Transcript of modelo de gestion
- 1. 1 1. MARCO CONCEPTUAL. 1.1 Qu es un modelo de gestin
administrativa? Un sistema de gestin administrativa es un conjunto
de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institucin;
a travs del cumplimiento y la ptima aplicacin del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
(Definicin conformada segn monografa Gestin Administrativa de una
empresa comercial: http://www.monografias.com)[Consultada:16 de
Abril de 2007] 1.2 Importancia de un modelo de gestin
administrativa. Los modelos de gestin administrativa permiten la
optimizacin en la ejecucin de los procesos, con el fin de
incrementar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios.
La incorporacin de un modelo de gestin al procedimiento
administrativo permite una reduccin en el tiempo empleado en los
trmites y consultas, as como, una mayor calidad en el servicio
prestado, que es recibido por el usuario. Considerando los
beneficios anteriores, se presentar una propuesta de aplicacin del
Modelo de Gestin Administrativa diseado para la Alcalda Municipal
de Cojutepeque. En los ltimos aos muchas empresas han incorporado
nuevos sistemas de gestin que permiten la automatizacin en la
ejecucin de los procesos con el fin de aumentar la cantidad y
eficacia en la gestin de los servicios que realiza. Estos sistemas
denominados flujo de trabajo son sistemas informticos que permiten
la integracin de los distintos procesos as como, el control
automtico de los elementos que participan en los mismos, desde
personas y ordenadores hasta informacin y documentacin. La
aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los procesos
administrativos permite agilizar la circulacin tanto de informacin
como de documentos, obtenindose una mayor eficacia en el servicio
prestado.
- 2. 2 Pero es importante considerar, que la automatizacin es
fcilmente aplicable en instituciones que cuentan con una estructura
organizativa funcional y procedimientos administrativos definidos y
efectivamente aplicados, as como tambin, capacidad financiera que
les permita invertir en la tecnologa requerida. 1.3 Objetivo de un
modelo de gestin administrativa. La aplicacin de un Modelo de
Gestin Administrativa persigue los objetivos siguientes: -
Optimizar los procesos de gestin, logrando un trabajo ms eficaz y
fcil de realizar. - Mejorar los productos o servicios que se
ofrecen a los clientes. - Establecer procedimientos de seguimiento
y control de los procesos internos y de los productos o servicios,
de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir del
conocimiento de la situacin existente y de su evolucin histrica. -
Incorporar nuevas tecnologas para mejorar e incrementar la oferta
de productos o servicios. La incorporacin de un nuevo modelo de
gestin administrativa propone una evaluacin preliminar y exhaustiva
de la situacin actual, de tal forma que se conozcan todos y cada
uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de la
institucin y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal
como material. 1.4 Etapas de un Modelo de Gestin Administrativa. El
Modelo de Gestin Administrativa, involucra diversas etapas a
desarrollar en la secuencia descrita a continuacin: - Anlisis de la
estructura funcional: descripcin de las funciones y objetivos de
cada una de las unidades administrativas y de servicio, as como de
las interrelaciones y los flujos de informacin entre ellas. -
Anlisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar
las entidades con las que interacta el servicio y el objeto de
dicha interaccin.
- 3. 3 - Identificacin de los procesos de la institucin:
establecer los circuitos funcionales y los servicios que se
prestan. Esta primera fase requiere una intensa colaboracin por
parte del personal que interviene en el proceso y permite la
identificacin de los puntos dbiles y de las etapas en que se
produce un uso excesivo de recursos. Una de las claves del xito del
Modelo de Gestin Administrativa est en el anlisis de la organizacin
y de sus procesos. 1.5 Caractersticas y aplicacin de un Modelo de
Gestin Administrativa. Partiendo de los datos obtenidos de la fase
de anlisis, se definen las siguientes tareas a realizar para la
implementacin del Modelo de Gestin Administrativa: - Homogenizacin
funcional: atendiendo a criterios de cobertura de funciones
similares, de tal forma que se eviten redundancias que provocan un
uso excesivo de recursos. - Identificacin de necesidades de
informacin: estableciendo las necesidades y requisitos similares de
las distintas unidades funcionales. Este proceso nos conduce a las
definiciones que sern la base para la implementacin del Modelo de
Gestin Administrativa. - Definicin de Modelo de Negocio: constituye
el conjunto de servicios que se prestan en la Alcalda Municipal de
Cojutepeque, as como la interrelacin entre los mismos. - Definicin
de Ajustes Funcionales: modificaciones necesarias para la
implementacin de una estructura funcional ms adecuada al servicio y
que utilice de manera ms eficaz los recursos disponibles.
- 4. 4 - Definicin de Herramientas de Gestin: permiten dar
cobertura a las necesidades de informacin requeridas para la
prestacin de los servicios, incorporados al modelo de negocio.
Proporcionan los medios ms eficaces para el desarrollo de las
tareas. 1.6 Desarrollo del Modelo de Gestin Administrativa. Las
diversas etapas que conforman el desarrollo del Modelo de Gestin
Administrativa, pueden ilustrarse en el siguiente esquema (Figura
No.1). FIGURA No.1:
- 5. 5 1.7 La Administracin. La administracin es una de las
actividades humanas ms importantes. Desde que los seres humanos
comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan
alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial
para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. 1.7.1
Antecedentes de la administracin. La Administracin ha tenido un
recorrido durante varios aos, en los cuales se ha enseado a las
personas a planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades;
lo cual se concluye, en un cuadro comparativo de los antecedentes
plasmados de la administracin, desde su inicio hasta la actualidad,
donde se pueden observar los cambios que en cada una de las etapas
han ido surgiendo: Perodo Contribuyente Principales aportaciones
5000 a.c. Sumerios Establecieron registros escritos para uso
comercial y gubernamental. 4000-2000 a. c. Egipcios Practicaban
inventarios. Llevaban diarios, ventas e impuestos; desarrollaron
una elaborada burocracia para la agricultura y la construccin a
gran escala, emplearon administradores de tiempo completo y
utilizaban proyecciones y planeacin. 4000 a.C. Hebreos Aplicaron el
principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez
Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de
control.
- 6. 6 Perodo Contribuyente Principales aportaciones 2000 1700 a.
C. Babilnicos Reforzaron leyes para la conduccin de los negocios,
incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas.
500 a. C. Chinos Establecieron la Constitucin Chow y Confusio sento
las primeras bases para un buen gobierno. 500-200 a.C. Griegos
Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la
administracin (Scrates); iniciaron el mtodo cientfico para la
solucin de los problemas. 200 a.C. 400 d.C. Romanos Desarrollaron
sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles;
construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas;
utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios;
emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en
funciones. 300 d.C. Siglo XX Iglesia Catlica Estructura jerrquica
descentralizada con control estratgico y polticas centralizadas.
1300 Venecianos Establecieron un marco legal para el comercio y los
negocios.
- 7. 7 Segn el Autor Frederick Taylor, en 1911, ao de la
publicacin de Los Principios de la Administracin Cientfica de
Frederick Winslow Taylor, los empleados usaban tcnicas muy
distintas para hacer la misma tarea y tomaban las cosas con
tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producan apenas una
tercera parte de lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se
empe en corregir la situacin aplicando el mtodo cientfico a los
trabajos de la fbrica. Con gran dedicacin invirti ms de veinte aos
en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de los
trabajos. Taylor quera producir una revolucin mental en los obreros
y en los gerentes, mediante la creacin de lineamientos claros para
mejorar la eficiencia de la produccin. Defini cuatro principios de
la administracin: 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio
individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el
trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los
trabajadores, de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y
entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado. A dems de la preparacin de la fuerza laboral, se deben
preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y
los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para
certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y
segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin de sus labores sea la mejor
posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta
las funciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del
trabajo sea ms disciplinada. Taylor Argumentaba que el solo hecho
de seguir estos principios significara prosperidad tanto para
gerentes como para obreros.
- 8. 8 1.7.2 Conceptualizacin de la Administracin. La
administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el
cual los individuos, trabajan en grupo de manera eficiente y
alcanzan sus objetivos seleccionados.1 Administracin como ciencia y
arte: La prctica de la administracin, es un arte; y al conocimiento
organizado que le sirve de fundamento, se le puede llamar ciencia.
Definicin Etimolgica de La Administracin: La palabra
"Administracin" proviene del latn y se conforma del prefijo "ad"
que significa direccin y de "minister que significa sirviente o
subordinado. Por lo tanto, la Administracin se define como la
Funcin que se desarrolla bajo el mando de otro. 2 Algunos autores
definen el concepto de Administracin de la siguiente forma: Koontz
and O'Donnell consideran la Administracin como: "la direccin de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".3 F.
Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y
controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios
que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de
la empresa".4 Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero
padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".5 1 HAROLD
KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12
Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. No.6) 2
ETIMOLOGIA DE LA ADMINISTRACIN. Administracin. [En lnea] 1 Ed.
Mxico, MX: [Consultada: 20 abril 2007] disponible en http://
etimologias.dechile.net/?administracio.n 3 , 4, 5 MONOGRAFIAS.
