Clase 03 lean construction

TEMA

LEAN CONSTRUCTION

EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓNINDUSTRIAL

1.-PRODUCCIÓNARTESANAL

Finales del siglo XIX

1.1 Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEÑO-OPERACIONES MANU-FACTURERAS-ENSAMBLE.1.2 Organización descentralizada ( partes y diseñosprovenían de peq. Talleres)1.3 Empleo de máquinas-herrp/perforar-esmerilar-otras oper1.4 Volumen de prod. Reducido(mil autos año, s/ diseño común)1.5 Costos de prod. Elevado.1.6 Nula invest.desarrollo e innovacióntecnológica.

2.-PRODUCCIÓNEN MASA

Comienzo siglo XXCreado por Henry Ford

2.1.-Mano de obra especializada, rea-liza una sola operación. Fuerza laboral no necesita capacitación.2.2.-Organización centrali-zada(fabri-car todo en unmismo lugar).2.3.-Herramientas producíanpartes intercambiables.2.4 Producto.-Pocas variacio-nes y modelos( poca flexibili-dad).2.5 No había control de cali-dad.

3.-PRODUCCIÓNLEAN

Japón ( 1950)

3.1 Equipos de trabajo multidiscciplinarios.3.2 Organización basada enprocesos y no en funciones.3.3 Máquinas y herramientasFlexibles y automatizadas.3.4 Productos estandarizados yvariados.3.5 Usa justo lo necesario paraProducir ( menos esfuerzo, menos espacio, menos inversiónen herramientas, , menos inventario, menos defectos.3.6 Control Total de la Calidad.

LEAN PRODUCTION

• Es la filosofía de producción manufacturera actualy tiene como objetivo fundamental mejorarcontinuamente el desempeño productivo.

• Desarrollado por la Toyota en la década del 50,basada en su política de Justo a Tiempo o ceroinventario.

• Producción en lotes pequeños.

• El control de la calidad total, (Edward Deming yJuran)

El LEAN PRODUCTION (Cont.)

• Ha servido de base para la elaboración de lasCadenas Críticas, Teoría de las Restricciones yMejoramiento Continuo, propuesto por el físicoisraelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros LaMeta, Teoría de las Restricciones, Las CadenasCríticas y No fue la Suerte (2da. Parte de LaMeta), que ha revolucionado la administración delos negocios y por extensión la construcción.

Características del sistema de ProducciónTOYOTA

• ESTRATEGIA COMERCIAL• Sistema Tradicional:

El precio se estima. Este sistema no motiva la reducciónde los costos de fabricación.

Sistema de Producción TOYOTA (SPT)

El precio es una variable dada por el mercado. Paralograr mayores beneficios se debe reducir los costos defabricación eliminando o reduciendo los costosimproductivos existentes en los procesos desarrollandomejoramiento continuo apoyada en la observación diariadel trabajo in-situ (Shingo 88)

Precio= Costo + Margen

Precio – Costo =Beneficio

LEAN CONSTRUCTION

• En la década del 90 en Finlandia, donde elIngeniero civil Lauri Koskela sistematizó losconceptos más avanzados de la administraciónmoderna (Benchmarking; Kaizen o Mejoramientocontinuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con laIngeniería de Métodos y Estudio del Trabajo parareformular los conceptos clásicos de programar ycontrol de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller deLEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia),teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988),Schonberger (1990) y Plassl (1991).

OBJETIVO DEL LEAN

CONSTRUCTION

• Las redes orientadas y cerradas siempre tienenactividades con holguras y el objetivo es convertirdichas actividades en críticas (holgura cero) peroteniendo en cuenta los flujos, los mismos quedeben ser reducidos al mínimo con elmejoramiento continuo de la disposición en planta(layout plant) que repercute en una mejora en la

producción y por ende en la Productividad.

ETAPAS DEL LEANCONSTRUCTION

• 1.-Es una herramienta de mejoramiento de laProductividad y calidad de las construcciones.

• 2.-Es un método manufacturero o de fabricacióncon políticas como el Justo a tiempo (entregasoportunas de los subcontratistas y proveedores).

• 3.-Es una filosofía de administración general

NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION

(KOSKELA)

ProducciónCompuesta

De Flujos y ConversionesPrincipios del mejoramiento

de flujos:1.-Reduce la variabilidad.

2.-Comprime los ciclos de trabajo3.-Simplificación (ley de Pareto)

1.-Justo a Tiempo (JAT)2.-Calidad Total (TQ)

3.-Tiempo basado en la competenciade cuadrillas

4.-Ingeniería concurrente

CONCEPTOS

PRINCIPIOS

METODOLOGÍAS

CARACTERÍSTICAS DEL LEANCONSTRUCTION

• 1.-Trabajo en equipo.• 2.-Comunicación permanente.• 3.-Eficiente uso de recursos.• 4.-Mejoramiento continuo (Kaizen).• 5.-Constructabilidad• 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de

Métodos como las cartas de balance.• 7.-Reducción de los trabajos no constributorios (tiempos muertos),

aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajoscontributarios.

• 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina depescado).

• 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.• 10.-Reducción de los costos de construcción.• 11.-Reducción de la duración de la obra.• 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo

y tiempo.

La Nuevas Filosofías: las corrientes

•Justo a tiempo (JAT)

•Reingeniería

•Calidad total (CT)

•Mejoramiento Continuo

•Competición basada en eltiempo

•Producción sin pérdidas

•Ingeniería concurrente

•Benchmarking

•Manufactura de clasemundial

Resultados en la IndustriaAutomovilística:

50% reducción de esfuerzo humano

50% reducción de espacio de plantas

50% reducción de inversión enherramientas

50% reducción en horas de ingenieríapara producir un nuevo producto

50 % de reducción en plazo dedesarrollo

La Producción como Generación de Valor

• El modelo de Shewhart (caja negra)

Proveedor Cliente

Requerimientos,expectativas

Valor a través deproductos y servicios

1

5

DISEÑODEL

PRODUCTO

ORDENDE

PEDIDO

PRODUCCION

FORMULACIONDE

REQUERIMIENTOS

PEDIDO YCOMPRA

USO DELPRODUCTO

COSTO

REQUERIMIENTOS

2

4

3

DISTRIBUIDOR CLIENTE

PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR

1. Captura derequerimientos

2. Propagación derequerimientos

3. Completitud derequerimientos

4. Capacidad desubsistemas deproducción

5. Medición de valor

La Nueva Filosofía de Producción

• Las actividades de producción son concebidas como flujosde materiales e información

• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener unamínima variabilidad y tiempo de ciclo

• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto asu eficiencia mediante la implementación de nuevastecnologías

• Los flujos son mejorados continuamente con respecto alas pérdidas y al valor, intentando eliminar o reduciraquellas actividades que no agregan valor.

PROGRAMACIÓNCLÁSICA

MATERIAPRIMA OINSUMOS

Mano deObra

Materiales Equipo yherramientas

PROCESO DECONVERSIÓN

PRODUCTO

Trabajo ensubproceso A otarea o activ.

CONVERSIÓN

Trabajo ensubproceso B otarea o activ.

Estructuras,acabados,etc

FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍADE PRODUCCIÓN LEAN

DESCRIPCIÓN

Produccióntradicional

Producción Lean

Conceptualización de laProducción

La producción consiste enconversiones (actividades otareas) y todas añaden valoral producto.

La producción consiste en conversionesy flujos. Sólo las primeras agreganvalor al producto.

Enfoque decontrol

Dirigido hacia el costo delas actividades (formadopor conjunto deoperaciones, funciones otareas).

Dirigido hacia el costo, tiempo y valorde los flujos ( ciclo de los procesos) yminimizar variabilidad.

Enfoque demejoramiento

Incremento de la eficienciapor medio de la adopciónde nueva tecnología.

Mejora continua respecto al desperdicioy valor y periódicamente respecto a laeficiencia a través de la implementaciónde nuevas tecnologías.

MÉTODO CLÁSICODE PROGRAMACIÓN

PROCESO DECONVERSIÓN A

PROCESO DECONVERSIÓN B

PROCESO DECONVERSIÓN E

PROCESO DECONVERSIÓN C

PROCESO DECONVERSIÓN F

PROCESO DECONVERSIÓN D

PROCESO DECONVERSIÓN G

PROCESO DECONVERSIÓN H

RUTACRÍTICA

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEANCONSTRUCTION

• En todo sistema de producción hay dosaspectos:

• 1.- Conversiones (Insumos o recursos:mano de obra, equipo, materiales utilizadosen ejecutar una tarea que se convierte enproducto)

• 2.- Flujos (inspección, transportes, esperas,etc).

• Se debe tener en cuenta la necesidad debalancear la mejora del flujo y la mejora enla conversión.

INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓNGENERAL DE PÉRDIDAS - CAUSAS DE PÉRDIDAS E

INSUMO PERDIDO

1.-CAUSAS DE PÉRDIDA1.1 Problemas de Planificación1.2 Problemas de control1.3 Problemas de Organización1.4 Problemas de Burocracia.1.5 Problemas de Capacitación1.6 P. de Motivación de la M.O.1.7 Problemas de Materiales.1.8 Problemas de Equipo1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.1.10 Problemas de Información1.11 Problemas de Diseño1.12 Problemas de Mercado1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto1.14 Prob. De la Naturaleza.

2.-CLASIFICACIÓNGENERAL

2.1Pérdidas por sobre-Producción.2.2 Pérdi. por Esperas2.3 P. por Transporte2.4 P. p/ Movimientos2.5 P. por Inventarios2.6 P. por Operaciones2.7 P. por Defectos2.8 P. por Tiempo2.9 P. por Personas2.10 P. por Papeleo

3.-INSUMO PERDIDO3.1 Pérdidas de M. de O.3.2 P. de Materiales3.3 P. de Tiempo3.4 P. de equipo3.5 P. Directas de dinero3.6 P. Calidad3.7 P. en Administración

Todo trabajo se divide en:

• 1.-Tiempo Productivo. Agrega valor al Producto como elProceso de conversión del material con el trabajo de manode obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión delcemento, arena y agua en mortero (proceso del materialpor el albañil (proceso de trabajo) y luego convertido enproducto (tarrajeo).

• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor alproducto pero contribuye a agregar valor (traslado demateriales a batea de albañil).

• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdidade tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidadesfisiológicas en plena Producción, etc).

NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓNLEAN

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN

Desecho

TRANSPORTEESPERAPROCESO BINSPECCIÓN

Desecho

El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIAPRIMA OINSUMOS

Manode Obra

Materiales

Equipo yherramientas

PROCESO DECONVERSIÓN

TRANSPORTE

ESPERAS

INSPECCIÓN

FLUJOS

PRODUCTO

Trabajo ensubproceso A otarea o activ.

Trabajo ensubproceso Bo tarea o activ.

Estructuras,acabados,etc

TRABAJOREHECHO

BASURA(WASTE)

SI

NO

RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK)

Visión Visión de Nueva FilosofíaClásica Calidad de Construcción

Costo Total delProceso

Costo de fallasen calidad

Costo deActividades queno danvalor(pérdidas)

Costo deactividades quedan valor

Incrementar laeficiencia de losprocesos

Reducir el costode las fallas encalidad eincrementar laeficiencia de losprocesos

Reducir/eliminaractividades que noagregan valor eincrementareficiencia de lasactividades que síagregan valor

FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN

FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

LOS 11 PRINCIPIOS DELLEAN CONSTRUCTION

REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN

VALOR AL PRODUCTO.

• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generanpérdidas.

• Causas:

• 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que una tareaes subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentesespecialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor seincrementa; inspección, movimiento y espera.

• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñadosordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad deactividades generadas que no añaden valor no es medido y portanto es imposible controlarlas.

• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en procesotiene que ser movido de una conversión a otra, aparecen losdefectos y ocurren accidentes.

REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN

VALOR AL PRODUCTO (Cont.)

• APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo elsistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar paramejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuarentrenamiento al personal para aplicar en obra el sistemamejorado y seguir mejorando el sistema en forma continuahasta obtener el óptimo.

• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a lamanguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrerohacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en

lugar de sostener solo la manguera.

INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO(SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓNSISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES

• El valor es generado a través de la satisfacción de losrequerimientos del cliente, no como un mérito inherente de laconversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Lassiguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierrocolumna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es elconcreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armadotarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y asatisfacción del cliente o usuario final).

• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del procesoidentificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cadaetapa del mismo.

• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias delos clientes finales, obtenido por investigación de mercado oevaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Talesinformaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para teneren cuenta en el Proyecto.

Reduccion de la variabilidad

• Los procesos productivos son variables. Haydiferencia en cualquier par de items a pesar deque sean el mismo producto y los recursosempleados para producirlos ( tiempo, materiaprima, mano de obra). Razones para reducir lavariabilidad:

• 1.-Desde el punto de vista del cliente unproducto uniforme es mejor.

• 2.-La variabilidad de la duración de laactividad incrementa el volumen de actividades(aumento del ciclo del proceso) que no agreganvalor.

Reduccion de la variabilidad (Cont.)

• APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y laincertidumbre son elevadas en función del carácter únicodel producto y de las condiciones locales que caracterizana una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado através de la variación de los procesos. Se debe estandarizarlas actividades implementando procedimientos estándarespara reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.

• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un soloproveedor o fabricante, para evitar diferencias detonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad delproveedor. La estandarización de los procesos, lo quefacilita la programación y el control de tareas, evitando lavariabilidad de recursos o insumos por tareas noestandarizadas.

REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.

El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidadporque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujoproductivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo(cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de materialpara recorrer el flujo)

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.

Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo delciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmulaanterior).Beneficios de la reducción del tiempo:1.-Entrega más rápida al cliente.2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futurademanda.3.-Disminución de interrupciones en la producción debido acambios de órdenes de trabajo.4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a lascuales hacerles seguimiento.

REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)

ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991,Stalk&Hout1990

1.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y porlo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).

2.-Reducción de los tamaños de lote.

3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias detransporte se minimicen.

4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.

Reducir la variabilidad.

5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.

6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.

7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.

APLICACIÓN

•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.

•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.

•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias,para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.

EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistemasanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izadopor grúa a su lugar de origen.

SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DELNÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES

Simplificar implica:

1.-Reducir el número de componentes de un producto.

2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.

La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades queno añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partespartes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontaldel trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cualespueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas (multifuncionales y equipos autónomos).

Enfoques prácticos de simplificación

1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.

2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios enel diseño o partes prefabricadas.

3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.

4.-Desacoplando eslabonamientos.

5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.

SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DELNÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES

(Continuación)APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.

-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizarmás de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar queforman una unidad monolítica de producción como columnas deconcreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocarfierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos nocontributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momentose da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuandoson elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puedetenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir unasola actividad propiciando la alta especialización).

EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías deinstalaciones sanitarias y eléctricas.

AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA(PRODUCTO TERMINADO)

• Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone aSimplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño deproductos modulares en conexión con un uso agresivo de otroprincipios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y latransparencia.

• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LAFLEXIBILIDAD

• 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamentela demanda.

• 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.• 3.-Personalizar el producto al final del proceso.• 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de lareducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Usode mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).

• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final deobra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.

INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS

• La falta de transparencia de los procesos incrementa lapropensión a errar, reduce la visibilidad de los erroresy disminuye la motivación para la mejora.

• OBJETIVO

• 1.-Hacer el proceso productivo transparente yobservable para facilitar el control y la mejora; es decirel flujo principal de las operaciones deben ser visiblesdesde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores delProyecto. Esto se pude lograr haciendo el procesodirectamente observable a través de mediosorganizacionales o físicos, mediciones y con lapublicación de información pertinente.

INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuación).

• ENFOQUES PRÁCTICOS

• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través deun apropiado layout o señalización.

• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso soloobservable a través de mediciones.

• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas detrabajo, herramientas, contenedores, materiales ysitemas de información.

• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquierpersona reconocer inmediatamente estándares ydesviaciones de ellos.

• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades deproducción (fábricas enfocadas).


• ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación)

• 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos paraeliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986)para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina enel trabajo, propiciando confianza entre los empleados pararealizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado dellugar de trabajo separando las cosas no necesarias ydeshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar paracada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su áreade trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener yconservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacerun hábito de mantener los procedimientos establecidos.

• Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y MantenimientoProductivo Total(MPT o TPM).


• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, talescomo cercos y divisiones o compartimientos. Utilizaciónde dispositivos visuales tales como carteles, señalizacionesluminosas, demarcación de áreas, etc.

• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros decomunicaciones. Señalización de los servicios que estánsiendo ejecutados.

FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL ENLOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

• Hay dos causas para un control de flujosegmentado:

• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en unaorganización jerárquica.

