VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO DE VIVEROS

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VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO DE VIVEROS Soluciones Empresariales para la Pobreza

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Soluciones Empresariales para la Pobreza

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Visión estratégica del negocio de viveros

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TABLA DE CONTENIDO

I. Introducción 3II. Visión empresarial 3 2.1 Importancia de la visión empresarial en el negocio 4 2.2Gestiónestratégicayoperativa,unenfoquecomplementario 4 2.3¿QuéeslaMisiónycómoseconstruye? 6 2.4¿QuéeslaVisiónycómoseconstruye? 7

III Conociendo a los clientes: Enfoque problema-solución 9 3.1 Los tres grandes ámbitos del negocio 9 3.2 Segmentación de clientes 10 3.3PropuestadeValor:Encajeproblema-solución 11 3.4Oportunidadesdemejora:sereficiente,competitivoyrentable14

V. Recomendacionesfinales 15

ACERCA DE MOCCA

El presente documento forma parte integral del proceso de entrenamiento aproductores y productoras de café, en el marco de la ejecución del ProyectoMaximizandoOportunidadesenCaféyCacaoenlasAméricas(MOCCA),elcualesfinanciadoporUSDAyejecutadoporTechnoServe,conjuntamenteconunconsorciodeinstituciones(WCR,LWR,ISFyConservationInternational),en6países:Honduras,Guatemala,ElSalvador,Nicaragua,PerúyEcuador.Setratadeundocumentoqueabordalavisiónestratégicadelnegociodeviveros.

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I. INTRODUCCIÓNEn la cadena de valor de café, diversosactores se involucran en las diferentesetapas, como viveristas, proveedores deinsumosyservicios,productoresdirectos,procesadores, exportadores, etc., todosellos manejándose como negocios oempresas proveedoras de productos oservicios para crear y retornar la calidadquelosmercadosexigen.

UnamayoríadelosoperadoresdeviveroenAméricaLatinaoperancomonegociosfamiliares. En este mismo contexto losmercados esperan obtener la misma o mejor calidad de su producto finalcada año, por tanto, las empresas queparticipanenestacadenadevalor-entreellos los viveristas, deben dedicarse a laactividad con una claravisión a futuroyconmentalidad de crecer, superarse, serrentableencadacicloysostenerlo,loquese le conoce como visión empresarial.

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II. VISIÓN EMPRESARIAL

2.1 Importancia de la visión empresarial en el negocio

La importancia de la visión empresarial puede resumirse en dos grandespropósitos:• El objetivo de toda empresa es

obtener ganancias y crecer para generar bienestar de los diferentesgrupos de interés como los clientes,colaboradores, propietarios (socioso familia empresaria), proveedores,otros,yalaeconomíalocalalemplearsemás personas y haber más dinerocirculando.

• Se espera que la empresa sea sostenible y pase a las siguientes generaciones. Es decir, de padres ahijosohijas,garantizandobienestarala nueva descendencia, pero tambiéna los fundadores quienes deberíanseguir recibiendo beneficio de susempresasaúnensuretiro.

Otros elementos de la importancia de la visiónempresarialson:• Ayuda a mantener el rumbo y a nodesmayarenellogrodelosobjetivos,nosiemprelosresultadossonóptimos,sin embargo, cada operación es unaprendizajeyfortalecelashabilidades

para crecer como persona empresaria.• Lavisiónempresarialyelcrecimientode las empresas es una cuestión deactitudypensamientoestratégico,enquelospropietarioscreenyconfíanensímismosyensusequiposdetrabajo,que lograrán los objetivos y llegarána ser grandes. Toda empresa grandede hoy en día, en su momento fuepequeñaytrabajósucrecimiento.

Con relación a la gestión exitosa delnegocio,acontinuaciónseabordadesdedosenfoquesclavesparalograrlo.

2.2 Gestiónestratégicayoperativa,unenfoquecomplementario

La aplicación de la visión empresarial se basaenlaGESTIÓN,lacualsedivideendosgrandescampos:Gestión estratégica y Gestión operativa.

