Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio

Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio

Una mirada de la realidad hoy

Belisario Martinic

Agenda

• Mirada de Negocio [3’]

• Tiempos Turbulentos para los CIOs [10’]

• Tres Principios [10’]

• Enfrentado un modelo tercerizado [5’]

• Resumen y Cierre [2’]

MIRADA DE NEGOCIO

Caso de Análisis

El Mercado Retail

Hites Aspectos Relevantes Negocio Financiero

• 35% del ingreso en base a intereses y comisiones

• Aporte del 70% del EBITDA decayendo por política deliberada de la administración

• Demanda del Sernac

• Impacto sobre el 75% del total ingresado

• Negocio Retail

• 65% del ingreso

• Plan de Expansión

• Duplicar el número de tiendas entre el 2013 y el 2015 con cobertura nacional

• Llegar a 40 tiendas en 5 años con modelo de 5,000 m2 incluyendo malls

• Conversaciones con Parque Arauco y Mall Plaza

• CAPEX estimado de USD 128 MM

• Colocaciones estimadas de USD 124 MM

Hites ¿Cómo financiar el crecimiento? • Fondos Propios

• Bonos

• Mercado Financiero

• Aumento de Capital

Para administrar el aumento de costos que implicara la más que duplicación de la

cantidad de locales, en el área informática se logró acuerdo con IBM para que se hiciera cargo de esta área.

Se tercerizó la Logística; y la ampliación del Centro de Distribución se controla mediante arriendo a Bodegas San Francisco con áreas de 5,000 m2

Hites Drivers • Buen perfil financiero.

• Reconocimiento de marca con 70 años en el mercado.

• Experiencia en su segmento objetivo.

• Expansión mejora la expectativas de diversificación geográfica y la escala.

• Hay espacio para la mejora de márgenes en retail.

Riesgos • Poca liquidez de la acción.

• Baja diversificación geográfica actual.

• Clientela vulnerable al ciclo económico y riesgosa desde el punto de vista crediticio.

• Incertidumbre por el impacto de la TMC en el negocio financiero, que seguramente va a bajar los márgenes.

• Sale del IPSA.

• Resultado del juicio (multas pueden ser altas).

• Riesgo de logística y sistemas con la nueva escala, dado el agresivo

plan de expansión

Hites

¿Qué ocurrió que se opta por Tercerizar la función de TI en un negocio de alta dependencia tecnológica?

Factores Críticos Habituales

Insectos Gigantes

Desarrollo Medieval

“Cualquier tonto inteligente puede hacer

cosas más grandes, más complejas, y más violentas. Se requiere un toque de genio -y un montón de coraje- para moverse en la dirección opuesta”. E.F. Schumacher

“Cualquier problema en ciencias de la

computación puede ser solucionado con otra capa de indirección… pero usualmente creará otro problema” David Wheeler

TIEMPOS TURBULENTOS

Clima complicado para los CIOs

El mercado actual Competencia de Océanos Rojos Nuestro modelo de negocio está básicamente

desarrollado en un Océano Rojo:

• Alta competencia

• Espacio de mercado a costa de los demás

• Táctica de sacrificio en precio

• Táctica de mejora de calidad

• Complejidad para aumentar margen o beneficios

• Crecimiento menor de la última línea

El mercado actual

Estrategias para el mercado ¿Forma de sobrevivir y ganar?