• 2.-El flujo cruza a través de una fronteraorganizacional. En ambos casos hay riesgo desuboptimización.

• REQUISITOS PARA ENFOCAR ELCONTRAL EN TODO EL PROCESO

• 1.-El Proceso completo debe ser medido.

• 2.-Debe haber una autoridad responsable paratodo el proceso.

FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL ENLOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

(Continuación)• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de

los involucrados en la producción, tratando deentender el proceso como conformante de un todo(la obra). Debe Involucrase a los proveedores.

• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puedereducirse significativamente, si hay un esfuerzoconjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducirparihuelas o pallets lo que reduce el costo decarga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempoo inventario cero.

INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA(KAIZEN) EN EL PROCESO.

• La M. C. Es el esfuerzo para reducir losdesperdicios e incrementar el valor delproducto a través de una actividad interna,ycreciente, repetitiva, que puede y debe serllevado a continuamente.

MEJORAMIENTOCONTINUOFEEDBACK(Retroalimentación)

Organizarsepara elMejoramiento

Comprender elproceso

Modernización(Innovacióntecnológica)

Medidas yControles

Mejoramientocontinuo

INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN ELPROCESO (Cont.)

• MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DELPROCESO.

• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.

• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminaciónde inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante loscuales se descubren los problemas y se estimulan sussoluciones.

• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida yrecompensada.

• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis dela mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otrosmejores.

• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: elmejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes decontrol y a los problemas del proceso. La meta es eliminar laraíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.

Diagrama de flujo para el modelo analíticode Mejoramiento de la Productividad

Colección de datos

Cálculo de los cambios de productividad total y elaboración de ar

chivos de datos.

Coeficiente de mejoramientode la productividad.

Investigación sobre la efectividadde las técnicas con coeficientes negativos.

Selección de las técnicas candidatas parael mejoramiento de la Productividad

Formulación de la Programación entera

Análisis de sensibilidadÚltima técnica de

instalaciónInstalación

APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyenen los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en losprocesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo delproceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenasprácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear unametodología de identificación de las causas más reales de los problemas eimplementación de acciones correctivas.

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DELCLIENTE

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estarformado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,etc.

MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA

MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN

LAS CONVERSIONES.

• 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impactodel mejoramiento del flujo.

• 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor esel provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora deconversión.

• En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempreolvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que elmejoramiento de la conversión.

• El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión esténíntimamente relacionados.

• -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lotanto menor inversión de equipamiento.

• -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevastecnologías de conversión.

• -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades máspequeñas, y así flujos más beneficiosos.

• -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antesque invertir en en nuevas tecnologías de conversión.

• Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencialantes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologíaspara el mejoramiento o rediseño del flujo.

MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTREMEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS

CONVERSIONES (Cont.).

• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia deProducción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar enambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiereliderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. Lamejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de laempresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a surealidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados mássatisfactorios.

• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiereeliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock.A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados deracionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacióntecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo através de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Unavez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejoracontinua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.

HACER BENCHMARKING .

• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permitedeterminar a partir de él otros niveles del terreno.

• Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en quese desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrolladopor la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini: “Benchmarking”)

• ETAPAS

• 1.-Selección del problema a estudiar..

• 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluandolas fortalezas y debilidades de los subprocesos.

• 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha decompararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria,descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prácticas.

• 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos.

• 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad através de la combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticasexternas.

HACER BENCHMARKING (Benchmark).

• Existen 4 tipos de Benchmarking:

• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; conProyecto similar de mejores indicadores (índice deProductividad, índice de rendimiento, etc).

• 2.-Competitivo (Externo)

• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,

Benchmarking

• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de laempresa debe ser resultado de sus puntos fuertes( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas( externas) en otras empresas o sectores y buscando lasOPORTUNIDADES externas, minimizando susDEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a loseñalado por Michael Porter).

Benchmarking

• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de laEmpresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresassimilares. Entender los principios de estas buenasprácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de laEmpresa.

• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos paranivelar y ejecutar losas de concreto (contrapiso cero).Introducción de sistema de formas con con estructurametálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas demapeo de riesgos en la obra.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

• 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde sedefinen las políticas y objetivos), táctico( donde seestablecen las herramientas de planificación a utilizar) yoperativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado auna obra utilizando técnicas como la Estructura deDescomposición del Trabajo)

• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política deInventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.Nace como una herramienta y luego se transforma en unmétodo de producción. Pudo implementarse cuando laToyota estableció una política de cooperación con susproveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esasempresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, eltamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de lafábrica y reducir los tiempos de preparación para losprocesos.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

• JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación.• El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que

no agregaban valor al producto y que se denominaron bajoel término común de pérdida. Aplicado a la construcciónsignifica que debemos tener los materiales e insumos paralas actividades que se desarrollan en justo en el momento enque se necesitan. Excepción para el caso de compra deascensor, que en muchos casos demora un año para sufabricación y puesta en obra, así como la fabricación devidrios templados, turbinas, generadores, etc, que sefabrican a pedido.

• 3.-Administración de la Calidad Total (Total qualityManagement) TQM. Aplicando las herramientas de laCalidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto deKaoru Ishikawa, diagramas de Pareto (Muchos triviales,pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallasimportantes del proceso. Los japoneses manifiestan que lasfallas no son del personal o equipo, sino del sistema yespecíficamente el proceso.

• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decirbenchmarking interno y externo.

• 5.-Ingeniería concurrente (Cocurrent engineering).Significa el concurso de equipo de profesionalesmultidisciplinarios para resolver problemas específicos dediseño y construcción.

• 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Processredesign( or reingineering). Es decir innovacióntecnológica en busca de la excelencia.

• 7.-Administración basado en el Valor( Value basedmanagement) . Se debe dar al producto( la obra) valoresagregados, que no signifiquen mayores costos.

• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total

productive maintenance (TPM)). Control y

mejoramiento continuo de la Productividad.

• 9.-Administración visual (Visual management).

• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)

Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas porpersonal de menor jerarquía.

• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.donde la Ingeniería, la procura (logística especializada) yla construcción se realizan simultáneamente, con loslógicos desfases.

• 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.

• 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas deinducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutosantes de empezar las tareas.

• 14.-Programación basada en los flujos y conversiones.empleando las redes operacionales o flujogramas y losmétodos heurísticos como el ritmo constante, método de lascadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo ométodo ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas notienen holgura.

• 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganadoo Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).

• 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento yexperiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones ymanejo de operaciones de construcción”.

CONSTRUCTABILIDAD

• El objetivo es construcción con eficiencia (optimización einnovación de los procesos, logrando una reducción deltiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(optimización e innovación del producto: la obra, lograndosatisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y laeficacia se denomina efectividad empresarial. La CII deAustralia, dio las siguientes pautas para una estrechacooperación entre clientes, proyectistas y constructores:

• 13.1 Integración con el Proyecto (Todas las especialidadesdeben coordinar y realizar planos integrados)

• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción delpersonal dirigente.

• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,experiencia probada.

• 13.4 Objetivos corporativos por encima de interesesparticulares o de grupo.

• 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.

CONSTRUCTABILIDAD

• 13.6 Análisis de factores externos (Amenazas yOportunidades).

• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado comoPlaneamiento Genérico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del últimoProgramador ( Last Planner).

• 13.8 Métodos constructivos adecuados.

• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño yejecución.

• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.

• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.

• 13.12 Retroalimentación ( feed-back) del proceso. Alguiendijo que la retroalimentación es el desayuno de losganadores.

CONSTRUCTABILIDAD

• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDADAPLICADA A LAS TAREAS DE OBRA

• 1.-Nombre y descripción de la actividad (formadopor una ó más tareas) o tarea a evaluar.

• 2.-Actividades anteriores (proveedores)• 3.-Actividades posteriores (clientes)• 4.-Documentos necesarios para su ejecución• 5.-Red operacional (Flujograma)• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.• Aplicamos esta secuencia para evaluar la

constructabilidad del encofrado para estructura deconcreto armado con sistema de losa plana:

EJEMPLO DECONSTRUCTABILIDAD

• 1.-Descripción.- Comprende las operacionesnecesarias para un ciclo de encofrados en el pisotípico de un edificio, desde el desencofrado en lospisos ya concretados hasta el montaje de loselementos de encofrado de columnas, vigas ylosas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(losa encasetonada) con encofrado de polipropilenopara los casetones, fijados a un tablero de madera,con puntales metálicos. Los encofrados de lascolumnas son metálicos y de las vigas son detriplay y puntales metálicos.

EJEMPLO DECONSTRUCTABILIDAD (Cont.)

• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:

• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero decolumnas.

• 3.-Actividades posteriores(clientes):

• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas ylosas.

• 4.-Documentos necesarios:

• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pasespara tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luzy tomacorrientes).

• Plano de estructura

• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo losplanos estén compatibilizados.

Desencofrado de columnas

Limpieza y mantenimiento deFormas

Transporte de encofrado columnas

Localización columnasAplicación de desmoldante

Colocación de paneles inferiores,Laterales y superiores.

Entrabado entre paneles

Verificación de alineamiento

Encofrado colocado

1

COLUMNAS

Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derechodos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivelles inferiores. Inferior.Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formaslamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado

Transp. De encof. Transporte de encofrado

Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.

Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-vigas. tálicos.

Colocación de tablero yColocación escuadras polipropileno.

Nivelación de encofrado.Colocación de sargentos entre es-cuadras.

Entrabado del conjunto viga-losa

Colocación de pases para tubos externo

Colocación de tubos embutidos en vigas y losas

Nivelación final de encofrados.

Encofrado terminado

VIGAS

1

LOSAS

12.-CONCLUSIONES• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas

constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividada través del Lean Construction, desarrollando previamenteun Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia oAdministración de Proyectos Empresariales en elPlaneamiento Táctico.

• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia deProyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar elPlaneamiento Operativo y de Contingencia, poniendoespecial énfasis en un empleo racional de los recursos yespecialmente el humano.

• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración delValor Ganado (EVMS) para controlar Proyectos. Estesistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorearlos avances o atrasos físicos ( Curva Programa vs Curva delValor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias opérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curvaReal).

Conclusiones (Continuación)

• 4.-Definitivamente el método holístico LEANCONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA,es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todaslas empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)como instrumento que refuerza los postulados delPMBOK, porque es una filosofía basada en una serie deherramientas que han sido probadas con éxito. El LEANCONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejoracontinua de procesos( tareas), evaluando y mejorando laconformación de cuadrillas; mejorando la disposición enplanta, con una optimización de los flujos( transporte,espera, almacenamiento, operación) que redunda en unamayor Producción de éstas que directamente aumentan laProductividad, lo que se traduce en mayores utilidades parala Empresa.

Conclusiones (Continuación)

• 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzarla dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca lainnovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente deesta nueva metodología.

• 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó ElPrimavera Project Planner Enterprise.

• 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulopermanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente ybuscando su identificación plena con su Empresa.

• 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir unaalta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos susestamentos( dirigentes y dirigidos).

CONCLUSIONES (Continuación)• 9.-Debo hacer un comentario referente a la

polémica suscitada entre los seguidores del LEANCONSTRUCTION y los seguidores de laGERENCIA DE PROYECTOS basada en elPMBOK( Cuerpo del Conocimiento de laGerencia de Proyectos del Project ManagementInstitute (PMI):

• 9.1 Ambas corrientes son complementarias porcuanto, fundamentalmente utilizan las mismasherramientas como:

• Benchmarking• Justo a Tiempo (JAT)• Outsourcing (Subcontratos)• Control Total de la Calidad• Mejoramiento continuo (KAIZEN)• Ingeniería concurrente

CONCLUSIONES (Continuación)9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado

en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otrasherramientas complementarias a la elaboración de redes ografos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEANCONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nuevafilosofía).

9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEANCONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar conmétodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura generapérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, porcuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerzacon la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada porEliyahu Goldratt que considera buffer o colchones deamortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentaciónpara las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticases definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener unanálisis apropiado de la minimización del costo y la optimizacióndel tiempo.

CONCLUSIONES (Continuación)

• 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producciónque minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximizalos tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributoriosutilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a lospostulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidaddentro de las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además delas tres nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G.de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).

• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente encombinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual lateoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.

• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganadopara el control económico y de tiempos simultáneamente, que aunado alaseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso dela Gerencia de Proyectos.

• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia deProyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias:

• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad quesignifique un compromiso de los involucrados( dueños, promotores,constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el éxito de unProyecto.

BIBLIOGRAFÍA• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A.

Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y

Productividad de su Empresa” McGrawHill. 1988.• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera

mayor ventaja competitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción

a la construcción”. CIFE Technical Report Nº 72. StanfordUniversitu. USA. 1992.

• 5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción”

Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993.• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”.

McGrawHill. 1990.• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,

Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de ObrasCiviles.2001. Perú.

• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control

de Obras”.• 10.-EN INTERNET:• http://www.pmi.org• http:/leanconstruction.org

La producción sin pérdidas aplicada a la construcción

La producción sin pérdidas está basada original-

mente en el sistema de fabricación de Toyota, diseña-

do para minimizar el despilfarro y agregar valor sistemá-

ticamente en el proceso de manufactura. A fines de los

años 80, un estudio de la industria automovilística mun-

dial realizado por el Massachussets Institute of Techno-

logy (Womack et al., 1990), demostró que la productivi-

dad de ciertas fábricas japonesas era un 50% superior

al de las fábricas norteamericanas; además, la canti-

dad de defectos por unidad en estas plantas era signifi-

cativamente menor que en las norteamericanas. Se

observó que las fábricas japonesas presentaban una

Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496 4545 a 52

Un nuevo enfoque en la gestión:la construcción sin pérdidas

Recibido: octubre/2008. Aprobado: diciembre/2008Se admiten comentarios a este artículo, que deberán ser remitidos a la Redacción de la ROP antes del 30 de abril de 2009.

Resumen: El artículo muestra una visión alternativa de la gestión en el sector de la construcción,introduciendo un enfoque novedoso de la administración que está tomando cada día más fuerza a nivelmundial: “lean construction” o construcción sin pérdidas. Esta nueva perspectiva, basada en conceptos degestión del sistema de producción Toyota, aborda las causas de muchos de los problemas que limitan laeficiencia en la construcción, centrándose en la reducción de las pérdidas a lo largo del flujo productivo.También se describe el modelo LPD (“lean project delivery”) como una perspectiva integral para toda lacadena de valor de la construcción que hoy día está revolucionando la forma de desarrollar proyectoscomplejos, rápidos y con alta incertidumbre en Estados Unidos y también en otros países pioneros en laimplementación de estas ideas. Se argumenta también su relación con el concepto de “partnering” y loscontratos de colaboración público-privada introducidos anteriormente en Europa. Se describen también losaspectos básicos de una de las herramientas más difundidas en la construcción sin pérdidas: el últimoplanificador. Se presentan los impactos alcanzados en la implementación de este sistema de gestiónobtenidos de decenas de proyectos que han sido estudiados en aplicaciones recientes. Finalmente, sediscute la escasa difusión y aplicación del “lean construction” en España.

Abstract: This article presents an alternative approach to management in the construction sector, by intro-ducing an innovative management focus that is increasingly gaining ground at an international level: that of“lean construction”. This new approach, based on management concepts of the Toyota production system,considers the causes of many of the problems that restrict construction efficiency, and focuses on the reduc-tion of losses throughout the productive flow. A description is also given of the LPD model (“lean project deliv-ery”) as an integral perspective for the entire value chain of construction that is now revolutionizing themeans of developing complex, rapid and highly uncertain projects in the United States and in other pioneer-ing countries in the introduction of these ideas. Reference is also made to the relation between these ideasand the concept of “partnering” and public-private collaboration earlier introduced in Europe. The articledescribes the basic aspects of one of the most widely used tools in lean construction: that of the last planner,and goes on to present the impact caused by the introduction of this management system and the resultsobtained in tens of projects where this has been applied. The paper concludes with a reference to the smalldegree of adoption and application of “lean construction” in Spain.

Luis Fernando Alarcón Cárdenas. Dr. Ingeniero Civil. Director. Centro de Excelencia en Gestión de Producción. Pontificia Universidad Católica de Chile. [email protected] Pellicer Armiñana. Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y PuertosProfesor Titular de Universidad. E.T.S.I. Caminos, Canales y Puertos. Universidad Politécnica de Valencia. [email protected]

Palabras Clave: Gestión; “Lean”; Pérdidas; Planificación; Producción

Keywords: Management; “Lean”; Planning; Production

Política de Obras Públicas

A new management focus: lean construction

tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y

polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de

automóviles en menos partes que en las norteamerica-

nas, lo que producía una menor especialización del

trabajo. Al mismo tiempo, la rotación era sustancial-

mente mayor en las plantas japonesas y gran parte de

las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferen-

cia de las fábricas occidentales donde se beneficiaba

el trabajo individual.