GESTIÓN:Sonlosprocesosparaorganizarlosrecursosyresolversituacionesconelfindealcanzar losobjetivospropuestos.Entiéndase por recursos: personas,insumos,equipos,herramientasydinero.

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ENFOQUE ESTRATÉGICO ENFOQUE OPERATIVO

GESTIÓN ESTRATÉGICA: Corresponde almododeconducirlaempresaparagarantizarsufuncionamientoydesarrolloenelfuturo,con perspectiva de planificación a largoplazo.Esdecir,convisióndesostenibilidad.

La gestión estratégica es llevada a cabopor la junta directiva o equipo de trabajoestratégico, encargado de velar por losinteresesdelospropietarios(inversionistas).

Decisionesytareasdelagestiónestratégica:• DefinirlaMisiónyVisióndelaempresa.¿Quéhacemosyhaciadóndevamos?

• Establecer los grandes lineamientoso políticas según el giro principal delnegocioonuevosnegociosquesedecidaincursionar.

• Establecerlosproyectosaejecutarenelcorto,medianoylargoplazo,queayudarána lograr los objetivos formulados y sucrecimiento.

• Organizar la estructura (organigrama),paraejecutarloslineamientosyproyectos.

• SeleccionaryevaluaralGerenteypersonalclave para las operaciones empresariales.

• Evaluar el desempeño general de laempresa periódicamente (mensual,trimestral,anual).

• Evaluar la relación de la empresacon diferentes grupos de interés(colaboradores, proveedores, clientes yotraspersonasuorganizaciones).

Paraejecutaryevaluarestastareaselequipode trabajo estratégico o junta directiva,se reúne almenos una vez al mes, delega trabajos a susmiembros o crea comisionesespecíficas.

GESTIÓN OPERATIVA: Se encarga de la implementación, control y evaluaciónde los lineamientos, proyectos ycompromisos tomados por la gestiónestratégica,atravésdelasdiferentesáreasfuncionales, tales como: Producción,ComercializaciónyAdministración.

Lagestiónoperativaesllevadaacaboporel equipo de gerenciaoequipooperativo,en que la persona gerente organiza eltrabajoconcadaárea,yestableceelplandetrabajosemanal,mensualy/oanual.

Estosplanesincluyen:• Definir productos o servicios a

generar• Programar las actividades clave arealizarparalograrsusplanes

• Evaluar el flujo de dinero(disponibilidaddeefectivo)ygestionarlos recursos necesarios para realizarlasactividades

• Diseñar y dar seguimiento de losindicadoresdegestiónoderesultadosprevistos. Por ejemplo, en el casode un vivero: cantidad de plantas aproducir, fechas de entrega, tamañode las plantas, plantas entregadas,inventarioactual,costosunitariosporplanta, precio por planta, relacióncostos beneficio, rentabilidad, entreotros.

Para ejecutar y evaluar estas tareas, elequipooperativoodegerencia(gerentey responsables de área), se reúnen semanalmenteparaanalizar losavancesde la semana anterior y planificar lastareas venideras.

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Rol de los familiares en la empresa:

• EnempresaspequeñasyfamiliaresesposiblequelosmismosintegrantesdelaJuntaDirectivaseanalavezmiembrosdelequipooperativoodegerenciaporquetrabajanenlaempresa,loimportante es crearunaculturadesepararlostemas/roles,porloque,siesasí,enlareuniónde Junta Directiva sólo se abordarán temas estratégicosyenlareunióndel Equipo de gerencia,sólo los temas operativos.

• De igual manera en las empresasfamiliares, la incorporación delos hijos o hijas (normalmenteadolecentes o mayores de edad),en las estructuras y reuniones, esde suma importancia para lograrel entrenamiento requerido. Esteproceso los prepara para luegoasumirparteotodaladireccióndelaempresayhacerposiblelatransicióngeneracional gradualmente y sin

traumas.

2.3¿QuéeslaMisiónycómoseconstruye?

La misión define qué hace la empresa,paraquiénes,cómolohaceyquéimpactoconfíalograrensuentorno.Lasfrasesquela conforman, corresponden a objetivosy compromisos que unavez declarados,el cliente interno (personal) y el cliente

externo (mercado), tienen expectativasy promesas de que se cumplirán. Estoscompromisos se basan en lo que sabe,quiereydebehacerlaempresaparalograrla satisfacciónde los clientesy lograr elcrecimiento.

