Administracion un-enfoque-basado-en-competencias

1. HELLRIEGEL JACKSON SLOCUMHELLRIEGEL JACKSON SLOCUM 11a. edicin Unenfoquebasadoencompetencias DESARROLLE AL MXIMO SU POTENCIAL EN ADMINISTRACIN Todo lo que requiere para desarrollar sus habilidades gerenciales, que potenciarn el xito de su carrera profesional en administracin, lo encontrar en este libro, nico en el mercado por su enfoque basado en competencias. Esta undcima edicin ha sido actualizada y rediseada a fondo, para consolidar su larga tradicin de excelencia y liderazgo. La obra ofrece un equilibrio entre teora, aplicaciones e innovacin que facilita la comprensin de la funcin de los administradores de hoy, al tiempo que aclara las seis competencias gerenciales, cuya definicin es el resultado de aos de investigacin por parte de cientos de gerentes y empresas: Competencia para la autoadministracin Competencia para la accin estratgica Competencia multicultural Competencia para el trabajo en equipo Competencia para la planeacin y gestin Competencia para la comunicacin Entre las caractersticas fundamentales del libro destacan las siguientes: Aprendizaje guiado y numerosas ilustraciones, y secciones modernas a todo color. Desafo de la administracin. Cada captulo inicia con el relato de un caso real de empresas reconocidas como MTV, Pepsico, Georgia Pacific y Lowes, entre otras. Administracin al instante: para vincular los conceptos con la vida diaria de las organizaciones, se incluyen notas al margen de citas que revelan conocimientos singulares en torno a la administracin. Conceptos y trminos clave, cuya definicin se resalta en el texto para facilitar la revisin del material y asegurar el aprendizaje. Preguntas para reflexin y anlisis por captulo: estimulan el debate, la reflexin y el desarrollo de las competencias gerenciales. Desarrolle sus competencias: ejercicios. Cada captulo incorpora cuestionarios que permitirn al lector la autoevaluacin de su inteligencia emocional, valores culturales y reacciones ante el cambio. Desarrolle sus competencias: casos de pensamiento crtico acerca de empresas de clase mundial como Wal-Mart, Harley-Davidson, FedEx, MTV y United Way. El sitio web http://latinoamerica.cengage.com/hellriegel contiene una serie de recursos didcticos que le ayudarn a descubrir ms acerca de los beneficios que el enfoque basado en competencias tiene para usted. http://latinoamerica.cengage.com 11a. edicin Un enfoque basado en competencias ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN HELLRIEGEL JACKSON SLOCUMUU Hellriegel-Administracion-mex.pdf 11/9/08 10:32:51

2. ESTA TICA-00.indd iiESTA TICA-00.indd ii 10/1/08 10:59:38 PM10/1/08 10:59:38 PM

3. Un enfoque basado en competencias 11a. edicin Don Hellriegel Mays Business School Texas A&M University Susan E. Jackson SMLR, Rutgers University y GSBA-Zrich John W. Slocum, Jr. Edwin L. Cox School of Business Southern Methodist University Traduccin: Pilar Mascar Sacristn Traductora profesional Revisin tcnica: Luca Yfarraguerry Villarreal Universidad Iberoamericana Consuelo Garca lvarez Departamento de Comportamiento Organizacional Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico Enrique Benjamn Franklin Fincowsky Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico Administracin Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur

4. Administracin. Un enfoque basado en competencias 11a. edicin Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W. Slocum, Jr. Presidente de Cengage Learning Latinoamrica: Javier Arellano Gutirrez Director editorial Latinoamrica: Jos Toms Prez Bonilla Director de produccin: Ral D. Zendejas Espejel Editor senior: Javier Reyes Martnez Editora de produccin: Abril Vega Orozco Diseo de portada: Grannan Graphic Design Ltd. Imagen de portada: Getty Images Composicin tipogrfica: Jos Jaime Gutirrez Aceves D.R.2009 por Cengage Learning Editores,S.A. de C.V.,una Compaa de Cengage Learning,Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe, nm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, Mxico, D.F. Cengage Learning es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podr ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grfico, electrnico o mecnico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin, grabacin en audio, distribucin en Internet, distribucin en redes de informacin o almacenamiento y recopilacin en sistemas de informacin a excepcin de lo permitido en el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Datos para catalogacin bibliogrfica: Hellriegel, Don, Susan E. Jackson y John W. Slocum, Jr. Administracin.Un enfoque basado en competencias. 11a. edicin ISBN-13: 978-970-686-838-1 ISBN-10: 970-686-838-0 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com Director general Mxico y Centroamrica: Pedro Turbay Garrido Director editorial y de produccin Latinoamrica: Ral D. Zendejas Espejel Coordinadora editorial: Mara Rosas Lpez Editor senior: Javier Reyes Martnez Editora de produccin: Abril Vega Orozco Diseo de portada: Grannan Graphic Design Ltd. Imagen de portada: Getty Images Composicin tipogrfica: Jos Jaime Gutirrez Aceves Director general Mxico y Centroamrica: Pedro Turbay Garrido Director editorial y de produccin Latinoamrica: Ral D. Zendejas Espejel Coordinadora editorial: Mara Rosas Lpez Editor senior: Javier Reyes Martnez Editora de produccin: Abril Vega Orozco Diseo de portada: Grannan Graphic Design Ltd. Imagen de portada: Getty Images Composicin tipogrfica: Jos Jaime Gutirrez Aceves Traducido del libro Managing: A Competency-Based Approach, 11th ed. Publicado en ingls por Thomson South-Western, 2008 ISBN: 0-324-42140-0 Datos para catalogacin bibliogrfica: Hellriegel, Don, Susan E. Jackson y John W. Slocum, Jr. Administracin. Un enfoque basado en competencias. 11a. edicin ISBN-13: 978-607-481-455-2 ISBN-10: 607-481-455-4 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com Impreso en Mxico 1 2 3 4 5 6 7 11 10 09 08

5. A Lois (DH), Randall (SEJ) y Gail (JWS)

6. Prefacio xix Parte 1: Panorama de la administracin 1 Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales 2 Captulo 2 Enseanzas de la historia del pensamiento administrativo 38 Parte 2: La administracin en entornos turbulentos 75 Captulo 3 tica y responsabilidad social 76 Captulo 4 Evaluacin del entorno 112 Captulo 5 Administracin global 148 Captulo 6 El espritu emprendedor 182 Parte 3: Planeacin y control 211 Captulo 7 Formulacin de planes y estrategias 212 Captulo 8 Toma de decisiones 252 Captulo 9 Auxiliares para la planeacin y las decisiones 284 Captulo 10 El control organizacional 320 Parte 4: Organizacin 355 Captulo 11 Diseo organizacional 356 Captulo 12 Direccin del cambio organizacional y la innovacin 386 Captulo 13 Administracin de recursos humanos 420 Parte 5: Liderazgo 455 Captulo 14 Motivacin de los empleados 456 Captulo 15 Dinmica del liderazgo 494 Captulo 16 Comunicacin efectiva 528 Captulo 17 Trabajo en equipo 562 Captulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural 594 Notas N-1 ndice de organizaciones IO-1 ndice onomstico IO-1 ndice I-1 CONTENIDO BREVE vContenido breve ......

7. Prefacio xix Parte 1: Panorama de la administracin 1 Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales 2 Desafo de la administracin: Anne Mulcahy, presidenta de Xerox 3 Conceptos bsicos 4 Funciones y niveles de administracin 8 Competencia para la accin estratgica: Larry Ellison, presidente de Oracle 13 Las seis competencias gerenciales centrales 14 Dilema tico: Ford Motor Company cierra varias plantas 16 Competencia para la comunicacin: The Contanier Store 18 Competencia para el trabajo en equipo: Los equipos en Whole Foods 21 Competencia multicultural: LOral entra a China 25 Resumen 30 Objetivos de aprendizaje 30 Conceptos y trminos clave 31 Preguntas para reflexin y anlisis 31 Ejercicio: Inventario para autoevaluacin 32 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: 3M 37 Captulo 2 Enseanzas de la historia del pensamiento administrativo 38 Desafo de la administracin: Starbucks 39 Enfoque tradicional 40 Competencia para la planeacin y gestin: Pulte Homes 47 Enfoque conductual 53 Competencia para el trabajo en equipo: TDIndustries 56 Enfoque de sistemas 57 Dilema tico: El ataque de los blogs 60 Enfoque de contingencias 61 Competencia multicultural: Royal Philips Electronics 62 Enfoque de la calidad 63 Competencia para la autoadministracin: Timberland cumple lo que dice 67 CONTENIDO viiContenido ......

8. viii Contenido ...... Resumen 70 Objetivos de aprendizaje 70 Conceptos y trminos clave 71 Preguntas para reflexin y anlisis 71 Ejercicio: Administracin de una organizacin 73 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Richard Baker, presidente de Alliance Boots 74 Parte 2: La administracin en entornos turbulentos 75 Captulo 3 tica y responsabilidad social 76 Desafo de la administracin: Halliburton 77 Importancia de la tica 78 Dilema tico: Capacitacin para la observancia de las normas en General Electric 80 Conformacin de una conducta tica 80 Competencia para la accin estratgica: El cdigo de conducta de Citigroup 86 Competencia multicultural: Monica Gadsby, presidenta de Tapestry 89 Juicios ticos 91 Competencia para la comunicacin: Fidelity se compromete en pblico a respetar la privacidad del cliente 95 Responsabilidad social con los grupos de inters 98 Competencia para la planeacin y gestin: El enfoque de Johnson & Johnson dirigido a los grupos de inters 100 Resumen 106 Objetivos de aprendizaje 106 Conceptos y trminos clave 107 Preguntas para reflexin y anlisis 107 Ejercicio: Cul es su opinin? 109 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Wal-Mart es blanco de ataques 110 Captulo 4 Evaluacin del entorno 112 Desafo de la administracin: La industria de los videojuegos para el hogar 113 El entorno 114 Dilema tico: La batalla de Internet en China 122 Competencia multicultural: Magic Kingdom entra a China 127 Fuerzas de la competencia que operan en una industria 128 Competencia para la accin estratgica: Nintendo 131 Fuerzas poltico-jurdicas 132 Competencia para la planeacin y gestin: Estrategias polticas de la AARP 136 Fuerzas tecnolgicas 137 Competencia para la autoadministracin: Detectives digitales 139 Resumen 142

