UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE …148.204.210.201/tesis/1390261839915TESISSMN.pdf ·...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

LA RELACIÓN CONCOMITANTE ENTRE LOS FACTORES CORRESPONDIENTES AL DESARROLLO DEL SEGUIDOR Y EL

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER EN EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL II

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

SAMUEL MARTÍNEZ NÚÑEZ

DIRECTORES DE TESIS:

M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez Dr. Nicolás Rodríguez Perego

MÉXICO D.F. NOVIEMBRE DE 2013

SIP-14-BIS

En la Ciudad de México, D.F. el día 31 del mes Octubre del año 2013, el que suscribe

Samuel Martínez Núñez alumno del Programa de Maestría en Administración con

número de registro B091980, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e

Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias

Sociales y Administrativas, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de

Tesis bajo la dirección del M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez y el Dr. Nicolás

Rodríguez Perego y cede los derechos del trabajo intitulado “La relación concomitante

entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comportamiento

del líder en el modelo de Liderazgo Situacional II”, al Instituto Politécnico Nacional

para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede

ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. Si el

permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la

fuente del mismo.

Samuel Martínez Núñez

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

i

AGRADECIMIENTOS

A Dios Por otorgarme la vida, la salud, innumerables bendiciones y ahora la oportunidad de concluir esta etapa de mi vida.

A mis padres y mi familia Por ser mi ejemplo a seguir, mi apoyo incondicional y por haber luchado tanto para hacerme llegar hasta aquí impulsándome constantemente a lograr todas las metas que me he propuesto.

A Carmen Quien fue un apoyo constante durante la realización de este trabajo, comprendiendo con cariño el escaso tiempo que podía dedicarle.

A la memoria del M. en C. Armando Morales Marín Por otorgarme su confianza y apoyo constante hasta el final, impulsándome para alcanzar este sueño.

A mis directores de tesis, el M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez y el Dr. Nicolás Rodríguez Perego

Por apoyarme, dirigirme y animarme a continuar en los momentos más difíciles de esta investigación.

A mi comité tutorial y maestros Quienes han sido mi guía en el sendero del aprendizaje, otorgándome el privilegio de recibir su vasto conocimiento.

Al Instituto Politécnico Nacional Por abrir sus puertas a un servidor haciéndole crecer mental y espiritualmente y formando a una persona útil para México.

Muchas Gracias

Samuel Martínez Núñez

ii

Í N D I C E

MATRIZ DE CONGRUENCIA...………………………………………………………… vi

.

RESUMEN………………………………………………………………………………… ix

.

ABSTRACT……………………………………………………………………………....... x

.

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….....xi

..

CAPÍTULO I

CARACTERIZACIÓN Y DESARROLLO HISTÓRICO DEL LIDERAZGO…………… 1 1.1 Concepto de Liderazgo…………………………………………………………….. 2

. 1.2 Elementos del Liderazgo…………………..……………………………………… 6

. 1.3 Características y cualidades del Líder según diferentes autores……..……………. 8

. 1.4 Diferencias entre Directivo y Líder…………………………………..……………10

. 1.5 Tipos de Liderazgo………………………………………………..……………… 12

. 1.6 Qué entender por Liderazgo exitoso…………………………..…………………. 14

. 1.7 Historia del Liderazgo……………………………………..……………………... 15

. 1.8 E-Liderazgo…………………………….………………………………………... 19

.

CAPÍTULO II

TEORÍAS MODELOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO…………………………………. 22

. 2.1 Teoría de los Rasgos……………………………..………………………………. 24

. 2.2 Teoría X, Teoría Y y Teoría Z……………….…………………………………… 25

. 2.3 GRID Administrativo de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton………………. 31

. 2.4 Teoría de los Sistemas de Likert………………………………………………….. 34

. 2.5 Teoría de Contingencia de Fiedler………………………………………………... 35

. 2.6 Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard…………………….. 38

. 2.7 Teoría (o Modelo) Camino-Meta, Ruta-Meta o Trayectoria-Meta…..…………… 39

. 2.8 Liderazgo Transformador o Transformacional…………………………………… 41

. 2.9 Liderazgo Transaccional………………………………………………………….. 42

. 2.10 Teoría de la Atribución, de Green y Mitchell…………………………………….. 42

. 2.11 Coaching Liderazgo………………………………………………………………. 43

. 2.12 Liderazgo Situacional II…………………………………………………………... 45

.

iii

CAPÍTULO III

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS Y LIDERAZGO SITUACIONAL…...…….. 46

. 3.1 SISTEMAS, ENFOQUE DE SISTEMAS Y TEORÍA GENERAL DE

SISTEMAS………………………………………………………………………. 47 .

3.1.1 Definición de Sistema…………………………………………………..... 48

. 3.1.2 Características de los Sistemas…..……………………………………… 51

. 3.1.3 Elementos de los Sistemas……..……………………………………...… 53

. 3.1.4 Entropía y Retroalimentación……………………………………………. 56

. 3.1.5 Clasificación y jerarquización de los Sistemas……..…………………… 59

. 3.1.6 La Teoría General de los Sistemas……………………………………….. 63

. 3.1.7 El Enfoque de Sistemas………………………………………………..… 64

.

3.2 INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO SITUACIONAL…......................................66

.

3.2.1 Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard……………. 66 . 3.2.2 Liderazgo Situacional II……………………………………………..…… 73

.

CAPÍTULO IV

DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES INFLUYENTES EN EL TIPO

DE COMPORTAMIENTO ADECUANDO DEL LÍDER Y SU APLICACIÓN EN EL

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL II……………………………………….. 79

. 4.1 La Teoría de Sistemas y el Liderazgo.……………………………………………. 80

4.2 La problemática de los modelos y teorías de Liderazgo………………………..…85

4.3 Propuesta de un nuevo enfoque para enfrentar el problema y mejorar la Dirección o Liderazgo de grupos..………………………………………………... 87

4.4 La inexistencia del estilo de Liderazgo perfecto…..……………………………... 88

4.5 Éxito y permanencia del Líder basados en su capacidad de adaptación dinámica

al cambio, y su habilidad de hacer evolucionar al grupo…………………………. 90 4.6 Detección de los factores o variables con mayor influencia para determinar el

tipo de Liderazgo adecuado en una situación dada……………………………..... 93

4.7 Análisis de los Factores Complementarios.…………………………………….. 96 4.8 La Relación Concomitante de las variables relacionadas con el comportamiento

del Seguidor y las relacionadas con el comportamiento del Líder..……………...100

4.9 Determinación de la Relación Concomitante en las variables situacionales del modelo del Liderazgo Situacional II de Blanchard………………………….. 107

4.10 Discusión de Resultados.………………………………………………………... 117

.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN…………………………127

.

CONCLUSIONES………………………………………………………………………. 130

.

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….... 134

iv

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

FIGURAS Página

Figura 1 Grid Administrativo de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton................... 33

Figura 2 Clasificación de lo favorable de una situación............................................... 37

Figura 3 Resultados de la investigación de Situación en el liderazgo de Fiedler……..... 38

Figura 4 Modelo de Liderazgo Situacional.............................……………………………… 70

Figura 5 Estilos de Liderato apropiados según el desarrollo del Seguidor en el SLII.... 78

Figura 6 Diagrama de un Sistema Abierto en proceso de Retroalimentación y

reducción de Entropía.…………………………………………………………………… 82

Figura 7 Primeros dos niveles en que se puede identificar al grupo y sus elementos

como Sistema..…………………………………………………………………………….. 85

Figura 8 Figura ilustrativa de diferentes posibilidades de encajar o acoplarse………... 89

Figura 9 Situación óptima en la concomitancia entre los comportamientos del

Seguidor y el Líder……………………..……………………………………..………….101

Figura 10 Situaciones disfuncionales: Magnitud del comportamiento del Líder

inferior a la necesaria……………………………………………………….………….. 105

Figura 11 Situaciones disfuncionales: Magnitud del comportamiento del Líder

superior a la necesaria…………………………………………………………………. 106

Figura 12 Modelo Bidimensional: los estilos básicos de comportamiento del Líder,

propuestos por Hersey y Blanchard………………………………………….......... 108

Figura 13 Adición de una dimensión de eficacia a las dimensiones de tarea y de

relaciones de Hersey y Blanchard…………………………………………………… 110

Figura 14 Modelo Bidimensional: los cuatro estilos básicos de Liderato en el SLII…. 111

Figura 15 Los cuatro niveles de desarrollo en el SLII……………………………………... 112

Figura 16 Integración de los conceptos del SLII……………………………………………….. 113

Figura 17 Competencia vs Comportamiento Rector en el SLII…………………………….. 116

Figura 18 Interés vs Comportamiento Seguidor en el SLII………………………………….. 117

Figura 19 Concomitancia entre los comportamientos del Seguidor y el Líder

en la Teoría X…………………………………………………….…………….………... 120

Figura 20 Concomitancia entre los comportamientos del Seguidor y el Líder

en la Teoría Y…………………………………………………………………..………... 122

.

v

TABLAS Página

Tabla 1 Diferencias entre un Directivo y un Líder……………………………………………..10

Tabla 2 Dirigir vs Liderar……………………………………………………………………………. 11

Tabla 3 Niveles de preparación del Seguidor en el Liderazgo Situacional.………………. 71

Tabla 4 Niveles de desarrollo según el modelo SLII…………………………………………… 76

Tabla 5 Estilos de Liderazgo apropiados para los diferentes niveles de desarrollo….. 77

Tabla 6 Fortalezas típicas del seguidor principiante………………………………………….. 97

Tabla 7 Debilidades típicas del seguidor principiante………………………………………... 99

Tabla 8 La Relación Concomitante en las variables situacionales del Modelo

de Liderazgo Situacional II………..…………………………………………………… 114

vi

MATRIZ DE CONGRUENCIA

Fundamentación de la investigación

• Conceptos de liderazgo

• Teorías y modelos de liderazgo

• Teoría General de Sistemas

• Liderazgo Situacional II

• Propuesta

Planteamiento del problema

• ¿Existe una relación entre el comportamiento del seguidor y el comportamiento con que el líder debe liderar a tal seguidor a fin de alcanzar los objetivos grupales de una forma más eficiente?

• ¿De qué manera es posible aplicar la Teoría General de Sistemas en el tema del liderazgo a fin de mejorar la forma de dirigir un grupo?

• Dada una situación adecuada de liderazgo, y un sistema (grupo) funcional y eficiente, ¿Cuál es la relación existente entre los cambios en los seguidores y el cambio necesario con el que el líder debe de responder a los requerimientos de estos en el modelo de Liderazgo Situacional II?

Supuestos Teóricos

• El tema del liderazgo ha sido estudiado ya desde épocas antiguas. Más recientemente se han formulado numerosas teorías para explicarlo, pero ha sido mayormente con las teorías de contingencia que se inicia una nueva etapa para la comprensión de este tema, permitiendo entender al estilo de liderazgo empleado como algo dinámico o cambiante en función de ciertos parámetros. El liderazgo situacional II se perfila como una de las más modernas teorías de contingencia que explica, de forma adecuada, los fenómenos que se producen en una relación líder-seguidor.

• La Teoría General de sistemas es un enfoque para el estudio científico de la realidad, abarca el enfoque de sistemas y proporciona un marco de trabajo conceptual y científico para diversos campos, el cual puede ser bien aplicado en el tema del liderazgo.

Objetivo General

• Determinar la relación existente entre los factores o variables que es necesario desarrollar en un seguidor para el logro de los objetivos del grupo, y los factores o variables que el líder debe manejar de forma que se fomente el crecimiento de dicho seguidor en el modelo de Liderazgo Situacional II.

vii

Objetivos Específicos

• Proporcionar un enfoque alternativo desde la teoría general de sistemas para entender el tema del liderazgo.

• Demostrar que existe una relación concomitante entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comportamiento del líder en el modelo de Liderazgo Situacional II.

• Orientar al líder de forma que cambie en la medida que lo hagan sus seguidores, como una forma natural de mantener un grupo eficiente.

Preguntas de Investigación

• ¿Cómo se explica el fenómeno en el que un estilo de liderazgo tiene éxito en algunas ocasiones y en otras no?

• ¿Existe un estilo de liderazgo ideal aplicable a cualquier grupo o situación?

• ¿Qué aportaciones puede hacer la Teoría de Sistemas al tema del Liderazgo?

• ¿Existe una relación entre el comportamiento del seguidor, y la forma como un líder debe dirigirlo para alcanzar de una manera más eficiente los objetivos del grupo?

Tipo de Investigación

• Básica:Tiene como propósito central conocer, describir, explicar y, eventualmente, predecir el fenómeno o proceso del liderazgo a través del diseño y la evaluación de una o varias hipótesis de trabajo

• Método:Se aplicó el Método Analítico en la investigación documental utilizando la información de libros, revistas e Internet, con éste método se separó el problema de liderar un grupo en partes. El Método Sintético fue utilizado posteriormente, para unir los elementos heterogéneos del fenómeno del liderazgo de diversas teorías. Finalmente el Método Deductivo permitió, a través de la TGS aplicada a teorías aceptadas como valederas, deducir por medio del razonamiento lógico un conjunto de puntos para mejorar el logro de objetivos cuando se presenta una relación líder-seguidor, los cuales fueron aplicados en el Liderazgo Situacional II determinando la existencia de una relación concomitante entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comportamiento del líder.

viii

Delimitación del Problema

•La propuesta presentada en esta investigación en relación con la “determinación de una relación concomitante entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comportamiento del líder”, es solamente aplicada a profundidad en el modelo de Liderazgo Situacional II de Blanchard, recalcando no obstante que dicha propuesta puede aplicarse bien en otras teorías y modelos existentes, lo cual sin embargo queda fuera del alcance de esta investigación.

•Otro tema que también es tratado solamente de forma parcial, pues por su amplitud podría significar otro trabajo de investigación completo es la “detección de los factores o variables con mayor influencia para determinar el tipo de liderazgo adecuado en una situación dada”, este tema sin embargo es analizado de forma general permitiendo formarse una idea de cómo atacarlo.

Justificación

•La justificación de esta investigación recae en la conveniencia, y casi necesidad, de proporcionar al líder una guía que le permita entender al liderazgo como un proceso dinámico donde su función es la de corregir a tiempo las desviaciones que pudieran afectar de forma negativa al grupo (disminuir la entropía) y hacer evolucionar al grupo en general y al seguidor en particular en las áreas necesarias de forma que el mismo pueda aportar salidas de mejor calidad las cuales a su vez contribuirán al logro eficiente de los objetivos globales.

Hipótesis•Existe una relación concomitante entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comporta-miento del líder en el modelo de Liderazgo Situacional II.

Aplicación

•Esta investigación es aplicable a toda agrupación humana (llámese organización, empresa, etc.), donde exista una relación Líder - Seguidor y se tenga la inquietud de conocer nuevas formas de ser más eficientes en pro del logro de los objetivos grupales.

Conclusiones

•El aplicar la Teoría General de Sistemas en esta investigación permitió comprobar que existe, efectivamente, una relación concomitante (inversamente proporcional) entre los factores o variables que es necesario desarrollar en un seguidor para el logro de los objetivos del grupo, y los factores o variables que el líder debe manejar de forma que se fomente el crecimiento de dicho seguidor en el modelo de Liderazgo Situacional II; así como deducir un conjunto de cinco puntos los cuales se propone tomar en cuenta al presentarse cualquier relación líder-seguidor.

ix

RESUMEN

El liderazgo es uno de los temas que más ha inquietado al hombre, motivando numerosos estudios y la formulación de diversas teorías y modelos para determinar si un líder nace, o cualquier persona puede llegar a serlo con la instrucción adecuada y, de ser esto último posible, descifrar las claves que convertirán a un hombre ordinario en un líder exitoso. El Liderazgo Situacional II (SLII por sus siglas en inglés) de Ken Blanchard es un modelo de contingencia, el cual afirma que el éxito se alcanzará al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado en función del nivel de desarrollo del seguidor, proponiendo así un estilo de liderazgo dinámico dependiendo de la situación imperante. La presente investigación trata el tema del liderazgo partiendo de sus conceptos básicos y recorriendo parte de su historia, presentando desde la Teoría de los Rasgos, hasta algunas de las más modernas, tales como, el ya mencionado Liderazgo Situacional II. Se estudia también este tema a partir de la Teoría General de Sistemas (TGS) y el Enfoque de Sistemas, lo que permite entender al liderazgo desde diferentes perspectivas y tratar a cada uno de sus participantes (líder, seguidor y grupo) como sistemas, en los que ingresan insumos, los cuales son procesados para generar un producto, el que a su vez contribuirá a alcanzar el objetivo del sistema de referencia. Más aún, al abordar el tema del liderazgo desde este enfoque, el concepto de retroalimentación permite entender la necesidad de cambio en el estilo de liderazgo en función de la evolución (o involución) del seguidor en particular y de la situación en general, lo cual da la razón a enfoques de contingencia como el SLII, además de orientar hacia un liderazgo dinámico donde la retroalimentación permitirá disminuir la entropía y hacer evolucionar al seguidor y al grupo, jugando un papel crucial para el éxito del liderazgo. A partir de los conceptos anteriores, se propone una serie de puntos a tomar en cuenta, para incrementar las posibilidades de éxito en una relación líder-seguidor, los cuales hacen hincapié (al igual que las teorías de contingencia) en la necesidad de un estilo de liderazgo dinámico. Se muestra posteriormente, cómo estos puntos se cumplen en mayor o menor medida en el modelo SLII, demostrando con esto la existencia de una relación concomitante, entre las variables manejadas por dicho modelo y logrando así unir conceptos de la TGS, el Enfoque de Sistemas, y los modelos o teorías de contingencia de liderazgo, en particular los relacionados con el SLII. Cabe mencionar que la propuesta de esta investigación aplicada en el SLII puede aplicarse también a otras teorías y modelos existentes.

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ABSTRACT

Leadership is one issue that has been of great interest to mankind, inducing to several studies and formulation of theories and models to determine if leadership is some sort of an ability that humans born with, or anyone can become a leader with the proper instruction and if so, deduct the founding elements to turn an ordinary man, into a successful leader. Ken Blanchard's Situational Leadership II (SLII) is a contingency model, which states that success is achieved by selecting the right leadership style depending on the level of development the follower has, thus proposing a dynamic leadership style depending on the situation. This study addresses the issue of clarifying leadership basics and covering part of its history, presenting from the Theory of Traits, to some of the more modern such as SLII. It also addresses in general this topic, from General Systems Theory (GST) and in particular, from systems approach, allowing focus to leadership from different perspectives and understand participants roles (leader, follower and group) as systems in entering inputs to process and produce a product, which in turn will contribute to achieving the objective of the reference system. Moreover, using this approach to address the leadership issue, feedback eases to understand the need for change in leadership style depending on the evolution (or involution) of the follower in particular and the situation in general, which gives reason to contingency approaches as SLII, besides guiding toward a dynamic leadership where feedback will make entropy be reduced and will promote the follower and the group evolution, playing a crucial role in leadership success. Based on the concepts above, it is presented a list of items to increase the chances of success in a leader-led relationship, emphasizing in the suitability of a dynamic leadership style. It then shows how these items are gradually met in different extent in the SLII model, thus demonstrating the existence of a concomitant relationship of the variables handled by the model and thus achieving TGS concepts together, the systems approach, and the models or leadership contingency theories, particularly those related to SLII. Finally, it is worth to mention that the proposal in this study applied to SLII is also applicable to other theories and models.

