1. 1. 1 1. MARCO CONCEPTUAL. 1.1 Qu es un modelo de gestin administrativa? Un sistema de gestin administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institucin; a travs del cumplimiento y la ptima aplicacin del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Definicin conformada segn monografa Gestin Administrativa de una empresa comercial: http://www.monografias.com)[Consultada:16 de Abril de 2007] 1.2 Importancia de un modelo de gestin administrativa. Los modelos de gestin administrativa permiten la optimizacin en la ejecucin de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios. La incorporacin de un modelo de gestin al procedimiento administrativo permite una reduccin en el tiempo empleado en los trmites y consultas, as como, una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario. Considerando los beneficios anteriores, se presentar una propuesta de aplicacin del Modelo de Gestin Administrativa diseado para la Alcalda Municipal de Cojutepeque. En los ltimos aos muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestin que permiten la automatizacin en la ejecucin de los procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios que realiza. Estos sistemas denominados flujo de trabajo son sistemas informticos que permiten la integracin de los distintos procesos as como, el control automtico de los elementos que participan en los mismos, desde personas y ordenadores hasta informacin y documentacin. La aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los procesos administrativos permite agilizar la circulacin tanto de informacin como de documentos, obtenindose una mayor eficacia en el servicio prestado.
2. 2. 2 Pero es importante considerar, que la automatizacin es fcilmente aplicable en instituciones que cuentan con una estructura organizativa funcional y procedimientos administrativos definidos y efectivamente aplicados, as como tambin, capacidad financiera que les permita invertir en la tecnologa requerida. 1.3 Objetivo de un modelo de gestin administrativa. La aplicacin de un Modelo de Gestin Administrativa persigue los objetivos siguientes: - Optimizar los procesos de gestin, logrando un trabajo ms eficaz y fcil de realizar. - Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes. - Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir del conocimiento de la situacin existente y de su evolucin histrica. - Incorporar nuevas tecnologas para mejorar e incrementar la oferta de productos o servicios. La incorporacin de un nuevo modelo de gestin administrativa propone una evaluacin preliminar y exhaustiva de la situacin actual, de tal forma que se conozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de la institucin y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal como material. 1.4 Etapas de un Modelo de Gestin Administrativa. El Modelo de Gestin Administrativa, involucra diversas etapas a desarrollar en la secuencia descrita a continuacin: - Anlisis de la estructura funcional: descripcin de las funciones y objetivos de cada una de las unidades administrativas y de servicio, as como de las interrelaciones y los flujos de informacin entre ellas. - Anlisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar las entidades con las que interacta el servicio y el objeto de dicha interaccin.
3. 3. 3 - Identificacin de los procesos de la institucin: establecer los circuitos funcionales y los servicios que se prestan. Esta primera fase requiere una intensa colaboracin por parte del personal que interviene en el proceso y permite la identificacin de los puntos dbiles y de las etapas en que se produce un uso excesivo de recursos. Una de las claves del xito del Modelo de Gestin Administrativa est en el anlisis de la organizacin y de sus procesos. 1.5 Caractersticas y aplicacin de un Modelo de Gestin Administrativa. Partiendo de los datos obtenidos de la fase de anlisis, se definen las siguientes tareas a realizar para la implementacin del Modelo de Gestin Administrativa: - Homogenizacin funcional: atendiendo a criterios de cobertura de funciones similares, de tal forma que se eviten redundancias que provocan un uso excesivo de recursos. - Identificacin de necesidades de informacin: estableciendo las necesidades y requisitos similares de las distintas unidades funcionales. Este proceso nos conduce a las definiciones que sern la base para la implementacin del Modelo de Gestin Administrativa. - Definicin de Modelo de Negocio: constituye el conjunto de servicios que se prestan en la Alcalda Municipal de Cojutepeque, as como la interrelacin entre los mismos. - Definicin de Ajustes Funcionales: modificaciones necesarias para la implementacin de una estructura funcional ms adecuada al servicio y que utilice de manera ms eficaz los recursos disponibles.
4. 4. 4 - Definicin de Herramientas de Gestin: permiten dar cobertura a las necesidades de informacin requeridas para la prestacin de los servicios, incorporados al modelo de negocio. Proporcionan los medios ms eficaces para el desarrollo de las tareas. 1.6 Desarrollo del Modelo de Gestin Administrativa. Las diversas etapas que conforman el desarrollo del Modelo de Gestin Administrativa, pueden ilustrarse en el siguiente esquema (Figura No.1). FIGURA No.1:
5. 5. 5 1.7 La Administracin. La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. 1.7.1 Antecedentes de la administracin. La Administracin ha tenido un recorrido durante varios aos, en los cuales se ha enseado a las personas a planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades; lo cual se concluye, en un cuadro comparativo de los antecedentes plasmados de la administracin, desde su inicio hasta la actualidad, donde se pueden observar los cambios que en cada una de las etapas han ido surgiendo: Perodo Contribuyente Principales aportaciones 5000 a.c. Sumerios Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental. 4000-2000 a. c. Egipcios Practicaban inventarios. Llevaban diarios, ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construccin a gran escala, emplearon administradores de tiempo completo y utilizaban proyecciones y planeacin. 4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control.
6. 6. 6 Perodo Contribuyente Principales aportaciones 2000 1700 a. C. Babilnicos Reforzaron leyes para la conduccin de los negocios, incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas. 500 a. C. Chinos Establecieron la Constitucin Chow y Confusio sento las primeras bases para un buen gobierno. 500-200 a.C. Griegos Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin (Scrates); iniciaron el mtodo cientfico para la solucin de los problemas. 200 a.C. 400 d.C. Romanos Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones. 300 d.C. Siglo XX Iglesia Catlica Estructura jerrquica descentralizada con control estratgico y polticas centralizadas. 1300 Venecianos Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.
7. 7. 7 Segn el Autor Frederick Taylor, en 1911, ao de la publicacin de Los Principios de la Administracin Cientfica de Frederick Winslow Taylor, los empleados usaban tcnicas muy distintas para hacer la misma tarea y tomaban las cosas con tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producan apenas una tercera parte de lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se empe en corregir la situacin aplicando el mtodo cientfico a los trabajos de la fbrica. Con gran dedicacin invirti ms de veinte aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de los trabajos. Taylor quera producir una revolucin mental en los obreros y en los gerentes, mediante la creacin de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la produccin. Defini cuatro principios de la administracin: 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores, de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. A dems de la preparacin de la fuerza laboral, se deben preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin de sus labores sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Taylor Argumentaba que el solo hecho de seguir estos principios significara prosperidad tanto para gerentes como para obreros.