Historia de la administracin. [En lnea] 1 Ed. San Salvador, SV:
[Consultada: 20 abril 2007] disponible en
http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml
- 9. 9 1.7.3 Importancia de la administracin. La administracin es
un proceso de diseo y mantenimiento de un entorno, con el propsito
de cumplir de manera eficiente, objetivos establecidos. La
importancia de la administracin es desempear las funciones de la
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
La administracin es una actividad esencial en todos los niveles
organizacionales; sin embargo, las habilidades administrativas
requeridas varan en cada nivel. La meta de todos los
administradores es crear un supervit6 y aprovechar la excelencia de
las tendencias que surgen en el siglo XXI, de la tecnologa de la
informacin y la globalizacin. Las empresas tienen que centrarse en
la productividad, esto implica la eficacia7 y la eficiencia8 con
que la prctica de la administracin se realiza; para lo cual, es de
mucha importancia el desarrollo del pensamiento administrativo en
cada una de las organizaciones, tanto a nivel interno como externo.
1.7.4 Caractersticas de la administracin. a) Universalidad. La
Administracin se presenta donde quiera que existe un organismo
social, pues en l siempre debe haber coordinacin sistemtica de
medios. Se da en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas
clases de Administracin son los mismos, aunque lgicamente, existen
variantes accidentales. 6 Exceso del haber sobre el debe de una
cuenta. Diferencia entre ingresos y gastos en un negocio RAMON
GARCIA PELAYO Y GROSS. Larousse Diccionario Manual Ilustrado
Enciclopdico, 8 Ed., Mxico,MX, Larousse, 1997, ISBN: 970-607-686-7.
7 Completar las actividades para conseguir las metas de la
organizacin; se define como: hacer las cosas correctas ROBBINS P.,
STEPHEN; COULTER, MARY. Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson
Educacin, 2007, ISBN: 970-26- 1049-4. ( Pg. 8). 8 Capacidad de
obtener los mayores resultados con la mnima inversin; se define
como: hacer bien las cosas ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY.
Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN:
970-26- 1049-4 ( Pg. 7).
- 10. 10 b) Especificidad. Aunque la Administracin va siempre
acompaada de otros fenmenos de ndole distinta en la empresa
(funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas,
etc.), el fenmeno administrativo es especfico. c) Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o
la mayor parte de los elementos administrativos. As, por ejemplo,
no por hacer los planes, se deja de mandar, controlar, organizar,
etc. d) Unidad jerrquica. Todo aquel que dentro de un organismo
social tiene carcter de jefe, participa en distintos grados y
modalidades dentro de la misma Administracin. As, por ejemplo, en
una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el ltimo mayordomo. 1.7.5 Relacin de La
Administracin con otras ciencias. 1.7.5.1 Administracin y Economa.
La administracin tiene como fin lograr la mxima eficiencia de las
formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el
mnimo de esfuerzos o recursos. 1.7.5.2 Administracin e Ingeniera
Industrial. La relacin de lo administrativo con el mundo en que se
realizan los fines econmicos, se da en forma ms clara y frecuente
con las actividades y tcnicas productivas, es decir: con las
tcnicas de la ingeniera aplicadas en la industria. 1.7.5.3
Administracin y Escuela Matemtica. Existe una estrecha relacin
entre la Administracin y la Escuela Matemtica, partiendo del hecho
de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente
- 11. 11 matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de
la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos
alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de
decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones. 1.7.5.4
Administracin y Psicologa. El administrador necesita saber influir
eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran
parte su xito; y la psicologa indica, por su naturaleza, qu mtodos
administrativos son ms adecuados, proporciona bases tcnicas para
influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo
social, en la forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea
posible. 1.7.5.5 Administracin y Moral. La teora de la
administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un
sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la
estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la
mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin
reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad
humana, no en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo
al que toda accin del hombre es dirigida. 1.7.5.6 Administracin y
Derecho. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa
lo social. Slo sobre las bases de una justicia, establecida por el
derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. 1.7.6
Principios generales de la administracin. Para la administracin se
lleve acabo con la mxima eficiencia, se recurre a la ayuda de
principios. Los principios deben ser flexibles y el utilizarlos
implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. A continuacin,
se presentan los 14 principios de administracin (segn Henry
Fayol):
- 12. 12 1. Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que
los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso
de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de
trabajo, tanto administrativo como tcnico. 2. Autoridad y
responsabilidad. En este punto, Fayol descubre que la autoridad y
la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es consecuencia
de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una
combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del
gerente y factores personales, que forman un compuesto de
inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc.
3. Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por
acuerdos que estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa
y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la
disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles. 4.
Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir
rdenes slo de un superior. 5. Unidad de direccin. Segn este
principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben
tener una cabeza y un plan. A diferencia del cuarto principio, ste
se relaciona con la organizacin del cuerpo corporativo y no con el
personal. 6. Subordinacin del inters individual al general. Esto se
explica por s solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe
conciliarlos. 7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago
debern ser justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los
empleados y a la empresa. 8. Centralizacin. Sin usar el trmino
centralizacin de la autoridad, Fayol se refiere al grado en que la
autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias
individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin
general. 9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de
superiores desde los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los
cuales habrn de observarse normalmente, pero no se respetarn cuando
el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial. 10.
Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el
sencillo adagio de un lugar para todas las cosas (todas las
personas) y todas las cosas (todas
- 13. 13 las personas) en su lugar. Esto es, en esencia, un
principio de organizacin en el arreglo de cosas y personas. 11.
Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal
mediante una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los
gerentes cuando traten con los subordinados. 12. Estabilidad de los
empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria es tanto la
causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus
peligros y costos. 13. Iniciativa. Se concibe como la elaboracin y
la ejecucin de un plan. Como es una de las satisfacciones ms
profundas que un hombre inteligente puede experimentar, Fayol
exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personal con el fin
de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa. 14. Espritu
de Equipo. Este es el principio de que la unin hace la fuerza, as
como una extensin del principio de unidad de mando que subraya la
necesidad de trabajar en equipo y la importancia de la comunicacin
para obtenerlo. 1.7.7 Funciones de la administracin. Las funciones
de la administracin constituyen una estructura muy til para
organizar los conocimientos administrativos, hasta ahora no han
surgido nuevas ideas, resultados de investigaciones o tcnicas
posibles de integrar a las clasificaciones de la planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control. Cada una
de estas etapas, constituye todo el proceso administrativo. 1.7.7.1
Proceso administrativo. A principios del siglo XX, el industrial
francs Henri Fayol escribi que todos los gerentes llevan a cabo
cinco actividades administrativas, que se conocen como el proceso
administrativo. Estas son: planeacin, organizacin, direccin,
integracin y control. La relacin entre cada una de stas actividades
puede representarse en el esquema de la Figura No. 2.
- 14. 14 FIGURA No. 2: PROCESO ADMINISTRATIVO.9 9 HAROLD KOONTZ;
HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico,
MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 28) Conocimientos
administrativos, metas de los reclamantes y uso d e lo s in s u m o
s (P a rte 1 . E l fu n d a m e n to d e la te o ra y la prctica d
e la a dm in istra ci n global) Planeacin Organizacin Integracin de
personal Direccin Control Para generar productos Insumos meta de
los demandantes 1. Empleados 5. Gobiernos 2. Consumidores 6.
Comunidad 3. Proveedores 7. Otros 4. Accionistas Insumos: 1.
Humanos 2. Capital 3. Administrativos 4. Tecnolgicos Productos 1.
Bienes 4. Satisfaccin 2. Servicios 5. Integracin de Metas 3.
Ganancias 6. Otros AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Facilitadosporlacomunicacin,quetambin
unealaorganizacinconelambienteexterno. Revitalizacindelsistema
AMBIENTEEXTERNO Variableseinformacin externas 1.Oportunidades
2.Restricciones 3.Otras
- 15. 15 A continuacin se describen las diferentes etapas del
proceso administrativo: 1. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANEACIN. Procedimiento que implica la seleccin de misiones y
objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y
alcanzar los segundos. Requiere tomar decisiones, esto es, elegir
entre alternativas de futuros cursos de accin. La planeacin implica
los diferentes planes, los cuales se pueden clasificar en: 1) Misin
o propsito: se identifica la funcin, tarea bsica de una empresa,
institucin o de una parte de sta. 2) Objetivos o metas: son los
fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
ndole. 3) Estrategia: es la determinacin de los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 4) Polticas:
son enunciados, criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones. 5) Procedimientos: son planes
por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras. 6) Reglas: en ellas se exponen acciones o
prohibiciones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona. 7) Programas: son los conjuntos de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un curso de accin dado. 8) Presupuesto: es la formulacin de
resultados esperados expresada en trminos numricos. Los pasos de la
planeacin se presentan a continuacin, de manera prctica en la
Figura No.3; los cuales son de aplicacin general y es preciso
estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada
una de las etapas.