Para construir o validar la misión sedebeverificarqueensuredacciónesténincluidoslossiguienteselementos:

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• ¿Aquésededicalaempresa,osea,elpropósitouobjetivofundamental?

• ¿Quéproductosyserviciosofrece?• ¿A qué segmentos de clientesatenderá?

• ¿Cómosehacenosepretendenhacerlosprocesosclaves?

• ¿Qué impacto se quiere lograr?(negocio,familiaycomunidad)

Importancia de la Misión

• Daidentidadyrumboalaempresa.• Facilitaqueelgerenteycolaboradorestrabajenenfuncióndeloscompromisosahíestablecidos

• Mantieneuna líneadeactuaciónqueprovoca credibilidad y fidelidad delos clientes/ proveedores hacia laempresa;lograndounarelaciónestableyduraderaentrelaspartes.

2.4¿QuéeslaVisiónycómose construye?

Lavisióneselobjetivofuturoquesefijala empresa y el entorno al cual gira sufuncionamiento para alcanzarlo. Es loquelaempresaesperaserenelfuturo.ParaconstruirovalidarlaVisiónseverificaque su redacción incluya los siguienteselementos:• ¿Quéyquiénquiereser?• ¿Aquémercadosquierellegar?• ¿Enquésequiereconvertir?• ¿Cómo quiere que los demás lareconozcanenelfuturo?

Importancia de la Visión

• Brindaunametaaseguir.¿Cómosevelaempresaysuequipoenelfuturo?

• Inspiraadirectivosycolaboradoresalograrunmayordesempeño

• Motiva a directivos y colaboradoresa lograr un mejor bienestar de laempresa,delequipoysucomunidad.Ejemplo de Misión:

“Vivero Las Alturas”

Ofrecer plantas de café certificadas deexcelente calidad, de variedades conaltos rendimientos y calidad de taza,especialmente adaptables a zonas altas,provenientes de vivero con BPA y usode insumos amigables con el medioambiente, para caficultoresde la región,aquienesse lesacompañaconserviciosde capacitación y asesoría en fincaspara el buen manejo de sus plantas yplantaciones.

Ejemplo de Visión: “Vivero Las Alturas”

Ser el vivero certificado de plantas decafé con mayor cobertura en la regióncafetaleradealturaenelpaís,reconocidosporlacalidadensuofertagenéticayotrosservicios técnicos complementarios,facilitados por un personal altamentecapacitado, y con enfoque amigable elmedioambienteycomprometidoconlascomunidadesdondetrabaja.

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¿Cómo se relaciona la Visión y Misión con la Junta Directiva y el Equipo gerencial?

• Para laJuntaDirectiva laVisión es la granmetasobrelacualsiempredebeestar trabajando para lograrla, peroparaellodebendevelarqueelequipogerencial cumpla con la Misión, deahí la importancia de las reunionesmensualesparamedircumplimientoyavance.

• ParaelEquipoGerenciallametaeslaMisión,yaquedebendecumplirtodos

los compromisos ahí establecidoscon los clientes, colaboradores,proveedores y demás involucrados,porellolaimportanciadelasreunionessemanales.Sinembargo,todosdebenconocer la Visión, para saber haciadónde se dirige la empresa.

• La Misión y la Visión debe ser del conocimientodetodoslosquetrabajanenlaempresa,oquedealgunamaneraestán involucrados con ésta, lo cualpermitecomprenderquéyporquésehace,adquiriendomayorcompromisoygenerarmejoresresultados.

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III. CONOCIENDO A LOS CLIENTES: ENFOQUE PROBLEMA-SOLUCIÓN

La gestión exitosa de los negocios oempresassecentraen identificarbienasusmercados,especialmenteenconocermejor las características, necesidadesy problemas de los clientes, para luegoproponer una solución o Propuestade Valor (PdV) que se ajuste a dichasnecesidades, garantizando las gananciasadecuadas.