8. 8. 8 1.7.2 Conceptualizacin de la Administracin. La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual los individuos, trabajan en grupo de manera eficiente y alcanzan sus objetivos seleccionados.1 Administracin como ciencia y arte: La prctica de la administracin, es un arte; y al conocimiento organizado que le sirve de fundamento, se le puede llamar ciencia. Definicin Etimolgica de La Administracin: La palabra "Administracin" proviene del latn y se conforma del prefijo "ad" que significa direccin y de "minister que significa sirviente o subordinado. Por lo tanto, la Administracin se define como la Funcin que se desarrolla bajo el mando de otro. 2 Algunos autores definen el concepto de Administracin de la siguiente forma: Koontz and O'Donnell consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".3 F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".4 Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".5 1 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. No.6) 2 ETIMOLOGIA DE LA ADMINISTRACIN. Administracin. [En lnea] 1 Ed. Mxico, MX: [Consultada: 20 abril 2007] disponible en http:// etimologias.dechile.net/?administracio.n 3 , 4, 5 MONOGRAFIAS. Historia de la administracin. [En lnea] 1 Ed. San Salvador, SV: [Consultada: 20 abril 2007] disponible en http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml
9. 9. 9 1.7.3 Importancia de la administracin. La administracin es un proceso de diseo y mantenimiento de un entorno, con el propsito de cumplir de manera eficiente, objetivos establecidos. La importancia de la administracin es desempear las funciones de la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades administrativas requeridas varan en cada nivel. La meta de todos los administradores es crear un supervit6 y aprovechar la excelencia de las tendencias que surgen en el siglo XXI, de la tecnologa de la informacin y la globalizacin. Las empresas tienen que centrarse en la productividad, esto implica la eficacia7 y la eficiencia8 con que la prctica de la administracin se realiza; para lo cual, es de mucha importancia el desarrollo del pensamiento administrativo en cada una de las organizaciones, tanto a nivel interno como externo. 1.7.4 Caractersticas de la administracin. a) Universalidad. La Administracin se presenta donde quiera que existe un organismo social, pues en l siempre debe haber coordinacin sistemtica de medios. Se da en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin son los mismos, aunque lgicamente, existen variantes accidentales. 6 Exceso del haber sobre el debe de una cuenta. Diferencia entre ingresos y gastos en un negocio RAMON GARCIA PELAYO Y GROSS. Larousse Diccionario Manual Ilustrado Enciclopdico, 8 Ed., Mxico,MX, Larousse, 1997, ISBN: 970-607-686-7. 7 Completar las actividades para conseguir las metas de la organizacin; se define como: hacer las cosas correctas ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN: 970-26- 1049-4. ( Pg. 8). 8 Capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin; se define como: hacer bien las cosas ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN: 970-26- 1049-4 ( Pg. 7).
10. 10. 10 b) Especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta en la empresa (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico. c) Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, por ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar, controlar, organizar, etc. d) Unidad jerrquica. Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carcter de jefe, participa en distintos grados y modalidades dentro de la misma Administracin. As, por ejemplo, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 1.7.5 Relacin de La Administracin con otras ciencias. 1.7.5.1 Administracin y Economa. La administracin tiene como fin lograr la mxima eficiencia de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. 1.7.5.2 Administracin e Ingeniera Industrial. La relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos, se da en forma ms clara y frecuente con las actividades y tcnicas productivas, es decir: con las tcnicas de la ingeniera aplicadas en la industria. 1.7.5.3 Administracin y Escuela Matemtica. Existe una estrecha relacin entre la Administracin y la Escuela Matemtica, partiendo del hecho de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente
11. 11. 11 matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones. 1.7.5.4 Administracin y Psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito; y la psicologa indica, por su naturaleza, qu mtodos administrativos son ms adecuados, proporciona bases tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en la forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. 1.7.5.5 Administracin y Moral. La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida. 1.7.5.6 Administracin y Derecho. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre las bases de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. 1.7.6 Principios generales de la administracin. Para la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia, se recurre a la ayuda de principios. Los principios deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. A continuacin, se presentan los 14 principios de administracin (segn Henry Fayol):
12. 12. 12 1. Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico. 2. Autoridad y responsabilidad. En este punto, Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es consecuencia de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del gerente y factores personales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc. 3. Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir rdenes slo de un superior. 5. Unidad de direccin. Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan. A diferencia del cuarto principio, ste se relaciona con la organizacin del cuerpo corporativo y no con el personal. 6. Subordinacin del inters individual al general. Esto se explica por s solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos. 7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa. 8. Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de la autoridad, Fayol se refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin general. 9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de observarse normalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial. 10. Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el sencillo adagio de un lugar para todas las cosas (todas las personas) y todas las cosas (todas
13. 13. 13 las personas) en su lugar. Esto es, en esencia, un principio de organizacin en el arreglo de cosas y personas. 11. Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal mediante una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados. 12. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria es tanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus peligros y costos. 13. Iniciativa. Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Como es una de las satisfacciones ms profundas que un hombre inteligente puede experimentar, Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa. 14. Espritu de Equipo. Este es el principio de que la unin hace la fuerza, as como una extensin del principio de unidad de mando que subraya la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de la comunicacin para obtenerlo. 1.7.7 Funciones de la administracin. Las funciones de la administracin constituyen una estructura muy til para organizar los conocimientos administrativos, hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de investigaciones o tcnicas posibles de integrar a las clasificaciones de la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Cada una de estas etapas, constituye todo el proceso administrativo. 1.7.7.1 Proceso administrativo. A principios del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el proceso administrativo. Estas son: planeacin, organizacin, direccin, integracin y control. La relacin entre cada una de stas actividades puede representarse en el esquema de la Figura No. 2.
14. 14. 14 FIGURA No. 2: PROCESO ADMINISTRATIVO.9 9 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 28) Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso d e lo s in s u m o s (P a rte 1 . E l fu n d a m e n to d e la te o ra y la prctica d e la a dm in istra ci n global) Planeacin Organizacin Integracin de personal Direccin Control Para generar productos Insumos meta de los demandantes 1. Empleados 5. Gobiernos 2. Consumidores 6. Comunidad 3. Proveedores 7. Otros 4. Accionistas Insumos: 1. Humanos 2. Capital 3. Administrativos 4. Tecnolgicos Productos 1. Bienes 4. Satisfaccin 2. Servicios 5. Integracin de Metas 3. Ganancias 6. Otros AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Facilitadosporlacomunicacin,quetambin unealaorganizacinconelambienteexterno. Revitalizacindelsistema AMBIENTEEXTERNO Variableseinformacin externas 1.Oportunidades 2.Restricciones 3.Otras
15. 15. 15 A continuacin se describen las diferentes etapas del proceso administrativo: 1. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIN. Procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos. Requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin. La planeacin implica los diferentes planes, los cuales se pueden clasificar en: 1) Misin o propsito: se identifica la funcin, tarea bsica de una empresa, institucin o de una parte de sta. 2) Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. 3) Estrategia: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 4) Polticas: son enunciados, criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. 5) Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. 6) Reglas: en ellas se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. 7) Programas: son los conjuntos de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. 8) Presupuesto: es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Los pasos de la planeacin se presentan a continuacin, de manera prctica en la Figura No.3; los cuales son de aplicacin general y es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada una de las etapas.
16. 16. 16 FIGURA No. 3: PASOS PARA LA PLANEACIN. 10 10 10 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 28) COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS Qu alternativa ofrece mayores posibilidades de cumplir las metas propuestas al menor costo y mayores ganancias? ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA Seleccin del curso de accin a seguir. FORMULACIN DE PLANES DE APOYO Como planes para: Compra de equipo Compra de materiales Contratacin y capacitacin de empleados Desarrollo de un nuevo producto CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACIN DE PRESUPUESTOS Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Inversin en bienes de capital ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES A la luz de: Mercado Competencia Deseos de los clientes Las fortalezas propias Las debilidades propias ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS Dnde se quiere estar y qu se desea hacer y cuando. CONSIDERACIN DE PREMISAS DE PLANEACIN En qu condiciones (internas o externas) operar lo planeado? IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS Cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento de los objetivos definidos?
