1.- Introducción

En la era actual el parque empresarial, ya sea del sector público o privado, utiliza modelos de gestión para lograr sus respectivas misiones las cuales al ser distintas entre una empresa u otra de distinto rubro o sector usan diferentes modelos, sin embargo sigue siendo el objetivo principal de estos modelos el de mejorar la productividad de la empresa.Por ello en el presente informe técnico se presenta la evolución de los modelos de gestión empresariales que han surgido desde el surgimiento de la administración como ciencia en 1915. Se muestran modelos que han surgido como respuesta a otros, modelos que han sido perfeccionados y otros que han perdurado desde su nacimiento hasta la actualidad con casi ningún cambio como el modelo funcional.Esperamos que esta recopilación estructurada sirva al lector de amplia utilidad en el estudio de los modelos de gestión empresarial, así como invitamos a que profundice en el tema recurriendo a leer las fuentes de la respectiva bibliografía.

2.- Objetivos

2.1.- Objetivo General

Presentar la evolución de los modelos de gestión empresariales.

2.2.- Objetivos Específicos

· Presentar cada modelo de gestión empresarial con una estructura completa referente al autor, año y contexto de surgimiento.

· Definir cada modelo con sus partes o procesos.· Definir las restricciones del modelo y su aplicación en sectores específicos del parque

empresarial.

3.- Alcance

Explicar cada modelo de gestión empresarial que ha surgido a lo largo del tiempo.

4.- Marco teórico:

4.1.-Modelo de Gestión-El término modelo proviene del concepto italiano ”modello”. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.

El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín “gesĭo” y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización.Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos.El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.

4.2. Reingenieríaes el rediseño radical y la re concepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementario de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

5.- Modelo de Gestión Funcional

5.1.- Antecedentes

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.

El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.

Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No existía ningún sistema efectivo de trabajo, No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico; Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se fundamenta en estos 4 principios:

- Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos.- Obtención de armonía, en lugar de discordia.- Cooperación en lugar del individualismo.- Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gran trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas.Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro “Administration Industrielle et Genérate” (Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:

1. División del trabajo.2. Autoridad y responsabilidad.3. Disciplina.4. Unidad de mando.5. Unidad de dirección.6. Interés general sobre el individual.

7. Justa remuneración al personal.8. Delegación vs. Centralización.9. Jerarquías.10. Orden.11. Equidad.12. Estabilidad del personal.13. Iniciativa.14. Espíritu de equipo.

Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar.Áreas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 áreas funcionales dentro de la empresa: 1) Técnica: Se encarga de la producción 2) Comercial: Se encarga de la compraventa 3) Financiera: Se encarga del uso del capital 4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

5.2.- Etapas del Modelo

5.2.1.- PlanificaciónEs un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeaciónClasificación de planes:•propósitos o misiones•objetivos o metas•estrategias•políticas•procedimientos•reglas•programas•presupuestos

5.2.2.- OrganizaciónEs la identificación y clasificación de las actividades requerida, la agrupación de las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad. Tipos de organización:•organización formal•organización informal

5.2.3.- DirecciónEs el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupalesFactores humanos de la administración:Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de esta

•multiplicidad de papales•importancia de la igualdad de personal Motivación:Se basa en necesidades, ya sean consiente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status, la asociación con los demás y la afirmación personal. Naturalmente estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos

5.2.4.- CoordinaciónArmoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados . Sincroniza costos y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.La coordinación de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a éstos como clientes internos y, por lo tanto responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas periódicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas

como un medio de crear los planes de trabajo, sino escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

5.2.5.- ControlEs la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos El proceso básico de control implica tres pasos:-establecimiento de normas-medición del desempeño-corrección delas variaciones 5.3.- Restricciones

Este modelo solo es válida para:· Economías relativamente estables.· Economías de poca competencia· Economías de pocos cambios

6. GESTIÓN DE PROCESOS

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la

misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha

revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para

todos los tipos de organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y

controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,

información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede

considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor

añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada

del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la

atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para

operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar

numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión

sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las

interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para

gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el

desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC), concentra su atención en:

a. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada

proceso.

b. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten

valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).

c. El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la

eficacia de los procesos.

d. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el

personal, las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirán de

forma idéntica. Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con

mecanismos de control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.