9. ixContenido ...... Objetivos de aprendizaje 142 Conceptos y trminos clave 143 Preguntas para reflexin y anlisis 143 Ejercicio: Cules son sus valores culturales? 144 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: La industria de las salas de cine 146 Captulo 5 Administracin global 148 Desafo de la administracin: Grupo Bimbo 149 La economa global 150 Fuerzas culturales 153 Dilema tico: Cuidado con lo que dice 155 Competencia multicultural: Prcticas de motivacin en Grupo Bimbo 159 Fuerzas poltico-jurdicas 160 Acuerdos comerciales internacionales 164 Competencia para la planeacin y gestin: Mabe 168 Estrategias para los negocios internacionales 170 Competencia para la accin estratgica: Singer Sewing Machine 173 Competencia para la accin estratgica: Imperial Chemical Industries PLC 175 Resumen 177 Objetivos de aprendizaje 177 Conceptos y trminos clave 178 Preguntas para reflexin y anlisis 178 Ejercicio: Simulacin del estacionamiento 179 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Desde el interior de una fbrica china 181 Captulo 6 El espritu emprendedor 182 Desafo de la administracin: Denise Devine, fundadora de Devine Foods 183 Espritu emprendedor: significado y alcance 184 Competencias de los emprendedores de xito 187 Competencia para la autoadministracin: Jay Goltz, fundador de Goltz Group 190 Competencia para el trabajo en equipo: Los equipos y la calidad en TNC 193 Dilema tico: Katie Sutliff Lang, directora de tica de Ethics Resource Center 194 Fundamentos de planeacin para emprendedores 195 Competencia para la planeacin y gestin: El plan de Shane Beard para una franquicia de FASTSINGS 198 Competencia multicultural: El recorrido de Henry Estate Winery para exportar a China 201 Espritu emprendedor o emprendimiento corporativo 204 Resumen 207

10. x Contenido ...... Objetivos de aprendizaje 207 Conceptos y trminos clave 208 Preguntas para reflexin y anlisis 208 Ejercicio: Su coeficiente emprendedor 209 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Gary Salomon, fundador de FASTSIGNS International 210 Parte 3: Planeacin y control 211 Captulo 7 Formulacin de planes y estrategias 212 Desafo de la administracin: Judy McGrath, presidenta de MTV Networks 213 Tipos de planeacin y su importancia 214 Competencia para la planeacin y gestin: El plan de contingencia de Mississippi Power y el Katrina 216 Estrategias de diversificacin y planeacin 219 Niveles de estrategia y planeacin 223 Competencia para la accin estratgica: Jeff Immelt explica el modelo de negocios de GE 223 Dilema tico: Sherron Watkins rinde su declaracin ante la Corte en el caso Enron 228 Tareas y proceso de la planeacin estratgica de negocios 230 Competencia para la comunicacin: Participacin de los empleados en las estrategias de Bombardier 238 Modelo general de estrategias competitivas 239 Competencia multicultural: Amanda Knauer, fundadora de Qara Argentina 241 Modelo de estrategia integrada 243 Resumen 246 Objetivos de aprendizaje 246 Conceptos y trminos clave 248 Preguntas para reflexin y anlisis 248 Ejercicio: Tareas del proceso para que desarrolle su planeacin estratgica 250 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Harley-Davidson, Inc. 251 Captulo 8 Toma de decisiones 252 Desafo de la administracin: David Hoover, presidente de Ball Corporation 253 Condiciones para la toma de decisiones 255 Competencia para la accin estratgica: Shoes For Crews disminuye la incertidumbre 258 Tipos bsicos de decisiones 259 Competencia para la planeacin y gestin: Decisiones de adaptacin de Dunkin Donuts 263 Competencia para el trabajo en equipo: El proceso de innovacin de Whirlpool 265 El proceso racional de toma de decisiones gerenciales 265 Dilema tico: Su decisin limitada 274 El proceso de toma de decisiones gerenciales polticas 275

11. xiContenido ...... Competencia para la comunicacin: John Wade y los malos jefes 278 Resumen 278 Objetivos de aprendizaje 278 Conceptos y trminos clave 279 Preguntas para reflexin y anlisis 280 Ejercicio: Cules son sus juicios ticos? 281 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Advanced Build-It 282 Captulo 9 Auxiliares para la planeacin y las decisiones 284 Desafo de la administracin: OMR Architects 285 Usos de la administracin del conocimiento 287 Dilema tico: Tecnologa RFID y privacidad del cliente 289 Competencia multicultural: Cultura de Lafarge y administracin del conocimiento 292 Competencia para la accin estratgica: Balanced Scorecard en Southwest Airlines 295 Usos de los auxiliares para hacer pronsticos 296 Competencia para la planeacin y gestin: Pronstico de la globalizacin: Estudio Delphi 298 Usos de los auxiliares para la creatividad 302 Competencia para el trabajo en equipo: Tormenta de ideas en IDEO 306 Usos de auxiliares para mejorar la calidad 307 Competencia para la comunicacin: Sunny Fresh Foods 313 Resumen 315 Objetivos de aprendizaje 315 Conceptos y trminos clave 316 Preguntas para reflexin y anlisis 316 Ejercicio: Inventario de creatividad personal 317 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Competencia para las operaciones de DynMcDermott Petroleum 319 Captulo 10 El control organizacional 320 Desafo de la administracin: El gobierno corporativo de PepsiCo 321 Fundamentos del control 322 Competencia para la planeacin y gestin: La poltica de controles preventivos de PepsiCo en el caso de los obsequios 326 Modelo del control correctivo 329 Competencia para la comunicacin: Los lderes de Fannie Mae atacan algunos problemas 333 Principales mtodos de control 334 Competencia para la accin estratgica: Western Container modifica su proceso de elaboracin de presupuestos 340 Gobierno corporativo 341 Dilema tico: Interpretaciones de la proteccin brindada a los denunciantes 344

12. xii Contenido ...... Competencia para la accin estratgica: Lineamientos de gobierno corporativo para el consejo de administracin de PepsiCo 346 Resumen 347 Objetivos de aprendizaje 348 Conceptos y trminos clave 348 Preguntas para reflexin y anlisis 349 Ejercicio: Qu preguntas sobre gobierno corporativo se pueden presentar en la asamblea anual de accionistas? 350 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Una cuestin de robo 353 Parte 4: Organizacin 355 Captulo 11 Diseo organizacional 356 Desafo de la administracin: Lowes Companies 357 Fundamentos de organizacin 358 Diseo vertical 361 Dilema tico: Enron 363 Competencia multicultural: American Standard 365 Competencia para el trabajo en equipo: Kate Spade 367 Diseo horizontal 368 Competencia para la comunicacin: DreamWorks SKG 374 Integracin de la organizacin 376 Competencia para la autoadministracin: Michael Marks 377 Resumen 380 Objetivos de aprendizaje 380 Conceptos y trminos clave 381 Preguntas para reflexin y anlisis 381 Ejercicio: Qu tipo de diseo tiene su organizacin? 383 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: FedEx Kinkos Office and Print Services, Inc. 385 Captulo 12 Direccin del cambio organizacional y la innovacin 386 Desafo de la administracin: Georgia-Pacific 387 Tipos de cambio organizacional 388 Dilema tico: Bonnie Nixon-Gardiner 391 Planeacin del cambio organizacional 394 Competencia para la autoadministracin: Reacciones al cambio 397 Implementacin del cambio 400 Competencia para la comunicacin: Fairchild Semiconductor 405 La innovacin en el cambio organizacional 406 Competencia para la accin estratgica: Alan G. Lafley de Procter & Gamble 407 Organizaciones que aprenden 409 Competencia para la planeacin y gestin: Laboratorios de HP 410 Resumen 414 Objetivos de aprendizaje 415 Conceptos y trminos clave 416

13. xiiiContenido ...... Preguntas para reflexin y anlisis 416 Ejecicio: Diagnostique sus tcticas para producir un cambio 417 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Innovacin y cambio en MTV 419 Captulo 13 Administracin de recursos humanos 420 Desafo de la administracin: Schlumberger 421 Importancia estratgica 422 Dilema tico: J. M. Smucker & Co. 426 Entorno legal y regulatorio 427 Planeacin de recursos humanos 431 Competencia para la accin estratgica: Plan para la fuerza de trabajo de HP 431 Competencia para la planeacin y gestin: Trader Joes 432 El proceso de contratacin 435 Capacitacin y desarrollo 440 Competencia para el trabajo en equipo: Ritz-Carlton Hotel Company 441 Competencia multicultural: BPO Ltd. 442 Evaluacin del desempeo 444 Compensacin 447 Resumen 449 Objetivos de aprendizaje 449 Conceptos y trminos clave 451 Preguntas para reflexin y anlisis 451 Ejercicio: Entrevistas a personas que solicitan empleo 452 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: The State Bank 453 Parte 5: Liderazgo 455 Captulo 14 Motivacin de los empleados 456 Desafo de la administracin: Centro Espacial Johnson 457 La motivacin y la satisfaccin 458 Enfoque gerencial 460 Competencia para la accin estratgica: McDonalds 470 Dilema tico: Cmo alcanzar un desempeo mximo 473 Enfoque del diseo de puestos 474 Enfoque organizacional 477 Competencia para la planeacin y gestin: Jack in the Box 479 Competencia para la comunicacin: Intuit 480 Enfoque de las diferencias individuales 483 Competencia para el trabajo en equipo: El chef Anthony Bourdain 485 Lineamientos para los administradores 486 Resumen 488 Objetivos de aprendizaje 488 Conceptos y trminos clave 489 Preguntas para reflexin y anlisis 490 Ejercicio: Una mirada a m mismo 491 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: BMW 493

14. xiv Contenido ...... Captulo 15 Dinmica del liderazgo 494 Desafo de la administracin: John W. Thompson, presidente de Symantec 495 Significado del liderazgo 497 Caractersticas personales de los lderes efectivos 499 Competencia para la autoadministracin: Sylvia Montero de Pfizer 500 Conductas de liderazgo 502 Contingencias de la conducta de liderazgo 506 Competencia para la comunicacin: Andrea Jung, presidenta de Avon 508 Liderazgo transformacional 514 Competencia para la accin estratgica: Carlos Ghosn, presidente de Nissan Motors 516 Desarrollo del liderazgo 517 Dilema tico: Weyerhaeuser 520 Competencia multicultural: PricewaterhouseCoopers 522 Resumen 523 Objetivos de aprendizaje 523 Conceptos y trminos clave 524 Preguntas para reflexin y anlisis 524 Ejercicio: La inteligencia emocional 526 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Sam Palmisano, presidente de IBM 527 Captulo 16 Comunicacin efectiva 528 Desafo de la administracin: Staples 529 Proceso de comunicacin 530 Dilema tico: New Balance 539 Competencia para la comunicacin: Redes sociales por medio de MySpace 543 Competencia para la autoadministracin: Est abierto a la retroalimentacin? 545 Barreras a la comunicacin efectiva 547 Competencia multicultural: Melanie Hayden 550 Propiciar la comunicacin efectiva 551 Cuestiones ticas en la comunicacin 553 Competencia para la autoadministracin: tica y tecnologa de la informacin 555 Resumen 557 Objetivos de aprendizaje 557 Conceptos y trminos clave 558 Preguntas para reflexin y anlisis 558 Ejercicio: Inventario de comunicacin 559 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Clnica Mayo 561