En general, la filosofía de gestión que inspira la pro-

ducción sin pérdidas desafía mucho de los paradigmas

vigentes en los sistemas de producción convenciona-

les. La Tabla 1 resume las diferencias fundamentales

entre la producción sin pérdidas y la producción con-

vencional.

Los principios básicos y las herramientas utilizadas

por el sistema de producción sin pérdidas han sido ex-

tensamente difundidos en la industria manufacturera,

sobre todo a raíz de la publicación del libro “Lean

thinking” (Womack y Jones, 1996). También se han

adaptado progresivamente para acomodarse a los

requerimientos de gestión en la industria de la cons-

trucción, lo que generalmente se denomina “lean

construction”. Koskela (1992) puso las bases de la apli-

cación de la producción sin pérdidas a la construc-

ción, analizando los sistemas productivos emergentes:

enfoque “just-in-time”, ingeniería concurrente, gestión

de la calidad total, reingeniería de procesos, así co-

mo las ideas aplicadas en el sistema de fabricación

de Toyota. Posteriormente, introdujo una visión inte-

gradora de la producción como flujo de información

o de materiales, con tres objetivos fundamentales

(Koskela, 2000): reducción de costes, ahorro de tiem-

po e incremento de valor para el cliente. En la Tabla 2

Luis Fernando Alarcón Cárdenas, Eugenio Pellicer Armiñana

46 Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496

PRODUCCIÓN CONVENCIONAL PRODUCCIÓN SIN PÉRDIDAS

Objeto Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa

Alcance Control Gestión, asesoramiento, control

Modo de aplicación Impuesta por la dirección Por convencimiento y participación

Metodología Detectar y corregir Prevenir

Responsabilidad Departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

Conceptualización La producción consiste de conversiones (actividades) La producción consiste de conversiones y flujos;de la producción todas las actividades añaden valor al producto hay actividades que agregan valor y actividades

que no agregan valor al producto

Control Coste de la actividades Dirigido hacia el coste, tiempo y valor de los flujos

Mejora Implementación de nuevas tecnología Reducción de las tareas de flujo, y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología

Tabla 1. La producción convencional y la producción sin pérdidas (Campero y Alarcón, 2008)

1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor2. Reducir la participación de actividades que no agregan valor (también denominadas “pérdidas”)

3. Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente

4. Reducir la variabilidad

5. Reducir el tiempo del ciclo

6. Simplificar procesos

7. Incrementar la flexibilidad de la producción

8. Incrementar la transparencia de los procesos

9. Enfocar el control al proceso completo

10. Introducir la mejora continua de los procesos

11. Mejorar continuamente el flujo

12. Referenciar los procesos con los de las organizaciones líderes (“benchmarking”)

Tabla 2. Principios básicos para el diseño, control y mejora de los ciclos de producción (Campero y Alarcón, 2008)

se detallan los doce principios básicos de la produc-

ción sin pérdidas que se establecen para el diseño,

control y mejora de los flujos de producción.

Por otra parte, el International Group for Lean Cons-

truction inició su andadura en 1997 (Alarcón), con con-

gresos anuales que han servido para difundir este nue-

vo enfoque entre la industria a nivel mundial. La progre-

siva implementación de estas ideas ha permitido que

muchas de sus prácticas vayan progresivamente mi-

grando aguas arriba y abajo en la cadena de valor, in-

troduciéndose en el diseño, contratación, ejecución

de la obra, suministro, subcontratación, etc., y modifi-

cando sustancialmente las relaciones entre los diversos

participantes. Recientemente la difusión del enfoque

de construcción sin pérdidas ha encontrado eco en los

grandes promotores, lo que augura una aceleración

en la difusión de estas prácticas en los próximos años;

organizaciones importantes como General Motors,

Procter & Gamble y British Airport Authority, entre otros

(The Voice, 2007), han dado testimonios de los éxitos al-

canzados en sus esfuerzos de implementación. De este

modo, se ha producido una evolución desde la mejora

del desempeño en la fase de construcción, hasta cu-

brir el conjunto de etapas y fases del ciclo de vida de

la infraestructura, dando origen a lo que se denomina

“lean project delivery” (LPD).

El modelo LPD (“Lean Project Delivery”)

La filosofía integral de la construcción sin pérdidas

se concreta en el modelo LPD (“lean project delivery”),

cuya misión es desarrollar el mejor camino posible para

diseñar y construir infraestructuras (Campero y Alarcón,

2008). El marco general del modelo viene definido por

la intersección entre los proyectos y los sistemas de pro-

ducción; suele designarse a este dominio como el de

los sistemas productivos basados en proyectos (o por

proyectos). En cualquier caso, el modelo LPD está pen-

sado para que se aplique a sistemas productivos tem-

porales, como los que tienen lugar habitualmente en el

sector de la construcción. Las características funda-

mentales del modelo LPD son (Lichtig, 2006):

• El proyecto se organiza y gestiona como un proceso

generador de valor.

• Los agentes que intervienen a posteriori se involu-

cran también en la planificación inicial y en el dise-

ño por medio de equipos multi-funcionales.

• El control del proyecto tiene una función ejecutiva,

en oposición a la clásica de detección a posteriori.

• La optimización de esfuerzos se centran en conse-

guir un flujo de trabajo fiable, en contraste con el in-

cremento de productividad.

• Las técnicas “pull” (de empuje) se utilizan para ma-

nejar el flujo de información y de materiales a través

de las redes de especialistas.

• Los resguardos de capacidad y de almacén se utili-

zan para absorber variaciones.

• Los ciclos de retroalimentación se incorporan en ca-

da nivel, de modo que puedan realizar ajustes rápi-

dos.

El modelo LPD está organizado en cinco fases (defi-

nición, diseño, suministro, ensamblaje y uso) que dan

cabida a once módulos o etapas: objetivos, criterios de

diseño, conceptos de diseño, diseño de procesos, dise-

ño de producto, ingeniería de detalle, fabricación y lo-

gística, instalación, puesta en marcha, explotación y

mantenimiento y final de vida útil. Al mismo tiempo, cu-

briendo todas las etapas y fases, se extienden el módu-

lo de control de producción y el módulo de estructura-

ción del trabajo. Además, el módulo de evaluación

post-ocupacional une el final de un ciclo con el si-

guiente generando un aprendizaje por retroalimenta-

ción. La descripción gráfica del modelo LPD se muestra

en la Figura 1.

El modelo LPD incluye conceptos de gestión que

han sido abordados parcialmente en iniciativas ante-

riores en el mundo de la gestión de proyectos, por

ejemplo, el concepto de “partnering” o colaboración

estratégica. Puede definirse “partnering” como dos o

más organizaciones que trabajan en conjunto para op-

Un nuevo enfoque de la gestión: la construcción sin pérdidas

Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496 47

Fig. 1. Modelo LPD(Ballard 2000b).

timizar la construcción de una infraestructura, incluyen-

do su puesta en uso y explotación integral en ocasio-

nes, o bien todo un conjunto de actuaciones que

abarquen diversos proyectos relacionados entre sí. El

concepto de “partnering” surge en Reino Unido a prin-

cipio de los noventa (Latham, 1994) con el fin de abor-

dar una modernización del sector de la construcción y

hacer frente, por otra parte, a las dificultades de finan-

ciación de infraestructuras por parte de las administra-

ciones públicas. Este concepto se ha plasmado en la

directiva europea de contratación pública 2004/18/EC

por medio de los contratos de colaboración público-

privada que amplían la definición de concesión, tanto

temporalmente (posibilidad de participar en la fase de

viabilidad) como transversalmente (abarcando tam-

bién escuelas, hospitales, etc.). Sin embargo, LPD inclu-

ye este enfoque dentro de un contexto más amplio y

global que busca crear las condiciones para que el de-

sarrollo del proyecto sea un proceso de creación de

valor y que incluye conceptos como la colaboración y

el desarrollo de confianza entre los actores (que tam-

bién están presentes en el “partnering”), u otros como

el aprendizaje y la mejora continua, la optimización

global del sistema y no de las partes, la obtención de

compromisos confiables, etc. Esto incluye la participa-

ción de todos los actores desde las fases más tempra-

na del proyecto en un proceso de diseño colaborativo

con metas de coste y plazo fijadas en conjunto y con

esquemas contractuales novedosos que regulan las re-

laciones entre las partes y permiten que tanto riesgos y

recompensas sean compartidos por todos los actores

del proyecto.

El Sistema del Último Planificador

La implementación del Sistema del Último Planifica-

dor (SUP) es una de las prácticas más divulgadas que

ilustran la introducción de “lean construction” en la fa-

se de ejecución, principalmente en empresas construc-

toras. Este sistema fue desarrollado en Estados Unidos

por miembros del Lean Construction Institute (Ballard,

1994 y 2000a) y ha tenido una amplia difusión a nivel

mundial. El SUP no es una metodología que reemplace

o compita con los métodos de redes y camino crítico,

si no que los complementa y enriquece. Mientras los

métodos de redes manejan el camino crítico, el SUP se

preocupa de manejar la variabilidad; mientras los mé-

todos de redes manejan fechas, el SUP maneja flujos

de trabajo. La planificación de los métodos de redes

generalmente se usa para gestionar contratos mientras

el SUP se preocupa de gestionar interdependencias.

Este sistema pretende incrementar la fiabilidad de

la planificación y, por tanto, incrementar el desempe-

ño. Para ello, el sistema provee herramientas de planifi-

cación y control efectivas aún en proyectos complejos,

inciertos y rápidos. En este tipo de proyectos a menudo

se argumenta que es “imposible” o una “pérdida de



UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO LPD

Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja nume-

rosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento,

California. En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción que

contemplaba alrededor de 7 billones de dólares de inversión en construc-

ción, a finalizar en 2012. Para poder llevar a cabo este ambicioso objetivo

se desarrolló una estrategia LPD que abordaba en forma coherente las di-

versas fases de cada proyecto: la producción, la organización y los con-

tratos. Su estrategia puede resumirse en lo que denominan las “cinco

grandes ideas” que forman parte de una declaración de principios firma-

da por los miembros de su equipo de desarrollo de proyectos y por la co-

munidad de contratistas y proyectistas que les provee con sus servicios. A

continuación se describen estas cinco ideas:

1. Colaborar, realmente colaborar, durante el diseño, la planificación y la

ejecución del proyecto: Esto requiere la participación de los diversos

participantes en las diversas etapas del proyecto.

2. Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto: Se

desarrollan las relaciones y la confianza mutua que permita compartir

errores y oportunidades de aprendizaje.

3. Considerar los proyectos como cadenas de compromisos: El trabajo de

gestión es la articulación permanente de cadenas de compromisos;

los líderes deben dar coherencia a las mismas para enfrentar un porve-

nir incierto, creando el futuro conjuntamente con los participantes del

proyecto.

4. Optimizar el proyecto, no las partes: Los proyectos pueden descontro-

larse cuando cada gestor ejerce una presión por reducción de tiem-

pos y costes en cada tarea; por ejemplo, presionar por una alta pro-

ductividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeño local pero

puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando la coordi-

nación, incrementando los accidentes y otros aspectos que a menudo

no son considerados.

5. Acoplar firmemente acción con aprendizaje: La mejora continua de

costes, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los

actores del proyecto aprenden de sus acciones; el trabajo puede rea-

lizarse de forma que cada actor recibe retroalimentación inmediata

de sus acciones respecto a lo bien que cumple con los propósitos y sa-

tisface los requerimientos de su trabajo.

tiempo” planificar con los sistemas tradicionales debido

a la gran incertidumbre que presentan y a la rapidez

con que cambian las condiciones que los rodean. El

SUP está especialmente diseñado para mejorar el con-

trol de la incertidumbre en los proyectos, aumentando

la confiabilidad de los planes. Este incremento de la

confiabilidad se realiza llevando a cabo acciones en

diferentes niveles del sistema de planificación.

En la planificación semanal se debe comprometer

sólo el trabajo que sabemos que puede realizarse co-

mo una forma de “proteger” a las unidades producti-

vas de la incertidumbre y de la variabilidad. Esto au-

menta la fiabilidad del plan incrementando el rendi-

miento, no sólo de la unidad de producción que ejecu-

ta el plan semanal, sino también de las que ejecutan

trabajos posteriores. Los planes de trabajo semanal son

efectivos cuando las asignaciones cumplen cinco cri-

terios de calidad: adecuada definición, consistencia o

legitimidad, secuencia adecuada, tamaño óptimo y

retroalimentación o aprendizaje. Estos criterios, se apli-

can para seleccionar, secuenciar y dimensionar el tra-

bajo que se incluirá en el plan de trabajo semanal.

El SUP necesita medir el desempeño de cada plan

de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medi-

ción, que es el primer paso para aprender de los erro-

res e implementar mejoras, se realiza a través del por-

centaje de asignaciones completadas; este porcenta-

je es el número de realizaciones divididas por el número

de asignaciones para una semana dada. El porcentaje

de asignaciones completadas evalúa hasta dónde el

sistema del último planificador es capaz de anticiparse

al trabajo que se hará en la semana siguiente. Es decir,

compara lo que se hará según el plan de trabajo se-

manal con lo que realmente se hizo, reflejando así la

fiabilidad del sistema de planificación.

El buen funcionamiento de un sistema de planifica-

ción y control de producción como el descrito depen-

de no sólo del sistema en sí, si no del logro de compro-

misos confiables con la planificación. Este aspecto hu-

mano de la planificación es probablemente el respon-

sable por más del 50% de las mejoras que puedan ob-

tenerse por el uso de este sistema. Los involucrados en

el proceso de planificación adquieren la obligación de

cumplir con las actividades y acciones que les han sido

asignadas. Estas obligaciones o compromisos están vin-

culadas a la realización de actividades dentro del nivel

más bajo de la planificación, esto es, en la planifica-

ción a corto plazo u operativa.

El impacto de la planificación

en el desempeño de los proyectos

El SUP ha sido aplicado con éxito en múltiples pro-

yectos en numerosos países. En una investigación reali-

zada por el Centro de Excelencia en Gestión de Pro-

ducción de la Universidad Católica de Chile se observó

el impacto de la implementación del SUP en numero-

sos proyectos de ingeniería y construcción en un perío-

do de tres años (Figura 2). Antes de su implementación,

en la mayoría de los proyectos el cumplimiento de la

planificación mostraba un comportamiento errático y



Fig. 2. Evolucióndel porcentajede actividadescompletadas(PAC) por mes yaños endiferentesproyectoschilenos (Alarcónet al., 2008).



un bajo cumplimiento promedio de la planificación se-

manal, incluso inferior al 50% en algunos casos. Al intro-

ducir algunos aspectos muy básicos del SUP, como la

realización de reuniones semanales, el control del por-

centaje de asignaciones completadas y el seguimiento

de la productividad de las actividades, se registraron

evoluciones positivas del porcentaje de actividades

completadas. Además, incluso en las mediciones más

tardías el grado de implementación observado era to-

davía limitado lo que permitía aseverar que el poten-

cial de mejora era todavía mucho mayor.

Las mejoras observadas en la certidumbre de la

planificación fueron acompañadas por mejoras nota-

bles de productividad en los proyectos, como muestra

la Figura 3 que resume los progresos reportados por 8

empresas que participaron en las implementaciones.

Estos resultados fueron mejoras medidas en diversos in-

dicadores de desempeño entre los que destacaban in-

crementos de productividad de mano de obra cerca-

nos al 50% en los casos más notables.

En muchos proyectos era difícil medir con precisión

el impacto por medio de indicadores específicos, por

lo que la evaluación del impacto de la implementa-

ción involucró también aspectos cualitativos. Al ser

consultados por su percepción de los impactos, los ges-

tores de proyectos mencionaron numerosos impactos

positivos que se describen a continuación:

• Mejora en la gestión y control del proyecto; los ges-

tores aprecian el orden y la sistematización del pro-

ceso de administración del proyecto que les pro-

porciona una sensación de mejor control del pro-

yecto.

• Mayor implicación de los mandos medios gracias a

un papel más activo en la gestión del proyecto y su

mayor compromiso con la planificación.

• Disminución de pedidos urgentes e imprevistos, que

en la mayoría de los proyectos representa inicial-

mente porcentajes muy altos del total de los pedi-

dos; la disminución de estos pedidos por si sola pue-

de significar una importante reducción en los costes

de los proyectos.

• Percepción, por parte de los administradores, de

una mayor productividad de los procesos aunque

en algunos casos ésta no pueda ser medida direc-

tamente.

• Menores plazos de ejecución de las obras.

