UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

“REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN”

INFORME DE MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A

OSCAR GERARDO MORENO MUÑOZ

MÉXICO D.F. 2010

ÍNDICE

RESUMEN……………………………………………………………………..……… i

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….. ii

CAPÍTULO 1.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA………………. 1

1.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA………………….………………….…….…….. 1

1.2.- ORGANIGRAMA GENERAL………………….………………….…….……… 6

1.3.- ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN……….………………….…….………. 6

1.3.1-. FUNCIONES DE GERENTE DE PRODUCCIÓN……..….….….……..…. 7

1.3.2.- FUNCIONES DE GERENTE DE VENTAS……………….……..……...…. 7

1.3.3.- FUNCIONES DE GERENTE ADMINSTRATIVO……………………....…. 8

1.3.4.- FUNCIONES DE SUPERVISORES DE DEPARTAMENTO…………….. 8

1.4.-VISIÓN………………………………………………………………...….………. 9

1.5.- MISION…………………………………………………………........................ 9

1.6.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA………………………………………………. 9

1.7.- PRODUCTOS Y CLIENTES…………………………………………………... 9

CAPÍTULO 2.- MÉTODOS DE TRABAJO……………………………. 10

2.1.- PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS…………………………………………….. 10

2.1.1.- OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS………………… 10

2.1.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DEFINIDAS…………… 10

2.1.3.- DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO………………………… 12

2.1.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS…………………………………. 13

2.1.5.- EL DIAGRAMA DE FLUJO (RECORRIDO)……………………………….. 14

2.1.6.- FACTOR DE CALIFICACIÓN WESTINGHOUSE………………………… 16

2.2.- MÉTODOS DE TRABAJO ACTUALES………………………………………. 20

2.2.1.- MESA DE ENSAMBLE ……………………………………………………… 21

2.2.2.- ÁREA DE PRENSA………………………………………………………….. 21

2.2.3.- ÁREA DE COLGADO DE PUERTAS Y CAJONES………………………. 21

2.2.4.- ÁREA DE CUCHILLEROS………………………………………………….. 22

2.2.5.- ÁREA DE ARMADO DE CAJONES/PUERTAS…………………………... 22

2.2.6.- ÁREA DE RETOQUE………………………………………………………... 22

2.2.7.- ÁREA DE EMPAQUE……………………………………………………….. 22

2.2.8.- ÁREA DE ZOCLO, COPETE Y MOLDURAS………………………….….. 22

2.3.- PROBLEMAS ENCONTRADOS EN ÁREAS DE TRABAJO……………… 23

2.4.- PROPUESTAS DE MÉTODOS DE TRABAJO……………………………… 23

2.4.1.- CURSOGRAMA ANALÍTICO DE CUCHILLERO CON PAÑO…………. 24

2.4.2.- FACTOR DE CALIFICACIÓN SISTEMA WESTINGHOUSE……………. 25

2.4.3.- SUPLEMENTOS ASIGNADOS A LA ACTIVIDAD……………………….. 25

2.4.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAÑO………………… 26

2.4.5.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAPEL LACADO……. 27

2.4.6.- VENTAJAS OBTENIDAS CON EL CAMBIO DE CUCHILLERO……….. 28

2.4.7.- ANÁLISIS DE TIEMPOS EN CADA DEPARTAMENTO…………………. 28

CAPÍTULO 3.- REINGENIERÍA DE PROCESOS………………….. 56

3.1.- REINGENIERÍA EN CENTRO DE ENTRETENIMIENTO………………….. 56

3.2.- REINGENIERÍA EN PUERTAS/COSTADOS……………………………….. 59

CAPÍTULO 4.- SISTEMA MRP………………………………………… 62

4.1.- EL SISTEMA MRP……………………………………………………………… 62

4.2.- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP, MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)…………………………………………………………

64

4.3.- GESTIÓN DE STOCK………………………………………………………….. 65

4.4.- LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS)…………………… 65

4.5.- IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA MRP BAAN…………………………….. 66

4.6.- IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA MRP PROSCAI Y PROTIEM……….. 66

CONCLUSIONES…………………………………………………………………….. 73

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….. 74

RESUMEN

En el presente trabajo se analizaron los métodos de trabajo actuales de la empresa en cada una de las estaciones de trabajo de la planta. Una vez que se documentaron los métodos de trabajo mediante cursogramas analíticos, diagramas de flujo y diagramas de recorrido fue necesario generar propuestas para tener bien documentados los nuevos métodos de trabajo y en base a éstos empezar a capacitar al personal para tener los mismos métodos de trabajo entre un operario y otro. Con el tiempo medio observado se pudo calcular el tiempo estándar en cada una de las estaciones de trabajo y con esto generar hojas de cálculo para posteriormente realizar simulaciones en los programas de producción. Esto fue de gran ayuda ya que se pudieron empezar a proyectar fechas de entrega internas y externas; así como también para ajustar las plantillas de trabajo en los departamentos, especialmente en las áreas donde teñíamos cuellos de botella. El proyecto de Reingeniería de procesos surge por requerimientos de nuestros clientes. Esto con la finalidad de tener precios mas competitivos en el mercado y al cliente final entregarle muebles con características iguales en dimensiones pero con un precio mas accesible. En este proyecto se modificaron materiales y procesos dando como resultado bajar costos de materiales y de mano de obra. Después de analizar diferentes propuestas para sustituir la chapa natural encontramos la opción del papel lacado caoba, el cual en apariencia nos da la misma vista que la chapa natural, pero en proceso es mucho más rápido obtener piezas terminadas ya que en la mayoría de estas piezas se eliminaron los departamentos casi por completo de pulido y acabado. También se realizaron mejoras en los métodos de ensamble de los muebles, esto con la finalidad de eliminar maquinados innecesarios y dejar solo aquellos que realmente le dan valor agregado a nuestro producto. En el transcurso de estos proyectos se trabajaron con 3 sistemas MRP los cuales fueron:

Sistema BAAN

Sistema PROSCAI

Sistema PROTIEM Después de trabajar con estos sistemas me di cuenta que es importante tener cargadas las estructuras adecuadamente, así como también es importante realizar los cambios o modificaciones en estructuras antes de que se generen los Programas de Producción para que todas las demás áreas tengan actualizada la información y no se tengan estructuras incorrectas en las líneas de producción.

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es resultado del estudio que se realizó en cada uno de los departamentos de la empresa de muebles. Se llevaron a cabo estudios de métodos y medición del trabajo para determinar los métodos actuales y generar propuestas. De esta manera se eliminaron tiempos improductivos así como también se quitaron cuellos de botella en cada una de las áreas. Con esta información se pudieron generar rutas de proceso para cada una de las piezas y se lograron generar hojas de cálculo con los tiempos obtenidos en cada una de las áreas. Esto nos ayudó para realizar proyecciones en los tiempos de entrega internos entre cada uno de los departamentos y también en la programación de nuestras fechas de entrega con nuestros clientes. Con el paso del tiempo se tuvo la necesidad de realizar una Reingeniería en los procesos y materiales de las líneas existentes. Para lo cual se tuvieron que generar propuestas para cada uno de nuestros clientes hasta llegar a la mejor opción. Esto fue un paso muy importante que se dio ya que con esto se eliminaron procesos innecesarios, se redujeron costos de materia prima, de mano de obra, gastos de fabricación; dando como resultado precios más competitivos en el mercado y volúmenes de producción mayores. Todos estos cambios se reflejaron en nuestras Estructuras, para lo cual se tuvieron que recalcular las materias primas involucradas en cada uno de nuestros muebles de fabricación actuales. Es importante tener actualizados nuestros sistemas porque de ahí es donde nace todo. Se genera la información para el área de compras, almacenes de materias primas y los requerimientos de piezas para cada uno de los departamentos. Así como también para poder dar entradas y salidas en los almacenes de producto terminado.

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CAPÍTULO 1.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA

El origen de la empresa mueblera se remonta al año de 1938, desde esta fecha estamos haciendo de los hogares un espacio de confort con el más selecto estilo en muebles, logrando de esta forma alcanzar posiciones de liderazgo indiscutible que nos han consolidado en el mercado como una marca importante en México.

La empresa mueblera se integra por diferentes plantas de productos especializado en el ramo muéblero, conformándose en un inicio por las siguientes:

Planta Naucalpan, especializada en muebles enchapados. Planta Lerma, especializada en fabricación de sillas y productos de madera

maciza Planta San Luís Potosí, especializada en productos tapizados.

7 DE ABRIL DE 1961 Primer Testimonio donde quedó inscrito en el Registro Público de la Propiedad de esta capital, en la sección de Comercio, constituyó “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE.

26 DE ABRIL DE 1966 Cuyo primer testimonio quedó inscrito en el Registro Público de la propiedad capital, en el sección de comercio, “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, aumenta su capital social, reformando al efecto la cláusula quinta de su escritura constitutiva.

6 DE MARZO DE 1968 “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reformó la cláusula vigésima sexta de su escritura constitutiva. Quedando como: El consejo de Administración después de cumplir con todos los requisitos legales podrá fijar y cambiar la fecha de terminación del ejercicio social de la sociedad. El ejercicio social de la sociedad nunca excederá de doce meses.

11 DE JUNIO DE 1969 “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reforzó la reforma de la cláusula quinta de su escritura constitutiva. Para quedar como sigue: El capital social de la sociedad será variable, dividido en mil quinientas acciones. 8 DE ENERO DE 1970 “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, se hizo constar el cambio de su domicilio social de México, D.F a Naucalpan de Juárez, Estado de México, reformando al efecto su escritura constitutiva.

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26 DE FEBRERO 1971

Se reúnen en el domicilio social de “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE. En donde el ceden del día fue:

I.- Designación de Escrutadores y declaración de legalidad de la Asamblea;

II.- Proposición para que la sociedad se fusione con “INSTALACIONES CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA Y “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA, cambiando su denominación y aumento al capital; y

III.- Asuntos generales.

Se acordó los siguientes puntos:

1er.- Se aprobó la fusión con “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA, e “INSTALACIONES CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, subsistiendo la primera, pero cambiando la razón social a “INDUSTRIAS CARDENALES”, SOCIEDAD ANÓNIMA, y desapareciendo las otras. 2 do.- Servirá como base para las fusiones aprobadas, los balances de la sociedades que se funcionan, tomando en cuenta el día 3 de enero de 1971, pasando a la sociedad fusionante, “INDUSTRIAS CARDENALES”, SOCIEDAD ANÓNIMA, tanto el activo como el pasivo de las sociedades fusionadas. 3er. Los accionistas de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA e “INSTALACIONES CARDENAL”. SOCIEDAD ANÓNIMA, recibirán en acciones de “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, al importe de capitales que aportaron.

7 DE ABRIL DE 1971 “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, teniendo por objeto entre otros, el diseño, fabricación, instalación, compra-venta, importación y exportación de muebles y enceres para establecimientos comerciales, con duración de noventa y nueve años. 3 DE JUNIO DE 1971 Se reformó el Artículo Quinto de la escritura constitutiva, a fin de que los extranjeros pudieran formar parte de la Sociedad. 18 DE JUNIO DE 1971 Se hace constar LA FUSIÓN de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA e “INSTALACIONES CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, en lo sucesivo designadas “LAS FUSICONADAS”, ambas representadas por el señor don Alfonso S. J. y “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, en lo sucesivo designada “LA FUSIONANTE”, la que a su vez se transforma y cambia su denominación a “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA.

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3 DE AGOSTO DE 1971 Se hizo constar la fusión de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA e “INSTALACIONES, CARDENAS”, SOCIEDAD ANÓNIMA, con “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, subsistiendo esta última y cambiando su denominación social por “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA reformando totalmente sus estatus sociales. 18 DE OCTUBRE DE 1971 “INDUSTRIAL CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, se transformo en “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reformando totalmente sus estatutos quedando como domicilio en Naucalpan de Juárez, Estado de México, duración de noventa y nueve años contados a partir de la fecha de la escritura de transformación y fusión, capital social mínimo. 22 DE ENERO DE 1973 “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, aumentó su capital social en la parte fija, reformando al efecto el artículo sexto de su escritura constitutiva. 9 DE JULIO DE 1978 Se constituyó “Productos Talsa”, Sociedad Anónima, teniendo por objeto entre otros, el comercio en general con muebles de todo tipo, con duración de CINCUENTA AÑOS, con cláusula de exclusión de extranjeros y con un cierto capital. 18 DE ABRIL DE 1979 Se protocolizó Acta de Asamblea en la que cambió la denominación de “Productos Talsa”, Sociedad Anónima, por la de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, Sociedad Anónima y se cambio el objeto de la sociedad, el cual sería la fabricación, distribución y comercio en general de todo tipo de muebles y artículos de decoración, reformándose al efecto los Artículos Primero y Segundo la Escritura constitutiva. 30 DE AGOSTO DE 1979 “INDUSTRIAS CARDENAL” SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, disminuyó su capital social en la parte fija, reformando al efecto el artículo sexto de la escritura constitutiva. 17 DE SEPTIEMBRE DE 1979 “INDUSTRIAS CARDENAL” SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, aumentó su capital social, reformando al efecto el artículo sexto de sus estatutos sociales. 22 DE JULIO DE 1997 “INDUSTRIAS CARDENAL” S. A. DE C. V., siendo las 11:00 horas del día, se reunieron los señores accionistas para designar expresa unánime al Presidente y Secretario. El presidente nombro a su escrutador. DICIEMBRE DE 2008

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La Planta Lerma cerró sus instalaciones en Diciembre del 2008 de manera oficial. La maquinaría y equipos de trabajo se trasladaron para ser ubicados en Planta Naucalpan. Sus principales accionistas son de nacionalidad mexicana, integrados por las familias Sainz-Berrondo, su giro principal es la fabricación, diseño e instalación, compra venta y distribución de artículos de madera y todos sus derivados. Los Departamentos que integran la Planta Naucalpan son los siguientes:

ALMACEN DE MATERIA PRIMA Recepción, selección y distribución de maderas, chapas, aglomerados y mdf a las diferentes áreas productivas. El surtimiento de los materiales se realiza en base a las órdenes de producción. El equipo utilizado para dar éstos servicios son: montacargas. Esta área no genera contaminantes a la atmósfera.

DESTROCE En esta sección se lleva a cabo el hilado, cortes de tablones, moldurado de las piezas, así como la formación e integración de los tablones (tiras de madera ensambladas) y el corte de las hojas de aglomerado/mdf para la fabricación de cubiertas, tableros y/o módulos que serán calibrados para dejarlos a la medida exacta. La maquinaría de esta área esta integrada con hiladoras, sierras radiales, sierras circulares, cepillo, prensa giratoria, los canteadores y la máquina de CNC Egurko.

CHAPA Este departamento es el encargado de habilitar las sábanas de chapa y de realizar los ensambles de marquetería de piezas con juego de chapa (raíz de olmo, caoba, cherry, nogal, tropical, etc.) para el enchapado de los módulos, tableros y cubiertas. El equipo que interviene en este proceso son: cizallas, máquinas de unión de chapa, mesas de habilitado, prensas de enchapado y prensas neumáticas en frió.

MÁQUINADO Esta área es la encargada de barrenar, moldurar, cortar y dar forma a las piezas enchapadas, las tiras y los tablones de madera, para dar el dimensionamiento a las mismas, según los modelos del producto. En está área se utilizan las máquinas: sierras radiales, trompo rauter, taladros, perfiladoras, morbidelli, y rauter múltiple (Komo).

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PULIDO En está área se eliminan las rugosidades y asperezas que se presentan en las piezas maquinadas, para darles la textura requerida. Para realizar este proceso se utiliza la siguiente maquinaría: lijadora de banda, trompo español, pedestales y lijadoras orbítales, el aserrín es recolectado por el sistema de recolección.

PREACABADOS En este departamento se entintan por inmersión las piezas de madera y posteriormente se les aplica poliuretano y la sombra. Así como también la aplicación de tinta a los tableros como son: cubiertas, costados, entrepaños, etc. Se cuenta para tal proceso con tintas, masilla, filler y sombra. Los gases que se generan cuentan con casetas y un sistema de extracción con filtros. Los vapores generados en las áreas son recolectados en las casetas con campanas extractoras y filtros colocados en las chimeneas así como también a través de un revestimiento de grasa que cubre toda la superficie de dichas casetas para los sólidos. Para realizar estos procesos se cuenta con la siguiente maquinaría: entintadoras de rodillos, masilladoras, calibradora.

ACABADOS Esta es el área donde se le da el acabado final con laca a los tableros y a las piezas de madera. En esta área la única máquina es el tren de laca.

ARMADO Y ENSAMBLE FINAL

En este sitio se realiza el ensamble de cada uno de los componentes que integran los muebles, bien sean; vitrinas, mesas y/o buffet. Para el armado de los mismos, se utilizan prensas, plantillas, mesas de ensamble, taladros, atornilladores, engrapadoras, y resistol blanco; se colocan los accesorios de los muebles como son: vidrios, espejos, spots, etiquetas, herrajes y se empacan los muebles.

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1.2.- ORGANIGRAMA GENERAL

DIRECTOR

GENERAL

GERENTE DE

VENTAS

GERENTE DE

PRODUCCIÓN

GERENTE

ADMINISTRATIVO

GERENTE DE

COMPRAS

DISEÑO E

INGENIERÍA DEL

PRODUCTO

CALIDAD

PLANEACION DE LA

PRODUCCION

MANTENIMIENTO

SUPERVISORES

DE AREA

INGENIERO DE

PRODUCTO

AUXILIAR DE

COMPRAS

TESORERO

CONTADOR

GENERAL

NOMINAS

CUENTAS X

PAGAR

CUENTAS X

COBRAR

ALMACEN PT

ADMINISTRACION

DE VENTAS

VENDEDORES

1.3.- ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN

GERENTE DE PRODUCCION

SUPERVISOR

DE CHAPA

SUPERVISOR DE

ACABADO

SUPERVISOR DE

ARMADO

SUPERVISOR DE

MAQUINADO

SUPERVISOR DE

PULIDO

SUPERVISOR DE

PREACABADOS

SUPERVISOR

DE DESTROCE

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1.3.1.- FUNCIONES DE GERENTE DE PRODUCCIÓN

Administrar a través del personal a su cargo:

La obtención de las materias primas necesarias en cantidad, precio y calidad.

La fabricación del volumen de muebles que demanda el programa mensual de ventas en tiempo, cantidad y calidad.

La obtención, distribución, y uso de la mano de obra adecuada para el volumen solicitado.

La selección y compra de maquinaría adecuada para la transformación de la madera.

Relación con otras áreas y departamentos: Internas:

A través de juntas diarias con todo el personal involucrado (línea y staff) en la producción: Compras, Supervisión, Calidad, Control de Producción, Ingeniería.

Externas:

Con Finanzas: Revisión de estados financieros para auditar los gastos generados.

Con Ventas: Planeación de fechas de inicio y terminación de órdenes de producción.

Con Recursos Humanos: Obtención de mano de obra, directa e indirecta.

1.3.2.- FUNCIONES DE GERENTE DE VENTAS

Coordinar al personal y los recursos del área comercial.

Analizar las tendencias del mercado.

Proyectar el desarrollo comercial de la empresa.

Desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de nuevos mercados

Dirigir actividades promociónales enfocadas al posicionamiento de marca.

Elaboración de estrategias comerciales. Relación con otras áreas y departamentos: Internas:

Administración de ventas. En la elaboración de pronósticos de ventas y programa de producción.

Servicio a clientes. Coordinar seguimiento en la calidad de los servicios postventa y evaluar los tiempos de respuesta.

Externas:

Administración: análisis de estados financieros, crédito y cobranza, cumplimiento de políticas y procedimientos.

Producción: Elaboración del programa de producción. Diseño: Desarrollo de nuevos productos.

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1.3.3.- FUNCIONES DE GERENTE ADMINISTRATIVO

Coordinar el área de administración (personal y recursos).

Revisar la contabilidad y tesorería

Administrar inventarios y almacén.

Coordinar la parte fiscal: revisar y aprobar las declaraciones de pagos de impuestos.

Orientar a las diferentes áreas de la empresa sobre su situación financiera.

Elaboración final de estados financieros.

Elaboración de trabajos varios, solicitados por la Dirección o por los accionistas.


Debe mantener una estrecha relación a fin de establecer una comunicación eficaz con sus compañeros del área y personal a su cargo pues de ello depende la realización eficaz de su trabajo

Externas:

Por ser administración un área de servicio requiere mantener una comunicación constante con todas las áreas de la empresa.

1.3.4.- FUNCIONES DE SUPERVISORES DE DEPARTAMENTO

Coordinar, planear y supervisar las actividades propias de su departamento.

Pasar lista de asistencia a su personal.

Dirigir a cada persona en sus actividades laborales.

Ayudar y facilitar al equipo de trabajo para obtener las metas y objetivos del programa de producción diariamente.

Fomentar el desarrollo máximo de las capacidades de su personal.

Verificar que el personal a su cargo utilice adecuadamente su equipo personal de seguridad.

Detectar cualquier condición de inseguridad o riesgo para el personal a su cargo en el área que supervisa.


Proporcionando asesoría, resolviendo los problemas que surgen cotidianamente en la producción y comunicándonos, para ponernos de acuerdo en la planeación del trabajo y así dar seguimiento a las órdenes de producción.

Externas:

Recibiendo material del departamento anterior para posteriormente proveerle al siguiente, coordinándonos con los líderes de las demás áreas y apoyándonos en las áreas de soporte (Ing. Industrial, Mantenimiento, Recursos Humanos, Calidad).

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1.4.- VISIÓN

Supremacía en muebles de madera para el hogar.

1.5.- MISIÓN

Fabricar muebles de madera para el hogar que se distingan por su belleza, diseño, calidad y precio, logrando el orgullo y la plena satisfacción de nuestros clientes y accionistas en un ambiente de desarrollo para nuestra gente.

1.6.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Una relación sana con la sociedad en general, las instituciones y el gobierno La satisfacción plena de las expectativas de nuestros clientes Una buena y justa relación con nuestros distribuidores y proveedores La tecnología de punta La productividad como el máximo aprovechamiento de los recursos El respeto a la dignidad humana Nuestra gente, en su profesionalismo, en su honestidad, en su

responsabilidad y solidaridad para con nuestra empresa La madera por su belleza, nobleza y funcionalidad

1.7.- PRODUCTOS Y CLIENTES Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de muebles de madera para el hogar, como son:

Comedores

Ante comedores

Recamaras

Mesas de Centro

Centros de Entretenimiento

Cantinas

Muebles Accesorio Siendo estos comercializados a través de nuestros principales distribuidores: Palacio de Hierro, Muebles Dico, Hermanos Vázquez, Sears, Grupo Rosend, B&B y Mueblerías pequeñas. También tenemos presencia en el interior de la República en las principales ciudades, como son: Guadalajara, Monterrey, Tamaulipas, Morelia, Querétaro, Hidalgo, y seguimos creciendo.

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CAPÍTULO 2.- MÉTODOS DE TRABAJO 2.1.- PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS

El término “procedimientos gráficos” se refiere a la familia de diagramas que incluyen los diagramas de operaciones de procesos, los diagramas de flujo de procesos, los de actividades múltiples (planeación de trabajo o de máquina y de operario) y los diagramas bimanuales (mano derecha e izquierda)1.

2.1.1.- OBJETIVO DE LOS PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS.

Los diagramas de procesos proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de análisis para planear la mejora de los métodos. Los formatos estandarizados proveen el lenguaje común con el que varias personas podrán tener juntas una representación gráfica de los problemas, con lo que se estimula el intercambio o la polinización cruzada de las ideas. Finalmente, los diagramas son excelentes herramientas para la presentación de propuestas que mejoren los métodos en todos los niveles de la administración.

2.1.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DEFINIDAS.

Diagrama de operaciones de procesos. Un diagrama de operaciones de procesos es la representación gráfica del punto en donde los materiales se integran al proceso y de la secuencia de inspecciones y todas las demás operaciones, excepto aquellas que se relacionan con el manejo de materiales. También incluye toda la información conveniente para su análisis como el tiempo requerido y la ubicación.

Diagrama de flujo de procesos. Un diagrama de flujo de procesos, es la representación gráfica de la secuencia: de todas las operaciones, del transporte, de la inspección, de las demoras y del almacenaje que se efectúa en un proceso o procedimiento. Este tipo de diagrama incluye la información que se considera adecuada para su análisis, como lo es el del tiempo requerido y la distancia recorrida.

El diagrama de flujo de procesos del operario presenta el proceso desde el punto de vista de las actividades que realice el operario. Para efectos de análisis y para ayudar a detectar y suprimir las ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que suceden durante un proceso en cinco categorías, las cuales se conocen como; operación, transporte, inspección, demora y almacenaje. Las siguientes definiciones incluyen el significado que se les da a estas clasificaciones en la mayoría de las situaciones que se pueden encontrar en la tarea de graficación de procesos.

1 K.HODSON William, “Maynard Manual del Ingeniero Industrial Tomo 1”, cuarta edición,

McGraw_Hill, México 2004, paginas: 3.3-3.10

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Cambiar

Operación. La operación sucede cuando se cambia alguna de las

características físicas o químicas de un objeto, cuando se ensambla o se

desmonta de otro objeto, o cuando se arregla o prepara para otra

operación, transportación, inspección o almacenaje. La operación

también se da cuando se entrega o se recibe información o bien cuando

se lleva a cabo un cálculo o se planea algo.

Mover

Transporte. El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un

lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte de la operación o es

provocado por el operador de la estación de trabajo durante la operación

o la inspección.

Verificar

Inspección. La inspección sucede cuando se examina un objeto para

identificarlo o para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus

características.

Esperar

Demora. Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las

condiciones, con excepción de las que de manera intencional se

modifican las características físicas o químicas del mismo, no permiten o

requieren que se realice de inmediato el siguiente pasó según el plan.

Proteger

Almacenaje. El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene

protegido contra la movilización no autorizada.

Actividad combinada. Siempre que se necesite ilustrar las actividades

realizadas, ya sea concurrentemente o por el mismo operador en la

misma estación de trabajo, los símbolos para esas actividades se

combinan.

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2.1.3.- DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada componente, y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo. El componente más importante o chasis generalmente aparece en el extremo derecho y a los demás componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este componente.

Representación grafica de los principios que rigen la elaboración de un diagrama de operaciones de procesos.

Los únicos símbolos que se usan en este diagrama son para operaciones e inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso en la parte más importante o chasis.

Los valores de tiempo por lo general se expresan en TMU [(Unidad de medición de tiempo) = 0.00001 hora] tanto para operaciones como para inspecciones. Esto ayuda a evaluar la importancia de cada paso en términos de ahorros potenciales.

Análisis de los diagramas de operaciones de procesos. De los cuatro puntos importantes, materiales, operaciones, inspecciones y tiempo, el primero que se analiza es el de los materiales. Todos los materiales opcionales, los acabados y las tolerancias se evalúan en cuanto a su función, confiabilidad, servicio y costo. Después, se revisan las operaciones en busca de posibles métodos opcionales de procesamiento, fabricación, maquinado, o ensamblado y cambios de herramienta y

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equipo. ¿Se pueden eliminar, combinar, modificar o simplificar las operaciones? Las inspecciones se analizan en busca de niveles de calidad, para reemplazarlas con técnicas de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliación del puesto o de operaciones relacionadas. Los valores de tiempo se revisan en función de métodos y herramientas alternativas y por supuesto, del uso de servicios externos para equipo de aplicación especial.

2.1.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los pasos realizados en un componente o material durante todo el proceso o procedimiento. El diagrama del operario sigue a una persona, indicando todas las actividades que ésta realiza. El de los materiales es más útil para echar un vistazo general a las operaciones de producción, mientras que el del operario es mejor para las operaciones de mantenimiento o servicio, pero deben ser diagramas separados.

Diagrama de flujo de procesos (de materiales) que emplea la técnica de punto y marca / así como símbolos ya impresos.

El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos importantes, pero pueden omitirse en los secundarios. Todo lo que suceda en una estación de trabajo durante la operación o la inspección debe aparecer en una línea.

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Análisis de los diagramas de flujo de procesos. Para superar la resistencia al cambio, es bueno usar las seis preguntas: por qué, dónde, cuál, cuándo, quién y cómo. Las preguntas, en secuencia adecuada y las acciones esperadas, son como sigue:

Pregunta Seguida de Acción esperada

1, ¿Cuál es el objetivo? ¿Por qué? 1. Eliminar las actividades superfluas

2. ¿Dónde debe hacerse? ¿Por qué? 2. Combinar o cambiar el lugar

3. ¿Cuándo debe hacerse? ¿Por qué? 3. Combinar o cambiar el tiempo

4. ¿Quién debe hacerlo? ¿Por qué? 4. Combinar o cambiar a la persona

5. ¿Cómo debe hacerse? ¿Por qué? 5. Simplificar o mejorar el método

Para el uso de supervisores y directivos se ha planeado una manera simple pero efectiva de aplicar las seis preguntas a cada uno de los detalles del diagrama de flujo de procesos. A este método se le conoce como la “técnica de punto y marca de verificación (/). Los analistas descansan el lápiz en cada una de las columnas de preguntas, ponen un punto con el lápiz al pensar en las implicaciones de la pregunta conforme se aplican a cada detalle en particular. Si se les ocurre una idea de este estudio ponen una marca (/) en la casilla de la pregunta en cuestión. En la columna de la acción adecuada ponen una marca en “eliminar”, “combinar”, o cualquiera de las otras acciones incluidas y anotan los detalles complementarios en la columna de notas. Este método es particularmente efectivo cuando el diagrama se revisa en grupo, porque fija la atención en un concepto a la vez. Todos pueden participar en la elaboración del método propuesto, ya que, guiados por la acción marcada, más las notas complementarias, pueden construir un diagrama de flujo de procesos del “método propuesto”.

2.1.5.- EL DIAGRAMA DE FLUJO (RECORRIDO).

El diagrama de flujo es el esquema de la disposición de los pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades en el diagrama de flujo de procesos. La ruta del material o del operario que se ha graficado como el recorrido del proceso se sigue en el diagrama de flujo por medio de líneas o con un hilo. Cada actividad se localiza e identifica en el diagrama de flujo por medio de un símbolo y un número que corresponden al diagrama de flujo de procesos. La dirección del movimiento se muestra con flechas que apuntan en la dirección del flujo o recorrido.

Si un movimiento se regresa sobre la misma ruta o se repite en la misma dirección, se deben usar líneas separadas para cada movimiento con el fin de hacer resaltar

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esta acción de retroceso. Si se emplea un hilo, éste se puede pasar alrededor de alfileres y dejar que se formen distintas capas de hilos, para de esta forma, mostrar los movimientos repetitivos. Cuando sea conveniente mostrar el movimiento de uno o más conceptos o personas en el mismo diagrama de flujo, cada uno se puede identificar con una línea o hilo de diferente color. Si el flujo que se sigue es de algún artículo o persona, se puede utilizar un color para el método presente y otro para el método propuesto.

El diagrama de flujo se convierte en un anexo necesario de cualquier diagrama de flujo de procesos en el que el movimiento sea un factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos excesivos y los congestionamientos de tráfico, al tiempo que sirve de guía para una mejor distribución.

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2.1.6.- FACTOR DE CALIFICACIÓN WESTINGHOUSE

Antes de que el observador abandone la estación de trabajo, tiene que haber dado una calificación justa de la actuación del operario. Es costumbre aplicar una calificación a todo el estudio cuando se trata de ciclos cortos de trabajo repetitivo.

Puesto que el tiempo real que se requería para llevar a cabo cada elemento del estudio, dependía en alto grado de la habilidad y del esfuerzo del operario, es necesario ajustar al valor normal o estándar el tiempo de un buen trabajador y el de un operario deficiente.

En el sistema de calificación de la actuación, o nivelación, el analista evalúa la eficiencia del operador en términos de su concepto de un operario "normal" que ejecuta el mismo elemento.

A esta efectividad y eficiencia se la expresa en forma decimal o en por ciento y se asigna al elemento observado. Un operario "normal" se define como un obrero preparado, altamente calificado y con gran experiencia, que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estación de trabajo a una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del promedio. El trabajador normal sólo existe en la mente del analista de tiempos, y el concepto es el resultado de un exigente entrenamiento y una amplia experiencia en la medición de una gran variedad de trabajos. El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el saber ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo. Para hacer una buena labor de calificación de actuación el analista de tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciación personal, y de cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideración la cantidad de trabajo que haría el trabajador normal.

Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, Se describen con detalle en Lowry, Maynard y Stagemerten. En este método se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia2.

La habilidad se define como "el nivel de competencia en seguir un método dado" y se puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos. La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar por completo las deficiencias en aptitud natural.

2 W. NIEBEL Benjamín y FREIVALDS Andris, “INGENIERÍA INDUSTRIAL Métodos, estándares y

diseño del trabajo”, 11ª Edición, Alfaomega, México 2004, paginas: 414-418.

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La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos. Una disminución en la habilidad generalmente es resultado de una alteración en las facultades debida a factores físicos o psicológicos, como reducción en agudeza visual, falla de reflejos y pérdida de fuerza o coordinación muscular. De esto se deduce fácilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro, y aun de operación a operación en una labor determinada.

Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable.

Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u óptima).

El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categorías a la habilidad o destreza manifestada por un operario. La tabla ilustra las características de los diversos grados de habilidad juntamente con sus valores numéricos equivalentes.

La calificación de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde más 15%, para los individuos superhábiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad.

Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelación final, o al factor de calificación de la actuación del operario.

Según este sistema o método de calificación, el esfuerzo o empeño se define como una "demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario.

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Cuando se evalúa el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar sólo el empeño demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicará un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de calificación. Igual que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificación del esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo.

Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de más 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%. La tabla da los valores numéricos para los diferentes grados de esfuerzo y describe también las características de las diversas categorías.

Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la operación.

En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas, como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Los elementos que afectarían las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estación de trabajo dada fuera de 17°C (60°F) mientras que generalmente se mantiene en 20°C a 23°C (68° a 74°F), las condiciones se considerarían abajo de lo normal.

Las condiciones que afectan la operación, como herramientas o materiales en malas condiciones, no se tomarán en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuación. Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con valores desde más 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de estado general" se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. La Siguiente tabla da los valores respectivos para estas condiciones.

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El último de los cuatro factores que influyen en la calificación de la actuación es la consistencia del operario. A no ser que se emplee el método de lectura repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio.

Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Tal situación ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersión debida a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeño o esfuerzo del operario, lecturas erróneas del cronómetro, y presencia de elementos extraños. Los elementos mecánicamente controlados tendrán, como es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican.

Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de más 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras categorías entre estos valores. La tabla resume lo anterior.

No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duración y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posición de gran cuidado, darán resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta naturaleza tendrían requisitos más exigentes de consistencia promedio, que trabajos de gran duración que exigen gran habilidad para los elementos de colocación, unión y alineación. La determinación del intervalo de variación justificado para una operación particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo.

El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente actúa de manera deficiente tratando de engañar al observador. Esto se logra fácilmente por uno mismo, estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificación del esfuerzo.

En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es más deficiente que el deficiente. En casos como éste, el operario no puede nivelarse. El estudio deberá detenerse y dar aviso de la situación al operario, al supervisor o a ambos.

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Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación, y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, el factor de actuación se determina combinando algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Por ejemplo, si un cierto trabajo se ha calificado como C2 en habilidad, Cl en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de actuación se obtendrá como sigue:

De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de actuación se aplica sólo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente; todos los elementos controlados por máquinas se califican con 1.00.

El método Westinghouse para calificar la actuación está adaptado a la nivelación de todo el estudio, más que a la evaluación elemental. La aplicación de este método resultaría laboriosa si se usara para nivelar cada elemento tan pronto acaba de tener lugar. De hecho, la forma para el estudio de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia para cada elemento de cada ciclo.

Muchas compañías han modificado el sistema Westinghouse, de modo que incluya únicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinación del factor de actuación. El argumento que se aduce es que la consistencia está estrechamente relacionada con la habilidad, y que las condiciones se califican casi siempre de tipo promedio o regular.

Si las condiciones se apartan sustancialmente de lo normal, se podría posponer el estudio o considerar el efecto de las condiciones especiales al aplicar las tolerancias o márgenes.

La Westinghouse Electric Corporation desarrolló en 1949 un nuevo método de calificación que llamó "plan para calificar actuaciones", a fin de distinguirlo del procedimiento de nivelación, que acaba de explicarse. Desde entonces se emplea el plan para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas de Westinghouse.

2.2.- MÉTODOS DE TRABAJO ACTUALES En una organización productiva de bienes y servicios es importante conocer y tener bien definidos y documentados los métodos de trabajo. Esto con la finalidad de que la gente tenga bien definidos sus métodos actuales de trabajo y no se realicen procedimientos innecesarios. Cuando el mejor método interactúa con las mejores habilidades disponibles, surge una relación máquina-trabajador eficiente.

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Lo primero que se realizo en el presente proyecto fue identificar cada una de las actividades de las estaciones de trabajo y posteriormente realizar la toma de tiempos. Siendo el departamento de armado el área de estudio en la cual empecé a trabajar. Cabe mencionar que al mismo tiempo se realizaba el análisis de los departamentos destroce y chapa.

2.2.1.- MESA DE ENSAMBLE En esta área los operarios empezaban a realizar el armado de los muebles (buffet, cómodas, buró, módulos de tv, módulos vitrina, módulos librero, chifonier, mesas y espejos) estos operarios tenían que ir en ocasiones al almacén de partes por piezas faltantes. Sus métodos de trabajo eran muy inconsistentes. La falta de materiales en esta área como clavillos, grapas, pijas o resistol en ocasiones era un detonante ya que se llegaba a parar la línea de trabajo por alguno de estos. Había ocasiones en las cuales los operarios empezaban a armar sus muebles y el área de calidad les pedía que desarmaran los muebles por que algún componente estaba dañado o no cumplía con los estándares de calidad internos.

2.2.2.- ÁREA DE PRENSA En esta área se colocaban los forros de los muebles, los cuales se engrapaban hacia los costados, fondo y cubierta del mueble, con esta operación se realizaba el amarre de los muebles Los problemas encontrados en esta área era que se tenían que generar plantillas al momento para la colocación de los forros, esto llevaba un tiempo de preparación y ajustes al momento de colocar el primer forro.

2.2.3.- ÁREA DE COLGADO DE PUERTAS Y CAJONES En esta área se hacían los juegos de puertas y cajones para cada uno de los muebles según fuera el caso. Posteriormente se empezaban a realizar los ajustes para colgar las puertas y realzar el acomodo de los cajones. Existían las siguientes combinaciones:

buffet (puertas y cajones)

cómoda (cajones)

buró (puertas y cajones)

chifonier (cajones)

vitrina (puertas)

módulo de tv, módulo vitrina y módulo librero (puertas)

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En esta área se perdía mucho tiempo en estar escogiendo la combinación adecuada para cada uno de los muebles mencionados.

2.2.4.- ÁREA DE CUCHILLEROS En esta área se realizaba el armado del cuchillero para el buffet. Esta operación era una de las únicas que tenía sus métodos de trabajo bien definidos. Pero era pesado el trabajo, ya que se tenía que pegar el paño de los cuchilleros con resistol 5000.

2.2.5.- ÁREA DE ARMADO DE CAJONES/PUERTAS Aquí se realizaba el armado de los cajones. La gente de esta área frecuentemente tenia que salir al almacén de partes por algunas piezas que no tenía en su lugar de trabajo. La falta de una pieza en esta área ocasionaba paros en la línea de trabajo. Y en ocasiones esta gente se tenía que quedar tiempo extra para compensar los tiempos improductivos que se generaban en el transcurso de algunos días. Esta gente también tenia que ir al almacén por sus herrajes, tornillos, clavillos, bisagras. En esta área también se habilitaban las puertas con sus bisagras, cristales y herrajes correspondientes.

2.2.6.- ÁREA DE RETOQUE Esta operación se realizaba sobre la banda para eliminar residuos de resistol, limpiar los muebles tanto en el interior como en el exterior. También se encargaban de emparejar algunos tonos que no coincidían en aquellas piezas que lo requerían.

2.2.7.- ÁREA DE EMPAQUE En esta área se realizaba el empaque de los muebles, la mayor parte de estos se cubrían con una tapa de cartón tanto en la parte superior e inferior del mueble; en las esquinas se colocaban esquineros de cartón y por ultimo se emplayaban los muebles con polystrech.

2.2.8.- ÁREA DE ZOCLO, COPETE Y MOLDURAS En esta sección se colocaban los zoclos y molduras a el buffet, cómoda, buró, chifonier, módulo de tv, módulo librero, módulo vitrina y vitrina. En el buffet, cómoda, buró y chifonier se colocaban 3 zoclos (1 frontal y 2 laterales), los cuales se colocaban de manera independiente. También se colocaban los copetes y las molduras a las vitrinas. En ocasiones se tenían que rebajar los zoclos y las molduras porque las piezas no ensamblaban adecuadamente y otras veces se tenían que colocar pequeñas chapas para eliminar las aberturas que se tenían entre una pieza y otra.

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2.3.- PROBLEMAS ENCONTRADOS EN ÁREAS DE TRABAJO Algunos problemas de los cuales me percate fueron los siguientes:

Alta rotación de operarios, lo que ocasionaba diferentes métodos de trabajo y deficiencia en la calidad de los productos.

No habían métodos de trabajo definidos.

Falta de planeación en la producción.

Falta de piezas o componentes de la orden para iniciar el proceso de armado, trayendo como consecuencia que las piezas terminadas se dañaran, lo cual nos generaba tiempo muerto y como consecuencia tiempo extra al momento de contar con todo el material.

Mala distribución de las áreas de trabajo.

2.4.- PROPUESTAS DE MÉTODOS DE TRABAJO Una de las propuestas que realice fue la eliminación del cuchillero de paño (ver Imagen 1), el cual fue sustituido por cuchillero de papel lacado (ver Imagen 2). Con esto se elimino una actividad manual en el departamento de armado y se sustituyo por el enchapado por cara y trascara en papel lacado y el canto enchapado con chapa cinta en el departamento de chapa.

Imagen 1.- Cuchillero con paño.

Imagen 2.- Cuchillero con papel lacado.

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2.4.1.- CURSOGRAMA ANALÍTICO DE CUCHILLERO CON PAÑO

OPERARIO MATERIAL EQUIPO

DIAGRAMA No 01 HOJA No 1 DE 1 RESUMEN OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA

CUCHILLERO CHICO OPERACIÓN 9

INSPECCIÓN

MÉTODO: Actual TRANSPORTE 2

CENTRO DE TRABAJO: Armado DEMORA

TAREA: Tapizar con paño ALMACEN

OPERARIOS: Guadalupe Díaz DISTANCIA (M) 16.25

TIEMPO (min.) 20.29

COSTO ($)

COMPUESTO POR: OGMM MANO DE OBRA

MATERIAL

APROBADO POR: OMSC FECHA: 09/03/06 INDIRECTO

TOTAL

DESCRIPCIÓN Q D T D OBSERVACIONES

Elementos de inicio de jornada

01. El operario va por la herramienta a su almacén de material, por el rollo de paño y resistol.

1 11.25

10.60

Elementos de Proceso

02. Toma el paño y corta a la medida de los 2 testeros, los 2 costados y las dos divisiones. Toma resistol y pega de la parte inferior el paño, luego pega de un lado de los costados y pasa la mano sobre este para que no quede arrugado. En el caso de las divisiones las forra de los 2 lados y elimina el exceso de material.

1 0.5 5.2

03. El operario toma un costado y un testero, los une de los lados y toma la engrapadora y engrapa en la unión con una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y engrapa en la parte de abajo.

1 0.5 .27

Coloca la parte del sobrante del paño hacia el mismo lado

04. El operario toma un costado y lo une con un testero, toma la engrapadora y engrapa la unión con una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y engrapa en la parte de abajo.

1 0.5 .20

05. El operario toma un costado y lo une con las 2 divisiones, toma la engrapadora y engrapa primero con un costado y luego con el otro, colocando una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y engrapa en la parte de abajo.

1 0.5 .38

06. El operario toma una plantilla y la coloca dentro del cuadro que se formo, toma 2 divisiones y las inserta en la ranura de la plantilla y recorre esta hacia un testero y toma la engrapadora y engrapa las 2 divisiones por la parte de arriba; luego recorre la plantilla hacia el otro extremo y engrapa las divisiones por la parte de arriba, el operario le da vuelta al cuadro y toma una pluma; marca con la pluma hasta donde llega la división y engrapa las divisiones.

1 0.5 1.15

Las divisiones que inserta el operario están completamente forradas de los 2 lados.

07. El operario toma resistol con una brocha y le coloca a un testero en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba, después pasa la mano por el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante de los testeros (de la parta de los lados y de arriba).

1 0.5 0.6 Toma el resistol amarillo.

Coloca el resistol en la superficie que no tiene paño.

08. El operario toma resistol con una brocha y le coloca a otro testero en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba, después pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante de los testeros de parte de los lados y de arriba.

1 0.5 0.65

09. El operario toma el resistol con una brocha y le coloca a un costado en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba; después pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante del costado de la parte de los lados y de arriba.

1 0.5 0.69

10. El operario toma el resistol con una brocha y le coloca a otro costado en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba, después pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante del costado de la parte de los lados y de arriba.

1 0.5 0.46

Elementos de salida

11. Transporta los cuchilleros a un lado de la mesa de trabajo. 1 1 0.14

Total 16.25

20.29

9 2

CANTIDAD Q piezas D DISTANCIA metros T TIEMPO minutos O OPERACIÓN INSPECCIÓN TRANSPORTE D DEMORA ALMACEN

24

2.4.2.- FACTOR DE CALIFICACIÓN SISTEMA WESTINGHOUSE

Habilidad Regular 0.6

Esfuerzo Bueno 0.7

Condiciones Aceptable -0.3

Consistencia Regular 0.1

Total 0.09

TN = TMO (1+ DE FACTORES)

2.4.3.- SUPLEMENTOS ASIGNADOS A LA ACTIVIDAD

Suplementos constantes:

Necesidades personales 5% 5%

Fatiga 4% 4%

Subtotal 9%

Suplementos Variables:

Postura de pie o incomodo con carga 6% 6%

Empujar carrito 1%

Hacer una inspección 6% 6%

Por ruido de Taller Carpintería 4%

Polvo aserrar madera 2%

Subtotal 12%

Total 28% 21%

El 28 % = al 15% .: como tenemos el 21% =11.25%

TE = TN (1+ Suplementos)

ELEMENTOS TMO (100/MIN) TN(100/MIN) TE (100/MIN)

Inicio de jornada 10.6

Proceso 9.6 10.5 11.7

Salida 0.09

25

2.4.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAÑO

Cuchilleros con paño

1 Se calibran los tableros de donde se cortaran los

testeros, costados y divisiones

Se transportan las piezas al almacén de partes

Se transportan piezas al área de cuchilleros

3

Se realiza el armado del cuchillero

Evento

Operaciones 3

Transportes 2

2

1

Cantidad

2Se cortan las piezas a tamaño en la Maquina

Egurko

26

2.4.5.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAPEL

LACADO

Cuchilleros con papel lacado

1 Se calibran los tableros de donde se cortaran los

testeros, costados y divisiones

Se enchapan los tableros en el Tren Frizz con

papel lacado

Se transportan piezas al área de armado de

cajones

3

Se realiza el armado del cajon con todo y el

cuchillero

Evento

Operaciones 5

Transportes 2

2

1

Cantidad

2

Se cortan las piezas a tamaño en la Maquina

Egurko

Se enchapan los cantos de los testeros, costados

y divisiones (1 solo canto largo)4

Se transportan piezas al área de alamcen de

partes.

5

27

2.4.6.- VENTAJAS OBTENIDAS CON EL CAMBIO DE CUCHILLERO Como podrán observar en los diagramas de flujo la actividad manual del forrado del cuchillero se sustituyo por dos procesos de máquina, los cuales son muy rápidos comparados con el trabajo manual que se tenia que realizar al pegar el paño con resistol 5000. Además de que la gente de esta área tenía que parar sus actividades un lapso de tiempo por el olor que se generaba por el resistol 5000 en el área después de unas horas de trabajo. Anteriormente el armado de cuchilleros era un cuello de botella, ya que en ocasiones se tenían armados ya todo el buffet y por el simple hecho de no contar con los cuchilleros la producción se retrasaba. Con este cambio el tiempo del armado del cuchillero se redujo a 1/10 parte del proceso anterior. También se tuvo un flujo más constante en la línea de producción. Los cambios se ven reflejados en la siguiente tabla:

MATERIAL ANTERIOR

COSTO MATERIAL ACTUAL COSTO BENEFICIO

Mdf 4.7 mm $ 30.45 M2 Aglomerado 9 mm $ 33.19 M2 -8.99%

Paño verde $ 43.00 M Papel Lacado $ 10.06 M2 76.60 %

Total 67.61 %

Además de que la gente ya no tiene que salir por el material. Ahora se cuenta con gente en el almacén de partes para estar abasteciendo las líneas de armado. Esto con la finalidad de que la gente no pierda tiempo en estar buscando las piezas de su área y este tiempo sea aprovechado para el armado en cada una de las estaciones de trabajo. También se generaron pequeños almacenes de pijas, tornillos, grapas, clavillos; los cuales se abastecen al principio de cada mes en base al programa de producción.

2.4.7.- ANALÍSIS DE TIEMPOS EN CADA DEPARTAMENTO Después de realizar los estudios de tiempos en cada uno de los departamentos realice comprobaciones de los tiempos. Genere hojas de cálculo para cada una de los departamentos de la planta. También se generaron rutas maestras para cada uno de los diferentes materiales. Con estas hojas de cálculo se pudieron realizar simulaciones en los programas de producción posteriores. Además de poder calcular el tiempo estándar de cada una de las piezas en cada estación de trabajo. A continuación se muestra la codificación de máquina por departamento:

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DESTROCE (1000N)

TAREA CÓDIGO DE MÁQUINA

MÁQUINA O EQUIPO

SELECCIÓN DE MADERA MANUAL MONTACARGAS PISO

ACARREO 1020MO MONTACARGAS

CORTE LAMINADO AUTOMATICO 1030EG

SIERRA AUTOMATICA EGURKO

CORTE LAMINADOS MANUAL 1040SB SIERRA DE BANCO

BARRENADO DE ELEMENTOS DE PUERTA 1050TA TALADRO

RANURAR 1060TR TROMPO

LIMPIAR MADERA BRUTA 1070CE CEPILLO

CORTE LONGITUDINAL 1080HI HILADORA

C0RTE TRANSVERSAL 1090SP SIERRA PENDULO

DAR FORMA AL PERFIL 1100ML MOLDURADORA

CORTAR POR CABEZA 1110PE PERFILADORA

DAR PLANICIDAD Y ESPESOR DE LAMINADOS. 1120CA CALIBRADORA

DAR PLANICIDAD A MADERA 1130CN CANTEADORA

ENSAMBLAR CON PEGAMENTO (MODULADO). 1140PT

PRENSA Y ENSAMBLE TAYLOR

ACARREO MANUAL CARRO Y ELEVADOR

TORNEADO 1610TL TORNO COPIADOR

PULIDO 1620TP TORNO

CHAPA (2000N)


MÁQUINA O EQUIPO

ACARREO MANUAL RIELES Y PISO

CORTE 2020G1 GUILLOTINA 1

CORTE PARTES PEQUEÑAS 2030G2 GUILLOTINA 2

UNIR CHAPAS 2040K COSEDORA KUPER

INJERTAR CHAPA DE RAIZ Y UNIR FIGURAS MANUAL MESA MARQUETERIA

CUBRIR CARAS CON PAPEL O CHAPA 2060TF TREN DE ENCHAPADO

ENSAMBLAR RESPALDOS MESAS REDONDAS 2070PE PRENSA DE ENSAMBLE

29

MÁQUINADO (3000N)


MÁQUINA O EQUIPO


CORTE A TAMAÑO DE LAMINADOS 3020HO PERFILADORA HOMAG

FRESAR Y BARRENAR 3030KO

CENTRO DE MÁQUINADO KOMO

PEGAR CHAPA EN CANTOS DE LAMINADOS 3040EC

ENCHAPADORA DE CANTOS

CORTAR LAMINADOS ENCHAPADOS Y HABILITADOS 3050SB SIERRA DE BANCO

TALADRO Y FRESADO 3060MR

CENTRO DE MÁQUINADO MORBIDELLI

CORTES DE HABILITADOS 3070SP SIERRA DE PENDULO

CORTES CON FIGURA 3080SC SIERRA CINTA

DAR FIGURA A COPETES 3090FB FRESA COPIADORA BACCI

BARRENAR 3100TA TALADRO 1

RANURAR, REBAJAR Y MOLDURAR 3110TATR TROMPO 1

REBAJAR 3120RO ROUTER 1

PEGAR CHAPA EN CANTOS CON MOVIMIENTO MANUAL

MESA ENCHAPADO MANUAL

LIMPIEZA DE REBABA MANUAL RIELES

LIMPIEZA DE ESQUINAS PUERTAS DE VITRINA MANUAL

MESAS DE TRABAJO Y FORMON

ENSAMBLE DE COPETE MANUAL

MESA DE TRABAJO

30

PULIDO (4000N)


MÁQUINA O EQUIPO


PLASTECER MANUAL RIELES Y PISO

LIJAR CARAS 4030MB MESA DE BANDA

ACARREO MANUAL CARRO Y ELEVADOR

PULIR CANTO EN LAMINADOS 4050SP

PULIDORA DE CANTOS SEMIAUTOMÁTICA

PULIR A LO LARGO PARTES CURVAS 4060TT TROMPO TAP.

PULIR LAMINADOS POR CARAS 4070HE

CALIBRADORA HESSEMAN.

PULIR MADERA PARTES PLANAS 4080TS LIJADORA TIMESIVER

PULIR PARTES RECTAS DE PERFIL CURVA 4090TE TROMPO ESPAÑOL 1

PULIR PARTES PEQUEÑAS CON CURVA 4100TC TROMPO CILINDRO

LIJAR CANTOS 4110LM LIJADORA DE CANTOS MANUAL 1

LIJAR CANTOS CURVOS 4120LM LIJADORA DE RODILLO

LIJAR ESTRIAS 4130LR LIJADORA DE ESMERIL

LIJAR PARTES TORNEADAS 4140RH REHILETE

LIJAR ACABADO FINO MANUAL MANUAL MESA PULIDO MDF

ASENTADO DE CUBIERTAS MANUAL MESA PULIDO FONDO 1

PULIDO FINO MANUAL MANUAL MESA PULIDO TORTUGA 1

PULIDO FINO MANUAL PARTES IRREGULARES MANUAL MESA PULIDO MADERA 1

PULIDO FINO LAMINADOS DETALLES MANUAL

MESA DE DETALLE 1

31

ARMADO (6000N)


MÁQUINA O EQUIPO

ACARREO MANUAL CARRO

ENSAMBLE FINAL 6020PE PRENSAS DE ESPEJO 1

INSPECCIÓN ESPEJO, MESA MANUAL MESA DE RETOQUE 1

ENSAMBLE FINAL MANUAL MESA PARA CABECERA, MESA 1

EMPACAR ESPEJO, MESA MANUAL MESA PARA EMPAQUE 1

EMPAQUETAR TORNILLERIA, FOLLETO MANUAL

MESA DE HABILITADO TORNILLERIA

ARMADO DE ESTRUCTURA 6070PB PRENSA Y BANCO

COLOCAR ZOCLO, COPETE, MOLDURAS MANUAL MESA PARA ZOCLO 1

MONTAR PUERTAS Y CAJONES MANUAL

MESA PARA COLGAR PUERTAS 1

SUBENSAMBLAR PUERTAS BISAGRAS, VIDRIOS MANUAL

MESA PARA HERRAJE Y VIDRIO

TAPIZAR CON PAÑO MANUAL MESA PARA CUCHILLERO

ENSAMBLAR CAJONES 6120PC PRENSA PARA CAJONES

ACARREO DE MUEBLE Y MONTAJE DE LUNA 6130BT

BANDA TRANSPORTADORA

EMPACAR ENTREPAÑO DE MADERA O VIDRIO MANUAL PISO

TRAZADO DE CARTÓN MANUAL PISO

LIMPIEZA MANUAL PISO

EMPACAR MUEBLE ARMADO, ETIQUETAR MANUAL PISO

ALMACENAR PARA EMBARCAR MANUAL BANDA ALMACEN

32

ACABADOS (5000N)


MÁQUINA O EQUIPO


DAR COLOR BASE A LAMINADOS 5020ER

ENTINTADORA DE RODILLO

CUBRIR POROS DE CHAPAS LAMINADOS 5030MA MASILLADORA

DAR TONO 5040 PISTOLA SOMBRA 1

CUBRIR PORO 5050 PISTOLA POLIURETANO

DAR COLOR BASE A MADERAS 5060 TINA DE INMERSIÓN

CUBRIR PORO Y DAR COLOR BASE 5070 MESA BROCHA MANUAL 1

DAR TEXTURA 5080 MESA DE ASENTADO 1

LIMPIAR 5090 MESA DE FIBRADO 1

INSPECCIONAR 5100 MESA DE RETOQUE

RECUBRIR CON LACA 5110 TUNEL DE ASPERSIÓN

Tomando como base esta codificación se procedió a realizar las diferentes opciones de acabados. Obteniendo con esto las siguientes matrices de acabado:

MATRIZ DE MADERA CON ACABADO

Ruta Rutas Operación Tarea

Centro de Trabajo

Máquina

001 10 1 1070 1000N 1070 CE

001 12 1 1080 1000N 1080 HI

001 14 1 1090 1000N 1090 SP

001 16 1 1110 1000N 1110PE

001 18 1 1100 1000N 1100ML

001 20 1 1140 1000N 1140PT

001 22 1 3110 3000N 3110 TA

001 24 1 3110 3000N 3110 TR

001 26 1 3070 3000N 3070 SP

001 28 1 4080 4000N 4080 TS

001 30 1 4170 4000N 4170

001 32 1 4180 4000N 4180

001 34 1 4110 4000N 4110 LM

001 36 1 4130 4000N 4130 LE

001 38 1 5060 5000N 5060

001 40 1 5050 5000N 5050

001 42 1 5040 5000N 5040

001 44 1 5110 5000N 5110

33

MATRIZ DE MADERA ENTINTADA


Centro de Trabajo

Máquina

001 10 1 1070 1000N 1070 CE

001 12 1 1080 1000N 1080 HI

001 14 1 1090 1000N 1090 SP

001 16 1 5060 5000N 5060

MATRIZ DE AGLOMERADO ENTINTADO


Centro de Trabajo

Máquina

001 10 1 1030 1000N 1030EG

001 12 1 1120 1000N 1120CA

001 14 1 3110 3000N 3110TR

001 16 1 5060 5000N 5060

MATRIZ DE MDF ENCHAPADO


Centro de Trabajo

Máquina

001 10 1 1030 1000N 1030 EG

001 12 1 1140 1000N 1140 PT

001 14 1 1120 1000N 1120 CA

001 16 1 2060 2000N 2060 TF

001 18 1 3020 3000N 3020 HO

001 20 1 3030 3000N 3030 KO

001 22 1 3050 3000N 3050 SB

001 24 1 3060 3000N 3060 MR

001 26 1 3070 3000N 3070 SP

001 28 1 3120 3000N 3120 RO

001 30 1 4050 4000N 4050 PS

001 32 1 4070 4000N 4070 HE

001 34 1 4080 4000N 4080 TS

001 36 1 4150 4000N 4150

001 38 1 4110 4000N 4110 LM

001 40 1 4120 4000N 4130 LE

001 42 1 4140 4000N 4140 RH

001 44 1 5040 5000N 5040

001 46 1 5050 5000N 5050

001 48 1 5030 5000N 5030 MA

001 50 1 5110 5000N 5110

34

MATRIZ DE AGLOMERADO PAPEL LACADO


Centro de Trabajo

Máquina

001 10 1 1030 1000N 1030EG

001 12 1 1120 1000N 1120CA

001 14 1 2060 2000N 2060TF

001 16 1 3040 3000N 3040EC

001 18 1 3020 3000N 3020HO

001 20 1 3120 3000N 3120RO

001 22 1 3060 3000N 3060MR

001 24 1 4150 4000N 4150

001 26 1 4110 4000N 4110LM

001 28 1 4130 4000N 4130LE

001 30 1 5050 5000N 5050

001 32 1 4070 4000N 4070HE

001 34 1 5040 5000N 5040

001 36 1 5030 5000N 5030MA

001 38 1 5110 5000N 5110CF

MATRIZ DE AGLOMERADO ENCHAPADO


Centro de Trabajo

Máquina

001 10 1 1030 1000N 1030EG

001 12 1 1120 1000N 1120CA

001 14 1 2060 2000N 2060TF

001 16 1 3040 3000N 3040EC

001 18 1 3020 3000N 3020HO

001 20 1 3100 3000N 3100TA

001 22 1 3110 3000N 3110TR

001 24 1 3120 3000N 3120RO

001 26 1 3050 3000N 3050SB

001 28 1 3030 3000N 3030KO

001 30 1 3060 3000N 3060MR

001 32 1 4150 4000N 4150

001 34 1 4110 4000N 4110LM

001 36 1 4130 4000N 4130LE

001 38 1 5050 5000N 5050

001 40 1 4070 4000N 4070HE

001 42 1 5040 5000N 5040

001 44 1 5030 5000N 5030MA

001 46 1 5110 5000N 5110CF

35

Con el tiempo estándar obtenido en cada una de las estaciones de trabajo y con la ayuda de estas matrices llegamos a realizar simulaciones. Esto fue de gran ayuda para Planeación y Control de la Producción ya que nos ayudo mucho en nuestras proyecciones de entrega entre un departamento y otro y también para darle a nuestros clientes fechas de entrega más reales. A continuación se muestran los tiempos obtenidos con el simulador de un Centro de Entretenimiento en cada una de las áreas de trabajo:

TIEMPOS DE CENTRO DE ENTRETENIMIENTO OBTENIDOS DEL SIMULADOR GENERADO.

Art. Fabricación

Rutas Operación Secuencia

(1) Tarea Centro de Trabajo Máquina

Tiempo de Ciclo

CE001 001 10 1 6070 6000N 6070PB

LM0010 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1372

LM0010 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0695

LM0010 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.4286

LM0010 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.3593

LM0010 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.2525

LM0010 001 20 1 3120 3000N 3120RO 0.3400

LM0010 001 22 1 3060 3000N 3060MR 0.1600

LM0010 001 24 1 4130 4000N 4130LE 0.6030

LM0010 001 26 1 5050 5000N 5050 0.6842

LM0010 001 28 1 5040 5000N 5040 0.4137

LM0010 001 30 1 5030 5000N 5030MA 0.1640

LM0010 001 32 1 5110 5000N 5110CF 0.4100

LM0020 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1372

LM0020 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0695

LM0020 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.4286

LM0020 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.3593

LM0020 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.2525

36

Art. Fabricación Rutas Operación Secuencia (1) Tarea Centro de Trabajo Máquina Tiempo de Ciclo

LM0020 001 20 1 3120 3000N 3120RO 0.3400

LM0020 001 22 1 3060 3000N 3060MR 0.1600

LM0020 001 24 1 4130 4000N 4130LE 0.6030

LM0020 001 26 1 5050 5000N 5050 0.6842

LM0020 001 28 1 5040 5000N 5040 0.4137

LM0020 001 30 1 5030 5000N 5030MA 0.1640

LM0020 001 32 1 5110 5000N 5110CF 0.4100

LM0030 001 10 1 1030 1000N 1030 EG 0.1792

LM0030 001 12 1 1140 1000N 1140 PT 0.1600

LM0030 001 14 1 1120 1000N 1120 CA 0.0617

LM0030 001 16 1 2060 2000N 2060 TF 0.4286

LM0030 001 18 1 3020 3000N 3020 HO 0.2326

LM0030 001 20 1 3050 3000N 3050 SB 2.0030

LM0030 001 22 1 4070 4000N 4070 HE 0.0617

LM0030 001 24 1 4150 4000N 4150 7.1094

LM0030 001 26 1 4140 4000N 4140 RH 1.3672

LM0030 001 28 1 5040 5000N 5040 0.3811

LM0030 001 30 1 5050 5000N 5050 0.6365

LM0030 001 32 1 5030 5000N 5030 MA 0.1484

LM 0030 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.3710

LM0040 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.2185

LM0040 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.2022

LM0040 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1493

LM0040 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300

LM0040 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.3254

LM0040 001 20 1 3110 3000N 3110 TA 0.4500

LM0040 001 22 1 4080 4000N 4080 TS 0.0581

LM0040 001 24 1 4180 4000N 4180 3.2504

37


LM0040 001 26 1 4130 4000N 4130 LE 0.4281

LM0040 001 28 1 5060 5000N 5060 0.9114

LM0040 001 30 1 5050 5000N 5050 0.4885

LM0040 001 32 1 5040 5000N 5040 0.0595

LM0040 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.3530

LM0050 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1333

LM0050 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0617

LM0050 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.4286

LM0050 001 16 1 3020 3000N 3020HO 0.2326

LM0050 001 18 1 3120 3000N 3120RO 0.6800

LM0050 001 20 1 3050 3000N 3050SB 1.9364

LM0050 001 22 1 3060 3000N 3060MR 0.1600

LM0050 001 24 1 4070 4000N 4070HE 0.0598

LM0050 001 26 1 5040 5000N 5040 0.3547

LM0050 001 28 1 5030 5000N 5030MA 0.1446

LM0050 001 30 1 5110 5000N 5110CF 0.3615

LM 0060 001 10 1 1030 1000N 1030 EG 0.1782

LM 0060 001 12 1 1120 1000N 1120 CA 0.0598

LM 0060 001 14 1 2060 2000N 2060 TF 0.4286

LM 0060 001 16 1 3020 3000N 3020 HO 0.2270

LM 0060 001 18 1 3050 3000N 3050 SB 1.9652

LM 0060 001 20 1 3060 3000N 3060 MR 0.1600

LM 0060 001 22 1 3120 3000N 3120 RO 0.6800

LM 0060 001 24 1 4070 4000N 4070 HE 0.0598

LM 0060 001 26 1 4150 4000N 4150 2.9542

LM 0060 001 28 1 4140 4000N 4140 RH 1.3392

LM 0060 001 30 1 5040 5000N 5040 0.3681

LM 0060 001 32 1 5050 5000N 5050 0.6231

38


LM 0060 001 34 1 5030 5000N 5030 MA 0.1446

LM 0060 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.3615

LM0070 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.2613

LM0070 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.2419

LM0070 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1609

LM0070 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300

LM0070 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.3892

LM0070 001 20 1 1140 1000N 1140PT 0.1600

LM0070 001 22 1 3110 3000N 3110 TA 0.1700

LM0070 001 24 1 3110 3000N 3110 TR 0.4324

LM0070 001 26 1 4080 4000N 4080 TS 0.0695

LM0070 001 28 1 4180 4000N 4180 3.1198

LM0070 001 30 1 4130 4000N 4130 LE 0.4917

LM0070 001 32 1 5060 5000N 5060 0.9798

LM0070 001 34 1 5040 5000N 5040 0.0527

LM0070 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.4100

LM0080 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.2613

LM0080 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.2419

LM0080 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1609

LM0080 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300

LM0080 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.3892

LM0080 001 20 1 1140 1000N 1140PT 0.1692

LM0080 001 22 1 3110 3000N 3110 TA 0.1700

LM0080 001 24 1 3110 3000N 3110 TR 0.4324

LM0080 001 26 1 4080 4000N 4080 TS 0.0695

LM0080 001 28 1 4180 4000N 4180 3.1198

LM0080 001 30 1 4110 4000N 4110 LM 0.1446

LM0080 001 32 1 4130 4000N 4130 LE 0.4917

39


LM0080 001 34 1 5060 5000N 5060 0.9798

LM0080 001 36 1 5040 5000N 5040 0.0527

LM0080 001 38 1 5110 5000N 5110CF 0.4100

LM0090 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.0954

LM0090 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0241

LM0090 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.1429

LM0090 001 126 1 3020 3000N 3020HO 0.1222

LM0090 001 16 1 3120 3000N 3120RO 0.6800

LM0090 001 18 1 3050 3000N 3050SB 1.2641

LM0090 001 20 1 3060 3000N 3060MR 0.1600

LM0090 001 22 1 4150 4000N 4150 1.5528

LM0090 001 24 1 4130 4000N 4130LE 0.3243

LM0090 001 26 1 5050 5000N 5050 0.3724

LM0090 001 28 1 4070 4000N 4070HE 0.0241

LM0090 001 30 1 5040 5000N 5040 0.1461

LM0090 001 32 1 5030 5000N 5030MA 0.0731

LM0090 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.1828

LM0110 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.0870

LM0110 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.0806

LM0110 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1136

LM0110 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300

LM0110 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.1296

LM0110 001 20 1 3110 3000N 3110 TR 0.2841

LM0110 001 22 1 4080 4000N 4080 TS 0.0232

LM0110 001 24 1 4180 4000N 4180 1.1259

LM0110 001 26 1 4130 4000N 4130 LE 0.2136

LM0110 001 28 1 5060 5000N 5060 0.7017

LM0110 001 30 1 5040 5000N 5040 0.0274

40


LM0110 001 32 1 5110 5000N 5110CF 0.1783

LM0120 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.0962

LM0120 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0283

LM0120 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.1579

LM0120 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.4005

LM0120 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.1298

LM0120 001 20 1 4130 4000N 4130LE 0.3405

LM0120 001 22 1 5050 5000N 5050 0.3905

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41


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42


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43


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42

44


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45


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46


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47


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LM0320 001 22 1 4110 4000N 4110LM 1.0020

LM0320 001 24 1 5050 5000N 5050 0.3962

LM0320 001 26 1 4070 4000N 4070HE 0.0291

LM0320 001 28 1 5040 5000N 5040 0.1615

LM0320 001 30 1 5030 5000N 5030MA 0.0832

LM0320 001 32 1 5110 5000N 5110CF 0.2080

LM0330 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.0965

LM0330 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0291

LM0330 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.1579

LM0330 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.4030

LM0330 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.1322

LM0330 001 20 1 3060 3000N 3060MR 0.1600

LM0330 001 22 1 4150 4000N 4150 1.7507

LM0330 001 24 1 4110 4000N 4110LM 1.0020

LM0330 001 26 1 5050 5000N 5050 0.3962

LM0330 001 28 1 4070 4000N 4070HE 0.0291

LM0330 001 30 1 5040 5000N 5040 0.1615

48


LM0330 001 32 1 5030 5000N 5030MA 0.0832

LM0330 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.2080

LM 0340 001 10 1 1030 1000N 1030 EG 0.1597

LM 0340 001 12 1 1140 1000N 1140 PT 1.3625

LM 0340 001 14 1 1120 1000N 1120 CA 0.0416

LM 0340 001 16 1 2060 2000N 2060 TF 0.0411

LM 0340 001 18 1 3020 3000N 3020 HO 0.1257

LM 0340 001 20 1 3030 3000N 3030 KO 0.2200

LM 0340 001 22 1 3060 3000N 3060 MR 0.1600

LM 0340 001 24 1 4050 4000N 4050 PS 3.9670

LM 0340 001 26 1 4070 4000N 4070 HE 0.0416

LM 0340 001 28 1 4150 4000N 4150 3.9670

LM 0340 001 30 1 4140 4000N 4140 RH 0.8338

LM 0340 001 32 1 5040 5000N 5040 0.0526

LM 0340 001 34 1 5050 5000N 5050 0.3807

LM 0340 001 36 1 5030 5000N 5030 MA 0.1081

LM 0340 001 38 1 5110 5000N 5110CF 0.2703

LM0360 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1738

LM0360 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0615

LM0360 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.2143

LM0360 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.2027

LM0360 001 20 1 3110 3000N 3110TR 0.8004

LM0360 001 22 1 3030 3000N 3030KO 0.2200

LM0360 001 24 1 3060 3000N 3060MR 0.1600

LM0360 001 26 1 4130 4000N 4130LE 0.4965

LM0360 001 28 1 5050 5000N 5050 0.2070

LM0360 001 30 1 4070 4000N 4070HE 0.0615

LM0360 001 32 1 5040 5000N 5040 0.0158

49


LM0360 001 34 1 5030 5000N 5030MA 0.0250

LM0360 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.2703

LM0370 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1125

LM0370 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0201

LM0370 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.0366

LM0370 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.3428

LM0370 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.0732

LM0370 001 20 1 3100 3000N 3100TA 0.0700

LM0370 001 22 1 3110 3000N 3110TR 0.2743

LM0370 001 24 1 3120 3000N 3120RO 0.6800

LM0370 001 26 1 4130 4000N 4130LE 0.2196

LM0370 001 28 1 5050 5000N 5050 0.1259

LM0370 001 30 1 4070 4000N 4070HE 0.0201

LM0370 001 32 1 5040 5000N 5040 0.0152

LM0370 001 34 1 5030 5000N 5030MA 0.0250

LM0370 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.0625

LM0380 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1125

LM0380 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0201

LM0380 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.0366

LM0380 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.3428

LM0380 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.0732

LM0380 001 20 1 3100 3000N 3100TA 0.0700

LM0380 001 22 1 3110 3000N 3110TR 0.2743

LM0380 001 24 1 3120 3000N 3120RO 0.6800

LM0380 001 26 1 4130 4000N 4130LE 0.2196

LM0380 001 28 1 5050 5000N 5050 0.1259

LM0380 001 30 1 4070 4000N 4070HE 0.0201

LM0380 001 32 1 5040 5000N 5040 0.0152

50


LM0380 001 34 1 5030 5000N 5030MA 0.0250

LM0380 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.0625

LM0390 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1274

LM0390 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0593

LM0390 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.1000

LM0390 001 16 1 3040 3000N 3040EC 0.3039

LM0390 001 18 1 3020 3000N 3020HO 0.1818

LM0390 001 20 1 3100 3000N 3100TA 0.1700

LM0390 001 22 1 3110 3000N 3110TR 0.3998

LM0390 001 24 1 4130 4000N 4130LE 0.4518

LM0390 001 26 1 5050 5000N 5050 0.1939

LM0390 001 28 1 4070 4000N 4070HE 0.0593

LM0390 001 30 1 5040 5000N 5040 0.0157

LM0390 001 32 1 5030 5000N 5030MA 0.0250

LM0390 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.0625

LM0400 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.0382

LM0400 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0607

LM0400 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.3750

LM0400 001 16 1 3020 3000N 3020HO 0.2269

LM0400 001 18 1 3120 3000N 3120RO 0.1500

LM0400 001 20 1 5030 5000N 5030MA 0.0250

LM0410 001 10 1 1030 1000N 1030 EG 0.1015

LM0410 001 12 1 1120 1000N 1120 CA 0.0615

LM0410 001 14 1 3020 3000N 3020 HO 0.1776

LM0410 001 16 1 3070 3000N 3070 SP 0.2839

LM0410 001 18 1 4150 4000N 4150 4.6500

LM0410 001 20 1 5040 5000N 5040 0.0157

LM0410 001 22 1 5050 5000N 5050 0.1913

51


LM0410 001 24 1 5030 5000N 5030 MA 0.0250

LM0410 001 26 1 5110 5000N 5110 0.0625

LM 0420 001 28 1 4120 4000N 4130 LE 0.2973

LM 0420 001 30 1 5040 5000N 5040 0.0153

LM 0420 001 32 1 5030 5000N 5030 MA 0.0250

LM 0420 001 34 1 5110 5000N 5110CF 0.0625

LM0430 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.1166

LM0430 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.1079

LM0430 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1216

LM0430 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300

LM0430 001 18 1 4180 4000N 4180 9.6261

LM0430 001 20 1 5060 5000N 5060 0.7488

LM0430 001 22 1 5040 5000N 5040 0.0156

LM0430 001 24 1 5110 5000N 5110CF 0.0625

LM0440 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.1166

LM0440 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.1079

LM0440 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.1216

LM0440 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300

LM0440 001 18 1 4180 4000N 4180 9.6261

LM0440 001 20 1 5060 5000N 5060 0.7488

LM0440 001 22 1 5040 5000N 5040 0.0156

LM0440 001 24 1 5110 5000N 5110CF 0.0625

LM1020 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1686

LM1020 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0598

LM1020 001 14 1 2060 2000N 2060TF 0.0455

LM1020 001 16 1 3020 3000N 3020HO 0.1748

LM1020 001 18 1 3100 3000N 3100TA 0.4500

LM1020 001 20 1 4130 4000N 4130LE 0.4368

52


LM1020 001 22 1 5050 5000N 5050 0.4982

LM1020 001 24 1 5040 5000N 5040 0.0567

LM1020 001 26 1 5030 5000N 5030MA 0.1446

LM1020 001 28 1 5110 5000N 5110CF 0.3615

LM 1150 001 10 1 1030 1000N 1030 EG 0.1621

LM 1150 001 12 1 1120 1000N 1120 CA 0.0293

LM 1150 001 14 1 2060 2000N 2060 TF 0.1875

LM 1150 001 16 1 3020 3000N 3020 HO 0.1392

LM 1150 001 18 1 3050 3000N 3050 SB 0.1495

LM 1150 001 20 1 3060 3000N 3060 MR 0.1600

LM 1150 001 22 1 3120 3000N 3120 RO 0.2600

LM 1150 001 24 1 4070 4000N 4070 HE 0.0293

LM 1150 001 26 1 4150 4000N 4150 1.7586

LM 1150 001 28 1 4110 4000N 4110 LM 1.0270

LM 1150 001 30 1 5040 5000N 5040 0.1813

LM 1150 001 32 1 5050 5000N 5050 0.4130

LM 1150 001 34 1 5030 5000N 5030 MA 0.0836

LM 1150 001 36 1 5110 5000N 5110CF 0.2090

LM1280 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.1269

LM1280 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0602

LM1280 001 14 1 3110 3000N 3110TR 0.2308

LM1280 001 16 1 5060 5000N 5060 0.9240

LM1910 001 10 1 1030 1000N 1030EG 0.0453

LM1910 001 12 1 1120 1000N 1120CA 0.0856

LM1910 001 14 1 2060 2000N 2060TF 1.0000

LM1910 001 16 1 3020 3000N 3020HO 0.3248

LM1910 001 18 1 3120 3000N 3120RO 0.1500

LM1910 001 20 1 5040 5000N 5040 0.7382

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LM1910 001 22 1 5030 5000N 5030MA 0.1961

LM1910 001 24 1 5110 5000N 5110CF 0.4903

CM1650 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.0188

CM1650 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.0188

CM1650 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.3751

BF0220 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.0244

BF0220 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.0244

BF0220 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.3766

BF0220 001 16 1 5060 5000N 5060 0.1200

VI6510 001 10 1 1070 1000N 1070 CE 0.0113

VI6510 001 12 1 1080 1000N 1080 HI 0.0104

VI6510 001 14 1 1090 1000N 1090 SP 0.0931

VI6510 001 16 1 1110 1000N 1110PE 0.0300

VI6510 001 18 1 1100 1000N 1100ML 0.0168

VI6510 001 20 1 1140 1000N 1140PT 0.4531

VI6510 001 22 1 3110 3000N 3110 TA 0.0164

VI6510 001 24 1 3110 3000N 3110 TR 0.0065

VI6510 001 26 1 3070 3000N 3070 SP 0.2839

VI6510 001 28 1 4080 4000N 4080 TS 0.0048

VI6510 001 30 1 4170 4000N 4170 0.1470

VI6510 001 32 1 4180 4000N 4180 0.0851

VI6510 001 34 1 4110 4000N 4110 LM 0.0752

VI6510 001 36 1 4130 4000N 4130 LE 0.0457

VI6510 001 38 1 5060 5000N 5060 0.5808

VI6510 001 40 1 5050 5000N 5050 0.0125

VI6510 001 42 1 5040 5000N 5040 0.0187

VI6510 001 44 1 5030 5000N 5030 MA 0.0281

VI6510 001 46 1 5110 5000N 5110CF 0.0625

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Con este simulador empezamos a realizar proyecciones con los programas de producción futuros y en ocasiones los resultados eran muy parecidos al tiempo real de producción de las órdenes de fabricación, una vez que estas empezaban a ser procesadas. También nos sirvió este simulador para poder empezar a proyectar las fechas de entrega de los productos y en ocasiones internamente para empezar a programar tiempo extra en las áreas donde teníamos cuellos de botella y de esta manera poder cumplir en tiempo con la entrega de nuestros productos. En los meses de temporada alta se realizaron simulaciones con los muebles solicitados por nuestros clientes y con esto se podía empezar a generar tiempo extra en las áreas de trabajo con sobreproducción, en los casos en que no se podía entregar el producto al cliente se llegaba a una negociación para entregar en fechas posteriores y de esta manera poder ajustar las plantillas de trabajo para poder cubrir con la demanda.

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CAPÍTULO 3.- REINGENIERÍA DE PROCESOS 3.1.- REINGENIERÍA EN CENTRO DE ENTRETENIMIENTO Este proyecto surgió por requerimientos de nuestros clientes. Para tener precios más competitivos en el mercado y de esta manera tener volúmenes de producción más altos. Primeramente se empezaron a realizar mejoras en nuestras líneas de Centros de Entretenimiento. Esta línea se compone de los siguientes muebles:

Módulo de TV

Módulo Librero

Módulo Vitrina

Módulo Copete Estos muebles llevaban chapa caoba en el interior y en el exterior, así como su correspondiente acabado. Razón por la cual el precio de estos muebles era alto. El proceso actual de los costados con chapa/chapa es el siguiente:

1. Se corta a dimensión las piezas. 2. Luego se corta la chapa de caoba y se une. 3. Posteriormente se enchapa en el tren frizz. 4. Se dimensiona a tamaño el costado. 5. Se realizan los maquinados de la pieza 6. Se pulen las caras y los cantos. 7. Se entintan las caras y los cantos 8. Se aplica masilla en las 2 caras. 9. Se pulen las caras 10. Se aplica sombra en las 2 caras 11. Se aplica acabado en las 2 caras en el tren cefla. 12. Se almacenan piezas en almacén de partes

El proceso actual de los fondos con chapa/papel kraft es el siguiente:

1. Se corta a dimensión las piezas 2. Luego se corta la chapa de caoba y se une 3. Posteriormente se enchapa en el tren frizz. 4. Se dimensiona a tamaño el fondo 5. Se realizan los maquinados de la pieza 6. Se pule la cara 7. Se entinta la cara 8. Se aplica masilla en la cara. 9. Se pule la cara 10. Se aplica sombra en la cara 11. Se aplica acabado en la cara en el tren cefla. 12. Se almacenan piezas en almacén de partes

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El proceso actual de los entrepaños móviles con chapa/chapa es el siguiente: 1. Se corta a dimensión las piezas. 2. Luego se corta la chapa de caoba y se une. 3. Posteriormente se enchapa en el tren frizz. 4. Se dimensiona a tamaño el entrepaño. 5. Se enchapan los cantos con chapa caoba. 6. Se pulen las caras y los cantos. 7. Se entintan las caras y los cantos 8. Se aplica masilla en las 2 caras y en cantos. 9. Se pulen las caras y los cantos 10. Se aplica sombra en las 2 caras y cantos 11. Se aplica acabado en las 2 caras en el tren cefla. 12. Se almacenan piezas en almacén de partes

El proceso actual de los entrepaños fijos con chapa/papel lacado es el siguiente:

1. Se corta a dimensión las piezas. 2. Luego se corta la chapa de caoba y se une. 3. Posteriormente se enchapa en el tren frizz. 4. Se dimensiona a tamaño el entrepaño. 5. Se pulen las caras y los cantos. 6. Se entintan las caras y los cantos 7. Se aplica masilla en las 2 caras y en cantos. 8. Se pulen las caras y los cantos 9. Se aplica sombra en la cara y canto 10. Se aplica acabado en la cara en el tren cefla. 11. Se almacenan piezas en almacén de partes

Empezamos a trabajar con diferentes propuestas, algunas de las cuales fueron:

Costados de mueble

Cara en chapa caoba/trascara en melamina

Cara en chapa caoba/trascara en papel lacado

Cara en papel lacado/trascara en papel lacado Forro de mueble y cubierta de mueble

Cara en melamina/trascara en papel kraft

Cara en papel lacado/trascara en papel kraft Entrepaños fijos

Cara en melamina/trascara en papel kraft

Cara en papel lacado/trascara en papel kraft Entrepaños móviles

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Cara en melamina/trascara en melamina/cantos con chapa cinta

Cara en papel lacado/trascara en papel lacado/cantos con chapa cinta Con estas propuesta se bajo el costo de materia prima, se redujo la mano de obra y se elevaron los volúmenes de producción de estas líneas. De estas propuestas la que mas le agrado al cliente fue la del interior del mueble con papel lacado, ya que el tono del papel lacado caoba era muy parecido al tono del acabado de la chapa de caoba con acabado. El proceso propuesto de los costados con chapa/papel lacado es el siguiente:

1. Se corta a dimensión las piezas. 2. Luego se corta la chapa de caoba y se une. 3. Posteriormente se enchapa en el tren frizz. 4. Se dimensiona a tamaño el costado. 5. Se realizan los maquinados de la pieza 6. Se pule la cara y los cantos. 7. Se entintan la cara y los cantos 8. Se aplica masilla en la cara. 9. Se pulen la cara 10. Se aplica sombra en la cara 11. Se aplica acabado en la cara en el tren cefla. 12. Se almacenan piezas en almacén de partes

El proceso propuesto de los fondos con papel lacado/papel kraft es el siguiente:

1. Se corta a dimensión las piezas 2. Se enchapa en el tren frizz. 3. Se dimensiona a tamaño el fondo 4. Se realizan los maquinados de la pieza 5. Se almacenan piezas en almacén de partes

El proceso propuesto de los entrepaños móviles con papel lacado/papel lacado es el siguiente:

1. Se corta a dimensión las piezas. 2. Luego se enchapa en el tren frizz. 3. Se dimensiona a tamaño el entrepaño. 4. Se enchapan los cantos con chapa cinta plástica. 5. Se almacenan piezas en almacén de partes

El proceso propuesto de los entrepaños fijos con papel lacado/papel lacado es el siguiente:

1. Se corta a dimensión las piezas. 2. Posteriormente se enchapa en el tren frizz. 3. Se dimensiona a tamaño el entrepaño. 4. Se realizan maquinados a la pieza. 5. Se almacenan piezas en almacén de partes.

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Junto con el departamento de compras lleve a cabo el seguimiento de la elaboración del nuevo tono de papel lacado caoba. Después de varias reuniones y una vez que los departamentos de compras, diseño e ingeniería del producto, ventas y producción estuvimos deacuerdo con el tono y el gramaje del papel se procedió a levantar el pedido del papel lacado. Se elaboraron muestras y se realizaron las cotizaciones de estas para darle el precio mínimo de venta al cliente y este los acepto ya que los precios bajaron considerablemente. En la planta también se vieron reflejados estos cambios ya que los procesos se redujeron y en algunas piezas se eliminaron algunos departamentos.

3.2.- REINGENIERÍA EN PUERTAS/COSTADOS Otro de los proyectos llevados a cabo fue la eliminación del escuadre de las puertas, costados de vitrina/módulos vitrina. Después de analizar con producción y con el departamento de maquinado y pulido nos dimos cuenta de que el escuadre de las puerta/costados no le daba algún valor agregado a nuestro producto. Empecé a realizar cambios en el área de maquinado y en base a los radios que nos daba la herramienta al realizar el perfilado interno de puertas/costados realizamos la solicitud a uno de nuestros proveedores de cristales para que nos enviaran muestras de los cristales. Internamente se generaron muestras de puertas/costados de vitrina y se le solicitaron al proveedor muestras de cristales con esquinas redondeadas. Cuando llegaron los cristales se colocaron en puertas y costados de vitrina, después se realizaron pequeños ajustes con los radios solicitados al proveedor de cristales. Posteriormente se empezó a aplicar este cambio en cada una de las vitrinas y módulos vitrinas de línea. Fue necesario realizar una asignación de cristales, esto debido a que contábamos en nuestro almacén con inventario de cristales para puertas/costados y puertas de módulos vitrina. Se involucro a los departamentos de compras, almacén de materia prima y armado para informarles a partir de que ordenes de producción aplicaba este cambio y no revolver cristales. Al departamento de compras se le informo y se le pidió realizar las nuevas compras de los cristales una vez que nuestro inventario se elimino. Este proceso lo tuve que estar monitoreando en cada uno de lo departamentos involucrados para cada orden de producción. Al principio fue un poco complicado por que se tenían órdenes de producción con la mezcla de costados y puertas con escuadrar y otras sin escuadrar.

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Al final este cambio fue implantado y lo más importante fue la eliminación de un proceso de escuadre (este proceso se realizaba manualmente) lo que fue un gran avance en nuestra línea de producción, ya que este proceso no le daba valor agregado alguno a nuestro producto.

Cantidad de puertas/costados por mueble

Mueble Puertas Costados Esquinas a escuadrar

Módulo vitrina 2 0 8

Vitrina 4 puertas 4 2 24



Cabe mencionar que este cambio no género ningún incremento en el costo de estos cristales.

Puertas con escuadre

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Puertas sin escuadre

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CAPÍTULO 4.- SISTEMA MRP

4.1.- EL SISTEMA MRP

Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes3. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde como antes se mencionó, a las interrogantes:

¿Qué orden fabricar o comprar?

¿Cuánta cantidad de la orden?

¿Cuándo hacer la orden?

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado, según los resultados del programa maestro de producción.

Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble;

El producto final es costoso;

El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;

El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo;

Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y

El proceso se caracteriza por productos con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes)

En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de partes o componentes será necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeación una vez que se conocen los requerimientos de producción para el producto final a su vez aun determinados por los pronósticos de ventas. Los métodos para planeación de requerimientos de materiales explotados, inventarios y controlar el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que intervienen en la fabricación del producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.

3 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/

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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mrpnociones/

El MRP I o Planificación de necesidades de materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar4.

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales

A. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.

B. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

Las demandas independientes

La estructura del producto

Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos, productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc. Introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.

Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa. El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a

4 http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material

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demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información:

El plan de producción de cada uno de los productos que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones, que permite conocer que órdenes de fabricación van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el proceso productivo.

4.2.- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP, MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)

Plan maestro detallado de producción, que nos dice con base en los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

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El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

4.3.- GESTIÓN DE STOCK

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales.

Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.

4.4.-LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que

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componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.

4.5.- IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA MRP BAAN

Dentro de los proyectos realizados en esta empresa otro fue la implementación del MRP BAAN.

Una vez obtenidos nuestros tiempos estándar de cada una de nuestras piezas vigentes en nuestros procesos procedimos a cargar al sistema con los tiempos por pieza en cada una de las estaciones de trabajo. También se tuvieron que actualizar los consumos de materiales (mdf, aglomerados y maderas ).

En este sistema la carga de nuevas estructuras se realizaba manualmente, lo cual era un trabajo más cuidadoso; cuando se tenían que cargar varios productos nuevos. Además de que los materiales se cargaban sin merma, ya que esta se asignaba a cada uno de los materiales y posteriormente el sistema generaba los requerimientos con todo y merma de estos. Para realizar la carga de materiales a cada una de las piezas era necesario preparar los consumos sin merma, lo cual generaba un trabajo extra para poder dar de alta las estructuras en el sistema. Se revisaban las estructuras inmediatamente después de realizar la carga.

4.6- IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA MRP PROSCAI Y PROTIEM

En estas fechas estaba a cargo del cálculo de materiales de los nuevos productos y de los productos existentes que sufrían modificaciones. También era el encargado de asignar los costos de los nuevos productos.

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En esta implementación se depuraron las estructuras que se tenían en el sistema anterior, debido a los siguientes puntos:

Habían estructuras de muebles obsoletos cargadas en el sistema

Existían estructuras de muebles muestra que solo se fabricaron 1 vez.

Estructuras de muebles de línea que no estaban actualizadas por los constantes cambios que se realizaban en los muebles.

Estructuras de muebles de línea con faltantes de materiales.

Las diferentes etapas de esta implementación fueron las siguientes:

1.-Determinar muebles vigentes para MRP

Junto con las áreas de Producción, Ventas, Diseño e Ingeniera se procedió a determinar las líneas vigentes para cargar en el nuevo sistema. Este análisis se realizo por cliente. Obteniendo con esto un gran beneficio ya que solo nos enfocamos con los muebles que se determinaron.

2.- Realizar el cálculo de materiales de productos nuevos y mantenimiento de estructuras vigentes.

Una vez aceptados los nuevos diseños tenía que realizar el cálculo final de materiales, herrajes, químicos y empaques de estos. Si se ocupaban materiales nuevos era necesario tener las unidades y los precios de estos para posteriormente asignarles código en el sistema. En el caso de muebles nuevos era necesario asignarles códigos nuevos por mueble y por familia.

Cuando se trataba de algún cambio en estructuras existentes era necesario realizar el cambio en toda la línea (estos cambios se realizaban en base a los programas de producción futuros).

3.- Generar archivos para subir al sistema.

Una vez que se tenían ya las nuevas estructuras era necesario generar un archivo para cargar todas las estructuras nuevas o modificadas al sistema. Antes de realizar este cambio era necesario eliminar las estructuras anteriores que sufrían modificaciones, además de que en el caso de artículos y muebles nuevos era necesario realizar el alta manual de cada uno de los artículos, piezas, muebles y familia.

4.- Revisar estructuras cargadas en sistema

Una vez cargadas todas las estructuras vigentes en el nuevo sistema era necesario realizar la revisión de las estructuras. Lo cual se hacia en estas etapas:

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La primera revisión se realizaba cuando el departamento de planeación y control de la producción solicitaba los planos para entregar las órdenes de producción.

La segunda revisión se realizaba cuando se generaban las órdenes de producción y esta se realizaba con el departamento de compras, al cual se le avisaba de aquellos artículos nuevos y del proveedor que era la mejor opción y al mismo tiempo se realizaba la revisión de los muebles solicitados con el área de ventas.

La tercera revisión se realizaba en la línea de armado, ya que aquí era necesario proveer al departamento del listado de piezas de los nuevos muebles, así como también de aquellos artículos de cada mueble (estructura por mueble).

Esta implementación se llevo a cabo en 1 mes y fue un gran logro el tener el 100% de las estructuras actualizadas una vez que se empezó a trabajar con el nuevo MRP.

Con el paso del tiempo me di cuenta que es necesario realizar los cambios de estructuras lo mas pronto, ya que si no empezamos a tener diferencias en nuestros inventarios. Hay ocasiones que llega a faltar material por no realizar los cambios en estructuras y esto nos repercute en los tiempos de entrega con nuestros clientes; ya que hay que estar realizando órdenes de compra urgentes.

Además de que es importante tener nuestras estructuras actualizadas, ya que con estas realizamos la asignación del precio de nuestros productos.

A continuación se muestra el ejemplo de 1 estructura de un Modulo de Entretenimiento a primer nivel:

TLM001 MODULO ENTRETENIMIENTO

CÓDIGO A/P NOMBRE A/P CANTIDAD UNIDAD NIVEL

AH008 BISAGRA DE PERNO 4 PZ 1

AH009 CIERRE AJAX 2 PZ 1

AH1001 RESBALON DE PLASTICO ESCUADRA 5 PZ 1

AH1078 CHAPETON LLAMADOR LM 855 2 PZ 1

AH799 PLACA VAN BEUREN 1 PZ 1

AH823 MENSULA PLASTICA 12-CF 16 PZ 1

AV002 HOJA DE CARTON CORR. SENCILLO... 0.30 HJ 1

AV045 POLIFOM 1/8 2.50 M 1

AV121 POLYSTRECH 18 PULG. (POL 0.50 K 1

AV147 HOJA DE CARTON CORR. DOBLE 0.30 HJ 1

CCM1650 TUINO P/CUBIERTA 3 PZ 10

CCM7650 TUINO DE AMARRE 5 PZ 10

CLM0010 COSTADO IZQ. 1 PZ 10

CLM0020 COSTADO DER. 1 PZ 10

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CLM0030 CUBIERTA LM001 1 PZ 10

CLM0040 PEINAZO FRENTE SUP. 1 PZ 10

CLM0050 FONDO 1 PZ 10

CLM0070 PILASTRA LAT IZQ. 1 PZ 10

CLM0080 PILASTRA LAT DER. 1 PZ 10

CLM0090 DIVISION 2 PZ 10

CLM0110 PILASTRA CENTRAL 2 PZ 10

CLM0120 ENTREPAÑO MOVIL CENTRAL 2 PZ 10

CLM0130 ENTREPAÑO MOVIL LAT. 2 PZ 10

CLM0140 FORRO C/BARRENO 1 PZ 10

CLM0150 PUERTA INF 1 PZ 10

CLM0160 ZOCLO ATRÁS 1 PZ 10

CLM0170 ZOCLO FRENTE 1 PZ 10

CLM1020 PEINAZO SUPERIOR ATRÁS 1 PZ 10

CLM19830 CUBIERTA RECTA 1 PZ 10

A continuación se muestra el multinivel de cada una de las partes que componen el mueble TLM001-MODULO ENTRETENIMIENTO, con sus respectivos materiales:


CCM1650 TUINO P/CUBIERTA

AM012 MADERA 4/4 #1 COMUN POPLAR 0.0407 PT 0

CCM7650 TUINO DE AMARRE


CLM0010 COSTADO IZQ.

AH1125 PAPEL LACADO 60 GRMS CAOBA MATC... 0.6554 M2 0

AM003 AGLOMERADO 16 mm 0.6269 M2 0

AM006 CHAPA CAOBA 0.9118 M2 0

CLM0020 COSTADO DER.




CLM0030 CUBIERTA LM001

AH573 PAPEL LACADO CHERRY / AVELLANA 65... 0.5968 M2 0


AM014 MDF 18 mm 0.5709 M2 0

CLM0040 PEINAZO FRENTE SUP.


CLM0050 FONDO



AV003 PAPEL SEMIKRAFT 279 GRS. 0.1528 K 0

CLM0070 PILASTRA LAT IZQ.


CLM0080 PILASTRA LAT DER.


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CLM0090 DIVISION



CLM0110 PILASTRA CENTRAL


CLM0120 ENTREPAÑO MOVIL CENTRAL



AV172 CINTA 13 mm P/CANTOS INT CAOBA 8441 VNE 2.1045 M 0

CLM0130 ENTREPAÑO MOVIL LAT.


AV166 CINTA 16 mm P/CANTOS INT CAOBA 1.5180 M 0


CLM0140 FORRO C/BARRENO


AM053 AGLOMERADO 3.8 mm 0.6338 M2 0


CLM0150 PUERTA INF

AM015 MDF 15 mm 0.1396 M2 0


AM019 CHAPA RAIZ DE OLMO 0.1806 M2 0


CLM0160 ZOCLO ATRÁS


CLM0170 ZOCLO FRENTE


CLM1020 PEINAZO SUPERIOR ATRÁS




CLM19830 CUBIERTA RECTA


AM014 MDF 18 mm 0.5505 M2 0


Cabe mencionar que la cantidad de material asignada a cada una de las partes contiene ya una merma (este % de merma varia de un material a otro).

Así queda la estructura completa a multinivel para la fabricación de 1 mueble:

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TLM001 MODULO ENTRETENIMIENTO


AH008 BISAGRA DE PERNO 4 PZ 1

AH009 CIERRE AJAX 2 PZ 1

AH1001 RESBALON DE PLASTICO ESCUADRA 5 PZ 1

AH1078 CHAPETON LLAMADOR LM 855 2 PZ 1

AH799 PLACA VAN BEUREN 1 PZ 1

AH823 MENSULA PLASTICA 12-CF 16 PZ 1

AG016 M-25 CLAVILLO DE 1 59 PZ 1

AG018 5016 GRAPA DE 1/2 X 1/2 66 PZ 1

AH001 PIJA 6 X 16 12 PZ 1

AH486 PIJA 6 X 1/2 4 PZ 1

AH862 PERNO 8 X 30 ESTRIADO 32 PZ 1

AH697 ETIQUETA CUBIERTA 1 PZ 1

AH698 ETIQUETA VERDE ACEPTADO DE 63X 1 PZ 1

AH699 ETIQUETA O.P. PTA. NAUCALPAN 1 PZ 1

AQ246 PEGAMENTO BLANCO SILER 0.15 KG 2

AQ120 DISOLVENTE DE LAVADO R071 0.0110 L 2

AQ126 FOTOINICIADOR 2195 ( GALON ) 0.0191 L 2

AQ133 HIFOND200-ST-1193 0.0847 L 2

AQ134 ACELERANTE 2494 0.0411 L 2

AQ135 SOLVENTE PU-R-182 0.0229 L 2

AQ137 TINTA TRANSLUCIDA CAOBA 50252 0.4194 L 2

AQ140 SOLVENTE P/INMERSION 2804 0.0902 L 2

AQ160 SOMBRA CAOBA 50329 1.1629 L 2

AQ170 LACA UV SEMIMATE 1.2853 L 2

AQ184 MASILLA 50686 0.3831 L 2

AQ186 ACELERANTE FOND 1920 0.0110 L 2

AQ190 DISOLVENTE ACRILICO 2-50265 0.0191 L 2

AQ222 PU FILLER CAOBA 50693 0.0211 L 2

AV002 HOJA DE CARTON CORR. SENCULLO... 0.30 HJ 2

AV045 POLIFOM 1/8 2.50 M 2

AV121 POLYSTRECH 18 PULG. (POL 0.50 K 2

AV147 HOJA DE CARTON CORR. DOBLE 0.30 HJ 2

CCM1650 TUINO P/CUBIERTA 3 PZ 10


CCM7650 TUINO DE AMARRE 5 PZ 10


CLM0010 COSTADO IZQ. 1 PZ 10




CLM0020 COSTADO DER. 1 PZ 10




CLM0030 CUBIERTA LM001 1 PZ 10

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AH573 PAPEL LACADO CHERRY / AVELLANA 65... 0.5968 M2 0


AM014 MDF 18 mm 0.5709 M2 0

CLM0040 PEINAZO FRENTE SUP. 1 PZ 10


CLM0050 FONDO 1 PZ 10




CLM0070 PILASTRA LAT IZQ. 1 PZ 10


CLM0080 PILASTRA LAT DER. 1 PZ 10


CLM0090 DIVISION 2 PZ 10



CLM0110 PILASTRA CENTRAL 2 PZ 10


CLM0120 ENTREPAÑO MOVIL CENTRAL 2 PZ 10



AV172 CINTA 13 mm P/CANTOS INT CAOBA 8441 VN 4.2090 M 0

CLM0130 ENTREPAÑO MOVIL LAT. 2 PZ 10


AV166 CINTA 16 mm P/CANTOS INT CAOBA 3.0360 M 0


CLM0140 FORRO C/BARRENO 1 PZ 10


AM053 AGLOMERADO 3.8 mm 0.6338 M2 0


CLM0150 PUERTA INF 2 PZ 10

AM015 MDF 15 mm 0.2791 M2 0


AM019 CHAPA RAIZ DE OLMO 0.3613 M2 0


CLM0160 ZOCLO ATRÁS 1 PZ 10


CLM0170 ZOCLO FRENTE 1 PZ 10


CLM1020 PEINAZO SUPERIOR ATRÁS 1 PZ 10




CLM19830 CUBIERTA RECTA 1 PZ 10


AM014 MDF 18 mm 0.5505 M2 0


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CONCLUSIONES Con la realización de estos proyectos podemos darnos cuenta de que los estudios de tiempos y movimientos en cualquier empresa son necesarios para poder determinar nuestros gastos de mano de obra y además son necesarios para determinar los precios de nuestros artículos. Entre más altos sean los volúmenes de producción en una empresa más bajos serán nuestros gastos de fabricación. Con esto tenemos empresas más rentables y tenemos más flexibilidad para movernos en el mercado. Una vez que se tienen bien documentado el tiempo estándar de las estaciones de trabajo de una empresa podemos empezar a estandarizar los volúmenes de producción en temporadas de baja y alta demanda, también se pueden balancear las líneas de trabajo para estas diferentes temporadas; con esto tenemos un control adecuado de todos nuestros recursos. En cualquier proceso de producción siempre vamos a tener áreas de oportunidad que se pueden mejorar y pueden hacer más rentables nuestros procesos de producción. Siempre hay que aprovechar al máximo los recursos con los que contamos. Cualquier cambio que se plantea a la gente de planta siempre le parece malo, pero una vez que la gente empieza a trabajar con los nuevos métodos ellos mismos se dan cuenta que la mayoría de los cambios que se les plantean les benefician considerablemente a ellos y al proceso productivo que están realizando. Al principio la implementación de cualquier MRP se hace pesada, pero una vez que ya vemos trabajando el sistema adecuadamente nos damos cuenta de todos los beneficios y la reducción de trabajo que estos sistemas nos generan a cada una de las áreas involucradas. Es importante mencionar que todos los sistemas MRP requieren de gente que este alimentando los sistemas con los cambios y modificaciones que se realizan día a día en los diferentes módulos del sistema. Estos cambios son necesarios para poder tener procesos más eficientes en las diferentes áreas de producción.

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BIBLIOGRAFÍA

Niebel Benjamín W. y Andris, Ingeniería Industrial MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO, 11ª Edición, Alfaomega, México 2004 K. Hodson William, MAYNARD Manual del Ingeniero Industrial, 4ª Edición, McGraw-Hill, México 2004

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material


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