15. xvContenido ...... Captulo 17 Trabajo en equipo 562 Desafo de la administracin: W. L. Gore & Associates 563 Equipos de trabajo y otros grupos 564 Competencia para la planeacin y gestin: Googleplex 566 Tipos de equipos de trabajo 568 Competencia para la accin estratgica: Grupo Roche 569 Competencia multicultural: Equipos globales en Intel 572 Marco para la efectividad del equipo 572 Procesos de equipo internos 574 Competencia para la comunicacin: El RAZR de Motorola 577 Dilema tico: Cuando ests en Roma, hay que hacer lo que los romanos hacen? 580 Diagnstico de las causas del mal desempeo de los equipos 581 Resumen 588 Objetivos de aprendizaje 588 Conceptos y trminos clave 589 Preguntas para reflexin y anlisis 589 Ejercicio: Normas de los equipos virtuales 590 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: Los equipos virtuales de Sabre 592 Captulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural 594 Desafo de la administracin: Darden Restaurants 595 Elementos de una cultura 596 Dilema tico: Johnson & Johnson 601 Tipos bsicos de cultura organizacional 602 Competencia multicultural: Mercedes-Benz 605 Subculturas dentro de las organizaciones 607 Competencia para la accin estratgica: US Airways Group 608 Administracin de la diversidad cultural y la inclusin 613 Competencia para la planeacin y gestin: Deloitte & Touche 614 Competencia para el trabajo en equipo: United Technologies 619 Resumen 622 Objetivos de aprendizaje 622 Conceptos y trminos clave 623 Preguntas para reflexin y anlisis 623 Ejercicio: Su historia cultural 625 Caso para desarrollar el pensamiento crtico: United Way y los Boy Scouts of America 626 Notas N-1 ndice de organizaciones IO-1 ndice onomstico IO-1 ndice I-1

16. PREFACIO PRESENTACIN Esta undcima edicin de Administracin: Un enfoque basado en competencias ha sido revisada a fondo, actualizada y rediseada para guiar el desarrollo profesional del estudiante. Nos hemos enfocado en las competencias centrales de los administradores efectivos con la intencin de ayudar al lector a desarrollar sus habilidades directivas y el conocimiento que necesitar para triunfar en las organizaciones globales de hoy. Editores del Wall Street Journal preguntaron a los reclutadores qu competencias buscaban al contratar a los graduados de las universidades. Algunas de las principales competencias que calificaron como muy importantes fueron las habilidades interpersonales y para la comunicacin, la capacidad para trabajar en equipo, la tica e integridad personales, el liderazgo y el pensamiento estratgico. Numerosas investigaciones revelan que los empleados con diversos cargos necesitan estas competencias gerenciales, aquellos que ocupan puestos tcnicos, los profesionales de staff y los gerentes de lnea pueden mejorar su efectividad cuando desarrollan estas competencias centrales. Asimismo, la American Association of Collegiate Schools of Business ha reconocido la importancia de ayudar a los estudiantes de administracin a desarrollar sus competencias y entre sus procedimientos y normas para ser candidato a la acreditacin correspondiente (AACSB International, 2006) destacan los siguientes: habilidades de comunicacin, comprensin de la tica y capacidad de razonamiento, habilidades de anlisis, capacitacin en cuestiones multiculturales y de diversidad, habilidades de pensamiento crtico, responsabilidad tica y legal en las organizaciones y la sociedad, dinmica individual y de grupo en las organizaciones, y entornos interno y global de las organizaciones. Ms informacin acerca de estas normas de aprendizaje y otras ms para la acreditacin de la AACSB International en www.aacsb.edu.* En Administracin: Un enfoque basado en competencias analizaremos cmo los administradores aplican estas competencias generales cuando afrontan los desafos cotidianos al administrar y liderar sus organizaciones. * AACSB International, Eligibility Procedures and Accreditation Standards for Business Education, Tampa, FL, AACSB Internatio- nal, 2006. xviiPrefacio ......

17. Cmo el lector emplear Administracin: Un enfoque basado en competencias para desarrollar sus competencias? El libro abunda en tipos de oportunidades de aprendizaje. Cada captulo inicia con el ejemplo de una organizacin, el cual ilustra varios de los conceptos principales que se explicarn. A lo largo del mismo se presenta a directivos de diversas organizaciones en escenarios concisos que ilustran cmo usan diversas competencias gerenciales. Las preguntas para reflexin, los ejercicios y los casos ofrecen ms oportunidades para que el lector desarrolle sus competencias gerenciales y las demuestre. Adems se ofrece gran variedad de materiales de apoyo que ayudarn a los profesores con su actividad docente y que guiarn al lector mientras aprende administracin. En este prefacio y en el sitio web del libro se presenta informacin acerca de estos materiales. Cuando explore nuestro sitio web y estudie este prefacio, advertir que esta edicin confir- ma una larga tradicin de excelencia. En la octava edicin de la obra se introdujo el enfoque de competencias, el cual hemos seguido desarrollando en cada edicin. Con el apoyo de nuestro equipo editorial de Cengage Learning creamos un sistema de aprendizaje integral que captura y estimula a los estudiantes de diversas reas, entre ellos quienes tienen poca o ninguna experiencia laboral y los que estn preparados para ocupar posiciones gerenciales. NUESTRO ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS Administracin: Un enfoque basado en competencias y el sistema de aprendizaje que lo fundamen- ta fueron diseados para atender cursos de introduccin a la administracin que se imparten en los niveles universitario o de enseanza superior. Sin embargo, muchos otros libros tienen esa misma intencin, entonces por qu elegir ste? Para saberlo, contine leyendo. Aprendizaje activo Escribimos este libro de modo que le resultara atractivo al lector que desea saber qu est ocurriendo hoy en las organizaciones y que se interesa en lo que quizs ocurrir en el futuro. Qu desafos enfrentarn como empleados de las organizaciones? Como administradores, cmo podrn liderar a otros para afrontar estos desafos? Cada captulo est repleto de casos concretos y ejemplos actuales de organizaciones muy reconocidas. Por tanto, el libro demuestra al lector que los conceptos esenciales de administracin y liderazgo tienen aplicacin a la vida laboral cotidiana. Administracin: Un enfoque basado en competencias fue diseado para vincular al estudiante con un aprendizaje activo. El captulo 1 presenta las competencias gerenciales centrales que se analizan a lo largo del libro y en l se explica cada una de ellas. Tambin se incluye un Inven- tario para la autoevaluacin que el lector puede utilizar para medir su posicin actual en las seis competencias gerenciales centrales mencionadas. Despus de calificarse en el Inventario sabr en qu campos es fuerte y conocer en cules necesita mejorar. Con este mayor conocimiento, no tendr problema para conectarse de forma personal con el material que presentan los captulos siguientes. La seccin llamada Dilema tico es nueva en esta edicin. Para motivar al lector a considerar los dilemas ticos que encuentran los empleados en torno a la administracin, cada captulo presenta una situacin que plantea un desafo de tica. Se describe una situacin real y se le pide que pondere cmo respondera si afrontaran una situacin as. Al abordar cuestiones ticas en todos los captulos, demostramos al lector que es muy importante que piense con detenimiento en cmo las acciones de los administradores afectan a todos los grupos de inters de la organizacin. Las secciones Preguntas para reflexin y anlisis al trmino de cada captulo fomentan una consideracin ms a fondo y sirven para estimular animadas discusiones. Tales preguntas piden al lector que reflexione y analice las cosas a fondo y no se limite tan slo a repetir lo que ha ledo. Varias de estas preguntas requieren que encuentre ms informacin en Internet y que la relacione con el material del captulo. Al trmino de cada captulo, un ejercicio y un xviii Prefacio ......

18. caso propician que el lector ponga a prueba su conocimiento con un diagnstico de la situacin y el pensamiento creativo para abordar cuestiones de la vida real. Competencias gerenciales Hemos fusionado los intereses de los administradores con las competencias gerenciales que llevan a la excelencia. Para apreciar la funcin de los administradores en la actualidad y en aos prximos es preciso contar con un conocimiento slido de las competencias que se necesitan para administrar y liderar. Nos concentramos en seis competencias gerenciales centrales y vitales para la administracin: competencia para la comunicacin, competencia multicultural, competencia para la planeacin y gestin, competencia para la autoadministracin, competencia para la accin estratgica y competencia para el trabajo en equipo. Administracin: Un enfoque basado en competencias presenta material de estudio, actividades y retroalimentacin que tiene por objeto ayudar al lector a adquirir estas competencias. La definicin y la explicacin de las competencias benefician al estudiante porque le permiti- r triunfar muy pronto en su carrera. Despus de contestar el Inventario de autoevaluacin de las competencias gerenciales que presenta el captulo 1, puede comparar las etapas de su desarrollo con las de cientos de estudiantes y administradores ms. A lo largo del libro, una serie de secciones sobre las competencias, diseada especialmente para el estudiante, incorpora ejemplos de las competencias en accin. Asimismo, se presenta una serie de vas para evaluar sus competencias y empezar a desarrollar su potencial como administrador y lder efectivo. Competencia para la comunicacin. Los administradores competentes guan a otros, pero no lo podrn hacer si no son capaces de escuchar y compartir bien sus ideas. La competencia para la comunicacin implica escuchar, informar a otros, fomentar canales abiertos y negociar con otros. El flujo de informacin en una organizacin es su lquido vital. Para mantener y mejorar el desempeo de una organizacin, la informacin debe fluir con libertad en todas las direcciones. La competencia para la comunicacin fortalece las bases de una administracin exitosa, pues la comunicacin es tan fundamental que los administradores en ocasiones olvidan su importancia para tal efecto. Por medio de una serie de casos y ejercicios, el lector descubre la enorme importancia de compartir informacin con otros y desarrollar una cultura en la cual tanto l como otros compartan informacin abiertamente. El dominio de la competencia para la comunicacin ampla mucho la influencia y la efectividad de un administrador. Competencia multicultural. Los administradores competentes estn al tanto de las tendencias importantes, en su pas y en otros, que podran tener repercusiones para sus organizaciones. Diagnostican si stas trabajan bien en los mercados globales. Esta competencia hace que el lector reconozca el efecto que las tendencias globales tienen en los planes y el crecimiento de la organizacin. Los retos que plantea la expansin global y la operacin en diversos pases exige que cuestione su estilo de liderazgo, valores y prcticas de administracin al interior de sus pases. Los principales factores para hacer negocios con xito en el mundo son tener sensibilidad para las principales diferencias culturales, polticas y econmicas que existen en los pases y evaluar las consecuencias de las mismas para la organizacin. xixPrefacio ......

