El director dE empresa: forjador dE carácter E integrador dE equiposJorge Huerta Bleck

• Retos paRa la gestión empResaRial en el siglo XXi

una mirada alternativa arturo Ortega ibarra

• DiRección: un prOcesO de meJOra cOntinua ricardo murguía vázquez

• aspectos esenciales De la ReingenieRía

ma. mónica cavagna esponda

• alUmno en acción entrevista a José Guillermo aguilar velázquez

revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales Año 8 • No. 43 • 2012

visi ne m p r e s a r i a l

aniversario ecee

Responsable de esta publicación: Eduardo López Chávez elopez@up.edu.mx Tel: 5482 1600 ext. 5490 Diseño y cuidado de la edición: revista .

ECEEEsCuEla dE CiEnCias EConómiCas y EmprEsarialEs

estimado lector:

En toda organización existe un puesto codiciado por algunos, anhelado por otros y perseguido por muchos; ese escaño es la dirección de la organización. ¿Qué im-plica ser un director? Para algunos tal vez sea la culmi-nación de una larga carrera dentro de la empresa, para otros la recompensa por un trabajo excepcional, habrá quienes lo busquen por el poder que el cargo ofrece. Sin embargo, hay un punto muy importante que en mi opi-nión nunca debe perderse y lo refleja muy bien aquella frase de J. Walters: “El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse”.

En este número especial dedicado a la carrera de Adminis-tración y dirección, nuestros colaboradores analizan el en-torno que rodea a este emblemático puesto. Plantean los retos que el siglo XXI pone a la gestión empresarial; con-sideran procesos de mejora continua en la organización; aplican estrategias, como la reingeniería, que permitan la consecución de los objetivos estratégicos del negocio, y refuerzan el importante rol del director en estos procesos. Él no es sólo quien “manda”, sino el forjador de carácter e integrador de equipos, premisa que el maestro Jorge Huerta Bleck, director de la carrera, analiza con detalle.

Para cerrar, presentamos una breve entrevista con un alumno destacado, quien comparte los retos que, con base en su experiencia y observación, enfrentan hoy en día los directores de empresa.

Estoy seguro de que este número será de gran utilidad e interés para todos ustedes, pero sobre todo una referen-cia que brinde una mejor y más clara Visión Empresarial…

Saludos cordiales,

Eduardo LópEz ChávEzCoordinador General

revista Visión EmprEsarial

Dirección GeneralAntonio Castro D’Franchis

Secretaría AcadémicaFrancisco A. Loría García de Acevedo

Secretaría de Asuntos EstudiantilesJefe del Área de HumanidadesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Dirección de Administración y FinanzasJefe del Área de FinanzasEulalio González Anta

Dirección de Administración y Recursos HumanosJefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Dirección de Administración y MercadotecniaJefe del Área de MercadotecniaMario Luis Cortés Mencía

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesJefe del Área de Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de ContaduríaDirección de Administración y DirecciónJefe del Área de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Dirección de EconomíaJefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Jefe del Área de Control e Información Directiva Miriam Paniagua Pinto

Jefe del Área de MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de InformáticaEdmundo Marroquín Tovar

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

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Maestro Jorge Huerta Bleckdirector de la carrera de Administración y dirección de la ECEE

el director de empresa:

a propósito de una anécdota1 • Consultor: Entiendo que ustedes quieren aprender

a mejorar la eficiencia de su cadena de suministros.

• Gerente: No exactamente. Sí queremos mejorar nuestra cadena de suministros, pero no necesita-mos “aprender”. Ya sabemos cómo hacerlo.

• Consultor: ¡Estupendo! ¿Cómo funcionan las mejo-ras que introdujeron?

• Gerente: No están operando aún. Sabemos qué hay que hacer, pero los operarios que deben llevar a cabo las mejoras no siguen las instrucciones.

• Consultor: Eso me hace pensar que aún no saben cómo mejorar la cadena de suministros.

• Gerente: No, no entiende. Sí sabemos. El problema a resolver es de los operarios, no logramos que se concentren en las mejoras.

• Consultor: Reitero entonces. Todavía no saben qué hacer para mejorar la cadena de suministros.

• Gerente: ¡¿Acaso no escucha?! Sabemos perfecta-mente qué hacer. Hemos estudiado todo lo que se necesita. El problema y la razón por la que lo hemos llamado es por el comportamiento de los operarios. Son ellos los que no saben cómo llevar a cabo las mejoras. Simplemente queremos que usted los entrene.

¿Te resulta familiar esta conversación? ¿Realmente la empresa sabe lo que se necesita? ¿Es ésta la manera correcta de dirigir una organización?

Cuando leí esta anécdota, me vinieron a la mente situa-ciones muy parecidas. Situaciones en las que yo mismo caía en el error y pensaba que eran los otros los que no entendían. Yo mismo pensaba: “¿de verdad es tan difícil entender?” “¿Por qué la gente no hace simplemente lo que se le ordena?, ¡qué fácil sería para todos!”

¿Qué es dirigir? En palabras del doctor Carlos llano, la tarea más importante de un director es “ser forjador de carácter, empezando por el propio”. Para llano la clave está en preocuparse más por los hombres2 que tienen que hacer las cosas que por las cosas que tienen que hacer los hombres.

Esta frase recoge la esencia de dirigir, pero ¿cómo se forja el carácter? y, ¿por qué empezar por el propio? Contestaré primero la segunda (pues me es más fácil la respuesta).

debemos comenzar por el propio, por la simple y sencillísima razón de que nadie da lo que no tiene. El director de empresa no puede pretender que sus co-laboradores forjen el carácter, cuando él es el primero que no lo hace. Puedo ahora intentar contestar la pri-mera pregunta ¿cómo se forja el carácter? lo complica-do en este caso no está en la respuesta, sino en llevarla a la práctica: uno forja el carácter maximizando dos va-riables: la apertura de mente y el equilibrio de juicio.3

apertura de menteEsta característica, fundamental en un director de empresa, consiste en la capacidad de saber escuchar, de dialogar con los demás para conocer qué es lo que el otro piensa. dialogar con el ánimo de entender y no de explicar. Conocer el punto de vista de su interlocu-tor; querer comprender sinceramente por qué opina así, cómo lo fundamenta, qué nuevas ideas podría in-corporar a lo que ya conoce; comprender y analizar la información que recibe para sumar a la verdad.

forjador de carácter e integrador de equiposEn tiempo de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodo se

hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe.Eric Hoffer

REviSTA DE LA ESCuELA DE CiEnCiAS EConóMiCAS y EMPRESARiALES • univERSiDAD PAnAMERiCAnA • núMERo 43/20124

equilibrio de juicioNo basta con entender las ideas de los demás, hay que saber sustentar las propias. Para dialogar es im-portante, como mencioné, comprender y escuchar al otro; pero para que ese diálogo sea rico en ideas, es requisito poder expresar las propias, saberlas explicar, plantearlas para también ayudar al otro a incrementar sus propias creencias y visiones sobre el tema a tratar. Tener un juicio recto, valor moral y respetar las ideas del prójimo, ayuda a generar un ambiente que permi-te interactuar para así acercarse a la verdad.

Intentando esquematizar lo mencionado (enten-diendo que la realidad es mucho más compleja que un gráfico), podríamos decir que en un eje, habrá personas con poca apertura de mente en un extremo o mucha en el otro. En el otro eje podemos representar el equilibrio de juicio; de igual modo, habrá quienes gocen de poco o bien, de mucho. Nuestro diseño se vería como en la figura 1.

Encontramos en el esquema cuatro zonas claramen-te definidas:

1) Hay quienes tienen poca apertura de mente y poco equilibrio de juicio. los denominaré neuróticos; son personas que no saben escuchar a los demás y se oponen a sus ideas, pero no son capaces de expre-sar las propias. Viven en un eterno dilema que sólo los aleja de la verdad.

2) Otras personas tienen mucha apertura de mente, pero poco equilibrio de juicio. les queda muy bien el adjetivo de volubles. Son personas que con tal de quedar bien, aceptan sin reparo todas las ideas, con la excusa de llamarse librepensadores. Nada más lejos de la realidad. dan la bienvenida a cualquier punto de vista, cualquier opinión, sin mayor reparo; pues no son capaces de diferenciar lo cierto de lo falso, lo genuino de lo ilegítimo. Su postura es no tener postura, no comprometerse con nada, pues piensan que así siempre “quedarán bien”.

3) En la tercera zona encontramos a quienes tienen poca apertura de mente y mucho equilibrio de jui-cio. los denominaré tercos.5 Son personas que han estudiado, han investigado, han leído, preguntado, incluso han generado cierto expertis y por lo tanto, ya no están dispuestas a que nadie las contradiga. Son celosas de lo que saben y no les gusta que se pongan en duda sus ideas.

4) El último cuadrante muestra a aquellos individuos que tienen mucha apertura de mente y equilibrio de juicio. Podemos denominarlos como personas maduras. Pueden perfectamente conversar con otros, aunque no piensen como ellos. Analizan la información, no buscando la falla de su adversario sino para encontrar puntos que ayuden a sumar y

equilibrio de juicio

apertura de mente

figura 1.

5revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales • universidad panamericana • número 43/2012

enriquecer la conversación. En este cuadrante es donde debe situarse el director de empresa.

de acuerdo a estas ideas, nuestra acción debería tender hacia modo de ser. debemos habituar a nues-tra voluntad a seguir el juicio prudente más allá de pasiones, emociones o sentimientos,6 tener temple, formar el carácter.

El director de empresa debe preocuparse ade-más, no sólo por llegar él a ese cuarto cuadrante, sino ayudar a todos sus colaboradores a que vayan madu-rando y sus acciones se encaminen a mejorar día a día para conformar organizaciones que aprenden. Y aunque aparentemente todos tenemos la tendencia natural de ubicarnos y ser reconocidos como perso-nas maduras, existen modos de pensar que limitan o potencian su logro:7 una mentalidad fija que nos limi-ta, quita fuerza y nos restringe o una mentalidad de crecimiento que nos impulsa, motiva y abre nuevos caminos.

¿qué caracteriza a las personas con mentalidad fija? las personas de mentalidad fija viven siempre en un sentido de urgencia para demostrarse a sí mismos una y otra vez que tienen razón, que lo están hacien-do bien. Cada acción que realizan debe ser confirma-da, validada, evaluada: ¿lo hice bien?, ¿los demás lo aprueban? ¿Me hizo verme inteligente? Fallar para ellos es sinónimo de ser poco talentoso. El error es para los débiles y por eso se recriminan tanto. No bas-ta con “verse” bien, inteligente y exitoso, tienes que ser perfecto siempre.

Personas de mente fija sólo aceptan la retroalimenta-ción si ésta refleja su talento, su habilidad; sólo le prestan atención si va en el sentido de qué hicieron bien o mal y sin embargo, no se fijan en la información que les ayuda-ría a mejorar.

¿Y a las de mentalidad de crecimiento?las personas con mentalidad de crecimiento creen que pueden extender y cultivar las capacidades ne-cesarias para desarrollarse, para seguir aprendiendo. la intención de sus preguntas es conocer más y saber cómo hacerlo mejor. No buscan compararse para ve-rificar que lo han hecho bien, sino para generar una genuina retroalimentación que les permita conocer sus fortalezas sí y sus áreas de oportunidad.

A esto le llama Fredy Kofman el “círculo del aprendizaje”:8

1) descubrir: observar aquellas diferencias que uno experimenta.

2) inventar: analizar el sistema y buscar acciones que modifiquen lo que actualmente sucede, que no ge-nera crecimiento.

3) ejecutar: llevar a la práctica esas acciones que has diseñado.

4) reflexionar: observar las consecuencias de tus ac-ciones, evaluar su efectividad para, de esta manera, reiniciar el proceso con el primer paso.

Finalmente, podemos entender que el proceso directivo no consiste en dar órdenes, sino en preocu-parse genuinamente porque crezcan los miembros de la organización. Importa, sí, lograr que las cosas sucedan, pero de nada sirve si quienes logran los re-sultados no crecen como individuos, como personas.

El director debe ser un facilitador para que cada uno de sus colaboradores vaya descubriendo caminos que les brinden la posibilidad de éxito, ayudarles a que sean ellos quienes modifiquen el entorno y no éste el que dicte las reglas de juego. Que logren hacerse res-ponsables de sus conductas y sus consecuencias.

Con lo dicho, parece que una de las responsabilida-des del director de empresa –además de hacer crecer a la organización financieramente, generar la satisfacción de sus clientes, lograr los objetivos tácticos que demanda su función y balancear la operación con la estrategia–, es formar a sus colaboradores. Pues sí, lo es.

1 Cfr. Metamanagement, principios. FrEdy KoFman, pág. 105. Ed. Granica

2 Cfr Istmo 311, “El hombre y la dirección según Carlos lla-no”. SiLvia CaCho ELizondo.

3 No estoy seguro de que el doctor llano llamara “variables” a estas dos características del carácter, pero así lo inter-preto en este texto.

4 Tomé este esquema de una clase del doctor Arturo Picos, profesor del Área de Factor Humano del IPAdE.

5 No es sinónimo de necio, ya que este último carece de fundamento para sostener sus ideas.

6 No porque las pasiones sentimientos o emociones sean “malas”, sino porque una persona madura debe superar-las para tomar decisiones prudentes.

7 las definiciones de fixed mindset y growth mindset fueron to-madas de un estudio realizado por la doctora CaroL dwEEK en su artículo: “Mindset: the new psychology of success”.

8 Cfr. FrEdy KoFman, op. cit. pág. 108

Maestro Arturo Ortega IbarraProfesor del área de Administración y dirección de la ECEE

retos para la gestión empresarial en el siglo XXi

Un viejo refrán chino dice que cuando el viento so-pla, algunos deciden construir muros y otros fabricar molinos. Hoy, una tempestad afecta a los mercados europeos, las ráfagas del individualismo y la ambición continúan agotando nuestro ambiente; en México, siguen soplando los vendavales de la violencia y ya comenzamos a extrañar a Felipe Calderón.

Este tiempo presenta retos sumamente desafiantes para quienes hacemos empresa y para quienes deberán hacerla en el futuro inmediato; estamos frente a grandes oportunidades, lo mismo que ante a problemas de larga historia, y deberemos conseguir la sabiduría y el valor para tomar las decisiones correctas.

Una generación nueva y más numerosa de empresa-rios deberá sucedernos, porque sin duda el problema del empleo sigue siendo alarmante, y no lo resolverá la ad-ministración por venir, sino cientos de miles de empren-dedores dispuestos a arriesgar su talento y recursos para proseguir con un México en el que se pueda construir y crecer.

Será necesaria una gerencia proactiva y visionaria, pero también valiente y entusiasta, con cualidades que no nacen sólo de una adecuada técnica directiva, sino de una formación moral rigurosa y de un sentido de servicio.

No obstante, aún bajo una situación compleja, hay trabajo por hacer. Es más, la circunstancia complicada es una ocasión ideal para cambiar, para mejorar; y es que la crisis nos puede determinar menos que nuestras capaci-dades para innovar, porque de ella depende el bien de la gente que amamos.

Sentido estratégico, conocimiento del mercado, tec-nologías vanguardistas, poderío financiero, calidad… siguen siendo factores claves para superar los retos pro-ductivos y competitivos de hoy, pero la lista de asuntos, competencias y requerimientos podría ser inconmensu-rable. ¿Por dónde comenzar?

la encuesta levantada entre 776 CEO por el Confe-rence Board CEO Challenge 2012 indica un entorno de regulación, incertidumbre y complejidad en el que se re-

conocen como principales retos: la innovación, el capital humano, los riesgos de las políticas económicas mundia-les, la regulación gubernamental y la expansión global.

El diagnóstico parece reflejar una visión de la econo-mía cortoplacista y ambiciosa, poco sensible a los pro-blemas humanos, sociales y ambientales que atraviesan el espectro de las dificultades económicas y comerciales que nos aquejan. Por ello, quiero dedicar las siguientes reflexiones a tres retos un tanto distintos a los que ha-bitualmente se indican a nuestros directores como los fundamentales: la comunicación, la sustentabilidad y el sentido trascendente del trabajo.

comunicar educativamenteHace más de dos décadas, cuando el sistema de e-mail apenas se estaba conformando, uno de los expertos que lo impulsaban me insistía que un director no es otra cosa que un gran comunicador, es decir, alguien capaz de establecer un número importante de diálo-gos con diversos tipos de personas para hacer que el curso de los acontecimientos se viera alterado de un modo estratégico previsto por él.

El boom de las tecnologías de la información y comu-nicaciones parece confirmar esta posición. No obstante, la afirmación resulta un tanto presuntuosa, porque real-mente los directores no tienen una “bola mágica” ni una capacidad de convicción tan admirable; pero acierta al señalar que su presencia es fundamental para el esta-blecimiento de diálogos constructivos y reconstructivos, porque sin ellos la empresa simplemente no se sostiene.

la dirección y el liderazgo no se dan sin una capa-cidad para escuchar, informar, entusiasmar y seducir. Es más, el problema de la empresa está ante todo en las relaciones, porque la empresa es una comunidad de hombres y no una acumulación de capital o una máquina de producción. El capital acumulado y la ma-quinaria productiva carecen de valor y sentido hasta que determinadas personas ponen en práctica rela-ciones de reciprocidad y confianza mutua, que even-

una mirada alternativa

tualmente generan también relaciones de intercam-bio, solidaridad, cohesión, fidelidad y hasta amistad.

En cada empresa convergen trabajadores, inversio-nistas, proveedores, comunidades y, sobre todo, clientes; que entregan su confianza y esperan un valor a cambio de los recursos que comprometen en ella (su dinero, su tiempo, su talento…). Por ello, si los directores quieren llevar a sus empresas con éxito a través del momento actual, tendrán que volverse mejores “escuchas” de su mercado, articular a su gente con mayor interés, informar con más cuidado y transparencia a sus inversionistas… deberán, en definitiva, afinar su sentido comunicativo.

Comunicarse, en términos reales, es mucho más que estar informados: es establecer relaciones significativas y, de cierto modo, mutuamente exigentes o, dicho de otra forma, es un proceso educativo.

François Michelin (el viejo director de la empresa llantera que lleva su apellido) escribió en Empresa y res-ponsabilidad que “Cuando se gasta dinero, uno se com-promete totalmente. El acto de la compra, libre y respon-sable, compromete por entero a la persona. Es un acto eminentemente formador. Formador para la persona que compra; formador también para el vendedor”. de tal modo que cuando alguien prefiere un neumático de la competencia, eso nos exige una reflexión profunda.

Más adelante concluye: “la economía de mercado es la única que puede funcionar, pues es ella la que pone realmente a los hombres en relación mutua. Y, personal-mente, prefiero hablar de una «economía de elección responsable» más que de una economía de mercado, pues el mercado no es más que el lugar de la elección.

...El problema es hacer las cosas de tal manera que los hombres se encuentren... lo que me parece fundamen-tal en el ser humano es que es autoeducable. la educa-ción supone que siempre se tiene presente la relación entre el acto y sus consecuencias. desde mi punto de vis-ta, la fuerza esencial, la dimensión humana específica de la «economía de la elección» es permitir a cada hombre que mida las consecuencias de lo que hace.

[Nosotros, por ejemplo] No fabricamos neumáticos, sino objetos susceptibles de ayudar al transporte de personas que tienen la necesidad de desplazarse, y lo hacemos al mejor precio y con el máximo de seguridad posible, teniendo en cuenta los medios existentes. El día en que nos olvidemos de que fabricamos objetos que tienen una finalidad de servicio, cometeremos un error que podría ser mortal”.

La tierra: don, casa y recursoEn este momento son muchas las voces que claman por una economía baja en emisiones, eficiente en el uso de los recursos y competitiva. Ante la evidencia del deterioro ambiental, las posiciones nerviosas se han multiplicado: desde los que miran al planeta como a una madre, hasta los que optarían por volver a la ci-vilización primitiva con tal de evadir los riesgos; o los cínicos que esperan una catástrofe que acabe con la gente indeseable y deje un mundo más habitable a los sobrevivientes (o sea ellos mismos). Otros más se han puesto a trabajar para obtener logros significativos con combustibles, materiales, sistemas e industrias innova-doras, promoviendo la llamada “economía verde”.

En medio de este mundo del “no desperdicio” y las “cero emisiones” ha surgido una figura que llamó poderosamente mi atención: el empresario y econo-mista belga Gunter Pauli autor de La economía azul, un texto que parte de la inspiración positiva de los padres por dejar a sus hijos un entorno que conduzca a un mejor futuro y que apuesta por su libertad: “Si enseñamos a nuestros hijos sólo lo que conocemos, nunca podrán hacerlo mejor que nosotros”. debemos permitirles, señala Pauli, “pensar de otra manera y, lo que es más importante, actuar de otra manera”.

las nuevas posibilidades nacerán de nuevas pers-pectivas, y no bastará con promover el menor daño posible, será necesario seguir aprendiendo de los mismos ecosistemas y de su impresionante capaci-dad de autosustentabilidad.

REviSTA DE LA ESCuELA DE CiEnCiAS EConóMiCAS y EMPRESARiALES • univERSiDAD PAnAMERiCAnA • núMERo 43/20128

En mercados tan competidos y hasta debilitados como los actuales, tampoco es opción proponer alterna-tivas “verdes”, normalmente más caras e ineficientes. En cambio, mirar a todo el sistema, al planeta azul incluyen-do la necesidad que tenemos de multiplicar los empleos y de impulsar el desarrollo, nos exige ir hacia los ecosis-temas como fuente de inspiración para concebir nuevos modelos económicos capaces de responder a las necesi-dades colectivas.

“los escépticos podrían argumentar que los mode-los basados en los ecosistemas naturales tienen nulas posibilidades de prosperar, pero lo cierto es que estos sistemas están constituidos de tal manera que es verda-deramente difícil que fallen. (…) Aunque inicialmente podamos percibir una situación de escasez, una mirada más atenta nos muestra que imperan la abundancia y la diversidad. Cuanto mayor es la abundancia genera-da, más puede conseguirse con menos, y mayor es la diversidad emergente”.

En el texto se exponen variados ejemplos de cómo aprovechar este enfoque (la renovación de una selva de cientos de hectáreas, la alimentación de una comunidad a partir de un vertedero de aguas negras, el rescate de mujeres en vulnerabilidad a partir de desperdicios agrí-colas, la solución de problemas nutricionales a partir de chimeneas contaminantes…) y culmina con 100 innova-ciones capaces –al menos en teoría– de promover 100 millones de empleos.

Este tipo de enfoque nos ayuda a recordar que nues-tro mundo es sobre todo un don, un regalo que hemos recibido sin merecer, pero también es un hogar, esa enor-me nave común que Karl Sagan nos llamaba a reconocer, y sin embargo, sigue siendo un recurso, porque es a partir de él que podemos obtener aquello que nos sostiene.

La realidad es una roca firme, anclada en el destinoEl poeta irlandés John Waters ha escrito recientemen-te “saldremos de la crisis y nos sorprenderá que la realidad es una roca firme. No podemos prever cómo, pero saldremos de la crisis y nos miraremos a la cara preguntándonos: ¿por qué teníamos tanto miedo?”

los europeos sin duda están viviendo las condiciones actuales con un drama que para México ha sido parcial-

mente salvado. Pese a los ataques de la oposición, el go-bierno actual ha ofrecido a nuestro país una estabilidad tal, que en medio de las grandes necesidades que nos aquejan, también tiene profundos signos de esperanza.

lo que llama la atención de Waters es justamente el indicio de que la crisis pueda llegar a verse como un “gran regalo”. No es sólo la trillada cuestión de la “oportunidad” oriental, sino algo más inmediato y radical: la esperanza.

Waters concluye que sin importar lo complicado que se mire todo, en el hombre occidental, en el hijo de la cul-tura judeo-cristiana, en quien tiene fe, no hay situación en la cual no se pueda ser optimista. Señala que los pro-blemas pueden ser “desesperados”, problemas técnicos, complejos, frágiles, cambiantes, caóticos, inaferrables… En ellos los líderes, los intelectuales y los expertos se debaten hasta alcanzar una solución que, por desatino, siempre es provisional. Esto es a tal punto verdad, que si la solución se hubiese hallado, ya la habríamos utilizado hace tiempo y no tendríamos que soportar la incertidum-bre e inestabilidad.

“Pero, para aquellos de nosotros que miran a Cristo como centro del tiempo y del espacio, el proceso es dife-rente. Podemos intuir principalmente dos cosas en este proceso: que es misterioso y que esta solución será me-jor que cualquier otra en la que el hombre pueda pensar por sí mismo. Cuando la situación se arregle… los críticos describirán lo que ha pasado como un producto de las acciones y de los logros humanos… Sin embargo, noso-tros podemos prever que, nada más aparecer una salida, nos asombrará.”

En la vida y en el trabajo tendemos a preocuparnos de minucias ridículas e incontrolables, mientras dejamos pasar lo sabroso de la existencia, por eso, en vez de per-der el tiempo en recriminaciones o sollozos, “hay que bendecir el momento presente porque nos ofrece la po-sibilidad de observar, bajo condiciones de laboratorio, la naturaleza del proceso mediante el cual, al final, nuestras peticiones encuentran satisfacción… Nuestra posición «correcta», en estos momentos imprevisibles e incalcu-lables, tendría que ser la de alguien que goza de poder comprobar su intuición: que la realidad es una roca firme y amiga. Y que nuestra vida está cuidada como lo ha es-tado siempre, porque Él vela por nosotros, desde siempre y para siempre”.

9revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales • universidad panamericana • número 43/2012

El nivel de innovación que necesitamos para superar nuestra actual condición no provendrá de las organiza-ciones y la economía tal como las hemos diseñado. “El principal obstáculo para la innovación proviene del he-cho de que las organizaciones existentes están compro-metidas con el aquí y el ahora –que constituye su tarea– y por ello miran a la innovación como una amenaza”, con-cluye el CEO de Alcatel lucent, Ben Verwaayen. Tal capa-cidad de cambio, de riesgo, sólo puede cultivarse en el ámbito de un sentido urgente de necesidad, que tenga siempre los ojos en lo positivo del futuro (por contraste con ese número nunca despreciable de empresarios eu-ropeos –y no sólo europeos– que se han suicidado en los últimos años).

referencias • Hacer empresa, Compañía de las Obras España, Caracas, 2010.• FrançoiS miChELin, Empresa y responsabilidad, Encuentro,

Madrid, 1999.• GuntEr pauLi, La economía azul, Tusquets. México, 2011.• John watErS, “Responden los hechos”, Revista Huellas, No.

4, Madrid, p. 21.

epílogoTres temas, tres autores, tres miradas positivas sobre la rea-lidad. Y mientras el viento se cuela por todas partes, ¿segui-remos esforzándonos por levantar muros que nos separan y pueden caer sobre nosotros o aprovecharemos para iniciar la construcción de nuevos molinos con el ánimo de quien ya vive en cierto modo ese futuro más pleno?

Maestro Ricardo Murguía VázquezProfesor del área de Administración y dirección de la ECEE

Primero que nada hemos de encontrar el proble-ma raíz, ya que los problemas mencionados son efec-tos y no causas; por ejemplo, la falta de ventas es efec-to de una causa, tenemos que analizar qué la provoca, y una vez identificada la causa raíz estaremos en posi-bilidad de aplicar una solución definitiva al problema, y no estar dándole “Mejoralitos” a los efectos.

Éste es el método socrático que nos permite en-contrar, mediante esa metodología, de causa-efecto, la raíz del problema.

Una vez detectados el o los problemas de fon-do, nos enfocamos en los procesos de pensamiento: ¿Qué cambiar?, ¿hacia qué cambiar?, ¿cómo lograr el cambio? Si revisamos estos procesos vemos que se re-fieren al análisis, la estrategia y las tácticas.

1. qué cambiar, se trata del análisis o diagnóstico, el estudio de los hechos para tener claridad en dón-de estamos, cuál es el estatus actual.

2. Hacia qué cambiar, es el rumbo de la dirección es decir, a dónde quiero llegar; esto es la estrategia.

3. cómo lograr el cambio; es la parte más difícil; se refiere a las acciones concretas en tiempo y forma para alcanzar los objetivos propuestos.

El análisis nos ayuda a ver en dónde está en este mo-mento la empresa. Para ello nos auxiliamos con el análisis de los hechos; es necesario subrayar que los hechos son da-tos reales de la situación actual, que no deben confundirse con supuestos, ya que si nuestro análisis se basa en supues-tos, nuestras soluciones también se basarán en ellos.

¿Hacia qué cambiar? Una vez analizados los hechos, ya conocemos la situación actual y por tanto, podemos

dirección: un proceso de mejora continua

Entre las mayores complicaciones que han afrontado los directores de las organizaciones están, sin duda, los factores externos y su enorme influencia en la toma de decisiones en general. No sólo enfrentan los problemas cotidianos de las empresas, también han de lidiar con las variables externas.

Prácticamente todas las organizaciones, en algún punto de su existencia, han enfrentado uno o varios de los siguientes problemas:

1. Falta de ventas2. Falta de liquidez3. Exceso de inventarios 4. No entregar los pedidos a tiempo5. Altos costos de los insumos en general6. Problemas de abastecimiento7. Problemas con las entregas8. Mantenimiento inadecuado de los equipos,

etcétera, etcétera.

¿Por qué si la mayoría de las empresas presenta este tipo de problemas, no hay una solución común? Y, ¿por qué frecuentemente no se alcanza el éxito o simplemente no se resuelven los problemas a pesar de tenerlos detectados?

la respuesta está en los procesos de pensamiento que utilizamos o excluimos para la solución concep-tual de problemas.

Y entonces, ¿qué son los procesos de pensamien-to, y cómo los utilizamos?

los procesos de pensamiento están siempre pre-sentes en la toma de decisiones, sólo que muchas ve-ces no seguimos su lógica.

La solución a los problemas que uno experimenta está en vivir de tal forma que haga que los problemas desaparezcan. Quien vive en forma apropiada, experimenta el problema

sin tomarlo como problemático, no con tristeza, sino con júbilo; más como una brillante oportunidad, que como una restricción no deseada.

Ludwig Wittgenstein

fijar el rumbo de la dirección, planear la estrategia futura. Recordemos que es vital tener una estrategia ganadora que genere valor a través de una ventaja competitiva que nos permita asegurar el futuro y per-manencia de la empresa.

Por último, lo más difícil de conseguir es “cómo lograr el cambio”, que implica concretar los planes en acciones. Sabemos que la mayoría de las empresas cuenta con planes estratégicos, pero sabemos tam-bién que sólo un pequeño porcentaje logra conver-tirlos en acciones.

¿Por qué los “cómos” son tan complicados y difíciles de alcanzar? Hay distintas razones:

• Con frecuencia carecen de una sólida estructura de análisis; además, se basan en supuestos o en datos equivocados.

• En los planes, proyectos y estrategias normalmente no se involucra a todos los que deberían participar en su consecución.

• No existe claridad en cuanto las actividades a rea-lizar, quiénes son los responsables de sacarlas ade-lante y cuáles son las fechas de cumplimiento.

conclusionesAntes de enfocarnos en el análisis tenemos que utili-zar el método socrático de causa-efecto hasta encon-trar la raíz de los problemas, a partir de aquí utilizar los procesos de pensamiento.

los procesos de pensamiento son la herramienta más valiosa que tenemos los individuos para alcanzar metas y objetivos personales y aplica por igual a los de las organizaciones.

los pasos a seguir tienen un riguroso orden para asegurar el éxito, pero son lo suficientemente claros y sencillos para que todos podamos utilizarlos.

1. Análisis de la situación actual para ver exactamente dónde nos encontramos.

2. Sabiendo dónde nos encontramos estaremos en posibilidad de fijar el rumbo de la dirección a través de nuestras estrategias para alcanzar las metas.

3. Cuando estamos seguros de contar con un sólido plan de trabajo y lo compartan todos los involu-crados en él, estaremos en posibilidad de pasar al tercer paso: las acciones con fechas, responsables y una cronología que permita revisar periódicamen-te su avance hasta su consecución.

Maestra Ma. Mónica Cavagna Esponda Profesora de Tiempo Completo del área de Administración y dirección de la ECEE

aspectos esenciales de la reingenieríaEn los últimos años surgieron nuevas tendencias en el desarrollo de las empresas, resultado de los cambios cada vez más rápidos del entorno.

El hombre se plantea distintas interrogantes como: ¿se pueden hacer las cosas mejor? Si es así, ¿cómo mejo-rarlas? la reingeniería1 es una de las respuestas. Para efec-tos de optimar los procesos y actividades de la empresa, mediante la reingeniería, habrá que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Ponerlabaseenlacreatividadynoenlatecnologíapara generar los cambios.

• Utilizarlacreatividadconelobjetodesimplificarlosprocesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez y a un costo más elevado. 

• Cuestionar los paradigmas existentes, verificar sucorrespondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación.

• Hacerusodelatecnologíadelamaneramáscreati-va y eficaz, para evitar la sobreinversión de recursos.

• Adoptarunenfoqueenprocesosencontraposicióna los enfoques funcionales.

• Concientizaratodoslosnivelesdelaempresaacer-ca de la necesidad de recrear y reconfigurar los pro-cesos y sistemas para recuperar, conservar, obtener y ampliar las ventajas competitivas.

• Generaruncambioenlaformadeliderazgoymoti-vación que influya en el entorno.

las nuevas organizaciones no se parecerán tanto a las corporaciones de ayer; su forma de comprar, hacer, vender y entregar productos y servicios será distinta. Se busca diseñar estas compañías específicamente para funcionar en el mundo de hoy y de mañana, no para una época gloriosa pero que perdió vigencia.

durante 200 años se fundaron y construyeron empre-sas sobre la base del brillante descubrimiento de Adam Smith:2 el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas.

Asimismo, a los autores Michael Hammer3 y James Champy4 se les considera creadores de los conceptos de reingeniería. Ambos la definen como la revisión funda-mental y rediseño radical de procesos internos y exter-nos de negocio, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del desempeño o del rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez.

michael HammerNació el 13 de abril de 1948 en EUA. Estudió Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación en el Institu-to de Tecnología de Massachusetts. Es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Bussiness Review con el título «Reengineering Work: don’t Automate Obliterate». Fue presidente de Ham-mer & Company, firma de educación administrativa y consultoría. En los años noventa fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros so-bresalientes en la administración. Actuó como con-ferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales. Fue maestro de la Massachusetts Institute of Tecnology. Murió el 3 de septiembre de 2008.

james champyPresidente de la junta directiva de CSC Index. Es la pri-mera autoridad en cuanto a la puesta en marcha de iniciativas de reingeniería. CSC Inc es la compañía pre-cursora del desarrollo y de la práctica de la reingenie-ría. Entre sus clientes se encuentran muchas empre-sas que se rediseñaron con éxito. James Champy se especializa en trabajar con altos ejecutivos para llevar a cabo iniciativas de cambio encaminadas a alcanzar mejoras financieras y operativas de gran magnitud.

¿qué es la reingeniería?la reingeniería de procesos de negocio es una co-rriente del pensamiento administrativo que apareció

a finales del siglo XX. Es producto del posmodernismo industrial de la administración del conocimiento y de la aplicación de los sistemas de cómputo a la adminis-tración de las empresas.

Su planteamiento fundamental es superar los su-puestos tradicionales (principio de las ciencias econó-mico-financiera-administrativas), sobre cómo hacer las cosas en las organizaciones con énfasis en la visión de los negocios de las empresas. El fin es encontrar mejo-ras espectaculares que les permitan desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.

la reingeniería hace un planteamiento general del funcionamiento de las empresas, para modernizarlas. Cuestiona principios y procesos tradicionales de pro-ducción, de servicio y administrativos y las maneras de hacer negocios con clientes y proveedores, para que su aplicación no sea un cambio brusco que afecte la calidad del producto y los servicios ofrecidos. Algunas de sus ca-racterísticas son:

• Abandonodeviejosprocesos• Esmásrápida• Resultadosradicales• Losresultadossemidenentiempo,dineroycantidad

¿por qué surge la reingeniería? Por la necesidad de cambio en las empresas propo-niendo las tres «Cs» de la reingeniería:

1. los clientes asumen el mando. A partir de los años ochenta, en Estados Unidos y otros países desarro-llados, cambió la fuerza dominante en la relación vendedor-cliente. los que mandan ya no son los vendedores, sino los clientes, quienes informan a los proveedores qué es lo que quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán. Esta nueva situación ha descontrolado a compañías que sólo sabían de la vida en un mercado masivo.

2. la competencia se intensifica. Antes la compe-tencia era sencilla: la compañía que conseguía salir al mercado con un producto o servicio acep-table y al mejor precio realizaba una venta. Ahora no sólo hay más competencia, sino que es agresi-va y diversificada.

3. El cambio se vuelve constante. la naturaleza misma del cambio se ha modificado y acelerado. Con la glo-balización de la economía, las organizaciones se en-frentan a un gran número de competidores. Además, la rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación5 (los ciclos de vida de los productos pa-saron de años a meses). Hoy las empresas tienen que moverse rápidamente o no se moverán en absoluto.

«lo grave es que en el siglo XXI tenemos compañías diseñadas en el siglo XIX, para que funcionen en el XX» (Michael Hammer).

¿cuándo se hace la reingeniería?• Laorganizaciónestáencrisis• Laorganizaciónestádetrásdelacompetencia• Sequiereserlíder• Seeslíderysequiereseguirsiendolíder• Lacompetenciaesagresiva

¿cómo es un proceso rediseñado?Varios oficios se combinan en unodesaparece el trabajo en serie. Muchas tareas que an-tes eran distintas se integran y comprimen en una sola.

Beneficio: Funciona más rápido que el trabajo en serie y genera menos errores y malentendidos.

Los trabajadores toman decisionesSe hace más horizontal el organigrama. Se elimina la jerarquización en la toma de decisiones, así los traba-jadores realizan la parte del oficio que antes ejecuta-ban los gerentes.

Beneficio: Mayor facultad para el trabajador y efec-tos positivos en el cliente.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalEl trabajo es secuenciado en función de lo que es ne-cesario hacerse antes o después.

Beneficio: Muchas tareas se hacen simultáneamen-te ya que no dependen una de la otra, ello reduce consi-derablemente el tiempo que tardan los procesos.

Los procesos tienen múltiples versionesSe elimina la estandarización. los procesos tradiciona-les tenían por objeto suministrar producción masiva

REviSTA DE LA ESCuELA DE CiEnCiAS EConóMiCAS y EMPRESARiALES • univERSiDAD PAnAMERiCAnA • núMERo 43/201214

para un mercado masivo (todos los insumos se mane-jaban de la misma manera). Ahora, para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, nece-sitamos múltiples versiones de un mismo proceso, cada uno sintonizado con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos.

Beneficio: Un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo. Cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los que es apropiada.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contactoEl gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando no lo es.

Beneficio: Unidades, con libertad de actuar de forma independiente, pueden coordinar sus actividades sin la intervención burocrática de un punto central de control.

principales etapas de la reingeniería• Identificacióndelosprocesosestratégicosyopera-

tivos y creación de un modelo.• Jerarquizacióndelmapadeprocesosparasuredi-

seño. determinación de los procesos clave, aque-llos que se abordarán primero o con mayor interés.

• Desarrollodelavisióndenuevosprocesosmejorados.• Reingeniería(creaciónyrediseño)deprocesos,rea-

lizada por consultores externos, especialistas inter-nos o una mezcla de ambos.

• Preparaciónypruebadelosnuevosprocesos(pro-cesos pilotos).

• Procesosposterioresdemejoracontinúa.

desventajas de la reingenieríaCuando la mejora se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la in-terdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Para garantizar el éxito de un cambio es necesaria la participación de todos los integrantes de la empresa, en todos los niveles.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa suelen ser muy conservadores, el mejoramiento continuo6 se vuelve un proceso largo donde hay que hacer inversiones importantes.

Lo que no es la reingeniería la reingeniería pretende “reingenierizar”, no rehacer el proceso ni reorganizarlo. la reorganización es otra

técnica de la administración tradicional que se apoya en la simplificación del trabajo. El fundamento de la reingeniería, en cambio, está en clarificar la visión de los negocios en todos los puntos en la cadena cliente-proveedor, así como establecer ventajas donde la em-presa sea más competitiva.

la reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. la reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. las opor-tunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asi-milar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

BiBLiografÍa• hErnándEz y rodríGuEz, SErGio (2011). Introducción a la Ad-ministración,TeoríaGeneraladministrativa:OrígenEvolu-ción y Vanguardia. 5ta edición, México, McGraw-Hill.

• hammEr, miChaEL y JamES Chapmpy (1995). Reingeniería:olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Bogotá, Norma.

• dáviLa, CarLoS. Teorías organizacionales y administración, Enfoque crítico. McGraw Hill.

1 Reingeniería: Es el rediseño o cambio drástico de un pro-ceso en un negocio.

2 Adam Smith: Fue un  economista  y  filósofo  escocés, uno de los mayores exponentes de la economía clásica.

3 Michael Hammer: Es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del correspon-diente movimiento.

4 James Champy: Es uno de los padres de la “buzzword” de los últimos tres años.

5 Innovación: Un nuevo bien o servicio con el que los con-sumidores no están familiarizados.

6 Mejoramiento continuo: Patrón estable de actividad co-lectiva mediante la que la organización genera y modifica sistemáticamente sus rutinas de operación en busca de una mejora en su efectividad.

Becario Planeación Operativa Coca-Cola FEMSA Administración y dirección (09-13)

alumno en acciónentrevista a josé guillermo aguilar Velázquez

1. ¿por qué decidiste estudiar administración y dirección?desde siempre quise ser empresario, sobre todo un empresario social. Crear un modelo de negocio que al mismo tiempo genere utilidades, sea rentable, exitoso y fomente el desarrollo social.

Creo firmemente que a través de las empresas pode-mos lograr grandes cambios en la sociedad.

Esta carrera fue la mejor opción para hacerme de las bases teóricas y, al mismo tiempo, desarrollar una mane-ra ética y de pensamiento empresarial que me ayude a lograr el impacto social que busco.

2. ¿qué te atrajo de la up?Su excelencia académica y formación humanista. la universidad busca formar líderes que entiendan el valor del ser humano y lo proyecten en su actuar coti-diano. Por el simple hecho de ser personas tienen una dignidad y, por lo tanto, son un fin en sí mismos, jamás un medio. Ya sea que se trate de tus empleados o del director de una empresa, hay que tratar a todos como seres humanos, no como objetos.

3. ¿qué es lo que más te gusta de tu carrera?Que me enseña a pensar y a profundizar. la UP no sólo se enfoca en la parte teórica, busca desarrollar en sus alumnos una estructura de pensamiento empresarial y la capacidad de analizar una situación determinada para proponer soluciones o estrategias; además de ir un poco más lejos para vislumbrar oportunidades o amenazas donde nadie más las ha visto.

4. ¿cómo es un día en tu vida laboral?Todos los días hay que interpretar números e informa-ción. Mi área es la encargada de vigilar que la empresa funcione de manera adecuada y logre todos sus ob-

jetivos. Para esto, tenemos que llevar registro de las ventas diarias, nuestra participación en el mercado e inclusive, de qué manera impactará la sequía en el precio de nuestros insumos.

5. de lo que has aprendido en la licenciatura, ¿qué es lo más útil para aplicar en tu trabajo?la capacidad de analizar la información y ver cómo se desarrolla la historia. Me di cuenta de que pocas personas saben separar un todo en partes, ver qué su-cede con ellas o ver de qué modo se relacionan. Con-sidero que esa experiencia es muy valiosa porque no viene en los libros, se aprende en un salón de clases y se practica en el trabajo.

6. en tu opinión y con tu experiencia, ¿cuál es el principal reto de los directores de empresa en la actualidad?El dinamismo y anticipar los cambios en el mundo, los mercados, las preferencias del cliente y en los mode-los de negocio. la velocidad con la que el mundo se transforma es cada vez mayor. Si un director no posee la capacidad de diligencia, no puede ser competitivo.

7. ¿cuál es el mejor recuerdo que tienes como estudiante?la feria de costos, fue un día que difícilmente olvidaré.

8. ¿qué le sugieres a tus compañeros de administración y dirección de la up para ser unos excelentes profesionistas?dedicarse realmente a lo que les entusiasma, buscar su verdadera pasión e ir tras ella. Siempre ser íntegros e impecables con su trabajo.