La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que

la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo,

con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado

defectuoso.

Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado

determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La

importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar

directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para

controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).

La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de

reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la

capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la

orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus

necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización

alcance unos altos niveles de eficiencia.

Los procesos en la organización:

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y

cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y

secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de

procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al

producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir

toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas

conocedoras de los diferentes procesos. Una característica importante de los procesos,

que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las

actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera

predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción

departamental.

Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la

organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con

las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las

relaciones funcionales clásicas.

Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a varios

departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.), como ilustra el

siguiente gráfico. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone

a la concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto

no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede

organizar por capas pero se ha de servir por porciones.

La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de

carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de

orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y

documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un

responsable y un equipo de personas asignado.

En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que,

además de ocupar una determinada posición en el organigrama “convencional”

(vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir

sus objetivos. La organización debe conocer quién es el propietario de cada uno de los

procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de

su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los

cambios en el proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar

que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de

cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como

“integración horizontal” del personal de la organización. La organización “horizontal” se

visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el

producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de

actividades que se producen en la organización. La Dirección parte de objetivos

cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la

organización (producto o servicio que recibe el cliente final).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos

independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección marca

objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y la suma de

los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la

organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el

organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la

organización.

6.1. EL MAPA DE PROCESOS:

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se

representa en el gráfico:

1.- Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los

procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los

cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del

servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…).

2.- Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades

y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la

respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de

gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la

calidad,…).

3.- Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización

de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima,

para poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras,

nóminas, sistemas de información,…).

7. LA GESTIÓN POR RESULTADOS

La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o

dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y

el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de

los funcionarios por los resultados de su gestión. Es un sistema dinámico que integra la

necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y

equilibrado de administración de empresas. Se caracteriza por la adecuación flexible

de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto

de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación,

posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la

Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para

lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada

uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.

La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin

embargo, la medición de los resultados es una de las cuestiones institucionales más

complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas

veces servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los

resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es

preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello

es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores

son la visión compartida de la forma en que se logran los fines.

Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la

eficiencia y la eficacia se combinan para asegurar una entidad altamente productiva,

con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la

sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los

miembros de la organización y el País.

Por gestión por resultados, comprende:

· La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis

apropiados.

· La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de

programas que responden a sus necesidades.

· El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función

de los resultados y recursos usados.

· La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados

esperados y los recursos necesarios.

· El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la

integración de ellos en las decisiones

· La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos

usados.

7.1. ¿QUÉ SE DEBE EVITAR EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS?

· Objetivos poco claros

· Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados

· Selección de resultados e indicadores no realistas

· Preponderancia de indicadores cuantitativos

· Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

7.2. ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS

La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las

llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización; los

enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron sustituidos por un

enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la

preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por qué o

para qué” administrar.

La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático

y democrático de la teoría neoclásica. Este tipo de administración apareció

recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien publicó un libro en el cual la

caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió en la década de 1950,

cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El

empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes

de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los

resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época

generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión

ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba

más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor

control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir

una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto

evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Esta metodología surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de

áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio

financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los

criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social

y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese

criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios

de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir

las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que

encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de

las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería

“cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo

de cada división la creación de los “servicios que se necesitarán para alcanzar los

objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

7.3. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS

· Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados

· Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización

· Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

MODELO DE GESTIÓN DE LAS 5S’

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la

empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del

entorno de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa

también en el trabajo”.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e

Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales

eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado

una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de

automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

8.1. ¿QUE ES LA ESTRATEGIA 5S’?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con

cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante

para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

JAPONES

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

CASTELLANO

Clasificación y descarte

Organización

Limpieza

Higiene y Visualización

Disciplina y Compromiso

Las 5S’ es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por

su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

· Calidad.

· Eliminación de Tiempos Muertos.

· Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que

nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e

higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación

de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

8.2. BENEFICIO DE LAS 5S’

Aportan diversos beneficios. Vamos a señalar tres:

· La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. LA MEJORA CONTINUA

SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

· Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

○ Menor nivel de existencias o inventarios.