19. Competencia para la planeacin y gestin. Los administradores competentes saben que aquello que funcion bien en el pasado tal vez ya no sirva para las necesidades de la organizacin o sus clientes. Esta competencia implica la revisin regular y el ajuste de las organizaciones para satisfacer las necesidades cambiantes internas y externas y para modificar las competencias de los empleados. El trabajo se termina cuando ha sido debidamente planeado, controlado y monitoreado. Los administradores competentes lideran al establecer metas claras y desafiantes; cuando surgen problemas intervienen para ayudar a resolverlos. No obstante, cuando destinan demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales tal vez descuiden otras tareas. Por otra parte, los empleados quiz pierdan tiempo debido a controles inadecuados, una mala direccin y una toma de decisiones muy lenta. Por medio de una serie de ejemplos, el lector ve cmo los administradores efectivos utilizan la competencia para la planeacin y gestin para crear organizaciones que tienen capacidad de respuesta ante las demandas y las necesidades de los clientes. Competencia para la autoadministracin. Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una ventaja para poder ver las operaciones de la organizacin y la funcin que uno tiene dentro de ella. Un primer paso importante del proceso para aprender a administrar y liderar a otros es identificar las fortalezas propias y las cosas que se deben desarrollar. Nuestra presentacin de la competencia para la autoadministracin le ayuda a identificar sus fortalezas y los puntos que debe desarrollar en relacin con el liderazgo, la motivacin, la tica y otras reas. Lo logramos por medio del material del libro, los ejercicios y los casos. Adems de conocer cules son sus actuales fortalezas y los puntos que debe desarrollar, se dar cuenta de la importancia de seguir evalundose a lo largo de su carrera. Competencia para la accin estratgica. Los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la organizacin. Las estrategias son los cursos de accin centrales que se eligen y aplican para alcanzar las metas. El riesgo va de la mano con todas las decisiones estratgicas, pero el administrador competente prepara planes de contingencia para contrarrestar estos riesgos. Nuestra explicacin de la competencia para la accin estratgica demuestra la forma en que administradores de muchos tipos de organizaciones dirigen la preparacin y la aplicacin de estrategias nicas que crearn una ventaja competitiva. Competencia para el trabajo en equipo. Los administradores competentes son capaces de cultivar una red activa de relaciones y de trabajar bien con distintos equipos. La competencia para el trabajo en equipo implica la creacin de un entorno saludable mediante la creacin de relaciones ganar-ganar, la lucha por mejorar el entendimiento recproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de otros y el manejo de conflictos de forma productiva. Los administradores competentes recurren a todos para que les ayuden a alcanzar las metas de la organizacin: forman equipos, les adjudican personal y tambin monitorean su desempeo. La combinacin correcta de talentos es esencial para que los equipos puedan contar con los recursos que necesitan para ser efectivos y alcanzar sus metas. El trabajo en equipo requiere de una estrecha colaboracin y liderazgo, y que se comparta informacin todo el tiempo. Aprendizaje guiado Todos los captulos de Administracin: Un enfoque basado en competencias incluyen secciones que facilitan la comprensin y el aprendizaje y hacen ms grata la lectura. Objetivos de aprendizaje y un sistema de aprendizaje integral. El libro y todos los materiales de apoyo estn organizados en torno a los Objetivos de aprendizaje que sientan las bases para un sistema de aprendizaje integral fcil de usar. Ilustraciones. El libro incluye ilustraciones modernas a todo color, las cuales refuerzan el captulo y son muy fciles de leer. Le sugerimos que visite su sitio web y as comprobar que xx Prefacio ......

20. es atractivo y fcil de leer. Cada figura y tabla se mencionan en el texto y estn vinculadas al tema correspondiente. Desafo de la administracin. Cada captulo inicia con el relato de un caso real de actualidad, el cual monta el escenario para los temas que se presentarn. Estos casos presentan los conceptos del captulo, llevan a una explicacin y despiertan el apetito del lector por conocer lo que vendr. Por ejemplo, en la seccin Desafo de la administracin del captulo 1, usted conocer algunas de las competencias que posee Anne Mulcahy, presidenta de Xerox. En el captulo 15 conocer las slidas habilidades de liderazgo de John W. Thompson, presidente de Symantec. Algunas otras empresas que aparecen en las secciones Desafo de la administracin, como NOVEDAD en esta edicin, son MTV, Pepsico, Georgia Pacific, Lowes y Halliburton. Secciones sobre las competencias. Cada captulo de la obra presenta cuatro recuadros que sealan las competencias gerenciales que se relacionan con el contenido del captulo. Por ejemplo, en el captulo 14, el recuadro Competencia para el trabajo en equipo explica cmo Anthony Bourdain, el famoso chef, utiliza sus habilidades para el trabajo en equipo para manejar al personal de su cocina. En el captulo 18, el recuadro Competencia multicultural describe la forma en que los gerentes de Mercedes-Benz combinaron elementos de las culturas alemana y estadounidense en su planta de Vance, Alabama. En esta edicin, los recuadros sobre las competencias son NUEVOS, salvo escasas excepciones, las cuales han sido renova- das para que reflejen la situacin actual. Las secciones sobre la competencia estn directamente relacionadas con el libro, refuerzan sus conceptos y hacen ms grato el proceso de aprendizaje. Los ejemplos de la vida real ayudan al lector a aplicar los conceptos clave del captulo, ilustran la importancia de desarrollar las competencias gerenciales centrales propias y facilitan el aprendizaje. Administracin al instante. A efecto de vincular los conceptos a la vida diaria de las organizaciones, cada captulo contiene, al menos, cuatro notas al margen de citas que revelan conocimientos singulares y tambin tienen una implicacin directa con el material del libro en el lugar donde aparecen. Las secciones Administracin al instante son NUEVAS en esta edicin. Conceptos y trminos clave. Los conceptos y trminos clave se resaltan en el texto con el objeto de facilitar al lector que repase el material y verifique su aprendizaje. La definicin de cada trmino y concepto se presenta en versalitas para reforzar la claridad. Resumen del captulo. Cada captulo termina con un resumen que contiene los puntos principales abordados en el mismo y que gira en torno a los Objetivos de aprendizaje plantea- dos en su inicio. As, el lector puede evaluar con facilidad qu tanto domina el material relati- vo a tales objetivos. Preguntas para reflexin y anlisis. Cada captulo incluye preguntas que estimulan el debate y llevan a la reflexin. Estas preguntas no slo piden al lector que revise el material del captulo, sino que propician el desarrollo de sus competencias, porque le brindan la ocasin de aplicar y analizar conceptos importantes del captulo y las competencias correspondientes. Adems, cada captulo ampla el conocimiento porque sugiere al lector que vaya al ciberespa- cio para descubrir informacin adicional referente al captulo.Algunas de las preguntas en esta edicin son nuevas y otras revisadas, las cuales se actualizaron para que sean vigentes. Desarrolle sus competencias: ejercicios. A modo de fomentar que el lector se interese en su desarrollo personal, cada captulo incluye un ejercicio que le estimula a introducirse ms en los conceptos del captulo. Antes, mencionamos el Inventario para la autoevaluacin de las competencias gerenciales que contiene el captulo 1. La seccin de Ejercicio tambin permite la autoevaluacin porque contiene cuestionarios que proporcionan retroalimentacin respec- xxiPrefacio ......

21. to a su inteligencia emocional, sus reacciones ante el cambio, sus valores culturales, etc. Estos ejercicios tambin incluyen actividades para debates en grupos pequeos, actividades para la planeacin personal y exmenes. Hemos mantenido muy efectivos los ejercicios que gozan de popularidad, pero tambin agregamos otros nuevos. Desarrolle sus competencias: casos de pensamiento crtico. Cada captulo termina con un caso significativo que requiere que el lector aplique los conceptos estudiados a una situacin real. Las preguntas al final de cada captulo propician el debate porque piden al lector que analice, evale y sugiera cursos de accin. Estos casos le brindan otra ocasin de desarrollar sus competencias gerenciales por medio de un aprendizaje activo. Al mismo tiempo, aprender ms acerca de una serie de organizaciones muy interesantes, como Wal-Mart, Harley-Davidson, FedEx, MTV y United Way. La mayora de los casos de esta edicin son nuevos, pero se conservan algunos que han demostrado ser muy efectivos. Recursos para el profesor Este libro cuenta con una serie de recursos, los cuales estn disponibles en ingls y slo se proporcionan a los docentes que lo adopten como texto en sus cursos. Para mayor informacin, pngase en contacto con el rea de servicio a clientes en las siguientes direcciones de correo electrnico: Cengage Learning Mxico y Centroamrica [email protected] Cengage Learning Caribe [email protected] Cengage Learning Cono Sur [email protected] Cengage Learning Pacto Andino [email protected] Los recursos se encuentran disponibles en el sitio web del libro: http://latinoamerica.cengage.com/hellriegel Las direcciones de los sitios web referidas en el texto no son administradas por Cengage Learning Latinoamrica, por lo que sta no es responsable de los cambios o actualizaciones de las mismas. AGRADECIMIENTOS Nuestro agradecimiento especial a Jerry R. Strawser, decano de Mays Business School; Duane Ireland, jefe del Departamento de Administracin de la Universidad A&M de Texas; Al Niemi, decano de la Escuela de Administracin Cox de la Universidad Southern Methodist; y Barba- ra A. Lee, exdecano de la Escuela de Administracin y Relaciones Laborales de la Universidad Rutgers. Todos ellos propiciaron un entorno laboral que nos permiti terminar la undcima edicin del libro. Por su sobresaliente ayuda con muchas de las tareas esenciales que implic la preparacin y la revisin del manuscrito, manifestamos nuestra enorme gratitud a Argie Butler de la Uni- versidad de Texas A&M y a Tina Porter de la Universidad Metodista del Sur. Su dedicacin y profesionalismo nos facilitaron el viaje. Muchas personas dedicadas de Cengage Learning nos brindaron valiosos consejos profesionales y su apoyo para preparar este libro y sus materiales complementarios. Los profesores y los estudiantes que los usen quedarn encantados con los resultados sobresalientes de sus esfuerzos por producir un sistema de aprendizaje integral ameno e interesante. Algunas de las personas de tales personas fueron Joe Sabatino, el experto editor senior de este libro; Kimberly Kanakes, gerente de marketing creativo de la presente edicin; John Abner, editor de desarrollo, cuyos consejos se reflejan en cada captulo y en los materiales complementarios; Marge Bril y Pat Cosgrove, editoras de produccin, que manejaron de forma estupenda las diversas cuestiones del proceso de produccin; Lorretta Palagi, editora auxiliar, cuya experiencia mejo- r el flujo y la lectura fcil del manuscrito; Tippy McIntosh, que es la principal responsable xxii Prefacio ......