Rentabilizar activos:

• El retail y sus tarjetas de crédito

• La Banca y sus Seguros

Usted no necesita ir al Banco, necesita Pagar

Crear servicios de valor para el cliente

• Lograr diferenciación por calidad

• Lograr retención por calidad

• Entregar lo que el Cliente necesita

• Entregarlo de la forma que lo necesita

Crear Valor no es tan Fácil Valor = Utilidad + Garantía

Se requiere de un modelo de negocio centrado en el Cliente y soportado por Servicios

• Eficiencia en la Gestión

• Eficiencia en la Ejecución

• Flexibilidad

• Time to Market

• Calidad

• Cumplimiento de Compromisos

• Fácil la Utilidad, Difícil la Garantía

El mercado en el que competimos y el Cliente que se captura está empoderado y cada vez mas regulado

Fuerte regulación y exigencia del cliente:

• Sernac

• Redes Sociales

• Regulaciones traducidas en leyes

• No hay mucha oportunidad para el error

• Se exige un Servicio de Calidad

• Se espera un Servicio transparente

• Errores y Fallas “en línea”

¿Qué se nos exige? Ya no es sostenible solo hacer bien las cosas:

Se debe considerar:

• Uso optimo de recursos

• Mayor competitividad

• Reducción del re-trabajo

• Eliminación del trabajo redundante

• Mejorar los entregables y la oportunidad de los proyectos y servicios

• Mejorar la disponibilidad y confiabilidad de los servicios

• Justificar los costos de la calidad de los servicios

• Integrar procesos de negocio

Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter

En el modelo de fuerzas competitivas de Porter, la posición estratégica de la empresa y sus estrategias son determinadas no sólo por la competencia con sus competidores directos tradicionales sino también por cuatro fuerzas en el ambiente de la industria: nuevos ingresos de participantes al mercado, productos substitutos, clientes, y proveedores

El modelo no ha cambiado

Cuatro estrategias genéricas para luchar con las fuerzas competitivas, habilitadas por el uso de las TI

• Liderazgo en bajos costos

• Diferenciación de producto.

• Foco en nicho de mercado.

• Consolidar la cercanía con el cliente y el proveedor

Ni tampoco las estrategias

Ventajas Transientes

Lanzamiento Crecimiento Explosión Reconfiguración Desenganche

Las empresas en las industrias de alta velocidad deben aprender para pasar rápidamente a través de las etapas de la ventaja competitiva. También tienen que lograr la capacidad de desarrollar y gestionar una cartera de iniciativas, ya que muchas de ellas son de corta duración.

Mercado Tradicional

El cambiante Rol de las TI

Las TI son esenciales para el negocio

• Son prerrequisito para sobrevivir

• Están integradas con los procesos de negocio modernos

• Dominan los Gastos de Capital

• Potencian, a veces, la productividad

Pero ¿son esenciales para la estrategia del negocio?

Una TI Infraestructural

Tiempo

Ventajas Propietarias

Ubicuidad Ventaja

potencial

Disminución de Ventajas

Ventaja Débil

Una TI Comoditizada PC’s

Storages

Apps

Servidores

Redes

Estandarización

Nuevos Imperativos para TI

Gastar Menos

Seguir, no liderar

Innovar estrechamente

Enfocarse en las vulnerabilidades

Ganará la administración superior

¿Estrategia?

Estrategia: Entregar Servicios

Una forma de entregar valor a nuestros clientes, facilitando los resultados que ellos quieren lograr, sin que asuman la propiedad de los costos y riesgos específicos

Utilidad:

“Lo que los clientes quieren”

La utilidad se mide sobre la base del número “resultados

soportados” y “restricciones removidas”

Garantía:

“Cómo se entrega”