En una evaluación más global, ejecutivos de las

empresas participantes atribuyen al SUP el agregar ma-

yor certidumbre global al cumplimiento de compromi-

sos de la organización.

Los conceptos de gestión de proyectos vinculados

al SUP presentan un enorme potencial para el incre-

mento del desempeño en los proyectos. Las experien-

cias recientes de implementación demuestran que es-

te sistema es un verdadero motor de la mejora conti-

nua de las organizaciones ya que proporciona los ele-

mentos y herramientas adecuadas para crear una

mentalidad de mejora en los proyectos y lograr que és-

ta ocurra de forma natural. Los progresos obtenidos en

proyectos individuales son notables, sin embargo, el

verdadero valor se logra cuando las empresas logran

implementar y consolidar estas nuevas prácticas a nivel

de toda su organización, creando así una cultura de

mejora continua.

Aplicación de la construcción sin pérdidas en España

La filosofía de la construcción sin pérdidas es prác-

ticamente desconocida en España, tal y como puede

apreciarse consultando las comunicaciones a los con-

gresos internacionales que organizan el Lean Cons-

truction Institute (www.leanconstruction.org) y el Inter-

national Group for Lean Construction (www.iglc.net).

Únicamente merece la pena destacar la aportación

de Carlos Bosch (2003) donde analiza la aplicación

de la filosofía y técnicas “lean” a la empresa Draga-

dos. Su trabajo examina diferentes áreas donde la

empresa adapta la construcción sin pérdidas como

modo de producción sistemático: la tecnificación de

Fig. 3.Mejora deldesempeño endiversas empresaschilenas (Alarcónet al., 2008).



los puestos de trabajo en obra, la participación desde

abajo, la planificación desde el programa maestro al

programa diario, el trabajo en equipo, la mejora in-

centivada mediante equipos multidisciplinares, el re-

conocimiento de la gerencia y la responsabilidad

compartida del flujo informativo en toda la cadena

de mando. El autor demuestra su aplicación práctica

en la empresa mediante un caso real de gran éxito: la

fabricación, transporte y colocación del nuevo dique

del puerto de Mónaco.

A pesar de esta falta aparente de interés por los

nuevos enfoques, la construcción española ocupa uno

de los primeros lugares en la industria desde el punto

de vista internacional: la facturación de las empresas

constructoras españolas en la Unión Europea ronda el

15% de la UE-15 (Seopan, 2007), al tiempo que cuatro

empresas españolas figuran entre las cinco líderes mun-

diales en concesiones de infraestructuras (Ugalde,

2007). Tal vez esta elevada tasa de éxito en los merca-

dos internacionales conduce a las empresas españolas

a pensar que no es necesario adaptar otros enfoques

de gestión alternativos.

También es posible que las empresas sí que estén

poniendo en práctica (aunque sea parcialmente) al-

gunas de las recomendaciones y técnicas de la cons-

trucción sin pérdidas, tal y como demostró Bosch (2003)

en Dragados, pero no las hacen públicas, bien por la

falta de tiempo o bien por no darle pistas a la compe-

tencia. En el primer caso, nos encontramos con el clási-

co problema que aparece en todas las empresas del

sector: el día a día impide una reflexión adecuada so-

bre el pasado (lecciones aprendidas) y sobre el futuro

(planificación e innovación). En el segundo, existe un

temor a la divulgación de las buenas prácticas empre-

sariales al pensar que serán imitadas por la competen-

cia (lo que habitualmente se denomina “benchmar-

king”); normalmente, la publicidad positiva que supone

la comunicación del buen hacer empresarial supera el

riesgo de “copia”, teniendo en cuenta que las noticias

o los artículos no son suficientemente explícitos para

que puedan servir de modelo.

Desde nuestro punto de vista, para las grandes em-

presas constructoras la adaptación de los sistemas de

planificación de las obras al enfoque “lean” no supon-

dría un esfuerzo excesivo, dado que la mayoría de ellas

ya disponen de sistemas de planificación internos. El

ejemplo de Dragados (Bosch, 2003) podría servir como

guía. La implementación del último planificador supon-

dría una mayor sistematización de las operaciones a

todos los niveles, así como la implicación de toda la

cadena de mando (desde el capataz hasta el director

de departamento) en la planificación continua de las

actividades productivas de la empresa.

El futuro, además, presenta la oportunidad de pro-

fundizar en el uso y aplicación de los contratos de cola-

boración público-privada (provenientes del concepto

de “partnering”) y, de su mano, sería interesante la im-

plementación del modelo LPD basado en la filosofía

“lean”. No obstante, no conviene olvidar que la cons-

trucción sin pérdidas está más enfocada hacia los siste-

mas y su fiabilidad, mientras que el “partnering” está

basado en la comunicación y en la confianza; ambos

se enlazan mediante la relación fiabilidad-confianza,

en realidad dos caras de la misma moneda. u

Referencias:

–1. Alarcón, L.F. (editor) (1997) “Lean construc-tion”. Balkema, Rotterdam.–2. Alarcón, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calde-rón, R. (2008) “Assessing the impacts of imple-menting lean construction”. Revista Ingenieríade Construcción, 23(1), 26-33.–3. Ballard, H.G. (1994) “The last planner”. Nort-hern California Construction Institute, SpringConference, Monterey, disponible enhttp://www.leanconstruction.org (acceso29/09/2008).–4. Ballard, H.G. (2000a) “The last planner sys-tem of production control”. Tesis Doctoral. Uni-versity of Birmingham, Birmingham.–5. Ballard, H.G. (2000b) “Lean project deliverysystem”. Lean Construction Institute, California.

–6. Bosch, C. (2003) “Lean construction expe-rience in Dragados”. 5th Annual Lean Construc-tion Congress, disponible en http://www.lean-construction.org (acceso 2/08/2008).–7. Campero, M.; Alarcon, L.F. (2008) “Adminis-tración de proyectos civiles” (3ª edición). Edi-ciones Universidad Católica de Chile, Santia-go.–8. Koskela, L. (1992) “Application of the newproduction philosophy to construction”. Techni-cal Report #72. Center for Integrated FacilityEngineering, Stanford University. Stanford.–9. Koskela, L. (2000) “An exploration towards aproduction theory and its application to cons-truction”. Tesis Doctoral. Technical ResearchCentre of Finland, Espoo.–10. Latham, M. (1994) “Constructing the te-am”. HMSO, Londres.

–11. Lichtig, W.A. (2006) “The integrated agree-ment for lean project delivery”. The ConstructionLawyer, 26(3), disponible en http://www.mhalaw.com/mha/newsroom/arti-cles.htm (acceso 29/09/2008).–12. Seopan (2007) “Informe anual 2006”. Seo-pan, Madrid.–13. The Voice (2007) “It’s time for change. Leanproject delivery: eliminating construction waste”.The Voice, Summer, pp. 14-18.–14. Ugalde, R. (2007) “Los españoles coronan elranking mundial de las infraestructuras”. El Eco-nomista, 30 de Octubre, p. 9.–15. Womack, J.; Jones, D. (1996) “Lean thinking:banish waste and create wealth in your corpora-tion”. Simon & Schuster, Nueva York.–16. Womack, J.; Jones, D.; Roos, D. (1990) “Themachine that changed the world”. Harper Pe-rennial, Nueva York.

26 Leadership/Marzo 2010

Gestión del Conocimiento

Hace una década, cuando descubrí la Gestión del Conocimiento (GC), mi perspectiva de cómo se podría aprovechar, era casi nula. Como muchos, pensaba que con la información

que tenía al alcance, mi conocimiento, experiencia, intuición y la interacción con el entorno inmediato, podría bastar para administrar con solvencia. Hoy, después de haber desarrollado un mayor acercamiento a este “descubrimiento”, tengo la certeza que ahora, en plena era de la Sociedad del Conocimiento, la GC puede constituirse en el elixir vital de todo gestor moderno.

Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores decisiones, solucionar problemas de una manera más eficiente, así como almacenar, transmitir y evolucionar al saber en la organización, como un activo perdurable.

Se trata de un proceso dinámico y relacional, que conlleva la captación, estructuración, análisis y transmisión de contenidos, que evolucionan desde su etapa básica (Datos), para luego convertirse en Información, hasta llegar a su clímax de desarrollo y así, generar Conocimiento.

En la figura 1, se presentan las transiciones de los Contenidos al interior de una organización: Los Datos (colores primarios desordenados), son unidades de contenido sin una estructura definida, poco inteligibles y tienen una utilidad limitada. Cuando son ordenados y

Gestionando con conocimiento:

La inteligencia al servicio de las organizaciones

asociados a un concepto unificador, adquieren una lógica común y producen Información (líneas discontinuas de colores primarios). La información, cuando es mezclada y analizada en función a una metodología específica, sumando además nuevos componentes, basados en la experiencia y lo que determinada situación confiere, da como resultado el Conocimiento (colores secundarios de líneas continuas).

Conocimiento: la cúspide de la inteligencia de los contenidos

Un concepto que se acerca bastante al uso que podemos darle a estos contenidos evolucionados, es el presentado por Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola del IESE: “Conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada” (1).

¿Cómo es el conocimiento ideal? El que nos es útil para decidir bien ¿Qué características debería de tener? Ser escueto y enfocado en lo que necesitamos ¿En qué momento nos debería ser entregado? En el momento que lo necesitamos.

Como decía William Shakespeare, “Brevedad es el alma de la agudeza”. Si consideramos que es la simplicidad, pertinencia y enfoque de un contenido, lo que le otorga

Edgar Cateriano CastelloGerente de Desarrollo de Negocios, en Cam (filial Perú). Catedrático de la Escuela de Post Grado de la Universidad de Lima.

“Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores decisiones, solucionar problemas de una manera más eficiente”.

Figura 1

Fuente: Edgar Cateriano

Tipos de contenidos y su evolución

Información ConocimientoDatos

(Parte I)

27Revista de negocios de circulación internacional

valor, entonces, podremos saber de qué manera podemos obtener lo que necesitamos.

Las 3 principales variables que determinan el estado en que los contenidos llegan a nosotros, son: El Volumen del Contenido, se refiere a la cantidad de contenidos que se pongan a disposición; dependen de las fuentes con las que se cuente y el análisis realizado en el proceso. La Inteligencia del Contenido, se refiere a la calidad analítica a la que han sido sometidos los contenidos; y La Velocidad del Proceso, relacionado con el tiempo que demoran los contenidos en ser transformados. Estas dos últimas variables, dependen de los recursos humanos e informáticos que intervengan en el proceso.

Como se muestra en la Figura 2, son sinónimo de Datos evolucionados y convertidos en Conocimiento, los contenidos con un elevado Nivel de Inteligencia y un bajo Volumen (cubo verde). Paralelamente, si el Nivel de Inteligencia es menor, el Volumen tiende a ser mayor, pero a la vez, de entrega más rápida, pues ha recibido menos procesamiento (cubo rojo).

Ojala siempre tuviésemos cubos verdes a la mano. Sin embargo, queda aun por evaluar el comportamiento de una variable que es crucial para el desarrollo de los negocios: La Velocidad del Proceso analítico de los contenidos.

Si bien en el caso del cubo verde, las condiciones son mejores a las del cubo rojo, aun quedan brechas por superar, el tiempo y una mayor inteligencia de los contenidos (hacia donde apuntan las flechas).¿Cómo podemos hacer que el proceso no sólo sea más

inteligente, sino también más veloz? ¿Será posible sistematizar la evolución de los contenidos para tenerlos siempre, convertidos en conocimiento y con la rapidez necesaria? ¿Cuánto tiempo puede tomarnos el convertir a los “oceánicos” datos, en sinópticas “gotas” de refinado conocimiento?

Inteligencia artificial: enchufemos las neuronas

Como me comentó el Dr. Juan Lazo, peruano investigador del Laboratorio de Inteligencia Computacional de la PUC de Rio de Janeiro en Brasil, “la capacidad promedio del ser humano para evaluar variables de información, no le permite superar la valla de 7 por vez. Con los métodos aplicados a la tecnología computacional, esto se incrementa enormemente”.

Efectivamente, existen tecnologías y metodologías a nuestra disposición, que en función a su capacidad, pueden clasificarse en dos categorías: Procesamiento Básico y Procesamiento Avanzado.

En la categoría de Procesamiento Básico (ver Figura 3), señalamos a las que llevan a los contenidos hasta el nivel de Información, son sistemas que responden a preguntas preestablecidas por los gerentes: reportes periódicos e informes especiales de ventas, producción, stock, etc., así como la aplicación de modelos para el análisis de sensibilidad, probabilística, de optimización, etc. Sistemas como estos, son usados desde hace mucho tiempo por diversas empresas, entre ellas: Parsons Brinckerhoff, para el diseño de sus proyectos de ingeniería; PepsiCo y Sedgwick James, para el manejo de riesgos en el negocio de los seguros; Levi Strauss, para análisis de distribución geográfica, etc.

En la categoría del Procesamiento Avanzado, los procesos analíticos ingresan a otra dimensión, aquí, el desarrollo de las funcionalidades computacionales es similar al de la mente humana, con cualidades como razonar, así como aprender y solucionar

problemas. Es el ámbito de la inteligencia artificial. (2)

Según Patrick Winston del MIT (3), “Diseñada para apalancar las capacidades de los seres humanos en lugar de reemplazarlos, la tecnología de AI (Inteligencia artificial) hace posible una extraordinaria gama de aplicaciones que forjan nuevas conexiones entre las personas, computadoras, el conocimiento y el mundo físico”.

¿Dónde está la inteligencia artificial? Pues más cerca de

Figura 2


28 Leadership/Marzo 2010

lo que nos imaginamos. Cuando usamos Microsoft Office por ejemplo, y nos proporciona sugerencias sobre cómo usarlo de manera más eficiente, estamos beneficiándonos de los Agentes Inteligentes. A su vez, cuando buscamos en Internet, se nos ofrecen diversas alternativas, incluyendo a productos asociados a nuestros intereses, en ese caso se usa la Lógica Difusa.

El Dr. Lazo, quien tiene un doctorado en Ingeniería Eléctrica de Métodos de Apoyo a la Decisión con Inteligencia Computacional, viene desarrollando proyectos de diversa índole en Sudamérica, para Petrobrás, la distribuidora de energía Light de Rio y el Gobierno Regional de Arequipa (Perú), etc., en temas tan disímiles, como: el análisis económico de proyectos de exploración y producción de petróleo bajo incertidumbre; la detección eficiente de hurtadores de energía; el desarrollo de un sistema integrado de soporte a la decisión para generación de energía; la determinación del valor de las variables ambientales afectadas por proyectos industriales; entre otros. Profundizando en el proyecto para la distribuidora de energía Light (2006), el objetivo era incrementar la detección de potenciales hurtadores mediante la data histórica. Hasta ese momento, con los sistemas convencionales usados por la empresa, de cada 100 posibles hurtadores seleccionados para inspección, sólo 25 resultaban ser tales. A través de la utilización de Redes Neuronales (inspiradas en el funcionamiento del cerebro) para detectar los posibles hurtadores a ser inspeccionados, los aciertos se incrementaron del 25% al 75% (4). Según informaciones de Light, cada punto porcentual les representa un ahorro aproximado de USD 1 millón al año. (5)

Otro caso emblemático fue el diseño de un motor de reacción más eficiente pare el Boeing 777 realizado por General Electric. El reto era desarrollar aspas de hélices más eficientes. El equipo de GE estimó que le tomaría miles de millones de años y supercomputadores incluidos, analizar las combinaciones de costos y desempeño involucradas. A través del uso de un Sistema Experto/Algoritmos Genéticos híbrido, llamado Engeneous, la solución óptima se logró en menos de una semana. (6)

En la Figura 2 se aprecia lo que ha sucedido con los contenidos mediante el uso de la inteligencia artificial como en el caso del Boeing 777. La estrella de color naranja, representa el Conocimiento que ha mejorado en su Nivel de Inteligencia y con mucha mayor Velocidad del Proceso.

¿Cómo conseguir que estas estrellas llenen el firmamento de nuestras empresas? En la Parte 2 del presente artículo, veremos de qué manera nos podemos organizar para lograrlo.