22. xxiiiContenido ...... Nuestros amigos y colegas de la Universidad de Texas A&M, Universidad Rutgers y GSBA- Zurich y Universidad Metodista del Sur crean ambientes que nutren nuestro desarrollo profesional y les damos las gracias por ello, as como a nuestras familias por su apoyo y comprensin, dado que dedicamos las noches y los fines de semana a la preparacin de esta edicin. Al con- cluirla, anhelbamos pasar ms tiempo con nuestras familias y amigos. Manifestamos un agradecimiento especial a Marge Bril, que fue nuestra editora de produccin en las ediciones anteriores de este libro. Deseamos que Marge est gozando su retiro de Cengage Learning. Ella ha sido una magnfica profesional los muchos aos que trabaj con nosotros y un modelo de rol para todos nosotros. Su mtodo tranquilo y competente para dirigir nuestros manuscritos por los procesos editorial y de produccin ha contribuido a garantizar que la obra sea un producto de primera calidad. Muchos revisores y colegas nos hicieron interesantes comentarios mientras preparbamos la undcima edicin. Como cabe suponer, algunos de ellos tenan diferencias respecto a qu incluir, modificar u omitir. No obstante, sus comentarios y sugerencias dieron por resultado notables mejoras. Agradecemos a las siguientes personas que hayan compartido con nosotros sus conocimientos profesionales y sugerencias. Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Jr. Texas A&M University Rutgers University Southern Methodist University and GSBAZurich ......................................................................... ......................................................................... Eileen Albright Cinemark Theaters Cecily Cooper University of Miami William Cron Texas Christian University Michael Harvey University of Mississippi William Joyce Dartmouth College David Lei Southern Methodist University Michael Murphy Electronic Data Systems Milorad M. Novicevic University of Mississippi Peter Raad Southern Methodist University William Riesel St. Johns University Charles Snow Penn State University Ralph Sorrentino Deliotte Consulting Ben Welch Texas A&M University Argie Butler Susan Leshnower Liesl Wesson Universidad de Texas A&M Midland College Universidad de Texas A&M PowerPoint Presentation Slides Instructors Manual Test Bank ......................................................................... ......................................................................... del atractivo y congruente diseo grfico, y Don Scholoman y Bryan Rinnert, que obtuvieron las fotografas que enriquecen de forma tan efectiva el trabajo escrito. Gracias tambin a nuestro excelente equipo de autores del material complementario. Sus mltiples competencias y arduo trabajo saltan a la vista en la destacada labor que realizaron. Estos autores son:

23. xxiv Contenido ...... COLOMBIA Medelln Escuela de Ingeniera de Antioquia Mara Victoria Echavarra Hernn Daro Corts Prez Rafael Galindo Monsalve Rubn Daro Botero Institucin Universitaria CEIPA Juan Pablo Arrubla Juan Gonzalo Franco Juan Andrs Vlez Carlos Mario Gallo Bibiana Maritza Trejos Universidad de Antioquia Omar Gonzlez Francisco Restrepo Fundacin Universitaria Luis Amigo Elas Vallejo Jos Miguel Preciado ESUMER Francisco Javier Zabala Victor Hugo Velsquez Javier Ramrez Bogot Santanderes Costa UNAB Bucaramanga Nstor Ral Obando Ignacio Carvajal Universidad del Norte Barranquilla Helena Barrios Universidad Nuestra Seora del Rosario Ricardo Gonzlez Bogot Universidad Externado de Colombia Gelli Paw Universidad Jorge Tadeo Lozano Marta Ligia Zuluaga Julio Csar Garca Universidad Amrica Jos Bernardo Roa Universidad Santo Toms de Aquino Rubn Herazo Edgar Hernndez Universidad Antonio Narino Eduardo Beltrn Universidad de La Salle Susana Avendao Politcnico Grancolombiano ngela Cristina Ochoa Mario Gonzlez GUATEMALA Universidad Galileo Estuardo Aldana Universidad de San Carlos de Guatemala Manuel Monroy MXICO Universidad Autnoma de Baja California Fermn Guevara De la Rosa Universidad Nacional Autnoma de Mxico Facultad de Contadura y Administracin Carlos Ruz Daz Jalisco Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas Zapopan Arturo Vergara Ochoa Manuel Gmez Beltrn Mario Alberto Beltrn Villaruel Lucila Patricia Cruz Covarrubias Raymundo Javier Benavides Paeda Sara Margarita Sierra Silva Julin Ramrez Santana Pedro Aguilar Prez Octavio Adolfo Prez Preciado Job Viramontes Saldvar Jos Luis Castillo Vargas Agustn Jorba Mata Luz Elva Zarate Sevilla Adriana Cordero Martn Ramiro Pacheco Echeverra Mara de Lourdes Balpuesta Prez Universidad de Guadalajara Centro Universitario de los Altos Tepatitln Mnica Marsela Lpez Garca Juan Martn Flores Almendarez Armando Gmez y Gmez Universidad de Guadalajara Centro Universitario de la Cinega Ocotln Luz Elena Prez Meza Eduardo Daz Sierra Paulo Gabriel Hernndez Hernndez Sergio Antonio Dvalos Abad Francisco Bonilla Navarro Un agradecimiento muy especial de parte de Cengage Learning a las siguientes personas e instituciones, cuyo apoyo ha sido fundamental para el xito de la obra en Amrica Latina:

24. xxvContenido ...... Universidad de Guadalajara Centro Universitario de la Costa Puerto Vallarta Luis Enrique Hurtado Guzmn Jos Francisco Meza Gitrn Ramn Corona Vallejo Mara Patricia Ibarra vila Universidad de Guadalajara Centro Universitario del Sur Ciudad Guzmn Adriana Alcarz Marn Silvano Hernandez Lopez Universidad de Guadalajara Centro Universitario de los Valles Ameca Gladys Ivette Corts Gutirrez Mara del Rosario Hernndez Castaeda Mara de los ngeles Lpez Rosas Paulo Alberto Carrillo Torres Evangelina Jaramillo Hernndez Universidad de Guadalajara Centro Universitario de los Lagos Ameca Melanio Osornio Macas Mara Elosa Hernndez Campos Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingeniera Guadalajara Alfredo Rodrguez Casillas Magdalena Vera Vzquez Jaime Alfonso Snchez Garza Flix Adolfo Gonzlez Gutirrez Roberto Montes Gonzlez Carlos Rafael Ramrez Garca Csar Francisco Solano Garca Centro Universitario Enrique Daz de Len Guadalajara Patricia Montoya Julia Lpez Rojo Miriam Ruz Gonzlez Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Occidente Tlaquepaque Palmira Nio de la Paz Norma Yolanda Aguilar Lpez Leonor Ahuja Snchez Juan Ortz Valds Francisco de la Maza Mirna Leticia Lpez Torres Tecnolgico de Monterrey Campus Guadalajara Zapopan Issac Lucatero Raul F. Montalvo Corzo Noem Gallo Moreno Universidad Autnoma de Guadalajara Zapopan Victoria Bentez Lpez Jorge Ponce Ledesma Universidad Panamericana Campus Guadalajara Zapopan Mara Cristina Snchez Valencia Lourdes Gonzlez de la Cruz Roberto Hernndez Gonzlez Roberto Romero Universidad Tecnolgica de Guadalajara Guadalajara Omar Gmez Quintero Jos Bautista Naranjo Sonia Zepeda Martnez Victor Garca Lpez Salvador Lpez Montelongo Gabriela Alcarz Neri Universidad del Valle de Atemajac Campus Guadalajara Zapopan Ana Laura Estrada Luz Elena Macas Rebeca Montalvo Medrano Jos Luis Romero Juan Manuel Sotelo Vaca Mara del Rosario Lpez Gutirrez Universidad del Valle de Mxico Campus Guadalajara Zapopan Rosalina Crdenas Silvia Dorantes Fabin Eduardo Rodrguez Rodrguez Michoacn Instituto Tecnolgico de Morelia Morelia Beatriz de la Torre Harriet Hesse Zepeda Toms Ruz de Chvez Carmen Araceli Gonzlez Aspera Tecnolgico de Monterrey Campus Morelia Patricia Nez Moreno

25. xxvi Contenido ...... Universidad Amrica Latina Morelia Carmelina Castillo Garca Catalina Gonzlez Ulloa Patricia Alcntara Surez Universidad La Salle Morelia Jos Elas Silva Trigueros Universidad Vasco de Quiroga Morelia Jorge Barajas Torres Lilia Patricia Lpez Vzquez Nuevo Len Universidad Autnoma de Nuevo Len Facultad de Ciencias de la Comunicacin Lucinda Seplveda Garca Benjamn Sols Vzquez Universidad Regiomontana Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas Rigoberto Vargas Manzo Tamaulipas Instituto Tecnolgico de Matamoros Departamento de Administracin Elsa Delgado Czares

26. Don Hellriegel Don Hellriegel es profesor emrito de Administracin en la Escuela de Administracin Mays de la Universidad de Texas A&M. Obtuvo sus grados de licenciatura y maestra en la Univer- sidad Estatal de Kent y su doctorado en la Universidad de Washington. El Dr. Hellriegel es miembro del cuerpo docente de la Universidad de Texas A&M desde 1975 y ha formado parte del cuerpo docente de la Universidad Estatal de Pennsylvania y la Universidad de Colorado. Sus investigaciones incluyen el emprendimiento corporativo, el efecto de los entornos de las organizaciones y los procesos de innovacin organizacional y administracin estratgica, las cuales han figurado en diversas publicaciones de primera lnea. El profesor Hellriegel fue presidente y vicepresidente de programas de la Academy of Management (1986), presidente electo (1987), presidente (1988) y expresidente (1989). En septiembre de 1999 fue electo para un periodo de tres aos como decano de Fellows Group of the Academy of Management. Trabaj durante un periodo como editor de la Academy of Management Review y fue miembro del Consejo de Gobernadores de la Academy of Manage- ment (1979-1981 y 1982-1989). El Dr. Hellriegel ha ocupado muchos otros puestos directivos, entre ellos presidente de la Eastern Academy of Management, presidente de la Organiza- tion and Management Theory Division; presidente de United Way de Brazos County; editor consultor asociado de West Series in Management; jefe del departamento de administracin de la Universidad de Texas A&M (1976-1980 y 1989-1994); decano asociado ejecutivo y decano interino de la Escuela de Administracin Mays, de la misma universidad, y vicecanciller ejecutivo del Sistema de Universidades de Texas A&M. Ha sido consultor de mltiples grupos y organizaciones, entre ellos 3DI, Sun Ship Buil- ding, Penn Mutual Life Insurance, Texas A&M University System, Ministry of Industry and Commerce, Kuwait (el pas), Ministerio de Agricultura de Repblica Dominicana, American Assembly of Collegiate Scools of Business y Texas Innovation Group. ACERCA DE LOS AUTORES xxviiAcerca de los autores ......