La Garantía es medida en términos de los niveles de Disponibilidad,

Capacidad, Continuidad y Seguridad

Creación de Valor

La base de diferenciación a nivel de mercado

Nuevos ingresos al mercado

Bajo este escenario …

Primer Principio

Mantenerse alineado

Segundo Principio

Gobernar TI desde el Negocio

Tercer Principio

Aplicar Prácticas para Generar Valor Diferenciador

LOS TRES PRINCIPIOS DE LA GESTION DE TI

Primer Principio

Mantenerse Alineado

Prioridad estratégica cadenas de retail

Brecha entre los años 2013 y 2012

2012 2013

Brechas prioridad negocio v/s TIC&P

Brecha entre los años 2013 y 2012

Contribución Prioridad

No estamos alineados

Modelo de Alineamiento

El N

ego

cio

Estrategia

Infraestructura y Procesos

TI

Estrategia

Infraestructura y Procesos

CALCE ESTRATEGICO

Integración Estratégica

Integración Funcional


Estrategia del Negocio

Infraestructura y Procesos del

Negocio

Estrategia de TI

Infraestructura y Procesos de

TI

Ejecución Estratégica TI es Centro de Costo




Negocio

Estrategia de TI


TI

Nivel de Servicio TI es Centro de Servicios




Negocio

Estrategia de TI


TI

Transformación Tecnológica TI es Centro de Utilidad




Negocio

Estrategia de TI


TI

Potencialidad Competitiva TI es Centro de Inversión

Hay oportunidades esperando

Primer Principio

Mantenerse alineado

Acciones Clave

• Se debe identificar la posición de TI en relación al negocio para evitar/reducir brechas

• Para lograr alto rendimiento en base a Mejores Prácticas es pre-requisito el buscar alineamiento.

• Debe existir un fuerte alineamiento entre TI y el Negocio para sacar provecho a las Mejores Prácticas.

• Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas al fracaso al intentar utilizar Mejores Prácticas como herramienta de valor


Segundo Principio


Las regulaciones son relevantes

Posibles escenarios

Escándalo por disponibilidad de servicios • Desastre Natural • Proveedor que aplicó Gestión

de Incidentes • Proveedor que aplicó un

Procesos de Disponibilidad • Proveedor que no desarrolló un

buen Plan de Comunicación y Escalamiento, sin un buen Proceso de Cambios

• Reguladores que evaluarán muy seriamente el incidente

Regulación sobre información financiera • Carga Anual Equivalente (CAE) • Hoja Resumen • Prohibición de Ventas atadas • Vigencia de Cotizaciones • Término anticipado de contratos • Envío de productos financieros

a domicilio • Transparencia

Situación Real

• Servicios altamente regulados y empresas que deben pagar importantes multas al no cumplir con los Niveles de Servicio esperados.

• Mercado impactado por prácticas de la industria que traspasaron los límites de la legalidad.

• Cliente y consumidor empoderados e informados.

• Fortalecimiento de instituciones de regulación y control solicitando incluso evaluaciones del Gobierno Corporativo.

• Ambiente muy dinámico, altamente caótico, con vientos de crisis soplando.

El Negocio direcciona a TI


Requerimientos de Negocio

Requerimientos de Gobierno

Servicios de Información de

TI

Criterios de Información

Requiere Influencia

Implica

Efectividad Eficiencia

Confidencialidad Integridad Disponibilidad

Cumplimiento Confiabilidad

Debemos resolver necesidades

Metas del Negocio

BSC Estratégico de TI

BSC de Servicios Operacionales

BSC de Gobierno de Servicios

BSC de Desarrollo de

Servicios

La forma es un Marco de Control

El Gobierno del negocio dirige a TI

Con responsabilidad en Controles

Y usando catalizadores

El Marco de Control de CoBIT

Evaluar, Dirigir y Monitorear

Alinear, Planificar y Organizar

Construir, Adquirir e Implementar

Entregar y Soportar Servicios

Monitorear, Evaluar y Generar

Valor

Segundo Principio


Acciones Clave

• TI debe contar con un Marco de Gobierno que permita la resolución de las necesidades de los Stakeholders

• El Marco de Gobierno debe además entregar medidas de Control que permitan su seguimiento y cumplimiento

• Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas a perder el Control al Gestionar sus TI