3.1 Los tres grandes ámbitos del negocio

Cadanegocioesúnico,yaque,dependede las fortalezas (aspectos positivosinternos) y circunstancias (aspectospositivos y negativos del entorno). Esto

Un vivero de café cuyo propietario estécnicoagrónomo,eselgerente,doshijostrabajanen la empresa, sus clientes sonvecinosysefinanciaconotrosnegociosde la familia; se gestionadiferente a unviverodecafé,quesugerenteytodoelpersonalescontratado,susclientesestándistantesysefinanciaconcréditodeunafinanciera. (Nosepretendeconcluircuálesmejor…sóloquesondiferentes).

severeflejadoencómosegestionanlostres grandes ámbitos del negocio como son la Gestión del Mercado, Procesos de la Empresa y las Finanzas del negocio. Porejemplo:

Figura 1. Ámbitos del negocio

PROCESOSDELAEMPRESA GESTIÓNDELMERCADO

ACTIVIDADES

FRUSTRACIONES

ALEGRÍASPROPUESTADEVALOR

SEGMENTOSDECLIENTES

FINANZASDELNEGOCIO

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• Gestión del mercado: Está enfocadoen conocer bien las características ynecesidadesdelosclientes,paraluegogeneraryentregarunaofertaatractiva.

• Procesos de la empresa: Eselconjuntode procesos de la empresa para generar laofertaopropuestadevalor,ajustadaa las característicasynecesidadesdelos clientes.

• Finanzas del negocio:Correspondealregistro y administración del dinero,comoresultadodegenerarlaofertaopropuesta de valor y entregarla a losclientes.

Lafigura1(anterior),tratadeilustrarqueenlamedidaqueseconozcamejoralosclientes(GestióndelMercado)yselogregenerarunaofertaopropuestadevalorajustadaasusnecesidades (Procesosdela Empresa), mayor será la satisfacciónde los clientes, seguirán comprando ysus compras contribuirán a los ingresos,rentabilidad y crecimiento (Finanzas delnegocio).

3.2 Segmentación de clientes

¿Qué son los segmentos de clientes?

Son grupos de clientes que atiendeunaempresa, que tienen características,

comportamientos y/o necesidadessimilares, que al agruparlos ycaracterizarlos permite brindarles unamejoratención.

Por ejemplo: Vivero Las Alturas tienelos siguientes segmentos de clientes: 1)Pequeños y medianos productores decafé. 2) Organizaciones de productores.3) Proyectos de organizacionesgubernamentalesynogubernamentales.Cadagrupodeclientestienecaracterísticasy necesidades diferentes, por lo que laempresalesbrindaunaofertayatencióndeacuerdoasusnecesidades.

Cada grupo de clientes tienecaracterísticasynecesidadesdiferentes,por lo que la empresa les brinda unaoferta y atención de acuerdo a susnecesidades.

Para conocer y caracterizar a lossegmentosdeclientessesugiereutilizarel formato de la tabla siguiente, (quecontiene información de ejemplo), conla cual se colecta información relevante(necesidades o problemas). Cadaempresa viverista puede modificar oagregarcriteriossobrelascaracterísticasy actividadesde compra, si lo considerapertinente.

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Tabla 1. Formato básico para segmentar y caracterizar clientes.

CaracterísticasmásrelevantesNombre del segmento

Peq. y med. productores

Organizaciones de productores Proyectos

Características

Cantidadestimada de clientes atendidos de cada segmento 10 3 4

Ubicación: Municipio,comunidad

Característicaspersonales sexo,edad,oficio,profesión,otros.

Hombres, Mujeres 30-60 años, productores

Cooperativas de cafetaleros

NA

Áreaspromediosdecaféplantadas(Enproducciónyendesarrollo)

Pequeño 2 mzMediano 20 mz

200 mz 250 mz

Actividad/hábitosdecompra

Necesidades/problemas,quenecesita resolver

Ampliar sus áreas, mejorar rendimientos

Renovar parcialmente plantaciones viejas de socios

Incrementar áreas de beneficiarios y mejorar rendimientos

Capacidad de compra: Cantidaddeplantasquecompranopudierancomprarcada año.

