Post on 30-Jun-2022
Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio
Una mirada de la realidad hoy
Belisario Martinic
Agenda
• Mirada de Negocio [3’]
• Tiempos Turbulentos para los CIOs [10’]
• Tres Principios [10’]
• Enfrentado un modelo tercerizado [5’]
• Resumen y Cierre [2’]
MIRADA DE NEGOCIO
Caso de Análisis
El Mercado Retail
Hites
Hites Aspectos Relevantes Negocio Financiero
• 35% del ingreso en base a intereses y comisiones
• Aporte del 70% del EBITDA decayendo por política deliberada de la administración
• Demanda del Sernac
• Impacto sobre el 75% del total ingresado
• Negocio Retail
• 65% del ingreso
• Plan de Expansión
• Duplicar el número de tiendas entre el 2013 y el 2015 con cobertura nacional
• Llegar a 40 tiendas en 5 años con modelo de 5,000 m2 incluyendo malls
• Conversaciones con Parque Arauco y Mall Plaza
• CAPEX estimado de USD 128 MM
• Colocaciones estimadas de USD 124 MM
Hites ¿Cómo financiar el crecimiento? • Fondos Propios
• Bonos
• Mercado Financiero
• Aumento de Capital
Para administrar el aumento de costos que implicara la más que duplicación de la
cantidad de locales, en el área informática se logró acuerdo con IBM para que se hiciera cargo de esta área.
Se tercerizó la Logística; y la ampliación del Centro de Distribución se controla mediante arriendo a Bodegas San Francisco con áreas de 5,000 m2
Hites Drivers • Buen perfil financiero.
• Reconocimiento de marca con 70 años en el mercado.
• Experiencia en su segmento objetivo.
• Expansión mejora la expectativas de diversificación geográfica y la escala.
• Hay espacio para la mejora de márgenes en retail.
Riesgos • Poca liquidez de la acción.
• Baja diversificación geográfica actual.
• Clientela vulnerable al ciclo económico y riesgosa desde el punto de vista crediticio.
• Incertidumbre por el impacto de la TMC en el negocio financiero, que seguramente va a bajar los márgenes.
• Sale del IPSA.
• Resultado del juicio (multas pueden ser altas).
• Riesgo de logística y sistemas con la nueva escala, dado el agresivo
plan de expansión
Hites
¿Qué ocurrió que se opta por Tercerizar la función de TI en un negocio de alta dependencia tecnológica?
Factores Críticos Habituales
Insectos Gigantes
Desarrollo Medieval
“Cualquier tonto inteligente puede hacer
cosas más grandes, más complejas, y más violentas. Se requiere un toque de genio -y un montón de coraje- para moverse en la dirección opuesta”. E.F. Schumacher
“Cualquier problema en ciencias de la
computación puede ser solucionado con otra capa de indirección… pero usualmente creará otro problema” David Wheeler
TIEMPOS TURBULENTOS
Clima complicado para los CIOs
El mercado actual Competencia de Océanos Rojos Nuestro modelo de negocio está básicamente
desarrollado en un Océano Rojo:
• Alta competencia
• Espacio de mercado a costa de los demás
• Táctica de sacrificio en precio
• Táctica de mejora de calidad
• Complejidad para aumentar margen o beneficios
• Crecimiento menor de la última línea
El mercado actual
Estrategias para el mercado ¿Forma de sobrevivir y ganar?
Rentabilizar activos:
• El retail y sus tarjetas de crédito
• La Banca y sus Seguros
Usted no necesita ir al Banco, necesita Pagar
Crear servicios de valor para el cliente
• Lograr diferenciación por calidad
• Lograr retención por calidad
• Entregar lo que el Cliente necesita
• Entregarlo de la forma que lo necesita
Crear Valor no es tan Fácil Valor = Utilidad + Garantía
Se requiere de un modelo de negocio centrado en el Cliente y soportado por Servicios
• Eficiencia en la Gestión
• Eficiencia en la Ejecución
• Flexibilidad
• Time to Market
• Calidad
• Cumplimiento de Compromisos
• Fácil la Utilidad, Difícil la Garantía
El mercado en el que competimos y el Cliente que se captura está empoderado y cada vez mas regulado
Fuerte regulación y exigencia del cliente:
• Sernac
• Redes Sociales
• Regulaciones traducidas en leyes
• No hay mucha oportunidad para el error
• Se exige un Servicio de Calidad
• Se espera un Servicio transparente
• Errores y Fallas “en línea”
¿Qué se nos exige? Ya no es sostenible solo hacer bien las cosas:
Se debe considerar:
• Uso optimo de recursos
• Mayor competitividad
• Reducción del re-trabajo
• Eliminación del trabajo redundante
• Mejorar los entregables y la oportunidad de los proyectos y servicios
• Mejorar la disponibilidad y confiabilidad de los servicios
• Justificar los costos de la calidad de los servicios
• Integrar procesos de negocio
Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter
En el modelo de fuerzas competitivas de Porter, la posición estratégica de la empresa y sus estrategias son determinadas no sólo por la competencia con sus competidores directos tradicionales sino también por cuatro fuerzas en el ambiente de la industria: nuevos ingresos de participantes al mercado, productos substitutos, clientes, y proveedores
El modelo no ha cambiado
Cuatro estrategias genéricas para luchar con las fuerzas competitivas, habilitadas por el uso de las TI
• Liderazgo en bajos costos
• Diferenciación de producto.
• Foco en nicho de mercado.
• Consolidar la cercanía con el cliente y el proveedor
Ni tampoco las estrategias
Ventajas Transientes
Lanzamiento Crecimiento Explosión Reconfiguración Desenganche
Las empresas en las industrias de alta velocidad deben aprender para pasar rápidamente a través de las etapas de la ventaja competitiva. También tienen que lograr la capacidad de desarrollar y gestionar una cartera de iniciativas, ya que muchas de ellas son de corta duración.
Mercado Tradicional
Mercado Tradicional
El cambiante Rol de las TI
Las TI son esenciales para el negocio
• Son prerrequisito para sobrevivir
• Están integradas con los procesos de negocio modernos
• Dominan los Gastos de Capital
• Potencian, a veces, la productividad
Pero ¿son esenciales para la estrategia del negocio?
Una TI Infraestructural
Tiempo
Ventajas Propietarias
Ubicuidad Ventaja
potencial
Disminución de Ventajas
Ventaja Débil
Una TI Comoditizada PC’s
Storages
Apps
Servidores
Redes
Estandarización
Nuevos Imperativos para TI
Gastar Menos
Seguir, no liderar
Innovar estrechamente
Enfocarse en las vulnerabilidades
Ganará la administración superior
¿Estrategia?
Estrategia: Entregar Servicios
Una forma de entregar valor a nuestros clientes, facilitando los resultados que ellos quieren lograr, sin que asuman la propiedad de los costos y riesgos específicos
Utilidad:
“Lo que los clientes quieren”
La utilidad se mide sobre la base del número “resultados
soportados” y “restricciones removidas”
Garantía:
“Cómo se entrega”
La Garantía es medida en términos de los niveles de Disponibilidad,
Capacidad, Continuidad y Seguridad
Creación de Valor
La base de diferenciación a nivel de mercado
Nuevos ingresos al mercado
Bajo este escenario …
Primer Principio
Mantenerse alineado
Segundo Principio
Gobernar TI desde el Negocio