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INTRODUCCIÓN

Desde los orígenes de la sociedad, el liderazgo ha sido tema de curiosidad y admiración para muchos hombres, quienes se han preguntado acerca de cómo influir en las demás personas, de forma que hagan lo que ellos desean y de ser posible, realizándolo con agrado. Muchos han pensado que los líderes tienen esa cualidad de dirigentes de manera innata, es decir, como algo genético; otros han dicho que son la educación y las vivencias las que hacen a un líder. Un tercer grupo afirma que existen líderes que nacen, pero también es posible formarlos. Sin embargo, llegados a este punto, cabe preguntarse no solo cómo ser un líder, sino cómo mantenerse como tal, esto es, cómo desempeñar un liderazgo exitoso de forma que se logren los objetivos del grupo al que se lidera. Es a partir de esta interrogante que han surgido diversos modelos y teorías intentando descubrir cuáles son las características que un líder debe poseer o el estilo de liderazgo que debe seguir para lograr los objetivos del grupo de la forma más eficiente (alcanzar el éxito), llegando sin embargo a contradicciones pues, un estilo de liderazgo que en ocasiones funciona bien, en otras es un fracaso, de la misma forma un líder que dirigió de forma eficiente a un grupo, con el paso del tiempo y aplicando el mismo estilo puede dejar de tener éxito. De acuerdo con la teoría de sistemas, una empresa, una asociación, un equipo, y en general toda agrupación humana trabajando en conjunto para lograr un objetivo, pueden ser vistos como ejemplos de sistema, entendido éste, como una estructura que persigue un objetivo, en la que ingresan insumos y se generan productos, conformada a su vez por subsistemas interrelacionados y también formando parte de otros sistemas más amplios. Asimismo se le concibe interactuando con otros, en tanto que ningún sistema es completamente cerrado, motivo por el cuál debe adaptarse dinámicamente a las condiciones tanto externas (su ambiente) como internas (cambios en los subsistemas que la conforman). Puede decirse entonces que en las agrupaciones humanas con estas características se producen cambios, debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo, y de la misma forma, el entorno al grupo también se encuentra en constante cambio. Enfocando los anteriores conceptos dentro del tema del liderazgo en la empresa, se hace necesario resaltar nuevamente la frecuencia con la que se encuentran líderes que intentan mantener un mismo tipo de comportamiento (estilo de liderazgo) frente a distintas situaciones teniendo como resultado el que bajo ciertas circunstancias sean perfectos para resolver los problemas , en otras tendrán

xii

éxito al inicio pero con el paso del tiempo esto irá cambiando, finalmente, habrá otras ocasiones en que resultará contraproducente su actuación desde el primer momento. Ante esta situación, surgen alternativas de abordaje, por ejemplo, atacar el problema desde la Teoría General de Sistemas, tal como se propone en esta investigación, lo que permitirá orientar al líder de forma que cambie en la medida que lo hagan sus seguidores, como una forma natural de mantener un grupo eficiente (siendo vanguardista). Actualmente existen numerosos modelos y teorías del liderazgo, pero la mayoría sólo analiza unos cuantos factores o variables para determinar el tipo de liderazgo adecuado, siendo que esto está influenciado por un sinnúmero de factores, algunos más determinantes (con mayor influencia) que otros, para alcanzar el éxito en el liderazgo. El problema que representa la aparente contradicción de tener éxito al aplicar un estilo de liderazgo en algunas circunstancias y posteriormente fracasar usando el mismo estilo en otras, es el tema de estudio de esta investigación, cuyo objetivo principal es determinar la relación existente entre los factores o variables que es necesario desarrollar en un seguidor para el logro de los objetivos del grupo, y los factores o variables que el líder debe manejar de forma que se fomente el crecimiento de dicho seguidor, utilizando como marco de referencia a la Teoría General de Sistemas y aplicando estos conceptos en el modelo de Liderazgo Situacional II de Blanchard, con lo cual se propone un enfoque alternativo para dar solución a este problema. Para lograr lo anterior se realizó una investigación documental a fin de conocer las propuestas de las diferentes teorías y modelos que han abordado este problema, de entre los cuales se puso especial atención al Liderazgo Situacional II, el que puede ser visto como una evolución del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard y que se perfila como uno una de las mejores explicaciones sobre este tema. Adicionalmente, se utilizó y aplicó la Teoría General de Sistemas y el Enfoque de Sistemas los cuales proporcionaron valiosas herramientas permitiendo determinar una relación concomitante en las variables utilizadas en el Liderazgo Situacional II, con lo cual se logró definir un enfoque alternativo para entender el fenómeno. La justificación de esta investigación recae en la conveniencia, y casi necesidad, de proporcionar al líder una guía que le permita entender al liderazgo como un

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proceso dinámico donde su función es la de corregir a tiempo las desviaciones que pudieran afectar de forma negativa al grupo (disminuir la entropía) y hacer evolucionar al grupo en general y al seguidor en particular en las áreas necesarias de forma que el mismo pueda aportar salidas de mejor calidad las cuales a su vez contribuirán al logro eficiente de los objetivos globales. La propuesta aquí presentada es importante pues permite corregir desviaciones, y por lo mismo evitar el fracaso en el liderazgo de grupos, organizaciones y empresas al entenderlos como sistemas en movimiento y actuar en consecuencia, alcanzando de una forma más eficiente sus objetivos. La propuesta presentada en esta investigación en relación con la “determinación de una relación concomitante entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comportamiento del líder”, es solamente aplicada a profundidad en el modelo de Liderazgo Situacional II de Blanchard, recalcando no obstante que dicha propuesta puede aplicarse bien en otras teorías y modelos existentes, lo cual sin embargo queda fuera del alcance de esta investigación. Otro tema que también es tratado solamente de forma parcial, pues por su amplitud podría significar otro trabajo de investigación completo es la “detección de los factores o variables con mayor influencia para determinar el tipo de liderazgo adecuado en una situación dada”, este tema sin embargo es analizado de forma general permitiendo al lector formarse una idea de cómo atacarlo. La estructura del trabajo de investigación se divide en cuatro capítulos, en los que se pretende explicar, desarrollar y analizar el tema de liderazgo, además de proveer de un enfoque desde el cual entenderlo a fin de mejorar la eficiencia en la dirección de grupos. Dentro del primer capítulo se presenta una revisión de conceptos generales relacionados con el tema, lo que permitió sentar las bases sobre las que recae esta investigación. En el capítulo dos se hace un recorrido de algunas de las principales teorías y modelos que han intentado explicar el liderazgo, desde las primeras con orientación rígida, hasta las concepciones más modernas y versátiles tales como el Liderazgo Situacional, las cuales constituyen elementos con los que se pretende plantear una base teórica bien definida en la que se sustente esta investigación, facilitando el entendimiento, planteamiento y resolución del problema principal. El capítulo tres describe con mayor profundidad los conceptos relacionados con las teorías de Liderazgo Situacional y Liderazgo Situacional II, y proporciona los elementos necesarios para entender la Teoría General de Sistemas (TGS) y el

xiv

Enfoque de Sistemas, herramientas todas estas que permitieron dar forma a la propuesta final del presente trabajo de tesis. Por último, en el capítulo cuatro se presenta la propuesta principal, consistiendo en cinco puntos, los cuales se sugiere tomar en cuenta cuando se da una relación líder-seguidor, haciendo hincapié en un liderazgo dinámico donde la concomitancia entre los factores y comportamientos entre el líder y el seguidor, dan solución al problema planteado, aplicando finalmente estos conceptos en el modelo de Liderazgo Situacional II de Blanchard donde se manifiesta la existencia de una relación concomitante entre dichos factores y comportamientos.

Capítulo I Caracterización y desarrollo histórico del Liderazgo

P á g i n a 1

CAPÍTULO I


P á g i n a 2

CAPÍTULO I

CARACTERIZACIÓN Y DESARROLLO HISTÓRICO DEL LIDERAZGO

Este capítulo comprende el estudio de los conceptos básicos y la visión histórica del liderazgo en México y algunas otras sociedades del mundo. El propósito es introducir en el tema del liderazgo y dar un panorama de los principales problemas que han surgido como consecuencia del deseo del hombre por entender y entenderse con otros, tomando como punto de referencia la relación líder-seguidor. 1.1 Concepto de Liderazgo Desde los orígenes de la sociedad, el liderazgo ha sido tema de curiosidad y admiración para muchos hombres, quienes se han preguntado acerca de cómo influir en las demás personas, de forma que hagan lo que ellos desean y realizándolo con agrado. Muchos han pensado que los líderes tienen esa cualidad de dirigentes de manera innata, es decir, desde su nacimiento; otros han dicho que son la educación y las vivencias las que hacen a un líder, pues basta con tomar las características primordiales de un líder e imitarlas para crear nuevos líderes. Un tercer grupo afirma que existen líderes que nacen, pero también es posible formarlos. Pero, ¿Qué es el liderazgo?, ¿Qué es un líder? Existen numerosas definiciones de uno y de otros conceptos y desde diferentes perspectivas. Una primera definición de liderazgo desde una perspectiva de relaciones dice que “el liderazgo es una relación entre personas en la cual la influencia y el poder están distribuidos en forma desigual sobre una base legítima” (Fiedler & Chemers, 2008, p. 14). Esta definición da entrada a los primeros elementos del liderazgo tales como la influencia y el poder. Por su parte, Davis (2004) amplía estos elementos al definir el liderazgo como

el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definición son influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. (p. 193)


P á g i n a 3

Puede observarse que el mismo autor resalta la importancia de la influencia, además del apoyo, la cooperación voluntaria y la consecución de objetivos, introduciendo así elementos de la Teoría General de Sistemas1 (TGS) que es abordada posteriormente. Otra definición de liderazgo la proporciona Reyes Ponce (2007) quien afirma:

Liderazgo es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, así como que se coordinen eficazmente para ello, todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos. (p. 409)

En la anterior definición se engloban tanto las capacidades innatas del individuo, como las funciones que un líder o directivo desempeña. Otra definición más general afirma que “el líder es un facilitador que guía a un grupo de personas para alcanzar un propósito común” (Hernández y Rodríguez, 2006, p. 249). También se reconoce la importancia del liderazgo para la alta gerencia, el éxito en la conducción de grupos y para la misma empresa aseverando que

El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única. El rol primario de un líder es influir en otras personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos (de preferencia, con entusiasmo). Los gerentes también planean actividades, organizan estructuras apropiadas y controlan recursos. Los administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona puede usar su influencia informal al actuar como líder. Los gerentes logran resultados dirigiendo las actividades de otros, mientras que los líderes crean una visión e inspiran a otras personas para lograr esa visión y esforzarse más allá de su capacidad normal. (Davis, 2004, p. 194).

Otra forma de comprender al liderazgo se da dentro del proceso interactivo e interrelacional de la influencia, resaltando la importancia del logro de objetivos en el grupo, de esta forma el liderazgo “es la habilidad para influir en las personas para el logro de las metas” (Daft & Marcic, 2011, P. 411), por tanto, “un líder es 1 La Teoría general de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que pretende encontrar las

propiedades comunes a entidades llamadas sistemas, los que se presentan en todos los niveles de la

realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en

marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados

del siglo XX.


P á g i n a 4

alguien que influye en otros para alcanzar objetivos. Cuanto mayor sea el número de seguidores, mayor es la influencia. Y mientras más exitosa sea la forma de alcanzar metas valiosas, más evidente se hará el liderazgo” (Bateman & Snell, 2009, p. 434). Una definición similar a la anterior atendiendo al cambio propiciado por el líder la proporcionan Hellriegel, Jackson, & Slocum (2010), indicando que “el liderazgo es la relación de influencia entre los líderes y los seguidores que luchan por generar un verdadero cambio y resultados que reflejen los fines que comparten” (p. 497). Por su parte, Robbins & Judge (2009), proporcionan indicios de donde puede provenir esta influencia definiendo al liderazgo como “la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización” (p. 385). Resaltando también el papel de la influencia en el liderazgo, Arias Gago & Cantón Mayo (2006) definen al liderazgo como

un proceso de influencia cuyos componentes son quien la ejerce y quienes son sujetos de ella, hablamos del líder y sus seguidores; la influencia ejercida implica que debe producirse algún cambio en los seguidores, ya sea en su motivación, competencias, carácter… todo ello provocado como consecuencia de algún acto realizado por el líder. La influencia entre seguidores y líder puede llegar a ser recíproca, pero, en cualquier caso, los líderes serán las personas que más influyan en el grupo, en la organización, con el fin último del logro de los objetivos colectivos, lo que implica la aceptación y compromiso de sus seguidores. (p. 31).

Cabe resaltar en la definición anterior, la mención de la influencia recíproca entre líder y seguidores, aunque no en la misma medida. Esta idea es de suma importancia cuando se aborda en capítulos posteriores el modelo del Liderazgo Situacional, donde el líder es influenciado por el seguidor de acuerdo con la madurez de dicho seguidor, lo que ocasionará un cambio en el estilo de liderazgo usado por el líder, que a su vez ocasionará (influenciará) en el seguidor un cambio orientado hacia su propio crecimiento y al logro de objetivos de la organización. Finalmente, Hersey y Blanchard (los creadores del modelo de Liderazgo Situacional) definen al liderazgo como “el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación” (Hersey,


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Blanchard, & Johnson, 1998, p. 99). Como puede verse, en esta definición también se hace referencia a la influencia y se introduce el concepto de situación, el cual, como se verá posteriormente, hace referencia precisamente a la madurez del seguidor, que influirá en el líder para ajustar su estilo de liderazgo. Una definición más completa la proporcionan Winston & Patterson (2006) para quienes:

Un líder es una o más personas quien(es) selecciona(n), equipa(n), entrena(n) e influye(n) en uno o más seguidor(es) quien(es) posee(n) diversos dones, capacidades y habilidades y lo(s) orienta(n) hacia los objetivos y la misión de la organización haciendo que tal(es) seguidor(es), de buena gana y con entusiasmo dirija(n) su energía espiritual, emocional y física hacia un esfuerzo coordinado para lograr dichos objetivos y misión de la organización.2 (p. 7).

Estas son solo algunas de las muchas definiciones de liderazgo, y como puede apreciarse, la mayoría concuerda en que es el proceso de influir en otros para conseguir un objetivo. Considérese asimismo el hecho de que el liderazgo tiene implicaciones que sólo se perciben cuando su perfil y características esenciales son analizados, tal cual se hace en la presente investigación. Requisito esencial es que el líder, para existir, necesita de seguidores: no es posible ser líder si no hay a quien guiar. Sería posible afirmar que se puede ser líder de sí mismo, pero incluso aquí hay alguien que es seguidor: uno mismo. Es decir, que uno es tanto líder como seguidor, en un desdoblamiento que permite siendo uno, ser dos a la vez. El segundo aspecto esencial del liderazgo es el poder: la capacidad de influir en otras personas para lograr objetivos. Un líder debe poseer la capacidad de mover a la acción a otros, un poder, un tipo de predominio sobre los demás. Otra rasgo importante del concepto de liderazgo es la motivación: el líder debe saber provocar entusiasmo en sus seguidores de modo que realicen las actividades de manera eficaz y eficiente. Éste es el aspecto esencialmente humano que lo acerca al seguidor. 2 Winston & Patterson (2006). A leader is one or more people who selects, equips, trains, and influences

one or more follower(s) who have diverse gifts, abilities, and skills and focuses the follower(s) to the

organization’s mission and objectives causing the follower(s) to willingly and enthusiastically

expend spiritual, emotional, and physical energy in a concerted coordinated effort to achieve the

organizational mission and objectives. Traducción del autor de esta investigación.


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Abundando en lo anterior, los autores de la Teoría de las relaciones humanas, señalan que el liderazgo puede ser visto desde diferentes perspectivas:

a) Como “fenómeno de influencia interpersonal”, en donde se le define como influencia ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana; b) Como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo, en cuyo caso es de señalar que el líder depende también de las circunstancias pues el grupo tiende a elegir como líder a quien tiene un mayor conocimiento, experiencia, o quien puede desempeñarse mejor para el logro de los objetivos comunes dada una situación determinada. c) Como relación funcional entre líder y subordinados, en este caso el grupo percibe al líder como la persona que tiene o controla los medios para satisfacer sus necesidades y d) Como proceso en función del líder, de los seguidores y de las variables de situación, bajo esta perspectiva el liderazgo depende de las variables del líder (l), de los subordinados (s) y de la situación (v), por lo que puede definirse por la ecuación: L=f(l,s,v), así el liderazgo se presenta en función de las características del líder, de los subordinados y de la situación. (Chiavenato, 2007, pp. 104-105).

Actualmente la administración estudia el tema del liderazgo orientándolo primordialmente a la consecución de los objetivos de la empresa, tomando en cuenta que para esta última no importa en absoluto si un líder es nato o no, sino solamente que logre las metas que se le han propuesto. Por ello, han surgido numerosos métodos para coordinar, dirigir y motivar a los trabajadores, que han sido aplicados con resultados dispares. 1.2 Elementos del Liderazgo El liderazgo es una función directiva que requiere de elementos y factores para concretarse. Los elementos son las partes constituyentes que al entrar en acción y volverse activos se convierten en factores de tal función, estos factores son: Seguidor(es): Es todo aquel que recibe influencia y es movido por un guía o líder. Objetivos: Propósitos a alcanzar por el grupo.


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Influencia: Es el proceso a través del cual el líder comunica sus propósitos, ideales, objetivos, metas y razones a sus seguidores y los motiva para alcanzarlos en conjunto. Poder: El poder es la influencia en potencia, es ese algo que permite al líder obtener la obediencia y el compromiso de sus seguidores. (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998). “Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.” (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, p. 250). Existen varios sistemas de clasificación de las bases del poder, pero en la teoría de Liderazgo Situacional (que es el tema del presente trabajo de tesis) se introducen en concreto siete bases de poder, Sánchez Santa-Bárbara & Rodríguez Fernández (2010) las mencionan indicando que una de ellas, el poder de conexión, fue una aportación original de Hersey y Blanchard:

- Coercitivo - de conexión - de experto - de información - legítimo - referente y - de recompensa.

A grandes rasgos, el poder coercitivo se refiere a la capacidad de castigar, sancionar o imponer represalias cuando el seguidor no obedece al líder. El poder experto se manifiesta cuando alguien (que por este motivo se convertirá en el líder) es reconocido como poseedor de los conocimientos, habilidades, destreza o aptitudes superiores a los del resto del grupo para lograr los objetivos del mismo. El poder legítimo es el que se adquiere por títulos conferidos, por la función o posición en una organización o un grupo. El poder referente se basa en las características personales del líder, tales como la simpatía, la confianza en él mismo o la personalidad; en general el líder que posee este poder es querido y admirado por sus seguidores. Cuando se habla del poder por recompensa se entiende que se refiere a la capacidad (o por lo menos la percepción o creencia del seguidor) de que el líder puede ofrecer cosas o recompensas deseadas por la gente. El poder por la información consiste en la posesión o acceso a la información útil. Finalmente el poder por conexión se obtiene cuando existe una asociación con personas u organizaciones influyentes. (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998).


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Autoridad: Es el poder que se otorga a una persona para tomar decisiones y hacerse obedecer para lograr los objetivos establecidos. Junto con la autoridad se dice que se delega la responsabilidad, por lo que si los objetivos no son alcanzados la responsabilidad también será de aquel a quien se le otorgó la autoridad para alcanzarlos. Se basa en la creencia de los seguidores de que lo establecido por el responsable del logro de objetivos es lo más adecuado, racional y seguro para sí mismos y para el grupo. Fayol (1954) definía la autoridad como el derecho a dar órdenes teniendo el poder de exigir obediencia. Visto así, puede decirse que la autoridad es el poder para hacerse obedecer. Todos los anteriores factores constitutivos del liderazgo son determinantes en su ejercicio. A continuación se presentan más específicamente las características y cualidades del líder. 1.3 Características y cualidades del Líder según diferentes autores Cuando se habla de un concepto, muchas veces se le define con base en las características que posee. Esto se hace debido a que éstas identifican casi unívocamente al mismo. Mucho se ha intentado establecer cuáles son las características esenciales de un líder, pero este es un tema a discutir, pues es posible encontrar diferentes tipos de líderes con características opuestas entre ellos. Diferentes líderes tratan de diversa forma a cada seguidor, y distintas características de un líder influirán de una mejor forma sobre un determinado grupo que otras, que a su vez podrían influir mejor en otro grupo. Además de lo anterior, estas características del líder estarán muy relacionadas con los términos en que se haya dado la definición de liderazgo, un ejemplo de esto lo da Robbins (1998):

si un investigador define el liderazgo en términos de que tan satisfechos están los seguidores individuales; y otro en términos de la productividad de grupo, se vuelve muy difícil hacer una generalización acerca de lo que hace ser efectivo a un líder. La productividad y la satisfacción son resultados diferentes. Y lo que funciona con individuos tal vez no se pueda generalizar para los grupos. (p. 420).


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Una vez expresado lo anterior se presenta a continuación a modo de referencia algunas de las características con las que, de acuerdo a diferentes autores, es posible identificar a un líder. Kirkpatrick & Locke (1991) identifican seis características que los líderes deben poseer entre las que se encuentran la unidad (un término muy amplio que incluye los logros, motivación, ambición, energía, tenacidad e iniciativa), motivación de liderazgo (el deseo de dirigir pero no de buscar el poder en sí mismo), honestidad e integridad, autoconfianza (asociada con la estabilidad emocional), capacidad cognitiva, y conocimientos relevantes sobre el negocio o trabajo. Además de las características anteriores, Kirkpatrick & Locke (1991) mencionan algunas otras características del líder tales como el carisma, la creatividad y la flexibilidad, advirtiendo que respecto a ellas existe una evidencia menos clara. De forma general podría afirmarse que un líder debe sobresalir en alguna característica que lo hace único en el grupo y que sus seguidores no tienen, o bien tienen en un grado menor. Lowney (2004) en su obra señala las siguientes características de un líder:

“El líder debe trazar el rumbo, exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión” (p. 15)

“Alinear a la gente cuya cooperación se requiere, comunicar el rumbo verbalmente y con hechos de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.” (Lowney, 2004, pp. 15-16).

Producir cambios, muchas veces dramáticos. (Lowney, 2004, p. 16). Por su parte, Davis (2004) señala que, aunque no garantizan el éxito, los rasgos más importantes de un líder son:

un impulso personal fuerte, el deseo de ser líderes, la integridad personal y la confianza en sí mismos. También es frecuente que sean aconsejables características como capacidad cognoscitiva (analítica), conocimiento de los negocios, carisma, creatividad, flexibilidad y calidez personal. (p. 194)

Hill & Jones (2009), refiriéndose en particular al liderazgo estratégico mencionan algunas de las características que varios autores han identificado como fundamentales en los buenos líderes estratégicos: “1) visión, elocuencia y


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coherencia; 2) articulación de un modelo de negocios; 3) compromiso; 4) estar bien informados; 5) disposición para delegar y facultar; 6) ejercicio inteligente del poder, y 7) inteligencia emocional.” (p. 31). 1.4 Diferencias entre Directivo y Líder A pesar de que muchas veces se les identifica, no puede entenderse lo mismo cuando se habla de directivo y líder. Palomo Vadillo (2012) hace una comparación indicando que mientras que uno tiene las connotaciones de autoridad y poder, el líder no necesariamente implica estos conceptos, siendo la mayor parte de las veces más determinante su influencia. Con esto en mente, podría afirmarse que una persona puede ser un líder sin ser un directivo (sin autoridad y/o poder), o podría ser un directivo sin ser un líder (carecer de influencia). Zaleznik (2002) señala que “los directivos tienden a adoptar actitudes impersonales, cuando no pasivas hacia los objetivos. Sus objetivos surgen de las necesidades más que de los deseos” (pp. 69-70). Se contrasta en la figura 1, realizada por el autor del presente trabajo de tesis, algunas de las diferencias entre el directivo y el líder: Tabla 1: Diferencias entre un Directivo y un Líder

DIRECTIVO LÍDER · Obtiene su poder por la autoridad. · Su poder emana de la buena voluntad.

· Inspira miedo. · Inspira confianza.

· Utiliza la autoridad para mandar. · Utiliza la autoridad para servir.

· Tiene conocimiento de cómo realizar el trabajo pero no necesariamente lo enseña a sus seguidores.

· Enseña cómo hacer las cosas a sus seguidores.

· Envía a sus subordinados a realizar el trabajo · Se involucra en la realización del trabajo

· Maneja a las personas como números. · Trata a las personas como seres humanos.

· Llega puntual.

· Llega con anticipación para prever lo que necesitará su gente.

· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.

Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental

Palomo Vadillo (2012) presenta también una tabla en la que indica algunas diferencias entre lo que denomina dirigir y liderar (ver tabla 2).


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Tabla 2: Dirigir vs Liderar

Dirigir Liderar

Está legitimado por la organización y sus estructuras

Está legitimado por el impacto y la influencia que ejerce en los demás

Orientado a clientes y resultados Orientado a resultados y a clientes (internos y externos)

Orientado a las normas y procedimientos Orientado hacia la visión y un proyecto compartido

Enfocado en las tácticas Enfocado en las estrategias

Visión cortoplacista Visión a medio y largo plazo

Centrado en rutinas Centrado en actividades importantes y urgentes que exigen agudizar el ingenio

Eficiencia Eficacia

Imita Origina y ayuda a buscar nuevas perspectivas

“Know-How” (Tecnología) “Know-why” (Filosofía)

Conduce Guía y muestra un camino

Organiza y gestiona los recursos disponibles Motiva y genera compromiso emocional

Se encarga Forma opinión

Gestiona Crea: Nuevas ideas, Nuevas estrategias, Nuevas políticas, Nuevas metodologías

Planifica, organiza, controla, delega y realiza ajustes o modificaciones.