Tercer Principio


El Negocio y prácticas para TI

REGULACIONES

COBIT

SOPORTE DE TICP

SOP

OR

TE Y

EN

TREG

A D

E SE

RV

ICIO

S

AD

MIN

ISTR

AC

ION

DE

PR

OY

ECTO

S

DES

AR

RO

LLO

E

INTE

GR

AC

ION

DE

SOLU

CIO

NES

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

DE

LA

AR

QU

ITEC

TUR

A

GES

TIO

N D

E LA

SEG

UR

IDA

D

MO

STR

AR

EL

VA

LOR

DE

TI

AD

MIN

ISTR

AR

LA

CA

LID

AD

ITIL PMBOK CMMx

XP TOGAF ISO 27000 ValIT

BSC

ISO 9000

Modelo Genérico de Procesos

Madurez/Capacidad de los Procesos

Calce de acuerdo al propósito

PREPARACIÓN (MADUREZ) PARA EL PROPOSITO

BAJA MEDIA ALTA

IMP

OR

TAN

CIA

DEL

PR

OP

OSI

TO

BA

JA

M

EDIA

ALT

A

Meta

Meta

Meta

Meta

Meta

Calce de acuerdo al propósito

PREPARACIÓN (MADUREZ) PARA EL PROPOSITO

BAJA MEDIA ALTA

IMP

OR

TAN

CIA

DEL

PR

OP

OSI

TO

BA

JA

M

EDIA

ALT

A

Zona Segura

Riesgo

Desperdicio

Mejoramiento Continuo

Difusión de Prácticas y Estándares

Prácticas y Estándares Evaluar, Dirigir y Monitorear

Alinear, Planificar y Organizar

Construir, Adquirir e Implementar

Entregar y Soportar Servicios

Monitorear, Evaluar y Generar

Valor

ITIL v3 e ISO/IEC 20000

CMMx y XP

Prince2 y PMBOK

TOGAF ISO/IEC 31000

ISO/IEC 38500

ISO/IEC 27000

Tercer Principio


Acciones Clave

• TI debe hacer uso de un Framework integrado de Mejores Prácticas para generar valor.

• Las Prácticas deben adoptarse y adaptarse, y a partir de su implementación iniciar el proceso de mejora

• Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas a desperdiciar tiempo, esfuerzo y dinero reinventando la rueda las veces que sea necesario

ENFRENTANDO UN MODELO TERCERIZADO

¿Qué hacer si ya no lo hice bien?

¿Proveedores de Clase Mundial?

Gestión de Proveedores

Inicio

Contrato Operación

Término

RFI RFQ RFP

Entregables Responsabilidades Términos y Condiciones Riesgo Legal

Periodo de Transición Administración de Cambios al Contrato

Estrategia de Salida

Buenas Prácticas

• Diversificación del proveedor

• Políticas y Procedimientos para Proveedores

• Modelo de Gobierno para Proveedores

• Existencia de una organización de Administración de Proveedores

• Velar por cumplimiento de requerimientos mas que por habilidades y competencias de los empleados del proveedor

• Estandarizar

• Clarificar

• Cubrir el Ciclo de Vida

• Establecer SLAs, OLAs y UC

• Establecer sistema de monitoreo y cumplimiento aparte del proveedor

Buenas Prácticas

• Establecer multas y recompensas

• Conducir VRM durante el Ciclo de Vida

• Revisar contratos y SLAs

• Conducir análisis de Riesgos

• Efectuar evaluación de Cumplimiento

• Efectuar evaluación de controles internos del proveedor

• Planificar y gestionar el fin de la relación

• Usar un sistema de gestión de proveedores

• Crear estipulaciones de disposición de hardware y datos

• Contar con un Framework

RESUMEN Y CIERRE

Ideas Fuerza

Ideas Fuerza

• TI Comoditizada, No Estratégica que permite la entrada de nuevos productos y servicios.

• Generar Valor en términos de Servicios con Utilidad y Garantía. No hacerlo bien tiene un alto costo y baja las barreras de entrada.

• Tres principios:

• Mantenerse alineado

• Gobernar TI desde el negocio

• Aplicar Prácticas para generar valor diferenciado

• En un mundo tercerizado aprender a gestionar los proveedores

Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio

Una mirada de la realidad hoy

Gracias

Belisario Martinic [email protected] +569 9318 6232

Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio

Documents

Transcript of Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio