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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

PROPUESTA DE PROCESO PARA LA AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS EN AVVENTA

WORLDWIDE MEDIANTE LA INTEGRACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

CRISTIAN ALFONSO VEGA CHAVES

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

San José, Costa Rica

Noviembre, 2010

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________

Mónica Cascante Elizondo

PROFESOR TUTOR

_________________________

Erika Gatjens

LECTOR No.1

__________________________

Fabio Muñoz Jiménez

LECTOR No.2

________________________

Cristian Alfonso Vega Chaves

SUSTENTANTE

iii

Dedicatoria

A Dios por permitirme afrontar todos los retos que me propongo día con día.

A Ericka, mi madre, padre y hermano, por su apoyo incondicional a lo largo no solo de la

maestría sino de todos los retos de mi vida.

iv

Agradecimientos

Primero a Dios por darle la fortaleza para alcanzar este logro.

A mis padres por sus consejos de lucha y superación en pro de alcanzar todas mis metas.

A Ericka por todo el apoyo y colaboración a lo largo de mi vida.

A Mónica por sus valiosos y acertados aportes en la realización de este proyecto.

Al personal de avVenta Worldwide que colaboro de una u otra manera para finalizar este

proceso.

v

Índice de contenido

Hoja de aprobación ..................................................................................................................... ii

Dedicatoria ................................................................................................................................ iii

Agradecimientos ....................................................................................................................... iv

Índice de contenido .................................................................................................................... v

Índice de Ilustraciones .............................................................................................................. vii

Índice de cuadros .................................................................................................................... viii

Índice de abreviaciones ............................................................................................................. ix

Resumen Ejecutivo ..................................................................................................................... x

1. Introducción.........................................................................................................................1

1.1 Antecedentes: ...............................................................................................................1

1.2 Problemática u oportunidad: ........................................................................................2

1.3 Justificación del proyecto: .............................................................................................3

1.4 Objetivos:......................................................................................................................3

1.4.1 Objetivo general: ...................................................................................................3

1.4.2 Objetivos específicos: ............................................................................................3

2. Marco teórico ......................................................................................................................5

2.1 Marco institucional: ......................................................................................................5

2.1.1 Perfil: .....................................................................................................................5

2.1.2 Misión: ...................................................................................................................6

2.1.3 Visión: ....................................................................................................................6

2.1.4 Estructura organizativa: .........................................................................................7

2.1.5 Servicios: ..............................................................................................................10

2.1.6 Marca avVenta Worldwide:..................................................................................11

2.2 Teoría de administración de proyectos: ......................................................................12

2.2.1 Proyecto: .............................................................................................................12

2.2.2 Administración de proyectos: ..............................................................................13

2.2.3 Áreas del conocimiento de la administración de proyectos: .................................15

2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto: ...............................................................................28

2.2.5 Valor ganado:.......................................................................................................28

2.3 Teoría de productos: ...................................................................................................29

2.3.1 Producto: .............................................................................................................29

2.3.2 Ciclo de vida de los productos: .............................................................................32

2.3.3 Desarrollo de nuevos productos en producción digital: ........................................33

3. Marco metodológico ..........................................................................................................35

3.1 Fuentes de información: .............................................................................................35

3.1.1 Fuentes primarias: ...............................................................................................35

vi

3.1.2 Fuentes secundarias: ...........................................................................................35

3.2 Técnica de investigación: ............................................................................................36

3.2.1 Investigación Documental: ...................................................................................36

3.2.2 Investigación de Campo: ......................................................................................36

3.3 Método de investigación: ............................................................................................37

3.4 Esquema de resultados: ..............................................................................................37

4. Desarrollo ..........................................................................................................................42

4.1 Proceso actual para la incorporación o mejora de la cartera de servicios: ...................42

4.1.1 Identifica necesidad: ............................................................................................42

4.1.2 Asigna responsable: .............................................................................................44

4.1.3 Desarrollo: ...........................................................................................................45

4.1.4 Conclusión: ..........................................................................................................47

4.2 Mejora del proceso actual: .........................................................................................47

4.2.1 Conclusiones: .......................................................................................................51

4.3 Propuesta de un nuevo proceso: .................................................................................52

4.3.1 Proyectos de incorporación de servicios: .............................................................52

4.3.2 Nuevo proceso: ....................................................................................................52

4.4 Puesta en práctica del proceso: ...................................................................................79

5. Conclusiones ......................................................................................................................82

6. Recomendaciones ..............................................................................................................84

7. Bibliografía .........................................................................................................................86

8. Anexos ...............................................................................................................................87

8.1 Anexo 1: Acta del proyecto final de graduación...........................................................87

8.2 Anexo 2: EDT del proyecto final de graduación ...........................................................90

8.3 Anexo 3: Cronograma del proyecto final de graduación ..............................................91

8.4 Anexo 4: Encuesta .......................................................................................................98

8.5 Anexo 5: Acta del proyecto propuesta para la incorporación de servicios en avVenta

Worldwide ........................................................................................................................... 101

8.6 Anexo 6: Plantilla para la planificación de proyecto .................................................. 103

8.7 Anexo 7: Reporte de seguimiento de proyecto.......................................................... 108

8.8 Anexo 8: Ejemplo de puesta en marcha del proceso ................................................. 109

vii

Índice de ilustraciones

Figura 1: Organigrama administrativo avVenta Worldwide (2010) .............................................. 7

Figura 2: Organigrama producción avVenta Worldwide (2010) ................................................... 9

Figura 3: Organigrama soporte de producción avVenta Worldwide (2010) ................................ 10

Figura 4: Logotipo de avVenta Worldwide (2010) ...................................................................... 11

Figura 5: Grupos de procesos para la administración de proyectos ........................................... 14

Figura 6: Interacción de los grupos de procesos en el desarrollo de un proyecto ...................... 15

Figura 7: Relación entre las diversas áreas de conocimiento ..................................................... 17

Figura 8: Relación entre las áreas de conocimiento para formar el alcance ............................... 20

Figura 9: Procesos que componen la gestión del alcance del proyecto .................................... 21

Figura 10: Procesos que componen la gestión del tiempo del proyecto..................................... 23

Figura 11: Procesos que componen la gestión del costo del proyecto ....................................... 24

Figura 12: Procesos que componen la gestión del recurso humano del proyecto ..................... 26

Figura 13: Procesos que componen la gestión de las comunicaciones del proyecto .................. 27

Figura 14: Ciclo de vida de un proyecto .................................................................................... 28

Figura 15: Jerarquía de productos y servicios ............................................................................ 29

Figura 16: Línea de producto ..................................................................................................... 30

Figura 17: Portafolio de productos ........................................................................................... 30

Figura 18: Solución de producto ............................................................................................... 31

Figura 19: Ciclo de cida de los productos ................................................................................... 33

Figura 20: Desarrollo de nuevos productos .............................................................................. 34

Figura 21: Proceso actual para la incorporación de productos en avVenta ............................... 42

Figura 22: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Según su criterio, los

procesos para la incorporación de nuevos servicios o mejora de existentes dentro de avVenta

deberán de ser planificados y ejecutados como” ....................................................................... 49

Figura 23: Representación gráfico de los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de

los siguientes ítems a la hora de verificar la factibilidad de integrar un nuevo servicio o mejorar

uno existente en avVenta Worldwide”. ..................................................................................... 50

Figura 24: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de

los siguientes documentos tras el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno

existente” ................................................................................................................................. 51

Figura 25: Nuevo proceso para la incorporación de productos en avVenta ............................... 53

Figura 26: Propuesta de estructura jerárquica .......................................................................... 62

Figura 27: Ejemplo #1 puesta en práctica estructura de proyectos ............................................ 63

Figura 28: Ejemplo #2 puesta en práctica estructura de proyectos ............................................ 64

Figura 29: Actividades Inicio - Inicio ........................................................................................... 69

Figura 30: Actividades Fin - Fin .................................................................................................. 69

Figura 31: Actividades Fin - Inicio .............................................................................................. 69

viii

Figura 32: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Cómo considera el proceso

de incorporación de servicios propuesta en comparación con el anterior” ................................ 79

Figura 33: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Considera usted que el

proceso propuesto tardara más tiempo en ejecutarse (y obtener resultados) que el actual” .... 80

Figura 34: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “En su opinión los

resultados obtenidos de utilizar este nuevo proceso serán en comparación con los obtenidos de

utilizar el proceso anterior” ....................................................................................................... 81

ix

Índice de cuadros

Cuadro 1: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección

de proyectos ............................................................................................................................. 18

Cuadro 2: Tabla resumen para el desarrollo del marco metodológico del proyecto ................... 39

Cuadro 3: Mapeo de fases y entregables según 5 áreas de conocimiento seleccionadas ........... 54

Cuadro 4: Cuadro de interesados .............................................................................................. 55

Cuadro 5: Ejemplo de tabla de roles y responsabilidades para la figura 25 ................................ 66

Cuadro 6: Reporte de seguimiento para estado de proyecto .................................................... 71

Cuadro 7: Reporte de costos de proyecto ................................................................................. 73

Cuadro 8: Ejemplo de resultado de costos de proyecto ............................................................ 77

x

Índice de abreviaciones

PMI: Project Management Institute

PMBOK: Project Management Body of Knowledge

EDT: Estructura de división de trabajo

CFO: Chief financial officer (Jefe Financiero)

CAO: Chief administrative officer (Jefe Administrativo)

VP: Vicepresident (Vicepresidente)

EVP: Executive Vice President (Vicepresidente Ejecutivo)

TI: Tecnologías de Información

PLC: Product Life Cycle (Ciclo de Vida del Producto)

xi

Resumen Ejecutivo Los medios publicitarios han venido evolucionado con el fin de satisfacer las cada vez más exigentes tendencias de mercado, lo cual ha permitido junto al desarrollo de internet una gran expansión del campo de la producción digital a nivel global. avVenta Worldwide es precisamente una de las empresas de producción digital de más renombre a nivel mundial. Con sus escasos 4 años de existencia ha sabido aprovechar las oportunidades de mercado para consolidarse como una compañía de renombre, contando actualmente con una gran cartelera de clientes y proyectos en sus diversas oficinas a nivel mundial. Si bien la empresa en su afán de crecimiento invierte cantidad de tiempo y recursos en esfuerzos por expandir su cartera de servicios conforme a las necesidades y tendencias del mercado, la misma aún no cuenta con un proceso y estructura establecidos para la incorporación de nuevos servicios dentro de la cartera existente, sean estos o no de carácter tecnológico, lo cual si bien se ha sobrellevado con personal altamente calificado y una estructura gerencial de gran solidez, no han permitido una óptima maximización en la utilización de los recursos y estandarización de los procesos efectuados hasta el momento. El objetivo principal de este proyecto fue desarrollar un proceso para la ampliación de la cartera de servicios en la empresa de producción digital avVenta Worldwide aplicando las buenas prácticas de administración de proyectos, lo cual permitió obtener una guía adaptada a las necesidades de la empresa y formalizar de esta manera la etapa de incorporación de servicios conforme a las demás iniciativas en vías de una maduración de la empresa y la estructura organizacional actualmente establecida, dando entre sus resultados mejores tiempos de respuesta y maximización de recursos. Entre los objetivos secundarios del proyecto destacan la evaluación del conjunto de procesos, estándares y procedimientos utilizados por avVenta Worldwide; la definición de características, roles y funciones para la correcta ejecución del proceso establecido; y la definición de perfiles y responsabilidades necesarios para la incorporación del mismo. Finalmente se puso en práctica el proceso establecido mediante un caso real a modo de prueba de la efectividad del proceso establecido. Para efectos del desarrollo este proyecto se enfocó en cinco áreas de conocimientos de las nueve establecidas por el PMI, las cuales fueron seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del proyecto y los resultados esperados del mismo. Las áreas de conocimiento seleccionadas fueron: Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión del Costo, Gestión del Recurso humano, y Gestión de la Comunicación. Acorde a las fuentes de información seleccionadas y en vías de cumplir con los objetivos planteados se utilizó una combinación de dos técnicas de investigación: documental y de

xii

campo, las cuales en conjunto permitieron recopilar información relevante respecto a la situación actual de la empresa para posteriormente ser utilizada en un diagnóstico y posterior preparación de una propuesta de mejora. El método de investigación seleccionado fue observación, mediante el cual se utilizaron diversas herramientas para obtener información de las personas involucradas en el proceso diario de incorporación de servicios en avVenta, así como la recopilación y análisis de información relevante a través del tiempo que la compañía ha ofrecido sus servicios a nivel global. Tras el análisis de los procesos actuales de la empresa se determinó la oportunidad de aplicar las buenas prácticas de administración de proyectos en vías de mejora, obteniendo de esta manera un nuevo proceso para la incorporación de servicios dentro de avVenta Worldwide. Este proceso permite entre otras cosas se maximice la utilización de recursos y tiempos. El proceso resultante y su puesta en práctica fue evaluado por parte de personal de la compañía, lo cual indica el éxito del mismo y la utilidad de su aplicación. A nivel de recomendaciones se pide a la alta gerencia y personal administrativo de la compañía utilizar el proceso de incorporación de servicios establecido a lo largo de este documento de manera obligatoria. Previamente se deberá de capacitar al personal de la empresa para que estos estén familiarizados con el proceso propuesto y en capacidad de ejecutarlo de manera correcta. Finalmente se recomienda la realización de evaluaciones y auditorias periódica tanto del buen funcionamiento y mejorar del proceso establecido, como la correcta ejecución del mismo por parte del personal de la compañía.

1

1. Introducción

1.1 Antecedentes:

Las tendencias en los diversos mercados internacionales han llevado a una batalla constante

entre las empresas en su afán por ganar clientes y relaciones estratégicas cada vez mas sólidas

y globales, lo cual las ha obligado no solo a mejorar sus políticas de calidad y distribución, sino a

invertir cada vez mayores cantidades de dinero y de una manera cada vez más inteligente en el

ámbito publicitario.

Los avances tecnológicos han ayudado al desarrollo y evolución de nuevos medios de

publicidad, lo cual ligado al creciente auge del internet permitió al campo de la producción

digital afianzarse como uno de los campos de inversión ideales, ayudando a empresas como

avVenta Worldwide a desarrollarse y crecer en el mercado.

avVenta es una empresa de producción digital con alrededor de 4 años de existencia. A lo largo

del poco tiempo que posee esta ha logrado posicionarse como una de las compañías

tecnológicas más importantes del mundo, conteniendo una gran cartelera de clientes y

proyectos, así como sedes en diversas partes del mundo. (avVenta, 2010a)

La compañía llega a Costa Rica en el año 2008 en vías de aprovechar el talento costarricense en

el área tecnológica, cuenta actualmente con su sede principal de producción en este país y

alrededor de 500 empleados que laboran para una gran diversidad de clientes, la empresa

espera ampliar su personal a 1000 personas para el 2011. (avVenta, 2010a)

Los crecientes avances tecnológicos y la mentalidad de vanguardia de la empresa la han llevado

a incursionar en diversos campos de servicios tecnológicos en vías de satisfacer el cada vez más

exigente y cambiante mercado, llevando de esta manera a la empresa a establecer servicios

únicos y elaborados a medida de las necesidades del cliente. A pesar de esto la compañía aún

2

no cuenta con un proceso y estructura establecida para la incorporación de nuevos servicios

dentro de la cartera de existentes, sean estos o no de carácter tecnológico. Si bien la empresa

ha sabido sobrellevar esta carencia con un personal altamente calificado y una sólida estructura

de gerencia, la incorporación de un proceso permitirá la maximización en la utilización de

recursos y tiempo, entre otra gran variedad de ventajas asociados.

1.2 Problemática u oportunidad:

La búsqueda de nuevos servicios para adjuntar a la cartera de ya existentes es tarea de todos

los días para avVenta Worldwide. Las tendencias tecnológicas en campos tan variados como la

animación digital, redes sociales (Facebook, Twitter, YouTube), tecnología móvil y demás

presentan una gran gama de oportunidades en vías de preparación de personal para

posteriormente ofrecer servicios a los clientes actuales o mercados potenciales. (avVenta,

2010c)

Aún cuando avVenta cuenta con estructura de capacitación establecida a través de avVenta

University, división de la compañía dedicada meramente a la identificación de oportunidades

de capacitación para el personal y la posterior impartición de lecciones, no existe una

estructura establecida para la investigación de nuevos campos de estudio, realización de

estudios de factibilidad y posterior análisis de resultados. (avVenta, 2010c)

La carencia de un proceso establecido ha conllevado a diversos esfuerzos por parte de los

interesados en la incorporación de nuevos servicios, los cuales si bien han sido llevados a cabo

de manera exitosa en la mayoría de ocasiones no han contado con la información previamente

establecida en los otros estudios, ni una guía para el establecimiento de una documentación y

procesos por seguir a lo largo de la planificación y ejecución del estudio, ocasionando un gasto

innecesario de recursos (humanos, monetarios, técnicos, entre otros).