Visión de futuro

Mantiene y acepta el “status quo” y las reglas establecidas

Cambia el “status quo”

“Problem-solvers” “Problem-finders”

Rol fijado Rol construido

Sabe utilizar la tecnología Conocedor de las personas y potencia sus valores

Énfasis en los recursos físicos y materiales Énfasis en sus recursos emocionales

Exige capacidades técnicas Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores

Controla y supervisa los resultados Forma y asesora a sus colaboradores (coach)

Aquí y ahora Externo y futuro.

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Palomo Vadillo, 2012, pp. 20-21

De la tabla anterior puede fácilmente concluirse que al líder lo caracteriza el preocuparse por la gente más allá de los intereses monetarios o personales, mientras que el directivo busca el logro de objetivos sin importar en la mayor parte de las ocasiones el cómo se sienta el trabajador o qué tanto conocimiento posea acerca de sus funciones. El directivo utiliza a la gente, el líder la conduce. Reyes Ponce (2007) en su definición de líder indica que “líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales las aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo


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constantemente.” (p. 409). Un líder inspira, un directivo controla. A un directivo se le sigue por su posición, por su autoridad, por los beneficios que pudiera proporcionar o los castigos que conllevaría no obedecerlo, mientras que a un líder se sigue por simpatía, por honor, por entusiasmo y por confianza. Esto lleva a concluir que mientras en el directivo el liderazgo es una especie de conocimiento o técnica, en el segundo se asemeja más a un arte y a una intuición innata. Así, se observa que el líder se relaciona e interesa genuinamente por el seguidor, con el que hay una relación de confianza y al que da ejemplo y servicio. Arias Gago & Cantón Mayo (2006) concluyen en relación con estos dos conceptos que “parece necesario ejercer simultáneamente un cierto grado de dirección con liderazgo, porque cada uno de ellos aislado del otro, puede convertirse en algo negativo” (p. 30). 1.5 Tipos de Liderazgo Existen muy variadas formas de clasificar el liderazgo, las hay según la forma de su elección, de acuerdo a la relación entre líder y seguidores, según el tipo de influencia del líder, etc. En esta sección se presentan algunas de estas clasificaciones. Lewin, Lippitt, & White (1939), señalan tres estilos principales de liderazgo:

a) Estilo autocrático. Donde las políticas son determinadas por el líder quien indica a cada miembro las tareas a realizar y con quienes llevarlas a cabo. Además, procura mantener apartados a los seguidores de la participación activa.

b) Estilo democrático. Los líderes que caen dentro de este estilo procuran que las políticas sean resultado del consenso grupal, intentando obtener una perspectiva global durante las reuniones de sus integrantes e integrar dos o más opciones entre las que el grupo podrá escoger auxiliados de un asesor técnico. Los miembros son libres para escoger a sus compañeros de trabajo.

c) Estilo Laissez Faire (Dejar hacer). El líder (o más bien jefe o directivo en este caso) procura hacer lo menos posible, deja tomar las decisiones a sus seguidores interviniendo lo menos posible pero procurando que todos los miembros de su grupo sientan que pueden obtener información de él si la necesitan. No da retroalimentación a menos que se le solicite, y en general puede decirse que no existe una plena participación del líder.


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Palomo Vadillo (2012) en su obra Liderazgo y motivación de equipos de trabajo menciona y analiza el liderazgo transaccional y el transformacional:

Liderazgo transaccional: “Este tipo de liderazgo, de transacción o transaccional, considera que el líder ayuda a los colaboradores para que logren los resultados esperados” (p. 42). De acuerdo a Burns (1978) este tipo de líder da mayor prioridad a sus necesidades que a las de sus colaboradores, centrándose en los intereses ya sean individuales o grupales pero de manera aislada, por lo que lo considera un tipo de líder inmaduro.

Liderazgo transformacional: este tipo de liderazgo implica llevar a los seguidores a conseguir metas más altas de lo que esperarían conseguir si no fueran liderados e implica la modificación de la organización.

Robbins (1998) por su parte menciona el liderazgo visionario indicando que “es la habilidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro que surge y mejora a partir del presente.” (p. 452). Davis (2004) presenta el liderazgo negativo como aquel que se basa en reprimendas o castigos hacia los subordinados en caso de no cumplir con lo que se les ha encomendado. Entre mayores sean los castigos, más negativo será el liderazgo. En contrapartida, presenta el liderazgo positivo, el cual se basa en premiar y motivar al seguidor para lograr de la mejor forma posible sus tareas. Davis (2004) menciona otros tres tipos de líderes:

Los autocráticos, quienes centralizan el poder, asumiendo también por tanto la responsabilidad total de las decisiones que toman. Este tipo de líderes indican a sus subordinados la forma exacta de realizar las tareas que les encomiendan. Toman decisiones rápidas pues no dependen de la opinión de ninguna otra persona, sin embargo en general no es muy agradable este tipo de líder para los seguidores.

Participativos, quienes podría decirse, son la contraparte de los autocráticos, pues descentralizan el poder, permitiendo tomar decisiones a sus colaboradores, las decisiones se obtienen del consenso grupal y en general impulsan al seguidor a participar activamente dentro del grupo.

Líderes consultivos, quienes antes de tomar una decisión se acercan a uno o varios de los integrantes de su grupo para tomar su opinión y/o consejo, aunque no necesariamente lo tomen, ocasionando esto último que el seguidor se sienta alagado si su aportación es tomada, o bien se provoque inconformidad en dicho seguidor si su opinión no fuera implementada.


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1.6 Qué entender por Liderazgo exitoso Cuando un seguidor está contento y se siente bien en su equipo, ¿significa eso que el líder está teniendo éxito en liderar ese grupo? ¿Podría decirse que tiene éxito tal líder si todos los elementos del equipo están conformes o a gusto con él? ¿O tal vez podría afirmarse que un líder exitoso es aquel que logra terminar el trabajo encomendado, aun cuando no lo termine a tiempo? ¿O aún más, podría decirse esto de un líder que termina la encomienda para su grupo a tiempo, a pesar de que la calidad de tal encomienda no sea la mejor? Fiedler & Chemers (2008) comentan en su obra Liderazgo y Administración Efectiva el curioso suceso de que al hablar acerca de un buen líder suele confundirse la efectividad con el hecho de ser una buena persona, de ser aceptado y gustar como líder o mantener satisfechos a los subordinados. Pero si bien es a veces acertado el definir el éxito del liderazgo de esta forma, en la mayoría de las empresas actuales se entiende por efectividad del liderazgo a cuán bien realiza el grupo del líder las funciones asignadas y en qué medida logra los objetivos propuestos, que comúnmente estarán en función de la producción y/o la rentabilidad de la empresa. Nótese que no es la intención aquí el afirmar que la producción o la rentabilidad son siempre los objetivos principales de una organización, pues es probable que haya otras metas, como en el caso de las burocracias, que comúnmente favorecen la estabilidad de la organización antes que la productividad o la efectividad máximas. (Fiedler & Chemers, 2008). Visto lo anterior puede afirmarse que, independientemente de las metas de la organización, una vez establecidas estas claramente, puede determinarse el éxito del liderazgo en función de qué tanto logre el líder dirigir al grupo hacia la consecución de tales metas. Trátese de introducir ahora esta problemática en el contexto de la teoría de sistemas. Tal es uno de los objetivos de la presente investigación. Es necesario sin embargo dar aquí una primera definición que ayuda en el esclarecimiento de lo que se ha de entender por liderazgo exitoso. Se considera aquí como sistema al conjunto de elementos (subsistemas) interrelacionados, con un objetivo en común y delineados por límites identificables


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del suprasistema ambiental o medio ambiente. A partir de esta definición, se toma al grupo (líder incluido) como un sistema donde cada elemento realiza una contribución para que el grupo (sistema) alcance sus objetivos, y donde el líder, un elemento más, tiene la función particular de dirigir y coordinar los esfuerzos de los otros elementos, para que suceda de la mejor forma posible. De lo anterior se desprende que el éxito de un líder y su estilo de liderazgo no es un concepto rígido que pueda determinarse siempre de la misma manera, pues depende del objetivo del grupo o sistema. Así, en la medida en que el líder oriente y logre llevar al grupo más cerca de estos objetivos, se le podrá considerar más exitoso a él y a su estilo de liderazgo. Tomando en cuenta lo anterior, esta investigación se centra en determinar el origen del éxito del liderazgo, entendiéndolo en términos de productividad o efectividad del grupo, dejando de lado aquellos casos en los cuales los objetivos están definidos en función de otros intereses. 1.7 Historia del Liderazgo Hay quien piensa que la historia tiene un escaso valor pues se dice es cosa del pasado. Esta forma de pensar sin embargo es muy cuestionable pues basta pensar tan solo en los grandes avances en las ciencias, los que son debidos precisamente a la construcción científica que se ha venido haciendo a partir de descubrimientos y conocimientos que otras personas ya hicieron en el pasado, o sea, tal como escribió Newton en una carta dirigida a Hooke: ‘Si he llegado a ver más lejos que muchos hombres, es porque me he apoyado sobre hombros de gigantes’, es decir, otros científicos precursores. Casi todo avance en las ciencias –actualmente– tiene como base avances que han sido anteriores. Esto sucede en prácticamente todos los ámbitos. Y el del liderazgo no es la excepción. Por este motivo se repasa en este apartado la historia del liderazgo, lo que permitirá entender también las tendencias teóricas actuales. Desde los orígenes de la especie humana la gente que tiene influencia sobre un grupo de personas, y que los organiza de forma que puedan lograrse objetivos comunes, ha sido admirada y respetada por sus seguidores. Y aunque han existido líderes totalmente diferentes, incluso opuestos en su forma de operar, el análisis de la historia del liderazgo permite identificar algunas cualidades comunes a todos ellos.


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Con la aparición del hombre se inició la transformación de la naturaleza. La producción de herramientas de trabajo y de armas de caza, el descubrimiento del fuego y la rueda, convirtieron a los inventores o descubridores en modelo a seguir dentro del grupo al que pertenecían, llegando a ser los primeros líderes que administraban los recursos y los esfuerzos, dividiendo los mismos en partes proporcionales de acuerdo con la edad y sexo entre la comunidad. En Sumeria, uno de los pueblos históricos más antiguos de que se tiene conocimiento, esta administración de recursos y esfuerzos era realizada por los sacerdotes, quienes recolectaban los tributos y rendían cuentas de los mismos, registrando las operaciones, y constituyendo así una especie de control administrativo. (Reyes Ponce, 2007). En Babilonia, de acuerdo con lo que afirma Reyes Ponce (2007), se crea el código de Hammurabi (2,000 a. de C), que contiene la normatividad correspondiente a varias áreas, tales como la civil, penal, mercantil y algunos aspectos administrativos como el salario mínimo, el control de las transacciones mercantiles y la responsabilidad. En él ya encontramos por ejemplo la responsabilidad del individuo en razón de su deficiente desempeño como jefe o líder. La responsabilidad por no cumplir los objetivos de grupo recae en el líder como puede observarse en una carta del rey, en la que se indica que será el mismo líder quien recibirá el castigo si los 10 hombres a su cargo no realizan adecuadamente su trabajo en la construcción del canal. Ya en Israel, la Biblia menciona varios ejemplos en los que se aprecia el liderazgo, desde Abraham, que emprende el viaje desde Ur de los Caldeos hacia la tierra prometida; pasando por José, hijo de Jacob, quien es vendido por sus hermanos y llevado a Egipto, lugar donde llega a ser la mano derecha del faraón e incluso se encarga de la administración del país, quedando su autoridad solo por debajo de la del faraón mismo; y finalmente Jetro, suegro de Moisés quien en una visita se da cuenta que Moisés atendía él solo todos los asuntos que el pueblo pedía fuera juzgado ante Dios. Jetro entonces da un consejo a Moisés:

“Oye ahora mi voz y mi consejo, y Dios estará contigo. Está tú por el pueblo ante Dios, y somete tú los asuntos a Dios. Enséñales las ordenanzas y las leyes, muéstrales el camino por donde anden, y lo que han de hacer. Además, elige entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Para que ellos juzguen al pueblo en todo tiempo. Que traigan los casos graves, y que ellos juzguen los casos


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pequeños. Así aliviarás tu carga, y ellos la llevarán contigo. Si haces esto y Dios te lo manda podrás sostenerte; y además todo el pueblo se irá también en paz a su lugar.” Y oyó Moisés la voz de su suegro y ejecutó todo lo que le dijo. Eligió varones de virtud de entre todo Israel, y los puso por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Y ellos juzgaban al pueblo en todo tiempo. Ellos juzgaban todo asunto pequeño, y traían a Moisés los casos difíciles. (Nueva Reina Valera 1990)

Como puede apreciarse, el pueblo de Israel desde los tiempos del auge egipcio (Moisés fue dirigente de Israel después de salir de la esclavitud en Egipto) ya contaba con conocimientos y una organización acorde para administrar y coordinar los asuntos y problemas del pueblo. Estos asuntos fueron delegados por Moisés, por consejo de Jetro, a Jefes de mil, cien, cincuenta y diez quienes juzgaban en los asuntos pequeños. Aquí puede observarse uno de los principios del liderazgo, la delegación de autoridad para sólo ocuparse de los asuntos más importantes cuando el tiempo no es suficiente para el líder. Egipto, el imperio que esclavizaba a Israel, era un imperio gobernado por el faraón (González Jaimes, 1995), a quien se consideraba como la encarnación de Ra y por lo mismo, el líder, concentrando el poder militar, político, religioso, administrativo y judicial. Además, al igual que en el caso de Israel, el poder era delegado en visires, que gobernaban en su nombre las distintas regiones; y escribas, que registraban las acciones del gobierno, los censos, la contabilidad, los tributos y los acontecimientos más importantes; y otros funcionarios. En china, el padre de familia ejercía una autoridad total sobre la misma. En esta sociedad la familia era más importante que el individuo. De acuerdo con Reyes Ponce (2007), el emperador Yao se auxiliaba de una junta de consejo para tomar decisiones importantes. Esta junta posteriormente se hizo una tradición. La dinastía Chow hacia 1100 a. de C. elaboró una constitución con ocho reglamentos y ocho métodos para gobernar, que regula aspectos tales como la organización, las relaciones, la colaboración, la comunicación, el control, sanciones, etc. Puede apreciarse con esto un método para ejercer el liderazgo y administrar al pueblo. También en China, Sun Tzu escribe El Arte de la Guerra, una guía para los líderes militares y administradores, pues la obra posee consideraciones importantes en relación con la planeación, la organización y la dirección. En Grecia, se logró la transición de los gobiernos monárquicos a las formas democráticas o de participación. Ejemplo de esto son las ciudades Esparta y Atenas donde se comenzó con reyes, se pasó a formas de gobierno aristocráticas (en las


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que “los mejores” participaban en dicho gobierno), y terminaron en un tipo de democracia. Durante este periodo, diferentes pensadores hicieron contribuciones al tema del liderazgo, entre ellos Platón quien, en La República, expuso su punto de vista sobre la administración de los negocios públicos y posteriormente enunció el principio de la especialización al establecer leyes que impedían a un hombre trabajar la madera y el hierro al mismo tiempo; afirmaba que un hombre hace mejor algo cuando lo hace en armonía con su habilidad. Jenofonte, por su parte indica “Lo que es común a todas las ocupaciones, sean agrícolas, políticas, domésticas y militares, es que aquél que sobresale en aquellas debe ser capaz de dirigir a otro”. Aristóteles en La Política distingue los conceptos de Estado y gobierno (autoridad) y aconseja separar la autoridad del estado en tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. En México el liderazgo ha sido poco estudiado. Mesoamérica, antes de la llegada de Colón, estaba organizada en Estados teocráticos en los que la autoridad residía en los sacerdotes y el jefe de Estado era considerado un dios. En el caso de los aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani, pero además existían los nobles, los guerreros, los sacerdotes y los plebeyos.

En cuando a la propiedad, entre los aztecas las tierras pertenecían a la comunidad y se dividían de la siguiente manera: tierra de los calpullis, tierra de las instituciones, templos, ejército, palacio real, tierra de los soberanos y de los nobles. (Treviño Villareal, Velázquez de León, Solís Villanueva, & Delgado, 1996).

Esto denota una rigurosa organización y administración de las propiedades por parte de los líderes religiosos y políticos. De vuelta en Europa, en la Edad Media, el rey investía a sus vasallos con autoridad revocable a voluntad. Luego, al superarse el feudalismo, surgieron nuevos métodos de administración agrícola y nuevos sistemas de manufactura, y conforme los negocios crecieron los artesanos comenzaron a contratar ayudantes. Así se desarrolló una estructura en la que el maestro del oficio se encontraba en la parte superior, seguido por los jornaleros y en la parte más baja los aprendices. En el siglo XVIII se inicia en Inglaterra la revolución industrial. Durante esta época los burgueses (dueños de los medios de producción) someten a los obreros a un trabajo de 14 horas diarias y en situaciones deplorables.


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Finalmente, a principios del siglo XX la mayor parte de los escritos sobre liderazgo se basaban en la idea del Gran Hombre, que consistía en estudiar personajes que habían pasado a la historia como grandes dirigentes, intentando encontrar las características que los distinguían del resto de los hombres. En general se creía que los líderes nacían, no se hacían, siendo el liderazgo una cualidad innata y no fruto de la educación y la cultura. 1.8 E-Liderazgo Aunque parezca paradójica la siguiente frase, el cambio es una constante, y uno de los factores más importantes a tener en cuenta para las empresas de la actualidad. “El cambio constituye el tránsito de un estado a otro. Es la transición de una situación a otra distinta. El cambio representa siempre transformación, alteración, modificación, perturbación, interrupción, fractura o ruptura.” (Chiavenato, 2010, p. 9) En la actualidad, varios fenómenos han cambiado drásticamente la concepción del mundo que se tenía hasta hace apenas medio siglo; ejemplo por excelencia de ello es la WEB, la red de redes de computadoras que permite una comunicación casi instantánea con cualquier lugar del mundo en donde exista otra terminal conectada a la misma. El servicio postal pasó a ser sustituido casi por completo por el e-mail, el teléfono por el Chat y las videollamadas, las principales consolas de videojuegos ahora están conectadas a la telaraña mundial permitiendo jugar contra personas al otro lado del mundo; periódicos y revistas impresos han sido desplazados por publicaciones on-line y la transmisión de información ahora fluye a través de bytes por los backbone’s (principales conexiones troncales de Internet). Las empresas han sabido aprovechar esta tecnología (o se han quedado en el camino) y ahora la mayoría de sus operaciones dependen casi completamente de los servicios que esta tecnología digital pone en sus manos. La interacción entre grupos de trabajo se realiza ahora en su mayor parte a través de computadoras y ya no personalmente o por teléfono como antes. Es con esta moderna concepción del mundo, con esta nueva cultura digital, que surge la necesidad de un renovado concepto en la organización y manejo de grupos. ¿Pero es que tiene futuro la función directiva? La dirección, orientada a la planificación, el seguimiento y el control del trabajo, parecería que ha dejado de ser necesaria en la era de los trabajadores del conocimiento, autónomos y con una motivación propia. Pero ¿quiere decir esto que los equipos en las nuevas organizaciones podrán autogestionarse? “la dirección tendrá en el futuro un papel importante, si bien diferente… Si los dirigidos van a constituir un colectivo sustancialmente diferente al de los trabajadores de épocas pasadas, los directivos


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también tendrán que cambiar y, en algunos casos, drásticamente.” (Davenport, 2002, pp. 53-54) El E-Liderazgo se define como el liderazgo que se aplica a estas nuevas organizaciones que hacen uso exhaustivo de la tecnología implementando o creando comunidades virtuales de trabajo. En este nuevo tipo de organizaciones, los equipos de trabajo ya no necesitan reunirse en un solo lugar, los integrantes pueden estar dispersos alrededor de todo el planeta y aun así trabajar como equipo. Con las tecnologías actuales, los contenidos y usuarios concurren en un mismo lugar virtual. Los conceptos de jerarquía o autoridad están cambiando influyendo principalmente en la forma de dirigir a las personas. De la misma forma, el concepto de liderazgo cambia: hasta ahora el líder era considerado una persona especial que hacía cosas especiales, la separación líder-seguidores estaba bastante bien marcada y los seguidores normalmente se limitaban a seguir y obedecer al líder. Esta idea obedecía primordialmente a la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales, sin embargo, las necesidades actuales están cambiando. El E-Liderazgo trata de dirigir personas en todos sus niveles y contenidos dentro de este mundo digital. En esta nueva cultura el e-líder necesita características adicionales a las ya tradicionalmente conocidas, y otras por el contrario, prácticamente ya no serán necesarias. Una característica primordial de esta nueva generación de líderes es la capacidad para crear redes de contactos virtuales mediante las cuales, él formará equipos de trabajo en base a las características necesarias para un proyecto determinado. “Los e-líderes serán cada vez más dependientes de sus subordinados para obtener la información necesaria, por el contrario, los e-seguidores serán grandes generadores de valor.” (Arias Gago & Cantón Mayo, 2006, p. 83). La capacidad del e-líder de contactar gente fiable y experta a través de los medios electrónicos le permitirá obtener resultados (mucho mejores o peores, según el caso) de forma más dinámica. No estará restringido por la gente de que una organización dispone, tendrá el mundo entero como posibles candidatos de su equipo de trabajo pudiendo incluso formar subgrupos especializados con un fin determinado y que serían utilizados según se necesitaran. Arias Gago & Cantón Mayo (2006) mencionan a este respecto que “El e-líder tendrá que gestionar la incertidumbre, aprender constantemente de sus experiencias, tener una gran capacidad de autocontrol y comunicación, y prestar atención a los que le rodean, aunque esta presencia sea virtual.” (p. 83).


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Por otro lado, atributos como el carisma o la capacidad de hablar en público prácticamente dejaran de formar parte de las características de un líder, de hecho, cualquier persona con un buen nivel de organización, capacidad de coordinación y conocimientos tecnológicos será un excelente candidato para ocupar la dirección de un proyecto. “La relación líder-seguidor tomará una nueva dimensión, habrá equipos y no individuos encargados de asumir la dirección, basada en su totalidad en un compromiso, afección y confianza mutua” (Arias Gago & Cantón Mayo, 2006, p. 83). Así, si con el arquetipo tradicional de liderazgo existe el gran debate de sí el líder nace o se hace, con el e-liderazgo no habrá espacio para plantearse la primera opción. El líder se estará formando constantemente y la medida de su organización, su capacidad de coordinar grupos a través de las redes y su nivel de conocimientos y capacidad de aplicación de las nuevas tecnologías a la resolución de problemas, definirán en gran medida el nivel de éxito de este nuevo tipo de líderes. Adicionalmente a lo anterior, le será necesario idear nuevas formas de motivación para mantener a sus seguidores virtuales.