17. 17. 17 Por lo tanto, la planeacin se desarrolla a partir de la atencin de las oportunidades, las cuales permiten definir objetivos y metas claras orientadas, las cuales a su vez dan origen a la planeacin e identificacin de alternativas posibles para el cumplimiento de lo proyectado; es a partir del anlisis y eleccin de la alternativa a seguir, que se formulan los planes de apoyo y estos a su vez se transforman en presupuestos. PROCESOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. Si bien los pasos para la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementos bsicos reunidos en la Figura No.4. Insumos Personas Capital Habilidades adminisrativas Habilidades tcnicas Otros Metadelos grupos interesados *Empleados *Consumidores *Proveedores *Accionistas *Gobiernos *Comunidad *Otros Anlisisdela organizacin Orientacin ejecutiva Valores Visin Perfil empresarial Propsito Objetivos principales Intencin estratgica Amenazasy oportunidades externas presentesy futuras Desarrollode estrategias alternativas Debilidades yfortalezas internas Evaluacin ydecisin estratgica Planeacina medianoy cortoplazo Instrumentacin Reingeniera Estructura organizacional Integracin depersonal Direccin Control Evaluaciny decisin estratgica FIGURA No. 4: MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
18. 18. 18 2. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIN. La organizacin consiste en: La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional. Tipos de Organizacin: a) Organizacin formal: se entiende, en general, como la estructura intencional de funciones en una empresa organizada formalmente. b) Organizacin informal: es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DIVISIN ORGANIZACIONAL - El departamento: con el trmino departamento se asigna a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin, sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. Departamentalizacin: es la limitacin del nmero de subordinados a las que es posible supervisar directamente, de no ser por el recurso de la departamentalizacin se restringira el tamao de las empresas. Existen diferentes tipos de departamentalizacin, los cuales se resumen en el cuadro siguiente:
19. 19. 19 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN11 DEPARTAMENTALIZACIN CARACTERSTICAS 1. FUNCIONAL - Eficiencia para reunir especialidades similares y personal con destrezas, conocimientos y orientaciones comunes. - Coordinacin con reas funcionales - Especializacin exhaustiva - Comunicacin deficiente a travs de reas funcionales - Visin limitada de los objetivos organizacionales. 2. GEOGRFICA - Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales. - Sirve mejor a las necesidades de mercados geogrficos nicos. - Duplicacin de funciones. - Pueden sentirse aislados de otras reas organizativas. 3. DE PRODUCTOS - Permite la especializacin en productos y servicios particulares - Los gerentes se pueden volver expertos en su industria. - Ms cerca de los clientes. - Duplicacin de funciones. - Visin limitada de los objetivos organizacionales. 4. DE PROCESOS - Flujo eficiente de las actividades de trabajo. - Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos. 5. DE CLIENTES - Las necesidades y los problemas de los clientes son atendidos por especialistas. - Duplicacin de funciones. - Visin limitada de los objetivos organizacionales. 11 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 236)
20. 20. 20 Un trmino importante que generalmente se asocia a los cambios en estructura organizacional, es el de REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN; el cual consiste en: El replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener mejoras drsticas en las medidas crticas y contemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicio y rapidez. AUTORIDAD EN LNEA/ STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN. La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas, una vez detallados los patrones de departamentalizacin, es tiempo de considerar otra pregunta esencial: qu tipo de autoridad existe en una estructura organizacional?. Esta pregunta tiene que ver con la naturaleza de las relaciones de autoridad, el problema de lnea y staff. Para poder definir la autoridad en una organizacin, es importante distinguir la terminologa siguiente: Poder: es la capacidad de individuos y grupos, de influir en las opiniones y acciones de otras personas o grupos. Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a la autorizacin de sus superiores. Autoridad en lnea: le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores en lnea.
21. 21. 21 Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Descentralizacin de la autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegacin; en la medida que no se delega autoridad, se le centraliza. Delegacin de autoridad: la autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones; ya sea de miembros del consejo de administracin, presidentes, vicepresidentes o supervisores. El proceso de delegacin implica: 1) la determinacin de los resultados esperados de un puesto, 2) la asignacin de tareas a ese puesto, 3) la delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas y 4) la responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. Por lo tanto, organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones para un desempeo eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de decisin y comunicacin para coordinar los esfuerzos en funcin de las metas grupales y empresariales. Es entonces cuando surge la necesidad de buscar una organizacin ideal, que refleje las metas de una empresa, en circunstancias difciles dentro de la planeacin. Para que los esfuerzos de la organizacin puedan llegar al cumplimiento de los objetivos y metas propuestos, se requiere de la vivencia de una cultura organizacional bien fundamentada y direccionada; la cual es el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. A travs de la cultura, se puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin.
22. 22. 22 3. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: INTEGRACIN DE PERSONAL. La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones; a fin, de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Dentro de la integracin de personal, juega un papel importante la administracin y seleccin del recurso humano, debido a que en el se fundamenta el desarrollo de las operaciones orientadas al cumplimiento de metas de la organizacin. A pesar de lo anterior, no es comn encontrar un inventario de los recursos humanos disponibles, por lo que se vuelve indispensable el desarrollo de procesos de reclutamiento y seleccin de personal a todo nivel. Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos, debe ser vlida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: los datos miden efectivamente lo que se supone que deben medir? En el caso de la seleccin, la validez es el grado en el que los datos predican el xito de un candidato como administrador. Asimismo la informacin debe contener un alto grado de confiabilidad, trmino que se refiere a la precisin y consistencia de las medidas. En un proceso de seleccin, lo primero que se establecen son los criterios en base a los cuales se medir el cumplimiento de los requisitos vigentes del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud. Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto.
23. 23. 23 Una vez se ha seleccionado al recurso humano idneo, debe llevarse a cabo el proceso de induccin y socializacin de los nuevos empleados. La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa formal de induccin, por medio del cual se explican las siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y prcticas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones (seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto, seguridad y otras disposiciones. La socializacin organizacional se presta a varias definiciones. Una visin general implica tres aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales, aceptacin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. Despus del proceso de induccin se da paso al desarrollo laboral del recurso humano dentro de la organizacin; pero debido a los cambios dinmicos existentes en toda organizacin y a la necesidad de generar una mayor productividad dentro de ella, se hace importante crear un sistema de evaluacin que permita medir el desempeo del recurso humano. La evaluacin es parte integral de un sistema de administracin, saber en qu grado un administrador planea, organiza, se encarga de la integracin de personal, dirige y controla debidamente es en realidad la nica manera de garantizar que quien ocupa puestos administrativos realizan en efecto una administracin eficaz. Para ello, es necesario definir criterios de evaluacin y la formulacin de estrategias de desarrollo profesional. SELECCIN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACION. Por medio de la evaluacin debe medirse el desempeo en el cumplimiento de metas y planes, as como el desempeo de los administradores en cuanto tales. A nadie le beneficiara una persona en un puesto gerencial, en apariencia, capaz de hacerlo todo bien como administrador; pero no de mantener un expediente adecuado en la
24. 24. 24 generacin de utilidades, la comercializacin, la controlara o cualquier otra rea de responsabilidad que le corresponda. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL. En la evaluacin de desempeo deben identificarse tanto las fortalezas como las debilidades de un individuo, lo que puede representar el punto de partida para la planeacin del desarrollo profesional: Elaboracin de un perfil personal: una de las ocupaciones ms difciles es la de conocerse a uno mismo, pero se trata del primer paso esencial para el desarrollo de una estrategia para la trayectoria profesional. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo: Los administradores se resisten al establecimiento de metas profesionales a causa tambin de que la incertidumbre propia de las circunstancias vuelve preocupante la adopcin de compromisos. Temen adems no poder cumplir sus metas, y el incumplimiento de objetivos propuestos que es un golpe al ego. Anlisis del ambiente (amenazas y oportunidades): En el anlisis del ambiente que priva dentro y fuera de una organizacin debe tomarse en cuenta diversos factores. Entre ellos estn: los factores econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos y demogrficos, as como los relacionados al mercado de trabajo, la competencia y todos aquellos que sean relevantes para una situacin particular. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales: Para una exitosa planeacin de la trayectoria profesional, las oportunidades y amenazas presentes en las circunstancias deben verse en funcin de las fortalezas y debilidades. Las capacidades pueden clasificarse en tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo. Desarrollo de opciones profesionales estratgicas: En el desarrollo de una estrategia para el desarrollo profesional suelen disponerse de varias opciones. La estrategia ms exitosa es la que se basa en las fortalezas personales para el mejor aprovechamiento de las oportunidades.
25. 25. 25 Prueba de congruencia y elecciones estratgicas: Al desarrollar una estrategia personal se debe tomar en consideracin que una eleccin racional basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la opcin ideal. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo: Una estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de accin a corto plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluacin del desempeo. Desarrollo de planes de contingencia: Los planes de desarrollo profesional se elaboran en condiciones de incertidumbre, de modo que es imposible prever el futuro con toda precisin. Instrumentacin del plan profesional: La planeacin profesional puede iniciarse durante la evaluacin del desempeo., momento en que deben abordarse el crecimiento y desarrollo de cada individuo. Supervisin del progreso: La supervisin es el proceso de evaluacin de progresos en el cumplimiento de las metas profesionales y de realizacin de las correcciones necesarias a propsitos o planes. Los ejecutivos de excelencia miran el futuro y se preparan para enfrentarlo. Uno de los medios ms importante para lograrlo es el desarrollo y capacitacin de los administradores para manejar nuevos problemas, demandas y retos. El trmino desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al futuro y a las avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la administracin. La capacitacin administrativa atae por su parte a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo para contribuir a que los individuos desempeen de mejor manera sus labores. Ambos conceptos contribuyen al desarrollo organizacional (DO), enfoque sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su diseo persigue la solucin de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los niveles. Esos problemas, pueden ser falta de cooperacin, descentralizacin excesiva y comunicacin deficiente.
26. 26. 26 4. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN. Por medio de la funcin direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. En tal sentido, es importante desarrollar dos trminos que facilitan el desarrollo de la direccin: motivacin y liderazgo. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares; se basa, en necesidades experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. El liderazgo tiene significados diversos. Harry Truman, ex presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo, para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera que se alentara a los individuos a desarrollar no slo disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con empeo y seguridad en s mismos. Prcticamente no hay grupo que, desempendose a casi el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo al frente, particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
27. 27. 27 Capacidad para inspirar a los dems. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas. Otro de los aspectos que contribuyen en la direccin de una organizacin, es la existencia de comits, equipos y la toma grupal de decisiones. Los comits son uno de los recursos ms comunes de las organizaciones. Ya sea que les llame consejo, comisin, fuerza de tarea, equipo, equipo autodirigido, grupo de trabajo autodirigido o grupo de trabajo autnomo, su naturaleza esencial es similar. Esta caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de otros recursos organizativos, an cuando todos los comits implican la toma grupal de decisiones. Todo comit pasa por cuatro diferentes etapas: 1) formacin (conocimiento de los miembros del grupo entre s), 2) tormenta (los miembros del grupo determinan el objetivo de su accin conjunta; surgen conflictos), 3) reglamentacin (el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta) y 4) desempeo (el grupo se aplica a su tarea). Estas caractersticas son propias de la mayora de los grupos, pero estos pasos no necesariamente siguen la misma secuencia. Las funciones que cumplen las personas de los comits son muy especficas. Algunas buscan informacin, otras la proporcionan. Algunas intentan alentar a las dems a contribuir, otras son seguidores. Finalmente, algunas intentan coordinar las acciones del grupo o concertar negociaciones cuando surgen conflictos, mientras que otras adoptan un papel ms agresivo. Aunque existen muchas buenas razones en pro de la existencia de los comits, stos no dejan de presentar ciertas desventajas. Los comits son costosos, pueden resultar un compromiso del tipo mnimo comn denominador en los que apenas si se salva lo esencial, pueden conducir a la indecisin, ser autodestructivos y provocar
28. 28. 28 la dispersin de la responsabilidad y, finalmente, pueden provocar situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayora, lo que impide la participacin de sus miembros. Los equipos se componen generalmente de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Un equipo es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Existen tambin los denominados equipos autodirigidos, de los cuales recientemente las organizaciones se han servido; estn integrados, por lo general, por personas con habilidades necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea. As un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para determinar qu se debe hacer, cmo se har, cunto se debe terminar y quin lo har. De igual modo, los miembros del equipo pueden ser evaluados y recompensados como grupo. Especialmente cuando el equipo posee un alto grado de autoridad, se le puede denominar equipo de alto desempeo o incluso superequipo. La existencia de estos grupos integrados por personas especializadas es importante para el desarrollo de la direccin en una organizacin, sin embargo, de nada servira la agrupacin sin la existencia de una eficiente comunicacin. Aunque la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es particularmente en la funcin de direccin donde radica su mayor importancia, por constituir la transferencia de informacin (transmisin de mensajes) a travs de un canal seleccionado (memorando, computadora, telfono, correo electrnico, T.V., etc.) y se da entre un emisor y uno o varios receptores. La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
29. 29. 29 Se necesita comunicacin para: 1) fijar y difundir las metas de la empresa, 2) trazar planes para conseguirlas, 3) organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera ms eficaz y eficiente, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin, 5) dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin, y 6) controlar el desempeo. Todas las actividades de las organizaciones se integran a travs de la comunicacin. Por ejemplo, una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento acelerado puede resultar muy costosa en trminos de prdida de produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados rpidamente para que sea posible aplicar acciones correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de informacin, la que ha aumentado enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las ms de las veces sobrecargas de informacin. Pero lo que se requiere por lo general no es ms informacin, sino informacin pertinente; por lo cual, es preciso determinar qu tipo de informacin necesita un administrador para que la toma de decisiones sea eficaz. En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados. a) La comunicacin descendente: fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. b) La comunicacin ascendente: circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la jerarqua organizacional. c) La comunicacin cruzada: incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de igual o similares niveles organizacionales y el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s.
30. 30. 30 5. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL. La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados, por tanto, la medicin del desempeo en base a normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones incumplimientos probables de las normas definidas. La correccin de desviaciones, respecto a normas y planes definidos, es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems funciones administrativas. Aunque la naturaleza y propsito del control administrativo son invariables, los administradores han empleado en el transcurso del tiempo una gran diversidad de instrumentos y tcnicas para efectos de control. Una de las tcnicas de control utilizada, de ms amplio uso para el control administrativo, es El Presupuesto; tiende a suponerse que la presupuestacin es el recurso por excelencia para el ejercicio del control, sin embargo, tambin son esenciales muchos recursos no presupuestales. Dentro del Presupuesto existe un tipo denominado Presupuestacin de base cero, la cual se apoya en la tcnica de dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Por otra parte, no es menos importante para la ejecucin de control, la Tecnologa de la informacin, la cual permite que la comunicacin y el sistema de informacin administrativa ofrezcan el vnculo de comunicacin que hace posible la administracin.
31. 31. 31 Para empezar, el administrador tiene que darse cuenta de la distincin entre datos e informacin. La tecnologa de la informacin abarca diversos temas de anlisis, como las clases de hardware, software y una variedad de tecnologas: telecomunicaciones, administracin de base de datos y otras. Para el desarrollo de la funcin administrativa de Control, deben considerarse aspectos relacionados al cumplimiento y mejoras en las operaciones de una organizacin, tales como: productividad, administracin de operaciones y administracin de la calidad total. A continuacin, se definen cada uno de ellos: Productividad. Es sin duda, una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo XXI. Es la relacin insumos-productos en cierto perodo, con especial consideracin a la calidad. Esta definicin puede aplicarse a la productividad de las organizaciones, administradores, personal staff y operarios. La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil en referencia al trabajo intelectual. Administracin de la produccin y de operaciones. Antes, administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricacin de productos. En aos recientes, sin embargo, esta rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacn, transporte y otras operaciones, desde la adquisicin de las materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el comprador, pasando por las muy diversas actividades intermedias. Administracin de la calidad total (ACT). Uno de los mtodos ms conocidos para la mejora de la calidad es la llamada administracin de la calidad total (ACT), trmino que tiene varios significados. En general, la ACT supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda la organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros, a todo nivel) a fin de cumplir y superar las expectativas de los clientes; para lo cual se forman equipos que analizan y reducen los problemas.