27. Susan E. Jackson Susan E. Jackson es profesora de Administracin de recursos humanos en la Escuela de Admi- nistracin y Relaciones Laborales de la Universidad Rutgers y en GSBA-Zurich, Suiza. Se titul de licenciada en psicologa y sociologa en la Universidad de Minesota y obtuvo sus grados de maestra y doctorado en psicologa organizacional en la Universidad de California, Berkeley, y ha sido profesora en la Universidad de Maryland, la Universidad de Nueva York y la Universidad de Michigan. Su principal campo de especializacin es la administracin estratgica de recursos humanos, y sus intereses especiales incluyen la administracin de organizaciones que aprenden, el trabajo en equipo y la diversidad de la fuerza de trabajo. Ha sido autora y coautora de ms de 100 artculos sobre estos temas y otros afines. Adems, ha publicado varios libros, entre ellos: Managing Knowledge for Sustained Competitive Advantage; Designing Strategies for Effective Human Resource Management (con M.A. Hitt y A.S. DeNisi), Managing Human Resources in Cross-Border Alliances (con R. S. Schuler y Y. Luo), Managing Human Resources trhough Strategic Partnership (con R. S. Schuler), Strategic Human Resource Manacement (con R. S. Schuler), Diversity in the Workplace: Human Resource Initiatives y Creating Tomorrows Organizations: A Handbook for Future Research in Organizational Behavior (con C. L. Cooper). La profesora Jackson ha ocupado distintos cargos en sociedades profesionales. Trabaja de forma activa en la Academy of Management y en la actualidad tiene un cargo en el consejo editorial de Academy of Management Journal. Tambin ha sido consultora editorial y editora de Academy of Management Review, presidenta de la Divisin de Comportamiento Organizacio- nal, miembro de la Divisin de ARH y miembro del Consejo de Gobernadores. Es miembro de la Academy de Management y la Society for Industrial and Organizational Psychology, donde ha sido Presidenta de Programas, y ha ocupado un puesto en el consejo editorial de Fronteras de la Psicologa Industrial y Organizacional, Comit de Asuntos Cientficos, miembro del Comit de Planeacin a largo plazo y del Comit de Educacin y Capacitacin. Tam- bin es miembro de la International Association of Applied Psychology, donde ha sido copresidenta de Programas. Adems, ha sido consultora de mltiples organizaciones, como General Electric, American Express, Merrill Lynch, Xerox y la American Assembly of Colle- giate Schools of Business. xxviii Acerca de los autores ......

28. John W. Slocum, Jr. John Slocum ocupa la ctedra O. Paul Corley de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Administracin Edwin L. Cox, de la Universidad Metodista del Sur (SMU). Tam- bin ha sido profesor en la Universidad de Washington, la Escuela de Administracin Fisher de la Universidad Estatal de Ohio, la Escuela de Administracin Smeal de la Universidad Estatal de Pennsylvania, la Universidad Internacional de Japn y el Amos Tuck College de Dartmouth. Obtuvo su grado de licenciatura en Westminster College, el de maestra en la Universidad Estatal de Kent y el de doctorado en comportamiento organizacional en la Uni- versidad de Washington. El profesor Slocum ha ocupado distintos cargos en sociedades profesionales. Fue electo miembro de la Academy of Management en 1976 por sus brillantes aportaciones a la administracin y miembro del Decision Sciences Institute en 1984 por sus investigaciones de la teora de la conducta para las decisiones. Recibi una Mencin por sus Logros Profesionales de West- minster College, los premios a la Docencia Nicolas Salgo y Rotuna Outstanding de la SMU, el Premio al Miembro Ms Valioso del Cuerpo Docente de Executive MBA, el premio SMU de los exalumnos por sus servicios destacados a exalumnos y recibi los premios Carl Sewell por Servicios Destacados y Ciudadano Universitario Destacado de la SMU. De 1975 a 1986 fue miembro del Consejo de Gobernadores de la Academy of Management. De 1983 1984 fue el xxix Presidente de la Academy y Presidente del Consejo de Gobernadores de dicha organizacin. En la actualidad es coeditor de Journal of World Business, Organizational Dynamics y Journal of Leadership and Organizational Studies. Es coautor de 24 libros, el ms reciente de los cuales es la duodcima edicin de Comportamiento organizacional, publicado por Cengage Learning, y ha sido autor o coautor de 127 artculos en diversas publicaciones. Ha sido consultor de organizaciones como OxyChem, ARAMARK, The Associates First Capital Corporation, Fort Worth Museum of Science and History, Pier I, Mack Trucks, Cela- nese, NASA, Lockheed Martin Corporation y Kay Span Energy. En la actualidad forma parte del consejo de administracin de Kisco Senior Living Communities de Carlsbad, California, Japanese-American Dallas-Ft. Worth Association, ViewCast Corporation, Winston School of Dallas, Go-To-Learn (compaa de software educativo sin fines de lucro), Applied Manage- ment Sciences Institute de Houston Texas y la Escuela de Administracin de Empresas del Bandung Institute of Techology de Indonesia. xxixAcerca de los autores ......

29. Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales Captulo 2 Enseanzas de la historia del pensamiento administrativo PARTE 1Panorama de la administracin

30. captulo1 Desarrollo de las competencias gerenciales Objetivos de aprendizaje................................................Objetivos de aprendizaje 1. 2. 3. Desarrollo de las competencias gerenciales Al concluir el estudio de este captulo usted ser capaz de: 1. Explicar la importancia de las competencias gerenciales. 2.Comentar las funciones administrativas bsicas y los niveles de administracin. 3.Describir las competencias empleadas en el trabajo gerencial y evaluar el nivel actual de las mismas. BananaStock/JupiterImages Administracin efectiva Administracin efectiva Competencia para la comunicacin Competencia para la comunicacin Competencia para el trabajo en equipo Competencia para el trabajo en equipo Competencia para la accin estratgica Competencia para la accin estratgica Competencia para la autoadministracin Competencia para la autoadministracin Competencia multicultural Competencia multicultural Competencia para la planeacin y gestin Competencia para la planeacin y gestin

31. 3Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales ...... Anne Mulcahy, presidenta de Xerox Ella jams pens que llegara a ser presidenta de Xerox y consider la posibilidad de renunciar para pasar ms tiempo con sus hijos. Haba trabajado muchos aos en el departamento de ventas y en el de recursos humanos de la empresa, era directora del negocio de computadoras de escritorio y haba sido lder del equipo del expresidente Paul Allair. Sus compaeros la describen como una persona directa, persistente, disciplinada, trabajadora e ntegra. Afirman que a ella no le asustan las malas noticias y que est dispuesta a trabajar hombro con hombro con los En 2002, cuando el consejo de administracin de Xerox la eligi para dirigir la empresa, la situacin financiera de la misma era terri- ble, con una deuda que sumaba 14,000 millones de dlares y la quiebra como una posibilidad real. El nico camino para salvarla era aplicar recortes masivos y ello significaba reducir la fuerza de trabajo, cerrar su negocio de impresoras de consumo y deshacerse de su afamado Centro de Investigacin de Palo Alto (PARC, por sus siglas en ingls). Hoy, bajo su liderazgo, Xerox ha vuelto a ser rentable y sus ingresos aumentan 14 por ciento anual. Cmo logr que la empresa diera este giro? Lo primero que hicieron Mulcahy y su equipo fue analizar cul era el verdadero negocio de Xerox. Determinaron que la empresa no se dedicaba tan slo a vender copiadoras, sino que estaba en el negocio de manejar los flujos de informacin de sus clientes, permitindoles el escaneo y el almacenamiento digital de sus documentos. Los clientes comentaban a los vendedores de Xerox que haban gastado una fortuna en TI (tecnologa de informacin), pero sin obtener buenos dividendos. Hoy, Xerox se dedica al negocio de ayudar a sus clientes a encontrar la manera de optimizar su flujo de informacin, en lugar de optar por la solucin de actualizar su tecnologa. Junto con Fujitsu, Canon y Ricoh, sigue utilizando la capacidad instalada del PARC para investigar la forma de mejorar sus competencias centrales en las reas de creacin de imgenes, bsqueda y diagnsticos. El hecho de que Xerox se desprendiera del PARC, le permiti tener la capacidad financiera para emprender proyectos al lado de nuevos socios de investigacin. En segundo lugar, Mulcahy negoci de forma personal el arreglo que puso fin a una larga investigacin en torno a prcticas contables fraudulentas, insistiendo que su participacin era primordial para enviar la seal de que exista un nuevo compromiso con las prcticas de negocios ticas. En tercer lugar, Xerox ha tenido gran xito con la introduccin de numerosos productos y servicios nuevos en campos que estn registrando enorme crecimiento, como la tecnologa digital, los servicios de documentos, los productos de color y la consultora. Desafo de la administracinDesafo de la administracin ............... Desafo de la administracin: Anne Mulcahy, presidenta de Xerox Conceptos bsicos Funciones y niveles de administracin Competencia para la accin estratgica Larry Ellison, presidente de Oracle Seis competencias gerenciales centrales Dilema tico: Ford Motor Company cierra varias plantas Competencia para la comunicacin: The Contanier Store Competencia para el trabajo en equipo: Los equipos en Whole Foods Competencia multicultural: LOral entra a China Desarrolle sus competencias Ejercicio: Inventario para autoevaluacin Caso para desarrollar el pensamiento crtico: 3M Contenido del aprendizaje Contenido del aprendizaje empleados para resolver los problemas.