Capítulo II Teorías modelos y estilos de Liderazgo

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CAPÍTULO II


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CAPÍTULO II

TEORÍAS, MODELOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

La definición del concepto de liderazgo, como se ha visto, nos refiere a aspectos no sólo de la persona, sino del sistema en que está inscrito, los propósitos, el momento, la perspectiva desde la que se considera el tema, etc. Por ello se hace necesaria la base del capítulo anterior para entender mejor lo que diferencia a las distintas teorías, modelos y estilos de liderazgo. De acuerdo a (Robbins, 1998), el liderazgo puede entenderse mejor si se toma en cuenta las siguientes variables:

Efectividad del liderazgo

Características y estilo del líder

Características del seguidor

Comportamiento del líder

Contexto del liderazgo Prácticamente todas las teorías y modelos desarrolladas en el siglo XX para tratar de explicar al liderazgo tienen que ver o se enfocan en una o más de las variables anteriores, dando a veces preferencia a una u otra. A continuación se define algunos elementos de los que parte esta investigación comenzando con el concepto de teoría, la que según Rodríguez Valencia (2000) “es un agrupamiento sistemático de principios interrelacionados. Cuya función consiste en considerar y consolidar conocimientos significativos, para darles una estructura” (p. 47). Lussier & Achua (2011) aterrizando ya el concepto de teoría dentro del liderazgo señalan que “Una teoría de liderazgo es una explicación de algún concepto del liderazgo; las teorías tienen un valor práctico porque se utilizan para entender, elaborar pronósticos y controlar mejor un liderazgo efectivo.” (p. 15). Otro concepto importante es el de modelo, y “se define como una representación idealizada del sistema real estudiado, y pude ser utilizado para predecir el efecto que sobre el rendimiento del sistema tienen posibles cambios sobre este” (Moya Navarro, 2003, p. 34). Finalmente, el estilo de liderazgo “es la combinación de rasgos, habilidades y comportamientos que los líderes utilizan cuando interactúan con los seguidores” (Lussier & Achua, 2011, p. 70).


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En este capítulo se analiza algunas de las teorías y modelos relacionados con el liderazgo y sus estilos a lo largo de su desarrollo histórico.

2.1 La Teoría de los Rasgos De acuerdo a Lussier & Achua (2011), la teoría de los rasgos del liderazgo fue la base de los estudios del liderazgo. Esta teoría trata de identificar las características comunes que poseen los líderes exitosos. Los investigadores de esta teoría analizan la personalidad, las capacidades físicas y las características relacionadas con el aspecto social y el trabajo. Los rasgos son características personales distintivas. Desde este enfoque se han planteado preguntas como ¿Quién puede ser un buen líder? ¿cuáles son las características que debe poseer una persona para ser un buen líder? y ¿es posible predecir el desempeño gerencial a partir de los rasgos de personalidad? (Benavides Pañeda, Beltrán Villareal, Pérez Preciado, & Vergara Ochoa, 2003) Lussier & Achua (2011) proporcionan una lista de nueve rasgos (dominio, gran energía, locus de control interno, integridad, flexibilidad, confianza personal, estabilidad, inteligencia y sensibilidad hacia los demás) que parece diferenciar de forma consistente a los líderes de los seguidores. Sin embargo, afirma que para que esta teoría fuera universal, todos los líderes deberían mostrar los mismos rasgos, lo cual no ocurre en la realidad. A este respecto y refiriéndose sólo a las características físicas, Arias Gago & Cantón Mayo (2006) señalan que

se obtienen resultados contradictorios al relacionar el liderazgo eficaz y las características físicas, como la edad, la estatura, el peso o apariencia; el ser más alto o más recio que la media del grupo no es un rasgo predictorio de liderazgo (p. 35).

Posteriormente, Arias Gago & Cantón Mayo (2006) hacen referencia también a otras investigaciones indicando que

en una revisión de 20 estudios diferentes se identificaron cerca de 80 características de personalidad, pero solamente cinco de estas características fueron comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar una serie de características


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que diferenciara siempre a los líderes de los seguidores, y los líderes eficaces de los no eficaces, la búsqueda fracasó. (p. 36)

Lussier & Achua (2011) hacen referencia también a estudios fracasados relacionados con este tema:

Se realizaron cientos de estudios de rasgos durante las décadas de los treinta y cuarenta para descubrir una lista de cualidades. Sin embargo, nadie ha conseguido una lista universal de rasgos que posean todos los líderes exitosos o rasgos que garanticen el éxito del liderazgo. (p. 16).

Finalmente, Arias Gago & Cantón Mayo (2006) indican que “los descubrimientos acumulados de más de medio siglo de investigación llevan a concluir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito.” (p. 36) y sugiere cuatro razones por las que la teoría de rasgos no ha tomado fuerza, las cuales se mencionan a continuación:

Pasa por alto las necesidades de los seguidores,

no puede poner en claro la importancia relativa de varias características,

no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismos o el éxito como líder fomenta la seguridad en uno mismo?)

e ignora los factores situacionales. (p. 37) Así, parece que no existe un conjunto de rasgos universal que permita identificar el éxito de un líder, pues el éxito de una persona que posea determinados rasgos o no, depende también de otras cosas, como la situación en que se encuentre. 2.2 Teoría X, Teoría Y y Teoría Z McGregor en su obra “The Human Side of Enterprise” es uno de los mejores representantes de la aproximación humanista al liderazgo, pues intenta armonizar los intereses de la organización con la parte humana del individuo. Este autor comparó el estilo de liderazgo basado en la teoría tradicional y mecanicista (al que llamó Teoría X) con el postulado en las teorías modernas, más interesadas en la conducta humana (al que denominó Teoría Y). De acuerdo con McGregor (1994) la Teoría X se basa en las siguientes creencias:

1. “El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda” (p. 33)


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2. “Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización” (p. 34)

3. “El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición, y desea más que nada seguridad” (p. 34)

De estas premisas referentes a la negatividad de la naturaleza humana se desprende un estilo de liderazgo autocrático, en el que las personas son meros recursos en manos del líder para alcanzar los objetivos de la empresa. La Teoría X se corresponde bien con el punto de vista tradicional de la dirección, donde se sostiene que al hombre común no le gusta el trabajo, tiene poca ambición, prefiere ser dirigido, y busca la seguridad. La administración científica de Taylor, la teoría clásica de Fayol y la teoría de la burocracia de Weber son claros ejemplos de la Teoría X, en la cual un directivo impone sus objetivos de forma arbitraria (no importa si autocrática o suavemente) y de arriba hacia abajo (Chiavenato, 2007) Como puede verse, la administración puesta en práctica por el directivo está en función de la conveniencia e interés de la empresa, y se desentiende del factor humano encarnado en los trabajadores o seguidores del líder. McGregor (1994) critica los supuestos de lo que él llama la Teoría X indicando que si bien proporciona la explicación para algunas conductas del ser humano en el campo de la industria, deja sin explicar muchos fenómenos que no se corresponden con su idea de la naturaleza humana. Este autor, utilizando algunos supuestos sobre la motivación (probablemente tomando como base las ideas de Maslow), afirma lo siguiente:

El hombre es un animal insatisfecho. En cuanto queda satisfecha una de sus necesidades, aparece otra que ocupa su lugar. El proceso es interminable. No se interrumpe entre el nacimiento y la muerte. El hombre se esfuerza constantemente esforzándose – trabaja, si se prefiere— por satisfacer sus necesidades. Las necesidades humanas se organizan en una serie de niveles, que forman una jerarquía de importancia. En el nivel inferior se hayan las necesidades fisiológicas, que cobran una trascendencia primordial cuando no están satisfechas. El hombre vive sólo de pan cuando no hay pan. Excepto


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en circunstancias extraordinarias, su necesidad de amor, de prestigio y de categoría quedan en segundo término cuando ha tenido el estómago vacío por cierto tiempo. Pero cuando come regular y suficientemente, el hambre deja de ser una necesidad importante. El hombre saciado tiene tanta hambre como vacío una botella llena. Puede decirse lo mismo de las demás necesidades físicas: descanso, ejercicio, albergue y protección de los elementos. (McGregor, 1994, p. 36).

De lo anterior, McGregor concluye que una necesidad satisfecha ya no motiva la conducta. Sin embargo, “Cuando las necesidades orgánicas están más o menos satisfechas, las necesidades de nivel superior comienzan a dominar la conducta humana, es decir, empiezan a motivarla” (McGregor, 1994, p. 37). Ahondando en lo anterior, McGregor (1994) afirma:

Cuando están satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por qué abrigar temores respecto a su bienestar físico, sus necesidades sociales adquieren importancia principal como motivadores de su conducta. A esta categoría pertenecen las de sentir pertenencia, la de asociación, la de ser aceptado por sus compañeros, la de dar y recibir afecto y amistad. (p. 37)

McGregor (1994) afirma también que la organización industrial típica apenas brinda oportunidades a los miembros de los niveles inferiores en su jerarquía para satisfacer sus necesidades personales, que son muy importantes para la motivación humana, no obstante que al haber satisfecho las necesidades fisiológicas de sus empleados, la motivación de los mismos se haya desplazado hacia las necesidades sociales y del yo. Por lo mismo:

Mientras no existan oportunidades en el trabajo para satisfacer las necesidades de nivel superior, quienes las sienten se sentirán deprivados, y esta deprivación se reflejará en su conducta. En tales circunstancias, si la empresa continúa concentrando su atención en la satisfacción de las necesidades fisiológicas, la provisión de recompensas está encaminada a ser inefectiva, y será inevitable apelar a la amenaza del castigo. (McGregor, 1994, p. 40)

Estos hechos no fueron tomados en cuenta en los supuestos de la Teoría X, que por esto pierde validez cediendo su lugar a una nueva explicación, que McGregor llamó teoría Y.


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Pudiera decirse que la Teoría Y surge como contrapartida de la Teoría X. McGregor parte del supuesto de que es necesario integrar los intereses individuales y los objetivos de la organización. Las premisas de la Teoría Y no parten de prejuicios acerca de la conducta humana, McGregor (1994) menciona que esta teoría parte de los siguientes supuestos:

La aplicación de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El ser humano común no tiene un disgusto inherente por el trabajo. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizará voluntariamente) o una fuente de castigos (entonces, se evitará si es posible). (p. 47)

El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. (p. 47)

El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro. Las más importantes de estas recompensas, por ejemplo la satisfacción de las que hemos llamado necesidades del yo y de la realización personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización. (p. 47)

El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad, generalmente son consecuencias de la experiencia y no características inherentes humanas. (p. 48)

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización está amplia, no estrechamente, definida en la población. (p. 48)

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano se están utilizando solo en parte. (p. 48)

De acuerdo con las anteriores premisas, la Teoría Y se acopla con un estilo de liderazgo democrático o participativo, basado en valores humanos y sociales, y en la que el líder es un instrumento para motivar el crecimiento individual, orientándolo al logro de los objetivos de la organización. McGregor (1994) afirma que el principio fundamental que se deduce de la Teoría Y, es el principio de la desintegración, es decir, que es responsabilidad de la administración la creación de las condiciones adecuadas que permitan a los


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miembros de la organización el realizar y alcanzar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Como puede apreciarse, esta teoría coloca en primer plano al individuo, seguidor o trabajador y se aplica en las empresas a través de la descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades, de modo que las personas tengan libertad para dirigirse por ellas mismas, proponiéndose desafíos y logrando satisfacer su necesidad de autorrealización. Además, en vez de especializar al individuo, propone una ampliación del cargo, para que la persona pueda comprender de forma global el funcionamiento de la organización y logre conocer cuál es su propia aportación a la misma. Además de lo anterior, propone la autoevaluación del desempeño y la participación en las decisiones que afectan al trabajador, para que pueda comprometerse con sus propios objetivos. El tipo de liderazgo que se perfila ya como compatible con esta teoría es el democrático participativo de tipo humanista. Rodríguez Valencia (2000) en su obra Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas, indica que

Después de observar la forma en que los administradores trabajan a sus empleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador acerca de la naturaleza humana, se basa en un grupo de supuestos, y que el administrador moldea su comportamiento hacia sus subordinados, de conformidad con sus hipótesis. (p. 495).

Después de este análisis, McGregor concluyó que la Teoría X comprende los supuestos utilizados por los administradores para tratar a las personas la mayoría de las ocasiones (posteriormente en este trabajo de tesis es referido el comportamiento orientado a la tarea, dentro del cual encajan bien estos supuestos), mientras que la Teoría Y incluye las suposiciones que dicho administrador debería esforzarse por utilizar (Rodríguez Valencia, 2000). La Teoría Z, también conocida como “método japonés” fue desarrollada por William Ouchi, quien considera que existen tres tipos de empresas: A (de estilo americano), J (de estilo Japonés) y empresas tipo Z las últimas de las cuales poseen una nueva cultura participativa basada en las relaciones humanas, que entiende al trabajador como un ser integral el cual no puede separar su vida laboral de la personal (Ouchi, 1982).


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Para la Teoría Z la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva son condiciones especiales para obtener un mayor rendimiento de los recursos humanos y por consiguiente una mayor productividad. Si la compañía se encuentra comprometida con su gente y, más que un empleo, proporciona una forma de vida en su totalidad para la persona, entonces tal persona se integra creando un sentido de pertenencia que la inducirá a dar todo lo posible por alcanzar los objetivos empresariales. Lo anterior queda reflejado en los principios fundamentales de la Teoría Z de Ouchi (1982): confianza, atención a las relaciones humanas y relaciones sociales estrechas, donde la confianza se proclama como la piedra angular de la cultura Z. Ouchi (1982) identificó los siguientes trece pasos que permitirán transformar la organización en una empresa Z:

1. Comprender la organización Z y el papel que jugarán los participantes en la transformación.

2. Analizar la filosofía de la compañía a transformar 3. Definir la filosofía administrativa deseada y comprometer al líder de la

compañía 4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos 5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas 6. Evaluar su propio desempeño y los resultados del sistema 7. Comprometer al sindicato 8. Estabilizar el número y categorías de empleados 9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción 10. Ampliar los horizontes profesionales de los trabajadores 11. Aplicar la teoría en el primer nivel (Implementación final hasta este punto) 12. Buscar el lugar preciso para poner en práctica la participación (Promover la

participación y dedicación de los trabajadores a la organización) 13. Permitir el desarrollo de relaciones “holistas” (Promover la dedicación

totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos).

Concluyendo acerca de la Teoría Z, puede afirmarse que la misma busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse haciendo coincidir sus objetivos con los de la empresa fomentando de esta forma el sentido de pertenencia y logrando con ello que el trabajo sea más eficiente. Esta teoría sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización


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de las condiciones de trabajo permitirá aumentar la productividad de la empresa y la autoestima de los trabajadores. 2.3 El GRID Administrativo de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton En la Universidad de Michigan y Ohio fueron realizadas investigaciones independientes respecto al liderazgo estableciéndose dos tipos de visión: los líderes centrados en la persona, quienes tienen un gran interés en las necesidades de las personas a su cargo, y los líderes centrados en la producción, quienes se preocupan por los aspectos técnicos del trabajo y cuyo objetivo es que los miembros, a quienes ven como herramientas para alcanzar las metas de la organización, realicen las tareas encomendadas. Fue así como en 1964, Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton formularon un programa de formación gerencial y de desarrollo de la organización al que llamaron “Rejilla Gerencial” o “Grid Administrativo” (Blake & Mouton, 1991, pp. 25-26). El GRID administrativo constituye una forma clara de representar los resultados de dichas investigaciones; consiste en un diagrama o rejilla para medir qué tanto interés tiene el gerente por las personas y qué tanto por la tarea, reflejando así, el carácter bidimensional del liderazgo e identificando una serie de conductas de los gerentes basándose en las distintas formas en que pueden interactuar dicha orientación a la tarea y a la relación (Blake & Mouton, 1969). Básicamente se elaboró una matriz de nueve por nueve que indica 81 diferentes tipos de liderazgo tomando como dimensiones de la misma la preocupación por la gente o dimensión de las personas, que se refiere a acciones como “el desarrollo de relaciones interpersonales buenas, ser amistoso y accesible y estar interesado en los problemas personales de los trabajadores” (Robbins, 1998, p. 424); y la preocupación por la producción o dimensión de la tarea, que se refiere a “acciones como enfatizar el logro de las metas de grupo, definir y estructurar el trabajo de los miembros del grupo y enfatizar el cumplimiento de las fechas de entrega” (Robbins, 1998, p. 424), expresadas ambas por los líderes. En esta matriz se describen explícitamente 5 tipos de liderazgo que se corresponden con los extremos (1,1; 9,1; 1,9; 9,9 y 5,5). Palomo Vadillo (2012) desglosa estos tipos de liderazgo de la siguiente forma:

Estilo 1.1 (Laissez-Faire o Administración empobrecida): Este líder muestra preocupación escasa por las personas y los resultados, sus colaboradores se preocupan por realizar solo el mínimo esfuerzo para mantener su puesto,


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por lo que el grupo permanece inmutable por mucho tiempo. El líder de este tipo tiende a eludir toda responsabilidad y cuando se presentan problemas busca culpables.

Estilo 1.9 (Club Campestre o Social): Este líder da gran importancia a las personas, a sus sentimientos y a las relaciones que se dan entre los miembros de su equipo. En estos grupos suele existir una gran armonía y excelente comunicación, generando un sentimiento de afiliación al grupo entre los miembros y satisfacción más por las relaciones sociales que por los logros alcanzados, lo cual termina siendo perjudicial para el grupo.

Estilo 9.1 (Estilo de tarea): Este tipo de líder se concentra en los resultados, dando una escasa o nula importancia a las personas. Es dominante y considera a sus colaboradores como meros instrumentos para alcanzar las metas y objetivos del grupo, por lo que antepone las necesidades y objetivos de tal grupo a las necesidades individuales.

Estilo 5.5 (Estilo de la mediocridad o Administración del hombre organizacional): Este líder intenta mantener un equilibrio entre el cumplimiento de los objetivos del grupo y le integración de cada uno de sus integrantes. Muestra preocupación (la mínima necesaria) para mantener motivado al grupo y para alcanzar los objetivos necesarios.

Estilo 9.9 (Estilo de compromiso en toda regla o Administración de equipo): Este líder muestra un gran interés tanto por las personas y sus relaciones, como por los resultados relacionados con los objetivos y metas del grupo, de hecho, se involucra a los miembros del mismo para definir los objetivos y las estrategias para alcanzarlos. Son comunes las relaciones de confianza y respeto dentro de los grupos que tienen a este tipo de líder.

La figura 1 muestra una representación gráfica del Grid Administrativo de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton:


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Figura 1. Grid Administrativo de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton Fuente:http://administracion2transporte.blogspot.com/2009/02/teorias-conductuales.html (2010)

Estos estudios fueron de los primeros en utilizar dos ejes distintos para describir el comportamiento del líder, que se explica conjuntándolos. Este paradigma sin embargo, no se ocupa de los resultados de la interacción de un líder con su gente, sino de los factores que un líder considera más importantes para el logro de resultados. Con base en la investigación de Blake y Mouton se encontró que los mejores líderes son los que ejercen un estilo 9,9, es decir, cuando el líder tiene un alto interés por la gente y un alto interés por los resultados (véase la gráfica

http://administracion2transporte.blogspot.com/2009/02/teorias-conductuales.html


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anterior). La meta para todo líder sería evaluarse constantemente e intentar aproximarse lo más cerca a este estilo de liderazgo. Existen sin embargo opiniones y autores que afirman que el estilo de liderazgo debe darse en función de la situación y los factores dominantes en el grupo que se lidera. Así, Robbins (1998) afirma que

La malla gerencial es más útil como marco para la conceptualización del estilo del liderazgo que como una guía para los gerentes. La razón es que hay muy poca evidencia sustancial para apoyar la conclusión de que un estilo 9,9 sea más efectivo en todas las situaciones. (p. 426).

2.4 Teoría de los Sistemas de Likert Rensis Likert, en un estudio orientado a conocer los patrones de administración que empleaban los directivos con mayor productividad, encontró que la mayoría de los supervisores con mejor rendimiento se enfocaban en los aspectos humanos de los problemas de sus empleados, aclaraban a dichos empleados las necesidades y objetivos a cumplir y después les daban libertad para hacer el trabajo de la forma que a ellos les pareciera mejor. A este tipo de supervisores los definió como centrados en el empleado; a otro tipo de supervisores, que mantenían una mayor preocupación por la producción, los llamó centrados en el trabajo (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998). Likert dividió los estilos de administración (o liderazgo) en cuatro sistemas, llamando al primero autoritario y al último participativo. Hersey, Blanchard & Johnson (1998) desglosan estos estilos de administración de la siguiente forma:

Sistema 1. (Autoritario explotador): En éste, el líder o administrador es autoritario y no confía en sus empleados; la toma de decisiones es unilateral y va de arriba hacia abajo; se explota lo más posible al trabajador, motivándolo mediante castigos y amenazas.

Sistema 2. (Autoritario Paternal): Este sistema es un poco menos autoritario que el anterior, sin dejar por ello de serlo. La diferencia radica en que los directivos motivan mediante el temor y la recompensa. En general son más condescendientes con el grupo y permiten que los trabajadores tomen decisiones particulares en los niveles inferiores, aunque el control sigue encontrándose en la gerencia. Se delega una pequeña parte de las decisiones a los mandos medios y bajos, aunque controlando todavía mediante políticas.


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Sistema 3. (Consultivo con derecho a tener la última palabra): La administración tiene confianza en sus subordinados pero no completamente; utiliza la información, opiniones e ideas de ellos para tomar decisiones, pero se reserva el derecho a tener la última palabra; en general estos líderes toman las decisiones de nivel superior, delegando decisiones concretas en niveles inferiores. La comunicación fluye en ambos sentidos y para motivar al trabajador se otorgan recompensas y ocasionalmente castigos.

Sistema 4. (Participativo Democrático): El líder tiene plena confianza en su equipo, delega la mayor parte de las decisiones, motiva utilizando recompensas con base en objetivos e integración con el grupo; más que decidir, participa en la toma de decisiones pidiendo a su equipo que aporte ideas y opiniones. La comunicación fluye en sentido vertical y horizontal. La responsabilidad del proceso de control está distribuida, permitiendo incluso a las unidades inferiores una participación completa.

De acuerdo con Likert y sus colaboradores, el sistema más eficiente es el 4. Sin embargo, se afirma que sus estudios se han realizado en grupos pequeños, y no en empresas completas, además de haberse realizado en tiempos de prosperidad. 2.5 Teoría de Contingencia de Fiedler La palabra contingencia es definida por Bueno Campos (1996) como "toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente" (p. 168), esto a través de una relación causa-efecto. Así, los teóricos de este enfoque afirman que un proceso de liderazgo adecuado se dará una vez que se conozcan las características del entorno del líder y el grupo, y no a partir de consideraciones teóricas previas. El primer modelo de contingencia fue desarrollado por Fred Fiedler en 1951, por lo que se le conoce como padre de la teoría y modelo de contingencia del liderazgo. Propuso tres variables situacionales las cuales determinan si una situación será favorable para el líder: 1. Las relaciones líder-miembro (sus relaciones personales con sus seguidores), 2. Estructura de la tarea y 3. El poder y autoridad que le brinda su posición (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998).


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Podemos afirmar de manera general que su teoría situacional afirma que el éxito en el desempeño de los seguidores depende del enlace adecuado entre el estilo interacción del líder con sus seguidores y del grado en que la situación sea propicia para ejercer su influencia y control. Esta explicación se centra en “La medida de la personalidad, que es la variable clave en la teoría de la contingencia, [y] es la llamada puntuación del compañero de trabajo menos preferido (CTMP)” (Fiedler & Chemers, 2008, p. 87). Esta medida es utilizada para determinar el grado de indulgencia con que el líder califica al que él considera como el trabajador menos agradable. El cuestionario tiene 16 preguntas (20 en su versión amplia) y pide al líder que piense en la persona con quien ha trabajado menos bien, es decir, con quien ha tenido más dificultades para lograr relacionarse u obtener los resultados deseados. Fiedler pensó que el líder que tuviera resultados menos desfavorables para el “trabajador menos deseado” (LPC) estaría más orientado a las relaciones, mientras que el líder que calificara más desfavorablemente a dicho trabajador estaría más orientado a la tarea. La hipótesis original indicaba que las calificaciones altas para el LPC apuntarían a equipos con un alto desempeño. Sin embargo no fue posible comprobarla, pues los resultados fueron ambiguos o contradictorios. Vroom & Jago (1990) señalan que Fiedler descubrió que la mayoría de estas incongruencias se explicaban bien si se clasificaban las situaciones de acuerdo con tres dimensiones. Fiedler y sus compañeros propusieron luego otra hipótesis en la cual indicaban que el comportamiento adecuado del líder dependía de si la situación en relación con el grupo le era favorable o desfavorable. Las dimensiones que fueron utilizadas para determinar lo favorable de las circunstancias se describen a continuación:

Relaciones Líder-Miembro: Se refiere al grado de aceptación, amistad, confianza, respeto o admiración que existe entre los integrantes del grupo y su líder.

Estructura de la tarea: Se refiere al grado en que se planea las diversas actividades o tareas y a la claridad con que se especifican las metas, objetivos, responsabilidades, procedimientos y funciones.


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Poder del puesto o posición: se refiere al grado en que el líder puede influir en sus seguidores para que acepten sus ideas, opiniones, y en general para obedecerle. Lo anterior puede estar motivado por el poder para castigar o premiar, dar o quitar autoridad, etc.

Con las variables anteriores, Fiedler indicó ocho posiciones de grupo que corresponden a las diferentes combinaciones entre ellas, dependiendo de lo favorable o adverso de la situación (Ver figura 2).

Figura 2. Clasificación de lo favorable de una situación

Fuente: http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html (2011)

De acuerdo con Fiedler & Chemers (2008), en los casos extremos (cuando la situación es alta o baja), en todas las variables el mejor líder será el que tenga una posición orientada a la tarea. Sin embargo, cuando las variables tomen valores alternados y la situación sea moderadamente favorable, el líder propicio será aquél que esté orientado a las relaciones (Ver figura 3).

http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html


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Figura 3. Resultados de la investigación de Situación en el liderazgo de Fiedler Fuente: http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html (2011)

Resumiendo lo anterior, Vroom & Jago (1990) concluyeron que los líderes autócratas son los más indicados para dirigir en situaciones extremas, sean estas muy favorables (una situación muy favorable se caracteriza por una alta estructuración del trabajo a realizar, un alto poder debido a que se ocupa una alta posición en la empresa, y buenas o excelentes relaciones entre el líder y los miembros) o muy desfavorables (baja estructuración del trabajo, poco poder y malas relaciones entre líder y miembros), mientras que los líderes participativos son mejores en las situaciones intermedias. 2.6 Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard La teoría de Fiedler, a pesar de ser una teoría situacional preocupada por la participación, no ofrece una alternativa apropiada para aprender a dirigir eficazmente. De esto se encargaron Paul Hersey y Ken Blanchard al elaborar el modelo del Liderazgo Situacional que se ocupa de indicar al líder el


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comportamiento a seguir en diferentes circunstancias. Se basa en las investigaciones de las universidades de Michigan y Ohio. Hersey y Blanchard distinguen cuatro estilos de liderazgo, e indican que un incremento en la madurez de los subordinados implica un decremento en la conducta de estructura de tarea por parte del líder, donde la madurez de los subordinados se entiende como su experiencia, motivación, responsabilidad y habilidades. Para la teoría situacional, las conductas de tarea y relación marcan el estilo de liderazgo, y la madurez de los subordinados es la única variable situacional que se contempla. Esta teoría es analizada con mayor profundidad en el capítulo 3 de este estudio. 2.7 Teoría (o Modelo) Camino-Meta, Ruta-Meta o Trayectoria-Meta De acuerdo con Lussier & Achua (2011), la teoría Camino-Meta, Ruta-Meta o trayectoria-meta

fue desarrollada por Robert House, con base en una versión previa de la teoría de M.G. Evans y fue publicada en 1971… a diferencia de los modelos anteriores de liderazgo por contingencia, el modelo de House no maneja un rasgo de líder ni una variable de comportamiento. Se supone que el líder utiliza el estilo de liderazgo apropiado (uno de cuatro), sin considerar los rasgos ni el comportamiento preferidos. (p. 161).

Esta, como la teoría de contingencia de Fiedler o el Liderazgo Situacional, es una teoría de contingencia. Integra el modelo motivacional de las expectativas (lo que la persona espera obtener por el esfuerzo realizado) y las investigaciones sobre los estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio (Palomo Vadillo, 2012). Evans y House, sus autores, indican que el comportamiento de un líder es aceptable para sus subordinados cuando estos identifican que puede ayudar a satisfacer sus necesidades presentes o futuras, por lo que la misión del líder es motivarlos y guiarlos de forma que consigan el logro de sus objetivos y metas, proporcionándoles el apoyo y dirección necesarios para hacer compatibles tales objetivos y metas con las de la organización. Aquí, la motivación aumentará al indicar y aclarar la trayectoria a seguir por los miembros para alcanzar las recompensas disponibles, y al incrementar las recompensas que el seguidor valora más. “La aclaración de la trayectoria significa que el líder trabaja con los seguidores para ayudarles a identificar y aprender las conductas que llevarán al logro de una tarea exitosa y las recompensas organizacionales”. (Lussier & Achua, 2011, p. 161).


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Así, el nombre “Camino – Meta” se debe a la creencia de que un buen líder abre y despeja el camino para que sus seguidores logren sus objetivos recorriendo dicho camino con más facilidad. House & Mitchell (1974) explican que, de acuerdo con su teoría, los líderes son eficaces por su impacto en la motivación y la satisfacción de sus seguidores, por su capacidad de desenvolverse adecuadamente. La teoría se llama de la ruta meta porque su mayor interés es la forma en que el líder influye en las percepciones (de dichos seguidores), de sus metas laborales, de sus objetivos personales y de las rutas para alcanzarlas. La teoría propone que el comportamiento del líder es motivador o satisfactorio de acuerdo al grado al que incrementa la consecución de metas de los seguidores y clarifica las rutas para lograr las mismas. Lussier & Achua (2011) mencionan los cuatro estilos de liderazgo que House clasificó:

Directivo: Proporciona una alta estructura. Indica a sus colaboradores lo que se espera de ellos planea y supervisa proporcionando el apoyo necesario. Es apropiado cuando los seguidores requieren ser guiados con autoridad, muestran un locus de control externo y su capacidad es limitada. También es indicado cuando la tarea es muy compleja o ambigua.

De apoyo: Se caracteriza por una alta consideración. El líder se relaciona emocionalmente con sus colaboradores mostrando interés en las necesidades de los mismos. Este tipo de liderazgo es apropiado cuando los seguidores no están conformes con un liderazgo autocrático, su capacidad es alta y muestran un locus de control interno. También es adecuando cuando se llevan a cabo tareas simples, cuando la autoridad formal es débil y cuando el grupo de trabajo no proporciona satisfacción laboral.

Participativo: Toma en cuenta a sus colaboradores pidiendo su opinión respecto a situaciones en las que los mismos interfieren antes de tomar una decisión. Es apropiado cuando a los seguidores les gusta participar, exhiben un locus de control interno, la capacidad del seguidor es alta, la tarea compleja, la autoridad es enérgica o débil y la satisfacción laboral es alta o baja.

Orientado a logros: El líder establece objetivos y metas muy altos esperando que sus colaboradores acepten el reto haciendo su mejor esfuerzo y recompensándolos por hacerlo. El líder proporciona una alta dirección (estructura) y un gran comportamiento de apoyo (consideración). Este tipo de liderazgo es adecuado cuando los seguidores están dispuestos a aceptar un liderazgo autocrático a pesar de tener una capacidad alta, manifiestan un


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locus de control externo, la tarea es simple, la autoridad enérgica y la satisfacción laboral es alta o baja.

Hersey, Blanchard & Johnson (1998) mencionan a esta teoría como un excelente ejemplo de lo imperioso que resulta que el líder diagnostique las situaciones antes de intervenir. 2.8 Liderazgo Transformador o Transformacional Este modelo pretende que el líder pueda elevar los valores y necesidades de sus colaboradores, aumentar su madurez y motivación e incrementar en él la conciencia de lo que es importante para que trate de lograr y satisfacer, más que sus propios intereses, los del grupo, de la organización y de la sociedad. Aquí el concepto de líder no se basa en la persona que toma decisiones, sino en el líder que es reconocido como tal por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo y frente a las personas donde interactúa. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación inherente a toda la vida que busca potenciar el desarrollo de las capacidades, motivaciones y valores de sus colaboradores, y no solo su desempeño. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Este liderazgo se enfoca principalmente en la visión del líder, más que en las atribuciones de los seguidores, estos líderes conmueven y cambian de una forma drástica las cosas al comunicar a sus seguidores una visión especial del futuro. La diferencia entre liderazgo transformacional con el transaccional es que el primero es útil para cambiar el estado actual de las cosas al articular junto con los seguidores los problemas actuales y una visión de lo que podría ser un futuro mejor; mientras que el segundo intenta mantener la estabilidad en una organización a través de intercambios económicos y sociales regulares que permiten alcanzar metas de líderes y seguidores. (Lussier & Achua, 2011).


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2.9 Liderazgo Transaccional Este modelo plantea a un tipo de líder que reconoce lo que el seguidor pretende recibir a cambio del trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados necesarios. Guía o motiva a sus seguidores a lograr metas establecidas clarificando el papel y los requerimientos de la tarea. (Robbins S. , 1998). Premia los esfuerzos y responde al colaborador en la misma medida que este responde con su trabajo, por tanto, gira alrededor del intercambio líder-seguidor, recompensando o castigando en función de si el comportamiento o desempeño cumple con las expectativas del líder. A diferencia del liderazgo transformacional, donde se inspira al seguidor a ir más allá del interés personal en pro del bien de la organización, en el liderazgo transaccional, estos intercambios atienden el interés particular del seguidor. El líder transaccional, a quien algunos teóricos refieren como gerentes (a diferencia del transformacional al que refieren como líder), centra su interés en las demandas y necesidades del momento sin importarle excesivamente las necesidades a largo plazo, por lo que puede decirse que tiende a ser transitorio, pues una vez finalizada la transacción la relación entre las partes puede terminar o redefinirse. Lussier & Achua (2011) proporcionan un ejemplo de liderazgo transaccional indicando que “ocurre cuando los gerentes conceden bonos mensuales al personal de ventas por cumplir y exceder sus cuotas de ventas mensuales o al personal de producción por exceder los estándares de calidad” (p. 353). Finalmente, Koontz, Weihrich, & Cannice (2008) identifican al líder transaccional de la siguiente forma:

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales líderes trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficacia. (p. 458).

2.10 Teoría de la Atribución, de Green y Mitchell Green & Mitchell (1979) los responsables de esta teoría, invierten la perspectiva común de las teorías anteriores y prestan mayor atención a la influencia que tiene el comportamiento de los seguidores en el comportamiento del líder mismo, es decir, manejan el comportamiento del líder como una reacción al comportamiento del grupo, no obstante, indican que esta reacción del líder no se relaciona


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directamente con el comportamiento real del seguidor, sino con las causas a las que el líder lo atribuye, de aquí el nombre de esta teoría. Para ellos liderar significa reaccionar ante los colaboradores, según se atribuyan las causas bien a ciertas características peculiares de los colaboradores, bien a las de la tarea realizada, o bien al propio contexto donde opera y se mueve el grupo de trabajo, a su comportamiento. Las reacciones del líder son diversas, y se materializan en recompensas, castigos, y expectativas diferenciales. Duro Martín (2006) proporciona un ejemplo para entender lo anterior señalando que, cuando el líder se entera de una equivocación por parte de algún seguidor la cual atribuye a factores externos, su reacción será prestar apoyo y consideración al seguidor, sin embargo, si esa equivocación la atribuye a negligencia por parte del seguidor su reacción más probable será imponer un castigo o sanción. 2.11 Coaching Liderazgo El término Coaching viene del inglés To coach, que significa entrenar. Aquí se considera que el aprendizaje de un seguidor se acelera cuando el entrenador es hábil. Se le llama Coaching Liderazgo a un estilo de liderar que tiene numerosas ventajas, tales como facilitar que las personas se adapten más eficientemente a los cambios, estimular la producción de resultados, mejorar la comunicación, predisponer a la colaboración y trabajo en equipo, además de ayudar a los seguidores a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación3 positiva basados en la observación. Se define coaching como “la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión con el equipo al que pertenece” (Payeras, Coaching y liderazgo, 2004, p. 2). Una definición algo más amplia la proporciona Palomo Vadillo (2012) quien define el coaching como

un proceso de introspección y entrenamiento, bien individualizado y/o grupal, que se caracteriza por estar bien planificado y estructurado, ser confidencial, y estar dirigido a que las personas desarrollen o inhiban determinadas competencias para mejorar su desempeño y garantizar la utilización de todo su potencial, o adaptarse a las necesidades de la organización. (pp. 67-68).

3 Tomando como punto de referencia la Teoría de Sistemas, la retroalimentación es un mecanismo de

control de los sistemas dinámicos por el cual una cierta proporción de la información de salida se redirige

nuevamente a la entrada, regulando así su comportamiento y disminuyendo su entropía.


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Es decir, es llevar a un seguidor de su situación actual a una situación deseada en cuanto al desarrollo de sus habilidades, talento, potencial e intelecto, o bien, cambiar algunos comportamientos. En este proceso es necesario el compromiso y la confianza por ambas partes para establecer objetivos y un plan de acción que lleve al éxito. Payeras (El coaching: Aprender a aprender, 2004) proporciona otra definición refiriéndose a él como una metodología sistemática orientada a la mejora profesional y a los resultados. Así, el ámbito de aplicación del coaching será “cualquier función que implique relacionarse con otro para influir en alguna de sus conductas y que sea percibido de forma positiva” (Payeras, Coaching y liderazgo, 2004, p. 5). De acuerdo con Payeras (Coaching y liderazgo, 2004), es posible definir la siguiente secuencia (o etapas) dentro de cualquier proceso de coaching:

1. Diagnóstico 2. Clarificación de los objetivos del proceso de coaching 3. Diseño del plan de trabajo 4. Análisis del logro de resultados 5. Consolidación de los resultados conseguidos 6. Conclusión de la relación personal 7. Supervisión del coaching de equipo

El coaching liderazgo utiliza un lenguaje muy específico tanto por parte del coach (líder) como del seguidor. Se conversa para intercambiar información en un proceso que incluye preguntas, respuestas e intercambio de ideas, y en el que la meta está claramente definida. En este tipo de conversación existen dos fases. En la primera se amplía la información mientras que la segunda se centra en temas específicos. Asimismo, en el coaching liderazgo se responsabiliza tanto al coach como al subordinado para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. El líder comunica en todo momento su respeto a la persona que recibe el coaching. Aquí la retroalimentación juega un papel preponderante, pues mediante ella se asegura que el seguidor identifique perfectamente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Tal retroalimentación debe ser concreta y oportuna, y resaltar los aspectos positivos para favorecer y fomentar las conductas efectivas por parte del seguidor, evitando ofender cuando se indiquen aspectos negativos. Asimismo se debe llevar un seguimiento de los objetivos fijados, evaluando las mejoras y reconociendo el éxito del colaborador. (Palomo Vadillo, 2012).


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2.12 Liderazgo Situacional II Mientras que la teoría del Liderazgo Situacional en su primera versión fue elaborada por Paul Hersey y Ken Blanchard, el Liderazgo situacional II es un desarrollo en el que Hersey ya no participa. Ambas teorías implican cuatro estilos de liderazgo, tomando en cuenta la orientación a la tarea y a las relaciones. Ambas indican que no existe un estilo de liderazgo universal, sino que dependiendo de la situación (que es resultado del grado de madurez de los seguidores) será necesario un estilo diferente, de modo que el mejor líder será el que pueda cambiar su estilo según la situación. En el Liderazgo Situacional II, Ken Blanchard incluye el fomento de la asociación y desarrollo entre líder y seguidor. También menciona tres habilidades básicas que un líder debe poseer:

Diagnosticar: saber determinar las necesidades de dirección y apoyo del seguidor

Flexibilidad: saber utilizar de forma natural varios distintos estilos de liderazgo

Alianzas para el desempeño: facilidad para ponerse de acuerdo con el seguidor.

Esta teoría postula 4 niveles de desarrollo del seguidor (en contrapartida a los 4 de madurez de la teoría anterior), que son combinaciones de distintos niveles de competencia y compromiso, además de indicadores de que, conforme un seguidor pasa de un nivel a otro, el estilo de liderazgo debe cambiar también de forma consistente, lo cual puede ser complicado para el líder que tiene un estilo preferido. En el Liderazgo Situacional II, se pretende diagnosticar cuáles son los estilos de liderazgo y el nivel de desarrollo del seguidor para adecuarlos teniendo como meta un desarrollo progresivo. No se profundiza más, de momento, en el tema del Liderazgo situacional II porque este tema es tratado con mayor profundidad en el siguiente capítulo.

Capítulo III Teoría General de los Sistemas y Liderazgo Situacional

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CAPÍTULO III


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CAPÍTULO III

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS Y LIDERAZGO SITUACIONAL

El presente capítulo está dividido en dos partes, las cuales ayudan a entender mejor y dar mayores bases al propósito de esta tesis. La primera parte se enfoca en los sistemas, pasando por su concepto, clasificaciones, características, etc., mientras que en la segunda se trata al Liderazgo Situacional en mayor profundidad que lo presentado en el capítulo anterior. De esta forma, el propósito de este capítulo es sentar las bases sobre las que descansa la última parte de esta investigación, la cual toma conceptos e ideas del presente para justificar sus argumentaciones. 3.1 SISTEMAS, ENFOQUE DE SISTEMAS Y TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS En el mundo moderno es frecuente hablar de sistemas, muchas veces refiriéndose a conceptos relacionados con la informática, sin embargo, es posible encontrar sistemas casi en cualquier cosa. Ha llegado a ser tan importante este concepto para la ciencia y el mundo moderno, que incluso las normas internacionales para certificar la calidad de administración de una empresa exigen que la empresa esté diseñada como un sistema.

El ISO4 9000-20001 (organismo de certificación internacional) establece como requisito para otorgar la certificación de confiabilidad mundial que la empresa esté organizada conforme a la TGS, y que se conozcan con claridad en los documentos administrativos y en la mentalidad de los directivos, administradores y trabajadores los insumos, procesos, productos y retroalimentaciones para corregir todos los procesos productivos: administrativos, de comercialización, contables y financieros, etcétera. (Hernández y Rodríguez, 2006, p. 147).

Hernández y Rodríguez (2006) también hace una mención al apartado 1.7.5 de esta norma donde se menciona que sólo será posible alcanzar los resultados correctos en una empresa cuando sus actividades y recursos son manejados como un proceso (o sistema).

4 International Organization for Standardization (Organización Internacional de Normalización).


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El requisito mencionado anteriormente no está de más, pues el tratar, estudiar y analizar las organizaciones como sistemas, y en general, utilizar los conceptos que proporcionan la Teoría General de Sistemas y el Enfoque de Sistemas aplicándolos a casi cualquier campo de la ciencia, han permitido grandes avances de los que se aprecian los frutos en hoy en día. Con esto en mente, en la presente investigación se pretende utilizar este enfoque aplicándolo al liderazgo en general, y al Liderazgo Situacional en particular. 3.1.1 Definición de Sistema En la actualidad existen numerosas definiciones de sistema. Se presenta en esta sección algunas a partir de las cuales será formulada una definición propia, la misma que será utilizada en esta investigación. Se admite que los fundamentos de la Teoría General de Sistemas están basados en los conceptos proporcionados por el filósofo alemán Friederich Hegel, a quien de acuerdo con Rodríguez Valencia (2000), corresponde el siguiente esquema de ideas:

El todo es mayor que la suma de sus partes.

El todo determina la naturaleza de las partes.

Las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas del todo.

Las partes están dinámicamente interrelacionadas y además, son interdependientes entre sí.

Sin embargo, el concepto básico de “Sistema” fue expuesto en 1930 por el tratadista Henderson, quien señaló que la interdependencia de las variables en un sistema, es una de las inducciones más amplia que poseemos de la experiencia, lo que podríamos considerarse alternativamente, como la definición de un Sistema (Rodríguez Valencia, 2000, p. 272).

La definición que proporciona Ludwig von Bertalanffy, el reconocido como padre de la Teoría General de Sistemas (quien publicó en 1951 en la revista Human Biology un artículo titulado “Teoría general de sistemas” el cual es considerado como el punto de partida para esta teoría teniendo gran impacto en todas las ciencias) es la siguiente: “Un sistema puede ser definido como un complejo de elementos interactuantes” (Bertalanffy, 2003, p. 56). No obstante esta definición meramente formal de sistema, Bertalanffy indica que se siguen muchas


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propiedades, en parte expresadas en leyes bien conocidas en varios campos de la ciencia, y en parte concernientes a conceptos antes considerados antropomórficos, vitalistas o metafísicos. El mismo autor posteriormente, proporciona el complemento para la definición de sistema al afirmar: “El concepto de sistema esbozado requiere un importante complemento. Los sistemas están frecuentemente estructurados de modo que sus miembros son a su vez sistemas del nivel inmediato inferior” (Bertalanffy, 2003, p. 76). Una vez comprendida esta afirmación, puede pensarse en un sistema como siendo comprendido por dos o más subsistemas, los cuales son por si mismos sistemas que están comprendidos a su vez por subsistemas de nivel inferior. De acuerdo a van Gigch (2000) “Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados” (p. 17). Esta definición moderna como puede comprobarse, es muy semejante a la de Bertalanffy, destacando solamente a los elementos y sus relaciones, sin embargo es solo una de las muchas que existen en la actualidad. Johansen Bertoglio (2006) afirma que un sistema “es un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos” (p. 54), definición que se complementa con la proporcionada por Rodríguez Valencia (2000), que en su obra Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas define a un sistema como “Un conjunto de elementos interrelacionados para lograr un objetivo.” (p. 118). Estas definiciones, producto de sus observaciones agregan el propósito a la definición de sistema y plantean como componentes básicos de un sistema al objetivo, los elementos y las relaciones entre ellos. Asimismo, Rodríguez Valencia señala que si no se toma en cuenta la complejidad de un sistema dado, sus elementos básicos (o parámetros del sistema) son los insumos o entradas, el proceso de conversión y la salida o producto. Así mismo, refiriéndose al Enfoque de Sistemas, indica:

Cuando se habla de sistema en general, no se define la dimensión de éste. Así, los elementos de un sistema son a su vez sistemas, pero de una extensión menor que el sistema que los comprende, por eso se les llama subsistemas, pero el nombre está condicionado a que se haya definido el sistema mayor.

Posteriormente este mismo autor proporciona dos definiciones más, la primera en el contexto de la Teoría General de Sistemas donde afirma que un sistema es “Un Todo Organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites, identificables, de su ambiente o


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suprasistema” (Rodríguez Valencia, 2000, p. 272), y la segunda (la que considera como su conclusión dice que un sistema “es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes están interrelacionadas a través de un orden lógico, que concatena sus actos hacia un fin determinado.” (Rodríguez Valencia, 2000, p. 277). Otra definición moderna la proporciona Hernández y Rodríguez (2006) quien define un sistema como un “Conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado, o combinación de cosas o partes que forman un conjunto unitario y complejo.” (p. 141). En esta definición pueden apreciarse también la inclusión del “objetivo” o “fin” del sistema, es decir, el propósito por el que el sistema existe y para el que trabaja. Hernández y Rodríguez (2006) asimismo indica que “todo en el universo se puede conceptuar como un sistema y, por tanto, es susceptible de análisis… Cada sistema tiene una función o misión… existe para cumplir objetivos determinados.” (p. 142). Kast & Rosenzweig (2007) definen los sistemas como “un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites identificables de su suprasistema ambiente.” (p. 108). Puede apreciarse en esta definición, así como en varias de las que se han mencionado anteriormente, la aparición del término “subsistema” para referirse a los componentes integrantes de un sistema. A este respecto Johansen Bertoglio (2006) afirma:

En general, podemos señalar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias características. Así los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores. Sin embargo, el asunto no termina aquí, pues [el sistema original compuesto por subsistemas]… pertenece, a su vez, a un sistema mayor… Es decir, ellos son a su vez, subsistemas de un sistema mayor o supersistema. Los conceptos de subsistema, sistema y supersistema llevan implícita la idea de recursividad, por cuanto los subsistemas y los supersistemas son, además, sistemas. En este sentido, las propiedades generales de los tres elementos son semejantes y fácilmente se pueden encontrar o derivar


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analogías y homologías. Por ejemplo, los subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes áreas funcionales y el supersistema puede ser la comunidad o la región en la cual desarrolla sus actividades, su entorno. Lo mismo sucede con el hombre como sistema, con sus órganos como subsistemas (o las células) y el grupo como supersistema. (pp. 56-57)

Como puede comprobarse, cuando se habla de sistema, generalmente se hace referencia a partes o elementos (subsistemas) orientados hacia un fin común (objetivo), que dependen y tienen relación entre sí, que poseen límites que lo separan de su medio o ambiente (suprasistema), y que, en el caso de los sistemas abiertos, recibe una entrada la cual procesa para entregar un producto como salida, pudiendo recibir a partir de esta salida lo que se conoce como retroalimentación. De esta manera, para la presente investigación la definición de sistema es la siguiente: un sistema es un conjunto de elementos (subsistemas) interrelacionados, con un objetivo en común y delineados por límites identificables del suprasistema o medio ambiente. 3.1.2 Características de los Sistemas De acuerdo con van Gigch (2000), los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos:

Elementos: Son los componentes de cada sistema, los que a su vez pueden ser sistemas por si mismos (subsistemas).

Proceso de conversión: Es el proceso por el que se cambia los elementos de entrada en elementos de salida, generalmente agregando valor y utilidad a las entradas al convertirlas en salidas.

Entradas y recursos: La diferencia entre entradas y recursos depende solamente del punto de vista. En el proceso de conversión las entradas son en general los elementos sobre los que se aplican los recursos. Es importante al identificarlos, especificar si están bajo control del sistema (son parte del sistema), o si no lo están (son parte del ambiente).

Salidas: son los resultados del proceso de conversión.

El medio: son los sistemas que se considera NO están bajo control de quienes toman las decisiones en sistema del que se habla.


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Propósito y función: Los sistemas inanimados a pesar de no tener un propósito evidente adquieren tal propósito al entrar en relación con otros subsistemas en el contexto de un sistema más grande.

Atributos: Los sistemas y sus subsistemas están dotados de atributos o características, los que pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Metas y objetivos: Se refiere al fin del sistema. A medida que disminuye el grado de abstracción los objetivos serán mejor definidos y más operativos.

Componentes programas y misiones: Consiste de elementos compatibles unidos para trabajar hacia el logro de un objetivo definido

Administración, agentes y autores de decisiones: son a quienes se asignan las acciones y decisiones cuya responsabilidad es guiar al sistema hacia el logro de sus objetivos

Estructura: es la forma de las relaciones que mantienen los elementos del sistema.

Estados y flujos: El estado se define por las propiedades que muestran los elementos del sistema en un punto del tiempo. Los flujos son los cambios de un estado a otro por los que atraviesan los elementos de un sistema.

Por su parte, Bertalanffy (2003) proporciona una serie de propiedades formales de los sistemas, entre las cuales se encuentran las siguientes:

Totalidad: el sistema se conduce como un todo, y los cambios en cada elemento dependen de todos los demás.

Sumatividad física o independencia: un cambio en cada elemento depende sólo de dicho elemento mismo. Entonces, cada elemento puede ser considerado independiente de los otros. La variación del complejo total es la suma de las variaciones en sus elementos. Puede definirse la sumatividad diciendo que es posible construir paso a paso un complejo juntando los elementos primero separados; a la inversa, las características del complejo pueden ser analizadas completamente en las de los elementos separados. Esto vale para complejos que pudiéramos llamar <<montones>>

Mecanización progresiva: mecanización creciente significa determinación creciente de elementos por funciones sólo dependientes de ellos mismos, con la consiguiente pérdida de regulabilidad sustentada en el sistema en conjunto, en virtud de las interrelaciones presentes. (Mientras menor se hace la interacción, más parecido a una máquina es el sistema: como una suma de partes independientes).

Centralización

Finalidad: en caso de que un sistema se acerque a un estado estacionario, los cambios que se den pueden ser expresados no sólo en términos de


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condiciones reales sino también en términos de la distancia que los separa del estado de equilibrio; el sistema parece tender a un equilibrio que será alcanzado en el porvenir. O bien los acontecimientos pueden expresarse como dependientes de un estado futuro final.

Equifinalidad: mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y por diferentes caminos

Diferenciación

Parte conductora

Sistemas cerrados y abiertos

Crecimiento en el tiempo

Crecimiento relativo

Competencia Bertalanffy (2003), menciona además (refiriéndose al principio de finalidad) el principio fisicoquímico de Le Chatelier y la regla de Lenz en electricidad (entre otros) los cuales expresan que “en caso de perturbación el sistema genera fuerzas que contrarrestan dicha perturbación y restauran el estado de equilibrio” (p. 78), los cuales “son derivaciones del principio del mínimo esfuerzo. Para cualquier tipo de sistema existen principios homólogos del principio de mínima acción en mecánica” (p. 78). Este principio (que señala las fuerzas que contrarrestan las perturbaciones en un sistema) e igualmente la propiedad de equifinalidad, serán de utilidad posteriormente en el capítulo cuarto de esta tesis. 3.1.3 Elementos de los Sistemas Dentro de las características de los sistemas, está el que cuentan con elementos. Hernández y Rodríguez (2006) indica que como mínimo en todo sistema pueden encontrarse cuatro elementos para su existencia y una relación entre ellos. Estos elementos son los siguientes:

Insumo(s) o influjos: abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misión; por ejemplo, capital, personal, materia prima.

Proceso(s): es la transformación de los insumes, de acuerdo con ciertos métodos propios, con sistemas que son subsistemas; ejemplo: producción, ventas, finanzas y contabilidad; etcétera.

Producto(s): es el resultado del proceso y, a su vez, es un insumo de otros sistemas (empresas, clientes, etcétera).


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Retroalimentación(es): Administrativamente, significa recibir la evaluación o aceptación de los productos o servicios por el medio ambiente para corregir procesos.

Esta misma idea es manejada por Johansen Bertoglio (2006), quien no distingue entre la definición de elementos y características a este respecto señalando que “en general las principales características de un sistema (abierto) son su corriente de entrada, su proceso de conversión, su corriente de salida, y como elemento de control, la comunicación de retroalimentación.” (p. 71) Hernández y Rodríguez (2006) hace hincapié además en que

Todo sistema forma parte de otro mayor llamado macrosistema, suprasistema o ecosistema, el cual es un subsistema de un suprasistema. Por ejemplo, una planta es un sistema que forma parte del ecosistema vegetal, y éste, a su vez, forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente. (p. 145).

Además, menciona a la “unidad de dirección” (líder del sistema), como otro concepto clave de los sistemas y la dirección de empresas, indicando que

Su función principal es conducir a la empresa (sistema) con un programa de acción preestablecido, como señaló Fayol … generado por la alta dirección, que le permite a sus directivos tomar decisiones ante situaciones cambiantes, utilizando para ello las unidades de salida” (p. 145).

Puede apreciarse en la anterior afirmación la importancia del líder dentro del sistema, el cual es el encargado de decidir y guiar al sistema hacia la consecución de sus objetivos. Este líder (o unidad de dirección) puede verse como subsistema de la empresa, esto es, formando parte o siendo un elemento del sistema (la empresa en si misma que recibe insumos, por ejemplo madera que atraviesa por un proceso y al final se generan productos tales como muebles), o puede verse como sistema por sí mismo, es decir, el líder puede también recibir insumos para desempeñar su función como sistema (por ejemplo, información referente al estado actual de la empresa), los cuales procesa (genera pensamientos e ideas en base a la información obtenida) para finalmente generar un producto (por ejemplo las acciones y decisiones que serán puestas en marcha para corregir desviaciones del sistema, orientarlo hacia la consecución de sus objetivos, optimizar procesos, disminuir demoras y hacer crecer a la organización). Finalmente, puede mencionarse que las acciones y decisiones referentes a la optimización,


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mejoramiento, disminución de desorden o disfunciones y corrección de cursos de acción sólo serán posibles a través de la retroalimentación recibida. Katz & Kahn (1966) son dos autores que ven a la organización como un sistema abierto donde los productos de los sistemas se convierten en insumos para la empresa y el funcionamiento continuo cíclico le da una homeostasis, una estabilidad con un grado de variación que el sistema o unidad de dirección aprende a manejar. Ellos desarrollaron un modelo funcional de los sistemas dinámicos abiertos y establecieron nueve elementos de los sistemas:

1. Importación de energía. Los sistemas abiertos toman energía en forma de insumos del medio ambiente externo, pues las estructuras sociales no son autosuficientes.

2. Procesamiento. El sistema transforma los insumos recibidos, es decir, en él se realizan trabajos y operaciones organizadas.

3. Productos (servicios y bienes que genera el sistema). Son resultado de la transformación de insumos mediante el trabajo.

4. Funcionamiento cíclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al ambiente y que los convierten en insumos entrarán de nuevo al proceso de un sistema a través de ciclos continuados que logran una estabilidad por la actividad cíclica continuada.

5. Entropía5 negativa. La entropía negativa es consecuencia de desajustes internos que el sistema aprende a controlar dentro de rangos de tolerancia.

6. La información, retroalimentación y el proceso de codificación son fundamentales para que funcione un sistema abierto. La información permite al sistema entender su ambiente y conocer si su funcionamiento es el adecuado. Por su parte, la retroalimentación puede ser positiva o negativa; y en el caso de esta última, señala las fallas conforme a un código.

7. Estado estable y homeostasis dinámica. Las entradas y salidas continuas de insumos proporcionan al sistema un estado estable dentro de un rango en relación con los productos de su proceso, al servir a otros sistemas que le retribuyen. Sin embargo, todo sistema tiene un periodo de crecimiento en virtud de ganar en la relación insumo-producto; es decir, sus productos valen más que sus insumos (en el caso de las empresas, es la utilidad).

5 Se entiende por Entropía el grado de desorden que prevalece dentro de un sistema, el cual es necesario

disminuir de forma que el sistema pueda continuar funcionando y por lo mismo existiendo; esta disminución

de entropía puede lograrse a través de la retroalimentación, la cual permitirá al sistema modificarse y

corregir desviaciones e inconsistencias de forma que continúe su funcionamiento.


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8. Diferenciación. Como consecuencia de su propio crecimiento o expansión, cada sistema abierto tiene características específicas que lo distinguen de los demás sistemas o estructuras. Requiere su ventaja competitiva.

9. Equifinalidad. Principio también sugerido por Bertalanffy, el cual señala que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y desde distintos estados iniciales.

Katz & Kahn (1966) distinguen así mismo cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable:

Las funciones o subsistemas de producción cuya labor es la transformación de las entradas del sistema en el bien o servicio que constituirá la salida del mismo, y su objetivo es la eficiencia técnica.

Las funciones de apoyo, que buscan proveer al subsistema de producción, con aquellos elementos necesarios para su transformación obteniéndolos del medio; y posteriormente regresar al mismo medio las salidas generadas. Finalmente, son las encargadas de lograr que el medio "acepte" o "legalice" la existencia misma del sistema. En resumen, su objetivo es la manipulación del medio.

Las funciones o subsistemas de mantención, encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema.

Los subsistemas de adaptación, cuya función es llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio

El sistema de dirección encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una elección.

Los conceptos anteriores, por ser proporcionados por autores que llevan el concepto mismo de sistema a la empresa, son de particular importancia en el tema del liderazgo y serán utilizados de forma recurrente en este estudio. 3.1.4 Entropía y Retroalimentación Ya se mencionó en el apartado anterior que la retroalimentación es un elemento de los sistemas y se refirió brevemente su función en ellos para disminuir el grado de desorden o entropía. La definición de retroalimentación que proporciona Bertalanffy (2003) es:


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el mantenimiento homeostático de un estado característico o la búsqueda de una meta, basada en cadenas causales circulares y en mecanismos que devuelven información acerca de desviaciones con respecto al estado por mantener o la meta por alcanzar. (p. 46).

Una segunda definición de entropía, también proporcionada por Bertalanffy (2003) refiriéndose en particular a las máquinas, es la siguiente: “Retroalimentación significa que, de la salida de una máquina, cierta cantidad es devuelta atrás, como <<información>>, a la entrada, de modo que regule ésta y así estabilice o dirija la acción de la máquina” (p. 81). Desde este punto de vista, puede entreverse que la retroalimentación tiene relación con el principio de equifinalidad, es decir, llegar al mismo estado final (objetivo) por diferentes caminos, de lo cual se encarga el subsistema de control (líder o directivo en el caso de una empresa) utilizando la retroalimentación recibida y dirigiendo a los elementos del sistema de forma que orienten sus acciones a modo de alcanzar dicho estado final u objetivo. Johansen Bertoglio (2006) proporciona, como definición de comunicación de retroalimentación la siguiente:

la comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). Desde este punto de vista, es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta. (p. 82)

Por otro lado, la entropía es un concepto de suma importancia para los sistemas, pues se refiere al grado de desorden que prevalece dentro de los mismos, el cual es necesario disminuir de forma que el sistema pueda continuar funcionando y por lo mismo existiendo; esta disminución de entropía puede lograrse a través de la retroalimentación (mencionada anteriormente), lo cual permitirá al sistema modificarse y corregir desviaciones e inconsistencias de forma que continúe su funcionamiento. Existen numerosas definiciones de entropía. De acuerdo con van Gigch (2000), la entropía

es una medida de desorden tomada de la termodinámica, en donde ésta se relaciona con la posibilidad de ocurrencia de un arreglo molecular particular en un gas. Cuando se traspone a la cibernética y a la Teoría General de Sistemas, la entropía se refiere a la cantidad de variedad en un sistema, donde la variedad puede interpretarse como la cantidad de incertidumbre


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que prevalece en una situación de elección con muchas alternativas distinguibles. (p. 53).

Van Gigch Refiere que reducir la entropía se refiere a disminuir la cantidad de incertidumbre y ésta última a su vez, se disminuye al obtenerse información, la cual en el sentido de la teoría de información posee un significado especial ligado al número de alternativas en el sistema. A este respecto Johansen Bertoglio (2006) subraya que “la información, como tal, puede considerarse como una disminución de la incertidumbre o del caos, y en este sentido, la información tiende a combatir la entropía; la información es, pues, neguentropía.” (p. 104) Johansen Bertoglio (2006) afirma así mismo acerca de la entropía que la misma “ejerce su acción en los sistemas aislados, es decir, aquellos que no ‘comercian’ con su medio. Luego podemos afirmar concretamente que estos sistemas se encuentran condenados al caos y a la destrucción.” (p. 93), posteriormente, reafirmando el punto anterior, el mismo Johansen Bertoglio (2006) indica: “dentro de los sistemas cerrados, se observa un desarrollo siempre creciente de la entropía.” (p. 97), después ahondando un poco más en el asunto señala:

el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento (es decir, a un nivel bajo de entropía) realmente consiste en extraer continuamente orden (u organización) de su medio. Así, los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el desorden producido por sus procesos vitales, rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas: la entropía creciente. Podemos, entonces, establecer claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. El sistema cerrado tiene una vida contada, sucumbe ante la entropía creciente. El sistema abierto presenta características tales (interacción con su medio e importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir y aún de eliminar la ley de entropía. (p. 98)

Por su parte, Bertalanffy (2003) proporciona una definición de entropía refiriéndose también a ella como una forma de medir el desorden de la siguiente manera:

la entropía es definida como logaritmo de la probabilidad. Pero la entropía, como ya sabemos, es una medida del desorden; de ahí que la entropía negativa o información sea una medida del orden o de la organización, ya


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que la última, en comparación con la distribución al azar, es un estado improbable. (p. 42).

Respecto a la entropía negativa, Kahn (1960), en su obra Productivity and Job Satisfaction, Personnel Psichology indica, tomando a la organización como un sistema abierto, que la entropía negativa es consecuencia de desajustes internos que el sistema aprende a controlar dentro de rangos de tolerancia; por lo que, en el caso de las empresas, la experiencia directiva es determinante para el manejo de la entropía. 3.1.5 Clasificación y jerarquización de los Sistemas Aunque no existe una clasificación generalmente aceptada de los sistemas aún, se han realizado numerosos intentos por describir y clasificar sus posibles tipos: sistemas vivientes y no vivientes, sistemas concretos y abstractos, sistemas cerrados y abiertos, etc. (Checkland, 2005). Jones (1967) por ejemplo, proporciona la siguiente clasificación de sistemas la cual indica será útil desde el punto de vista de un ergonomista: Manuales, mecánicos, automáticos, sistemas colaborativos hombre-máquina, subsistemas mecánicos, administrativos, voluntarios, ambientales, biológicos, físicos y simbólicos. Por otro lado, Burton (1968) refiere una clasificación de los sistemas desde el enfoque de las relaciones internacionales: básicos, operacionales, de comportamiento, sistemas de control y propósito, junto con sistemas enlazados y administrativos. Van Gigch (2000), proporciona una clasificación en base al dominio y propiedades del sistema. Indica que el dominio de los sistemas se refiere al campo sobre el que se extienden y pueden clasificarse como sigue:

Vivientes (dotados de funciones biológicas) o no vivientes

Abstractos (todos sus elementos son conceptos) o concretos (por lo menos dos de sus elementos son objetos o sujetos)

Abiertos (posee ambiente y se relaciona con otros sistemas. Puede lograrse el mismo estado final, o equifinalidad, a partir de distintos estados iniciales debido a la interacción con el medio) o cerrados (no tiene relaciones con el ambiente, o no tiene ambiente. Se mueven a un estado estático de equilibrio, el cual dependerá de las condiciones iniciales del sistema).