2,000 plantas 120,000 plantas 150,000 plantas

Cuálesdenuestrosproductoscompra (siseofertamásdeunproducto)

Plantas, Asistencia Técnica y transporte

Plantas Plantas

Formaolugarcómoprefiereseleentregueelproductooservicio.

En sus fincas En vivero En vivero

FormadecomunicaciónpreferidaVisitas,teléfono,correo,redessociales,otrosmedios.

Teléfono y visitas

Teléfono, WhatsApp Teléfono, correo

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Unavezsehaidentificadolossegmentosdeclientesyanalizadossusproblemas,seprocedeatrabajarlassolucionesatravésdelapropuestadevalor.

3.3PropuestadeValor:Encajeproblema-solución

¿Qué es la Propuesta de Valor?

La Propuesta deValor (PdV) la constituyen los productos y servicios que oferta laempresaylasventajascompetitivasquediferenciaalnegocio.PararedactarlaPdVserecomiendausarelesquemaquesepresentaenlafigura2.

CaracterísticasmásrelevantesNombre del segmento

Peq. y med. productores

Organizaciones de productores Proyectos

Comportamiento:frecuenciade compra.

Anual y cada 2 años

Anual Ocasional

Hábitos de compra:Compraporcalidad,porpreciouotrocriterio.

CalidadCalidad, pago en partidas

Calidad, tiempo de entrega, pago de contado

Frustraciones¿Quélesmolestaofrustraalosclientes,cuandocompranplantasuotroproductooservicio?

Plantas con tamaño y diámetro menor al esperado. Plantas con afectaciones de plagas y enfermedades.

¿Quémalaexperienciahantenidoalcomprarlosproductosdelaempresa?

En un par de ocasiones no se han podido entregar en las fechas convenidas, por no estar listas.

Alegrías

¿Quélesprovocasatisfaccióncuandocompranplantas?

Tener el material genético certificado y de calidad, adaptable a la zona y competir en los mercados de su interés (taza de la excelencia)o mercado internacional

¿Quésugerenciahandadolosclientes,quelesgustaríasemejoreenlasplantasoenlaempresaengeneral?

Que se le brinden facilidades de pago. Que se le entregue en las fincas y brinde Asistencia Técnica para el establecimiento.

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Figura 2: Esquema de la propuesta de valor

Objetivo de la herramienta Esquema de Propuesta de Valor:

Elaborar una oferta o Propuesta deValor ajustada a la información (valor)identificadadelossegmentosdeclientes,describiendo los aspectos innovadores de losproductosyserviciosdelaempresay

lasventajas competitivasaofrecer,paraatender sus necesidades, frustracionesy lograr la mayor satisfacción o alegríaposible en los clientes.

Para tener una mejor comprensión decomo redactar la propuesta de valor, acontinuaciónunejemplo.

Figura 3. Ejemplo de redacción de PdV

Nuestros(as)

ayuda(n)quequierenparay

Productos o servicios + ventajas competitivas a fortalecer

Segmentos de clientes atendidos o a atender

Actividades o necesidad que quieren resolver los clientes

Verbo (p.e. reducir, evitar) Principal frustración de los clientes

Verbo (p.e. aumentar, permitir) Una alegría del cliente

Ofertadeplantasdecafécertificadasdealtacalidad,puestasenfincasdeproductores,conalternativasdepago,capacitaciónyasistenciatécnicaagronómica.

Pequeñosymedianosproductores,cooperativasdeproductorescafetalerosyONGsdeapoyoalaproduccióndecafé.