32. 4 Parte 1 Panorama de la administracin ...... Este nuevo hincapi en la innovacin indica que Mulcahy y su equipo directivo se estn concentrando en campos que sentarn bases slidas para el crecimiento. Sin embargo, siguen afrontando la dura competencia de Hewlett-Packard, Canon y otras empresas dedicadas a la tecnologa. Mulcahy debe tambin mantener a su equipo concentrado en el crecimiento, pero sin modificar los controles de costos que permitieron que la empresa volviera a ser rentable. Qu enseanzas ha obtenido Mulcahy del hecho de ser presidenta de una importante empresa estadounidense? La primera es la importancia de escuchar a los clientes y aprender de ellos. Ella pidi a los directores generales que visitaran a los clientes y averiguaran cmo usaban los productos de Xerox y cules eran los problemas que tenan al hacerlo. Gracias a estas visitas se enteraron que, si bien Xerox tena una estupenda tecnologa, la empresa no se concentraba en los deseos y las necesidades del cliente. La segunda es que ella reposicion a la empresa como una firma dedica- da a ventas y soluciones, en lugar de que fuera tan slo una compaa del ramo de la tecnologa y las copiadoras. En razn de la comunicacin con los clientes, Mulcahy y su equipo comprendieron que Xerox no necesitaba ms tecnologa, sino que requera adoptar la perspectiva de sus clientes empresariales para tratar de entenderlas y resolver sus problemas. Por ltimo, aprendi que una evaluacin honesta y sincera de lo que Xerox hace bien o mal es muy valiosa. Ella pasa ms de una tercera parte de su tiempo con los clientes, charlando de lo que a ellos les interesa.1 Encontrar ms informacin acerca de Xerox en www.xerox.com. Conceptos bsicos Los buenos gerentes, como Anne Mulcahy, son esenciales para el xito de la organizacin, sea sta un gigante global o una pequea empresa que inicia. As, el hecho de tener personas con talento y que posean las competencias correctas es tan importante para el xito de una empresa, que uno de los factores centrales que considera la revista Fortune para hacer su lista de las empresas ms admiradas es la capacidad para atraer, desarrollar y retener a personas con talento. Una competencia se refiere a la combinacin de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad personal.2 Mulcahy posee varias competencias que le permiten desempear con efectividad su trabajo en la posicin directiva ms alta de la empresa. Qu son las competencias gerenciales? Cules son las competencias gerenciales y por qu son importantes para usted? Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones. La esencia del trabajo est cambiando. Ahora no slo se juzga a una persona por su inteligencia, sino tambin por el grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos tcnicos necesarios para desempear su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que stas ya poseen las competencias gerenciales que las llevarn a un desempeo sobresaliente. Es probable que cuando usted solicite un empleo, una persona del departamento de recursos humanos observe si posee tales competencias. Si desea progresar en la organizacin, entonces tendr que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo, cuando acepte un cargo debe tomar en cuenta cmo le ayudar ste a desarrollar sus competencias. Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos. En Frito- Lay, por ejemplo, los buenos representantes de servicio al cliente deben mostrar gran competencia para la autoadministracin y la comunicacin. En Kraft Foods, Inc., una persona de xito en tecnologa de informacin tambin debe contar con competencias bsicas para la planeacin y gestin y para el trabajo en equipo. Irene Rosenfeld es presidenta de Kraft Foods y, por lo ........................................................................................................ Explicar la importancia de las competencias gerenciales. 1.1.

33. 5Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales ...... tanto, debe poseer todas las competencias mencionadas, adems de la multicultural y la estratgica. Para ser gerente general, una persona debe dominar toda una mezcla de competencias y no tan slo una o dos. Algunas investigaciones revelan que los directores generales no slo tienen talento para trabajar en equipo, sino que tambin poseen una buena cantidad de las dems competencias. Por ejemplo, en Kraft Foods, los gerentes que poseen un buen nivel de todas las competencias tienen ms probabilidad de registrar un desempeo que se ubica en la tercera parte superior de la empresa que aquellos que no dominan dichas competencias. Cmo se adquieren estas competencias? El solo hecho de encontrarse en una situacin difcil, como la de Mulcahy en Xerox, no conlleva que usted vaya a adquirir las competencias que requiere para triunfar. Las personas pueden aprender de sus experiencias y de la retroalimentacin que les proporcionan otros acerca de su desempeo. Hay numerosos directivos que se extravan en el camino porque no son sensibles a terceros o no fueron capaces de entender sus debilidades. Antes de seguir leyendo, tmese unos minutos para realizar el ejercicio deno- minado Inventario para autoevaluacin, el cual se encuentra al final de este captulo. Se han clasificado en categoras las calificaciones de cientos de estudiantes y gerentes en activo, a efecto de que pueda comparar con ellas las calificaciones de sus competencias. En su quehacer cotidiano, las personas utilizan muchas clases de competencias, entre otras las necesarias para ser efectivas en sus actividades recreativas, sus relaciones personales, su trabajo y la escuela. Este libro se enfoca en las competencias gerenciales y, a lo largo del mismo, se subrayan aque- llas que usted necesitar en empleos que impliquen una responsabilidad gerencial. Nuestra meta concreta es ayudarle a desarrollar seis competencias gerenciales clave: competencia para la comunicacin, competencia para la planeacin y gestin, competencia para el trabajo en equipo, competencia para la accin estratgica, competencia multicultural y competencia para la autoadministracin.3 La figura 1.1 muestra la interrelacin que existe entre estas seis competencias. Por el momento, bastar con que adquiera una idea general de lo que implica su aplicacin. La tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes de cada una de ellas. En la prctica, es muy difcil determinar dnde comienza una competencia y dnde termina otra. En contadas ocasiones recurrir a utilizar tan slo una a la vez, por lo cual el nico propsito de establecer diferencias Figura 1.1 Modelo de las competencias gerenciales Competencia para la comunicacin Competencia para la autoadministracin Competencia para el trabajo en equipo Competencia multicultural Competencia para la planeacin y gestin Competencia para la accin estratgica Administracin efectiva ....................................................................

34. 6 Parte 1 Panorama de la administracin ...... claras entre ellas es identificarlas y describirlas. Si no deja de pensar en estas seis competencias, ello le ayudar a comprender la forma en que el material que est estudiando podra mejorar su desempeo en los empleos que requieran que las aplique. Qu es una organizacin? Una organizacin es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas especficas. Los gerentes efectivos deben prestar gran atencin a todo lo que ocurre dentro y fuera de sus organizaciones. Sea cual fuere el punto en el cual los gerentes tienen concentrada su atencin en un momento determinado, todos ellos forman parte integral del entorno de la organizacin. Las empresas orientadas a la obtencin de utilidades son una clase de organizacin en la cual se encuentran gerentes, pero no son la nica. Sin lugar a dudas, usted podra escribir su biografa a partir de una serie de organizaciones, como hospitales, escuelas, museos, equipos deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes, orquestas, grupos y clubes de la comunidad, dependencias del gobierno y muchas ms. Algunas de estas organizaciones son pequeas y otras grandes. Algunas son empresas comerciales y otras organizaciones sin fines de lucro. Algunas ofrecen productos, otras ofrecen productos y brindan servicios y otras ms slo servicios. Algunas estn bien administradas y otras luchan por sobrevivir. Toda organizacin tiene una estructura y lucha por llegar a metas que si las personas actuaran solas seran inalcanzables. Todas las organizaciones luchan por alcanzar metas especficas, pero no todas tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta de Xerox es llegar a ser el principal proveedor de sistemas de alta gama de impresin y servicios de consultora. Una meta de Sony es elaborar cmaras innovadoras, mientras que una de Dell Computer es fabricar computadoras COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIN Comunicacin informal Comunicacin formal Negociacin COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y GESTIN Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas Planeacin y organizacin de proyectos Administracin del tiempo Elaboracin de presupuestos y administracin financiera COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Diseo de equipos Creacin de un ambiente de apoyo Administracin de la dinmica de equipo COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATGICA Conocimiento de la industria Conocimiento de la organizacin Aplicacin de acciones estratgicas COMPETENCIA MULTICULTURAL Conocimiento y comprensin de las culturas Apertura y sensibilidad culturales COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACIN Integridad y conducta tica mpetu y entrega personales Equilibrio de la vida laboral y personal Conciencia de s mismo y desarrollo Tabla 1.1 Las seis competencias gerenciales clave

35. 7Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales ...... personales confiables de bajo costo y productos relacionados. No obstante, todas ellas se relacionan con las metas generales de atender a los clientes y obtener utilidades. Sean cuales fueren las metas especficas de una organizacin, la tarea de los gerentes es ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas. En este libro se mencionarn a los gerentes de organizaciones de todo tipo y tamao, los cuales tienen metas diferentes y siguen caminos distintos para llegar a sus metas. Nuestro objetivo principal es ayudarle a comprender la forma en que estos gerentes alcanzan sus metas y a desarrollar algunas de las competencias gerenciales que necesitar para ser efectivo en la organizacin en que pudiera trabajar. Varias de estas competencias, por no decir que todas, le sern de gran utilidad, aun cuando jams llegue a ocupar un puesto que incluya la palabra gerente. Quin es gerente? Luego de varias pginas refirindonos a los gerentes o administradores, ha llegado el momen- to de precisar el significado de la palabra. Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignacin de los recursos humanos, materiales, financieros y de informacin con el objeto de poder alcanzar las metas de la organizacin. Entre los distintos tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los gerentes de producto, los gerentes de cuenta, los gerentes de planta, los gerentes de divisin, los gerentes de distrito y los gerentes de fuerza de tarea. El punto comn entre todos ellos es que son los encargados de las actividades que desarrollar un grupo de personas que comparten una meta y tambin de dar acceso al grupo a los recursos que emplear para alcanzarla. No tiene que ser llamado gerente para serlo. Algunos gerentes tambin tienen otros ttulos, singulares y creativos, como director general de informacin (la persona encargada de los sistemas de informacin) o lder de equipo. Las personas que tienen ttulos como director general, presidente, director administrativo, supervisor y entrenador tambin trabajan para ayudar a que los grupos de personas puedan alcanzar una meta comn y, por ende, tambin son gerentes. Casi todos los empleados aportan su trabajo para contribuir con las organizaciones, pero muchos de ellos no dirigen a otros empleados. Los periodistas, los programadores de computadoras, los agentes de seguros, los operadores de mquinas, los reporteros, los diseadores grficos, los asociados de ventas, los corredores de bolsa, los contadores y los abogados son esenciales para que las organizaciones puedan alcanzar sus metas, pero muchas de las personas que desempean esos trabajos no tienen ttulos de gerentes. Entonces, qu hace que los gerentes merezcan clasificacin aparte si no es su ttulo? En pocas palabras, la diferencia entre los gerentes y las personas que contribuyen con su trabajo radica en que los primeros son calificados en la medida de lo bien que desempean su trabajo las personas que dirigen. En Xerox, Anne Mulcahy no hace visitas de servicios, sino que contrata, capa- cita y motiva a otros para que administren a las personas que desempean ese trabajo.Asimismo, Kevin Rollins, presidente de Dell Computers, no ensambla computadoras. Su tarea es posicionar a la marca en los mercados, reestructurando a la empresa para que compita de forma ms efectiva contra Lenovo, IBM y otros competidores. l lo va logrando porque trabaja con su equipo directivo para allanar el camino a los distintos departamentos de Dell.4 Qu es administracin? Si los gerentes se encargan de que una organizacin pueda alcanzar sus metas, entonces qu significa la palabra administracin? En la charla cotidiana, las personas a menudo utilizan la palabra administracin o gerencia para referirse a un grupo de gerentes de una organizacin. Por ejemplo, utilizan el trmino alta gerencia para referirse al presidente y a otros altos directivos. Tal vez mencionen a los mandos medios para referirse a los gerentes que estn bajo su supervisin y as de forma sucesiva. Sin embargo, la palabra tambin se emplea para referirse a las tareas que realizan los gerentes. Algunas de ellas son la planeacin, organizacin, direccin y control del trabajo que se de- sempea en una organizacin. Hace poco, General Electric (GE) dividi a GE Capital en seis divisiones Finanzas Comerciales, Servicios de Salud, Industrial, Finanzas de Consumo, Infra- estructura y NBC Universal para dejar ms en claro lo que entraa el trabajo de cada gerente de GE Capital. Jeff Immelt, presidente de GE, comenta que tena inters en que estos negocios Administracin al instante Llevamos mucho tiempo comercializando nuestros productos en distintos lugares del mundo. Para poder competir con Sony, Samsung y Matsushita debemos establecer una marca global y, para ser ms eficientes, tenemos que unir las actividades de marketing y las de distribucin. Gerard Kleisterlee, presidente de Philips Electronics