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Con un grado de entropía alto (desorden alto) o bajo

Sistemas que muestran simplicidad organizada (suma en serie de componentes donde el resultado de una operación depende de la anterior), complejidad no organizada (por ejemplo la conducta de un gas que puede describirse en términos de parámetros de distribuciones probables tomadas de un número infinito de eventos) o complejidad organizada (numero finito de componentes, unidades irreducibles y el todo representa más que la suma de sus partes. Ej. sistemas vivientes)

Por su propósito (su conducta está dirigida hacia el logro de un objetivo, un estado final)

Con o sin retroalimentación (ingresar nuevamente como entrada una porción de la salida)

Ordenados en jerarquías (explicando el incremento en la complejidad de los sistemas)

Organizados o no organizados (la organización implica una conducta orientada a objetivos)

Otro ejemplo de clasificación de los sistemas puede apreciarse en Jordan (1968) quien inicia a partir de suposiciones en tres principios de organización que podrían permitirnos percibir un grupo de entidades como un sistema. Estos principios son: tasa de cambio, propósito y conectividad. Cada principio define un par de propiedades de los sistemas que son opuestos polares, así, la tasa de cambio conduce a la propiedad “estructural” (estático) y “funcional” (dinámico), el propósito conduce a “intencional” y “no intencional”, y el principio de conectividad conduce a las propiedades de las agrupaciones que son densamente conectadas (“organísmicas”) o no densamente conectadas (“mecánicas”), originando así ocho posibles formas de seleccionar uno de cada uno de estos tres pares de propiedades y con esto, ocho descripciones de agrupamientos a los que se les puede dar el nombre de sistema, por ejemplo: estructural/intencional/mecánico (una red de carreteras), estructural/intencional/organísmico (un puente colgante), estructural/no intencional/mecánico (una sierra), estructural/no intencional/organísmico (una burbuja o cualquier sistema en equilibrio), funcional/intencional/mecánico (una línea de producción, donde la descompostura de una máquina no afecta a las otras), funcional/ intencional/organísmico (organismos vivientes, donde la mejor forma de entender la vida es a través del propósito o intención), funcional/no intencional/mecánico (el flujo cambiante del agua como resultado de un cambio en el lecho del río) y funcional/no intencional/organísmico (el espacio-tiempo continuo).


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Junto con Jordan, las aportaciones de Boulding (1956) fueron también los puntos de partida para el desarrollo del pensamiento de sistemas, éste último sugiere que el enfoque adoptado para el desarrollo de la Teoría General de Sistemas podría ser para establecer teorías de fenómenos muy generales, tales como el nacimiento, crecimiento y muerte o la interacción de una entidad individual con su entorno, o para ordenar los campos empíricos en una jerarquía de complejidad de organización de su comportamiento individual básico e intentar desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno. El hablar de jerarquía en los sistemas se refiere a que pueden ordenarse de acuerdo a varios criterios, entre ellos la complejidad en incremento de la función de sus componentes. Así, Boulding (1956) presenta una jerarquía de las unidades individuales encontrados en estudios empíricos del mundo real:

1. Estructuras estáticas (marcos de referencia) 2. Aparatos de relojería 3. Mecanismos de control (feedback) 4. Sistemas abiertos (por ejemplo células) 5. Organismos vivientes con poca capacidad de procesamiento de información

(por ejemplo las plantas) 6. Animales 7. Hombre 8. Sistemas Socio-Culturales 9. Sistemas Trascendentales (más allá de nuestro conocimiento presente)

Siguiendo este enfoque de jerarquía en los sistemas, van Gigch (2000) menciona el uso del concepto de niveles de sistemas para indicar que los sistemas están inmersos en otros sistemas, hace hincapié en que al establecer los límites del sistema, esto conlleva a identificar los sistemas, subsistemas y suprasistemas que tienen injerencia en el problema, asimismo, proporciona un ejemplo relativo al sistema de justicia criminal, donde indica que, a nivel de subsistema, se encontrarían cada una de las agencias del sistema total definidas como una organización autocontenida y autosuficiente, con objetivos establecidos como su propia guía: departamentos de policía, fiscales de distrito, cortes, agencias correccionales, etc.; a nivel del sistema total se considera a todas las agencias en un solo sistema, el cual tiene un objetivo en común, y al que en este caso podría llamarse el sistema de justicia criminal, mientras que otras agencias como las de salud y educación serían consideradas el ambiente. Finalmente, a nivel de sistema global (o suprasistema) podría considerarse al sistema de justicia criminal, el sistema social, el legal, el tecnológico, el político, etc. Indica además que es necesario siempre buscar los sistemas competidores (el ambiente) y el sistema al


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que pertenecen todos estos (el suprasistema). Respecto a la idea anterior Johansen Bertoglio (2006) afirma:

Se puede pensar, sobre la base de la idea de recursividad (subsistema-sistema-supersistema) en una cadena que vaya de lo más pequeño hasta lo más grande…. Observaremos fácilmente que, a medida que avanzamos de un subsistema a un sistema y a un supersistema (el que a su vez es un subsistema de otro sistema), vamos pasando de estados de organización relativamente simples a estados de organización más avanzados y complejos. En efecto, mientras en el primer sistema tenemos sólo algunas partículas atómicas, ya en el tercero o cuarto tenemos toda una organización celular y en el octavo o noveno, un miembro humano con sus tejidos, piel, vasos sanguíneos, venas, arterias, músculos y nervios, etc.

Finalmente, como otro ejemplo de clasificación de los sistemas se menciona a Hernández y Rodríguez (2006), quien refiere varias formas distintas de clasificar los sistemas, entre las que pueden encontrarse:

Por el grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.

Por su composición material y objetiva: abstractos y concretos.

Por su capacidad de respuesta: pasivos (Un sistema abstracto, como el lenguaje es pasivo y solo funciona cuando se relaciona con uno activo), activos (por ejemplo el hombre) y reactivos (funcionan en respuesta al estímulo de otro).

Por su movilidad interna: estáticos, dinámicos (todo sistema mantiene por lo menos cierto dinamismo; es decir, son dinámicos hasta cierto límite. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso, conocido como entropía) y homeostáticos (homeostasis, significa equilibrio, un sistema homeostático es aquel que siempre está en equilibrio, actúa solo, se autocorrige, se autorregula, como el termostato del calentador de agua)

Por la predeterminación de su funcionamiento: probabilísticos (existe incertidumbre sobre su futuro) y determinísticos (su funcionamiento se puede predecir con certeza)

Por su grado de dependencia: dependientes (aquellos cuya operación se da totalmente en función de otro sistema y su medio; la posibilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus metas están determinadas por el exterior), independientes (ellos mismos rigen su funcionamiento, tienen la capacidad de decidir y modificarse; esto supone un grado de evolución que involucra memoria y cerebro) e interdependientes.


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De acuerdo con la composición material y objetiva de sus elementos: abstractos (aquel donde todos sus elementos son conceptos.) y concretos (aquel donde al menos dos de sus elementos son objetos).

3.1.6 La Teoría General de los Sistemas De acuerdo a Hernández y Rodríguez (2006), la Teoría General de Sistemas (TGS) “Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se afectan entre sí” (p. 141). Este enfoque tiene sus orígenes en Aristóteles y sus concepciones de causa-efecto, y de que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría de sistemas (TGS) “es un enfoque para el estudio científico de la realidad, diferente al de las ciencias” (Rodríguez Valencia, 2000, p. 272). Abarca al Enfoque de Sistemas, el cual es una aplicación de esta teoría y trata con las aplicaciones, proporcionando sus fundamentos teóricos. Provee un marco de trabajo conceptual y científico para diversos campos. De acuerdo a van Gigch (2000), la teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwig von Bertalanffy, quien en 1956, en el artículo principal del volumen I de Sistemas Generales, presentó las metas de esta disciplina como sigue:

Existe una tendencia general hacia la integración en las diferentes ciencias, naturales y sociales.

Tal integración parece centrarse en una Teoría General de Sistemas.

Tal teoría puede ser un medio importante para llegar a la teoría exacta de los campos no físicos de la ciencia.

Desarrollando principios unificados que van “verticalmente” a través de los universos de las ciencias individuales, esta teoría nos acerca al objetivo de la unidad de la ciencia.

Esto puede conducir a la integración muy necesaria de la educación científica.

El mismo Bertalanffy define la teoría general de los sistemas como “una ciencia general de la «totalidad»… En forma elaborada sería una disciplina lógico-matemática, puramente formal en sí misma pero aplicable a las varias ciencias empíricas” (Bertalanffy, 2003, p. 37). Asimismo afirma que en el sentido más estricto, la Teoría General de Sistemas


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procura derivar, partiendo de una definición general de «sistema» como un complejo de componentes interactuantes, conceptos característicos de totalidades organizadas, tales como interacción, suma, mecanización, centralización, competencia, finalidad, etc., y aplicarlos entonces a fenómenos concretos. (Bertalanffy, 2003, p. 94).

Bertalanffy (2003), también propone como tema de la TGS: “la formulación de principios válidos para «sistemas» en general, sea cual fuere la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o «fuerzas» reinantes entre ellos” (p. 37). Es decir, la TGS no se limita a explicar los principios de un sistema o un conjunto de sistemas en particular, más bien, intenta “definir” los principios aplicables a cualquier sistema. Kenneth Boulding (1956) escribió un artículo que tituló "La Teoría General de Sistemas y la estructura científica". Este texto revolucionó el pensamiento científico y planteó la clasificación para los sistemas presentada previamente en este trabajo de tesis. Además, indica que los sistemas sociales tendrán que atravesar las etapas evolutivas físicas y biológicas. Así pues, puede entenderse que la Teoría General de Sistemas pretende llegar a los principios que subyacen en cualquier sistema, siendo así una “teoría de teorías”, de hecho, el Enfoque de Sistemas, que se presenta a continuación, queda inmerso dentro de la Teoría General de Sistemas. 3.1.7 El Enfoque de Sistemas Generalmente al hablar de “sistemas” se plantean una serie de problemas semánticos, pues no existe una estandarización en la terminología debido a que es un tema “hibrido” aplicable universalmente, es decir, a todo tipo de problemas y situaciones (Cárdenas, 1997). Sin embargo, varios intentos se han realizado por elaborar una definición del Enfoque de Sistemas. De acuerdo a Cárdenas (1997) Puede afirmarse que “un enfoque es un punto de vista, o estilo de observación, análisis o evaluación de un problema bajo cualquier situación dada” (p. 7). Es decir, al hablar por ejemplo de enfoque legal, se entiende la forma de ver los problemas políticos y sociales de una comunidad, enfatizando el análisis de leyes y reglamentos aplicables; de igual forma podría hablarse del enfoque artístico, técnico, psicológico, etc., los que representarían puntos de vista de un problema desde la perspectiva de la materia en cuestión. A pesar de lo


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anterior, sería complicado definir exactamente todos los atributos o facetas de estos enfoques, pues no existe un criterio que los describa completamente. Esto mismo sucede con el Enfoque de Sistemas y es por ello que existen diferencias considerables en su planteamiento y definición, como puede apreciarse a continuación. Un primer acercamiento al Enfoque de Sistemas puede encontrarse en van Gigch (2000), quien lo define de la siguiente forma:

es básicamente una metodología de diseño, y como tal, cuestiona la misma naturaleza del sistema y su papel en el contexto de un sistema mayor… El Enfoque de Sistemas procede de lo particular a lo general, e infiere el diseño del mejor sistema, mediante un proceso de inducción y síntesis. …es un método de investigación, una forma de pensar, que enfatiza el sistema total, en vez de sistemas componentes, se esfuerza por optimizar la eficacia del sistema total en lugar de mejorar la eficiencia de sistemas cercanos. (pp. 25-26).

Para él, “al enfoque de sistemas puede llamársele correctamente Teoría General de Sistemas aplicada (TGS aplicada)” (van Gigch, 2000, p. 45) y pretende “generalizaciones que se refieran a la forma en que están organizados los sistemas, a los medios por los cuales los sistemas reciben, almacenan, procesan y recuperan información, y a la forma en que funcionan” (van Gigch, 2000, p. 46), es decir, cómo se comportan, responden y se adaptan ante entradas diferentes provenientes del ambiente. Además de lo anterior, van Gigch (2000) indica que “Existen sistemas dentro de los sistemas. Un sistema de potencial humano pertenece a un sistema de trabajo, el cual a su vez puede incorporarse a un sistema operativo, etc.” (van Gigch, 2000, p. 46). Finalmente, refiere que desde el punto de vista del administrador (o líder), el Enfoque de Sistemas requiere de cuatro puntos:

1. Definir los límites del sistema total y del medio: el medio son todos aquellos sistemas sobre los cuales el que toma decisiones no tiene control.

2. Establecer los objetivos del sistema: el definir los límites del sistema va de la mano con la implantación de objetivos y metas para el mismo, además del criterio por el que se juzgará el desempeño. Estos objetivos cambian al cambiar dichos límites al involucrar más sistemas.

3. Determinar la estructura del programa y las relaciones de programas-agentes: se refiere a agrupar las actividades que buscan objetivos similares


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en programas o misiones. Se puede definir una estructura de programa como un esquema de clasificación que relaciona las actividades de una organización, de acuerdo a la función que realizan y los objetivos que satisfacen.

4. Describir la administración (o dirección) de sistemas: El administrador se convierte en diseñador cuando se implantan límites en su sistema, se establecen objetivos, se asignan recursos y se toman decisiones que alteran la configuración y resultados del sistema.

Hasta aquí, vistos los temas presentados anteriormente en este capítulo, se considera que se ha presentado lo suficiente para proporcionar las bases referentes a los conceptos relacionados con sistemas que se tratan posteriormente en el capítulo 4 de esta tesis. 3.2 INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO SITUACIONAL El Liderazgo Situacional forma parte de los modelos de liderazgo más ampliamente difundidos y aceptados hoy en día. Moorhead & Griffin (1995) reconocen que tiene un gran atractivo y es común encontrarlo citado en la literatura científica como uno de los más importantes enfoques situacionales, además de gozar de gran popularidad entre los directivos. Básicamente, lo que el Liderazgo Situacional plantea es el cambio en la forma de pensar del líder, de manera que pueda adaptar su estilo de liderazgo de acuerdo al cambio constante en el nivel de madurez de sus seguidores, y la forma para alcanzar el cambio hacia un nivel de madurez superior es reforzar, utilizando aproximaciones sucesivas el comportamiento deseado para alcanzar un mejor desempeño (Sánchez Santa-Bárbara & Rodríguez Fernández, 2010). En esta segunda parte del capítulo se proporciona una introducción al Liderazgo Situacional y Liderazgo Situacional II de forma que se sienten las bases que servirán como fundamento para capítulos posteriores. 3.2.1 Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard El Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard es un modelo que fue publicado por primera vez en mayo de 1969 y reimprimido en junio de 1979 en la revista Training and Development Journal, denominándose en ese entonces como “Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo”, tomando el nombre de Liderazgo Situacional a partir de la segunda edición en 1972 y experimentando numerosas


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transformaciones posteriores por sus autores con objeto de mejorar la versión original, aunque manteniendo la idea fundamental la cual indica que la efectividad del liderazgo puede mejorarse ajustando el estilo de liderazgo de acuerdo al nivel de madurez o preparación del seguidor (Sánchez Santa-Bárbara & Rodríguez Fernández, 2010). Concretamente, el modelo sostiene que los líderes deben actuar de diferente forma (ejercer un tipo de liderazgo distinto) dependiendo, como su nombre lo indica, de la situación. Para decidirlo toma en cuenta la capacidad de los seguidores y su compromiso con las tareas, siendo posible ejercer un tipo de liderazgo con una persona y otro tipo con otra e incluso con la misma en diferentes momentos de acuerdo a las circunstancias. Para lograr lo anterior el líder necesitará de habilidades tales como la comprensión de la conducta (entender por qué la gente hace lo que hace), predicción de la conducta (suponer como es probable que alguien se comporte en un futuro) y el control de la gente (influir en el comportamiento de los demás) (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998). Con todo lo anterior, Hersey y Blanchard logran obtener un modelo fácil de entender y utilizar. Como apoyo a su modelo, Hersey y Blanchard elaboraron LASI (Leader Adaptability and Style Inventory) en 1974, mismo que en 1977 cambiaría su nombre a LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description), instrumento para evaluar la percepción del comportamiento del líder con respecto a su estilo, a su rango de estilos y a la adaptabilidad del estilo (Sánchez Santa-Bárbara & Rodríguez Fernández, 2010). Hersey y Blanchard consideran que la eficacia es consecuencia de elegir el estilo de liderazgo adecuado, en sus propias palabras:

El enfoque situacional del liderazgo parte del concepto de que la eficacia resulta de que el estilo de comportamiento que muestre el líder es el adecuado para las exigencias del ambiente. La clave para gerentes o líderes es aprender a diagnosticar su ambiente, la primera de las tres importantes aptitudes del liderazgo… las otras dos son la capacidad de adaptarse y la de comunicar. (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 164).

De acuerdo a Hersey, Blanchard & Johnson (1998) “el ambiente de las organizaciones está formado por el líder, sus seguidores, supervisores, asociados, la propia organización, los requerimientos del trabajo y otras variables como el tiempo.” (p. 164). Señalan que aunque esta lista no es exhaustiva incluye algunos de los elementos (o variables) que suelen ser importantes para el líder, el cual “enfrenta un medio que puede tener variables situacionales únicas, así como un


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ambiente externo que lo afecta” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 164). También indican que, aunque sería imposible cada ocasión que tuvieran que tomar una decisión (los líderes o gerentes) atendieran a todas las variables que ellos (Hersey y Blanchard) mencionan en sus estudios, es importante tomar una variable clave: las relaciones entre el líder y el seguidor, puesto que si el último decide no seguir al líder, poco importará cualquier otra variable situacional. Hersey y Blanchard integraron tres factores, donde el estilo de liderazgo puede ser definido por la combinación de los dos primeros. Para el tercero tomaron como base el concepto de madurez de Argyris (1964) y la concepción de éste término como un continuo, inmaduro–maduro, donde la persona debe atravesar por siete cambios a lo largo del tiempo para desarrollar la madurez:

- Pasivo a Activo - Dependencia a Independencia - Comportamiento limitado a Capaz de comportarse de muchas

formas. - Intereses erráticos y a Intereses más profundos y fuertes

Superficiales - Perspectiva a corto plazo a Perspectiva a largo plazo (pasado y

futuro. - Posición subordinada a Posición igual o superior - Falta de conocimiento de sí a Conocimiento y control de sí mismo.

Mismo.

Estos tres factores que Hersey y Blanchard integraron se presentan a continuación:

El factor tarea o comportamiento de tarea (conducta directiva) que se define como “El grado al que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qué actividades hace quién, y cuándo, dónde y cómo se realizan las tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios de cumplir con el trabajo” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 134).

El factor relación o comportamiento de relaciones (conducta de apoyo) que se define como “El grado al que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicación, brindar apoyo socioeconómico,


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escuchar en forma activa, dar sacudidas psicológicas y facilitar las conductas” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 134).

El factor madurez (o preparación, como fue conocido posteriormente debido a que el término madurez comenzó a considerarse ofensivo) que se refiere a la capacidad para desarrollar las tareas, a la experiencia y la competencia profesional, a la voluntad (motivación) que posee el seguidor, a la disposición y habilidad para asumir responsabilidades. Es a partir de esta madurez que es posible determinar el estilo de liderazgo con mayores posibilidades de éxito. Cabe agregar que para el Liderazgo Situacional la madurez se mide en relación a una sola tarea concreta realizada por el seguidor, por lo que una persona puede ser madura para ciertas aspectos e inmadura para otros (Sánchez Santa-Bárbara & Rodríguez Fernández, 2010).

A partir de estas variables (factor tarea, factor relación y factor madurez o preparación) Hersey y Blanchard construyeron una matriz simplificada para expresar el comportamiento adecuado del líder dependiendo de una situación dada en función de la madurez (o preparación) del seguidor (Ver Figura 4).


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Figura 4. Modelo de Liderazgo Situacional Fuente: Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998, p. 208

En esta matriz es posible distinguir cuatro diferentes estilos de liderazgo que pueden ajustarse al ciclo de aprendizaje de los seguidores de derecha a izquierda. Hersey, Blanchard & Johnson (1998) indican que en el contexto del Liderazgo Situacional, la “preparación se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir cierta tarea… La preparación no es una característica personal ni una valoración de peculiaridades, valores, edad, etc.” (p. 193). Continuando con la dimensión de la preparación, Hersey, Blanchard & Johnson (1998) señalan que la preparación tiene como componentes principales la capacidad y la disposición, definiendo la capacidad como “el conocimiento, la


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experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad” (p. 194), y la disposición como “el grado a que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea” (p. 195). Además, estos dos componentes se influyen mutuamente. La escala que se utilizará para determinar la preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, donde cada uno representa una combinación distinta de su capacidad y su disposición o confianza, así Hersey, Blanchard & Johnson (1998) indican los siguientes niveles: Tabla 3: Niveles de preparación del Seguidor en el Liderazgo Situacional

NIVEL DE PREPARACIÓN PREPARACIÓN

CAPACIDAD DISPOSICIÓN

(R1) Incapaz e indispuesto: Incapaz y no comprometido ni motivado. o Incapaz e inseguro: Incapaz y carece de confianza

POCA

POCA

(R2) Incapaz pero dispuesto: No tiene capacidad pero está motivado y se esfuerza o Incapaz pero confiado: Sin capacidad pero confiado en tanto el líder lo supervise

ALGUNA

A VECES

(R3) Capaz pero indispuesto: Tiene capacidad pero no está dispuesto a aplicarla o Capaz pero inseguro: Con capacidad pero inseguro o preocupado por hacerlo sólo.

BASTANTE

A MENUDO

(R4) Capaz y dispuesto: Alta capacidad y comprometido. o Capaz y confiado: con capacidad y confianza

MUCHA

HABITUALMENTE

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998. Estos son los niveles por los que atraviesa un seguidor, quien inicialmente no tiene preparación (no cuenta con capacidad, ni disposición o seguridad) por lo que, de acuerdo a este modelo el estilo de liderazgo adecuado se corresponde con el S1:


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Dar órdenes o decir. Posteriormente el seguidor conforme adquiera mayor preparación, irá cambiando y “evolucionando” a los niveles R2 y R3 que son diferentes combinaciones de capacidad y disposición, correspondiendo a estos niveles, los estilos de liderazgo S2 (Convencer o persuadir) y S3 (participar). Finalmente el seguidor llegara a alcanzar una gran capacidad, y una automotivación y seguridad altas, en ese momento el líder deberá comenzar a aplicar el estilo S4 (delegar). A continuación se describe cada uno los estilos mencionados:

S1: Dar órdenes. En este estilo el líder expresa una alta conducta o comportamiento de tarea y una baja conducta de relación. Debe indicar al subordinado el qué, cómo, cuándo, y donde de las actividades de forma detallada, así como supervisar de forma muy cercana para corregir desviaciones de lo deseado de forma oportuna. Por lo anterior es preferible mantener distancia y no tener una relación estrecha con el seguidor pues la mayor parte del tiempo se utilizara para dirigirle en lugar de para relacionarse con él.

S2: Convencer o persuadir. Aquí el colaborador tiene un moderado nivel de madurez, aún necesita de apoyo para continuar creciendo, el reconocimiento de su trabajo es una fuente importante de motivación para él. El estilo adecuado para esta situación es el S2: Convencer, requiriendo una alta conducta de tarea y una alta conducta de relación también por parte del líder el cual debe “convencer” más que obligar (dar órdenes) para que el seguidor crezca de forma adecuada.