32. 32. 32 La administracin de la calidad es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El trmino cliente se ha extendido ms all de su definicin original de comprador externo de la organizacin, para incluir a todos los que tengan que ver con los productos y servicios de la empresa, sean internos o externos. Abarca empleados y proveedores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.12 Definiciones de Administracin de la Calidad: 1. Enfoque intenso en el cliente. Los clientes no son slo los de fuera que compran los productos o servicios de la organizacin, sino tambin los clientes internos que tratan y atienden a otros integrantes de la organizacin. 2. Preocupacin por el mejoramiento continuo. La administracin de la calidad tiene el compromiso de nunca sentirse satisfecha. Muy bueno no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfoque en los procesos. La administracin de la calidad se centra en los procesos de trabajo, al tiempo que se mejora continuamente la calidad de bienes y servicios. 4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacin. La administracin de la calidad aplica una definicin muy amplia de calidad. Se relaciona no slo con el producto final, sino tambin con la manera en que la organizacin maneja las entregas, qu tan pronto responde a las quejas, con qu cortesa contesta el telfono, etc. 5. Mediciones precisas. La administracin de la calidad aplica tcnicas estadsticas para medir todas las variables crticas de las operaciones de la organizacin. Estas se comparan con las normas o las referencias para identificar problemas, detectar sus orgenes y eliminar sus causas. 12 ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN: 970-26- 1049-4 (Pg. 43)
33. 33. 33 2. MARCO TERICO. 2.1 Antecedentes del Municipio de Cojutepeque. El Municipio constituye la Unidad Poltica Administrativa primaria dentro de la organizacin estatal, establecida en un territorio determinado que es el propio, organizado bajo un ordenamiento jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y conduccin de la sociedad, local; encargado de la rectora y gerencia del municipio, en coordinacin con las polticas y actuaciones nacionales orientadas al bien comn, desempeando sus funciones con poder, autoridad y autonoma suficiente.13 Cojutepeque (Ciudad de las Nieblas) es Municipio y Cabecera del Departamento de Cuscatln, su nombre indgena Cushultepet significa en el Cerro de las Pavas14 , se divide en 7 cantones y 9 caseros. El Municipio de Cojutepeque se encuentra ubicado al sur del Departamento de Cuscatln, a 32 kilmetros de San Salvador. Ver mapa de ubicacin (Figura No. 5). FIGURA No. 5: MAPA DE LOCALIZACIN DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE. 13 Art. 2 Cdigo Municipal 14 El Cerro de las Pavas representa uno de sus atractivos tursticos, en su cima se encuentra la gruta de la Virgen de Ftima. EL SALVADOR DEPARTAMENTO DE CUSCATLN MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE
34. 34. 34 Sus lmites: Norte : Municipios de Monte San Juan y El Carmen Sur : Municipios de San Cristbal, Candelaria y San Ramn Este : Municipio de El Carmen Oeste : Municipio de Santa Cruz Michapa y Lago de Ilopango DATOS GENERALES DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE. Caracterstica Descripcin Extensin Territorial Tiene una extensin de 31.4 Km2 , con una poblacin de 1,783 habitantes por Km2 . Tiene una rea urbana de ms de 2.2 Km2 y un rea rural de 29.2 Km2 (Fuente: Monografa del Departamento del CNR) Demografa y Territorio Mantiene por lo general un clima fresco de sabana tropical, vegetacin de bosque hmedo tropical, elevaciones hasta los 1,020 msnm (metros sobre el nivel del mar); y en la ciudad 890 msnm. Precipitacin fluvial entre 1,800 y 2,000 mm (milmetros). Tasa y Proyeccin de Crecimiento Poblacional Para el perodo 2005 2010, se establece una tasa promedio de crecimiento poblacional del 1.26 % anual. Para el 2010, se proyecta que el municipio, tendr una poblacin de 60,365 habitantes. (Fuente: Monografa del Departamento del CNR) Divisin Poltica Administrativa Oficialmente se reconoce la existencia de 7 cantones ms el rea urbana: Ojos de Agua, Jiuco, Madrecacao, Las Palmas, Los Naranjos, El carrizal y Cujuapa; el rea urbana consta de 7 barrios. Un aspecto importante del Municipio de Cojutepeque es el Turismo Artesanal, por su calidad y origen autctono, son reconocidos dentro y fuera del pas.
35. 35. 35 La Municipalidad de Cojutepeque, tiene una historia que data desde la conquista espaola por Pedro de Alvarado en el ao 1528, formaba parte del Reino Cuzcatleco. Esta poblacin era solo indgena; fue hasta principios del siglo XVII, 1659, cuando comenzaron a llegar a la zona, familias de origen espaol. En 1839, fue la residencia del Gobierno Federal del General Francisco Morazn, obtuvo ttulo de Ciudad Leal el 20 de noviembre de 1846. Fue Capital del Estado y asiento de las autoridades por haberse trasladado el Gobierno Federal de San Salvador, debido a la ruina de la capital originada por el terremoto del 16 de abril de 1854. Cojutepeque hoy en da, sirve como punto intermedio para la compra venta local y fornea de diversos artculos; pues su ubicacin geogrfica, que conecta a la zona oriental, paracentral y occidental, a travs de la carretera panamericana, hace del Municipio un lugar idneo para la comercializacin. 2.2 Antecedentes de la Alcalda Municipal de Cojutepeque. La Alcalda Municipal de Cojutepeque, es la institucin a travs de la cual se canalizan los fondos de inversin social y se desarrollan las actividades operativas y administrativas del Municipio. Para el desarrollo de las funciones anteriormente descritas, se design un lugar establecido dentro del Municipio. El edificio de la Alcalda Municipal de Cojutepeque tiene una larga historia que inicia en el ao 1800. En un principio, naci como el Cabildo de San Juan; sin embargo, con el tiempo se decidi que sera utilizado para albergar a la Escuela de Varones de Cojutepeque. Fue en 1974 cuando el centro escolar se traslad y el edificio pas a ser la sede del Destacamento Militar n.5 hasta 1996. En 1997 la Alcalda Municipal
36. 36. 36 de Cojutepeque regres a su ubicacin original cuando era tan solo un cabildo. Los terremotos de 2001 cambiaron de nuevo el curso de la historia y la Alcalda Municipal de Cojutepeque sufri serios daos que obligaron a los usuarios y empleados a acomodarse en medio del hacinamiento y el peligro por los daos. La segunda planta del lugar qued inhabilitada. Fue en agosto de 2004 cuando la municipalidad por fin estrena las remodeladas instalaciones con las que actualmente cuenta, las cuales permitieron mejorar las condiciones para el ofrecimiento de servicios a los ciudadanos. El proyecto de reconstruccin del edificio municipal fue realizado por el Fondo de Inversin Social para el Desarrollo Local (FISDL) y el gobierno local, con apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Para el desarrollo de ste y dems proyectos de inversin social y beneficio comunitario, toda Alcalda Municipal de Cojutepeque debe contar con una autoridad superior denominada: Concejo Municipal, y con un representante institucional frente a entidades gubernamentales, jurdicas y sociales: Alcalde(sa) Municipal. La Alcalda Municipal de Cojutepeque, en tal sentido, cuenta con una dirigente al mando: Sra. Rosa Guadalupe Serrano de Martnez, electa por los ciudadanos del Municipio en las votaciones del 2006. Como toda institucin gubernamental, la Alcalda Municipal de Cojutepeque cuenta con una visin, misin y polticas institucionales detalladas a continuacin: 2.3 Visin. Establecer un gobierno municipal que convierta a Cojutepeque en un municipio moderno y competitivo que integre todos los sectores en la bsqueda del desarrollo en la promocin permanentemente del progreso local; en un clima de seguridad y armona, que logre soluciones viables a los problemas sociales y econmicos; que garanticen un cambio objetivo en la calidad de vida de los ciudadanos cojutepecanos
37. 37. 37 2.4 Misin. La Municipalidad de Cojutepeque, garantizar permanentemente a sus ciudadanos, la prestacin de servicios eficientes, promoviendo y facilitando la participacin ciudadana en la bsqueda del desarrollo social y econmico integral que permita visualizar objetivamente el cambio local, utilizando los recursos humanos, materiales y econmicos con transparencia, honradez y honestidad 2.5 Polticas institucionales. 2.5.1 Polticas del Concejo Municipal. a) El Concejo Municipal ser la nica dependencia facultada para emitir polticas y procedimientos relacionados con la administracin municipal. b) El Concejo Municipal es un rgano que representa a la Comunidad, por lo tanto, deber interpretar, conocer y favorecer los intereses de sus habitantes. c) El Concejo Municipal deber ser informado plenamente por el Alcalde, quien haga sus veces a quien el mismo Concejo designe de todo lo relacionado con la marcha y funcionamiento de la Municipalidad. 2.5.2 Polticas de Autorizacin. a) Se debern disear controles que aseguren que las operaciones o transacciones sean validadas y autorizadas por los niveles con competencia para tal efecto y que sean ejecutadas o realizadas por el personal asignado. b) Toda facultad de autorizar deber ser notificada adecuadamente a los responsables y tal comunicacin incluir los trminos y condiciones bajo los cuales se asigna dicha facultad. c) La delegacin de facultades deber estar dentro de los trminos establecidos en la normativa aplicable. d) Se establecern restricciones, para el acceso a los recursos y registros, nicamente al personal especialmente autorizado.
38. 38. 38 2.5.3 Polticas de Riesgo. a) Los problemas o necesidades que la entidad tiende a resolver debern identificarse y para su resolucin, debern, adems considerarse las experiencias adquiridas en situaciones anteriores. b) El Concejo Municipal deber designar una comisin responsable de la elaboracin del plan de accin, estrategia anual y objetivos proyectados, los cuales debern ser adecuadamente comunicados a todos los niveles necesarios. c) Los objetivos operativos/actividades definidos estarn adecuadamente relacionados con los objetivos generales de la entidad. d) Se definirn mecanismos para la identificacin de los riesgos internos y la funcionalidad de los mismos. 2.6 Organigrama de la Alcalda Municipal de Cojutepeque. La Alcalda Municipal de Cojutepeque cuenta con una estructura organizacional que destaca las caractersticas siguientes: Estructura Divisional: Es el tipo de organizacin que divide a la institucin en unidades administrativas, descentralizando la autoridad y sus funciones. El objetivo de este tipo de organizacin es retener las ventajas, agilidad de la organizacin funcional, eliminando las dificultades de tamao, divisin de productos o sistemas de produccin y la dispersin geogrfica. Est basada en el diseo estructural para el apoyo de actividades autosuficientes, debido a que cuenta con gerentes de divisin responsables.
39. 39. 39 Concejo Municipal Comisiones Sindicatura Secretaria Municipal Auditoria Interna Despacho Municipal Gestin de Cooperacin Gerencia General Promocin Social y Part. C. UACI Comit Tcnico Medio Ambiente Subg. Planif. y Des. Urb. Subg. Servicios Municipales Subgerencia administrativa Subgerencia Financiera Comunicaciones y Prensa Asesora Legal Alumbrado Rastro Proyectos Mantenimiento Mercados Intendencia Biblioteca Cementerio Recursos Humanos Servicios Generales Informtica Centro de Documentacin Tesorera Contabilidad Reg. Del Estado Familiar Reg. y Control Tributario Unidad de GneroCAM ALCALDIA MUNICIPAL DE COJUTEPEQUE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA15 Perodo 2006-2009 15 Aprobada segn Acuerdo #10, Acta 8 (14 jun 2005) y modificada por Acuerdo #6, Acta 17(16 ago. 2006) del 16 de agosto del 2006
40. 40. 40 2.7 Distribucin de personal de la Alcalda Municipal de Cojutepeque. UNIDAD/SECCIN PERSONAL Concejo Municipal 12 Comisiones 7 Sindicatura 2 Secretara Municipal 2 Auditora Interna 1 Despacho Municipal 3 Gestin de Cooperacin 2 Promocin Social y Participacin Ciudadana 9 CAM 44 Unidad de Gnero 1 Comunicaciones y prensa 4 Asesor Legal 1 Gerencia General 4 Adquisiciones y Contrataciones Institucional (UACI) 2 Comit Tcnico** --- Medio Ambiente 12 Sub-Gerencia de Planificacin y Desarrollo Urbano 11 Proyectos 2 Mantenimiento 5 Sub-Gerencia de Servicios Municipales 2 Alumbrado Pblico 3 Rastro 2 Mercados 8 Intendencia 69 Biblioteca 3 Cementerio 3 Sub-Gerencia Administrativa 2 Recursos Humanos 1 Servicios Generales 5 Informtica 2 Centro de documentacin 1 Sub-Gerencia Financiera 2 Tesorera 4 Contabilidad 3 Registro del Estado Familiar 3 Registro y Control Tributario 10 TOTAL 247 ** Integrado por la gerencia general y sub-gerencias de rea. Personal contabilizado dentro de la distribucin general.
41. 41. 41 2.8 reas funcionales de la Alcalda Municipal de Cojutepeque. Las reas funcionales de la Alcalda Municipal de Cojutepeque estn relacionadas entre s, por lo que cada una de ellas realiza una labor importante para el trabajo de las dems. Las principales reas funcionales se presentan a continuacin: 2.8.1 rea de Planificacin y Desarrollo Urbano. Esta funcin adquiere gran importancia, debido a que en ella se formulan y desarrollan los proyectos de beneficio para las comunidades del municipio. A travs de sta rea, la Alcalda Municipal de Cojutepeque cumple con su objetivo de proyeccin social, mediante la atencin de las necesidades de su poblacin. 2.8.2 rea de Servicios Municipales. Es la que tiene por objeto, garantizar a la poblacin la prestacin de los servicios municipales, tales como: alumbrado elctrico, rastro, mercados, intendencia (recoleccin de desechos slidos y realizacin de trabajos de banco), biblioteca y cementerios; contando para ello, con reas especializadas en la prestacin y administracin de cada uno de los servicios expuestos. 2.8.3 rea Administrativa. Tiene como funcin principal, dar cobertura a los aspectos generales de la administracin de la Alcalda Municipal de Cojutepeque; as como tambin, brindar apoyo logstico a la administracin de personal (reclutamiento, seleccin, induccin, etc.), planeacin de proyectos de desarrollo tecnolgico (informtica, comunicacin, etc.), mantenimiento de los recursos de la institucin y prestacin de servicios a travs del Centro de Documentacin; para lograr el mejor desempeo y cooperacin de los empleados. 2.8.4 rea Financiera. La misin esencial, es la consecucin de recursos monetarios o crditos, as como su mejor uso, amortizacin y manejo de fondos; para lo cual, se auxilia de las siguientes dependencias: tesorera, contabilidad, registro del estado familiar y control tributario.
42. 42. 42 2.8.5 rea de Comunicacin y Prensa. Su funcin principal es, velar por la Proyeccin de la buena imagen de la Alcalda Municipal de Cojutepeque al pblico externo; procurando el posicionamiento institucional, a nivel regional, nacional e internacional. 2.9 Tipo de administracin con que cuenta la Alcalda Municipal de Cojutepeque. Existen diferentes tipos de administracin, pero en particular, la Alcalda Municipal de Cojutepeque cuenta con el tipo denominado: Administracin Tradicional; debido a que en dicha institucin pueden identificarse las caractersticas siguientes: Sus actividades administrativas son desarrolladas a partir de conocimientos previos que se han ido transmitiendo de generacin en generacin. No existen procedimientos claros para el desarrollo de sus funciones y carecen de una induccin adecuada y constante, que les permita garantizar la calidad en la ejecucin de sus actividades. El trabajo predominante es el individual y est muy orientada a la inspeccin, no existe identificacin particular de sus empleados con la calidad y no poseen una cultura de auto-supervisin de su trabajo, es decir, la capacidad de revisar su propio trabajo y obligaciones de manera minuciosa y objetiva. El cumplimiento de las funciones est ntimamente relacionado con los requerimientos de ley exigidos y peridicamente auditados por entidades gubernamentales externas como la Corte de Cuentas de la Repblica. Pero a pesar de ello, no cuenta con una cultura preventiva sino ms bien correctiva. Es un tipo de administracin enfocada a resultados y productos a corto plazo. La Toma de decisiones es basada en opiniones y es el Concejo Municipal quien ejerce dicha autoridad; aunque cuenta con la representatividad a nivel social, poltico y administrativo de una Alcaldesa Municipal y con una divisin estructurada por departamentos que conforman el aparato organizativo de la Alcalda Municipal de Cojutepeque, todas las decisiones se centralizan en el Concejo Municipal.
43. 43. 43 3. MARCO LEGAL. La base legal del presente documento est constituida por las siguientes leyes y reglamentos: 3.1 DISPOSICIONES CONSTITUCIONALES RELACIONADAS CON LAS MUNICIPALIDADES. Los artculos 202 al 207 (captulo VI, seccin segunda) de la Constitucin Poltica de la Repblica de El Salvador definen la eleccin, requisitos para formar parte de los Concejos Municipales, sus obligaciones y prohibiciones, incluye adems informacin sobre la autonoma de los municipios. Art. 202.- Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios, que estarn regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Sndico y dos o ms Regidores cuyo nmero ser proporcional a la poblacin. Art. 203.- Los Municipios sern autnomos en lo econmico, en lo tcnico y en lo administrativo, y se regirn por un Cdigo Municipal, que sentar los principios generales para su organizacin, funcionamiento y ejercicio de sus facultades autnomas. 3.2 CDIGO MUNICIPAL. El objetivo del Cdigo Municipal radica en desarrollar los principios constitucionales referentes a la organizacin, funcionamiento y ejercicio de las facultades autnomas de los municipios. (Art.1 Ttulo I, Captulo nico) TTULO II CONCEPTOS GENERALES CAPTULO NICO El Art. 2 del Cdigo Municipal establece que: el Municipio constituye la Unidad Poltica Administrativa primaria dentro de la organizacin estatal, establecida en un territorio determinado que es el propio, organizado bajo un ordenamiento
44. 44. 44 jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y conduccin de la sociedad, local; encargado de la rectora y gerencia del municipio, en coordinacin con las polticas y actuaciones nacionales orientadas al bien comn, desempeando sus funciones con poder, autoridad y autonoma suficiente. El Art. 3 define los puntos comprendidos dentro de la autonoma del Municipio: 1. La creacin, modificacin y supresin de tasas por servicios y contribuciones pblicas, para la realizacin de obras determinadas dentro de los lmites que una ley general establezca; 2. El decreto de su presupuesto de ingresos y egresos; 3. La libre gestin en las materias de su competencia; 4. El nombramiento y remocin de los funcionarios y empleados de sus dependencias, de conformidad al Ttulo VII de este Cdigo; 5. El decreto de ordenanzas y reglamentos locales; 6. La elaboracin de sus tarifas de impuestos y reformas a las mismas para proponerlas como Ley a la Asamblea Legislativa. TTULO III DE LA COMPETENCIA MUNICIPAL CAPTULO NICO Art. 13.- El Municipio regular las materias de su competencia y la prestacin de los servicios por medio de ordenanzas y reglamentos. TTULO IV DE LA CREACIN, ORGANIZACIN Y GOBIERNO DE LOS MUNICIPIOS CAPTULO II De la Organizacin y Gobierno de los Municipios Art. 24.- El Gobierno Municipal estar ejercido por un Concejo, que tiene carcter deliberado y normativo y lo integrar un Alcalde, un Sndico y el nmero de Regidores o Concejales que se establecen en la siguiente forma:
45. 45. 45 Dos Concejales o Regidores en los Municipios que tengan hasta diez mil habitantes. Cuatro Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de diez mil hasta veinte mil habitantes. Seis Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de veinte mil hasta cincuenta mil habitantes. Ocho Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de cincuenta mil hasta cien mil habitantes. Diez Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de cien mil habitantes. En todo caso habr cuatro Concejales o Regidores Suplentes para llenar vacantes temporales o definitivas. El Concejo es la autoridad mxima del Municipio y ser presidido por el Alcalde. Los artculos 30 y 31, establecen las facultades y obligaciones del Concejo Municipal, respectivamente. De los artculos en mencin, derivan las responsabilidades y funciones asignadas a Concejales, dentro del Manual de Organizacin y Funciones de la Municipalidad. CAPTULO III De los Instrumentos Jurdicos Art. 32.- Las ordenanzas son normas de aplicacin general dentro del municipio sobre asuntos de inters local. Entrarn en vigencia ocho das despus de su publicacin en el Diario Oficial. Art. 33.- Los reglamentos constituyen normas, disposiciones y mandatos sobre el rgimen interno municipal y de prestacin de servicios. Entrarn en vigencia ocho das despus de ser decretados. Art. 34.- Los acuerdos son disposiciones especficas que expresan las decisiones del Concejo Municipal sobre asuntos de gobierno, administrativos o de procedimientos con inters particular. Surtirn efectos inmediatamente.
46. 46. 46 Art. 35.- Las ordenanzas, reglamentos y acuerdos son de obligatorio cumplimiento por parte de los particulares y de las autoridades nacionales, departamentales y municipales. Las autoridades nacionales estn obligadas a colaborar para que las decisiones municipales tengan el debido cumplimiento. TTULO V DEL CONCEJO Y DE LOS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS CAPTULO II DEL ALCALDE Art. 47.- El Alcalde representa legal y administrativamente al Municipio. Es el titular del gobierno y de la administracin municipal. Los artculos 48, 51, 53, 54 y 55, establecen las atribuciones y deberes del Alcalde, Sndico, Regidores o Concejales y Secretario del Concejo, respectivamente. Consideradas dentro de las responsabilidades y funciones particulares descritas dentro del Manual de Organizacin y Funciones de la Municipalidad. 3.3 Reglamento de Normas Tcnicas de Control Interno Especficas de la Municipalidad de Cojutepeque16 , segn los artculos siguientes: Identificacin, anlisis y gestin de riesgos. Art. 24.- Riesgos internos u operaciones, son considerados aquellos que pueden evitarse a consecuencia de que la administracin proporcione las herramientas y recursos necesarios para contrarrestar la probabilidad de ocurrencia de los sucesos. 16 Autorizada por la Corte de Cuentas de la Repblica de El Salvador
47. 47. 47 Normas relativas a las actividades de control. Art. 29.- Para que el control sea realmente beneficioso, debe considerarse en forma integral, es decir antes, durante y despus de los procesos. Por lo tanto, estos deben quedar establecidos en el Manual de Polticas y Procedimientos, as como los responsables de ejecutarlo. Art. 33.- Cada unidad organizativa debe desarrollar su trabajo en base a las polticas y procedimientos aprobados por el Concejo, las cuales debern ser del conocimiento de cada empleado asignado en las respectivas unidades teniendo en cuenta que es responsabilidad de cada empleado y funcionario ejercer el autocontrol. Art. 35.- Las actividades de control interno estarn sujetas a los cambios administrativos, tecnolgicos, financieros, ambientales, etc., al surgimiento de nuevas actividades en funcin de mejorar la administracin municipal. Es decir que al disear o considerar dichos cambios deben llevar inmerso el componente de control. Estas actividades formaran parte integral de los procesos que se describirn en el manual de polticas y procedimientos administrativos. Art. 37.- Las facultades de autorizacin y aprobacin de los procesos respectivos en cada unidad deben estar claramente definidos en el manual de polticas y procedimientos administrativos, teniendo en cuenta los principios de unidad de mando, separacin de funciones, delegacin de autoridad, delimitacin de funciones y responsabilidades; todo esto con la finalidad de que el control se de por si mismo en los procesos, quedando una mnima parte de control posterior. Las polticas de este tipo deben estar encaminadas a plasmar claramente el proceso que se debe seguir para las acciones administrativas en el sentido de que en el mismo proceso se detecten las deficiencias y se puedan corregir oportunamente. Art. 46.- Las disposiciones relativas a los aspectos financieros, se trate de ingresos, egresos, transferencias, aperturas de cuentas, nombramiento de refrendarios, elaboracin del presupuesto, programacin de gastos, inversiones,
48. 48. 48 autorizaciones y todo lo relativo al sistema contable deber estar definido en el manual de polticas y procedimientos administrativos. Art. 47.- Todo lo referente a los procesos de adquisiciones y contrataciones de bienes y servicios institucionales se establecer en el Manual de Polticas y Procedimientos Administrativos. Art. 48.- Debido a que cada unidad de la organizacin debe contar con un manual de polticas y procedimientos administrativos, ser necesario que se incluya en el contenido de dicho documento, el diseo de los formularios necesarios para las actividades correspondientes, adems deber indicarse el objetivo o finalidad de dicho formato. La utilizacin de este tipo de documentos deber tener la funcin de control inmediato y deber formar parte de la documentacin de respaldo para los egresos, para que puedan ser verificados en los procesos de auditoria. Art. 55.- Teniendo en cuenta que los requerimientos bsicos de control no cambian, independientemente del grado de tecnologa que se use en la institucin dichos controles deben estar regulados. Debe verificarse que los datos de entrada sean correctamente procesados, de tal manera que los datos de salida o resultados esperados sean los correctos, en el entendido que los controles establecidos sern los que permitan dicha verificacin. Dentro de estos controles se consideran los reportes, se debe establecer la diferencia entre los que prevean o muestren informacin primaria y los que muestren informacin secundaria en su respectiva unidad. Aquellos que son origen de la informacin y los que sirven para efecto de comparacin o conciliacin, en la misma unidad o con otras. Igualmente se debe definir quienes sern los usuarios de dichos reportes. Todo esto deber estar claramente establecido en el manual de polticas y procedimientos administrativos.
49. 49. 49 Normas Relativas a la Informacin y Comunicacin. Art. 56.- En funcin de darle cumplimiento a lo establecido en el plan estratgico institucional, se deber definir por escrito que informacin se transmitir en forma verbal, escrita, a travs de reuniones, o entrevistas. Teniendo en cuenta que estos tipos de informacin funcionan tanto a nivel interno como externos. Para el caso de la transmisin de la informacin escrita debern establecerse formatos claros, que sean de fcil comprensin. Que se entregue dicha informacin en el momento oportuno a los usuarios pertinentes. Debe de tenerse cuidado de entregar la informacin suficiente y necesaria para la secuencia de procesos en funcin de lograr los objetivos institucionales. Todas las actividades concernientes a los sistemas de informacin y comunicacin formaran parte del manual de polticas y procedimientos administrativos. Art. 58.- Para que la informacin generada y procesada sea de importancia, deber cumplir con ser confiable oportuna suficiente y pertinente. En el entendido que la informacin que llega despus del momento de tomar decisiones, pierde su utilidad, igualmente la informacin errnea provoca tomar malas decisiones. Para que la informacin sea confiable, definitivamente tiene que pasar por el proceso de conciliacin, pues esto ser la garanta de que son datos verdaderos los que estn respaldando las operaciones de las unidades dentro de la institucin. Los perodos de presentacin de la misma, los responsables de elaborarla y la designacin de los destinatarios de dicha informacin estarn definidos en el manual de polticas y procedimientos administrativos. Normas Relativas al Monitoreo. Art. 62 Se debe asegurar que cada funcionario y empleado ejerza autocontrol sobre las actividades a su cargo, de igual manera los empleados que ocupen puestos de jefaturas y tengan asignadas las facultades de revisar y aprobar procesos previamente elaborados por sus subalternos, debern asegurarse de que la informacin que estn revisando y aprobando se haya elaborado correctamente, en cumplimiento a polticas y normas de carcter tcnico y legal.
50. 50. 50 Art. 63.- A efecto de darle cumplimiento a esta normativa, se establece que cada jefe de unidad, proceso o funcin ser responsable ante la mxima autoridad de presentar el informe de evaluacin de su sistema de control interno, enfatizando en los resultados obtenidos y a la vez proponiendo los cambios necesarios a efecto de anticiparse a los riesgos que se originan por las nuevas situaciones. Dicha actividad deber realizarse por lo menos una vez al ao, ya que se considera un periodo prudencial de evaluacin. 3.4 Ley General Tributaria Municipal. TTULO I CAPTULO NICO DISPOSICIONES FUNDAMENTALES FINALIDAD Y PREEMINENCIA DE ESTA LEY Art. 1.- La presente Ley tiene como finalidad establecer los principios bsicos y el marco normativo general que requieren los Municipios para ejercitar y desarrollar su potestad tributaria, de conformidad con el Art.204 ordinales 1 y 6 de la Constitucin de la Repblica (Art.3 ordinales 1 y 6 del Cdigo Municipal). Esta Ley por su carcter especial prevalecer en materia tributaria sobre el Cdigo Municipal y otros ordenamientos legales. CONTENIDO DE LAS LEYES Y ACUERDOS QUE ESTABLECEN TRIBUTOS MUNICIPALES Art. 2.- Las Leyes y ordenanzas que establezcan tributos municipales determinarn en su contenido: el hecho generados del tributo; los sujetos activo y pasivo; la cuanta del tributo o forma de establecerla; las deducciones, las obligaciones de los sujetos activo, pasivo y de los terceros; las infracciones y sanciones correspondientes; los recursos que deban concederse conforme esta Ley General; as como las exenciones que pudieran otorgarse respecto a los impuestos.
51. 51. 51 Dichas leyes y ordenanzas debern fundamentarse en la capacidad econmica de los contribuyentes y en los principios de generalidad, igualdad, equitativa distribucin de la carga tributaria y de no confiscacin. DE LAS DIVERSAS CATEGORAS TRIBUTARIAS MUNICIPALES Art. 3.- Son Tributos Municipales, las prestaciones, generalmente en dinero, que los Municipios en el ejercicio de su potestad tributaria exigen a los contribuyentes o responsables, en virtud de una ley u ordenanza, para el cumplimiento de sus fines. Son Tributos Municipales: los Impuestos, las Tasas y las Contribuciones Especiales Municipales. ORGANISMOS COMPETENTES PARA ESTABLECER IMPUESTOS, TASAS Y CONTRIBUCIONES ESPECIALES MUNICIPALES Art. 7.- Compete a la Asamblea Legislativa, crear, modificar o derogar Impuestos Municipales, a propuesta de los Concejos Municipales, mediante la emisin del decreto legislativo correspondiente. Es competencia de los Concejos Municipales crear, modificar o suprimir tasas y contribuciones especiales, mediante la emisin de la ordenanza, todo en virtud de la facultad consagrada en la Constitucin de La Repblica, Art. 204 numeral primero y de conformidad a esta Ley. CAPTULO I DISPOSICIONES FUNDAMENTALES RGANO DE LA ADMINISTRACIN TRIBUTARIA Art. 72.- La determinacin, aplicacin, verificacin, control y recaudacin de los tributos municipales, conforman las funciones bsicas de la Administracin Tributaria Municipal, las cuales sern ejercidas por los Concejos Municipales, Alcaldes Municipales y sus organismos dependientes, a quienes competer la aplicacin de esta Ley, las leyes y ordenanzas de creacin de tributos municipales las disposiciones reglamentarias y ordenanzas municipales atingentes.