36. 8 Parte 1 Panorama de la administracin ...... operaran por separado para que la toma de decisiones y la ejecucin fueran ms rpidas. Ahora, los gerentes de Finanzas de Consumo de GE se concentran en los servicios de tarjetas de crdi- to, como las de J.C. Penney, y en el financiamiento global para el consumo, mientras que los gerentes de la Divisin Infraestructura se orientan a proporcionar tecnologas fundamentales para la aviacin, los ferrocarriles, el petrleo y el gas a pases en vas de desarrollo. Administrar significa tomar las decisiones que guiarn a la organizacin por las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control. As pues, en ocasiones se espera que las personas que estn en diversos puestos desempeen algunas tareas administrativas, aun cuando ese no sea su trabajo principal. Por ejemplo, los programas de control de calidad, como el de GE, implican a los empleados de toda la organizacin en la elaboracin de planes para mejorar la calidad. Cuando la Divisin Finanzas de Consumo de GE busca la manera de reducir el nmero de errores en los estados de cuenta que enva a los titulares de sus tarjetas de crdito, los gerentes solicitan la ayuda de los encargados de facturacin y de los procesadores de datos. Estas personas tienen facultades de decisin que les permiten reorganizar parte de su trabajo y se espera que no dejen de buscar nuevas formas de controlar la calidad. Es decir, estarn desem- peando algunas tareas administrativas, pero no por ello sern gerentes. Nos reservamos el trmino gerente o administrador para referirnos a las personas que ocupan puestos que entra- an, primordialmente, actividades de administracin. Tipos de gerentes Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros. Una diferencia radica en el alcance de las actividades que implican. El alcance de las actividades que desempean los gerentes funcionales es ms bien estrecho, mientras que el de las que desempean los directores generales es bastante amplio. Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo, como con- tabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o produccin. Por ejemplo, Michael Brown es jefe del departamento de nmina de Capstone Mortgage Corporation, y su cargo es de gerente funcional. l no determina los sueldos de los empleados como lo hara un gerente general, pero s se encarga de que los cheques de la nmina sean elaborados a tiempo y por el monto correcto. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos tcnicos en las reas de operacin que supervisan. Su xito como gerentes depende, en parte, de qu tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempean las personas que supervisan, los problemas que estas personas encontrarn y los recursos que necesitan para un desempeo efectivo. Ellos aplican sus competencias para la comunicacin, la planeacin y gestin, el trabajo en equipo y la autoadministracin para cumplir con su trabajo. Los gerentes o directores generales son los encargados de las operaciones de unidades ms complejas; por ejemplo, una empresa o una divisin. Dan Buckley es vicepresidente de Groendyke Transporta- tion, en Enid, Oklahoma. Como gerente general, l se encarga de supervisar el trabajo de los gerentes funcionales. Los gerentes generales deben poseer una gama de competencias gerenciales ms amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo. Tambin deben adquirir las competencias para la accin estratgica y la multicultural. Pueden aprender estas competencias por medio de una combinacin de capacitacin formal y de diversas asignaciones laborales o las pueden adquirir simplemente a lo largo del camino mientras tratan de adaptarse y sobrevivir en un rea determinada. En el caso de Buckley, su capacidad de adaptacin para resolver los problemas con los que se ha encontrado ha sido fundamental. l procura incluir a librepensadores (los rebeldes) en su equipo para que aporten ideas ms diversas. Con el objeto de incrementar su efectividad, no les pide que se sujeten a los procedimientos normales de operacin, siempre y cuando no infrinjan las reglas ticas, las legales ni las de seguridad. Funciones y niveles de administracin La descripcin de los distintos tipos de gerentes le habr dado una idea del quehacer de stos. Sin embargo, ese puado de ejemplos est lejos de mostrar el panorama completo. Analicemos de forma sistemtica qu hacen los gerentes; es decir, las funciones que desempean y las tareas especficas que incluyen esas funciones. Explicar las funciones administrativas y los niveles de administracin. 2.2.

37. 9Captulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales ...... Funciones administrativas bsicas Un gerente de xito es capaz de desempear cuatro funciones administrativas bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, como ver a continuacin, la cantidad de tiempo que un gerente dedica a cada funcin depender del nivel de un puesto determinado. Despus de describir cada una de las cuatro funciones generales de los gerentes, se subra- yarn las diferencias que hay entre los gerentes de los distintos niveles de una organizacin. Sea cual fuere su nivel, casi todos los gerentes desempean cuatro funciones generales de manera ms o menos simultnea (y no siguiendo un proceso preestablecido rgido) para lograr las metas de la misma. La figura 1.2 ilustra este punto. En esta seccin se presentar un breve anlisis de las cuatro funciones, sin abordar en especfico sus interrelaciones. Sin embargo, a lo largo del libro se har referencia a estas interrelaciones para tratar de explicar con exactitud cmo desempean su trabajo los gerentes o administradores. Planeacin. La planeacin implica determinar las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Los gerentes hacen planes por tres razones: 1) para establecer el curso general que segui- r la organizacin en el futuro (para incrementar las utilidades, expandir la participacin de mercado y hacer frente a su responsabilidad social); 2) para identificar y comprometer los recursos que la organizacin necesita para alcanzar sus metas, y 3) para decidir cules tareas se deben desempear para llegar a esas metas. Kenneth Chenault, presidente de American Express, ofrece un buen ejemplo de un administrador que es muy bueno para la planeacin.5 Dado su amplio conocimiento del sector de los servicios financieros, l comprendi la gran importancia que el sector de los servicios financieros en China tendr para la rentabilidad de American Express en 2010. Tambin supo que, para que la empresa pudiera competir contra Discover Card, Visa y MasterCard, l tendra que aumentar la base de clientes de American Express, reducir su fuerza de trabajo, iniciar las tarjetas exclusivas y unirse a socios globales. Despus del 11 de septiembre, tambin tendra que concentrarse en las necesidades de seguridad de los tarjetahabientes. Organizacin. Una vez que los gerentes han preparado sus planes, deben partir de esas ideas ms o menos abstractas para hacerlas realidad. Una organizacin slida es fundamental para ello. La organizacin se refiere al proceso de decidir dnde se tomarn las decisiones, quin ocupar cul pues- to y desempear qu tareas y quin depender de quin en la empresa. Con una organizacin efectiva, los gerentes estn en mejor posicin para coordinar los recursos humanos, los materiales y los de informacin.6 La organizacin implica la creacin de una estructura con departamentos y descripciones de puestos. Por ejemplo, el Servicio Postal de Estados Unidos emplea una estructura que le sirve para entregar la correspondencia. Se considera que la mayora de sus empleados son trabajadores de produccin y los puestos tienen un alto nivel de especializacin. El servicio postal presta relativamente poca atencin a la funcin de marketing. La alta gerencia toma la mayor parte de las decisiones, mientras que los carteros y los empleados de ventanilla casi no Organizacin Planeacin Control Direccin Figura 1.2 Funciones administrativas bsicas ................................................................... Administracin al instante Cuando uno ha disfrutado del xito durante algn tiempo, ste le llevar a un camino trillado. Por lo mismo, habr llegado el momento de pedir a los gerentes que piensen de otra manera y la planeacin estratgica es la nica va para lograr que lo hagan. Kenneth Chenault, presidente de American Express

38. 10 Parte 1 Panorama de la administracin ...... participan en la toma de decisiones. Las promociones o ascensos de los carteros y los oficinistas se basan en la antigedad del empleado. Por otra parte, la organizacin de YUM! Brands se basa en cinco marcas de restaurantes: KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silvers y A&W All-American Foods. Los empleados de cada una de estas empresas se encargan de atender a sus respectivos clientes. David Novak, presidente de YUM! Brands, considera que si cada cadena de restaurantes es responsable de sus propias funciones de marketing, ventas y recursos humanos se crean lneas de autoridad y obligaciones ms claras y que esto mejora la calidad de los alimentos y proporciona a los clientes comidas a precios que ofrecen valor. Direccin o liderazgo. Adems de preparar planes, disear una estructura y contratar al personal, alguien se debe encargar de dirigir a la organizacin. Esta direccin implica motivar a terceros con la intencin de que desempeen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organizacin. Sin embargo, no slo se dirige cuando se ha concluido con la planeacin y la organizacin, sino que la direccin es un elemento crucial de esas funciones. Cuando Clayton Jones tom las riendas de Rockwell Collins en 1995 saba que la empresa deba modificar el rumbo, dejando a un lado la creacin de proyectos comerciales espectaculares para Boeing y optando por fabricar productos que se pudieran emplear para combatir en la guerra contra el terroris- mo. Ahora las tropas combaten con naves que no llevan hombres, sino que portan transmiso- res que envan informacin a la

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