Visión Estratégica para el Diseño de una PMOy Experiencia exitosa en una Minera

Zaira Benavente, MBA, PMP y Paulo Gutiérrez, Consultor

Noviembre 12, 2010

Objetivos de la Sesión

• Visualizar el carácter estratégico que

tiene una Oficina de Proyectos (PMO)

dentro de la organización

• Comprender cómo encaja la PMO

dentro del plan estratégico de la

organización

• Conocer elementos fundamentales

en el diseño de una PMO

Agenda

1. Motivación

2. Contexto

3. La Gestión Corporativa de Proyectos

4. Implementando una PMO

5. Experiencia exitosa en una Minera

Motivación

BPMO

PMO Táctica

Program Management

Office

PMO Coach

Portfolio Office

PMOPMO Estratégica

PMO Operativa

Repositorio de Proyectos

Project Support Office

PAO

PMO Básica

OGP

Project Office

Project Management

Office

PO

¿Qué es una PMO?

Centro de Excelencia

¿Tiene(s) PMO?

Contexto

Contexto

• Años noventa incorporada al

mundo TI y otras industrias

• Crecimiento en los últimos 10

años

• Literatura abundante en teoría

• No existe un estándar de buenas

prácticas de PMO

• Dificultad para llegar a un

consenso

• Característica principal: variedad en estructuras

• Se constituye en una de las prácticas más importantes en Gestión de Proyectos

• Su foco atraviesa una “transformación” de “proyectos” a “gestión corporativa de proyectos”

¿Qué se entiende por “Gestión Corporativa de

Proyectos”?

Contexto

Una estrategia común para los proyectostransversal a la organización,

generando sinergia en la implementación de mejores prácticas

La Gestión Corporativa de Proyectos

La PMOel eje fundamental para la

Gestión Corporativa de Proyectos

La Gestión Corporativa de Proyectos

¿Qué ha sucedido en los últimos 10 años?

– Incremento en la competitividad– Cambio en el paradigma de productos a servicios– Incremento en la cantidad de proyectos– Estrategia se constituye en lo más importante– OPM3: Proyecto, Programa, Portafolio, Habilitadores

Organizacionales

La Gestión Corporativa de Proyectos

Dilema del “Huevo y la Gallina”

- El Proyecto me gusta, solamente me falta decidir por dónde empezar

La Gestión Corporativa de Proyectos

¿Cuál es el valor esperado de la

PMO? (Expectativas)

Valor esperado =

Valor desempeño de la PMO

Hoy en día, más que nunca, cada dólar invertido debe ser

justificado y cualquier iniciativa debe entregar resultados

tangibles y positivos”

- No sé Julián, Sinceramente,

esperaba más de ti…

Implementando una PMO

Implementando una PMO

Para implementar una PMO:

– 1º Se requiere patrocinio

– 2º Asesoría especializada

– 3º Identificar el nivel de madurez en el cual se encuentra la Organización

– 4º Diseñar la PMO según el grado de madurez

Implementarlamediante

la ejecuciónde un Proyecto

Implementando una PMO

1. Staff

2. Metodología de Administración de Proyectos

3. Metodología de Gestión del Portafolio

4. Herramientas

5. Desarrollo del Nivel de Competencias

Experiencia exitosa en una Empresa Minera

El Cliente

• Empresa Multinacional con Divisiones en Chile

• Presente en Perú, Brasil, Sudáfrica

• Producción Anual Cobre Fino

• empleados (Propios y Colaboradores)

5

660.000 Tons.

10.000

Herramientas

Metod.de Adm.

de Proyectos

PMO

Elementos en la Implantación

PMO Hoy en Día

• Posición estratégica

• 15 Proyectos en ejecución

• Inversiones por más de

• 7 Directores de Proyectos

• Utilización de herramienta EPM para apoyo a la gestión de los

proyectos

• Generación de

• 14 documentos mandatorios en

US $5 Millones

dentro de la organización

5 grupos de procesos

Reportes Corporativos

Poco conocimiento corporativo de

los proyectos

Metodología informada desde la casa matriz basada en estándar

PMI

No existe herramienta de reportes o

de apoyo a la gestión de proyectosPMO poco estratégica

Jefes de Proyectos Tradicionales

focalizados en los desarrollosDirectriz organizacional

Como Empezó

Primer Paso• Adecuación de la metodología a

la realidad local

• Incorporación de un servicio de

PMO local para el apoyo a la

implementación

• Focalización en proyectos de la

división de Santiago

• Capacitación Jefes de Proyectos

en dirección de Proyectos

• Incorporación de Directores de

proyectos con experiencia en

estándares de administración de

proyectos

• Implementación de EPM para el

apoyo a la gestión de los proyectos y

un soporte encargado de la

mantención

Expansión

ReportesEstrategia

Integración

Directores de Proyectos

Segundo Paso

• La PMO pasa a ser más

estratégica

• La función de PMO se

integra a la compañía

• Se incorporan más

Directores de Proyectos

• Se comienza con reportes

mensuales de la salud de los

proyectos a nivel corporativo

• Se extiende la administración

de proyectos a las divisiones

del centro

Próximos Pasos

• Incorporar a las Divisiones

del Norte

• Apoyar a la Gestión de

proyectos en Perú

• Incorporar Analistas de

Negocio con conocimientos en

estándares en la administración

de proyectos

• Continuar con la capacitación a

los nuevos involucrados

• Incluir la administración de

riesgos a través de procesos

formales de análisis y control

• Extender la administración de

proyectos a aquellos que no posean

componentes de TI

Conclusión

“La implementación de una PMO

con una orientación estratégica,

ayuda a las organizaciones a mejorar

la Gestión Corporativa de Proyectos”

Muchas Gracias

PMI and the Project Manager

¿Preguntas?

www.PMI.org

Información de contacto

Zaira Benavente, PMP ®zbenavente@cofre.cl

Paulo Gutiérrezpgutierrez@cofre.cl

(02) – 595 26 70

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