○ Menos accidentes.

○ Menos movimientos y traslados inútiles.

· Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE

TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

○ Orgullo del lugar en el que se trabaja.

○ Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

8.3. OBJETIVOS DE LAS 5S’:

La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular como veremos ahora.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas

necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y

seguros.

2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.

4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio

físico y mayor facilidad de operación.

La 2da S: SEITON (Organización)

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede

conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su

uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en

el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el

momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo

en el plazo previsto.

3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los

daños a los materiales o productos almacenados.

5. Aumenta el retorno de capital.

6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental,

y mejor ambiente.

La 3° S: SEISO (Limpieza)

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo

que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte

de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza

nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada

trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara

cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas

dos veces

2. Facilita la venta del producto.

3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.

4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

La 4° S: SEIKETSU (Higiene y Visualización)

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad

cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no

cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha

mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la

producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a

toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores.

Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de

tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas

especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas

rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona

rápidamente el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.

3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

La 5° S: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados

para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de

hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de

trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la

puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper

con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una

rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano

y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos

asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

9. MODELO DE MALCON BALBDRIGE

El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige ha sido reconocido como una de las

herramientas más significativas para evaluar y mejorar el desempeño de las organizaciones en

los factores críticos que involucran el éxito empresarial. Estos factores son evaluados

considerando 7 criterios básicos, los que en conjunto forman un sistema para el desempeño de

excelencia.

Debido a su éxito entre las empresas estadounidenses, el Modelo de Excelencia Malcolm

Baldrige ha sido considerado como clave en la recuperación económica de los Estados Unidos,

producida en los 80’s como una respuesta al avance de Japón y de otras economías asiáticas.

El Modelo de Excelencia, es visto además, como una de las herramientas más poderosas para

el enfoque de negocios y el alineamiento de esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos

estratégicos.

9.1. PROPÓSITOS DEL MODELO DE EXCELENCIA

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de autoevaluaciones

organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente,

el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las

organizaciones:

· Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.

· Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre

organizaciones de todo tipo.

· Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la

planificación y las oportunidades de aprendizaje.

·

9.2. OBJETIVOS GENERALES

El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un

enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en:

· Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés,

contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.

· La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización.

· Aprendizaje, tanto organizacional como personal.

9.3. METODOLOGÍA

El trabajo con el Modelo Baldrige tiene numerosas alternativas metodológicas, en

algunas de ellas el trabajo es realizado inicialmente por el consultor, para luego

paulatinamente ir incorporando a la organización, en otros casos, la organización

trabaja desde un inicio muy cerca del consultor. En todo caso las alternativas, todas,

producen buenos resultados, la elección de una u otra, dependerá de las

características específicas de cada organización.

El ciclo Baldrige, que debe tomar un año, puede repetirse, como lo hacen las empresas

de excelencia que trabajan con él, durante varios años para asegurar resultados

sostenibles y un cambio cultural profundo.

9.4. MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA (Una Perspectiva de

Sistemas)

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran

comprendidos en los siguientes siete Criterios:

· CRITERIO 1: Liderazgo

“La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y

sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo

la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”

· CRITERIO 2: Planificación estratégica

“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos

estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos

estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las

circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”

· CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado

“La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización

determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de

los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye

relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición,

satisfacción, fidelización y retención del consumidor”

· CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento

“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la

organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus

activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su

desempeño”

· CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos

“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo

de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos

los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos

generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se

examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo

y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un

crecimiento personal y organizativo”

· CRITERIO 6: Gestión por procesos

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión

de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y

organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a

los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades

de trabajo”

· CRITERIO 7: Resultados

“La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en

todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes,

resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados

operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se

examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan

productos y servicios similares”

El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios.

De la parte superior a la inferior el marco contiene los siguientes elementos básicos:

Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional (parte superior del gráfico) fija el contexto para la forma como

la organización opera. El entorno, relaciones de trabajo claves, y los desafíos

estratégicos sirven como un “paraguas” guía para el sistema de gestión del desempeño

organizacional.

Sistema

El sistema está comprendido por los seis Criterios del Modelo de Excelencia en el

centro del gráfico que definen los procesos, y, por un séptimo Criterio de resultados.

Liderazgo (Criterio 1), Planeamiento Estratégico (Criterio 2), y Orientación hacia el

Cliente y el Mercado (Criterio 3) representan la tríada del liderazgo. Estos Criterios

están ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la

estrategia y hacia los clientes. La alta dirección establece la dirección y busca

oportunidades futuras para la organización. Orientación hacia las Personas (Criterio 5),

Gestión de Procesos (Criterio 6) y Resultados (Criterio 7) representan la tríada de los

resultados. Las personas y procesos clave de la organización llevan a cabo el trabajo

de la organización que genera los resultados de negocio.

Todas las acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el conjunto de resultados

de desempeño de productos y servicios, clientes y mercado, financieros y de

desempeño operativo interno, así como los resultados de las personas y de

responsabilidad social.

La flecha horizontal en el centro de la figura, une la tríada del liderazgo con la tríada de

los resultados, un vínculo crítico para el éxito organizacional. Además, la flecha indica

la fundamental relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7). La flecha

de “doble cabeza” representa la importancia de la retroalimentación en un eficaz

sistema de gestión del desempeño.

Base del Sistema

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio 4) es crítico para la gestión

eficaz de la organización y para un sistema basado en hechos orientado a mejorar el

desempeño y la competitividad. La medición, análisis y la gestión del conocimiento

sirven como base para el sistema de gestión del desempeño.

9.5. CARACTERISTICAS DEL MODELO

9.5.1. El Modelo está orientado a resultados

El Modelo se enfoca en las áreas claves del desempeño organizacional que se

mencionan a continuación:

Áreas de Desempeño Organizacional:

a. Resultados de Productos y Servicios

b. Resultados de la Orientación hacia el Cliente

c. Resultados Financieros y de Mercado

d. Resultados de la Orientación hacia las Personas

e. Resultados de la Eficacia Organizacional, incluidos indicadores de desempeño

operativo interno claves.

f. Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

El uso de este conjunto de indicadores tiene como propósito garantizar que las

estrategias estén balanceadas; es decir, que no se ejecuten a expensas de costos

inadecuados para grupos de interés importantes, de objetivos, o de determinadas

metas de corto y largo plazo.

9.5.2. El Modelo es no prescriptivo pero adaptable

El Modelo está compuesto de requerimientos orientados hacia resultados. Sin

embargo, no prescribe:

· Como una organización debería estar estructurada.

· Si la organización debería o no tener departamentos de calidad, planificación u de

otras funciones; o

· Si diferentes unidades en la organización deberían manejarse de la misma forma.

Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que cambien en la

medida en que las necesidades y estrategias evolucionan.

9.5.3. El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para mantener el

alineamiento de objetivos en toda la organización

Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas está enmarcada en la

estructura integrada de Valores y Conceptos Centrales del Modelo, en el Perfil

Organizacional, en los Criterios y en las vinculaciones causa efecto orientadas a

resultados existentes entre los Subcriterios.

El alineamiento en el Modelo se forma alrededor de la conexión y refuerzo de los

indicadores derivados de los procesos y la estrategia de la organización. Estos

indicadores se relacionan directamente con el valor para el cliente y grupos de

interés y con el desempeño global. El uso de indicador es canaliza diferentes

actividades en direcciones consistentes con menos necesidad de procedimientos

detallados, toma de decisión centralizada o de una compleja gestión de procesos.

Los indicadores sirven, por un lado, como herramienta de comunicación y por otro

lado, como una base para desplegar requerimientos de desempeño organizacional

consistentes.

Semejante alineamiento garantiza la consistencia de propósito, a la vez que apoya

la agilidad, la innovación y la toma de decisión descentralizada.

REFERENCIAS

· El Portal de la Seguridad, la Prevención y la Salud Ocupacional de Chile:

http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

· Praxis Consulting: http://www.praxis.com.pe/portal/?q=node/2

· Sistemas Integrados de Gestión: http://www.mailxmail.com/curso-modelos-

implantacion-gestion-calidad-total-sistema-integrado-gestion/modelo-malcolm-baldrige