Visión estratégica para el diseño de una PMO
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Visión Estratégica para el Diseño de una PMO y Experiencia exitosa en una Minera Zaira Benavente, MBA, PMP y Paulo Gutiérrez, Consultor Noviembre 12, 2010
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Slides de apoyo a la Charla "Visión estratégica para el diseño de una PMO", presentada en el evento Tour Conosur, Santiago de Chile el año 2010. Por los Señores Zaira Benavente y Paulo Gutiérrez, quienes se desempeñan como Consultores de la empresa COFRE Gestión Corporativa de Proyectos.
Transcript of Visión estratégica para el diseño de una PMO
Visión Estratégica para el Diseño de una PMOy Experiencia exitosa en una Minera
Zaira Benavente, MBA, PMP y Paulo Gutiérrez, Consultor
Noviembre 12, 2010
Objetivos de la Sesión
• Visualizar el carácter estratégico que
tiene una Oficina de Proyectos (PMO)
dentro de la organización
• Comprender cómo encaja la PMO
dentro del plan estratégico de la
organización
• Conocer elementos fundamentales
en el diseño de una PMO
Agenda
1. Motivación
2. Contexto
3. La Gestión Corporativa de Proyectos
4. Implementando una PMO
5. Experiencia exitosa en una Minera
Motivación
BPMO
PMO Táctica
Program Management
Office
PMO Coach
Portfolio Office
PMOPMO Estratégica
PMO Operativa
Repositorio de Proyectos
Project Support Office
PAO
PMO Básica
OGP
Project Office
Project Management
Office
PO
¿Qué es una PMO?
Centro de Excelencia
¿Tiene(s) PMO?
Contexto
Contexto
• Años noventa incorporada al
mundo TI y otras industrias
• Crecimiento en los últimos 10
años
• Literatura abundante en teoría
• No existe un estándar de buenas
prácticas de PMO
• Dificultad para llegar a un
consenso
• Característica principal: variedad en estructuras
• Se constituye en una de las prácticas más importantes en Gestión de Proyectos
• Su foco atraviesa una “transformación” de “proyectos” a “gestión corporativa de proyectos”
¿Qué se entiende por “Gestión Corporativa de
Proyectos”?
Contexto
Una estrategia común para los proyectostransversal a la organización,
generando sinergia en la implementación de mejores prácticas
La Gestión Corporativa de Proyectos
La PMOel eje fundamental para la
Gestión Corporativa de Proyectos
La Gestión Corporativa de Proyectos
¿Qué ha sucedido en los últimos 10 años?
– Incremento en la competitividad– Cambio en el paradigma de productos a servicios– Incremento en la cantidad de proyectos– Estrategia se constituye en lo más importante– OPM3: Proyecto, Programa, Portafolio, Habilitadores
Organizacionales
La Gestión Corporativa de Proyectos
Dilema del “Huevo y la Gallina”
- El Proyecto me gusta, solamente me falta decidir por dónde empezar
La Gestión Corporativa de Proyectos
¿Cuál es el valor esperado de la
PMO? (Expectativas)
Valor esperado =
Valor desempeño de la PMO
Hoy en día, más que nunca, cada dólar invertido debe ser
justificado y cualquier iniciativa debe entregar resultados
tangibles y positivos”
- No sé Julián, Sinceramente,
esperaba más de ti…
Implementando una PMO
Implementando una PMO
Para implementar una PMO:
– 1º Se requiere patrocinio
– 2º Asesoría especializada
– 3º Identificar el nivel de madurez en el cual se encuentra la Organización
– 4º Diseñar la PMO según el grado de madurez
Implementarlamediante
la ejecuciónde un Proyecto
Implementando una PMO
1. Staff
2. Metodología de Administración de Proyectos
3. Metodología de Gestión del Portafolio
4. Herramientas
5. Desarrollo del Nivel de Competencias
Experiencia exitosa en una Empresa Minera
El Cliente
• Empresa Multinacional con Divisiones en Chile
• Presente en Perú, Brasil, Sudáfrica
• Producción Anual Cobre Fino
• empleados (Propios y Colaboradores)
5
660.000 Tons.
10.000
Herramientas
Metod.de Adm.
de Proyectos
PMO
Elementos en la Implantación
PMO Hoy en Día
• Posición estratégica
• 15 Proyectos en ejecución
• Inversiones por más de
• 7 Directores de Proyectos
• Utilización de herramienta EPM para apoyo a la gestión de los
proyectos
• Generación de
• 14 documentos mandatorios en
US $5 Millones
dentro de la organización
5 grupos de procesos
Reportes Corporativos
Poco conocimiento corporativo de
los proyectos
Metodología informada desde la casa matriz basada en estándar
PMI
No existe herramienta de reportes o
de apoyo a la gestión de proyectosPMO poco estratégica
Jefes de Proyectos Tradicionales
focalizados en los desarrollosDirectriz organizacional
Como Empezó
Primer Paso• Adecuación de la metodología a
la realidad local
• Incorporación de un servicio de
PMO local para el apoyo a la
implementación
• Focalización en proyectos de la
división de Santiago
• Capacitación Jefes de Proyectos
en dirección de Proyectos
• Incorporación de Directores de
proyectos con experiencia en
estándares de administración de
proyectos
• Implementación de EPM para el
apoyo a la gestión de los proyectos y
un soporte encargado de la
mantención
Expansión
ReportesEstrategia
Integración
Directores de Proyectos
Segundo Paso
• La PMO pasa a ser más
estratégica
• La función de PMO se
integra a la compañía
• Se incorporan más
Directores de Proyectos
• Se comienza con reportes
mensuales de la salud de los
proyectos a nivel corporativo
• Se extiende la administración
de proyectos a las divisiones
del centro
Próximos Pasos
• Incorporar a las Divisiones
del Norte
• Apoyar a la Gestión de
proyectos en Perú
• Incorporar Analistas de
Negocio con conocimientos en
estándares en la administración
de proyectos
• Continuar con la capacitación a
los nuevos involucrados
• Incluir la administración de
riesgos a través de procesos
formales de análisis y control
• Extender la administración de
proyectos a aquellos que no posean
componentes de TI
Conclusión
“La implementación de una PMO
con una orientación estratégica,
ayuda a las organizaciones a mejorar
la Gestión Corporativa de Proyectos”
Muchas Gracias
PMI and the Project Manager
¿Preguntas?
www.PMI.org
Información de contacto
Zaira Benavente, PMP ®[email protected]
Paulo Gutié[email protected]
(02) – 595 26 70
Reporte Mensual_