Tercer Principio
Aplicar Prácticas para Generar Valor Diferenciador
LOS TRES PRINCIPIOS DE LA GESTION DE TI
Primer Principio
Mantenerse Alineado
Prioridad estratégica cadenas de retail
Brecha entre los años 2013 y 2012
2012 2013
Brechas prioridad negocio v/s TIC&P
Brecha entre los años 2013 y 2012
Contribución Prioridad
No estamos alineados
No estamos alineados
No estamos alineados
Modelo de Alineamiento
El N
ego
cio
Estrategia
Infraestructura y Procesos
TI
Estrategia
Infraestructura y Procesos
CALCE ESTRATEGICO
Integración Estratégica
Integración Funcional
Modelo de Alineamiento
Estrategia del Negocio
Infraestructura y Procesos del
Negocio
Estrategia de TI
Infraestructura y Procesos de
TI
Ejecución Estratégica TI es Centro de Costo
Modelo de Alineamiento
Estrategia del Negocio
Infraestructura y Procesos del
Negocio
Estrategia de TI
Infraestructura y Procesos de
TI
Nivel de Servicio TI es Centro de Servicios
Modelo de Alineamiento
Estrategia del Negocio
Infraestructura y Procesos del
Negocio
Estrategia de TI
Infraestructura y Procesos de
TI
Transformación Tecnológica TI es Centro de Utilidad
Modelo de Alineamiento
Estrategia del Negocio
Infraestructura y Procesos del
Negocio
Estrategia de TI
Infraestructura y Procesos de
TI
Potencialidad Competitiva TI es Centro de Inversión
Hay oportunidades esperando
Primer Principio
Mantenerse alineado
Acciones Clave
• Se debe identificar la posición de TI en relación al negocio para evitar/reducir brechas
• Para lograr alto rendimiento en base a Mejores Prácticas es pre-requisito el buscar alineamiento.
• Debe existir un fuerte alineamiento entre TI y el Negocio para sacar provecho a las Mejores Prácticas.
• Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas al fracaso al intentar utilizar Mejores Prácticas como herramienta de valor
LOS TRES PRINCIPIOS DE LA GESTION DE TI
Segundo Principio
Gobernar TI desde el Negocio
Las regulaciones son relevantes
Posibles escenarios
Escándalo por disponibilidad de servicios • Desastre Natural • Proveedor que aplicó Gestión
de Incidentes • Proveedor que aplicó un
Procesos de Disponibilidad • Proveedor que no desarrolló un
buen Plan de Comunicación y Escalamiento, sin un buen Proceso de Cambios
• Reguladores que evaluarán muy seriamente el incidente
Regulación sobre información financiera • Carga Anual Equivalente (CAE) • Hoja Resumen • Prohibición de Ventas atadas • Vigencia de Cotizaciones • Término anticipado de contratos • Envío de productos financieros
a domicilio • Transparencia
Situación Real
• Servicios altamente regulados y empresas que deben pagar importantes multas al no cumplir con los Niveles de Servicio esperados.
• Mercado impactado por prácticas de la industria que traspasaron los límites de la legalidad.
• Cliente y consumidor empoderados e informados.
• Fortalecimiento de instituciones de regulación y control solicitando incluso evaluaciones del Gobierno Corporativo.
• Ambiente muy dinámico, altamente caótico, con vientos de crisis soplando.
El Negocio direcciona a TI
El Negocio direcciona a TI
Requerimientos de Negocio
Requerimientos de Gobierno
Servicios de Información de
TI
Criterios de Información
Requiere Influencia
Implica
Efectividad Eficiencia
Confidencialidad Integridad Disponibilidad
Cumplimiento Confiabilidad
El Negocio direcciona a TI
Debemos resolver necesidades
Metas del Negocio
BSC Estratégico de TI
BSC de Servicios Operacionales
BSC de Gobierno de Servicios
BSC de Desarrollo de
Servicios
La forma es un Marco de Control
El Gobierno del negocio dirige a TI
Con responsabilidad en Controles
Y usando catalizadores
El Marco de Control de CoBIT
Evaluar, Dirigir y Monitorear
Alinear, Planificar y Organizar
Construir, Adquirir e Implementar
Entregar y Soportar Servicios
Monitorear, Evaluar y Generar
Valor