- 16. 16 FIGURA No. 3: PASOS PARA LA PLANEACIN. 10 10 10 HAROLD
KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12
Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 28)
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS Qu
alternativa ofrece mayores posibilidades de cumplir las metas
propuestas al menor costo y mayores ganancias? ELECCIN DE UNA
ALTERNATIVA Seleccin del curso de accin a seguir. FORMULACIN DE
PLANES DE APOYO Como planes para: Compra de equipo Compra de
materiales Contratacin y capacitacin de empleados Desarrollo de un
nuevo producto CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACIN
DE PRESUPUESTOS Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio
de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Inversin en
bienes de capital ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES A la luz de: Mercado
Competencia Deseos de los clientes Las fortalezas propias Las
debilidades propias ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS Dnde se
quiere estar y qu se desea hacer y cuando. CONSIDERACIN DE PREMISAS
DE PLANEACIN En qu condiciones (internas o externas) operar lo
planeado? IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS Cules son las alternativas
ms promisorias para el cumplimiento de los objetivos
definidos?
- 17. 17 Por lo tanto, la planeacin se desarrolla a partir de la
atencin de las oportunidades, las cuales permiten definir objetivos
y metas claras orientadas, las cuales a su vez dan origen a la
planeacin e identificacin de alternativas posibles para el
cumplimiento de lo proyectado; es a partir del anlisis y eleccin de
la alternativa a seguir, que se formulan los planes de apoyo y
estos a su vez se transforman en presupuestos. PROCESOS DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA. Si bien los pasos para la formulacin de una
estrategia pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos
conceptualmente, en los elementos bsicos reunidos en la Figura
No.4. Insumos Personas Capital Habilidades adminisrativas
Habilidades tcnicas Otros Metadelos grupos interesados *Empleados
*Consumidores *Proveedores *Accionistas *Gobiernos *Comunidad
*Otros Anlisisdela organizacin Orientacin ejecutiva Valores Visin
Perfil empresarial Propsito Objetivos principales Intencin
estratgica Amenazasy oportunidades externas presentesy futuras
Desarrollode estrategias alternativas Debilidades yfortalezas
internas Evaluacin ydecisin estratgica Planeacina medianoy
cortoplazo Instrumentacin Reingeniera Estructura organizacional
Integracin depersonal Direccin Control Evaluaciny decisin
estratgica FIGURA No. 4: MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA.
- 18. 18 2. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIN. La
organizacin consiste en: La identificacin y clasificacin de las
actividades requeridas. La agrupacin de las actividades necesarias
para el cumplimiento de los objetivos. La asignacin de cada grupo
de actividades a un administrador dotado de la autoridad
(delegacin) necesaria para supervisarlo y La estipulacin de
coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional)
y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional. Tipos
de Organizacin: a) Organizacin formal: se entiende, en general,
como la estructura intencional de funciones en una empresa
organizada formalmente. b) Organizacin informal: es una red de
relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DIVISIN ORGANIZACIONAL - El
departamento: con el trmino departamento se asigna a un rea,
divisin o sucursal en particular de una organizacin, sobre la cual
un administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas. Departamentalizacin: es la limitacin del
nmero de subordinados a las que es posible supervisar directamente,
de no ser por el recurso de la departamentalizacin se restringira
el tamao de las empresas. Existen diferentes tipos de
departamentalizacin, los cuales se resumen en el cuadro
siguiente:
- 19. 19 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN11 DEPARTAMENTALIZACIN
CARACTERSTICAS 1. FUNCIONAL - Eficiencia para reunir especialidades
similares y personal con destrezas, conocimientos y orientaciones
comunes. - Coordinacin con reas funcionales - Especializacin
exhaustiva - Comunicacin deficiente a travs de reas funcionales -
Visin limitada de los objetivos organizacionales. 2. GEOGRFICA -
Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales. - Sirve mejor a
las necesidades de mercados geogrficos nicos. - Duplicacin de
funciones. - Pueden sentirse aislados de otras reas organizativas.
3. DE PRODUCTOS - Permite la especializacin en productos y
servicios particulares - Los gerentes se pueden volver expertos en
su industria. - Ms cerca de los clientes. - Duplicacin de
funciones. - Visin limitada de los objetivos organizacionales. 4.
DE PROCESOS - Flujo eficiente de las actividades de trabajo. -
Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos. 5. DE
CLIENTES - Las necesidades y los problemas de los clientes son
atendidos por especialistas. - Duplicacin de funciones. - Visin
limitada de los objetivos organizacionales. 11 HAROLD KOONTZ; HEINZ
WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX:
MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 236)
- 20. 20 Un trmino importante que generalmente se asocia a los
cambios en estructura organizacional, es el de REINGENIERA DE LA
ORGANIZACIN; el cual consiste en: El replanteamiento fundamental y
rediseo radical de los procesos empresariales para obtener mejoras
drsticas en las medidas crticas y contemporneas de desempeo, como
costos, calidad, servicio y rapidez. AUTORIDAD EN LNEA/ STAFF,
EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN. La autoridad es el derecho propio
de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas, una vez detallados los patrones de
departamentalizacin, es tiempo de considerar otra pregunta
esencial: qu tipo de autoridad existe en una estructura
organizacional?. Esta pregunta tiene que ver con la naturaleza de
las relaciones de autoridad, el problema de lnea y staff. Para
poder definir la autoridad en una organizacin, es importante
distinguir la terminologa siguiente: Poder: es la capacidad de
individuos y grupos, de influir en las opiniones y acciones de
otras personas o grupos. Empowerment: significa que los empleados,
administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin
tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a la
autorizacin de sus superiores. Autoridad en lnea: le da a un
superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Est presente
en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida
de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea:
cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto
administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado,
tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto
ms efectiva la comunicacin organizacional. La naturaleza de la
relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesora a los administradores en lnea.
- 21. 21 Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un
individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o
polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos. Descentralizacin de la
autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de
decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto
fundamental de la delegacin; en la medida que no se delega
autoridad, se le centraliza. Delegacin de autoridad: la autoridad
se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones; ya sea de miembros del
consejo de administracin, presidentes, vicepresidentes o
supervisores. El proceso de delegacin implica: 1) la determinacin
de los resultados esperados de un puesto, 2) la asignacin de tareas
a ese puesto, 3) la delegacin de autoridad para el cumplimiento de
tales tareas y 4) la responsabilidad de la persona que ocupa el
puesto respecto del cumplimiento de las tareas. Por lo tanto,
organizar supone desarrollar una estructura intencional de
funciones para un desempeo eficaz. Para organizar se requiere de
una red de centros de decisin y comunicacin para coordinar los
esfuerzos en funcin de las metas grupales y empresariales. Es
entonces cuando surge la necesidad de buscar una organizacin ideal,
que refleje las metas de una empresa, en circunstancias difciles
dentro de la planeacin. Para que los esfuerzos de la organizacin
puedan llegar al cumplimiento de los objetivos y metas propuestos,
se requiere de la vivencia de una cultura organizacional bien
fundamentada y direccionada; la cual es el patrn general de
conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. A travs
de la cultura, se puede inferir de lo que la gente dice, hace y
piensa en el contexto de una organizacin.
- 22. 22 3. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: INTEGRACIN DE
PERSONAL. La funcin administrativa de integracin de personal
consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura
organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas
disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o
desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones; a
fin, de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
Dentro de la integracin de personal, juega un papel importante la
administracin y seleccin del recurso humano, debido a que en el se
fundamenta el desarrollo de las operaciones orientadas al
cumplimiento de metas de la organizacin. A pesar de lo anterior, no
es comn encontrar un inventario de los recursos humanos
disponibles, por lo que se vuelve indispensable el desarrollo de
procesos de reclutamiento y seleccin de personal a todo nivel. Para
que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los
candidatos, debe ser vlida y confiable. Para cuestionar la validez
de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: los datos miden
efectivamente lo que se supone que deben medir? En el caso de la
seleccin, la validez es el grado en el que los datos predican el
xito de un candidato como administrador. Asimismo la informacin
debe contener un alto grado de confiabilidad, trmino que se refiere
a la precisin y consistencia de las medidas. En un proceso de
seleccin, lo primero que se establecen son los criterios en base a
los cuales se medir el cumplimiento de los requisitos vigentes del
puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios,
conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al
candidato llenar una solicitud. Tercero, se sostiene una entrevista
preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores.
Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional
por medio de pruebas de aptitud de los aspirantes para ocupar el
puesto.
- 23. 23 Una vez se ha seleccionado al recurso humano idneo, debe
llevarse a cabo el proceso de induccin y socializacin de los nuevos
empleados. La induccin implica dotar a los nuevos empleados de
informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y
su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa
formal de induccin, por medio del cual se explican las siguientes
caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios,
polticas y prcticas generales, organizacin (divisiones,
departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones (seguro, retiro,
vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto, seguridad y
otras disposiciones. La socializacin organizacional se presta a
varias definiciones. Una visin general implica tres aspectos:
adquisicin de habilidades y capacidades laborales, aceptacin de las
conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo
de trabajo. Despus del proceso de induccin se da paso al desarrollo
laboral del recurso humano dentro de la organizacin; pero debido a
los cambios dinmicos existentes en toda organizacin y a la
necesidad de generar una mayor productividad dentro de ella, se
hace importante crear un sistema de evaluacin que permita medir el
desempeo del recurso humano. La evaluacin es parte integral de un
sistema de administracin, saber en qu grado un administrador
planea, organiza, se encarga de la integracin de personal, dirige y
controla debidamente es en realidad la nica manera de garantizar
que quien ocupa puestos administrativos realizan en efecto una
administracin eficaz. Para ello, es necesario definir criterios de
evaluacin y la formulacin de estrategias de desarrollo profesional.