3

1.3 Justificación del proyecto:

Con la implementación de un correcto proceso para la incorporación de nuevos servicios o

mejora de los existentes dentro de la cartera de servicios de avVenta Worldwide se pretende

tener una guía adaptada a las necesidades de la empresa que formalice su etapa de

incorporación de servicios, y se adjunte a las demás iniciativas en vías de una maduración de la

empresa y estructura organizacional actualmente establecida, dando como resultado mejores

tiempos de respuesta y maximización de recursos.

El resultado esperado es una serie de pasos y plantillas establecidos por seguir para la

incorporación de un nuevo servicio o mejora de los actuales dentro de avVenta Worldwide, los

cuales serán vistos de manera individual como pequeños o medianos proyectos. El PMBOK

(PMI, 2008) será utilizado como guía para la elaboración del proceso y plantillas, así como el

juicio experto de los diversos involucrados por parte de la empresa.

1.4 Objetivos:

1.4.1 Objetivo general:

Desarrollar un proceso para la ampliación de la cartera de servicios en la empresa de

producción digital avVenta Worldwide con el fin de optimizar tiempos, recursos, y buscar una

estandarización del mismo.

1.4.2 Objetivos específicos:

- Evaluar el conjunto de procesos, estándares y procedimientos utilizados actualmente

por avVenta Worldwide para la incorporación o mejora de su cartera de servicios con el

fin de determinar deficiencias y oportunidades de mejora en el mismo.

- Definir las características, roles y funciones que deberá contener el proceso para la

incorporación de servicios para de esta manera definirlo y delimitarlo.

4

- Establecer perfiles y responsabilidades necesarios para la incorporación de nuevos

servicios para un correcto establecimiento de los mismos conforme al proceso

establecido.

- Poner en práctica el proceso establecido para el aumento del portafolio de servicios

para determinar la efectividad del mismo.

5

2. Marco teórico

2.1 Marco institucional:

2.1.1 Perfil:

avVenta Worldwide fue fundada en el año 2005 en Charleston, Carolina del Sur, con el afán de

brindar productos en el área de la producción digital y servicios interactivos. La empresa nace

bajo la premisa de distribución de innovación, lo que ligado a la carencia de empresas afines de

calidad en el mercado le permitió posicionarse rápidamente como una de las compañías de más

renombre a nivel mundial en su campo. (avVenta, 2010a)

En una búsqueda por ampliar sus operaciones la empresa decide ampliar sus oficinas en el 2006

y desarrollan un centro de producción en Barreal de Heredia, Costa Rica. Posteriormente

gracias a su modelo de outsourcing y la capacidad técnica del personal costarricense se traslada

la producción para las oficinas de Costa Rica, dejando en Carolina del Sur su centro de

operaciones. (avVenta, 2010a)

La empresa inicia con agencias publicitarias como sus clientes mayoritarios, ofreciendo a estos

servicios digitales específicos bajo un panorama de calidad total. Gracias a esto la empresa

desarrolla alianzas estratégicas con un gran número de firmas tecnológicas y de servicios,

incluyendo a IBM, Microsoft, Digitas, Adobe, Pointroll, Web Trends y entre otras, lo que

permite posteriormente la incorporación de una extensa lista de clientes y servicios diversos,

entre los cuales destacan Digitas, Yahoo!, Google, Intel Corporation y City Bank. (avVenta,

2010a)

Debido a la incorporación de nuevos servicios y clientes la empresa crece exponencialmente,

pasando de 25 empleados en el 2006 a 400 en el 2009, lo cual obligó al traslado a un nuevo

edificio para sus operaciones en Costa Rica y apertura de nuevos centros de servicios en otras

áreas de Estados Unidos. (avVenta, 2010a)

6

La creación de avVenta University (conocida como avVenta U), área de la empresa dedicada a la

identificación de áreas técnicas de mejora para los empleados, permitió la impartición de

capacitaciones al personal en aspectos técnicos y de crecimiento personal (idiomas, manejo de

proyectos, entre otros). Gracias a una alianza con diversas agencias del gobierno de Costa Rica,

avVenta imparte a través de sus especialistas técnicos cursos de capacitación en conjunto con

estas entidades y en vías de una correcta preparación y posterior incorporación de los

estudiantes dentro del personal de producción de la empresa. (avVenta, 2010a)

Para el 2009 el grupo de inversionistas TZP Group dedicado al control de inversiones y

compañías de servicios decide invertir $20 millones en avVenta, permitiendo ampliar las

operaciones de la empresa y la búsqueda de nuevos campos de servicio. (avVenta, 2010a)

Actualmente la empresa cuenta con más de 500 empleados en oficinas localizadas en cuatro

países: Estados Unidos, Costa Rica, Londres y Ucrania, esperando el pronto lanzamiento de

nuevas oficinas en Asia, con lo cual se espera llegar a poseer 100 empleados para el 2011

conforme a la incorporación de nuevos campos de servicio.

2.1.2 Misión:

Ser una empresa internacional de producción digital de clase mundial que satisface las

necesidades de sus clientes con un servicio de excelencia, y que genere los rendimientos

económicos suficientes para atender su crecimiento y retribuya la inversión a sus propietarios y

que contribuya al desarrollo socioeconómico de las áreas donde actué. A través de un equipo

humano cualificado y motivado, la utilización de tecnologías innovadoras, los más altos

estándares de calidad, la minimización de los impactos ambientales. (avVenta, 2010a)

2.1.3 Visión:

Realizamos ideas globales tomando en cuenta inspiración, mezclando la creatividad con la

tecnología y desatando nuestro talento único que crece de forma sostenible sobre la base de la

eficiencia en la gestión, el compromiso y diálogo con todos nuestros grupos de interés, el

7

respeto por el medio ambiente y la contribución al desarrollo socioeconómico de la sociedad.

(avVenta, 2010a)

2.1.4 Estructura organizativa:

avVenta posee una estructura organizacional altamente descentralizada y estructurada,

permitiendo la delegación de labores entre los diversos centros de operación y niveles

jerárquicos.

A nivel global se cuenta inicialmente con una estructura administrativa encargada de las

operaciones gerenciales de la empresa, esta se encuentra ejemplificada en la figura 1. (avVenta,

2010b)

Figura 1: Organigrama administrativo avVenta Worldwide (2010)

La sección de la empresa no presente dentro del organigrama administrativo se encuentra bajo

la división de producción, la cual a su vez ha sido subdividida en dos secciones: Producción y

Soporte de Producción. (avVenta, 2010b)

8

El sector Producción se refiere al personal técnico y administrativo encargado de las labores

técnicas diarias conforme a los requisitos de los diversos clientes y proyectos. Dentro de esta

sección se encuentran una serie de niveles, los cuales han sido distribuidos en sub secciones

denominadas Divisiones.

Las Divisiones se forman mediante la agrupación de clientes y proyectos generalmente de perfil

similar, estos bajo la administración de un Director Ejecutivo. El Director Ejecutivo cuenta a su

vez con Directores de Cliente, los cuales se encargan de la relación estratégica entre los clientes

y avVenta, así como la búsqueda de oportunidades para la incorporación de nuevos proyectos

dentro de la compañía.

Los Directores de Proyecto son los encargados de liderar una vez que el proyecto es iniciado

por avVenta, tomando el control sobre la planificación, ejecución y cierre del proyecto, así

como la administración de los recursos técnicos asociados al proyecto.

El organigrama de producción de avVenta está representado en la figura 2. (avVenta, 2010b)

9

Figura 2: Organigrama producción avVenta Worldwide (2010)

Soporte de Producción se conforma de todas aquellas secciones de la empresa de carácter

técnico encargada de brindar el apoyo necesario para la ejecución de los diversos proyectos.

Dentro de esta división cabe destacar la existencia de Gerentes de Tecnología, los cuales son

seleccionados para cada una de las ramas técnicas en las cuales avVenta ofrece servicios,

siendo estos los encargados del control global de los recursos técnicos de su especialidad, más

allá de los diversos proyectos o divisiones.

Los Gerentes de Tecnología han a su vez identificado Especialistas Técnicos, líderes técnicos de

iniciativas tecnológicas específicas, las cuales han sido incluidas dentro de la cartera de servicios

de avVenta. Tanto los Gerentes de Tecnología como los Especialistas Técnicos sirven de apoyo

para los diversos recursos técnicos a la hora de evacuar dudas, pedir asistencia y realizar

entrenamientos sobre diversos tópicos técnicos cuando es necesario.

10

Para una representación del organigrama para la sección Soporte de Producción, refiérase a la

figura 3. (avVenta, 2010b)

Figura 3: Organigrama soporte de producción avVenta Worldwide (2010)

2.1.5 Servicios:

Los principales servicios ofrecidos por la empresa son: (avVenta, 2010a)

2.1.5.1 Soluciones Web:

Diseño y desarrollo escalable de sitios web acorde a las necesidades del cliente, para lo cual

avVenta cuenta con personal altamente capacitado en los campos de:

- Desarrollo creativo visual

- Animación Flash

- Desarrollo web en diversos lenguajes (Java, .NET, PHP, XHTML, XML, CSS, Coldfusion)

- Banners web publicitarios

11

2.1.5.2 Publicidad en línea:

avVenta posee departamentos especializados en el diseño e implementación de publicidad en

línea mediante la creación de diversos tipos de banners acorde a las necesidades de sus

clientes.

Entre las posibilidades de publicidad en línea ofrecidas por la empresa se encuentran:

animaciones flash, videos, banners interactivos, entre otros.

2.1.5.3 Campañas de correos:

El equipo de desarrolladores encargados de las campañas de correos en línea posee vasta

experiencia en el diseño, elaboración y envío de correos masivos de acuerdo a las necesidades y

estándares de los clientes, habiendo participado en proyectos multilenguaje de gran cantidad

de clientes.

2.1.5.4 Análisis de datos:

avVenta posee personal encargado del análisis de datos para la incorporación de los mismos

dentro de las campanas de publicitarias y comerciales. Este servicio no tecnológico fue

agregado dentro de la cartelera de avVenta desarrollado a la medida para satisfacer las

necesidades de un cliente en específico, y ahora ha sido adaptado para poder ofrecerse al

mercado en general. Entre los servicios ofrecidos se incorporan las estadísticas de sitios y

campañas mediante la utilización de tecnologías tales como Omniture, WebSideStory y

WebTrends.

2.1.6 Marca avVenta Worldwide:

La figura 4 muestra el logotipo utilizado por avVenta Worldwide como identificador en sus

diversas operaciones. (avVenta, 2010a)

Figura 4: Logotipo de avVenta Worldwide (2010)

12

2.2 Teoría de administración de proyectos:

A continuación se presentan una serie de definiciones teóricas utilizadas a lo largo de este

documento y durante la realización de este proyecto.

2.2.1 Proyecto:

El PMBOK (PMI, 2008) define un proyecto como "Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único", el cual “alcanza su fin cuando todos sus

objetivos han sido alcanzados, es terminado porque sus objetivos nunca podrán ser alcanzados,

o la necesidad del proyecto deja de existir” (p. 11).

Entre las principales características que posee un proyecto de acuerdo a Gido y Clements (2003)

se encuentran:

- Tiene un objetivo definido (resultado o producto final esperado).

- Es llevado a cabo mediante la realización de una serie de tareas interdependientes.

- Utiliza recursos diversos para sus tareas.

- Posee un tiempo limitado para su ejecución, es decir, tiempo de inicio y final.

- Son un esfuerzo único.

- Posee un cliente (entidad que proporciona los fondos para su ejecución y se beneficiará

de sus resultados).

- Posee un grado de incertidumbre, esto debido a la identificación de supuestos y

estimaciones.

Según Gido y Clements (2003) el éxito de un proyecto será dado por cuatro factores:

- Alcance: Trabajo que se tiene que realizar con el fin de satisfacer las necesidades de los

involucrados conforme a los requerimientos o criterios de aceptación.

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- Costo: Cantidad monetaria que el cliente ha aceptado pagar basado en un presupuesto

estimado.

- Programa: Relación de tiempos y dependencias entre las diversas actividades necesarias

para la finalización del proyecto.

- Satisfacción del cliente: Conformidad del cliente con el resultado final esperado acorde

a los requerimientos establecidos.

2.2.2 Administración de proyectos:

Enzo Frigenti y Dennis Comninos plantean una simple definición de administración de proyectos

al puntualizar esta como “el proceso por el cual un proyecto alcanza sus objetivos establecidos”

(Frigenti, 2002). El PMBOK (PMI, 2008) amplía esta definición como la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para

satisfacer los requisitos del mismo, esto mediante la correcta aplicación e integración de los

procesos de dirección de proyectos.

Por procesos se hace referencia a los 42 procesos de dirección de proyectos establecidos por la

PMI, los cuales se describen en términos de su integración, interacciones y propósito. Estos 42

procesos han sido agrupados en 5 diferentes grupos, denominados Grupos de Procesos de la

Dirección de Proyectos. La figura 5 ilustra como los diferentes grupos de procesos, y la figura 6,

el grado de interacción de estos en diversas etapas del desarrollo del proyecto.

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Figura 5: Grupos de procesos para la administración de proyectos (Adaptado de PMI, 2008)

A continuación se presenta una breve descripción de los 5 grupos de procesos establecidos por

el PMBOK (PMI, 2008), los cuales a su vez son utilizados a lo largo de las diversas operaciones

diarias de avVenta Worldwide para la administración de sus proyectos.

- Procesos de iniciación: Procesos necesarios para definir un nuevo proyecto o una nueva

fase dentro de uno existente.

- Procesos de planificación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,

redefinir sus objetivos, y establecer el plan de acción requerido para alcanzar los

objetivos del proyecto.

- Procesos de ejecución: Procesos necesarios para completar el trabajo definido en el

plan de manejo del proyecto para satisfacer las especificaciones del proyecto.

- Procesos de seguimiento y control: Procesos para el control, revisión, y regulación del

progreso y desempeño del proyecto.

- Procesos de cierre: Procesos necesarios para finalizar las actividades de todos los

grupos de procesos.

15

Figura 6: Interacción de los grupos de procesos en el desarrollo de un proyecto. (PMI, 2008)

2.2.3 Áreas del conocimiento de la administración de proyectos:

Las áreas de conocimientos son nueve grupos establecidos por el PMI (2008), dentro de los

cuales se implantan herramientas, técnicas, entradas y salidas para los 5 grupos de procesos. A

continuación se presenta una breve descripción de cada una de estas áreas (dentro del PMBOK

se puede encontrar una descripción más detallada de cada una de ellas).

- Gestión de la integración del proyecto: Procesos y actividades de la dirección de

proyectos, los cuales se encargan de la definición y coordinación de los demás Grupos

de Procesos.

- Gestión del alcance del proyecto: Procesos necesarios para la delimitación del trabajo

requerido para la finalización correcta de los objetivos del proyecto.

- Gestión del tiempo del proyecto: Procesos necesarios para la conclusión oportuna de

actividades y el proyecto como un todo.

16

- Gestión de los costos del proyecto: Procesos de planificación, estimación, presupuesto

y control de los costes de las diversas tareas del proyecto.

- Gestión de la calidad del proyecto: Procesos para el aseguramiento del alcance de los

objetivos planteados para la conclusión del proyecto.

- Gestión de los recursos humanos del proyecto: Procesos para la selección, organización

y dirección del personal del proyecto.

- Gestión de las comunicaciones del proyecto: Procesos de identificación, confección,

distribución y almacenamiento de la información referente al proyecto.

- Gestión de los riesgos del proyecto: Procesos relacionados a la identificación y

búsqueda de alternativas para con los riesgos del proyecto.

- Gestión de las adquisiciones del proyecto: Procesos referentes a la compra de

productos y servicios necesarios a lo largo del desarrollo del proyecto.

El cuadro 1 muestra la correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de

la Dirección de Proyectos (PMI, 2008).

Según Frigenti y Comninos (2002), las cinco áreas de conocimiento que componen el núcleo del

proyecto son Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Recursos Humanos; dejando Riesgos,

Comunicaciones, Adquisiciones e Integración como facilitadoras para el desempeño del mismo,

la figura 7 refleja esta relación.

17

Figura 7: Relación entre las diversas áreas de conocimiento. (Adaptado de Frigenti, 2002)

Para efectos de este trabajo nos centraremos en 5 áreas de conocimientos, esto debido a la

naturaleza del proyecto que se desea efectuar y los resultados esperados del mismo. Las áreas

de conocimiento seleccionadas son: Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión del

Costo, Gestión del Recurso humano, y Gestión de la Comunicación.

2.2.3.1 Gestión del alcance del proyecto:

Cuatro de las nueve áreas de conocimiento se relacionan de una manera especial (reflejada en

la figura 8), esto debido a que la suma de Tiempo, Costo y Calidad, las cuales sumadas

conforman el Alcance del proyecto. (Frigenti, 2002).