Segundo Principio
Gobernar TI desde el Negocio
Acciones Clave
• TI debe contar con un Marco de Gobierno que permita la resolución de las necesidades de los Stakeholders
• El Marco de Gobierno debe además entregar medidas de Control que permitan su seguimiento y cumplimiento
• Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas a perder el Control al Gestionar sus TI
LOS TRES PRINCIPIOS DE LA GESTION DE TI
Tercer Principio
Aplicar Prácticas para Generar Valor Diferenciador
El Negocio y prácticas para TI
REGULACIONES
COBIT
SOPORTE DE TICP
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ITIL PMBOK CMMx
XP TOGAF ISO 27000 ValIT
BSC
ISO 9000
Modelo Genérico de Procesos
Madurez/Capacidad de los Procesos
Calce de acuerdo al propósito
PREPARACIÓN (MADUREZ) PARA EL PROPOSITO
BAJA MEDIA ALTA
IMP
OR
TAN
CIA
DEL
PR
OP
OSI
TO
BA
JA
M
EDIA
ALT
A
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Calce de acuerdo al propósito
PREPARACIÓN (MADUREZ) PARA EL PROPOSITO
BAJA MEDIA ALTA
IMP
OR
TAN
CIA
DEL
PR
OP
OSI
TO
BA
JA
M
EDIA
ALT
A
Zona Segura
Riesgo
Desperdicio
Mejoramiento Continuo
Mejoramiento Continuo
Difusión de Prácticas y Estándares
Difusión de Prácticas y Estándares
Difusión de Prácticas y Estándares
Difusión de Prácticas y Estándares
Prácticas y Estándares Evaluar, Dirigir y Monitorear
Alinear, Planificar y Organizar
Construir, Adquirir e Implementar
Entregar y Soportar Servicios
Monitorear, Evaluar y Generar
Valor
ITIL v3 e ISO/IEC 20000
CMMx y XP
Prince2 y PMBOK
TOGAF ISO/IEC 31000
ISO/IEC 38500
ISO/IEC 27000
Tercer Principio
Aplicar Prácticas para Generar Valor Diferenciador
Acciones Clave
• TI debe hacer uso de un Framework integrado de Mejores Prácticas para generar valor.
• Las Prácticas deben adoptarse y adaptarse, y a partir de su implementación iniciar el proceso de mejora
• Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas a desperdiciar tiempo, esfuerzo y dinero reinventando la rueda las veces que sea necesario
ENFRENTANDO UN MODELO TERCERIZADO
¿Qué hacer si ya no lo hice bien?
¿Proveedores de Clase Mundial?
Gestión de Proveedores
Inicio
Contrato Operación
Término
RFI RFQ RFP
Entregables Responsabilidades Términos y Condiciones Riesgo Legal
Periodo de Transición Administración de Cambios al Contrato
Estrategia de Salida
Buenas Prácticas
• Diversificación del proveedor
• Políticas y Procedimientos para Proveedores
• Modelo de Gobierno para Proveedores
• Existencia de una organización de Administración de Proveedores
• Velar por cumplimiento de requerimientos mas que por habilidades y competencias de los empleados del proveedor
• Estandarizar
• Clarificar
• Cubrir el Ciclo de Vida
• Establecer SLAs, OLAs y UC
• Establecer sistema de monitoreo y cumplimiento aparte del proveedor
Buenas Prácticas
• Establecer multas y recompensas
• Conducir VRM durante el Ciclo de Vida
• Revisar contratos y SLAs
• Conducir análisis de Riesgos
• Efectuar evaluación de Cumplimiento
• Efectuar evaluación de controles internos del proveedor
• Planificar y gestionar el fin de la relación
• Usar un sistema de gestión de proveedores
• Crear estipulaciones de disposición de hardware y datos
• Contar con un Framework
RESUMEN Y CIERRE
Ideas Fuerza
Ideas Fuerza
• TI Comoditizada, No Estratégica que permite la entrada de nuevos productos y servicios.
• Generar Valor en términos de Servicios con Utilidad y Garantía. No hacerlo bien tiene un alto costo y baja las barreras de entrada.
• Tres principios:
• Mantenerse alineado
• Gobernar TI desde el negocio
• Aplicar Prácticas para generar valor diferenciado
• En un mundo tercerizado aprender a gestionar los proveedores
Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio
Una mirada de la realidad hoy
Gracias
Belisario Martinic belisario.martinic@fen.uchile.cl +569 9318 6232