SELECCIN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACION. Por medio de la evaluacin
debe medirse el desempeo en el cumplimiento de metas y planes, as
como el desempeo de los administradores en cuanto tales. A nadie le
beneficiara una persona en un puesto gerencial, en apariencia,
capaz de hacerlo todo bien como administrador; pero no de mantener
un expediente adecuado en la
- 24. 24 generacin de utilidades, la comercializacin, la
controlara o cualquier otra rea de responsabilidad que le
corresponda. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL.
En la evaluacin de desempeo deben identificarse tanto las
fortalezas como las debilidades de un individuo, lo que puede
representar el punto de partida para la planeacin del desarrollo
profesional: Elaboracin de un perfil personal: una de las
ocupaciones ms difciles es la de conocerse a uno mismo, pero se
trata del primer paso esencial para el desarrollo de una estrategia
para la trayectoria profesional. Desarrollo de metas personales y
profesionales a largo plazo: Los administradores se resisten al
establecimiento de metas profesionales a causa tambin de que la
incertidumbre propia de las circunstancias vuelve preocupante la
adopcin de compromisos. Temen adems no poder cumplir sus metas, y
el incumplimiento de objetivos propuestos que es un golpe al ego.
Anlisis del ambiente (amenazas y oportunidades): En el anlisis del
ambiente que priva dentro y fuera de una organizacin debe tomarse
en cuenta diversos factores. Entre ellos estn: los factores
econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos y demogrficos, as como
los relacionados al mercado de trabajo, la competencia y todos
aquellos que sean relevantes para una situacin particular. Anlisis
de las fortalezas y debilidades personales: Para una exitosa
planeacin de la trayectoria profesional, las oportunidades y
amenazas presentes en las circunstancias deben verse en funcin de
las fortalezas y debilidades. Las capacidades pueden clasificarse
en tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo. Desarrollo de
opciones profesionales estratgicas: En el desarrollo de una
estrategia para el desarrollo profesional suelen disponerse de
varias opciones. La estrategia ms exitosa es la que se basa en las
fortalezas personales para el mejor aprovechamiento de las
oportunidades.
- 25. 25 Prueba de congruencia y elecciones estratgicas: Al
desarrollar una estrategia personal se debe tomar en consideracin
que una eleccin racional basada en fortalezas y oportunidades no
siempre es la opcin ideal. Desarrollo de objetivos profesionales y
planes de accin a corto plazo: Una estrategia para el desarrollo
profesional debe apoyarse en objetivos y planes de accin a corto
plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluacin del
desempeo. Desarrollo de planes de contingencia: Los planes de
desarrollo profesional se elaboran en condiciones de incertidumbre,
de modo que es imposible prever el futuro con toda precisin.
Instrumentacin del plan profesional: La planeacin profesional puede
iniciarse durante la evaluacin del desempeo., momento en que deben
abordarse el crecimiento y desarrollo de cada individuo. Supervisin
del progreso: La supervisin es el proceso de evaluacin de progresos
en el cumplimiento de las metas profesionales y de realizacin de
las correcciones necesarias a propsitos o planes. Los ejecutivos de
excelencia miran el futuro y se preparan para enfrentarlo. Uno de
los medios ms importante para lograrlo es el desarrollo y
capacitacin de los administradores para manejar nuevos problemas,
demandas y retos. El trmino desarrollo del administrador se refiere
a programas a largo plazo orientados al futuro y a las avances
conseguidos por una persona en el aprendizaje de la administracin.
La capacitacin administrativa atae por su parte a los programas que
facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad
a corto plazo para contribuir a que los individuos desempeen de
mejor manera sus labores. Ambos conceptos contribuyen al desarrollo
organizacional (DO), enfoque sistemtico, integrado y planeado para
elevar la eficacia de una empresa. Su diseo persigue la solucin de
problemas que merman la eficiencia operativa en todos los niveles.
Esos problemas, pueden ser falta de cooperacin, descentralizacin
excesiva y comunicacin deficiente.
- 26. 26 4. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN. Por medio
de la funcin direccin los administradores ayudan a las personas a
darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial, y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los
propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben
conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y
personalidad de sta. En tal sentido, es importante desarrollar dos
trminos que facilitan el desarrollo de la direccin: motivacin y
liderazgo. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares; se basa, en necesidades experimentadas. Algunas de ellas
son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de
agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse
secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los
dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin
personal. El liderazgo tiene significados diversos. Harry Truman,
ex presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la capacidad
para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y
que les guste hacerlo, para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera
que se alentara a los individuos a desarrollar no slo disposicin a
trabajar, sino tambin a hacerlo con empeo y seguridad en s mismos.
Prcticamente no hay grupo que, desempendose a casi el nivel mximo
de su capacidad, carezca de un individuo al frente, particularmente
apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se
compone de al menos cuatro importantes ingredientes: Capacidad para
hacer un uso eficaz y responsable del poder. Capacidad para
comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
- 27. 27 Capacidad para inspirar a los dems. Capacidad para
actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas. Otro de
los aspectos que contribuyen en la direccin de una organizacin, es
la existencia de comits, equipos y la toma grupal de decisiones.
Los comits son uno de los recursos ms comunes de las
organizaciones. Ya sea que les llame consejo, comisin, fuerza de
tarea, equipo, equipo autodirigido, grupo de trabajo autodirigido o
grupo de trabajo autnomo, su naturaleza esencial es similar. Esta
caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de
otros recursos organizativos, an cuando todos los comits implican
la toma grupal de decisiones. Todo comit pasa por cuatro diferentes
etapas: 1) formacin (conocimiento de los miembros del grupo entre
s), 2) tormenta (los miembros del grupo determinan el objetivo de
su accin conjunta; surgen conflictos), 3) reglamentacin (el grupo
conviene normas y ciertas reglas de conducta) y 4) desempeo (el
grupo se aplica a su tarea). Estas caractersticas son propias de la
mayora de los grupos, pero estos pasos no necesariamente siguen la
misma secuencia. Las funciones que cumplen las personas de los
comits son muy especficas. Algunas buscan informacin, otras la
proporcionan. Algunas intentan alentar a las dems a contribuir,
otras son seguidores. Finalmente, algunas intentan coordinar las
acciones del grupo o concertar negociaciones cuando surgen
conflictos, mientras que otras adoptan un papel ms agresivo. Aunque
existen muchas buenas razones en pro de la existencia de los
comits, stos no dejan de presentar ciertas desventajas. Los comits
son costosos, pueden resultar un compromiso del tipo mnimo comn
denominador en los que apenas si se salva lo esencial, pueden
conducir a la indecisin, ser autodestructivos y provocar
- 28. 28 la dispersin de la responsabilidad y, finalmente, pueden
provocar situaciones en las que unas cuantas personas impongan su
voluntad sobre la mayora, lo que impide la participacin de sus
miembros. Los equipos se componen generalmente de cierto nmero de
personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas
grupales. Un equipo es un nmero reducido de personas con
habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una
serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas
ellas son mutuamente responsables. Existen tambin los denominados
equipos autodirigidos, de los cuales recientemente las
organizaciones se han servido; estn integrados, por lo general, por
personas con habilidades necesarias para la realizacin
relativamente completa de una tarea. As un equipo de esta clase
puede disponer de autoridad para determinar qu se debe hacer, cmo
se har, cunto se debe terminar y quin lo har. De igual modo, los
miembros del equipo pueden ser evaluados y recompensados como
grupo. Especialmente cuando el equipo posee un alto grado de
autoridad, se le puede denominar equipo de alto desempeo o incluso
superequipo. La existencia de estos grupos integrados por personas
especializadas es importante para el desarrollo de la direccin en
una organizacin, sin embargo, de nada servira la agrupacin sin la
existencia de una eficiente comunicacin. Aunque la comunicacin se
aplica a todas las fases de la administracin, es particularmente en
la funcin de direccin donde radica su mayor importancia, por
constituir la transferencia de informacin (transmisin de mensajes)
a travs de un canal seleccionado (memorando, computadora, telfono,
correo electrnico, T.V., etc.) y se da entre un emisor y uno o
varios receptores. La comunicacin empieza en el emisor, el cual
posee una idea que a continuacin codifica, de tal manera que pueda
ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
- 29. 29 Se necesita comunicacin para: 1) fijar y difundir las
metas de la empresa, 2) trazar planes para conseguirlas, 3)
organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera ms
eficaz y eficiente, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros
de la organizacin, 5) dirigir, orientar, motivar y crear un
ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin, y 6)
controlar el desempeo. Todas las actividades de las organizaciones
se integran a travs de la comunicacin. Por ejemplo, una breve
interrupcin en una lnea de produccin de movimiento acelerado puede
resultar muy costosa en trminos de prdida de produccin. Por lo
tanto, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados
rpidamente para que sea posible aplicar acciones correctivas. Otro
elemento importante es la cantidad de informacin, la que ha
aumentado enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las
ms de las veces sobrecargas de informacin. Pero lo que se requiere
por lo general no es ms informacin, sino informacin pertinente; por
lo cual, es preciso determinar qu tipo de informacin necesita un
administrador para que la toma de decisiones sea eficaz. En una
organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones:
hacia abajo, hacia arriba y a los lados. a) La comunicacin
descendente: fluye de personas en los niveles superiores a personas
en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. b) La
comunicacin ascendente: circula de subordinados a superiores y
contina su ascenso por la jerarqua organizacional. c) La
comunicacin cruzada: incluye el flujo horizontal de informacin
entre personas de igual o similares niveles organizacionales y el
flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones
directas de dependencia entre s.