Renovaroamplicarsusplantacionesconmaterialesgenéticosadaptablesalazona,sanosydecalidadconfiable

Mejorarlosrendimientosygarantizarlacalidaddelatazaconregistrosdeorigen

Mejorarlacompetitividadenelmercado

Nuestros(as)

ayuda(n)quéquierenparay

Productos o servicios + ventajas competitivas a fortalecer

Segmentos de clientes atendidos o a atender

Actividades o necesidad qué quieren resolver los clientes

Verbo (p.e. reducir, evitar) Principal frustración de los clientes

Verbo (p.e. aumentar, permitir) Una alegría del cliente

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Al redactar la PdV se debe asegurarque estén incorporadas las solucionesadecuadaspara resolver lasnecesidadeso problemas identificados en el análisisde los segmentos de clientes, lo que seconocecomoencajeproblema-solución.Esdecir,laofertadiseñadaparalosclientesdebecalzarbienconlasnecesidadesysusexpectativas para lograr su satisfaccióny que continúe prefiriendo la oferta delnegocio para comprar.

3.4Oportunidadesdemejora:sereficiente,competitivoyrentable

¿Ahora que se ha ajustado la PdV, cómo se logra ser más eficiente, competitivo y rentable?

Al conocer mejor los segmentos declientesyajustarlapropuestadevalor,asícomoimpulsarelcrecimientodelnegocio,probablementeserequierahacerajusteso mejoras en los tres grandes ámbitos del negocio, por lo que, es importantereflexionar sobre qué actividades,recursosoaliadosclaveserequierenyenqueámbito.

Para lograr más EFICIENCIA enlos procesos de la empresa, másCOMPETITIVIDAD en la gestión delmercado y más RENTABILIDAD con lagestión de las finanzas, puede habermuchasformasymomentosparahacerlo.Lo importante es despertar conciencia

que un ajuste en la Propuesta de valor,probablemente lleve consigo ajustesinternos en la empresa, o en las formascómo el negocio se relaciona con los mercados o aliados clave.

A continuación, se comparten algunaspreguntassobrelascualesesimportantereflexionar.

Ámbito del Mercado• ¿Qué nuevas actividades, recursos

o aliados claves necesita la empresa para ser más competitiva? Es decir,parallegaramásymejoressegmentosde clientes, comunicar y entregar losproductos demejor formay lograr lafidelidaddelosclientes.

Ámbito de la empresa• ¿Qué nuevas actividades, recursos

o aliados claves necesita la empresa parasermáseficienteenlosdiferentesprocesos? Es decir, lograr resultadosen menor tiempo, reducir mermaso desperdicios, aprovechar mejorlos tiempos de los colaboradores yel uso adecuado de los equipos yherramientas.

Gestión de las finanzas• ¿Qué nuevas actividades, recursos o

aliados claves necesita la empresa para sermásrentable?Esdecir,paraajustarprecios, vendermás, reducir costosygastos,manteniendolosestándaresdecalidadylostiemposdeentrega.

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V. RECOMENDACIONES FINALES• Laempresadebedegestionarsedemaneradiferentealafamiliayalafinca,yaque,hayuncompromisocontraídocon losclientesyotraspersonas,y los resultadossólopuedenserlosplanificadosparaesefin.

• Lavisiónestratégicasedebecultivaratravésdeunaculturadereunionesperiódicas,quizásemanalesomensuales, llevadasacabopor laJuntaDirectivaoelEquipoGerencialcondisciplina,puntualidadyorden,recogiendoacuerdosencadasesiónydandoseguimientoposterioralosmismos.

• Enlasempresasfamiliaresdondetrabajanjuntospadresehijos/hijas,debetenersepresentequelasnormasdelaempresaaplicanigualparatodosloscolaboradores,seanonofamiliares.Elejemploesvitalparaganarserespetoycompromisoconlosobjetivosdelaempresa.

• Cuando se diseña y pone en marcha el proceso de transición generacional, lospadresdebentenerpacienciaparalaenseñanzayaperturaalasideasdelanuevageneración.Porsu lado, loshijosehijasdebentenerpacienciaa lospadresparaganarsesuconfianzacomonuevoslídereseirpocoapococonstruyendolatransicióngeneracional.

• Conrelaciónalanálisisdelosclientesylapropuestadevalor,valemencionarqueelentornoesdinámicoycambiante,porloque,revisaryanalizarestosaspectos,debería ser una práctica estratégica llevada a cabo cada cierto tiempo (máximo2años),para identificarnuevasnecesidadesoproblemas, así comosolucionesymejorasparamantenerelnegocioeficiente,competitivoyrentable.

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