18

Cuadro 1: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. (Adaptada de PMI, 2008)

Áreas del Conocimiento

Grupos de Procesos para la Administración de Proyectos

Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Seguimiento y

Control

Procesos de Cierre

Gestión de la Integración del Proyecto

- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

- Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

- Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto - Realizar Control Integrado de Cambios

Gestión del Alcance del Proyecto

- Recopilar Requisitos - Definir el Alcance - Crear la EDT

- Verificar el Alcance - Controlar el Alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

- Definir las Actividades - Secuenciar las Actividades - Estimar los Recursos de las Actividades - Estimar la Duración de las Actividades - Desarrollar el Cronograma

- Controlar el Cronograma

Gestión de los Costos del Proyecto

- Estimar Costos - Determinar el Presupuesto

- Controlar Costos

Gestión de la Calidad del Proyecto

- Planificar la Calidad

- Realizar Aseguramiento de Calidad

- Realizar Control de Calidad

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

- Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

- Adquirir el Equipo del Proyecto - Desarrollar el Equipo del Proyecto - Dirigir el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

- Identificar a los Interesados

- Planificar las Comunicaciones

- Distribuir la Información - Gestionar las Expectativas de

- Informar el Desempeño

19

los Interesados

Gestión de los Riesgos del Proyecto

- Planificar la Gestión de Riesgos - Identificar Riesgos - Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos - Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos - Planificar la Respuesta a los Riesgos

- Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

- Planificar las Adquisiciones

- Efectuar Adquisiciones

- Administrar las Adquisiciones

- Cierre de las adquisiciones

20

Figura 8: Relación entre las áreas de conocimiento para formar el alcance. (Frigenti, 2002)

La Gestión del alcance se refiere a “los procesos necesarios para garantizar que el proyecto

incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito” (PMI, 2008,

p. 95), y su objetivo principal es “definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el

proyecto.” (PMI, 2008, p. 95)

Al constituir este proyecto el desarrollo de un proceso para la incorporación de nuevos

servicios, es importante para cada uno de estos productos tener claramente identificado el qué

se pretende abarcar con estos nuevos servicios, cuáles son las tareas necesarias para llevar a

cabo una correcta investigación, prueba y posterior incorporación de los mismos dentro de la

cartera existente; de ahí la importancia de una correcta gestión del alcance.

Entre los procesos identificados dentro del alcance del proyecto que serán utilizados durante la

elaboración de este proyecto se encuentran a continuación (para una representación gráfica de

los procesos refiérase a la figura 9) (PMI, 2008):

- Recopilar requisitos: Una correcta definición y documentación de las necesidades de los

interesados permitirá una clara determinación de los objetivos a cumplir a lo largo del

proyecto.

21

- Definir el alcance: La gran diversidad de servicios existentes de posible incorporación en

los servicios de avVenta hace indispensable esta etapa para una correcta delimitación

del servicio y que se espera logran mediante la incorporación del mismo.

- Crear la EDT: Una vez estipulado el alcance de la incorporación del nuevo servicio, es

importante determinar todas las tareas que serán necesarias para lograr su

incorporación.

- Verificar el alcance: Formalizar la aceptación de los diversos entregables del proyecto.

- Controlar el alcance: A lo largo del proyecto se debe controlar constantemente el

alcance del proyecto, y determinar en caso de ser necesario si se deben realizar cambios

a la línea base del mismo.

Figura 9: Procesos que componen la gestión del alcance del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)

2.2.3.2 Gestión del tiempo del proyecto:

“La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la

finalización del proyecto a tiempo”. (PMI, 2008, p. 116)

La presión del mercado y los elevados costos de recursos y materiales hacen indispensable el

poseer un correcto proceso para el control de tiempo que deben efectuar tanto recursos como

tareas en búsqueda de alcanzar los objetivos. En el caso del mercado de producción digital

nuevos avances tecnológicos son mostrados a diario, lo cual ofrece una gran ventaja a las

22

compañías que logren de manera rápida y eficaz incorporar estas nuevas tendencias de

mercado dentro de sus operaciones diarias.

Entre los procesos presentes dentro de la gestión del tiempo se encuentran (PMI, 2008):

- Definir las actividades: Consiste en identificar todas aquellas acciones necesarias para

alcanzar los objetivos del proyecto.

- Secuenciar las actividades: Una vez determinadas las acciones necesarias, se debe

identificar y documentar la interrelación que existe entre estas.

- Estimar los recursos de las actividades: Es de suma importancia la correcta

identificación de recursos aptos para la ejecución de las diversas actividades, ya sea

estos materiales, personas, equipos o suministros. Se debe destacar que al tratarse de

nuevos servicios este proceso es vital, ya que se deberá realizar una correcta

investigación en vías de determinar correctamente todos los insumos que sean

necesarios, así como la incorporación de expertos técnicos en la rama del servicio por

incorporar.

- Estimar la duración de las actividades: Una vez determinadas las actividades y su

interrelación, se deberá estimar el tiempo necesario para finalizar las mismas.

- Desarrollar el cronograma: Tomando como base la información de tareas, recursos,

relaciones y duración se deberá de realizar un cronograma de proyecto, el cual servirá

como base durante la ejecución del mismo y permitirá a los interesados observar el

progreso del proyecto mediante la determinación de entregables de progreso.

- Controlar el cronograma: Es necesario efectuar un correcto control sobre el

cronograma del proyecto dando seguimiento al estado del mismo y determinando

posibles cambios a su línea base.

23

La figura 10 presenta los procesos anteriormente descritos para la Gestión del Tiempo del

Proyecto.

Figura 10: Procesos que componen la gestión del tiempo del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)

2.2.3.3 Gestión del costo del proyecto:

“La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,

presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del

presupuesto aprobado.” (PMI, 2008, p. 146)

Aun cuando gran parte de los costos serán asociados a las horas laboradas por parte del equipo

técnico y administrativo del proyecto, existen necesidades de equipo e insumos que deberán de

ser incorporados dentro del proyecto para la finalización del mismo.

Entre los procesos presentes dentro de la gestión del costo se encuentran (para una

representación gráfica de los procesos refiérase a la figura 11) (PMI, 2008):

- Estimar los costos: Este proceso consiste en determinar los insumos monetarios

necesarios para alcanzar las actividades del proyecto.

- Determinar el presupuesto: Una vez determinados los costos de tareas y recursos, se

debe establecer un presupuesto que incluya el costo total necesarios para completar los

24

objetivos del proyecto. Parte de la factibilidad del desarrollo del proyecto será analizada

una vez que esta etapa es finalizada.

- Controlar los costos: Teniendo el presupuesto establecido, se debe controlar el

consumo del mismo a lo largo del desarrollo del proyecto.

Figura 11: Procesos que componen la gestión del costo del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)

2.2.3.4 Gestión del recurso humano:

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,

gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado

por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para

completar el proyecto. (PMI, 2008, p.188)

Según Birnberg (2008) las organizaciones y Administradores de Proyectos pocas veces definen

un equipo de proyecto de manera correcta, ya que generalmente se considera solo a los

recursos trabajando directamente dentro del proyecto por parte de la empresa, dejando de

lado todas las organizaciones relacionadas al proyecto, ya sean estas clientes, proveedores,

consultores, contratistas, subcontratistas, entre otros; los cuales deberán de comunicarse a

través de un Administrador de Proyectos como su representante.

En avVenta el papel primordial dentro de los proyectos lo tiene el recurso humano, ya que se

bien es cierto se trabaja con ciertas herramientas principalmente de software, son los recursos

técnicos los que poseen el conocimiento sobre el cómo ejecutar las diferentes tareas en el día a

25

día de la empresa. Las diversas ramas que posee la producción digital han permitido a la

empresa realizar una estructura jerárquica conforme a las especializaciones técnicas de los

recursos (véase la sección 2.1.4), dando cabida a la incorporación y manejo de gran cantidad de

recursos dentro de la empresa.

Es debido a esta misma organización a nivel global de la empresa que un correcto control de los

recursos que participan dentro de los diferentes proyectos e iniciativas es de suma importancia.

Generalmente los recursos especializados que trabajan dentro de los proyectos de iniciativas

para la empresa poseen igualmente otras labores asociadas, lo cual obliga a una correcta

distribución del tiempo de los mismos y búsqueda de planes de apoyo con el fin de que los

diversos proyectos sean llevados de manera conjunta y correcta.

Entre los procesos de la gestión de recurso humano se encuentran (PMI, 2008):

- Desarrollar el plan de recursos humanos: Determinar y documentar tanto el personal

necesario para la ejecución del proyecto como el rol específico de cada uno de estos.

- Adquirir el equipo del proyecto: Como se comentó anteriormente el conformar el

equipo de proyecto tomando como base los roles establecidos en el Plan de Recursos

Humanos y personal presente dentro de la empresa (en caso de contar con el equipo

necesario) es uno de los procesos fundamentales dentro de este grupo de procesos.

- Desarrollar el equipo del proyecto: En caso de ser necesario se deberá mejorar las

capacidades técnicas del equipo seleccionado acorde a las disposiciones del proyecto. Si

bien muchas veces será necesario pasar por un proceso de capacitación antes de iniciar

con las labores del proyecto, en otras ocasiones será necesario aprender de las

necesidades del mismo durante la ejecución del proyecto.

- Dirigir el equipo del proyecto: El verificar el correcto desempeño del equipo

seleccionado para el proyecto en vías de verificar su correcta ejecución o mejora es

26

tarea fundamental, la cual deberá ser llevada a cabo por los diversos roles

administrativos seleccionados para el proyecto.

La figura 12 presenta los procesos anteriormente descritos para la Gestión del Tiempo del

Proyecto.

Figura 12: Procesos que componen la gestión del recurso humano del proyecto (Adaptado de PMI, 2008)

2.2.3.5 Gestión de las comunicaciones:

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para

garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la

recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y

oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo

comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto

si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una

comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en

un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes

niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado

del proyecto. (PMI, 2008, p. 211)

La comunicación ha sido uno de los pilares a lo largo de la evolución que avVenta ha

experimentado en vías de convertirse en la exitosa y mundialmente conocida empresa que hoy

es. La política de puertas abiertas de la empresa permite una comunicación clara a todo nivel.

Siguiendo con esta premisa una de las intenciones con este proyecto es identificar todos los

27

canales de comunicación que deberán de existir en vías de la obtención de un proyecto exitoso;

la empresa posee bastantes recursos en diversos niveles y departamentos, por lo cual se debe

estar seguro que todos los involucrados e interesados del proyecto estén al tanto de los

diversos proyectos, sus iniciativas y estado.

La figura 13 presenta los diversos procesos que componen la Gestión de las Comunicaciones se

encuentran, mismos que son descritos con más detalle a continuación (PMI, 2008):

- Identificar a los interesados: Determinar quiénes se verán afectados positiva o

negativamente por el proyecto.

- Planificar las comunicaciones: Identificar las comunicaciones necesarios con y para los

diferentes interesados del proyecto.

- Distribuir la información: Otorgar la información necesaria a los involucrados

- Gestionar las expectativas de los interesados: Trabajar en conjunto con los interesados

en vías de satisfacer sus expectativas.

- Informar el desempeño: Informe sobre el desempeño y estado del proyecto a todos los

involucrados del proyecto.

Figura 13: Procesos que componen la gestión de las comunicaciones del proyecto (Adaptado de PMI,

2008)

28

2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto:

El ciclo de vida de un proyecto se compone de cuatro fases distintas, las cuales se encuentran

representadas en la figura 14.

Los proyectos nacen con la Identificación de una Necesidad, es decir, la búsqueda de solucionar

una carencia existente o como una oportunidad de mejora de una situación actual. La segunda

fase corresponde al Desarrollo de una Solución o Propuesta, la cual deberá ser presentada al

cliente o interesados quienes decidirán si la propuesta será llevada a cabo o no. La puesta en

práctica de la solución es la tercera etapa, durante la cual se ejecutará el proyecto, e incluye la

planeación del mismo para su posterior ejecución. Finalmente la última etapa corresponde a la

Finalización del proyecto, donde se realizan actividades como la confirmación de todos los

entregables al cliente. (Gido y Clements, 2003)

Figura 14: Ciclo de vida de un proyecto (Adaptado de PMI, 2008)

2.2.5 Valor ganado:

El concepto de valor ganado se refiere al valor acumulado durante la implementación de un

proyecto en comparación con la estimación de recursos/tiempos inicialmente realizada. Es

decir, es la diferencia (positiva o negativa) entre el costo y/o progreso de un proyecto a una

determinada fecha en comparación con lo esperado. (Goodpasture, 2002)

29

2.3 Teoría de productos:

2.3.1 Producto:

Producto es un término utilizado para describir un bien, servicio, o venta de

conocimiento. Los productos se componen de atributos (capacidades, funciones,

beneficios y usos) y pueden ser tangibles, con en el caso de bienes físicos; intangibles

en el caso de aquellos asociados con servicios; o una combinación de ambos. (Haines,

2009, What Is a Product?, 1)

Haines añade que un producto no es necesariamente un producto único, ya que este

generalmente se compone de una jerarquía de productos y servicios, los cuales a su vez

pueden ser parte de líneas de producto, paquetes de productos; y descomponerse en

elementos, módulos y términos. (Haines, 2009)

La figura 15 muestra la jerarquía de productos y servicios, y la explicación de cada uno de estos

componentes se encuentra a continuación:

Figura 15: Jerarquía de productos y servicios. (Haines, 2009)

30

2.3.1.1 Línea de producto:

Colección de productos relacionados entre sí, generalmente enfocados en mercados similares,

resuelven un caso en particular de problema, o son producidos mediantes métodos afines. Una

línea de producto es un pequeño portafolio de productos (Haines, 2009). Las líneas de

productos están reflejadas en la figura 16.

Figura 16: Línea de producto

2.3.1.2 Portafolio de productos:

Los portafolios de proyectos son la combinación de diversas líneas de proyecto, las cuales

generalmente se agrupan según el foco de mercado hacia el cual se quieren dirigir los

productos o el método de elaboración de los mismos. Los Portafolios de proyecto pueden

incluir productos en diversas etapas del ciclo de vida del estos (refiérase a la sección 2.3.2)

(Haines, 2009). La figura 17 representa un portafolio de proyecto.

Figura 17: Portafolio de productos.

31

2.3.1.3 Soluciones:

Las soluciones son generalmente complejas, debido a que estas son el conjunto de diversos

productos, los cuales pueden o no pertenecer a una misma línea de producto, con el fin de

solucionar un problema en específico del cliente. Es decir, identificar de las diversas líneas y

portafolios de productos (inclusive de diversas compañías) las que se adapten al problema

específico del cliente en búsqueda de una solución. La figura 18 representa las soluciones de

productos. (Haines, 2009)

2.3.1.4 Elementos y módulos:

Para los productos tangibles existen componentes que componen el producto. Por ejemplo, si

una compañía se dedica a la fabricación de vehículos y compran sus motores ya elaborados, el

motor será un elemento de producto. Si este motor debe ir ensamblado dentro de un producto

mayor es denominado a su vez módulo, por ejemplo, módulo de poder. (Haines, 2009)

Figura 18: Solución de producto. (Haines, 2009)

32

2.3.1.5 Plataforma:

La plataforma representa los fundamentos, arquitectura base, e interfaces por medio de los

cuales el producto es desarrollado. La plataforma provee homogeneidad de tal manera que

exista un alto nivel de estandarización a lo largo del portafolio de productos, y a la vez permita

una mayor flexibilidad en diseño y desarrollo de los productos. Por ejemplo, la empresa Honda

utiliza diversas plataformas a lo largo de sus operaciones, por ejemplo la plataforma CD, la cual

es utilizada por gran diversidad de modelos de sus vehículos. (Haines, 2009)

2.3.2 Ciclo de vida de los productos:

De la misma manera que los proyectos poseen un ciclo de vida, los productos poseen desde el

punto de vista mercadológico un ciclo de vida. El ciclo de vida de un producto (PLC por sus

siglas en inglés) se compone de cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y descenso.

(Refiérase a la figura 19 para una representación gráfica del ciclo de vida del producto).

(Higuchi, 2008)

2.3.2.1 Introducción:

Durante esta etapa el producto es lanzado al mercado. Las ventas tienden a ser lentas debido al

precio alto y poco conocimiento del producto en el mercado. Generalmente los consumidores

no están dispuestos a cambiar sus comportamientos, y los canales de distribución están en

desarrollo.

Las compañías tienden a gastar grandes cantidades de dinero en desarrollo y promoción del

producto. Los precios pueden ser establecidos mediante dos estrategias: estrategia skimming

(precios altos para generar ganancias debido a que se trata de un producto nuevo aun no

copiado) o estrategia de penetración (se enfatiza el potencial del producto). (Higuchi, 2008)

33

Figura 19: Ciclo de vida de los productos (Adaptado de Higuchi, 2008)

2.3.2.2 Crecimiento:

El volumen de ventas aumenta rápidamente debido al conocimiento del producto por parte del

mercado. La expansión del mercado atrae competidores con sus respectivas estrategias de

penetración de mercado, como inclusión de nuevas funciones, búsqueda de nuevos segmentos

de mercado, diferentes canales de distribución, menores precios, entre otros. Las ganancias

pueden aumentar conforme aumentan las ventas. (Higuchi, 2008)

2.3.2.3 Madurez:

Esta etapa se divide en tres fases: madurez de crecimiento, donde la tasa de crecimiento

empieza a disminuir; madurez estable, en donde el volumen de ventas se estanca; y descenso

de madurez, donde empiezan a bajar las ventas (Higuchi, 2008). En esta se deben tomar

decisiones como optar por eliminar el producto del portafolio de productos de la empresa, o

buscar la incorporación de algo innovador al producto que lo coloque nuevamente en el

mercado como un producto nuevo, llevándolo al inicio del ciclo de vida del producto

nuevamente.

2.3.3 Desarrollo de nuevos productos en producción digital:

El internet ha venido cambiado el proceso común con el cual se desarrollaban los nuevos

productos, tal es el caso de fuentes de información en línea como Wikipedia, YouTube y

34

Facebook. Modelos, simulaciones e información referente a características y desempeño son

ahora accesibles instantáneamente a través de internet, permitiendo a los desarrolladores de

nuevos productos enfocarse en generar nuevas ideas. Ahora los equipos se enfocan en

innovación y creatividad de manera que se incrementen los conceptos y servicios de los

productos existentes. (Barkley, 2008)

Barkley (2008) plantea el cambio en el desarrollo de nuevos productos como un movimiento

del mercadeo puro hacia un control de recursos y tiempo, integración del desarrollo de nuevos

productos en el núcleo de las actividades de la empresa, toma de decisiones de aceptación o

rechazo, y aseguramiento del conocimiento técnico necesario por parte de los gerentes de

producto. Todos estos cambios en vías de realizar un proceso de manejo de productos más

controlado. La figura 20 presenta un ejemplo de esta tendencia de integración.

Figura 20: Desarrollo de nuevos productos (Barkley, 2008)

35

3. Marco metodológico

3.1 Fuentes de información:

3.1.1 Fuentes primarias:

Las fuentes de información primarias se refieren a toda aquella información o portadores de

esta que no han sido documentados, para lo cual se deberá recurrir a diversos métodos como

encuesta, entrevista u observación para su obtención. (Hernández, 2003)

Entre las fuentes de información primarias de este proyecto se encuentran:

- Director Tecnológico y Gerentes de Tecnología de avVenta Worldwide (1 Director

tecnológico y 3 Gerentes de Tecnología).

- Directores de Proyecto de avVenta Worldwide (5 aproximadamente).

- Equipo Gerencial Administrativo de avVenta Worldwide (2 Gerentes Ejecutivos, VP

Producción y VP Soporte Producción).

3.1.2 Fuentes secundarias:

Las fuentes de información secundaria son toda aquella información que ha sido recolectada y

documentada con anterioridad, y que estará a disposición durante la ejecución de la presente

investigación. (Hernández, 2003)

Se utilizarán como fuentes de información secundarias:

- Reportes y registros derivados de la incorporación de nuevos servicios previos en

avVenta Worldwide. (avVenta, 2010c)

- PMBOK (PMI, 2008)

- Plan estratégico de avVenta Worldwide. (avVenta, 2010c)

36

3.2 Técnica de investigación:

Conforme a las fuentes de información seleccionadas para la realización de este proyecto y en

vías de cumplir con los objetivos planeados se ha decidido utilizar una combinación de dos

técnicas de investigación: documental y de campo, las cuales en conjunto permitirán la

recopilación de información relevante respecto a la situación actual de la empresa para

posteriormente ser utilizada en un diagnóstico y posterior preparación de una propuesta.

3.2.1 Investigación Documental:

La investigación documental se encargará de la recopilación de información relevante con el fin

de profundizar en el proceso actual y aportaciones existentes, para su análisis en pro de

refutarlas o completarlas.

Entre las principales fuentes de información que se utilizarán durante este proceso se

encuentra la información rescatada hasta el momento por medio de reportes y documentos

respecto a la experiencia de avVenta Worldwide en el proceso de inserción de nuevos servicios

en la compañía, los cuales han sido elaborados en diversos tiempos y por varios

departamentos.

3.2.2 Investigación de Campo:

La investigación de campo será llevada a cabo directamente en las oficinas de avVenta

Worldwide Costa Rica, contando con la participación directa del personal gerencial,

administrativo y operacional de la compañía en vías de una obtención acertada del panorama

actual de la empresa respecto al tema de investigación propuesto.

Durante la ejecución de esta investigación se utilizarán diversos instrumentos entre los cuales

se pueden destacar: minutas, manuales, normativas, procedimientos, o cualquier otro que

otorgue una visión de la situación actual de avVenta Worldwide.

37

De igual manera se realizarán entrevistas y cuestionarios al personal gerencial, administrativo y

operacional de la empresa para la obtención de información del proceso actual de la empresa y

posibles propuestas de mejora, dando énfasis a los Directores Tecnológicos y Gerentes de

Tecnología quienes serán los mayores beneficiarios de la realización de este proceso.

3.3 Método de investigación:

El método de investigación se refiere a los diversos procesos que serán llevados a cabo con el

fin de establecer el análisis de la situación actual y de esa manera refutar o completar los

procesos existentes y cumplir con los objetivos de la investigación.

El método seleccionado es observación, mediante el cual se utilizarán una serie de

herramientas para obtener un intercambio de información con las personas involucradas en el

proceso diario de incorporación de servicios en avVenta, así como la recopilación y análisis de

información relevante a través del tiempo que la compañía ha ofrecido sus servicios.

3.4 Esquema de resultados:

Al finalizar la investigación se presentarán una serie de entregables conforme a los objetivos

establecidos del proyecto. Entre los principales entregables se encuentran:

- Informe análisis de resultados del proceso actual para la incorporación de nuevos

servicios por medio de casos de estudio, enfocándose en:

o Declaración del alcance

o Establecimiento de actividades

o Estimación de recursos

o Estimación de tiempos

o Establecimiento y desempeño de los equipos de trabajo

o Establecimiento de los planes de comunicación

38

- Propuesta de proceso para la incorporación de nuevos servicios dentro de avVenta, el

cual consistirá en una serie de plantillas para ser utilizadas siempre que se desee

incorporar un nuevo servicio, en campos como:

o Declaración del alcance

o Establecimiento de actividades

o Estimación de tiempos

o Medición del desempeño de los equipos de trabajo

o Establecimiento de los planes de comunicación

o Informes de control sobre el proyecto

- Presentación de los documentos necesarios para la incorporación de nuevos servicios

listos conforme a un caso específico.

- Informe análisis de resultados del proceso actual para la incorporación de nuevos

servicios evaluado conforme a un caso específico.

El cuadro 2 presenta un resumen del desarrollo del marco metodológico del proyecto.

39

Cuadro 2: Tabla resumen para el desarrollo del marco metodológico del proyecto

Objetivos del Proyecto

Entregables del Proyecto

Fuente de Información Herramientas

Primaria Secundaria Juicio Experto Información Histórica

Reuniones Software

Evaluar el conjunto de procesos, estándares y procedimientos utilizados actualmente por avVenta Worldwide para la incorporación o mejora de su cartera de servicios.

- Informe análisis de resultados del proceso actual para la incorporación de nuevos servicios por medio de casos de estudio (Declaración del alcance, Establecimiento de actividades, Estimación de tiempos, Establecimiento y desempeño de los equipos de trabajo, Establecimiento de los planes de comunicación)

- Director Tecnológico y Gerentes de Tecnología. - Directores de Proyecto. - Equipo Gerencial Administrativo.

- PMBOK - Informes de calidad de los proyectos - Documentación de proyecto anteriores

Se entrevistará y corroborará con el equipo gerencial y técnico de mayor experiencia en el campo dentro de la empresa.

Se revisarán la documentación existente de incorporación de nuevos servicios dentro de la empresa (propuestas de proyecto, métricas de calidad, entre otros)

Reuniones de validación de propuesta y avance con el equipo gerencial y técnico de mayor experiencia en el campo dentro de la empresa.

- Informes de calidad derivados del sistema de registro interno.

Definir las características, el rol y funciones que deberá contener el proceso para la incorporación de nuevos servicios dentro de la cartera existente.

- Propuesta de proceso de para la incorporación de nuevos servicios dentro de avVenta, el cual consistirá en una serie de plantillas para ser utilizadas siempre que se desee incorporar un nuevo servicio


- PMBOK - Documentación de proyecto anteriores - Bibliografía externa

Se entrevistará y corroborará con el equipo gerencial y técnico de mayor experiencia en el campo dentro de la empresa las propuestas de plantillas presentadas.



No aplica

40

(Declaración del alcance, Establecimiento de actividades, Estimación de recursos y jerarquía de los equipos de trabajo, Estimación de tiempos, Medición del desempeño de los equipos de trabajo, Establecimiento de los planes de comunicación, Informes de control sobre el proyecto)

Definir perfiles y responsabilidades necesarios para la incorporación de nuevos servicios dentro de la cartera existente.

- Propuesta de proceso estándar para el establecimiento y reclutamiento del equipo de trabajo para la incorporación de nuevos servicios dentro de avVenta, el cual consistirá en una serie de plantillas para ser utilizadas siempre que se desee incorporar un nuevo servicio



Se entrevistará y corroborara al equipo gerencial y técnico de mayor experiencia en el campo dentro de la empresa.



No aplica

41

(Estimación de recursos, Definición de roles, Creación de la matriz de responsabilidades, Definición de la organización de recursos en el proyecto)

Poner en práctica el proceso de incorporación de servicios establecido mediante la incorporación de un nuevo servicio.

- Presentación de los documentos necesarios para la incorporación de nuevos servicios listos conforme a un caso específico. - Informe análisis de resultados del proceso actual para la incorporación de nuevos servicios evaluado conforme a un caso específico.



Se entrevistará y corroborará al equipo gerencial y técnico de mayor experiencia en el campo dentro de la empresa.



- Informes de calidad derivados del sistema de registro interno.

42

4. Desarrollo

4.1 Proceso actual para la incorporación o mejora de la cartera de servicios:

El proceso para la incorporación de nuevos servicios o mejora de los existentes en avVenta ha

tenido, si bien no formalizado, un formato lineal de cuatro pasos que ha sido utilizado a lo largo

de los años (Figura 21). A continuación una breve descripción de cada una de las etapas de este

proceso:

Figura 21: Proceso actual para la incorporación de productos en avVenta (avVenta, 2010b)

4.1.1 Identifica necesidad:

Generalmente son dos los factores que llevan la empresa a notar la necesidad de incorporar los

servicios o mejora de sus existentes:

4.1.1.1 Solicitud de cliente:

Los clientes generalmente están en búsquedas de soluciones innovadoras a sus diversas

necesidades, debido a esto acuden a empresas de servicios, como avVenta, en búsqueda de

una respuesta. El determinar que un cliente necesita de un servicio en específico se puede dar

de dos maneras distintas:

- El cliente busca un servicio a la medida no encontrado en el mercado (incluyendo

avVenta) para cubrir sus necesidades, generalmente se trata de servicios específicos los

43

cuales no podrán ser ofrecidos a otros clientes debido a la especialización del mismo,

por ejemplo, soporte técnico sobre los sistemas de producción propios de la empresa,

diseño de herramientas técnicas elaborados en tecnológicas propias, entre otros.

Generalmente este tipo de servicios conllevan a una etapa de investigación extensa

durante la cual se entrena a los empleados de avVenta, según las necesidades del

cliente, y dependen de una intensa colaboración de ambas partes (cliente y quien ofrece

los servicios).

- Adaptación de un servicio existente para con las necesidades del cliente, esto quiere

decir, tomar algo que ya avVenta ofrece y adaptarlo según los estándares, procesos, y/o

necesidades específicas. Por ejemplo, avVenta ofrece servicios de diseño y producción

de páginas web manteniendo una serie de estándares y formatos propios, algunos

clientes piden la adaptación a sus estándares propios, los cuales pueden ir desde

utilización de diversos colores, medidas, optimizaciones de rendimiento, etc., hasta el

emplear herramientas propias durante la implementación de los sitios.

Generalmente este tipo de necesidades son determinadas en conjunto por el cliente con los

equipos de ventas, altos ejecutivos o directores de cliente tanto a la hora de ofrecer servicios

por primera vez como a lo largo de la ejecución de diversos proyectos.

4.1.1.2 Oportunidad de mercado:

De acuerdo a las tendencias globales se determina cuáles productos pueden ser valiosos

incorporar a los servicios de avVenta para captar un mayor volumen de clientes. Al igual que en

el caso anterior existen dos escenarios por los cuales se desea analizar la incorporación de estos

nuevos servicios:

- Incorporación de un servicio no existente debido a su influencia en los mercados en

general y una posible apertura hacia clientes existentes o nuevos. Un claro ejemplo es la

programación de aplicaciones para teléfonos móviles, lo cual si bien hace algunos años

44

era casi nula hoy en día es un servicio más que obligatorio por parte de las diversas

empresas de producción digital.

- Actualización de los servicios existentes conforme a la actualización del mercado. El

mundo tecnológico avanza a pasos agigantados lanzando a diario nuevas versiones de

gran parte de los productos existentes, debido a esto las empresas se ven en la

necesidad de actualizar sus servicios y contar siempre con una cartera tan robusta como

sea posible para ganar mercado. Claros ejemplos son:

o El constante lanzamiento de nuevos dispositivos móviles al mercado, tal es el

caso de tecnologías y dispositivos tales como iPad, iPhone, Android, Black Berry,

etc.

o La actualización de los actuales sitios web en HTML para dar paso a nuevos

lenguajes de programación tales como HTML5, Flash, Action Script, etc.

Este tipo de necesidades pueden ser captadas por diversos individuos en la empresa, ya sean

estos del área administrativa, ventas, o tecnológica.

4.1.2 Asigna responsable:

La asignación de un responsable corresponde a la identificación de un individuo o grupo de

individuos que se encargarán de la realización del análisis o pruebas para evaluar la factibilidad

o no del nuevo servicio o producto.

Aun cuando la estructura organizativa de avVenta está bien definida, ha sido poco claro para los

diversos colaboradores de la empresa saber a quién acudir para este tipo de situaciones. Si bien

las capacidades técnicas y administrativas de la compañía han permitido realizar estas

funciones, no existe un ente central que se encargue de la administración de todos los

esfuerzos, ya que si bien el Director Tecnológico se encarga de la administración en la mayoría

45

de los casos, muchas veces estas iniciativas no son informadas al mismo y pueden terminar en

esfuerzos aislados.

La falta de un proceso conlleva a que pueda llegar a ser cualquier individuo o grupo de estos los

que realicen la investigación, generalmente:

- Director tecnológico

- Gerentes de tecnología

- Especialistas técnicos

- Directores de cliente

- Recursos técnicos

En la mayoría de casos no existe una definición clara de roles y responsabilidades, lo que genera

principalmente problemas de coordinación y duplicación de esfuerzos durante la etapa de

desarrollo.

4.1.3 Desarrollo:

Durante la etapa de desarrollo se realizan las pruebas pertinentes según considere oportuno los

responsables de la investigación. En algunas ocasiones no se realiza una etapa de planeación

adecuada o no se realiza del todo, lo cual conlleva a una realización errónea u omisión de

aspectos esenciales para la realización del proyecto, a continuación algunos de ellos:

4.1.3.1 Estimación de tiempos/calendario de trabajo:

Generalmente se carece de uno, lo que genera falsas expectativas de tiempo por parte de la

empresa y clientes (en caso de estar estos involucrados). En algunas ocasiones se tienen fechas

límites dentro de las cuales se debe presentar el resultado del desarrollo, pero el control a lo

largo de la ejecución no es claro y dificulta el saber si se cumplirá con las fechas establecidas.

46

4.1.3.2 Objetivos:

Los objetivos son basados en la premisa de si será o no posible por parte de la empresa

incorporar el proceso, pero no se realiza una definición correcta de los mismos que permitan la

evaluación final de estos conforme a los resultados. Si bien en algunas ocasiones el saber si será

o no posible incorporar el servicio, no se determinan aspectos como los costos de incorporar

este, nivel técnico necesario de los recursos, determinar si existe la necesidad de comprar

equipo, entre otros.

Esta falta de objetivos puede llegar a crear falsas expectativas de éxito, ya que si bien se

pueden terminar ofreciendo los servicios no queda en claro el esfuerzo necesario para ello.

4.1.3.3 Riesgos:

Generalmente no son identificados, documentados, o se lleva un claro control de los mismos.

En algunos casos se identifican algunas dificultades a lo largo del desarrollo pero generalmente

estas no son documentadas y analizadas para futuras investigaciones.

4.1.3.4 Alcance:

Se parte de ver la posibilidad de ofrecer el servicio, pero pocas veces se delimita lo que se busca

a lo largo de la investigación. Esta falta de delimitación puede de igual manera generar falsas

expectativas de éxito, y puede dar una idea de éxito sobre aspectos que no cubren todo el

alcance de la investigación.

4.1.3.5 Factores críticos de éxito:

Al no existir objetivos claros es difícil identificar los factores críticos de éxito para el proyecto,

rara vez estos son determinados y compartidos de manera clara con los involucrados del

proyecto.

47

4.1.3.6 Documentación:

Pocas veces existe una documentación de los resultados del esfuerzo realizado. La falta de

documentación genera duplicación de esfuerzos, claro ejemplo es la persona a cargo de

trabajar en este proceso de análisis deja la compañía o es trasladada a algún otro

departamento, los esfuerzos y avances se pierden, generando pérdidas económicas. De igual

manera al no existir un estándar para la documentación las pocas existentes no poseen

similitud alguna y es difícil sacar aportes valiosos de las mismas.

De igual manera las documentaciones existentes toman un punto de vista técnico, haciendo

poco claro para el personal de ventas y administrativo qué se busca con el ofrecer de este

servicio, o cómo abordar los mismos con clientes.

4.1.4 Conclusión:

Como se citó anteriormente esta etapa se basa en decir si será o no factible el incorporar el

nuevo servicio, omitiendo la documentación de resultados para futuro análisis u otros datos de

interés como costos de incorporar el servicios, resultados, riesgos, etc.

Los resultados son generalmente compartidos con la alta gerencia e interesados en general de

manera formal pero sin el apoyo de documentación que muestre el porqué de los resultados

que se están compartiendo.

4.2 Mejora del proceso actual:

Tras un análisis de la situación actual de avVenta en su proceso para la incorporación de nuevos

servicios o mejora de los existentes, se elaboró una encuesta sobre una porción considerable

de los recursos involucrados en el proceso de investigación de nuevos servicios, esto para un

total de 13 individuos distribuidos de la siguiente manera.

- Director Tecnológico y Gerentes de Tecnología de avVenta Worldwide (1 Director

tecnológico y 3 Gerentes de Tecnología).

48

- Directores de Proyecto de avVenta Worldwide (5 en total).

- Equipo Gerencial Administrativo de avVenta Worldwide (2 Gerentes Ejecutivos, VP

Producción y VP Soporte Producción).

- Líderes técnicos de proyectos (2 en total)

Entre los resultados a destacar de la investigación se encuentran:

- Todas las personas entrevistadas poseen al menos 2 años de trabajar en la compañía

(3.5 en promedio), lo cual considerado el poco tiempo de existencia de la empresa

denota que se trata de personas con experiencia en la compañía y conocimiento tanto

del negocio de la producción digital como de la estructura y procedimientos de avVenta

(esto con el fin de obtener resultados de mayor valor).

- Del total de personas entrevistadas más del 75% consideran que los esfuerzos por

incorporar nuevos servicios dentro de la empresa deberían de ser realizados como

proyectos individuales, cada uno de estos con sus respectivas etapas de planificación,

ejecución, control y cierre (Refiérase a la figura 22).

49

Figura 22: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Según su criterio, los procesos para

la incorporación de nuevos servicios o mejora de existentes dentro de avVenta deberán de ser

planificados y ejecutados como”.

- Al presentar una lista con diversos ítems relacionados con la integración de nuevos

servicios y preguntar sobre el grado de importancia de cada uno de estos, tomando

como referencia un grado de calificación de 1 a 5 (siendo 1 la puntuación mínima y 5 la

máxima), se observa cómo a pesar de que los resultados finales son bastante similares

entre los diversos ítems propuestos, destacan tres sobre los demás: los costos

económicos, el tiempo necesario, y finalmente los riesgos de asociados a la integración

del servicio (Figura 23).

50

Figura 23: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de los

siguientes ítems a la hora de verificar la factibilidad de integrar un nuevo servicio o mejorar uno

existente en avVenta Worldwide”.

- Consultando sobre los documentos esperados tras finalizar el análisis para la

incorporación de nuevos servicios, destaca como la mayor cantidad de los documentos

propuestos poseen un alto grado de importancia para los encuestados, pero aún del

total de estos destacan el análisis de costos, tiempos, riesgos y delimitación del servicio.

(Figura 24)

51

Figura 24: Representación gráfica a los resultados de la pregunta: “Grado de importancia de los

siguientes documentos tras el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno existente”.

4.2.1 Conclusiones:

Tras observar los datos y gráficas anteriores destacan el grado de importancia que le dan los

encuestados a trabajar los esfuerzos como proyectos individuales, buscando principalmente

llegar a un análisis sobre tres puntos de interés:

- Costos económicos

- Tiempo

- Riesgos

Es importante destacar de la figura 24 el énfasis que se da sobre la descripción del producto a

ofrecer, esto probablemente ligado a problemas anteriores con la definición del alcance de los

proyectos y servicios, lo cual conlleva a confusión entre las partes técnicas/productivas y el

equipo de ventas/administrativo.

52

4.3 Propuesta de un nuevo proceso:

Tomando como base el proceso actual de avVenta Worldwide para la ampliación de sus

servicios, los resultados obtenidos de la encuesta realizada a sus colaboradores y la teoría de

proyectos presentada por el Project Management Institute (PMI, 2008) se presenta el siguiente

proceso como una manera de mejorar las operaciones existentes.

4.3.1 Proyectos de incorporación de servicios:

El primer cambio considerable en el proceso viene de la concepción del producto que se está

ejecutando, ya que será visto y ejecutado como un proyecto individual cada esfuerzo para

validar la inclusión de servicios dentro de la empresa.

Si volvemos a la definición de proyecto dada por la PMI como "Un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único" (PMI, 2008), nos daremos

cuenta que el esfuerzo que se pretende realizar es realmente un proyecto en búsqueda de un

resultado específico: determinar la factibilidad de incorporar un nuevo servicio dentro de

avVenta, tomando como entregables todos los documentos que sean necesarios para afirmar el

resultado obtenido. Habiendo afirmado esto, el control sobre los diferentes proyectos de

validación de servicios será visto como una cartera de servicios.

4.3.2 Nuevo proceso:

La idea del nuevo proceso es aplicar las buenas prácticas de administración de proyectos

establecidas por el PMI (PMI, 2008) para la incorporación de nuevos servicios. De las 9 áreas de

conocimientos establecidas (PMI, 2008) se determinó que el nuevo proceso será basado en

cinco de ellas (refiérase al Cuadro 1 para ver la descripción completa de áreas de conocimiento

y procesos asociados), esto tras un análisis con el personal ejecutivo de la empresa sobre los

aspectos en los cuales la empresa pretende dar mayor énfasis a lo largo de sus diversos

proyectos (internos y externos):

53

- Gestión del alcance

- Gestión del tiempo

- Gestión del costo

- Gestión del recurso humano

- Gestión de la comunicación

El nuevo proceso cuenta con 5 grandes fases (no lineales), dentro de las cuales se establecen

una serie de entregables (refiérase a la figura 25). El cuadro 3 muestra el mapeo de las

diferentes fases y entregables dentro de las 5 áreas de conocimiento seleccionadas.

Figura 25: Nuevo proceso para la incorporación de productos en avVenta

54

Cuadro 3: Mapeo de fases y entregables según 5 áreas de conocimiento seleccionadas

Áreas del Conocimiento

Grupos de Procesos para la Administración de Proyectos

Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Seguimiento y

Control

Procesos de Cierre

Gestión del Alcance del Proyecto

- Recopilar Requisitos - Definir el Alcance - Crear la EDT

- Verificar el Alcance - Controlar el Alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

- Definir las Actividades - Secuenciar las Actividades - Estimar los Recursos de las Actividades - Estimar la Duración de las Actividades - Desarrollar el Cronograma

- Controlar el Cronograma

Gestión de los Costos del Proyecto

- Estimar Costos - Determinar el Presupuesto

- Controlar Costos

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

- Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

- Adquirir el Equipo del Proyecto - Desarrollar el Equipo del Proyecto - Dirigir el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

- Identificar a los Interesados

- Planificar las Comunicaciones

- Distribuir la Información - Gestionar las Expectativas de los Interesados

- Informar el Desempeño

A continuación se presenta una descripción de cada una de estas fases, así como de los diversos

entregables que serán derivados de estas.

4.3.2.1 Proceso de iniciación:

El proceso de iniciación no difiere en gran medida del anterior, ya que se parte de una solicitud

de cliente u oportunidad de mercado para iniciar con el proceso, la mayor diferencia radica en

que en un esfuerzo por centralizar las iniciativas estas deberán de ser presentadas al Director

55

Tecnológico, el cual se encargará de analizar la propuesta y determinar la prioridad de las

mismas, así como asignar un responsable para su ejecución.

Se recomienda tener en claro a la hora de analizar y elaborar la propuesta de proyecto la

elaboración de un cuadro de interesados el cual presente a estos, su clasificación (internos de

avVenta, cliente, entre otros), las principales expectativas con la realización del proyecto y

estrategia de administración de los mismos. Este cuadro podrá ser presentado de manera

adjunta a la propuesta de proyecto, el cual podrá ser usada por el Director Tecnológico para

referencia (El cuadro 4 muestra un ejemplo de esta plantilla)

Cuadro 4: Cuadro de interesados

Interesado Clasificación Expectativas Estrategia de administración

Personal de ventas avVenta - Poseer un producto de alto interés

para el público meta que pueda ser

ofrecido como una herramienta de

optimización de operaciones.

Presentación de informes de

avances de manera semanal y

documentación final de

resultados del proyecto.

Personal gerencial avVenta - Poseer un nuevo producto dentro

de las operaciones de la empresa

- Posibilidad de entrar a un nuevo

nicho de mercado

Presentación de informes de

avances de manera semanal y

documentación final de

resultados del proyecto.

Clientes potenciales

(Área de la salud –

consultorios, centros

médicos, entre otros)

Cliente - Ahorro de tiempo y dinero

mediante la adquisición de esta

herramienta de software

Presentación del producto

final una vez finalizado el

proyecto.

La propuesta para el nuevo proyecto deberá de ser llevada al Director Tecnológico mediante la

utilización de una plantilla que contiene la información básica necesaria para que este o

cualquier otro interesado entienda el porqué de la necesidad de ejecutar el proyecto, similar a

un acta de proyecto (refiérase al anexo 5 para ver el formato de la plantilla). Esta plantilla

contendrá:

- Fecha: Día, mes y año en que se presenta la solicitud al Director Tecnológico.

- Nombre del proyecto: Identificador único del proyecto, debe ser claro y reflejar la

intención del proyecto por ejecutar.

56

- Prioridad: Identifica el grado de urgencia con el cual se necesitan ver los resultados

esperados. Puede ser:

o Urgente: 1 a 4 semanas

o Alta: 4 a 12 semanas

o Media: 12 a 24 semanas

o Baja: 24 semanas en adelante

- Fecha de inicio del proyecto: Cuando se espera iniciar con el Proyecto, esto será

actualizado por el Director Tecnológico cuando se tenga claridad de la fecha.

- Fecha esperada de finalización del proyecto: Fecha en la cual se espera mostrar los

resultados del proyecto. Este dato puede ser actualizado una vez desarrollado el

cronograma del proyecto.

- Descripción del producto: Descripción breve de el servicio que se pretende evaluar

mediante la ejecución del proyecto. La descripción deberá ser clara e incorporar los

elementos necesarios que permitan al lector entender la finalidad del servicio y

delimitar el mismo.

Ejemplos de información esperada para esta sección son:

o Incorporación de servicios de programación en lenguajes HTML5/CSS3 para

páginas web.

o Desarrollo de aplicaciones móviles utilizando iPhone OS como sistema operativo

para dispositivos tales como: iPhone 3G, iPhone 3Gs, iPhone 4 y iPad.

o Analizar el sistema de edición de contenido en las campañas publicitarias de la

compañía Intel como cliente potencial en búsqueda de implementar un modelo

a la medida para satisfacer sus necesidades.

57

No así, muestras de ejemplos erróneos debido a su poca claridad, ambigüedad o falta de

delimitación del alcance, son los siguientes:

o Programación en HTML5/CSS3

o Desarrollo de aplicaciones móviles

o Propuesta de edición de contenido para Intel

- Necesidad del proyecto: Se refiere al porqué es necesario llevar a cabo el proyecto, lo

cual como se citó anteriormente corresponde principalmente a dos razones:

o Solicitud por parte del cliente

o Oportunidad de mercado

- Justificación de impacto: Enmarca la finalidad del proyecto y los resultados esperados

del mismo.

- Supuestos: Enumera los diversos factores que se deberán dar por sentado a lo largo del

desarrollo del proyecto. Como ejemplos:

o Se contará con toda la información necesaria por parte de la empresa y/o

clientes involucrados.

o El personal estará a disposición según lo establecido a lo largo del proyecto

- Restricciones: Cualquier limitante que se deba tomar en cuenta a la hora de planificar

y/o ejecutar el proyecto, ya sean estas de carácter económico, técnico, tiempo, entre

otros.

- Identificación de grupos de interés: Existirán dos grupos de interés principales en la

mayor parte de los proyectos, avVenta como empresa y el o los clientes involucrados. En

58

el caso de avVenta se deberá nombrar a las diversas personas u departamentos

interesados en la realización del proyecto, ya sea estos de carácter técnico,

administrativo, gerencial, o un conjunto de estos. Para los clientes se deberán citar estos

de manera explícita en caso de existir (Esta información deberá de ser tomada del

Cuadro 3)

- Elaborado por: Persona, grupo de personas o departamento que elaboraron el

documento.

- Responsable asignado: A ser identificado por el Director Tecnológico para encargarse

de la planeación y ejecución del proyecto. Este será asignado según el criterio del

Director Tecnológico tomando como base los recursos existentes de la empresa, su

disponibilidad y conocimiento en el proyecto a desarrollar. Generalmente se trata de

Directores de Proyecto o Gerentes de Tecnología.

Una vez que la propuesta es llevada al Director Tecnológico este según sea la prioridad del

proyecto y disponibilidad de recursos asignará un responsable de planificar y ejecutar el

proyecto. Según los fundamentos de la empresa los encargados de proyecto podrán ser:

- Director ejecutivo

- Director de clientes

- Director de proyectos

- Gerente de tecnología

- Especialista técnico

59

4.3.2.2 Proceso de planificación:

Una vez determinado el responsable del proyecto este deberá proceder con la planificación del

mismo, procediendo primeramente a la toma de requerimientos. Para la obtención de

requerimientos pueden existir dos escenarios según haya sido la necesidad del proyecto:

- Oportunidades de mercado: Para este caso generalmente se acude a él o los

interesados de que se ejecute la investigación sobre una tecnología o servicio existente

en el mercado. Generalmente se desarrolla como una investigación interna de avVenta

sin interacción con clientes o fuentes externas.

- Solicitud de un cliente: En caso de tratarse de una solicitud explicita de un cliente, y

primordialmente si se trata de servicios a la medida, la toma de requerimientos deberá

de realizarse de manera exhaustiva con la empresa interesada en el servicio.

Para esta etapa de toma de requerimientos los responsables podrán utilizar cualquier método o

herramienta que consideren conveniente según sean las necesidades en específico del proyecto

y/o cliente, pero estos deberán ser aprobados por los interesados una vez finalizada la toma de

los mismos con el fin de asegurar la correcta identificación de los mismos.

Una vez finalizada la etapa de requerimientos y procediendo con la planificación, el responsable

deberá tomar como base la plantilla para Planificación de Proyecto (Anexo 6), actualizar y

presentar esta al Director de Proyecto según los resultados obtenidos de la planificación para

su posterior validación antes de proceder con la ejecución del proyecto. A continuación una

descripción detallada de las secciones que componen este documento:

- Nombre del proyecto:

Tomado del proceso de iniciación (Acta de proyecto).

60

- Acta de proyecto:

Tomado del proceso de iniciación (Acta de proyecto).

- Objetivos:

Enumeran los diversos objetivos que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto.

En el caso del objetivo principal en la mayoría de casos será ligado a la posibilidad de

incorporar el servicio en investigación dentro de la empresa. Los objetivos específicos

varían conforme a las necesidades de: determinar costos, dificultades, necesidades,

entre otros.

Los objetivos específicos deberán ser elaborados bajo el cumplimiento de 5

características:

o Específicos: Contiene una sola acción determinada. Un objetivo muy general

deberá de fragmentarse en objetivos específicos de menor cobertura.

o Medibles: Deberán de poder ser cuantificables los resultados para poder

determinar el cumplimiento o no de los objetivos.

o Realizables: Que sean posible de llegar a alcanzar los objetivos.

o Realistas: Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.

o Tiempo: A realizarse en un lapso de tiempo determinado.

- Alcance:

El campo de servicios es bastante amplio, por lo cual es necesaria una clara definición

del alcance del proyecto para evitar falsas expectativas por parte de los involucrados, así

como delimitar la investigación.

61

El alcance viene muy ligado a la toma de requerimientos y posterior identificación y

delimitación de tareas, debido a esto es importante en esta etapa para el encargado de

proyecto el estar seguro que todos los requerimientos y la delimitación del alcance han

sido presentados y aprobados previamente por todos los involucrados del proyecto.

- Supuestos:

Tomado del proceso de iniciación y actualizados según sea necesario.

- Restricciones:

Tomado del proceso de iniciación y actualizados según sea necesario.

- Estructura, roles y responsabilidades:

Teniendo en claro el propósito del proyecto se deberá proceder a la identificación de

roles necesarios para la ejecución del mismo, así como la selección del personal que

ejecutará cada uno de estos roles.

Con el fin de presentar una estructura suficientemente sólida que permita alcanzar los

objetivos del proyecto, pero a la vez lo bastante flexible para adaptarse a las

necesidades de proyectos individuales, se desarrolló un estándar de organización

jerárquica, la cual se presenta en la figura 26.

La organización presenta un grupo de líderes técnicos y/o administrativos, los cuales

responderán directamente al encargado del proyecto. Estos recursos serán

determinados según sean sus capacidades contra las diversas necesidades del proyecto,

es decir, un proyecto puede tener un líder técnico de administración de proyectos

trabajando en conjunto con un líder técnico en desarrollo de software; así como tan

solo un líder técnico experto en desarrollo de base de datos. El proyecto puede contar

con tantos líderes técnicos y/o administrativos como sea necesario, e inclusive el

62

encargado de proyecto puede tomar el puesto de uno de los líderes técnicos. Para

proyectos de corta duración o nivel técnico, el encargado de proyecto podrá tomar el

puesto de encargado y único líder técnico, agrupando dos niveles de la estructura.

Bajo el mando de los líderes técnicos y/o administrativos existirá una estructura

matricial en la cual se colocarán los diversos recursos técnicos encargados de la

ejecución de tareas a lo largo del proyecto. Estos recursos podrán responder a uno o

más lideres técnicos según sea necesario.

Finalmente se presenta una última capa en la cual se encuentra el equipo de calidad, la

cual engloba las operaciones de desarrollo del proyecto. En caso de ser necesario se

pueden agregar capas de liderazgo dentro de la estructura de calidad según sea la

cantidad de recursos existentes dentro del proyecto.

Figura 26: Propuesta de estructura jerárquica

63

Con el fin de ejemplificar la flexibilidad y eficacia de la estructura se presentan a

continuación dos ejemplos de modificaciones realizadas al modelo anterior. La figura 27

muestra la estructura necesaria para integrar un paquete de desarrollo web dentro de

las operaciones diarias de la empresa, para lo cual se ha designado un líder de proyecto

con dos recursos responsables de la investigación, y un recurso de calidad para validar

los resultados. En este caso el encargado de proyecto corresponde al mismo líder

técnico.

Figura 27: Ejemplo #1 puesta en práctica estructura de proyectos.

La figura 28 muestra un ejemplo más complejo de la puesta en práctica de la estructura

para el desarrollo de proyectos, en este caso para un proyecto de investigación sobre el

desarrollo de juegos para dispositivos móviles. Como se observa en la figura el proyecto

se compone de un encargado de proyecto dirigiendo a 5 líderes técnicos:

o Líder técnico en video

o Líder técnico en animación

o Líder técnico en programación

o Líder técnico en diseño

o Líder técnico en sonido

o Líder de calidad

64

Estos líderes controlan la ejecución sobre 10 recursos técnicos, los cuales pueden

reportar a varios líderes técnicos (como es el caso del recurso A, asociado a video y

animación). De igual manera un líder técnico puede a su vez ser recurso de su área o

alguna otra, por ejemplo, el líder técnico de programación es visto también como uno

de los recursos asociados a la ejecución de la programación (Recurso C, Recurso D o

Recurso E).

Figura 28: Ejemplo #2 puesta en práctica estructura de proyectos.

Una vez definida la estructura y roles se deberá de incluir una descripción de las

principales responsabilidades de los diversos individuos dentro del proyecto, para lo

cual se deberá de elaborar una tabla mostrando:

o Puesto de la persona

o Nombre del recurso o los recursos que desempeñaran ese puesto

o Nombre de la persona a la cual reportan

65

o Principales responsabilidades del recurso o recursos (estas deberán ser

detalladas de manera general y no tomando en cuenta las tareas que les serán

asignadas según el cronograma de proyecto a realizar)

El cuadro 5 muestra un ejemplo de esta tabla tomando como base el ejemplo de la

figura 28.

66

Cuadro 5: Ejemplo de tabla de roles y responsabilidades para la figura 28

Puesto Nombre Reporta a Responsabilidades

Encargado de Proyecto Recurso Z Director

tecnológico

- Responsable de la planificación, ejecución y cierre del proyecto

- Presentación de reportes de estado periódico sobre el estado del proyecto

- Control sobre la ejecución del proyecto

- Asignación de recursos

Líder Técnico en video Recurso V Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en video

- Estimación y asignación de tareas de video

- Entrenamiento sobre los otros recursos en caso de ser necesario

- Soporte técnico a los recursos sobre video

Líder Técnico en

animación

Recurso W Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en animación

- Estimación y asignación de tareas de animación


- Soporte técnico a los recursos sobre animación

Líder Técnico en

programación

Recurso C Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en programación

- Estimación y asignación de tareas de programación


- Soporte técnico a los recursos sobre programación

Líder Técnico en diseño Recurso X Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en diseño

- Estimación y asignación de tareas de diseño


- Soporte técnico a los recursos sobre diseño

Líder Técnico en sonido Recurso H Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en sonido

- Estimación y asignación de tareas de sonido


67

- Soporte técnico a los recursos sobre sonido

Líder de calidad Recurso Q Recurso Z - Recurso con más conocimiento técnico en calidad

- Estimación y asignación de tareas de calidad


- Soporte técnico a los recursos sobre calidad

- Creación de los planes de calidad a ser ejecutados a lo largo del proyecto

Recurso técnico video Recurso A Recurso V - Ejecución de las tareas de video según sea estipuladas según el cronograma del

proyecto

Recurso técnico animación Recurso A

Recurso B

Recurso W - Ejecución de las tareas de animación según sea estipuladas según el cronograma

del proyecto

Recurso técnico

programación

Recurso C

Recurso D

Recurso E

Recurso C - Ejecución de las tareas de programación según sea estipuladas según el

cronograma del proyecto

Recurso técnico diseño Recurso F

Recurso G

Recurso X - Ejecución de las tareas de diseño según sea estipuladas según el cronograma del

proyecto

Recurso técnico sonido Recurso H Recurso H - Ejecución de las tareas de sonido según sea estipuladas según el cronograma del

proyecto

Recurso técnico calidad Recurso Q1

Recurso Q2

Recurso Q - Ejecución de las tareas de calidad según sea estipuladas según el cronograma del

proyecto

68

- Definir/Estimar las actividades:

Teniendo en claro los distintos involucrados dentro del desarrollo del proyecto se

procederá a la identificación de actividades y posterior estimación de las mismas. Esta

actividad deberá de ser realizada en conjunto mediante el encargado de proyecto y los

líderes y/o recursos técnicos del proyecto que se considere necesario.

Primeramente se deberá de realizar una estructura de descomposición de trabajo EDT

(o WBS por sus siglas en inglés), la cual muestra de manera jerárquica y descendente

todos los entregables a realizar del proyecto. Es importante denotar que aún cuando se

deja a criterio de los encargados la creación de las actividades de acuerdo a las

necesidades del proyecto o su propia selección, estas deberán ser agrupadas en

pequeños entregables de avance que permitan a los involucrados ver progresos

periódicos del proyecto.

Una vez identificadas las actividades necesarias dentro del EDT se procede a determinar

las estimaciones correspondientes para la realización de las mismas.

- Secuencia y cronograma:

Habiendo definido las actividades estas se incorporan dentro de un cronograma de

proyectos en el cual se denotará la relación entre las mismas y sus respectivos

encargados.

La relación entre las diversas actividades podrá ser ejemplificada dentro del cronograma

de trabajo mediante 3 relaciones:

o Inicio - Inicio: Ambas actividades comienzan en simultáneo, indiferentemente de

la duración de ellas (Figura 29).

69

Figura 29: Actividades Inicio - Inicio.

o Fin - Fin: El fin de una actividad marca el fin de la actividad relacionada (Figura

30).

Figura 30: Actividades Fin - Fin.

o Fin – Inicio: El fin de una actividad marca el inicio de la siguiente (Figura 31).

Figura 31: Actividades Fin - Inicio.

La duración de las diversas actividades así como la relación de las mismas y responsables

deberá de ser incluida dentro de un archivo de Microsoft Project, el cual se actualizará a

lo largo de la ejecución del proyecto.

70

Con el fin de presentar informes de progreso de manera periódica a los diversos

involucrados de una manera más amigable, y limitando el contenido y dificultad del

cronograma completo de proyecto se realizó un reporte de seguimiento (Anexo 7). Este

reporte muestra los principales entregables del proyecto, estado de cada uno de estos y

fecha esperada para la revisión, y será actualizado conforme a los datos presentes en el

cronograma de proyecto y enviado a quienes sea estipulado por el Director tecnológico

vía correo electrónico. (El cuadro 6 muestra un ejemplo de este reporte).

71

Cuadro 6: Reporte de seguimiento para estado de proyecto

INCORPORACIÓN DE SERVICIOS

Fecha: Nombre del Proyecto:

19/8/2010 Pruebas de animación con tecnología 3D

Estatus: Responsable de Proyecto:

En progreso Diego Campos

Entregable Inicio Fin Estado* % de progreso Dificultades (si alguna) Comentarios

Entregable 1 2/8/2010 13/8/2010 Terminado 100%

Demostración 13/8/2010 13/8/2010 Terminado 100% Demostración salió bien, el

cliente está a gusto con los

resultados hasta ahora

Entregable 2 16/8/2010 20/8/2010 En espera 50% El paquete con los lentes de

prueba está en aduanas,

estimado de tiempo: 3 días.

Entregable 3 16/8/2010 25/8/2010 En progreso 30%

Demostración 25/8/2010 25/8/2010 Con retraso Debido al atraso en el

entregable 2 puede que no esté

todo preparado para la

demostración.

Entregable 4 16/8/2010 25/8/2010

* Clasificaciones posibles

En progreso

En espera

Con retraso

Terminado

72

- Costos:

La estimación de costos se divide en dos categorías: horas de recursos humanos, y

materiales necesarios para la ejecución del proyecto. Se plantea un reporte mediante el

cual se muestre en el caso de recursos humanos las horas necesarias segmentadas por

puesto de labor (lo cual es traducido a un valor monetario por el equipo ejecutivo según

costos ya establecidos) y los costos materiales necesarios (generalmente software y

hardware). Refiérase al cuadro 7 para ver un ejemplo de este desglose de costos.

73

Cuadro 7: Reporte de costos de proyecto

Nombre Tipo Descripción Cantidad

Costo Unitario

Costo Total

Comentarios

Recurso W Recurso Humano Director de proyecto 50hrs $25 $1250

Recurso X Recurso Humano Productor Creativo 20hrs $20 $400 No existen disponibles dentro de la empresa

Recurso Y Recurso Humano Desarrollador Web 100hrs $20 $2000

Recurso X Recurso Humano Analista de calidad 40hrs $20 $800

Adobe Photoshop Software Diseño gráfico 1 $500 $500 Disponibles

Windows 7 Software Sistema operativo 4 $400 $1600

Computadora personal Hardware HP Pavilion dv6000 4 $1000 $4000

Costo total $10550

74

4.3.2.3 Proceso de ejecución:

Terminada la etapa de planificación se procede con la ejecución del proyecto, mediante la cual

se realizarán todos los esfuerzos necesarios para completar el trabajo previamente definido en

la etapa anterior.

La ejecución del proyecto se compone principalmente de tres etapas:

- Adquirir el equipo de proyecto: Consiste en la identificación de los recursos y

materiales necesarios para la realización del proyecto, y su posterior adquisición. Para

este proceso la empresa generalmente utiliza compra directa por parte de los

encargados del proyecto previamente aprobado el presupuesto necesario, pero el

proceso puede varias según sean las necesidades del proyecto/cliente.

- Dirigir el equipo de proyecto: Ejecutar todas las labores establecidas en el plan con el

fin de cumplir con los objetivos establecidos en la etapa de planificación (calendario de

trabajo, estructura de equipo de labor, entre otros), todo esto mediante un seguimiento

del desempeño y constante retroalimentación por parte de los encargados del proyecto

(tanto líderes técnicos como administrativos).

4.3.2.4 Proceso de seguimiento y control:

Con el fin de supervisar, proveer retroalimentación (en caso de ser necesario), e identificar

áreas de mejora y planes de acción se incorpora una etapa de seguimiento y control que

engloba a los procesos de planificación y control, es decir, se encontrará presente desde el

inicio de la planificación y hasta el cierre del proyecto.

Entre las principales funciones del proceso de seguimiento y control se encuentran:

- Controlar el alcance: Seguimiento de los diversos entregables del proyecto para ver que

estos cumplan con las expectativas del mismo. Para esto durante la planificación de los

75

entregables se deberán de incorporar etapas de aprobación que validen el proceder a la

implementación de los siguientes entregables.

- Controlar el cronograma: Dar seguimiento al avance del proyecto conforme a lo

inicialmente planeado. Para este proceso se utiliza el reporte de seguimiento para

estado de proyecto (Cuadro 4).

- Control de costos: Control sobre el presupuesto del proyecto conforme a lo estimado.

Como se mencionó en el punto Costos de la sección Proceso de planificación (4.3.2.1),

los costos en su mayoría se traducen a horas hombre (debido a la poca existencia de

materiales), por lo cual se utilizan gráficas de valor ganado a lo largo del proyecto para

realizar el análisis de costos.

4.3.2.5 Proceso de cierre:

El grupo de procesos de cierre conforma la finalización del proyecto como tal y el análisis de los

resultados del mismo, para la posterior toma de decisiones. El proceso de cierre está

compuesto por:

- Documentación e informe de resultados: Una vez concluido el proyecto se deberán

realizar una serie de entregables que faciliten al equipo gerencial (o el encargado de la

toma de la decisión) definir la factibilidad o no de la incorporación del servicio dentro de

avVenta, siendo algunos de estos documentos resultado directo del proyecto y otro

parte del análisis de lecciones aprendidas a lo largo de la planificación, ejecución y

control del mismo, los cuales deberán ser incluidos dentro de un documento de cierre

de proyecto (ver anexo 8). Dentro de de los entregables a realizar se encuentran:

o Análisis de objetivos: Cuadro final de objetivos específicos mostrando el

resultado final de cada uno de estos (alcanzado o no) y comentarios al respecto

del resultado en caso de ser necesario (justificación).

76

o Informe final de costos: Cuadro que presenta el resultado de los costos finales

conforme a los esperados y el porqué de la diferencia (en caso de existir alguna).

Al final del cuadro se presenta un apartado para indicar conclusiones finales del

resultado (Refiérase al cuadro 8 por un ejemplo).

77

Cuadro 8: Ejemplo de resultado de costos de proyecto

Nombre Tipo Descripción Costo Esperado

Costo Final

Diferencia Comentarios

Recurso W Recurso Humano Director de proyecto $1250 $1250 -

Recurso X Recurso Humano Productor Creativo $400 $800 -$400 El trabajo de productor creativo fue

sobreestimado conforme a las

necesidades del proyecto.

Recurso Y Recurso Humano Desarrollador Web $2000 $1300 $700

Recurso X Recurso Humano Analista de calidad $800 $750 $50

Adobe Photoshop Software Diseño gráfico $500 $500 -

Windows 7 Software Sistema operativo $1600 $1600 -

Computadora personal Hardware HP Pavilion dv6000 $4000 $3600 $400 El equipo pudo ser adquirido a un costo

menos del esperado

Total $10550 $9800 $750

Conclusiones

- Al tratarse de una prueba de servicios nueva las estimaciones iníciales no fueron realizadas de manera correcta debido a que se sobreestimo el papel del

productor creativo dentro del proyecto, esto debido a que muchas de las labores que se planeaban serían desarrolladas por el desarrollador web terminaron

siendo ejecutadas por este. A pesar de esto el proyecto finalizó de manera exitosa con un margen positivo de ganancia.

78

o Conclusiones: informe detallado de conclusiones al punto de finalización del

proyecto que permitan determinar la incorporación o no del nuevo servicio

dentro de la empresa. Estos datos podrán contener información tal como (pero

no limitada a):

Análisis de la estructura de trabajo (o propuesta de una nueva en caso de

ser necesario)

Riesgos de incorporar el servicio dentro de la empresa

Materiales necesarios para una correcta incorporación del servicios

Análisis de los resultados finales del proyecto y sus objetivos

Todo aquel material que sea necesario para poder tomar la decisión de

manera correcta (materiales didácticos, posible tiempo de

entrenamiento de personal y temas, entre otros)

Toda aquella información que permita tomar una decisión clara respecto

al servicio.

- Análisis de resultados: Habiendo concluido con el proyecto y documentación del mismo

el personal gerencial se encargará de la toma de decisiones correspondientes tomando

como base los resultados obtenidos del proyecto.

En caso de determinarse que el servicio deberá de incorporarse dentro de la empresa se

procederá a la ejecución de las acciones necesarias para la integración del mismo, lo

cual sería un nuevo proyecto que seguirá nuevamente los lineamientos mostrados hasta

ahora pero esta vez con el fin del ofrecimiento de servicios en vez de la validación de los

mismos.

79

4.4 Puesta en práctica del proceso:

Con el fin de probar la eficacia del proceso establecido se utilizó un caso real de la empresa

para la incorporación de servicios de programación en dispositivos móviles con sistema

operativo iPhone OS.

Tras la aplicación del nuevo servicio los resultados fueron realmente satisfactorios, y se pudo

evidenciar cómo la carencia de un proceso establecido era el mayor perjudicante a la hora de

analizar la incorporación de nuevos servicios.

La documentación resultante de la puesta de práctica de este proceso se puede ver en su

totalidad en el Anexo 6. Esta documentación fue compartida con el mismo personal

entrevistado para la sección 4.2 para posteriormente obtener retroalimentación, a

continuación los resultados más destacables.

El 100% de los entrevistados considera el proceso propuesto mejor que el anterior y se sienten

más confiados de incorporar nuevos servicios dentro de la empresa siguiendo este proceso

(figura 32)

Figura 32: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Cómo considera el proceso de

incorporación de servicios propuesta en comparación con el anterior”.

80

El 30% de los encuestados consideran que el proceso propuesto no tardará más tiempo en

comparación con el establecido actualmente (a pesar de la complejidad del proceso). El 70%

restante de encuestados considera se tardara más tiempo en obtener resultados utilizando el

nuevo proceso, pero de estos, el 100% considera esto es justificable debido a los resultados

obtenidos de ejecutar el mismo (Figura 33)

Figura 33: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “Considera usted que el proceso

propuesto tardara más tiempo en ejecutarse (y obtener resultados) que el actual”.

Del 100% de personas encuestadas, el 85% considera que los resultados obtenidos tras la

utilización del nuevo proceso son, en comparación con los obtenidos anteriormente, más

exactos. Un 15% considera que indiferentemente del proceso utilizado se obtendrán iguales

resultados; esto quiere decir, que ninguna de las personas encuestadas considera que los

resultados obtenidos del proceso propuesto son o serán peores que los actualmente obtenidos

(Figura 34).

81

Figura 34: Representación gráfica de los resultados de la pregunta: “En su opinión los resultados

obtenidos de utilizar este nuevo proceso serán en comparación con los obtenidos de utilizar el proceso

anterior”.

82

5. Conclusiones

avVenta Worldwide es una empresa líder en el campo de la producción digital, la cual si bien no

ha contado con un proceso establecido para la incorporación de nuevos servicios dentro de sus

operaciones diarias en vías de satisfacer las necesidades de mercado, ha sabido utilizar un

personal altamente calificado y una sólida estructura de gerencia para posicionarse en el

mercado.

Tras el análisis de parte de los procesos actuales de la empresa se determinó la oportunidad de

aplicar las buenas prácticas de administración de proyectos para mejorar el actual proceso de

incorporación de nuevos servicios, lo cual permitiría planificar y ejecutar de manera apropiada

los hasta el momento esfuerzos aislados por ejecutar este tipo de labores.

La concepción de cada esfuerzo por incorporar nuevos servicios (o mejora de los existentes)

como proyectos individuales, así como la creación de documentos y plantillas de control y

seguimiento permite a la empresa tener un proceso establecido y único adaptado a sus

necesidades.

Los documentos y plantillas presentados en el nuevo proceso permiten no solo incorporar

aspectos fundamentales de la administración de proyectos, sino homogenizar la información

pertinente a cada proyecto y facilitar el entendimiento de los diversos involucrados e

interesados de la empresa a lo largo de la planificación, ejecución y cierre de los proyectos

respectivos; esto debido a que la elaboración de los mismos se realizó conforme a la realidad

específica de avVenta, desde sus procesos de identificación de recursos y materiales, hasta su

estructura jerárquica vigente.

El nuevo proceso no solo otorga homogeneidad de documentos, sino un proceso claro y

sencillo de seguir que da como resultado la optimización de recursos, tiempos, correcta

distribución de materiales, estimación y seguimiento adecuado de las actividades, y correcta

83

delimitación del proyecto para un análisis de objetivos y resultados, entre muchas otras

ventajas. Estas ventajas fueron evidenciadas al ponerse a prueba mediante un primer proyecto

real el cual finalizó de manera correcta y con resultados realmente satisfactorios.

La revisión y aprobación del proceso resultante así como los resultados de su puesta en práctica

por parte de personal de avVenta con vasta experiencia en la compañía denota el éxito del

proceso establecido y la utilidad en la aplicación del mismo.

El no poner en práctica el proceso propuesto acarreara consecuencias negativas para la

empresa tales como: distribución errónea de recursos, falta de uniformidad en

documentaciones, esfuerzos aislados y duplicados por parte del personal, falta de seguimiento

e información por y hacia los interesados de los proyectos, toma errónea de requerimientos,

consumo de recursos y costos de manera no controlada u optima, entre otros.

84

6. Recomendaciones

Con el fin de mejorar los procesos y operaciones actuales de avVenta Worldwide se recomienda

a la alta gerencia y personal administrativo de la compañía:

- Utilizar el proceso de incorporación de servicios establecido a lo largo de este

documento con el fin de mejorar el proceso actual, el cual deberá de ser establecido

como obligatorio para todos los esfuerzos de la compañía y sus empleados en la

búsqueda de incorporar nuevos servicios o mejorar los ya existentes. Para realizar estos

se deberá presentar la documentación a todos los involucrados de la compañía que de

una u otra forma podrían llegar a enfrentarse a la participación directa o indirecta de

este proceso.

- Capacitar al personal de la empresa de manera que estos estén familiarizados con el

proceso propuesto y en capacidad de ejecutarlo de manera correcta en caso de ser

necesario. A corto y mediano plazo se esperaría con un enfoque de entendimiento aldel

proceso para su correcta ejecución, para posteriormente esperar a largo plazo una

participación activa de los ya capacitados tanto entrenando nuevos individuos como

buscado mejoras del proceso mismo.

- Evaluar periódicamente el proceso establecido en búsqueda de mejoras o adaptaciones

según las necesidades de la compañía y/o clientes. Para este proceso se deberán realizar

análisis de resultados de los proyectos ejecutados utilizando el proceso, así como

retroalimentación directa por parte de los recursos trabajando o relacionados de

manera directa o indirecta con el proceso.

- Realizar auditorías de manera periódica y aleatoria sobre los proyectos que siguen este

proceso para verificar la correcta ejecución de los mismos conforme a los lineamientos

establecidos. Se recomienda tener un equipo dedicado a la realización de estas labores,

los cuales a su vez podrán ayudar a alinear los proyectos que tengan deficiencias

siguiendo el proceso.

85

- Verificar periódicamente las capacidades del personal para planificar, ejecutar, controlar

y cerrar proyectos utilizando la metodología propuesta a lo largo de este documento.

Para esto se podrá utilizar el ya mencionado equipo de auditorías.

86

7. Bibliografía

avVenta Worldwide (2010). Información general de la empresa. Extraído el 13 Mayo, 2010 del sitio avVenta Worldwide: http://www.avventa.com

avVenta Worldwide (2010). Organization Chart avVenta Worldwide. Internal document management system. San Jose.

avVenta Worldwide (2010). Project reports, standards and post morten . Internal document

management system. San Jose. Barkley, B. (2008). Project management in new product development. San Francisco, CA:

McGraw-Hill Professional. Birnberg, H. (2008). Project management for designers and facilities managers. Ft. Lauderdale,

FL: J. Ross Pub.

Goodpasture, J. (2002). Managing Projects for Value. Vienna, VA: Management Concepts. Frigenti, E & Comninos, D. (2002). The practice of project management: A guide to the business-

focused approach. London: Kogan Page. Gido, J & Clements, J. (2003). Administración exitosa de proyectos. México DF: Thompson

Editores. Haines, S. (2009). The product manager's desk reference. Maidenhead: McGraw-Hill

Professional.

Hernández, C; Collado, C & Baptista, P. (2003). Metodología De La Investigación (3ª ed.). México: Mc Graw Hill.

Higuchi, T & Troutt, M. (2008). Life cycle management in supply chains: Identifying innovations

through the case of the VCR. Hershey, PA: IGI Publishing. PMI (Project Management Institute). (2008). Guía de los fundamentos de administración de

proyectos (Guía del PMBOK) (4ª ed.). Newtown Square, PA: PMI Publications.

87

8. Anexos

8.1 Anexo 1: Acta del proyecto final de graduación

ACTA DEL PROYECTO


03/05/2010 Propuesta de proceso para la ampliación de la cartera

de servicios en avVenta Worldwide mediante la

integración de prácticas para la administración de

proyectos

Áreas de conocimiento / procesos: Área de aplicación (sector / actividad):

- Gestión del Alcance

- Gestión del Tiempo

- Gestión del Costo

- Gestión del Recurso humano

- Gestión de la Comunicación

Producción digital

Fecha de inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del proyecto:

03/05/2010 03/11/2010

Objetivos del proyecto:

Objetivo general:

Desarrollar un proceso para la ampliación de la cartera de servicios en la empresa de producción digital avVenta

Worldwide con el fin de optimizar tiempos, recursos, y buscar una estandarización del mismo.

Objetivos específicos:

- Evaluar el conjunto de procesos, estándares y procedimientos utilizados actualmente por avVenta Worldwide para la incorporación o mejora de su cartera de servicios con el fin de determinar deficiencias y oportunidades de mejora en el mismo.

- Definir las características, roles y funciones que deberá contener el proceso para la incorporación de servicios para de esta manera definirlo y delimitarlo.

- Establecer perfiles y responsabilidades necesarios para la incorporación de nuevos servicios para un correcto

establecimiento de los mismos conforme al proceso establecido. - Poner en práctica el proceso establecido para el aumento del portafolio de servicios para determinar la

efectividad del mismo.

88

Descripción del producto:

El proyecto consiste en el desarrollo de un proceso para la ampliación de la cartera de servicios ofrecidos por la

empresa multinacional de producción digital avVenta Worldwide, los cuales podrán ser servicios de cualquier

índole y no solo tecnológicos.

Para llevar a cabo el proyecto y cumplir con los objetivos propuestos, se establece una serie de entregables, los cuales se presentan a continuación:

- Evaluar el proceso actual de incorporación de servicios en avVenta Worldwide.

- Elaborar un proceso para la incorporación y control de nuevos servicios en avVenta Worldwide a modo de cartera de proyectos, que incluya:

o Plan de gestión del alcance para asegurar que se incluyan las tareas y entregables necesarios a la hora

de incorporar un nuevo servicio.

o Plan de gestión del tiempo, donde se calendaricen las diversas actividades necesarias para la incorporación de nuevos servicios.

o Plan de gestión de comunicación que determine la estrategia de comunicación que deberá llevarse a

cabo en la incorporación de nuevos servicios. o Plan de gestión de recursos humanos, en el cual se definan los roles y responsabilidades de los

involucrados necesarios en cada uno de los proyectos.

- Puesta en práctica del proceso establecido mediante la incorporación de un nuevo servicio tecnológico en avVenta Worldwide.

Necesidad del proyecto (lo que da origen):

avVenta Worldwide es una empresa líder a nivel mundial en el campo de la producción digital, contando actualmente con sedes en diversas partes del mundo y una gran cartelera de clientes y proyectos.

Los crecientes avances tecnológicos y la mentalidad de vanguardia de la empresa la han llevado a incursionar en

diversos campos de servicios tecnológicos en vías de satisfacer el cada vez más exigente y cambiante mercado,

pero a pesar de esto la empresa aún no cuenta con un proceso y estructura establecido para la incorporación de

nuevos servicios dentro de la cartera de existentes, sean estos o no de carácter tecnológico.

Si bien la empresa ha sabido sobrellevar esta carencia con un personal altamente calificado y una sólida estructura

de gerencia, la incorporación de un proceso permitirá la maximización en la utilización de recursos y tiempo, así

como otra gran variedad de ventajas asociados.

89

Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):

La finalidad del proyecto es contar con un proceso para la incorporación de nuevos servicios o mejora de los existentes dentro de la cartera de servicios de avVenta Worldwide. La incorporación de un nuevo servicio será visto como un proyecto individual, para el cual se contará a su vez con una estructura y serie de plantillas previamente establecidas, pero sumamente flexibles para garantizar su funcionalidad indiferentemente del proyecto a incorporar. Mediante este proyecto se pretende establecer un proceso adaptado a las necesidades de la empresa que formalice su etapa de adquisición de servicios, y se adjunte a las demás iniciativas en vías de una maduración de la empresa y la estructura organizacional actualmente establecida.

Supuestos:

- avVenta Worldwide proveerá de toda la información necesaria respecto a sus procesos y organización siempre y cuando no afecte los acuerdos de privacidad de la empresa o sus clientes directos e indirectos

Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito:

- El tiempo entre la presentación del proceso y su aprobación podría ser impactado debido a cambios que puedan presentarse.

- Confidencialidad en la información sobre organización y procesos de avVenta Worldwide.

Identificación de grupos de interés (stakeholders):

Clientes Directos:

- Directores Ejecutivos (avVenta Worldwide)

- Directores técnicos (avVenta Worldwide)

Clientes Indirectos:

- Oficina de Proyectos (avVenta Worldwide)

- Área de mercadeo (avVenta Worldwide)

Nombre Estudiante: Firma

Cristian Vega Chaves

Aprobado por: Firma

Miguel Vallejo

90

8.2 Anexo 2: EDT del proyecto final de graduación

91

8.3 Anexo 3: Cronograma del proyecto final de graduación

98

8.4 Anexo 4: Encuesta

ENCUESTA Fecha: Puesto laboral ( avVenta Worldwide)

Nombre Completo:

La siguiente encuesta ha sido elaborada como parte del proyecto final de graduación para la maestría en

Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), con el fin de

presentar una propuesta de mejora al proceso para la ampliación en la cartera de servicios para la

compañía de producción digital avVenta Worldwide.

1. Indique según la siguiente escala los años que lleva trabajando en avVenta Worldwide:

( ) Menos de 1

( ) De 1 a 2 anos

( ) De 2 a 3 anos

( ) Más de 3 años

2. Según su criterio, quién deberá ser el(la) encargado(a) de dirigir la planificación de proyectos en

búsqueda de la incorporación de nuevos servicios o mejora de los existentes dentro de avVenta

Worldwide:

( ) Executive Director

( ) Client Director

( ) Project Manager

( ) Capability Manager

( ) Subject Matter Expert

( ) avVenta University Director

3. Según su criterio, quién deberá ser el(la) encargado(a) de dirigir la ejecución de proyectos en

búsqueda de la incorporación de nuevos servicios o mejora de los existentes dentro de avVenta

Worldwide:

( ) Executive Director

( ) Client Director

( ) Project Manager

( ) Capability Manager

( ) Subject Matter Expert

( ) avVenta University Director

99

4. Según su criterio, los procesos para la incorporación de nuevos servicios o mejora de existentes

dentro de avVenta deberán de ser planificados y ejecutados como:

( ) Proyectos individuales

( ) Un solo proyectos de ampliación de servicios, con tareas independientes para cada nueva iniciativa

( ) No como un proyecto

5. Valore del 1 al 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la máxima, el grado de importancia de los

siguientes ítems a la hora de verificar la factibilidad de integrar un nuevo servicio o mejorar uno

existente en avVenta Worldwide:

1 2 3 4 5 Costos (económicos) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Tiempo (entrenar personal, adquirir materiales, desarrollar el producto)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Materiales (hardware, software, espacio físico, etc.) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Riesgos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Complejidad (de ofrecer el servicio) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Demanda en el mercado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Recursos humanos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Margen de ganancia ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Posicionamiento de la empresa ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Análisis de factibilidad de mercado

6. Valore del 1 al 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la máxima, el grado de importancia de los

siguientes documentos tras el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno existente

en avVenta Worldwide:

1 2 3 4 5 Análisis de costos (económicos) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Análisis de tiempo (entrenar personal, adquirir materiales, desarrollar el producto)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Documentación técnica (twiki) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Documentación no técnica (descripción de servicios o resumen de resultados, a ser utilizada por alta gerencia y ventas)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Análisis de riesgos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Estructura jerárquica del equipo en cargo de ofrecer el servicio ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Descripción de roles necesarios para ofrecer el servicio ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Descripción detallada del servicio a ofrecer ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Material de entrenamiento para futuros recursos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Portafolio de ejemplos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Lista de clientes potenciales interesados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

100

7. Basado en su experiencia dentro de avVenta Worldwide, cuánto tiempo considera debe tomar en

promedio el análisis de incorporación de un nuevo servicio o mejorar uno existente dentro de la

empresa:

( ) 1 a 4 semanas

( ) 4 a 8 semanas

( ) 8 as 16 semanas

( ) Mas de 16 semanas

8. Durante la validación de factibilidad para ampliar y/o mejorar la cartera de servicios, el equipo de

calidad deberá de involucrarse:

( ) Desde la etapa de planificación

( ) Desde la etapa de ejecución

( ) Durante la etapa de cierre solamente

( ) No deberá de incorporarse

9. Según su criterio, cuales es la razón principal por las cual avVenta Worldwide amplía su cartera de

servicios:

( ) Solicitud de un cliente por un servicio ajeno a los ofrecidos actualmente (existente en el mercado)

( ) Solicitud de un cliente por un servicio a la medida (no existente en el mercado)

( ) Potencial oportunidad de mercado

( ) Posicionamiento como empresa

101

8.5 Anexo 5: Acta del proyecto propuesta para la incorporación de servicios en avVenta

Worldwide

INCORPORACION DE SERVICIOS


Prioridad: Área de aplicación (sector / actividad):

( ) Urgente ( ) Alta ( ) Media ( ) Beja

Fecha de inicio del proyecto: Fecha esperada de finalización del proyecto:




Supuestos:

Restricciones / limitantes:


avVenta:

Externos:

102

Elaborado por: Firma

Responsable asignado: Firma

Director Tecnológico: Firma

103

8.6 Anexo 6: Plantilla para la planificación de proyecto

Control de versiones:

Fecha Responsable Áreas afectadas

1. Nombre del proyecto:

<Nombre del proyecto>

2. Objetivos:

2.1 Principal:

<Objetivo principal>

2.2 Secundarios:

- <Objetivo secundario 1>

- <Objetivo secundario 2>

- <Objetivo secundario N>

3. Definiciones, acrónimos y abreviaciones:

<Definición, acrónimos y abreviaciones>

104

4. Alcance:

<Descripción del alcance >

5. Supuestos:

- <Supuesto 1>

- <Supuesto 2>

- <Supuesto N>

6. Restricciones:

- <Restricción 1>

- < Restricción 2>

- < Restricción N>

7. Estructura, roles y responsabilidades

7.1 Estructura

<Imagen de estructura>

105

7.2 Roles y responsabilidades


106

8. Estructura de descomposición de trabajo (EDT)

<EDT>

9. Cronograma

<Cronograma>

107

10. Costos

Nombre Tipo Descripción Cantidad Costo Unitario

Costo Total

Comentarios

Costo

108

8.7 Anexo 7: Reporte de seguimiento de proyecto






En progreso

En espera

Con retraso

Terminado

109

8.8 Anexo 8: Ejemplo de puesta en marcha del proceso

8.8.1 Acta de proyecto:

INCORPORACION DE SERVICIOS


Mayo 3, 2010 Desarrollo de aplicaciones para dispositivos el sistema operativo iPhone OS

Prioridad: Área de aplicación (sector / actividad):

( ) Urgente (X) Alta ( ) Media ( ) Beja

Dispositivos móviles

Fecha de inicio del proyecto: Fecha esperada de finalización del proyecto:

Mayo 2010 Agosto 2010


Diseño y desarrollo de aplicaciones móviles utilizando iPhone OS como sistema operativo para dispositivos tales como: iPhone 3S, iPhone 3Gs, iPhone 4 y iPad.


El desarrollo de aplicaciones móviles en el mercado (principalmente para sistema operativo iPhone OS) está

creciendo de manera acelerada, creando una demanda de mercado extensa a lo cual gran cantidad de empresas

(la mayor parte de ellas empresas nuevas sin una estructura solida de servicios y mercadeo) están tratando de

incorporarse.

avVenta posee vasta experiencia y habilidades en el mercado de la producción digital ofreciendo gran cantidad y

variedad de servicios a clientes a través de experiencias en línea. La estructura sólida de administración unida a la

capacidad y talento técnico son factores que pueden ayudar a la empresa a incorporar este nuevo servicio dentro

de sus operaciones diarias.


Realizar un proyecto de prueba que permita verificar la complejidad y preparación de avVenta para incorporar

servicios de desarrollo sobre aplicaciones móviles utilizando iPhone OS como sistema operativo, y así captar una

mayor clientela.

Supuestos:

- El equipo de desarrollo contará con todos los materiales necesarios (hardware y software) para el desarrollo del proyecto. - Todos los estimados de tiempo y recursos serán realistas y dependerán de las especificaciones técnicas del proyecto. - Todas las estimaciones serán basadas en recursos dedicados a tiempo completo.

Restricciones / limitantes:

Actualmente no se cuenta con teléfonos de prueba. Actualmente no se cuenta con las licencias de desarrollo.

110

Actualmente no se cuenta con personal altamente capacitado para las funciones.


avVenta:

- Personal gerencial

- Personal de ventas

Elaborado por: Firma

Cristian Vega

Responsable asignado: Firma

Raquel Fonseca

Director Tecnológico: Firma

Álvaro Chacón

111

8.8.2 Documento de planificación de proyecto:

Control de versiones:

Fecha Responsable Áreas afectadas

Mayo 17, 2010 Cristian Vega Versión inicial

Junio 2, 2010 Cristian Vega Todo el documento (actualización)

1. Nombre del proyecto:

Desarrollo de aplicaciones para dispositivos el sistema operativo iPhone OS

2. Objetivos:

2.1 Principal:

Determinar la posibilidad de incorporar servicios de desarrollo para dispositivos móviles con

sistema operativo iPhone OS dentro de avVenta Worldwide mediante la realización de un

prototipo de aplicación.

2.2 Secundarios:

- Determinar los costos asociados para realizar aplicaciones móviles en dispositivos con

sistema operativo iPhone OS.

- Realizar una aplicación (diseño e implementación) para un dispositivo con sistema


- Preparar una descripción de las características y conocimientos que deberá poseer un

equipo de labor para dedicarse a realizar aplicaciones para sistema operativo iPhone OS.

3. Definiciones, acrónimos y abreviaciones:

App: Application software.

API: Application Programming Interface.

IDE: Integrated Development Environment

112

4. Alcance:

El proyecto será realizado sobre el diseño e implementación de aplicaciones con sistema

operativo iPhone OS, lo cual corresponde a:

- iPod touch

- iPhone 3G / iPhone 3Gs / Iphone 4G

- iPad

Todos los resultados y pruebas serán obtenidos tomando como base estos dispositivos móviles

y no cubrirá aspectos fuera de este alcance.

5. Supuestos:

- El equipo de desarrollo contará con todos los materiales necesarios (hardware y

software) para el desarrollo del proyecto.

- Todos los estimados de tiempo y recursos serán realistas y dependerán de las

especificaciones técnicas del proyecto.

- Todas las estimaciones serán basadas en recursos dedicados a tiempo completo.

6. Restricciones:

- Actualmente no se cuenta con teléfonos de prueba.

- Actualmente no se cuenta con las licencias de desarrollo.

- Actualmente no se cuenta con personal altamente capacitado para las funciones.

113

7. Estructura, roles y responsabilidades

7.1 Estructura

114

7.2 Roles y responsabilidades


Encargado de Proyecto Cristian vega Director

tecnológico

- Responsable de la planificación, ejecución y cierre del proyecto

- Presentación de reportes de estado periódico sobre el estado del proyecto

- Control sobre la ejecución del proyecto

- Asignación de recursos

Líder Técnico Creativo Carlos Monge Cristian Vega - Recurso con más conocimiento técnico en diseño

- Estimación y asignación de tareas de diseño


- Aprobación de los diseños generados por el equipo técnico

- Soporte técnico a los recursos cuando necesario

- Investigación de estándares para diseño sobre dispositivos móviles

Líder Técnico

Programación

Mauricio Muñoz Cristian Vega - Recurso con más conocimiento técnico en programación




- Creación de escenarios y soluciones

- Investigación en estándares y tecnologías que pueden ser utilizados en el proyecto

- Trabajar como recurso técnico en caso de ser necesario

Líder Calidad Jorge López Cristian Vega - Recurso con más conocimiento técnico en programación




- Aprobación de documentos de calidad (guías de prueba)

115

- Aprobación de rondas de calidad y producto terminado

Recurso Técnico Creativo Carlos Monge Carlos Monge - Diseño creativo de aplicaciones

- Preparación de material creativo según sea necesario

Recurso Técnico

Programación

Mauricio Muñoz

Dagoberto Brenes

Arturo Campos

Raquel Fonseca

Mauricio Muñoz

- Desarrollo de las tareas técnicas de programación según sean asignadas por el líder

de proyecto

Analistas de Calidad Edgar Bolaños Jorge López - Desarrollo de documentos de prueba

- Ejecutar rondas de calidad y presentar informes de correcciones al líder técnico de

programación

116

8. Estructura de descomposición de trabajo (EDT)

117

9. Cronograma

121

10. Costos

Nombre Tipo Descripción Cantidad Costo Unitario

Costo Total

Comentarios

Cristian Vega Recurso Humano Director de proyecto 304 hrs $25 $7 600

Carlos Monge Recurso Humano Líder Técnico Creativo 70 hrs $25 $1 750

Mauricio Muñoz Recurso Humano Líder Técnico

Programación

90 hrs $25 $2 250

Jorge López Recurso Humano Líder Calidad 90 hrs $25 $2 250

Carlos Monge Recurso Humano Recurso Técnico

Creativo

20 hrs $20 $400

Dagoberto Brenes Recurso Humano Recurso Técnico

Programación

216 hrs $20 $4 320

Arturo Campos Recurso Humano Recurso Técnico

Programación

216 hrs $20 $4 320

Raquel Fonseca Recurso Humano Recurso Técnico

Programación

184 hrs $20 $3 680

Edgar Bolaños Recurso Humano Analistas de Calidad 104 hrs $20 $2 080

iPhone 3GS Material Dispositivo de prueba 1 $500 $500

iPhone 4 Material Dispositivo de prueba 1 $700 $700

iPad Material Dispositivo de prueba 1 $500 $500

iPod Touch 8GB Material Dispositivo de prueba 1 $200 $200

iPhone developer

Enterprise program license

Software Licencia de desarrollo 1 $300 $300 Solo compañías u organizaciones con 500

empleados o más aplican, en caso

contrario se debe de adquirir licencias

122

individuales a un costo de $99 cada una

Material investigación

variado

Material 1 $200 $200

Costo $31 050

123

8.8.3 Reporte de seguimiento:



7/6/2010 Desarrollo de aplicaciones para dispositivos el sistema operativo iPhone OS


En progreso Cristian Vega


Investigación 7/6/2010 18/6/2010 En progreso 10% Se solicitaron materiales

didácticos en línea. En espera

de confirmación del envío.

Definición de la aplicación 21/6/2010 25/6/2010

Desarrollo/Demostración

Etapa 1

28/6/2010 9/7/2010


Etapa 2

12/7/2010 23/7/2010


Etapa 3 (Final)

26/7/2010 30/7/2010

Documentación de cierre 2/8/2010 6/8/2010


En progreso

En espera

Con retraso

Terminado

124

8.8.4 Documentación de cierre:

1. Análisis de objetivos

Objetivo Tipo Resultado Comentarios

Determinar la posibilidad de incorporar servicios de

desarrollo para dispositivos móviles con sistema

operativo iPhone OS dentro de avVenta Worldwide

mediante la realización de un prototipo de aplicación.

Principal Alcanzado El proyecto permitió enfrentarse al desarrollo de una aplicación con

sistema operativo iPhone OS y medir la capacidad de la empresa para

enfrentarse a este tipo de proyectos.

Determinar los costos asociados para realizar

aplicaciones móviles en dispositivos con sistema


Secundario Alcanzado Los costos finales reflejan que la estimación de tiempos y materiales

fue exitosa, dando por sentado experiencia por parte de los líderes

técnicos en la estimación de proyectos de esta índole (el resumen de

costos se muestra en el punto 2).

Realizar una aplicación (diseño e implementación) para

un dispositivo con sistema operativo iPhone OS.

Secundario Alcanzado El resumen de resultados de la aplicación técnica se encuentran en el

punto 4.1.

Preparar una descripción de las características y

conocimientos que deberá poseer un equipo de labor

para dedicarse a realizar aplicaciones para sistema


Secundario Alcanzado La sección 4.2 presenta el perfil necesario para poder laborar en un

equipo de desarrollo para aplicaciones iPhone OS, así como una

descripción de temas con el fin de entrenar al personal necesario.


En progreso

No alcanzado

Alcanzado

125

2. Informe final de costos

Nombre Tipo Descripción Costo Esperado

Costo Final

Diferencia Comentarios

Cristian Vega Recurso Humano Director de proyecto $7 600 $7 600 $0

Carlos Monge Recurso Humano Líder Técnico Creativo $1 750 $750 $1 000 Se utilizaron más horas creativas de

ejecución (recurso técnico) en

comparación con horas de líder.

Mauricio Muñoz Recurso Humano Líder Técnico

Programación

$2 250 $2 125 $125

Jorge López Recurso Humano Líder Calidad $2 250 $2 125 $125

Carlos Monge Recurso Humano Recurso Técnico

Creativo

$400 $800 -$400 Se utilizaron más horas creativas de

ejecución (recurso técnico) en

comparación con horas de líder.

Dagoberto Brenes Recurso Humano Recurso Técnico

Programación

$4 320 $4 000 $320

Arturo Campos Recurso Humano Recurso Técnico

Programación

$4 320 $4 000 $320

Raquel Fonseca Recurso Humano Recurso Técnico

Programación

$3 680 $4 000 -$320

Edgar Bolaños Recurso Humano Analistas de Calidad $2 080 $2 080 $0

iPhone 3GS Material Dispositivo de prueba $500 $400 $100 Recorte de precios

iPhone 4 Material Dispositivo de prueba $700 $600 $100 Recorte de precios

iPad Material Dispositivo de prueba $500 $500 $0

iPod Touch 8GB Material Dispositivo de prueba $200 $0 $200 No pudo ser adquirido

126

iPhone developer

Enterprise program license

Software Licencia de desarrollo $300 $300 $0

Material investigación

variado

Material $200 $120 $80 Recorte de precios

Total $31 050 $29 400 $1 650

Conclusiones

- A pesar de tratarse de un servicio nuevo en el cual la empresa tenía poca experiencia a la hora de realizar las estimaciones, el resultado final fue bastante

similar el estimado inclusive teniendo un costo menor al esperado ($1 650 debajo de lo estimado).

- Los dispositivos de prueba, material didáctico y licencias de software no tendrán que ser incorporado en futuras estimaciones debido a que están se

encuentran actualmente a servicio de la empresa (a excepción del iPod Touch)

127

3. Conclusiones generales

- Tras finalizar el proyecto se considera factible incorporar el servicio de diseño y

producción de aplicaciones para dispositivos con sistema operativo iPhone OS dentro de

avVenta Worldwide.

- Aun cuando el proyecto fue de dificultad básica-intermedia se considera posible

mediante un mayor entrenamiento de los recursos de la empresa indicados llegar a

ofrecer servicios de mayor dificultad.

- Los costos finales de la producción del proyecto fueron satisfactorios al determinar una

adecuada estimación inicial de tiempos y costos (a pesar de la poca experiencia en el

campo) y correcta ejecución del mismo.

128

4. Resultados

4.1 Descripción de la aplicación:

Nombre: Contact Manager

Descripción:

Manejador de contactos del personal de avVenta Worldwide, el cual utiliza una base de datos

centralizada para la obtención y actualización de datos.

Solución técnica:

- Cocoa como framework de interfaz gráfica

- Comunicación de servicios web mediante JSON

- WCF

- LinQ

- Microsoft SQL server 2010

Imágenes:

129

4.3 Material de entrenamiento:

La tabla a continuación muestra un desglose del tiempo y temas necesarios para el

entrenamiento de nuevos recursos para la implementación de aplicaciones utilizando iPhone

OS. Los temas fueron distribuidos en un tiempo total de 4 semanas, asumiendo desarrolladores

web intermedios o avanzados, desarrolladores de software intermedios o avanzados, o

desarrolladores flash con experiencia en programación.

Los temas y descripción de los mismos se presentan en idioma inglés debido a que será el

lenguaje en el cual se desarrollaran los materiales de desarrollo e impartirá el entrenamiento

Periodo Tema Descripción

Semana 1 Backend 1. Beginning iPhone Development

a) Registering as an iPhone Developer

b) Installing the iPhone SDK

c) Joining the Apple iPhone Developer Program

d) Basic Interaction with Xcode, Interface Builder and

the iPhone simulator

2. Introducing to Objective-C

a) Classes, Allocating and Initializing Objects, Protocols

b) Declared properties, categories and extensions,

associative references

c) Enabling static behavior, selectors and errors

handling

Memory

Management

3. Introduction to memory management

4. Object lifetime

5. Cleaning up

6. Using autorelease

Core iPhone 7. How your application Works

8. Using Model-View-Controller (MVC)

9. Understanding Delegation

10. Understanding UIActions

Semana 2 Using UIControls 11. Creating interfaces in Interface Builder

130

12. Using and customizing the Picker

13. Selecting an item in the Picker

Multi-View

Applications

14. Introduction to Multiple View applications

15. Using Navigation Controllers

16. Creating a navigation application

17. Using a toolbar

18. Using a tab bar

Table Views 19. Creating a simple table

20. Reusing table cells

21. Customizing the table and its cells

Using Image Picker 22. Understanding the Image Picker

23. Using the Image Picker

Semana 3 Camera and

Gallery

24. Using the device Camera

25. Saving and loading images from the device album

Basic Data

Persistence

26. Options for saving data on the iPhone

27. Saving iPhone application data to property lists

28. Saving iPhone application preferences

Animation and

Audio

29. Core animation basics

30. Using simple animations

31. Core audio basics

32. Playing audio files

Deploying iPhone

Apps to a Real

Devices

Semana 4 Test Project 33. Project Definition

34. Creating an application using everything learned in the

training

35. Delivered time

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