- 30. 30 5. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL. La funcin
administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y
los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn
estrechamente relacionados, por tanto, la medicin del desempeo en
base a normas debe realizarse idealmente con fundamento en la
previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El
administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones
incumplimientos probables de las normas definidas. La correccin de
desviaciones, respecto a normas y planes definidos, es el punto
donde el control puede concebirse como parte del sistema total de
administracin y ponerse en relacin con las dems funciones
administrativas. Aunque la naturaleza y propsito del control
administrativo son invariables, los administradores han empleado en
el transcurso del tiempo una gran diversidad de instrumentos y
tcnicas para efectos de control. Una de las tcnicas de control
utilizada, de ms amplio uso para el control administrativo, es El
Presupuesto; tiende a suponerse que la presupuestacin es el recurso
por excelencia para el ejercicio del control, sin embargo, tambin
son esenciales muchos recursos no presupuestales. Dentro del
Presupuesto existe un tipo denominado Presupuestacin de base cero,
la cual se apoya en la tcnica de dividir los programas de la
empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios y
calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Por otra
parte, no es menos importante para la ejecucin de control, la
Tecnologa de la informacin, la cual permite que la comunicacin y el
sistema de informacin administrativa ofrezcan el vnculo de
comunicacin que hace posible la administracin.
- 31. 31 Para empezar, el administrador tiene que darse cuenta de
la distincin entre datos e informacin. La tecnologa de la
informacin abarca diversos temas de anlisis, como las clases de
hardware, software y una variedad de tecnologas:
telecomunicaciones, administracin de base de datos y otras. Para el
desarrollo de la funcin administrativa de Control, deben
considerarse aspectos relacionados al cumplimiento y mejoras en las
operaciones de una organizacin, tales como: productividad,
administracin de operaciones y administracin de la calidad total. A
continuacin, se definen cada uno de ellos: Productividad. Es sin
duda, una de las principales preocupaciones de los administradores
del siglo XXI. Es la relacin insumos-productos en cierto perodo,
con especial consideracin a la calidad. Esta definicin puede
aplicarse a la productividad de las organizaciones,
administradores, personal staff y operarios. La medicin del trabajo
manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil en
referencia al trabajo intelectual. Administracin de la produccin y
de operaciones. Antes, administracin de la produccin era el trmino
usado para hacer referencia a las actividades necesarias para la
fabricacin de productos. En aos recientes, sin embargo, esta rea se
ha ampliado en general para incluir actividades como compras,
almacn, transporte y otras operaciones, desde la adquisicin de las
materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el
comprador, pasando por las muy diversas actividades intermedias.
Administracin de la calidad total (ACT). Uno de los mtodos ms
conocidos para la mejora de la calidad es la llamada administracin
de la calidad total (ACT), trmino que tiene varios significados. En
general, la ACT supone el compromiso a largo plazo de una
organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda la
organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros, a
todo nivel) a fin de cumplir y superar las expectativas de los
clientes; para lo cual se forman equipos que analizan y reducen los
problemas.
- 32. 32 La administracin de la calidad es una filosofa
administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las
necesidades y expectativas de los clientes. El trmino cliente se ha
extendido ms all de su definicin original de comprador externo de
la organizacin, para incluir a todos los que tengan que ver con los
productos y servicios de la empresa, sean internos o externos.
Abarca empleados y proveedores, lo mismo que las personas, los
bienes y los servicios. El objetivo es crear una organizacin
comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de
trabajo.12 Definiciones de Administracin de la Calidad: 1. Enfoque
intenso en el cliente. Los clientes no son slo los de fuera que
compran los productos o servicios de la organizacin, sino tambin
los clientes internos que tratan y atienden a otros integrantes de
la organizacin. 2. Preocupacin por el mejoramiento continuo. La
administracin de la calidad tiene el compromiso de nunca sentirse
satisfecha. Muy bueno no es suficiente. La calidad siempre puede
mejorarse. 3. Enfoque en los procesos. La administracin de la
calidad se centra en los procesos de trabajo, al tiempo que se
mejora continuamente la calidad de bienes y servicios. 4.
Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacin. La
administracin de la calidad aplica una definicin muy amplia de
calidad. Se relaciona no slo con el producto final, sino tambin con
la manera en que la organizacin maneja las entregas, qu tan pronto
responde a las quejas, con qu cortesa contesta el telfono, etc. 5.
Mediciones precisas. La administracin de la calidad aplica tcnicas
estadsticas para medir todas las variables crticas de las
operaciones de la organizacin. Estas se comparan con las normas o
las referencias para identificar problemas, detectar sus orgenes y
eliminar sus causas. 12 ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY.
Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN:
970-26- 1049-4 (Pg. 43)
- 33. 33 2. MARCO TERICO. 2.1 Antecedentes del Municipio de
Cojutepeque. El Municipio constituye la Unidad Poltica
Administrativa primaria dentro de la organizacin estatal,
establecida en un territorio determinado que es el propio,
organizado bajo un ordenamiento jurdico que garantiza la
participacin popular en la formacin y conduccin de la sociedad,
local; encargado de la rectora y gerencia del municipio, en
coordinacin con las polticas y actuaciones nacionales orientadas al
bien comn, desempeando sus funciones con poder, autoridad y
autonoma suficiente.13 Cojutepeque (Ciudad de las Nieblas) es
Municipio y Cabecera del Departamento de Cuscatln, su nombre
indgena Cushultepet significa en el Cerro de las Pavas14 , se
divide en 7 cantones y 9 caseros. El Municipio de Cojutepeque se
encuentra ubicado al sur del Departamento de Cuscatln, a 32
kilmetros de San Salvador. Ver mapa de ubicacin (Figura No. 5).
FIGURA No. 5: MAPA DE LOCALIZACIN DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE. 13
Art. 2 Cdigo Municipal 14 El Cerro de las Pavas representa uno de
sus atractivos tursticos, en su cima se encuentra la gruta de la
Virgen de Ftima. EL SALVADOR DEPARTAMENTO DE CUSCATLN MUNICIPIO DE
COJUTEPEQUE
- 34. 34 Sus lmites: Norte : Municipios de Monte San Juan y El
Carmen Sur : Municipios de San Cristbal, Candelaria y San Ramn Este
: Municipio de El Carmen Oeste : Municipio de Santa Cruz Michapa y
Lago de Ilopango DATOS GENERALES DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE.
Caracterstica Descripcin Extensin Territorial Tiene una extensin de
31.4 Km2 , con una poblacin de 1,783 habitantes por Km2 . Tiene una
rea urbana de ms de 2.2 Km2 y un rea rural de 29.2 Km2 (Fuente:
Monografa del Departamento del CNR) Demografa y Territorio Mantiene
por lo general un clima fresco de sabana tropical, vegetacin de
bosque hmedo tropical, elevaciones hasta los 1,020 msnm (metros
sobre el nivel del mar); y en la ciudad 890 msnm. Precipitacin
fluvial entre 1,800 y 2,000 mm (milmetros). Tasa y Proyeccin de
Crecimiento Poblacional Para el perodo 2005 2010, se establece una
tasa promedio de crecimiento poblacional del 1.26 % anual. Para el
2010, se proyecta que el municipio, tendr una poblacin de 60,365
habitantes. (Fuente: Monografa del Departamento del CNR) Divisin
Poltica Administrativa Oficialmente se reconoce la existencia de 7
cantones ms el rea urbana: Ojos de Agua, Jiuco, Madrecacao, Las
Palmas, Los Naranjos, El carrizal y Cujuapa; el rea urbana consta
de 7 barrios. Un aspecto importante del Municipio de Cojutepeque es
el Turismo Artesanal, por su calidad y origen autctono, son
reconocidos dentro y fuera del pas.
- 35. 35 La Municipalidad de Cojutepeque, tiene una historia que
data desde la conquista espaola por Pedro de Alvarado en el ao
1528, formaba parte del Reino Cuzcatleco. Esta poblacin era solo
indgena; fue hasta principios del siglo XVII, 1659, cuando
comenzaron a llegar a la zona, familias de origen espaol. En 1839,
fue la residencia del Gobierno Federal del General Francisco
Morazn, obtuvo ttulo de Ciudad Leal el 20 de noviembre de 1846. Fue
Capital del Estado y asiento de las autoridades por haberse
trasladado el Gobierno Federal de San Salvador, debido a la ruina
de la capital originada por el terremoto del 16 de abril de 1854.
Cojutepeque hoy en da, sirve como punto intermedio para la compra
venta local y fornea de diversos artculos; pues su ubicacin
geogrfica, que conecta a la zona oriental, paracentral y
occidental, a travs de la carretera panamericana, hace del
Municipio un lugar idneo para la comercializacin. 2.2 Antecedentes
de la Alcalda Municipal de Cojutepeque. La Alcalda Municipal de
Cojutepeque, es la institucin a travs de la cual se canalizan los
fondos de inversin social y se desarrollan las actividades
operativas y administrativas del Municipio. Para el desarrollo de
las funciones anteriormente descritas, se design un lugar
establecido dentro del Municipio. El edificio de la Alcalda
Municipal de Cojutepeque tiene una larga historia que inicia en el
ao 1800. En un principio, naci como el Cabildo de San Juan; sin
embargo, con el tiempo se decidi que sera utilizado para albergar a
la Escuela de Varones de Cojutepeque. Fue en 1974 cuando el centro
escolar se traslad y el edificio pas a ser la sede del Destacamento
Militar n.5 hasta 1996. En 1997 la Alcalda Municipal
- 36. 36 de Cojutepeque regres a su ubicacin original cuando era
tan solo un cabildo. Los terremotos de 2001 cambiaron de nuevo el
curso de la historia y la Alcalda Municipal de Cojutepeque sufri
serios daos que obligaron a los usuarios y empleados a acomodarse
en medio del hacinamiento y el peligro por los daos. La segunda
planta del lugar qued inhabilitada. Fue en agosto de 2004 cuando la
municipalidad por fin estrena las remodeladas instalaciones con las
que actualmente cuenta, las cuales permitieron mejorar las
condiciones para el ofrecimiento de servicios a los ciudadanos. El
proyecto de reconstruccin del edificio municipal fue realizado por
el Fondo de Inversin Social para el Desarrollo Local (FISDL) y el
gobierno local, con apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional (USAID). Para el desarrollo de ste y
dems proyectos de inversin social y beneficio comunitario, toda
Alcalda Municipal de Cojutepeque debe contar con una autoridad
superior denominada: Concejo Municipal, y con un representante
institucional frente a entidades gubernamentales, jurdicas y
sociales: Alcalde(sa) Municipal. La Alcalda Municipal de
Cojutepeque, en tal sentido, cuenta con una dirigente al mando:
Sra. Rosa Guadalupe Serrano de Martnez, electa por los ciudadanos
del Municipio en las votaciones del 2006. Como toda institucin
gubernamental, la Alcalda Municipal de Cojutepeque cuenta con una
visin, misin y polticas institucionales detalladas a continuacin:
2.3 Visin. Establecer un gobierno municipal que convierta a
Cojutepeque en un municipio moderno y competitivo que integre todos
los sectores en la bsqueda del desarrollo en la promocin
permanentemente del progreso local; en un clima de seguridad y
armona, que logre soluciones viables a los problemas sociales y
econmicos; que garanticen un cambio objetivo en la calidad de vida
de los ciudadanos cojutepecanos
- 37. 37 2.4 Misin. La Municipalidad de Cojutepeque, garantizar
permanentemente a sus ciudadanos, la prestacin de servicios
eficientes, promoviendo y facilitando la participacin ciudadana en
la bsqueda del desarrollo social y econmico integral que permita
visualizar objetivamente el cambio local, utilizando los recursos
humanos, materiales y econmicos con transparencia, honradez y
honestidad 2.5 Polticas institucionales. 2.5.1 Polticas del Concejo
Municipal. a) El Concejo Municipal ser la nica dependencia
facultada para emitir polticas y procedimientos relacionados con la
administracin municipal. b) El Concejo Municipal es un rgano que
representa a la Comunidad, por lo tanto, deber interpretar, conocer
y favorecer los intereses de sus habitantes. c) El Concejo
Municipal deber ser informado plenamente por el Alcalde, quien haga
sus veces a quien el mismo Concejo designe de todo lo relacionado
con la marcha y funcionamiento de la Municipalidad. 2.5.2 Polticas
de Autorizacin. a) Se debern disear controles que aseguren que las
operaciones o transacciones sean validadas y autorizadas por los
niveles con competencia para tal efecto y que sean ejecutadas o
realizadas por el personal asignado. b) Toda facultad de autorizar
deber ser notificada adecuadamente a los responsables y tal
comunicacin incluir los trminos y condiciones bajo los cuales se
asigna dicha facultad. c) La delegacin de facultades deber estar
dentro de los trminos establecidos en la normativa aplicable. d) Se
establecern restricciones, para el acceso a los recursos y
registros, nicamente al personal especialmente autorizado.
- 38. 38 2.5.3 Polticas de Riesgo. a) Los problemas o necesidades
que la entidad tiende a resolver debern identificarse y para su
resolucin, debern, adems considerarse las experiencias adquiridas
en situaciones anteriores. b) El Concejo Municipal deber designar
una comisin responsable de la elaboracin del plan de accin,
estrategia anual y objetivos proyectados, los cuales debern ser
adecuadamente comunicados a todos los niveles necesarios. c) Los
objetivos operativos/actividades definidos estarn adecuadamente
relacionados con los objetivos generales de la entidad. d) Se
definirn mecanismos para la identificacin de los riesgos internos y
la funcionalidad de los mismos. 2.6 Organigrama de la Alcalda
Municipal de Cojutepeque. La Alcalda Municipal de Cojutepeque
cuenta con una estructura organizacional que destaca las
caractersticas siguientes: Estructura Divisional: Es el tipo de
organizacin que divide a la institucin en unidades administrativas,
descentralizando la autoridad y sus funciones. El objetivo de este
tipo de organizacin es retener las ventajas, agilidad de la
organizacin funcional, eliminando las dificultades de tamao,
divisin de productos o sistemas de produccin y la dispersin
geogrfica. Est basada en el diseo estructural para el apoyo de
actividades autosuficientes, debido a que cuenta con gerentes de
divisin responsables.
- 39. 39 Concejo Municipal Comisiones Sindicatura Secretaria
Municipal Auditoria Interna Despacho Municipal Gestin de Cooperacin
Gerencia General Promocin Social y Part. C. UACI Comit Tcnico Medio
Ambiente Subg. Planif. y Des. Urb. Subg. Servicios Municipales
Subgerencia administrativa Subgerencia Financiera Comunicaciones y
Prensa Asesora Legal Alumbrado Rastro Proyectos Mantenimiento
Mercados Intendencia Biblioteca Cementerio Recursos Humanos
Servicios Generales Informtica Centro de Documentacin Tesorera
Contabilidad Reg. Del Estado Familiar Reg. y Control Tributario
Unidad de GneroCAM ALCALDIA MUNICIPAL DE COJUTEPEQUE ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA15 Perodo 2006-2009 15 Aprobada segn Acuerdo #10, Acta
8 (14 jun 2005) y modificada por Acuerdo #6, Acta 17(16 ago. 2006)
del 16 de agosto del 2006
- 40. 40 2.7 Distribucin de personal de la Alcalda Municipal de
Cojutepeque. UNIDAD/SECCIN PERSONAL Concejo Municipal 12 Comisiones
7 Sindicatura 2 Secretara Municipal 2 Auditora Interna 1 Despacho
Municipal 3 Gestin de Cooperacin 2 Promocin Social y Participacin
Ciudadana 9 CAM 44 Unidad de Gnero 1 Comunicaciones y prensa 4
Asesor Legal 1 Gerencia General 4 Adquisiciones y Contrataciones
Institucional (UACI) 2 Comit Tcnico** --- Medio Ambiente 12
Sub-Gerencia de Planificacin y Desarrollo Urbano 11 Proyectos 2
Mantenimiento 5 Sub-Gerencia de Servicios Municipales 2 Alumbrado
Pblico 3 Rastro 2 Mercados 8 Intendencia 69 Biblioteca 3 Cementerio
3 Sub-Gerencia Administrativa 2 Recursos Humanos 1 Servicios
Generales 5 Informtica 2 Centro de documentacin 1 Sub-Gerencia
Financiera 2 Tesorera 4 Contabilidad 3 Registro del Estado Familiar
3 Registro y Control Tributario 10 TOTAL 247 ** Integrado por la
gerencia general y sub-gerencias de rea. Personal contabilizado
dentro de la distribucin general.
- 41. 41 2.8 reas funcionales de la Alcalda Municipal de
Cojutepeque. Las reas funcionales de la Alcalda Municipal de
Cojutepeque estn relacionadas entre s, por lo que cada una de ellas
realiza una labor importante para el trabajo de las dems. Las
principales reas funcionales se presentan a continuacin: 2.8.1 rea
de Planificacin y Desarrollo Urbano. Esta funcin adquiere gran
importancia, debido a que en ella se formulan y desarrollan los
proyectos de beneficio para las comunidades del municipio. A travs
de sta rea, la Alcalda Municipal de Cojutepeque cumple con su
objetivo de proyeccin social, mediante la atencin de las
necesidades de su poblacin. 2.8.2 rea de Servicios Municipales. Es
la que tiene por objeto, garantizar a la poblacin la prestacin de
los servicios municipales, tales como: alumbrado elctrico, rastro,
mercados, intendencia (recoleccin de desechos slidos y realizacin
de trabajos de banco), biblioteca y cementerios; contando para
ello, con reas especializadas en la prestacin y administracin de
cada uno de los servicios expuestos. 2.8.3 rea Administrativa.