Notas:(1) Muñoz Seca, B.; Riverola, J. “Gestión del Conocimiento”, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, España (1997).(2) Según James A. O´Brien en el libro “Sistema de Información Gerencial” (2003), la inteligencia artificial se divide en: Aplicaciones de la Ciencia Cognoscitiva, Aplicaciones de la Robótica y Aplicaciones de las Interfaces Naturales.(3) Winston, Patrick. “Rethinking Artificial Intelligence”. Program Announcement, Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos (1997).(4) (SBIC2007) Figueiredo, K ; Lazo, Juan Lazo ; Vellasco, Marley Maria B. R. ; Pacheco, M. A. ; Campos, Luciana. Identificação de Irregularidades No Consumo de Energia Elétrica EM Baixa Tensão. In: Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (SBIC), 2007, Florianópolis. Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (2007).(5) (ISDA2007) Karla Figueiredo, Juan G. Lazo Lazo, Marley Maria B. R. Vellasco, Marco Aurélio C. Pacheco, Luciana C. D. Campos, Carlos R. Hall Barbosa. Identification of Irregularities in Low Tension Energy Consumption. 7th International Conference on Intelligent Systems Design and Applications, October 22-24, Rio de Janeiro, Brazil (2007).

(6) Begley Sharon, “Software Au Naturel”. Newsweek, Estados Unidos, 8 de Mayo de 1995.

Categoría Modelos Software Ejemplos de aplicaciones

Procesamiento Básico

MIS (Management Information System), Geographic Information Systems (GIS), Executive Information System (EIS), entre otros.

Excel, SPSS, Access entre otros.

Finanzas: Análisis de información financiera a tiempo real.Ventas: Análisis de expectativas de ventas en función a inversión publicitaria.Riesgos: Evaluación de desastres climatológicos para las decisiones de seguros por zona geográfica.Marketing: Pronósticos sobre participación de mercado.

Procesamiento Avanzado

Sistemas Expertos, Sistemas de Aprendizaje, Lógica Difusa, Algoritmos Genéticos, Redes Neuronales, Agentes Inteligentes, entre otros.

WEKA, Matlab, S-Cielab, Octave, Evolver 4.0, GENOCOP, @RISK, entre otros.

Marketing: En función al análisis de marketing mix.Operaciones: En función a su eficiencia.Comercial: Evaluación de créditos.Logística: Selección de existencias en función a su desempeño.Comunicación: Para la definición de estrategias publicitarias.RRHH: Proyecta los requerimientos futuros.Producción: Diseño de prototipos eficientes.


Figura 3


16 Leadership/Junio 2010


Gestionando con Conocimiento (GC):La inteligencia

al servicio de las organizaciones

Edgar Cateriano CastelloGerente de Desarrollo de Negocios de Cam filial Perú (Grupo Endesa) y Conferencista Internacional.

(Parte II)

En la Parte 1 terminamos preguntándonos, cómo podemos tener siempre Contenidos (Datos, Informaciones y Conocimientos) más inteligentes, sintetizados y a la mayor velocidad.

La respuesta: ubicando al conocimiento, como el eje de todo.

¿Será algo para lo cuál estamos preparados todos? ¿Qué condiciones debería tener un directivo para aprovechar dicha lógica de gestión?

Por una verdadera “Open Mind”

El primer hito para que se desarrolle la GC en una organización, es que la comprendan sus directivos. Para ello, lo inicial podría ser que recuerden lo que Sócrates dijo al ver que muchos intelectuales griegos creían saber más de lo que sabían. Cuando el Oráculo de Delfos lo calificó a él, como el más sabio, consciente de sus limitaciones y queriendo dar una lección, comentó: “Yo solo sé que no sé nada”.

¿Cuántos directivos creen saber más de lo que saben y hacen oídos sordos a los puntos de vista de sus colaboradores? ¿Cuántos de estos colaboradores guardan sus valiosos conocimientos, temiendo ser juzgados por la “beligerancia” de su conocer?

La historia demuestra el efecto que genera la infravaloración del conocimiento de “los otros”, por quienes tienen el poder de tomar las decisiones. Como el caso de la explosión del Challenger en 1986, cuando los directores de la NASA evaluaron inadecuadamente el peligro de lanzar la misión e ignoraron las tímidas advertencias de sus ingenieros.

Que los directivos no administren adecuadamente los Contenidos de su organización, los inhibe a aprovechar los beneficios de la GC, tales como: mejores decisiones, colaboradores más motivados, incremento de productividad, etc. Beneficios que conozco por mi experiencia y un análisis que realicé sobre la GC en

América Latina y España, en el que conté con la gentil opinión de expertos, y con los resultados de una encuesta realizada a especialistas en GC y profesionales (ver: www.innovivir.com).

En la encuesta, para quienes han participado en un programa de GC (101 de los encuestados), el principal motivo que puede generar su fracaso es: La falta de entendimiento claro por parte de la alta dirección, de las posibilidades e implicancias de su desarrollo.

“Ese es el gran reto de quienes lideramos la GC: colocar el conocimiento en el centro de los procesos”, me comentó al respecto el español Manuel Gutiérrez, Knowledge Management Senior Manager de PriceWaterhouseCoopers.

Efectivamente, ponderar a la GC es un gran desafío. Quienes están familiarizados con ella (174 de los encuestados), opinan que lo elemental a superar es, el “Desconocimiento de sus Potencialidades” y el que “No es vista como una herramienta estratégica”.

Conocer y aprovechar las potencialidades estratégicas, tácticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de aprendizaje de los directivos. De ahí que es simbólico que para el total de encuestados, sea justamente el Aprendizaje, el término más asociado con la GC.

Al respecto, el estadounidense David L. Dinwoodie, Director International Division de Planeta de Agostini

“Conocer y aprovechar las potencialidades estratégicas, tácticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de aprendizaje de los

directivos”.

*Se recomienda leer la parte 1 de este artículo, publicada en la edición de Marzo. Ir a: www.innovivir.com

17Revista académica de circulación internacional

Formación, me comentó: “La GC como forjadora de aprendizaje en las organizaciones, consiste en desarrollar mecanismos para captar y canalizar el conocimiento colectivo hacia los individuos que deben tomar decisiones. Una de las principales claves de competitividad empresarial radica en fomentar la cultura de la ́ learning organization´, que permita convertir el conocimiento organizativo en competencias efectivas de management”. En la encuesta, los que han participado en programas de GC (101 de los encuestados), consideran al igual que Dinwoodie, que con ella, se pueden “Tomar Mejores Decisiones” (99%) y además, lograr un “Incremento en la Productividad” (96%) y “Potenciar la Innovación” (97%).

Si los ejecutivos comprenden las ventajas de la GC, probablemente querrán ejecutarla, aunque antes les quedaría por reconocer algo: ¿Quiénes son sus verdaderos protagonistas?

De las personas, por las personas y para las personas

El núcleo de la GC son las personas. Si ellas no desean o no pueden implementarla, simplemente, la GC nunca se producirá. Como me dijo el español Carlos Fernández, creador de Dataprix: “Lo más importante es la actitud de las personas, y la principal barrera, es la falta de motivación para compartir”.

De ahí que para hacer GC es fundamental desarrollar una estrategia que viabilice la participación de las personas. La brasileña Leticia Rodrigues, Innovation and Knowledge Manager de Natura Cosméticos, me comentó al respecto: “Es un escenario estimulante y a la vez retador la necesidad de captar, organizar, procesar y difundir el conocimiento contenido en nuestro millón de consultoras de belleza”.

La magnitud de las personas involucradas en un negocio de venta directa como Natura, ayuda a dilucidar lo que Rodriguez califica como “un cambio de cultura importante, donde las personas compartan el conocimiento de forma natural; no como algo que son obligadas a hacer”.

En ese sentido, resulta ejemplar lo que me comentó Edgar Guzmán, médico peruano especialista en Cirugía Vascular de la Clínica de Cleveland de EEUU: “Algo que resalta en la medicina es el espíritu de cooperación, motivado por la meta común de ayudar a nuestros pacientes”.

Sobre este aspecto, la argentina Edith Morfú, Service Desk Delivery Manager de Hewlett-Packard, quien conoce la GC fruto de un Virtual Team Management con colaboradores de Argentina, EEUU, Brasil y México, me comentó el resultado que ello genera en su empresa: “Un mayor grado de participación de los colaboradores,

lo que redunda en un incremento en su motivación y la capacidad de entender las necesidades de clientes con marcadas diferencias culturales”.

Efectivamente, como en HP, al tener a las personas más motivadas en un entorno de conocimiento compartido, lo que se obtiene es una mejora de sus capacidades. Algo que también comenta Gutierrez: “En PwC, mejoramos paulatinamente nuestra capacidad de gestión, llegando ahora a responder hasta 18,000 consultas de clientes por año, con un ahorro de miles de horas en gestión de la información”.

Son los componentes: Motivar – Compartir – Mejorar, los que generan que la GC funcione en las personas. Como lo expresa la Figura 1, una motivación inicial estimula una predisposición para compartir, lo que genera la mejora en los procesos, productos, etc. Dicha mejora, al verse evidenciada, se constituye en sí misma en otra motivación, que hace girar el sistema (la esfera) de manera constante e infinita.

Una empresa en la que esta esfera no deja de girar y lo hace cada vez más rápido es Google.

Google es en sí misma, el invento de un nuevo modelo administrativo basado en la GC. En ella, se han generado todas las condiciones para motivar a compartir los Contenidos y así lograr la mejora constante. Entre otras acciones, para Motivar, Google insta a sus colaboradores a dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos personales. Para Compartir, aprovecha las redes sociales al máximo; y por supuesto, para Mejorar, realiza un intenso aprovechamiento de la inteligencia artificial.

Después de lo analizado, faltaría que los directivos crucen la frontera de la comprensión a la acción e implementación de un programa de GC.

Figura 1: Esfera de la Gestión del Conocimiento


18 Leadership/Junio 2010


El Ciclo de Gestión del Conocimiento

Cada compañía enfrenta situaciones que no permiten relevar un modelo universal para el desarrollo de la GC, sin embargo, es posible plantear lineamientos que actúen como guías para su implementación.

Bajo estos lineamientos, la GC está compuesta por ciclos consecutivos, con 7 fases de evolución cada uno. El comportamiento de un ciclo y la ubicación de cada fase se pueden apreciar en la Figura 2.

El impulso que echa a andar y sostiene el proceso de GC, es la toma de una decisión estratégica por parte de los directivos. Ello está graficado por las flechas rojas que permiten el avance de la Esfera de la Gestión del Conocimiento en cada ciclo. Cada número representa sus 7 instancias de evolución. Mientras más arriba se encuentre la esfera; mayor es el Nivel de Eficacia de la GC.

A continuación, se describe cada fase de la Esfera de Gestión del Conocimiento:

Esfera 1. Representa el empowerment de la alta dirección. Se nombra el líder responsable, su equipo, y se definen las metas y plazos del proceso. Se designan los recursos y se determinan las implicancias de la participación de la organización, las personas que actuarán en representación de las áreas, y su nivel de responsabilidad. Aquí, se debe responder a una pregunta muy importante ¿Qué aspectos de la compañía se van a involucrar: comercial, seguridad ocupacional, producción, RRHH… todos?

Esfera 2. Es la fase de diagnóstico. Se determinan los Contenidos que se necesitan y se jerarquizan en función a su valía para las metas planteadas. Se evalúan los que tienen incorporados los colaboradores, conocimientos relacionados con su profesión y experiencia; y los que

aún no son conocimientos, como datos de demanda, información sobre nuevas tecnologías, etc. Estas necesidades pueden ser cubiertas más adelante con la contratación de personal, servicios de consultoría, etc.

Esfera 3. Aquí se determinan las principales fuentes de los Contenidos (documentos y personas) y cómo se accederá a ellas, cuáles serán las redes de conexión, así como los puntos de entrada y salida. Se nombran los responsables de introducir cada Contenido al sistema informático que debería desarrollarse y se asignan los accesos que tendrán los colaboradores, el carácter confidencial de los Contenidos, etc.

Esfera 4: Se da inicio a la promoción del programa. Se recolectan y ordenan los Contenidos, y se desarrolla el sistema informático que soportará la GC. Los Contenidos inician un procesamiento que da como resultado información y conocimiento. Se logra reconocer cuáles son los vacíos de Contenidos que requieren un mayor impulso; ello implica la búsqueda de la plenitud de Contenidos necesarios.

Esfera 5. En esta fase, los Contenidos necesarios para asegurar una GC eficaz ya han sido adquiridos y/o el flujo necesario para obtenerlos está asegurado. Son organizados en un sistema informático funcional y en perfeccionamiento continuo. Los colaboradores están familiarizados con el sistema y lo utilizan. Las herramientas informáticas deben permitir un nivel de Procesamiento Básico.

Esfera 6. Implica la aplicación de la inteligencia artificial. Se alcanza el Procesamiento Avanzado de los Contenidos. No solo se procesan Contenidos eficientemente, sino también, el desarrollo de redes sociales al interior y fuera de la organización, permite formar grupos de trabajo multidiciplinario y multinivel. Es el momento donde se pone a prueba la adaptabilidad de la organización a un nuevo escenario de gestión. En él, los Contenidos están matricialmente dispersos en la organización, evolucionan y se autoregulan.

Esfera 7. Es el momento donde se recomienda realizar una profunda revisión de los resultados del proceso, reconociendo los aspectos a mejorar. Inclusive, se puede efectuar una reingeniería que implique una redefinición del proceso desde sus orígenes. Es como volver a nacer, reconfortados por lo aprendido y preparados para los retos del futuro.

Finalmente, puedo afirmar, que en esta Sociedad del Conocimiento, la GC es el mejor mecanismo sistemático para desarrollar nuestras organizaciones. De hacerlo o no, dependerá muy probablemente, la diferencia entre saber y no saber, la evolución y el rezago, INNOVIVIR y sobrevivir.

Figura 2: Ciclo de la Gestión del Conocimiento


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Creatividad, curiosidad, capacidad decomunicación, valentía… Seguro queestos atributos te son familiares. ¿Creesque estás listo para emprender ya?

Descubre si cuentas con las habilidades quedefinen a un emprendedor de éxito. Te ayudamosa averiguar si tienes lo que hay que tener paraponerte en marcha y si estás suficientementemaduro para ponerte ya manos a la obra. Paraevaluar tus habilidades, hemos hablado con exper-

tos en creación de empresas, especializados enreconocer el espíritu emprendedor que nos hanayudado a elaborar 20 preguntas para que te pon-gas a prueba. Te proponemos también que hagas eltest que ha elaborado la Dirección General de laPYME para ver si tienes madera de emprendedor.Lo más seguro es que los motivos que frenan tuespíritu emprendedor sean fáciles de esquivar. Elemprendedor nace, pero también se hace.

Realizado por Rafael Galán

¿Tienes madera de emprendedor?

Fuentes consultadas:

Michael J. Roberts (director del Arthur Rock Center for Entrepreneurship dela Harvard Business School), Isidro de Pablo (director del Centro de Iniciati-vas Emprendedoras de la Universidad Autónoma de Madrid), Begoña Beviá(profesora del Área de Iniciativa Emprendedora de la Escuela de NegociosEOI), Eugenia Bieto (directora del Centro de Iniciativa Empresarial deESADE), Pedro Nueno (profesor del IESE) y Luis Puchol Moreno (profesor dela Facultad de Economía de la Universidad Pontificia de Comillas).

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Resulta complicado explicar a alguienque no lleva dentro un emprendedor que los sacrificios que tiene que hacerpara poner en marcha una idea no son realmente sacrificios. Una personacon espíritu emprendedor siempre veretos donde los demás ven obstáculos.

¿Cómo es el emprendedor español?

Según el informe ENSR-European Network for

SME Research, el perfil delemprendedor europeo es unvarón, de 35 años, que previa-mente ha trabajado en unapequeña empresa, en unpuesto de dirección (aunquecomo mando intermedio), ocomo trabajador cualificado, ytiene un nivel medio de forma-ción y experiencia. En Españael perfil del emprendedor se

ajusta a este perfil, con unasalvedad: tiene 41 años, ycada vez hay más mujeresemprendedoras. “Las motiva-ciones que les impulsan acrear su propia empresa son,principalmente, la autorreali-zación, el deseo de indepen-dencia, y el autoempleo”, con-tinúa este informe.Eugenia Bieto, profesora deESADE, destaca que, precisa-mente, la experiencia profe-

sional previa del fundador,sobre todo en la puesta enmarcha de otro proyectoempresarial es un ingredientede éxito. “Aunque sólo conese tipo de experiencia nobasta. Se necesita también uncierto conocimiento del pro-ducto y del mercado para lle-var una buena dirección”. Enel caso de los emprendedores,fracasar también es un éxito alargo plazo.

¿Que te impulsa a emprender?dossierdossier

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Si le preguntas a un em-prendedor de éxitocuáles son las habilida-des que le han permiti-

do ponerse en marcha y queconsidera que son fundamen-tales para tener éxito, te encon-trarás tantas respuestas comoempresarios. Carlos Barrabésresponde, por ejemplo: “Espíri-tu creativo, liderazgo, talento,un vacío interior y necesidad dehacer cosas”. Antonio Catalán,presidente de AC Hoteles, pro-pone: “Constancia, entusiasmo,buen trato con tu equipo y opti-mismo”. Te proponemos 20 pre-

guntas para que descubras sitienes madera de emprendedor.

1.¿Te consideras una personaoptimista?

Para empezar, un emprendedorsiempre ve el vaso medio lleno.“Si tiene un proyecto, elemprendedor está dispuesto aarriesgar el poco o mucho dine-ro del que disponga e, incluso,su entorno familiar. Son perso-nas que se comprometen conun proyecto con un espírituoptimista”, dice Eugenia Bieto,directora del Centro de Iniciati-va Empresarial de ESADE.

2.¿Siempre has tenido unespiritu curioso?

“Los emprendedores son per-sonas curiosas. Se interesan portodo. Tienen las antenas pues-tas”, destaca Bieto. “La curiosi-dad les impulsa a ser curiososlas 24 horas del día. No se tratade dejar que las cosas les sor-prendan, sino que van a bus-carlas. Esa iniciativa caracterizaal emprendedor”, continúa.

3.¿Te identificas con uncarácter perseverante?

Begoña Beviá, del Área de Ini-ciativa Emprendedora del EOIalerta: “Si un emprendedor no

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está motivado, por mucho quese asocie con otras personas queestén motivadas, si algo sale mal,terminará tirando la toalla”.

4.¿Confías realmente entus posibilidades?

“La persona emprendedoratiene que tener confianza abso-luta en su proyecto y en que estápreparada para sacarlo adelan-te”, destaca Beviá. “Va a tomardecisiones y lo tiene que hacerde manera decidida, sin miedo yconfiando en sí misma, aunquepuedan ser erróneas o el resul-tado no sea el esperado”, sigue.

5.¿Piensas que has nacidocon madera de líder ?

Luis Puchol, profesor de Icade,resalta la importancia de con-tar con la “capacidad y dispo-sición a asumir la guía, ladirección y la responsabilidaddel trabajo de un grupo de per-sonas. La mayor parte de losemprendedores experimentanun liderazgo precoz”.

� “Para saber si estás preparado para empren-der tienes que ver si tu idea te acompañadurante varios meses con la misma fortaleza. Sipierdes interés en tu idea, o bien esta no mere-ce la pena, o bien no tienes madera”.

� “Los secretos se sobreestiman. Es un error.No se trata de contar tu idea a la competencia,sino a personas que te pueden ofrecer unavisión global de tu idea, que te pueden aportaropiniones que te sirvan de contrapunto”.

� “Fíjate un calendario, unas pautas de accióny unas cantidades económicas –las que estásdispuesto a invertir o las que estás dispuesto aperder, marcando cuándo vence tu paciencia–para tu compromiso como emprendedor. Már-cate una serie de plazos para delimitar los pro-blemas y la posibilidad de que tu empresa nosalga adelante. Así serás más paciente y enca-jarás mejor los golpes del mercado. En el planofinanciero, calcula tu punto de equilibrio”.

� “Piensa a largo plazo, pero te no pongas el lis-tón demasiado alto. Ve creciendo poco a poco.Comienza a pequeña escala. De esa manerapodrás ir midiendo la viabilidad de tu idea pro-gresivamente, lo que te permitirá corregir erro-res y ganar confianza. Te ayudará también ahacerte una idea de hacia dónde va tu negocioy cómo se desarrolla”.

Hemos hablado con Michael J. Roberts,director del Arthur Rock Center for Entre-preneurship de la Harvard Business Scho-ol. Estos son sus consejos a la hora deponer en práctica tus habilidades.

Dentro de tu cabeza

Dotes de comunicación

Capacidad para generar una idea nueva

20%

20%

10%

10%

Motivación

Predisposición a adaptarse a los cambios (capacidad para mimetizarse con elentorno y actuar en función de las exigencias de cada situación)

Talento para asumir riesgos (ambición para marcarse objetivos, seguridad en símismo, y aptitudes para tomar decisiones individuales que le ayuden a conse-guir sus metas)

A partir de los datos estadísticos y de los consejos de los expertos que hemos consul-tado, hemos elaborado un perfil psicológico de las habilidades del emprendedor.

¿Que te impulsa a emprender?

40%*

*(10% emoción, 10%visión, y 20% proyecto)

“Un emprendedor no espera a que un jefeles diga ‘Haz esto’. Va por delante, se le ocurren cosas”, coinciden los expertos

Consejos de experto


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dossierdossier


Un proyecto debajo del brazo

8.¿Has salido a la calle yconoces el mercado?

O lo que es lo mismo: ¿Erescapaz de explicar a los consu-midores para qué sirve tu pro-ducto o tu servicio y cómo va amejorar sus vidas? Eugenia Bie-to destaca la habilidad que tie-nen los emprendedores de estarconstantemente con los ojosabiertos. “Tener un buen pro-yecto proviene de la curiosidad.Al fin y al cabo, ¿de dónde saleun proyecto? De lo que ves en el

6.¿Tienes una idea y erescapaz de desarrollarla?

“Aunque no se puede generali-zar un prototipo de emprende-dor, hay un atributo común delque difícilmente se puede pres-cindir para emprender: lavisión, entendida como unaimagen, una proyección en elfuturo, del lugar que ocuparánsus productos, así como de laimagen del tipo de organiza-ción necesaria para conseguir-lo”, explica Eugenia Bieto.Ver más allá. “Esta capacidadpara visualizar la futura empre-sa y su éxito debe transmitirla elempresario emprendedor atodas las personas de su entor-no: familia, amigos, entidadesfinancieras, clientes potencialesy proveedores, con el objetivode implicarles activamente ensu sueño y, así, facilitar su rea-lización”, continúa.

Según Begoña Beviá, “no setrata de crear algo nuevo, sinode ver cómo se puede mejorar yrenovar. Es más una creativi-dad para innovar”. “Es cuestiónde renovarse o morir”, bromea.

7.¿Te sobra capacidad de iniciativa?

Richard Branson, fundador delgrupo Virgin montó un periódi-

co en su colegio a los 17 años, alos 20 decidió dar a luz un sellodiscográfico para el que fichónada más y nada menos que alos Sex Pistols, y hasta la fecha seha implicado en todos y cadauno los 350 negocios que com-ponen su grupo, desde el alqui-ler de limusinas hasta lastiendas para futuras novias.Nuevas soluciones. Luis Pucholentiende que emprender es unacuestión de iniciativa: “Un em-prendedor tiene creatividad o, almenos, capacidad para dar so-luciones nuevas a problemasviejos, o, incluso, para plantearnuevos problemas. Se trata deromper con lo establecido yconocido, para buscar nuevasmaneras de hacer las cosas”.

Michael Roberts, profesor dela Harvard Business School,matiza: “No basta con tenerideas, además, hay que tenerclaro cómo se van a desarro-llar. Tienes que hacerte la si-guiente pregunta: ¿Sabes cuálesson las características que defi-nen la oportunidad de negocioque has detectado? Debes cen-trarte en la oportunidad y, apartir de ahí, comenzar a bus-car todos los medios que te vana permitir dar respuesta a esaoportunidad antes que otros”.

entorno, de las necesidades queves que hay, y de ser capaz desolucionar aquellas necesidadesde manera imaginativa”,comenta. Begoña Beviá amplíaesta habilidad: “Conocer el sec-tor donde te vas a meter implicaanalizar ese mercado, pero tam-bién conocer bien tu produc-to, aunque de momento sóloesté en tu cabeza”.

Seguro que te reconoces enesa definición, pero también tepreguntas: ¿Cómo puedes saber

Sin nuevas ideas no hay emprendedores. Y sin un espíritu emprendedor difícilmentehay nuevas ideas. Todos los expertoscoinciden en que la habilidad básica de un emprendedor es la capacidad, no sólo de dar con una buena idea, sino de ser capaz de proyectarla en el futuro.

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Un proyecto debajo del brazo

si tienes una oportunidad denegocio entre las manos?Michael Roberts propone: “Haytres variables: mercado, tecno-logía y equipo. Lo más impor-tante es que haya mercado, queno tengas que pelearte paraconseguir clientes. Después tie-nes que plantearte qué podrádetener a tu competencia en elcaso de que quiera copiar tumodelo de negocio”. Peroadvierte: “Para ello tienes queconocer bien el mercado”.Cambiar el mercado. SegúnRoberts, “si sales en un merca-do nuevo, que todavía no se haprobado, tienes que tener muyclara en la cabeza cuál es laargumentación que explica quécambio se ha producido en losconsumidores o en el merca-do para que haya surgido esaoportunidad”. Si se trata de unmercado maduro, aconseja elprofesor de la Harvard BusinessSchool, tienes que tener muyclaro en qué medida y de quéforma vas a ser capaz de modi-ficar ese mercado.

9.¿Miras al medio y largoplazo o sólo al corto?

Una prueba de fuego parasaber si tu cabeza funcionacomo la de un emprendedorestá en tu capacidad para pro-yectar tu negocio más allá delcorto plazo. “Resulta básico queel emprendedor tenga un pro-yecto, y que sea bueno pero,sobre todo, que lo visualice.Que tenga visión de negocio.No es un visionario. Son per-sonas que tienen un proyecto y

lo visualizan”, insiste Bieto. “Setrata de proyectos a largo plazo.No se trata de decir: voy a fabri-car camisetas para los JuegosOlímpicos de Pekín. Yo tengoun proyecto: una empresa líderde camisetas de eventos depor-tivos”, pone como ejemplo.“Son personas que se compro-meten, además, con el proyec-to hasta la médula. Estándispuestos a ilusionarse, a inno-var, y a arrastrar a un equipodetrás”, argumenta.

¿Cómo sabes si tienes una buenaidea entre manos? Las variables:mercado, tecnología y equipo

Una idea, un equipo y en marcha

Jesús Encinar, fundador hace seis años de Idea-lista.com, apuesta, como emprendedor, por con-sagrar tiempo y dinero a la idea, sin concesiones.

A diferencia de muchos otros emprendedores,Encinar considera que no es buena idea comen-zar a tiempo parcial. “La solución nunca es empe-zar así”, escribe en su blog. “Piensa como uninversor: ¿Invertirías en un negocio donde elemprendedor está a tiempo parcial? Si el empren-dedor ve demasiados riesgos para dedicarse alnegocio, ¿por qué tendrías que invertir tú”, argu-menta. Encinar insiste en sus conferencias enque ser emprendedor consiste en “tener unaidea, buscar un equipo y ponerla en marcha”, yexplica que arrancó con su negocio para ser“independiente, no por dinero”. Asimismo, acon-seja a los emprendedores que, antes de arrancar,sepan exactamente de dónde van a proceder susingresos, que no esperen a estar ya en el merca-do para averiguarlo. En el caso de su negocio, el65% proviene de la publicación de la cartera deproductos de profesionales inmobiliarios; un 20%,de la publicidad, un 10%, de las visitas virtuales, yun 5% de desarrollos de tecnología.

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¿Temes al fracaso?El miedo es uno de losprincipales obstáculos que dejan por el caminoa muchos emprendedores. No se trata sólo del miedo a arriesgar una inversióneconómica, sino también ahacer equilibrios para conciliaruna aventura empresarial con la vida familiar.

10.¿Temes arriesgar laestabilidad familiar?

La historia del emprendedordurante los primeros años desu aventura empresarial sepodría titular: “La familia… yuno menos”. Éste es uno delos riesgos que no se suelenevaluar y que también distin-gue a un emprendedor de per-sonas que, sencillamente,tienen buenas ideas y son cre-ativos. “La capacidad de asu-mir riesgos es una prueba defuego que separa a los verda-deros emprendedores de laspersonas creativas o de los queson sólo intraemprendedores.Si de verdad eres un empren-dedor, tienes que demostrarque dedicas todas tus energíasal proyecto, que estás dis-puesto a trabajar un montón, yque asumes riesgos personalesy de relaciones. En la medidaen que tú pactas con la familiaasumes un riesgo: que ellos nolo vean claro”, señala Bieto.

“¿Cuál es el precio que hayque pagar por ser emprende-

de llevarlas adelante, pero den-tro de una empresa. Limitan elriesgo a su reputación dentrode la empresa”, señala.

12.¿Puedes controlar tufrustración?

Al margen de la suerte que pue-da tener un emprendedor, nin-guna historia de éxito ha tenidosiempre el viento de su lado.“Esta es una cualidad funda-mental en la persona empren-dedora, porque va a tener queenfrentarse a retrasos, dificul-tades o imprevistos que le pue-den llevar al desengaño y alfracaso. Es normal que no todosalga bien a la primera, pero esnecesario saber afrontar los obs-táculos que se pueden interpo-ner en el camino y perseverar”,apunta Beviá.

dor? En primer lugar, el tenerque elegir entre dinero y tiem-po libre, o entre dinero y cali-dad de vida. La mayoría de losbeneficios del negocio de unemprendedor se obtendrán acosta de horas no laborales.Un emprendedor tiene queestar dispuesto a trabajar durodurante una temporada másbien larga que corta”, resaltaLuis Puchol.

11.¿Tienes miedo deperder dinero?

El miedo a arriesgar una inver-sión económica está más gene-ralizado. Y suele ser un frenocon menos peso del que habi-tualmente se da. “Hay quetener una disposición a afron-tar riesgos calculados, recor-dando al mismo tiempo quelos riesgos deben diversificar-se”, apunta Puchol. “Tiene queasumir que va a tener que sercapaz de subsistir durante unatemporada con unos benefi-cios bajos, o sin beneficios enabsoluto”, continúa Puchol.

Como recomendaba Roberts,en la medida en que el empren-dedor sea capaz de poner unoslímites a ese miedo… menosmiedo tendrá, y, a la larga, en elcaso de que su aventura empre-sarial no funcione, menor frus-tración sentirá.Intraemprendedores. EugeniaBieto indica que “si no asumesriesgos, eres también un em-prendedor, pero interno. Asu-men otro tipo de riesgos: sucredibilidad dentro de la orga-nización. Diseña su proyecto,busca apoyos. Y eso es un ries-go”, explica. “Tienen casi todaslas cualidades, pero tienenmiedo a emprender fuera desu empresa. Son personas quetambién tienen una gran ini-ciativa, que tienen ideas, y que,además, tienen el compromiso

dossierdossier

Explica a personas de tu entorno en qué consiste elproyecto; no guardes el secreto

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Por ello, Eugenia Bieto propo-ne que pongas a prueba tupotencial emprendedor: “Midetu riesgo. Piensa hasta dóndequieres llegar. Un emprende-dor de verdad pensará: ‘Yo yahabía visto que iba a estarcinco meses sin vender’. Paracontrolar el miedo al fracasomide el riesgo, en tiempo o endinero. Así no te vas a sentirfracasado. El problema estácuando no lo mides”.Michael Roberts coincide con

Recetas para no tener miedo... a tener miedo

Un buen emprendedor,al igual que la vieja

definición del valiente, no es alguien que no tienemiedo, sino alguien queconsigue que el miedojuegue a su favor”, apuntaBegoña Beviá. Estos son los principales con-sejos de los expertos parano tener miedo:

No esperes a que tesolucionen los proble-mas. “El empresario tieneque tener una actitudresolutiva, no huir de losproblemas ni esperar queel tiempo ni nadie lossolucione. Es importanteabordarlos sin demora,dedicar un tiempo a suanálisis para conocer el

origen de los mismo facilitar la búsqueda deposibles soluciones”,explica Isidro de Pablo,director del Centro de Iniciativas Emprendedo-ras de la UniversidadAutónoma de Madrid.Analiza tus decisiones.“Es fundamental no preci-pitarse a la hora de tomar

decisiones, y si el tema loprecisa buscar el aseso-ramiento de profesionalesque nos merezcan credi-bilidad. Pero no menosimportante es el tiempo,demorarnos mucho en la toma de decisionespuede ser clave para laresolución del problema”,aconseja De Pablo.

Inesperado, sí gracias.“El emprendedor tieneque asumir que en losprocesos de toma de deci-siones no siempre pode-mos llegar a controlartodas las variables y que,incluso, a veces, hastaéstas las desconocemos.Sé cauto, pero aprende avivir así”, añade.

Martín Varsavsky, fundador de FON, es un buenejemplo de emprendedor sin miedo. Con 24 años yaganó su primer millón de dólares, tras una transac-ción inmobiliaria de éxito en Nueva York.

Además de su edad, tenía en contra al ayuntamiento dela ciudad. Esa transacción dio origen al movimiento loft.A esta iniciativa empresarial le siguieron otras siete,abriendo mercado en cada una de ellas: Urban Capital,Medicorp Sciences, Viatel, Jazztel, Einsteinet –que tuvoque cerrar al no encontrar clientes para una tecnología,ASP, que se adelantó a su tiempo, y que le costó a su bol-sillo 35 millones de euros–, Ya.com (que vendió a Deuts-che Telekom por 550 millones de euros) y, ahora, FON, sunueva aventura empresarial. Cuando se le pregunta si notiene miedo a emprender, Martín responde: “¿Miedo alfracaso? Estar vivo ya es un éxito. A mÍ no me importanunca decir las cosas como las pienso en toda mi visiónde riesgo”, apostilla. ”A la hora de evaluar las habilidadesdel emprendedor, cita: “Hay que tener ideas rompedoras,saber venderlas, compartir la riqueza con los empleadosy ejecutivos clave, delegar, y saber irse si hace falta”.

Bieto, y propone otro consejo:“Para perder el miedo y medirla viabilidad de tu idea explicaal máximo número de gente tuproyecto, a gente dura, que teponga ante las cuerdas, y asípuedes irte asegurando”.

“Si le has presentado tu pro-yecto a socios potenciales,

inversores, a un banco… ytodos van diciendo que no estámal, lánzate. Lo que no puedesdecir es: ‘Se me ha ocurridoesto, voy a buscar un local’.Busca un sparring, ponte aprueba”, dice Bieto.

13.¿Qué tal te adaptasa los cambios?

Luis Puchol insiste en que “elemprendedor se caracteriza porla capacidad para adaptarse acondiciones muy diversas, en-

contrarse a gusto en ambientesmuy diferentes y tratar con per-sonas de características distin-tas a las suyas propias, así comopor tolerar los cambios fre-cuentes en su entorno y unadosis elevada de estrés”.

“El emprendedor no actúa ais-lado: el desarrollo de su proyec-to, su puesta en marcha y sucrecimiento y éxito van adepender de las relaciones queestablezca en diferentes ámbi-tos”, advierte Beviá.

Nunca digas...

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Si no eres capaz de explicaren qué consiste tu idea enmenos de cinco minutos,date por perdido. No se tratade tener una habilidad innatacomo comercial, sino de queseas capaz de transmitir atodos tus colaboradores lamisma ilusión que te mueve.

14.¿Tienes dotes decomunicación?

Si tu equipo no comparte tuilusión a la hora de poner enmarcha el negocio, olvídate detener éxito. Su motivacióndependerá de tu habilidad parailusionarles. Puchol insiste, yjunto a él todos los expertosque hemos consultado paraelaborar este dossier, en que“todos los emprendedores conéxito son buenos o excelentescomunicadores. Son capacesde expresar deseos, necesida-des, objetivos, ideas a sussocios, clientes y proveedores”.“Paralelamente, suelen tener

solos, lo que no quiere decirque, por prudencia, y paracontrastar opiniones, no pre-gunten a otras personas antesde tomar una decisión, perocuando la adoptan se hacenplenamente responsables deella”, continúa.

Según el consultor Javier Fer-nández Aguado, “equivocarseen una decisión no supone elfin de nada. Habitualmenteayuda a pisar tierra. Facilitaconsiderar que hemos de esfor-zarnos para gestionar el cono-cimiento de quienes nos hanprecedido para evitar caer enlos mismos errores”.

16.¿Sabes trabajar enequipo y delegar?

Un emprendedor tiene queser capaz, no sólo de saberreclutar a un buen equipo,sino que tiene que tener lacapacidad de delegar y apro-vechar el potencial de cadauno de sus jugadores. Esta esuna habilidad que tiene queir evolucionando al mismotiempo que va creciendo la

buen conocimiento de la natu-raleza humana y saben vendersus ideas con tacto. Y distin-guen cómo tratar y comportar-se con personas distintas, y sonmuy perceptivos en distinguircuándo es el momento opor-tuno para entablar una nego-ciación”, añade.

Beviá añade: “Tiene que vercon la preferencia por las rela-ciones interpersonales labora-les, lo que incluye la capacidadde comunicación y de obtenerde la información adecuadapara lograr los objetivos que sepersiguen, o para la generaciónde relaciones de colaboración”.

15.¿Defiendes tus pos-turas hábilmente ?

La capacidad de comunica-ción, señalan los expertos,tiene que ver con la confianzaen tu proyecto y en tu posturaa la hora de defender tu idea denegocio. En este sentido,Puchol señala en su libroCómo crear tu propia empresay convertirte en tu propio jefe:“Es una cuestión de asertivi-dad, que no de agresividad. Elemprendedor tiene que estardispuesto a defender sus opi-niones, sus posiciones, susintereses. Los emprendedorestoman sus decisiones por sí

¿Puedes convencer dossierdossier

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empresa. Además de saberseleccionar a sus colaborado-res, la habilidad del empren-dedor reside en saber cuándoreclutar. Y no se trata sólo dehacer equipo con empleados,colaboradores o socios, sinotambién con proveedores deservicios y productos. SegúnEugenia Bieto: “Esta habili-dad aglutina capacidad deconvicción, de seducción, deconocimiento, de comunica-ción pero, para arrastrar a unequipo, tienes que tener unbuen proyecto. Es difícil arras-trar a una locura a la gente”.Hacer equipo. “Y para arras-trar a la gente tienes que teneruna capacidad de liderazgo, ytener dotes de liderazgo impli-ca saber crear equipos, trabajarcon esos equipos, y comuni-car. Hay que motivar a lagente. Estar juntos en los bene-ficios y en las pérdidas. Seresume en esto”, añade Bieto.

Saber trabajar en equipo sig-nifica también saber delegar.“Dominar esta habilidad cons-tituye una herramienta útil de

motivación para los emplea-dos”, indica Beviá.

17.¿Eres hábil a la horade negociar?

Precios, contratos de servicio,alianzas, captaciones de capi-tal… Un emprendedor seenfrenta constantemente a lanecesidad de negociar. “Y lohace tanto externamente, conclientes, proveedores o sociospotenciales, como con perso-nas de la propia organización:colaboradores, superiores osubordinados”, señala Beviá.“A pesar de que se trata de unaactividad cotidiana, los proce-sos de negociación tienden areflexionarse poco y dejarse enmanos de la intuición”, conti-núa. “Esto puede hacer que, enmuchos casos, no se llegue aacuerdos de colaboración y

que las relaciones se deterio-ren, que las partes no se com-prometan o, simplemente, quese pacte en condiciones muyinferiores a las que se podríanalcanzar”, concluye.

18.¿Tienes orientacióncomercial?

Respira tranquilo, no hace falta.“Si no te sabes vender, malasunto. Un emprendedor hade ser un buen comunicadorinterno y externo. Ahora bien,no se trata tanto de no ser buencomercial como de saber trans-mitir tu visión de la empresa,del producto, de cómo se tieneque ofrecer el servicio: qué ycómo quieres vender, y cuál esla imagen que quieres dar”,destaca Beviá.

“Los productos o serviciosno se venden por sí solos por

muy buenos que nos puedanllegar a parecer. La funcióncomercial en la empresa es crí-tica para que esta pueda teneréxito: sin ventas no hayempresa y por tanto esimprescindible salir a buscar alos clientes”, explica Isidro dePablo. “No se puede esperara que vengan a uno. Los pro-ductos o servicios no son bue-nos en sí mismos”, añade.

A la hora de emprender notienes que ser tú quien salga apor los clientes, puedes rode-arte de un equipo experto enacercarse a los clientes. “Elemprendedor es un buencomunicador que se rodea debuenos comunicadores”, insis-te Begoña Beviá.

“He conocido a emprende-dores de mucho éxito que eranbuenos comerciales, e inclusoalgunos que no eran especial-mente buenos comunicadores,pero que supieron dar con unabuena idea y rodearse de unequipo que supliese sus caren-cias”, comenta Pedro Nueno,profesor del IESE.

El fundador de Imaginarium está convencido de que todos losempleados de su empresa tienen que ser buenos comunicadores.Si, aparte de conocer bien el producto, no son capaces de transmi-tir sus ventajas a los futuros compradores, el juguete no tendráfuturo. “No se puede tener una tienda especializada en la que cadauno de los productos ha sido muy pensado, para que después lapersona que está como responsable máximo de la marca, el ven-dedor, no entienda de ellos”, explica Tena. La habilidad comocomunicador ha sido la principal baza de este emprendedor, pri-mero para convencer a sus inversores –la empresa se financia concapital riesgo– y, después, para atraer a los consumidores a sustiendas. A la hora de emprender, Tena también defiende unavisión optimista ante cualquier iniciativa empresarial.

Ilusionar en cadenaHabilidad para comunicar, constancia, optimismo y una capaci-dad innata para minimizar problemas y maximizar éxitos.Estas son, para Félix Tena, las habilidades del emprendedor.

Resulta indispensable generarconfianza al equipo interno,pero también a proveedores

¿Puedes convencer a cualquiera?

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El emprendedor nace, pero también se hace. Tienes la idea,tienes unas buenas dotes como comunicador y estás másque dispuesto a asumir riesgo, pero sin embargo careces deotras habilidades. ¿Eres por ello menos emprendedor? No te preocupes: hay recursos a tu disposiciónpara adquirir las habilidades que te faltan.

19.¿Tienes algún cono-cimiento de gestión?

Luis Puchol advierte que, “paraconvertirte en tu propio jefe,son imprescindibles cinco co-sas: una idea realista; ciertascualidades específicas; un capi-tal inicial; una disposición atrabajar sin descanso en todomomento, especialmente en laetapa inicial, y una formación,al menos básica, en finanzas,contabilidad, marketing, ven-tas, Recursos Humanos, etc”.

Begoña Beviá insiste, en estesentido, en la necesidad de queantes de poner en marcha sunegocio, un emprendedor, ade-más de todas las habilidadesque te contamos en este dos-sier, tenga conocimientos bási-cos de gestión, finanzas yRecursos Humanos.Gestión financiera. Conocer tupunto de equilibrio antes dedar tus primeros pasos en elmercado para poder ajustar tupolítica de precios.Contabilidad. Desde nocionesbásicas para gestionar tu cir-culante y evitar imprevistos fá-cilmente evitables hasta cómointerpretar las variables conta-bles de tu negocio.Estudio de mercado. Con laintención de conocer todas lasvariables que definen tu mer-

Kawasaki, director general deGarage Technology Ventures,es la tercera: su entusiasmo.“Como ocurre con el resto decapacidades, no se trata de queseas un gran consultor de Re-cursos Humanos, sino de quetengas claro el tipo de capitalhumano del que te quieresrodear”, explica Beviá.“Es verdad que hay unas ciertashabilidades, competencias muyinnatas, que se reconocen enmuchos emprendedores. Pero

dossierdossier

cado y cómo se comporta tucompetencia.Publicidad, promoción y Re-laciones Públicas. Es conve-niente que conozcas cómofuncionan estas herramientaspara, en el caso de que éste nosea tu fuerte, saber cómo tras-ladar a un experto en este áreaqué, cuándo y cómo quieresque se comunique tu empresacon los consumidores.Calidad de servicio a los clien-tes. O lo que es lo mismo: dis-poner de unos conocimientosbásicos de atención al cliente.Fiscalidad. Conocer el marcolegal te permitirá tener cinturapara adaptarte a los cambios.

“No se trata tanto de que se-pas cómo calcular el IVA, sinode cuándo tienes que ingresar-lo para que puedas hacer unaprevisión a tiempo. Cuando ha-bles con tu asesor financiero,además, deberías entender to-dos los conceptos de los que tehabla. Al fin y al cabo eres tú elque vas a tomar las decisionesen la empresa”, apunta Beviá.Mikel Urmeneta, uno de losfundadores de Kukuxumuxu,cita siempre entre las habilida-des de un emprendedor “elcontrol de áreas periféricas, co-mo las finanzas, la produccióno los Recursos Humanos”.

20.¿Y de gestión deRecursos Humanos?

Si te preguntan cuál es el prin-cipal elemento que hay quetener en cuenta a la hora deseleccionar a tus primeros em-pleados, ¿qué responderías?:¿La experiencia laboral? ¿Suexpediente académico? ¿Quecomparta tu entusiasmo portu producto o servicio? ¿O valo-rarías si ya conocías previa-mente a ese empleado? Larespuesta correcta, según Guy

Conocimientos básicos

A través de las CC AA tienes atu disposición cursos gratuitospara mejorar tus habilidades

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Jesús Encinar, fundadorde Idealista.com, pro-

pone una inyección deoptimismo para paliar unode los principales obstácu-los para emprender: lasdificultades para financiartu proyecto. “Si tienescompromisos que te impi-den dedicarte a montar tunegocio a tiempo comple-to lo primero que tienesque hacer, antes de mon-tar nada, es solucionarlos.¿Tienes una hipoteca?Vende tu casa, compartepiso o vuelve con tuspadres. ¿Demasiados gas-tos fijos? Que no se te cai-gan los anillos, baja tunivel de vida al máximo.¿Poco conocimiento delsector? Búscate un socio

que sepa del negocioantes de empezar nada.¿No tienes nada de dine-ro? Busca quien te lo pres-te para empezar”, relata.1. “Un buen planifica-dor”. La planificación esuna habilidad que, a lahora de la verdad, no esdecisiva para emprender.Si no eres buen planifica-dor no tienes por qué serun mal emprendedor. “Sesuele decir que un buenemprendedor tiene queser una persona muyorientada al detalle, peropuede que tú no lo seas yque sí lo sea alguien en tuequipo. También se sueledecir que tienen que serpersonas con capacidadde planificar, y hay mu-

chos emprendedores queno tienen capacidad deplanificar. Un buen em-prendedor si no es unbuen planificador, lo quetiene que tener es la capa-cidad de poner un buen di-rector gerente”, explicaBegoña Beviá.2. “O tienes mucho dine-ro o no emprendes”.“Mucha gente piensa sóloen el dinero. Puedes tenermucho dinero, pero si notienes habilidades no lle-gas a ningún sitio”, indicaMikel Urmeneta. “El dineroes importante, pero ensegundo término”, dice.“A la hora de emprendercon éxito juega más a tufavor tener conocimientosde gestión”, añade.

Mitos que caen por su propio pesoA la hora de emprender, es cierto que arriesgas dinero, pero la mayor inver-sión suele ser de tiempo. Cuando arrancas es difícil dar a conocer tu produc-to, pero la novedad juega a tu favor. No dejes que un mito te impida avanzar.

Absténganse de emprender...

1. ¿Y qué tengo que hacer ahora?“Aquellas personas que no tienen iniciativa difí-cilmente dan buen lugar a buenos emprende-dores. Las personas que necesitan una guíapermanente, que haya alguien que les digaconstantemente lo que tienen que hacer noson buenos emprendedores. Se sienten incó-modos con la incertidumbre, y eso les impideser emprendedores”, coinciden Eugenia Bieto yBegoña Beviá. “Las personas que buscan segu-ridad todo el rato son malos emprendedores. Elhecho de emprender está lleno de incertidum-bres, riesgos, ambigüedades… Las personasque no aceptan el fracaso, no están dispuestasa fracasar”, añade Bieto.

2. Vamos, tú ya me entiendes. “La genteque no es comunicativa, que no sabe transmi-tir las cosas, difícilmente se convierte en unbuen emprendedor. Para empezar, no soncapaces de trasladar su entusiasmo a sussocios, con lo que se arriesga a perder a suscolaboradores por el camino. Si no consiguenemocionarles a ellos, difícilmente van a sercapaces de trasmitir después a los emplea-dos su visión de la empresa. Ya desde el prin-cipio, cuando tienes que pedir financiación,tienen que tener habilidades comunicativas”,alertan Isidro de Pablo y Eugenia Bieto. “Enesta misma línea tampoco funcionan las per-sonas prepotentes”, concluye Bieto.

Los expertos en creación de empresas que hemos consultado para elaborar este dossiercoinciden en que, aunque no existen unos genes emprendedores, sí hay dos tipos de per-sonas de las que no salen buenos emprendedores. Son éstas:

Conocimientos básicos para ponerte a punto

también es cierto que no sólonace, además de la madera deemprendedor, también se hacey se va desarrollando a lo largode su vida. Pero es verdad quees una combinación de las doscosas”, explica Eugenia Bieto.“Es cierto que hay personas queno reúnen las condiciones míni-mas, pero también lo es que haymuchas personas que en unmomento dado se enfrentan ala necesidad de tener que seremprendedores, y aprenden ydesarrollan las competenciasnecesarias. No es cierto el ‘naceso no te haces”, añade. En la Redpuedes comenzar consultando:www.ipyme.orgwww.emprendelo.eswww.emprendiendo.com

Mikel Urmeneta, fundador de Kukuxumusu, aconsejaadquirir nociones básicas de gestión antes de empezar.

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dossierdossier

Creatividad e innovación

1 ¿Con cuál de las siguientesdefiniciones se siente mas identificado?

Suelo organizar e intentar nuevascosas, y disfruto mucho con ello.

Tengo iniciativa si es necesario, perono me satisface emprender continuamente.

Soy muy trabajador y me encanta queme tengan en cuenta para nuevos proyec-tos, pero no me gusta emprenderlos.

2 Hay diferentes formas deenfrentarnos a nuevos proyectos y todas

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ellas pueden igualmente darnos éxitosempresariales. ¿Con qué se identifica?

Soy sistemático y organizado. Laimprovisación me pone nervioso.

Soy como un barco. Me marco unobjetivo y en función de cómo sopla el vien-to me voy adaptando para llegar a él.

Improviso bastante. Eso funciona. Hayque adaptarse al momento.

3 Tenemos la imagen del empresario“siempre ocupado” con su negocio. Pero

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B

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no todos los empresarios tienen lamisma forma de pensar. ¿Qué encajamás con su forma de pensar?

Dedicación total. Cuando se trata deque un proyecto salga adelante no se mide.

Si no se convierte en costumbre, nome importa trabajar mientras todo elmundo descansa o se divierte.

Los fines de semana son sagrados. Las noches, la familia y los amigos, también.El trabajo, tiene sus horas y no se le debendedicar más.

C

B

A

4 La suerte es una variable que afecta a

todos los aspectos de nuestra vida. Res-

pecto a la creación de empresas, ¿cómo

piensa que puede afectar la suerte al

éxito de un negocio?

Pienso que la suerte existe, pero te

encuentra cuando trabajas duro.

En una empresa, por mucho que tra-

bajes, si no tienes suerte, no sale adelante.

A veces, con un golpe de suerte pue-

des hacerte de oro sin demasiado esfuerzo.

C

B

A

1 ¿Considera que tiene una idea que leva a permitir montar una empresa?

El mercado es lo verdaderamenteimportante. Se trata de detectar sus necesi-dades, y pensar cómo cubrirlas con eficacia.

Tengo una idea y eso es importante,pero lo es más calcular la capacidad desacarla adelante y conocer sus posibilidades.

Toda idea es susceptible de ser consi-derada como modelo de negocio y será elprincipio del camino de emprender, que seirá descubriendo a medida que se avanza.

C

B

A

2 ¿Está convencido de que tiene unproducto o servicio que tendrá éxito?

Conozco muy bien el producto o servi-cio que voy a ofrecer, y sé que competirécon éxito por servicio, precio y calidad.

El hecho de montar una empresa sebasa en el conocimiento de lo que hay quehacer. Si no fuera así, no habría ningún inte-rés en montarla.

Estoy centrado en el cliente, lo que lefalta o puede necesitar, aunque todavía nosoy consciente de cuánto hay que mejorar.

C

B

A

3 ¿Cree que investigar es importante?

Siempre viene bien plantearse nuevasformas de hacer los productos o servicios,sistematizar procesos rutinarios y dedicar elesfuerzo a aportar un valor añadido que tediferencie.

Pienso que es una inversión que mere-ce la pena realizar. Siempre estoy atento a lo que ocurre en el sector donde quierorealizar mi actividad empresarial.

Poco se puede aportar a lo que ya estáinventado, lo que hay que hacer es mejorarlo.C

B

A

4 ¿Se ha preguntado si es innovador?

Al principio hay que ser humilde ysaber que se tiene muy poco. Lo verdadera-mente innovador es comprender que elconocimiento que nos hace competitivos seadquiere poco a poco.

Lo importante es conocer qué se haceen otros mercados más avanzados y adap-tarlo a las necesidades de los clientes.

Lo que hay que saber hacer es cómoacceder al mercado; sobre todo, hacer creeral cliente que el resultado le va a agradar.

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B

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AutodiagnósticoPon a prueba tus capacidades. Expertos de la Universidad Autónomade Madrid han elaborado un test de habilidades emprendedoras para la Dirección General de la Pyme a partir de las experiencias de150 empresarios de éxito. A partir de sus actitudes y aptitudes la hora de poner en marcha su negocio han diseñado esta prueba que te permite averiguar tus fortalezas y debilidades.

Perfil psicológico1 ¿Cuándo da por terminada una tarea?

El compromiso que he adquirido conmis clientes, empleados, etc. es prioritario yse merecen lo mejor. Creo que hay que tra-bajar hasta alcanzar un resultado perfecto.

Uno debe esforzarse por conseguir elmejor resultado posible, pues la calidad sevalora mucho, pero hay que abandonar estepropósito cuando hay que abordar otra tarea.

La experiencia me dice que no haynada perfecto. En ocasiones porque no esposible materialmente, y en otras circunstan-cias porque no merece la pena buscar la per-fección, ya que eso sería costoso.

2 ¿Cuál es su posición sobre el liderazgo?

Considero que soy una persona caris-mática y con dotes de liderazgo, y que estoes fundamental para emprender.

No me considero un líder, pues eso esalgo que puedo compensar con mis dotes deB

A

C

B

A

comunicador y mi capacidad profesional.El trabajo puede sustituir cualquier otra

carencia personal que uno pueda tener.

3 ¿Cuál es su actitud hacia los cambios?

El día a día trae sorpresas que hay que sortear. No me gusta, pero lo acepto. Esmi responsabilidad.

Procuro evitarlos y, cuando se produ-cen, los priorizo y resuelvo según mis dispo-nibilidades de agenda.

Los acepto si vienen, y si no, los busco.

4 Ante la satisfacción de los resultados...

Busco el reconocimiento de los demás,porque forma parte del éxito conseguido.

No necesito irlo diciendo por ahí, pero sí resulta reconfortante que me lo reconozcan.

Reafirmo mi satisfacción interior, perono necesito compartirla con los demás.C

B

A

C

B

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Energía e iniciativa personal

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Capacidad de análisis

Propensión al riesgo

Motivación

Capacidad de relación (de influencia)

1 ¿Hasta qué punto hay que arriesgar?

No me preocupa arriesgarme siempreque conozca el riesgo y pueda, en ciertamedida, evaluarlo y afrontarlo.

No me preocupa arriesgarme porqueforma parte de la toma de decisiones, ysiempre hay una parte de ellas que esincontrolable, y que hay que asumir.

Creo que para tomar una decisión hayque estar seguro y no arriesgarse, ya que loimprevisto es siempre desagradable.

C

B

A

2 ¿Cómo le afectan los problemas?

No rehuyo los problemas, me gustaanalizarlos, y busco asesoramiento cuandohace falta. Luego decido cómo resolverlos.

No me asustan los problemas y megusta solucionarlos. Son un reto inherente ami actividad profesional.

Cuando se me presenta un problemabusco a alguien que me asesore y me losolucione. Disponemos de un servicio deatención al cliente que evalúa la calidad.

C

B

A3 ¿Qué se ajusta más a su opinión?

Hay que considerar siempre el riesgo,aunque en ocasiones conviene buscar ase-soramiento externo.

Es un proceso reflexivo donde identifi-co todos los riesgos posibles. Cuantifico laprobabilidad de que ocurran y los evalúo.

La intuición y la experiencia te permi-ten sopesar el riesgo y, en casos de urgen-cia, no depender de asesoramientos pues,al fin y al cabo, las decisiones las tomo yo.

C

B

A

1 ¿Con cuál de estas tres afirmacionesestá más de acuerdo?

Me considero un buen comunicadorcapaz de transmitir lo que pretendo con misideas. Creo que se debe a que genero con-fianza porque no digo cosas que no pienso.

Creo que lo bueno se comunica prácti-camente solo, no es necesario que alguien lo“venda”. Da confianza por sí solo.

B

A

Me considero un buen comunicadorporque, aunque en general digo lo que pien-so, si la ocasión lo requiere y es beneficiosopara la empresa, puedo variar mi respuesta.

2 ¿Con qué afirmación se identifica más?

La función comercial será más o menosimportante dependiendo de lo que vendas.

Creo que es imprescindible una buenaB

A

C organización comercial para conseguir eléxito en cualquier empresa. Si no soy capazde vender los productos o servicios mi futuraempresa no tendría razón de existir.

Creo que lo importante es tener un buen producto o servicio, con ello ya tendría aseguradas mis futuras ventas.Luego, según el volumen de ingresos, me esforzaré más o menos.

C

1 ¿Qué es imprescindible para empezar?

Tener claro quienes son mis clientes.

Si el producto/servicio es interesante ytengo dinero, ya vendrán los clientes.

Trabajar duro es suficiente.

2 ¿Con que opinión se identifica más?

Siempre que tengo tiempo me gustaenterarme de las novedades empresariales.

Me parece interesante todo lo queocurre a mi alrededor. Nunca se sabe deB

A

C

B

A

donde pueden venir ideas interesantes.

Conozco de sobra el mundo empresa-rial y no necesito aprender más.

3 ¿Considera necesario definir metas?

Sería necesario planificar qué es lo quequiero hacer, con qué medios voy a contar yen qué plazo de tiempo debería lograrlo.

Es interesante plantearse objetivos alos que llegar, aunque creo que antes de quela empresa haya empezado a funcionar no esposible realizar una planificación consistente.

B

A

CPienso que lo importante es vender, así

se consiguen las metas. Planificar es pocorealista, porque no sabemos qué pasará.

4 Si hay problemas con un pedido...

No serviría el pedido hasta que estuvie-ra en las condiciones de calidad óptimas.

Lo que intentaría sería que el clientequedara totalmente satisfecho con el pedido.

Me parece que serviría el pedido por-que, como ya está vendido, he conseguido miprincipal objetivo. Ya se hará mejor otra vez.

C

B

A

C

MAYORÍADE‘A’Está listo para emprender. Usted parece ser unapersona comprometida con su proyecto. Por élsiente una especie de pasión que le lleva atrabajar duro y a desarrollar un escenario óptimoen el que poner en práctica lo que tiene en mente.Y esto lo hace con criterio analítico, midiendo elriesgo. Esta actitud le permite afrontar loinesperado de forma positiva y salir airoso enmuchas ocasiones. Debe mantener el mejorequilibrio posible entre su vida personal y familiar.

MAYORÍA DE ‘B’

Está casi a punto para emprender. Usted pareceser una persona que busca en su proyectoempresarial la oportunidad de ganar un espaciode libertad que no encuentra trabajando paraotros, por muy prestigiosa que sea la empresa.Tenga en cuenta qué le motiva a emprender.

MAYORÍA DE ‘C’

Le recomendamos madurar su idea. Seguro que

alguna vez se le ha pasado por la cabeza algo que podría mejorar. Introduzca pequeños cambiosen cualquier ámbito de su vida. Intente aportarvalor y lograr mejoras en su día a día. Llévelo acabo, pero empiece por pequeñas acciones y nocon cambios radicales.

MIDETUSHABILIDADESCOMOEMPRENDEDOR

Quiero ganar dinero y poder.

Quiero ganar dinero para tener unnivel de vida aceptable.

El dinero no es algo que me preocupe.

3 El dinero propio es importante...

Es más importante saber cómo conse-guirlo que disponer de dinero propio.

Una buena inversión es necesaria paraB

A

C

BA comenzar con buen pie.

Es necesario, pero no es algo crítico.

4 ¿Con qué se identifica más?

Me gustaría ser mi propio jefe.

Trabajar para otros requiere el mismoesfuerzo que trabajar para ti.

Someterme a la disciplina de trabajoque me impone otro coarta mi iniciativa.C

BA

C1 ¿En qué respuesta se ve reflejado?

Enfrentarse a los problemas es un reto

personal, una forma de medir sus facultades.

Si otros salen adelante, yo también.

Las dificultades se superan por el

reconocimiento que recibes del entorno.

2 ¿Qué se ajusta más a su idea inicial?

C

B

A

Puedes realizar este mismo autodiagnóstico de la Dirección General de la Pyme a través del link queencontrarás en www.emprendedores.es. Genera uninforme con un análisis completo en PDF automático.

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Para que contaras con una referencia a la hora de evaluar tus ca-pacidades emprendedoras, propusimos a Carlos Tapiador, funda-dor de la empresa e-Conta, iniciativa que ha recibido el PremioEmprendedores con Ingenio 2006, que pasara el mismo test quete proponemos en las dos páginas anteriores. Este es el resultado.

Más información

www.creacionempresas.comEncontrarás aquí unautodiagnóstico tantode tus capacidades per-sonales para empren-der como del grado demadurez de tu idea.

www.camaramadrid.es/SEDEEsta página ofrece unaherramienta on linepara analizar las habili-dades básicas paraponerse en marchacomo emprendedor.

www.emprendelo.esAdemás de un test paramedir tus capacidadespotenciales, esta webincluye un test paradeterminar la viabilidadsobre el papel de tuplan de empresa.

www.madrid.orgOfrece dos herramien-tas de diagnóstico, unapara jóvenes estudian-tes y otra, para empren-dedores en potenciacon experiencia en elmundo de la empresa.

Creación de empresa: Los mejores textosVarios Autores (Ed. Ariel)

Cómo crear tu propiaempresa y convertirte en tu propio jefeLuis Puchol (Ed. Díaz de Santos)

Confía en tus posibilidades, pero no te confíes...

No todo el mundo es perfecto. Estas son las advertencias que le sugirióel test a Tapiador:

No tema al fracaso. “Cuando se emprende con un nuevo proyecto, la pre-dicción certera de su éxito o fracaso es prácticamente imposible. Si des-pués de un gran esfuerzo no ve resultados, analice los motivos y trate deestablecer medidas correctoras”.Minimice los riesgos. “No hemos de olvidar que los riesgos están implíci-tos en la actividad empresarial y, por tanto, será un elemento presente ensus decisiones. Intente controlarlo al máximo, minimizarlo si le es posible,pero asuma que no siempre podemos llegar a controlar todas la variables”.

OTRAS WEBS PARA PONERTE A PRUEBA LIBROS

Carlos Tapiador, director de e-Conta, mientras pasaba el testelaborado por la Universidad Autónoma de Madrid.

Un emprendedor mano a mano con el test Carlos Tapiador pasó la prueba con éxito. Eldiagnóstico de sus habilidades emprendedo-ras determinó un cien por cien de compromi-so personal, dedicación al negocio y liderazgo,y un 90% de orientación al mercado, creativi-dad e innovación. En resumen, todas las cla-ves para emprender con éxito. Por debajo del50% de corte tan sólo se situó la importanciaque da al dinero. Estas son algunas de las con-clusiones del autodiagnóstico y los comenta-rios de este emprendedor... Coinciden.

“Parece ser una persona que busca en suproyecto empresarial la oportunidad deganar un espacio de libertad que noencuentra trabajando para otros, por pres-tigiosa que sea la empresa. Si ya ha proba-do esta experiencia, es probable que novuelva a trabajar por cuenta ajena, pero noolvide que las cosas pueden cambiar”.Este emprendedor coincide con este diag-nóstico y explica que durante 14 años ha llevado las riendas de su propio despacho fiscal, con lo que el espíritu emprendedor “lohe tenido desde siempre”, explica.

“Está en el camino correcto. Para iniciaruna empresa hay que tener claro que unnegocio sin clientes no es nada, y actuaren consecuencia. Su modelo de empresatiene que relacionarse de la forma másdirecta posible con el mercado para estarlo más próximo a sus clientes, y así pulsarcontinuamente cuáles son sus necesida-des. No se preocupe si su análisis inicialno coincide con la realidad, estudie elporqué y adáptese a ésta“.

“En un momento concreto detecté una opor-tunidad en mi sector vinculado a las nuevastecnologías y a la proliferación del uso deInternet”, argumenta. “Me encontraba concolaboradores que me comentaban la necesi-dad de agilizar los trámites a la hora de tratarcon la Agencia Tributaria. Apuntaban que elfuturo era electrónico. Estuvimos desarrollan-do la herramienta durante tres años”, dice.

“Para ser un emprendedor de éxito esmuy importante que sea un buencomunicador. Es indispensable generarconfianza, y piense que la mejor formapara que se pueda comprobar que “nodice cosas que no piensa”, es que susacciones sean coherentes con lo que dice.

Tapiador apunta: “Más que carisma, unemprendedor tiene que tener la capacidad detransmitir a sus actores, de contagiarles suentusiasmo y su visión del negocio. Es nece-sario hacerles partícipes del negocio, que seenamoren del proyecto, y para ello tienenque participar también en sus beneficios”.

“Pertenece usted al poco numeroso grupode personas que tiene claro que esnecesario planificar, organizar el presentey el futuro de su empresa. Saber lo que sequiere hacer y organizarlo en un plan denegocio ayuda a conocer dónde queremosllegar, y aunque generalmente se hacencambios en el corto plazo, hay que verlossólo como variaciones en la ruta”.

“En mi caso, lo primero fue buscar los actoresque me iban a acompañar en el proyecto. Sineso no estaba dispuesto a arrancar”, destaca.


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Clase 03 lean construction

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