Tiene como funcin principal, dar cobertura a los aspectos generales
de la administracin de la Alcalda Municipal de Cojutepeque; as como
tambin, brindar apoyo logstico a la administracin de personal
(reclutamiento, seleccin, induccin, etc.), planeacin de proyectos
de desarrollo tecnolgico (informtica, comunicacin, etc.),
mantenimiento de los recursos de la institucin y prestacin de
servicios a travs del Centro de Documentacin; para lograr el mejor
desempeo y cooperacin de los empleados. 2.8.4 rea Financiera. La
misin esencial, es la consecucin de recursos monetarios o crditos,
as como su mejor uso, amortizacin y manejo de fondos; para lo cual,
se auxilia de las siguientes dependencias: tesorera, contabilidad,
registro del estado familiar y control tributario.
- 42. 42 2.8.5 rea de Comunicacin y Prensa. Su funcin principal
es, velar por la Proyeccin de la buena imagen de la Alcalda
Municipal de Cojutepeque al pblico externo; procurando el
posicionamiento institucional, a nivel regional, nacional e
internacional. 2.9 Tipo de administracin con que cuenta la Alcalda
Municipal de Cojutepeque. Existen diferentes tipos de
administracin, pero en particular, la Alcalda Municipal de
Cojutepeque cuenta con el tipo denominado: Administracin
Tradicional; debido a que en dicha institucin pueden identificarse
las caractersticas siguientes: Sus actividades administrativas son
desarrolladas a partir de conocimientos previos que se han ido
transmitiendo de generacin en generacin. No existen procedimientos
claros para el desarrollo de sus funciones y carecen de una
induccin adecuada y constante, que les permita garantizar la
calidad en la ejecucin de sus actividades. El trabajo predominante
es el individual y est muy orientada a la inspeccin, no existe
identificacin particular de sus empleados con la calidad y no
poseen una cultura de auto-supervisin de su trabajo, es decir, la
capacidad de revisar su propio trabajo y obligaciones de manera
minuciosa y objetiva. El cumplimiento de las funciones est
ntimamente relacionado con los requerimientos de ley exigidos y
peridicamente auditados por entidades gubernamentales externas como
la Corte de Cuentas de la Repblica. Pero a pesar de ello, no cuenta
con una cultura preventiva sino ms bien correctiva. Es un tipo de
administracin enfocada a resultados y productos a corto plazo. La
Toma de decisiones es basada en opiniones y es el Concejo Municipal
quien ejerce dicha autoridad; aunque cuenta con la
representatividad a nivel social, poltico y administrativo de una
Alcaldesa Municipal y con una divisin estructurada por
departamentos que conforman el aparato organizativo de la Alcalda
Municipal de Cojutepeque, todas las decisiones se centralizan en el
Concejo Municipal.
- 43. 43 3. MARCO LEGAL. La base legal del presente documento est
constituida por las siguientes leyes y reglamentos: 3.1
DISPOSICIONES CONSTITUCIONALES RELACIONADAS CON LAS
MUNICIPALIDADES. Los artculos 202 al 207 (captulo VI, seccin
segunda) de la Constitucin Poltica de la Repblica de El Salvador
definen la eleccin, requisitos para formar parte de los Concejos
Municipales, sus obligaciones y prohibiciones, incluye adems
informacin sobre la autonoma de los municipios. Art. 202.- Para el
Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios, que
estarn regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Sndico y dos
o ms Regidores cuyo nmero ser proporcional a la poblacin. Art.
203.- Los Municipios sern autnomos en lo econmico, en lo tcnico y
en lo administrativo, y se regirn por un Cdigo Municipal, que
sentar los principios generales para su organizacin, funcionamiento
y ejercicio de sus facultades autnomas. 3.2 CDIGO MUNICIPAL. El
objetivo del Cdigo Municipal radica en desarrollar los principios
constitucionales referentes a la organizacin, funcionamiento y
ejercicio de las facultades autnomas de los municipios. (Art.1
Ttulo I, Captulo nico) TTULO II CONCEPTOS GENERALES CAPTULO NICO El
Art. 2 del Cdigo Municipal establece que: el Municipio constituye
la Unidad Poltica Administrativa primaria dentro de la organizacin
estatal, establecida en un territorio determinado que es el propio,
organizado bajo un ordenamiento
- 44. 44 jurdico que garantiza la participacin popular en la
formacin y conduccin de la sociedad, local; encargado de la rectora
y gerencia del municipio, en coordinacin con las polticas y
actuaciones nacionales orientadas al bien comn, desempeando sus
funciones con poder, autoridad y autonoma suficiente. El Art. 3
define los puntos comprendidos dentro de la autonoma del Municipio:
1. La creacin, modificacin y supresin de tasas por servicios y
contribuciones pblicas, para la realizacin de obras determinadas
dentro de los lmites que una ley general establezca; 2. El decreto
de su presupuesto de ingresos y egresos; 3. La libre gestin en las
materias de su competencia; 4. El nombramiento y remocin de los
funcionarios y empleados de sus dependencias, de conformidad al
Ttulo VII de este Cdigo; 5. El decreto de ordenanzas y reglamentos
locales; 6. La elaboracin de sus tarifas de impuestos y reformas a
las mismas para proponerlas como Ley a la Asamblea Legislativa.
TTULO III DE LA COMPETENCIA MUNICIPAL CAPTULO NICO Art. 13.- El
Municipio regular las materias de su competencia y la prestacin de
los servicios por medio de ordenanzas y reglamentos. TTULO IV DE LA
CREACIN, ORGANIZACIN Y GOBIERNO DE LOS MUNICIPIOS CAPTULO II De la
Organizacin y Gobierno de los Municipios Art. 24.- El Gobierno
Municipal estar ejercido por un Concejo, que tiene carcter
deliberado y normativo y lo integrar un Alcalde, un Sndico y el
nmero de Regidores o Concejales que se establecen en la siguiente
forma:
- 45. 45 Dos Concejales o Regidores en los Municipios que tengan
hasta diez mil habitantes. Cuatro Concejales o Regidores en los
Municipios que tengan ms de diez mil hasta veinte mil habitantes.
Seis Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de
veinte mil hasta cincuenta mil habitantes. Ocho Concejales o
Regidores en los Municipios que tengan ms de cincuenta mil hasta
cien mil habitantes. Diez Concejales o Regidores en los Municipios
que tengan ms de cien mil habitantes. En todo caso habr cuatro
Concejales o Regidores Suplentes para llenar vacantes temporales o
definitivas. El Concejo es la autoridad mxima del Municipio y ser
presidido por el Alcalde. Los artculos 30 y 31, establecen las
facultades y obligaciones del Concejo Municipal, respectivamente.
De los artculos en mencin, derivan las responsabilidades y
funciones asignadas a Concejales, dentro del Manual de Organizacin
y Funciones de la Municipalidad. CAPTULO III De los Instrumentos
Jurdicos Art. 32.- Las ordenanzas son normas de aplicacin general
dentro del municipio sobre asuntos de inters local. Entrarn en
vigencia ocho das despus de su publicacin en el Diario Oficial.
Art. 33.- Los reglamentos constituyen normas, disposiciones y
mandatos sobre el rgimen interno municipal y de prestacin de
servicios. Entrarn en vigencia ocho das despus de ser decretados.
Art. 34.- Los acuerdos son disposiciones especficas que expresan
las decisiones del Concejo Municipal sobre asuntos de gobierno,
administrativos o de procedimientos con inters particular. Surtirn
efectos inmediatamente.
- 46. 46 Art. 35.- Las ordenanzas, reglamentos y acuerdos son de
obligatorio cumplimiento por parte de los particulares y de las
autoridades nacionales, departamentales y municipales. Las
autoridades nacionales estn obligadas a colaborar para que las
decisiones municipales tengan el debido cumplimiento. TTULO V DEL
CONCEJO Y DE LOS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS CAPTULO II DEL ALCALDE
Art. 47.- El Alcalde representa legal y administrativamente al
Municipio. Es el titular del gobierno y de la administracin
municipal. Los artculos 48, 51, 53, 54 y 55, establecen las
atribuciones y deberes del Alcalde, Sndico, Regidores o Concejales
y Secretario del Concejo, respectivamente. Consideradas dentro de
las responsabilidades y funciones particulares descritas dentro del
Manual de Organizacin y Funciones de la Municipalidad. 3.3
Reglamento de Normas Tcnicas de Control Interno Especficas de la
Municipalidad de Cojutepeque16 , segn los artculos siguientes:
Identificacin, anlisis y gestin de riesgos. Art. 24.- Riesgos
internos u operaciones, son considerados aquellos que pueden
evitarse a consecuencia de que la administracin proporcione las
herramientas y recursos necesarios para contrarrestar la
probabilidad de ocurrencia de los sucesos. 16 Autorizada por la
Corte de Cuentas de la Repblica de El Salvador
- 47. 47 Normas relativas a las actividades de control. Art. 29.-
Para que el control sea realmente beneficioso, debe considerarse en
forma integral, es decir antes, durante y despus de los procesos.
Por lo tanto, estos deben quedar establecidos en el Manual de
Polticas y Procedimientos, as como los responsables de ejecutarlo.
Art. 33.- Cada unidad organizativa debe desarrollar su trabajo en
base a las polticas y procedimientos aprobados por el Concejo, las
cuales debern ser del conocimiento de cada empleado asignado en las
respectivas unidades teniendo en cuenta que es responsabilidad de
cada empleado y funcionario ejercer el autocontrol. Art. 35.- Las
actividades de control interno estarn sujetas a los cambios
administrativos, tecnolgicos, financieros, ambientales, etc., al
surgimiento de nuevas actividades en funcin de mejorar la
administracin municipal. Es decir que al disear o considerar dichos
cambios deben llevar inmerso el componente de control. Estas
actividades formaran parte integral de los procesos que se
describirn en el manual de polticas y procedimientos
administrativos. Art. 37.- Las facultades de autorizacin y
aprobacin de los procesos respectivos en cada unidad deben estar
claramente definidos en el manual de polticas y procedimientos
administrativos, teniendo en cuenta los principios de unidad de
mando, separacin de funciones, delegacin de autoridad, delimitacin
de funciones y responsabilidades; todo esto con la finalidad de que
el control se de por si mismo en los procesos, quedando una mnima
parte de control posterior. Las polticas de este tipo deben estar
encaminadas a plasmar claramente el proceso que se debe seguir para
las acciones administrativas en el sentido de que en el mismo
proceso se detecten las deficiencias y se puedan corregir
oportunamente. Art. 46.- Las disposiciones relativas a los aspectos
financieros, se trate de ingresos, egresos, transferencias,
aperturas de cuentas, nombramiento de refrendarios, elaboracin del
presupuesto, programacin de gastos, inversiones,
- 48. 48 autorizaciones y todo lo relativo al sistema contable
deber estar definido en el manual de polticas y procedimientos
administrativos. Art. 47.- Todo lo referente a los procesos de
adquisiciones y contrataciones de bienes y servicios
institucionales se establecer en el Manual de Polticas y
Procedimientos Administrativos. Art. 48.- Debido a que cada unidad
de la organizacin debe contar con un manual de polticas y
procedimientos administrativos, ser necesario que se incluya en el
contenido de dicho documento, el diseo de los formularios
necesarios para las actividades correspondientes, adems deber
indicarse el objetivo o finalidad de dicho formato. La utilizacin
de este tipo de documentos deber tener la funcin de control
inmediato y deber formar parte de la documentacin de respaldo para
los egresos, para que puedan ser verificados en los procesos de
auditoria. Art. 55.- Teniendo en cuenta que los requerimientos
bsicos de control no cambian, independientemente del grado de
tecnologa que se use en la institucin dichos controles deben estar
regulados. Debe verificarse que los datos de entrada sean
correctamente procesados, de tal manera que los datos de salida o
resultados esperados sean los correctos, en el entendido que los
controles establecidos sern los que permitan dicha verificacin.
Dentro de estos controles se consideran los reportes, se debe
establecer la diferencia entre los que prevean o muestren
informacin primaria y los que muestren informacin secundaria en su
respectiva unidad. Aquellos que son origen de la informacin y los
que sirven para efecto de comparacin o conciliacin, en la misma
unidad o con otras. Igualmente se debe definir quienes sern los
usuarios de dichos reportes. Todo esto deber estar claramente
establecido en el manual de polticas y procedimientos
administrativos.
- 49. 49 Normas Relativas a la Informacin y Comunicacin. Art.
56.- En funcin de darle cumplimiento a lo establecido en el plan
estratgico institucional, se deber definir por escrito que
informacin se transmitir en forma verbal, escrita, a travs de
reuniones, o entrevistas. Teniendo en cuenta que estos tipos de
informacin funcionan tanto a nivel interno como externos. Para el
caso de la transmisin de la informacin escrita debern establecerse
formatos claros, que sean de fcil comprensin. Que se entregue dicha
informacin en el momento oportuno a los usuarios pertinentes. Debe
de tenerse cuidado de entregar la informacin suficiente y necesaria
para la secuencia de procesos en funcin de lograr los objetivos
institucionales. Todas las actividades concernientes a los sistemas
de informacin y comunicacin formaran parte del manual de polticas y
procedimientos administrativos. Art. 58.- Para que la informacin
generada y procesada sea de importancia, deber cumplir con ser
confiable oportuna suficiente y pertinente. En el entendido que la
informacin que llega despus del momento de tomar decisiones, pierde
su utilidad, igualmente la informacin errnea provoca tomar malas
decisiones. Para que la informacin sea confiable, definitivamente
tiene que pasar por el proceso de conciliacin, pues esto ser la
garanta de que son datos verdaderos los que estn respaldando las
operaciones de las unidades dentro de la institucin. Los perodos de
presentacin de la misma, los responsables de elaborarla y la
designacin de los destinatarios de dicha informacin estarn
definidos en el manual de polticas y procedimientos
administrativos. Normas Relativas al Monitoreo. Art. 62 Se debe
asegurar que cada funcionario y empleado ejerza autocontrol sobre
las actividades a su cargo, de igual manera los empleados que
ocupen puestos de jefaturas y tengan asignadas las facultades de
revisar y aprobar procesos previamente elaborados por sus
subalternos, debern asegurarse de que la informacin que estn
revisando y aprobando se haya elaborado correctamente, en
cumplimiento a polticas y normas de carcter tcnico y legal.
- 50. 50 Art. 63.- A efecto de darle cumplimiento a esta
normativa, se establece que cada jefe de unidad, proceso o funcin
ser responsable ante la mxima autoridad de presentar el informe de
evaluacin de su sistema de control interno, enfatizando en los
resultados obtenidos y a la vez proponiendo los cambios necesarios
a efecto de anticiparse a los riesgos que se originan por las
nuevas situaciones. Dicha actividad deber realizarse por lo menos
una vez al ao, ya que se considera un periodo prudencial de
evaluacin. 3.4 Ley General Tributaria Municipal. TTULO I CAPTULO
NICO DISPOSICIONES FUNDAMENTALES FINALIDAD Y PREEMINENCIA DE ESTA
LEY Art. 1.- La presente Ley tiene como finalidad establecer los
principios bsicos y el marco normativo general que requieren los
Municipios para ejercitar y desarrollar su potestad tributaria, de
conformidad con el Art.204 ordinales 1 y 6 de la Constitucin de la
Repblica (Art.3 ordinales 1 y 6 del Cdigo Municipal). Esta Ley por
su carcter especial prevalecer en materia tributaria sobre el Cdigo
Municipal y otros ordenamientos legales. CONTENIDO DE LAS LEYES Y
ACUERDOS QUE ESTABLECEN TRIBUTOS MUNICIPALES Art. 2.- Las Leyes y
ordenanzas que establezcan tributos municipales determinarn en su
contenido: el hecho generados del tributo; los sujetos activo y
pasivo; la cuanta del tributo o forma de establecerla; las
deducciones, las obligaciones de los sujetos activo, pasivo y de
los terceros; las infracciones y sanciones correspondientes; los
recursos que deban concederse conforme esta Ley General; as como
las exenciones que pudieran otorgarse respecto a los
impuestos.
- 51. 51 Dichas leyes y ordenanzas debern fundamentarse en la
capacidad econmica de los contribuyentes y en los principios de
generalidad, igualdad, equitativa distribucin de la carga
tributaria y de no confiscacin. DE LAS DIVERSAS CATEGORAS
TRIBUTARIAS MUNICIPALES Art. 3.- Son Tributos Municipales, las
prestaciones, generalmente en dinero, que los Municipios en el
ejercicio de su potestad tributaria exigen a los contribuyentes o
responsables, en virtud de una ley u ordenanza, para el
cumplimiento de sus fines. Son Tributos Municipales: los Impuestos,
las Tasas y las Contribuciones Especiales Municipales. ORGANISMOS
COMPETENTES PARA ESTABLECER IMPUESTOS, TASAS Y CONTRIBUCIONES
ESPECIALES MUNICIPALES Art. 7.- Compete a la Asamblea Legislativa,
crear, modificar o derogar Impuestos Municipales, a propuesta de
los Concejos Municipales, mediante la emisin del decreto
legislativo correspondiente. Es competencia de los Concejos
Municipales crear, modificar o suprimir tasas y contribuciones
especiales, mediante la emisin de la ordenanza, todo en virtud de
la facultad consagrada en la Constitucin de La Repblica, Art. 204
numeral primero y de conformidad a esta Ley. CAPTULO I
DISPOSICIONES FUNDAMENTALES RGANO DE LA ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
Art. 72.- La determinacin, aplicacin, verificacin, control y
recaudacin de los tributos municipales, conforman las funciones
bsicas de la Administracin Tributaria Municipal, las cuales sern
ejercidas por los Concejos Municipales, Alcaldes Municipales y sus
organismos dependientes, a quienes competer la aplicacin de esta
Ley, las leyes y ordenanzas de creacin de tributos municipales las
disposiciones reglamentarias y ordenanzas municipales
atingentes.