S3: Hacer participar. El colaborador ha alcanzado un nivel de madurez moderadamente alto, confianza en sí mismo, alta autoestima, responsabilidad y capacidad para el trabajo en equipo. El estilo adecuado de liderazgo es el S3: hacer participar al seguidor, lo que requiere una alta conducta de relación y una baja conducta de tarea. En este estilo se puede involucrar al seguidor en la toma de decisiones y es más conveniente dirigir por objetivos animando, elogiando y apoyando en lo que requiera para el logro de los mismos.

S4: Delegar. El colaborador ha alcanzado un muy elevado nivel de madurez psicológica, gran confianza en sí mismo y bajo nivel de dependencia, creatividad, responsabilidad y autocontrol, así mismo ya cuenta también con un elevado nivel de madurez profesional. El estilo de liderazgo adecuado para esta situación es el S4: Delegar con una baja conducta de relación y baja conducta de tarea. En este estilo se delega la autoridad y poder


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necesarios para que el colaborador tome sus propias decisiones y cuente con los medios necesarios para lograr el cumplimiento de sus metas. Ya no será necesario vigilar la presencia física o el esfuerzo sino solamente los resultados.

Hersey, Blanchard & Johnson (1998) hacen referencia así mismo a al ciclo regresivo que pueden experimentar los seguidores cuando comienzan a comportarse con menos disposición que en el pasado, indicando que el gerente (o líder) debe efectuar una intervención regresiva que consistirá en emplear el estilo de liderazgo adecuado correspondiente al nivel actual de preparación, y no el que pudo haber funcionado cuando el seguidor se encontraba en el nivel superior. Así mismo, el seguidor también puede experimentar retrocesos en su capacidad por ejemplo al enfrentarse a nuevas asignaciones para las que aún no tiene la habilidad y experiencia necesarias, siendo en este caso necesario también el ajuste correspondiente en el estilo de liderazgo (Sánchez Santa-Bárbara & Rodríguez Fernández, 2010). 3.2.2 Liderazgo Situacional II El Liderazgo Situacional II (también referido como SLII por sus siglas en inglés) puede verse como un desarrollo del Liderazgo Situacional formulado a finales de los 60’s por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, quienes hasta 1982 trabajaron juntos en el perfeccionamiento de este primer modelo. Posteriormente “Blanchard y sus colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y elaboraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para respaldar su planteamiento en sus presentaciones y seminarios de capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (‘El ejecutivo al minuto’).” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 189). De acuerdo a este modelo, es necesario “aprender a utilizar con flexibilidad una serie de estilos diferentes de liderato. Hay que aprender a diagnosticar las necesidades de las personas que dependen de usted. Y hay que aprender a negociar acuerdos con ellas, a tantear el estilo de liderato que esperan de usted.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 41).


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El SLII resalta tres cualidades a desarrollar:

Flexibilidad: capacidad de aplicar cuatro estilos de liderazgo distintos (Dirigir, instruir, apoyar, delegar).

Diagnóstico: capacidad de determinar que estilo de liderazgo aplicar según la situación

Consenso: capacidad de llegar a acuerdos con los seguidores. Este modelo se enfoca en los siguientes estilos de liderazgo:

Dirigir (Directivo): en este estilo de liderazgo el líder “imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43), predomina el comportamiento rector sobre el seguidor, el líder “le dice a la persona cuál es el objetivo y qué se consideraría un trabajo bien hecho, pero además le ofrece un plan sobre cómo hacerlo, paso a paso” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 45) así, el líder “toma las decisiones, y el subordinado se limita a ejecutar las ideas” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 45). Este estilo se hace conveniente cuando no hay mucho tiempo para tomar las decisiones y los riesgos son elevados, o cuando el seguidor o grupo carece de competencia en las tareas que le son encomendadas pero tiene interés y motivación, esto es, el seguidor es un principiante entusiasta.

Instruir: Aquí el líder “manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero además explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43). Este tipo de liderazgo equivale a la combinación del directivo y el apoyativo, consiste en consultar al colaborador antes de tomar decisiones y permite enseñar al seguidor cómo valorar su propio trabajo. Se considera que este estilo es el más adecuado cuando el seguidor posee alguna competencia pero por alguna razón le falta interés (existe desencanto en el seguidor hacia la consecución de los objetivos del grupo), pues dicho estilo indica actuar con autoridad a la vez que se ofrece ayuda, procurando que el seguidor comience a “intervenir en el proceso de toma de decisiones, pues así es como renacerá su interés.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, pp. 55-56).

Apoyar (Apoyativo): “El líder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados en orden al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43). Este estilo consiste en “ayudar a los subordinados en su esfuerzo, escuchar sus sugerencias y facilitar sus interacciones con los


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demás. Para darles seguridad y motivación, uno les anima y elogia.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 45). En este estilo de liderazgo predomina el comportamiento seguidor y es adecuado cuando el prosélito es competente en el área donde desarrolla las tareas que le son encomendadas pero carece de confianza en sí mismo o motivación. Es por eso que podría decirse que el líder aplica aquí con sus seguidores la frase “Los demás empezarán a pensar pos su cuenta cuando tú dejes de pensar por ellos” (Blanchard & Muchnick, 2004, p. 122)

Delegar: Aquí el líder confía plenamente en sus subordinados pues deja en sus manos “la responsabilidad de la toma de decisiones y la resolución de problemas.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43). Este tipo de liderazgo es adecuado cuando el seguidor es un experto en el área donde desarrolla las tareas que le son encomendadas además de contar con una alta motivación, por lo que no es necesario ni supervisarle ni elogiarle.

Para el SLII el estilo de liderazgo es “la manera como se comporta uno cuando trata de influir en el rendimiento de los demás. El estilo de liderazgo es una combinación de comportamiento rector (directivo) y comportamiento seguidor (apoyativo).” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 65), donde el comportamiento rector “consiste en decirle claramente a la persona qué debe hacer, cómo, dónde y cuándo, y supervisar luego estrechamente el cumplimiento” (Lazzati, 2008, p. 316) y el comportamiento seguidor “consiste en escuchar al personal, brindarle apoyo y ánimo en sus esfuerzos y, finalmente, darle facilidades para la resolución y la toma de decisiones.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, pp. 65-66) Cada uno de estos comportamientos contiene los siguientes elementos:

Comportamiento rector: o estructurar o controlar o supervisar

Comportamiento seguidor (o de apoyo): o elogiar o escuchar o dar facilidades

Es importante para el presente estudio, pues el mismo se aplica en este modelo, cabe recalcar que de acuerdo al SLII el seguidor generalmente atraviesa por cuatro niveles de desarrollo (D1, D2, D3 y D4), estos niveles son las distintas combinaciones posibles de la competencia y el interés del seguidor los cuales a su vez se componen de dos elementos cada uno. El líder es el responsable de


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determinar (diagnosticar) el nivel o grado de desarrollo en que se encuentra el seguidor, y éste nivel de desarrollo del seguidor se encuentra “en función de dos factores: la competencia y el interés, con respecto a la tarea asignada. La competencia incluye los conocimientos y las habilidades… El interés es una combinación de seguridad en sí mismo y motivación.” (Lazzati, 2008, p. 314). Así, puede observarse lo siguiente:

La competencia, que se encuentra en función de o Los conocimientos o Las habilidades (o la práctica)

Lo cual se puede obtener a través de la educación, la instrucción, el entrenamiento y la experiencia

El Interés, que es una combinación de o La seguridad en sí mismo o La motivación.

La tabla 4 muestra los cuatro niveles de desarrollo de acuerdo al SLII Tabla 4: Niveles de desarrollo según el modelo SLII:

Mucha Competencia

* Mucho Interés

Mucha Competencia

* Interés Variable

Alguna Competencia

* Poco Interés

Poca Competencia

* Mucho Interés

D4 D3 D2 D1

Desarrollado <---------------------------------------------- En Vías de Desarrollo Fuente: Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 72 En el nivel de desarrollo D1 (el primero) el seguidor es un principiante entusiasta, acepta cualquier ayuda que se le pueda ofrecer (baja competencia, alto interés), el gran interés que demuestra se debe a la curiosidad del principiante que desea aprender algo nuevo; a su vez un D1 también podría mostrarse muy confiado en sí mismo aun cuando esta concepción no sea la mejor. En D2 el seguidor ya tiene un poco de competencia, pero por diversas razones su interés decae (competencia regular, bajo interés), muchas ocasiones debido a que


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el interés inicial se pierde pues se da cuenta del largo camino que le espera para dominar el área en cuestión. En D3 su competencia se ha incrementado debido a la experiencia y conocimientos adquiridos, sin embargo el interés es variable pues aún no se siente seguro de sí mismo (competencia alta, interés variable).Finalmente en D4 se tiene una muy alta competencia y un alto interés. A cada uno de los niveles de desarrollo expresados anteriormente el SLII le asigna un tipo de liderazgo adecuado (véase tabla 5). Tabla 5: Estilos de Liderazgo apropiados para los diferentes niveles de desarrollo Nivel de desarrollo: Estilo de liderazgo adecuado:

D1 (Poca competencia/Mucho interés) S1 (DIRIGIR): Estructurar, controlar, supervisar.

D2 (Alguna competencia/Poco interés) S2 (INSTRUIR): Orientar, ayudar.

D3 (Mucha competencia/Interés variable)

S3 (APOYAR): Elogiar, escuchar, y dar facilidades.

D4 (Mucha competencia/Mucho interés) S4 (Delegar): Traspasar la responsabilidad de las decisiones

Fuente: Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 80. Finalmente al integrar todos los conceptos anteriores se obtiene la figura 5 que sintetiza los principios del Liderazgo Situacional II:


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LIDERATO SITUACIONAL II LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERATO

Muy Seguidor y Poco Rector (S3) Apoyar

Muy Rector Y Muy Seguidor

(S2) Instruir

Poco Seguidor Y Poco Rector

(S4) Delegar

Muy Rector y Poco Seguidor (S1) Dirigir

(Bajo) <------------ Comportamiento rector ------------ > (Alto)

ALTO MEDIANO BAJO

Desarrollado <--------------------- En Vías de Desarrollo

Donde

Mucha Competencia

* Mucho Interés

Mucha Competencia

* Interés Variable

Alguna Competencia

* Poco Interés

Poca Competencia

* Mucho Interés

D4 D3 D2 D1

Desarrollado <---------------------------------------------- En Vías de Desarrollo Figura 5. Estilos de Liderato apropiados según el desarrollo del Seguidor en el SLII Fuente: Elaboración propia, adaptado de Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, pp. 72 y 97

D4 D3 D2 D1

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Capítulo IV Determinación y análisis de los factores influyentes en el tipo de comportamiento adecuado del Líder y su aplicación en el modelo de Liderazgo Situacional II

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CAPÍTULO IV


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CAPÍTULO IV

DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES INFLUYENTES EN EL

TIPO DE COMPORTAMIENTO ADECUADO DEL LÍDER,

Y SU APLICACIÓN EN EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL II

En el presente capítulo se utiliza la teoría, los argumentos y las ideas de los tres capítulos previos a fin de proponer un nuevo enfoque, que pueda abarcar de una mejor forma el problema del liderazgo, y mejorar así la dirección de grupos por parte del líder enfocando esta propuesta en el Liderazgo Situacional II. Cabe mencionar que muchos de los ejemplos aquí utilizados se refieren a situaciones que se viven en la empresa moderna, pues es hacia donde se enfocan la gran mayoría de estudios actuales de liderazgo. Sin embargo los conceptos aquí planteados podrían ser perfectamente aplicables a cualquier grupo con un objetivo determinado, donde exista una relación líder – seguidor. 4.1 La Teoría de Sistemas y el Liderazgo Partiendo de lo más abstracto, a fin de arribar con un fundamento teórico a lo más concreto, para explicar el liderazgo en el modelo situacional II de Kenneth Blanchard, se inicia encuadrando este tema en el marco conceptual de la Teoría General de Sistemas (TGS), y en particular, dentro del Enfoque de Sistemas, lo cual permite explicar la concomitancia6 entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comportamiento del líder en el modelo de Liderazgo Situacional II. Debe aclararse que en este caso (dentro del tema de liderazgo), el grupo se integra por elementos –líder y liderados— entre los cuales se establecen relaciones, y cuando surge alguna disfunción del sistema (conectándonos con la TGS y el Enfoque de Sistemas), se corrige o se elimina. Al respecto puede decirse que la Teoría General de los Sistemas (TGS), propuesta por L. von Bertalanffy aparece como una metateoría, una teoría de teorías (en sentido figurado), que partiendo del concepto de sistema busca reglas generales, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.

6 Se llama Concomitante a un fenómeno que varía cuando otro fenómeno varía también, es decir, algo que

actúa, acompaña o se relaciona en forma de causa-efecto.


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Para empezar debe explicarse qué se entiende, en esta investigación, por sistema, para lo cual es utilizada la definición a la que se llegó en el capítulo 3. Así que se entiende por sistema a un conjunto de elementos (subsistemas) interrelacionados, con un objetivo en común y delineados por límites identificables del suprasistema o medio ambiente. Una de las formas en que se han clasificado los sistemas (como se mencionó en el capítulo 3) es en sistemas abiertos (aquellos que intercambian información, energía o materiales con su entorno) y sistemas cerrados (aquellos en los que no existe intercambio con su entorno). Sin embargo, es difícil concebir un sistema totalmente cerrado, pues en general, todo lo conocido en la vida cotidiana es influenciado por su ambiente. Con esta idea en mente, puede afirmarse que el sistema, en su relación dinámica con el entorno, recibe insumos, los transforma de alguna manera, y genera salidas o productos, es decir, todo sistema tiene entradas y salidas. En este contexto (dentro de la TGS y el Enfoque de Sistemas), se llama entropía al grado de desorden existente en un sistema, que en un caso extremo puede ocasionar su muerte o el cese de su existencia como tal. Sin embargo, los sistemas abiertos tienen la capacidad de disminuir el nivel de entropía o desorden dentro de ellos y “equilibrarse” gracias a su interrelación con el entorno y a la retroalimentación que se dan y reciben, entendiendo por retroalimentación o feed back, a la información de entrada ocasionada por las propias salidas del sistema, es decir, lo que le permite una vez recibida esta información, corregir desviaciones (o disfunciones) e inconsistencias ajustándose a un nuevo estado, a fin de que el sistema sobreviva y ajuste su funcionamiento para lograr sus objetivos. Dentro del proceso administrativo, podría compararse a la retroalimentación con la etapa de control. Comprendidos los conceptos anteriores puede hablarse ahora acerca de la capacidad de evolución de los sistemas abiertos, la cual depende de su habilidad de moverse hacia formas más complejas de diferenciación e integración, con esta variedad sistémica resultante, se facilita el tratamiento de las contrariedades y oportunidades de su entorno (Velásquez V., 2000). En la figura 6 (elaborada por el autor a partir de los conceptos de la Teoría General de Sistemas) se describe el proceso de retroalimentación.


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Figura 6. Diagrama de un Sistema Abierto en proceso de Retroalimentación y reducción de Entropía Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental de los conceptos de la Teoría General de Sistemas.

A continuación se procede a aplicar y relacionar la teoría de sistemas con el liderazgo (que es tema central de esta investigación), a fin de explicar posteriormente la concomitancia entre los factores (líder-liderados-ambiente) y el comportamiento (funciones o relaciones) entre estos, según el modelo de Liderazgo Situacional II. Como se dijo anteriormente, un sistema es un conjunto de elementos (subsistemas) interrelacionados, con un objetivo en común y delineados por límites identificables del suprasistema o medio ambiente. Si se aplica esto a un grupo, es decir, considerando al grupo como un sistema abierto, puede concluirse que cada uno de los integrantes es un elemento. Todos los elementos están interrelacionados para conseguir un objetivo común (la finalidad del grupo), donde cada elemento (miembro del grupo) tiene una función específica y bien delimitada dentro del mismo, esto incluye al líder, cuya función, entre otras, será la de dirigir al grupo y facilitar el logro de sus objetivos. Y es aquí (en la dirección o liderazgo), donde puede ubicarse la variabilidad interactuante entre el grupo y el líder, y por tanto la concomitancia entre estos dos, y entre estos y los factores ambientales, que conforman la base de este trabajo. Además, debe entenderse que dicho grupo tiene límites identificables del suprasistema: el grupo es una entidad bien definida que interactúa con su entorno. Así pues, un grupo puede clasificarse como un sistema abierto, pues se relaciona con su entorno, obtiene insumos del mismo (información, materiales), y le entrega por su parte productos. Algo importante de tomar en cuenta es la

A

m

b

i

e

n

t

e

Entrada Salida Proceso

Retroalimentación

A

m

b

i

e

n

t

e


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retroalimentación recibida por el grupo como respuesta a los productos que entrega. Ya se habló acerca de la entropía como el grado de desorden existente dentro de un sistema. En un grupo la ausencia de este desorden puede traducirse como el grado en que sigue funcionando para alcanzar sus objetivos y mantenerse vivo, respondiendo adecuadamente a las contrariedades y amenazas que para el mismo puedan existir en el entorno, corrigiendo o eliminando (como sistema que es) sus debilidades, y aprovechando las oportunidades para sacar ventaja de las fortalezas con las que cuenta. Esto, el grupo sólo puede lograrlo, mediante una retroalimentación tanto externa (que incluye sus propias salidas al tomarlas como entradas), como interna (consistente en el grado en que sus elementos y las relaciones que existen entre ellos, responden adecuadamente a los objetivos y misión del grupo), y corrigiendo a partir de esto, de forma que el nivel de entropía dentro del mismo grupo, disminuya al mínimo. Lo anterior puede incluir el agregar, quitar y/o cambiar funciones de los elementos; incluir nuevos y/o eliminar los existentes si ya no son funcionales, etc. Todas estas atribuciones normalmente pertenecientes al líder, son interacciones entre el líder, el grupo y el ambiente, donde pueden encontrarse las concomitancias señaladas como hipótesis fundamental de esta investigación. El líder de un grupo es el responsable de su correcto funcionamiento, de tomar las decisiones necesarias para corregir desviaciones perjudiciales al mismo, de vigilar las amenazas externas y las debilidades internas y, llevar a cabo acciones para corregir tales problemas. Es conveniente señalar que esta responsabilidad es correlativa al grado de madurez y desarrollo del grupo (en el contexto del Liderazgo Situacional) que debe ser tomado en cuenta para definir el tipo de liderazgo más conveniente. Así, todas las posiciones, actitudes, acciones y decisiones del líder deben estar en función de la retroalimentación recibida tanto del entorno como del interior del mismo sistema grupal, y es aquí, en este contexto, donde suele suceder que un líder que funciona de una forma extraordinaria para una situación determinada, resulta desastroso para otra. Es también aquí donde la concomitancia entre el grado de madurez del grupo, el tipo de liderazgo y los factores ambientales debe realizarse, a fin de evitar lo más posible un mayor grado de entropía y/o la muerte del sistema grupal. Rastreando el tema y problema a través del desarrollo histórico del liderazgo, puede concluirse que se han creado numerosas teorías donde se ha hablado de muy distintos estilos de liderazgo y de diferentes métodos para conducir un grupo; se han realizado diversos estudios en cuanto a estos temas; sin embargo, muchas veces han llegado a conclusiones contradictorias; pero esto, desde el punto de vista del autor de esta tesis y algunos otros estudiosos del caso, es debido a que la


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mayoría de modelos exitosos estudiados, han considerado únicamente un determinado ambiente; debido a esto, cierto tipo de líder tiene éxito donde otro (que también es exitoso en otro ambiente) fallará. El planteamiento de esta investigación busca presentar una propuesta a fin de explicar este fenómeno, para lo cual se postula la interacción y concomitancia entre los factores interactuantes señalados mostrando cómo se cumple lo anterior en el Liderazgo situacional II. Los estudios más actuales, tales como la Teoría de contingencia o el Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, dan una buena aproximación al enfoque aquí tratado, y se percatan ya de la necesidad de tomar en cuenta el contexto, (tanto interno como externo) de un grupo, para determinar el tipo de liderazgo adecuado a cada situación; sin embargo, en opinión del autor de esta tesis, esta visión aún puede ser mejorada, pues estos enfoques solo toman en cuenta algunas de las variables, posiblemente de las más importantes, sin embargo en determinadas circunstancias se ven limitados por las mismas. Esta investigación busca ampliar el horizonte y contribuir así al esclarecimiento en algo de este tema tan estudiado, pero a veces tan poco comprendido. Dicho lo anterior solo resta recalcar la frecuencia con que se puede encontrar líderes que, de manera mecánica, intentan tomar decisiones y actuar siempre de la misma forma que en algún momento les dio resultado en un contexto diferente, con un grupo y/o seguidor distinto, y en circunstancias variables. Este tipo de comportamiento del líder, si bien algunas veces da buenos resultados, en otras resulta contraproducente. Concretando, la presente investigación tiene como propósito determinar, dada una situación adecuada de liderazgo, y un sistema (o grupo en este caso) funcional y eficiente, la relación existente entre los cambios en los seguidores y el cambio necesario con el que el líder debe de responder a los requerimientos de estos, orientando todo ello hacia el enfoque de Liderazgo Situacional II. Gráficamente, una forma de expresar los primeros dos niveles en que se puede identificar al grupo y sus elementos como sistema dentro del contexto del liderazgo se presenta en la figura 7. En el primer nivel, el líder es considerado como sistema, y los seguidores como su ambiente, ante el cual él (el sistema) debe responder en función de los cambios en ellos (el ambiente). Visto desde este nivel el líder es un receptor de insumos (por ejemplo información referente al nivel de desarrollo del seguidor), procesa esta información (genera pensamientos e ideas en base a esta


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información obtenida), y genera productos (acciones y decisiones acerca de, por ejemplo, qué estilo de liderazgo utilizar con el seguidor o con el grupo). En el segundo nivel, el grupo (líder y seguidores) es considerado como un único sistema y el entorno con el que interactúa es considerado como ambiente ante el que el grupo debe reaccionar en función de los cambios en dicho ambiente de forma que pueda adaptarse, sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

Figura 7. Primeros dos niveles en que se puede identificar al grupo y sus elementos como Sistema. Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental de los conceptos de la Teoría General de Sistemas.

4.2 La problemática de los modelos y teorías de Liderazgo Existen numerosos modelos y teorías que intentan explicar el liderazgo; sin embargo, desde las primeras concepciones formales tales como la Teoría X y la Teoría Y, cuya factura es atribuida a McGregor, ya se vislumbra el problema que

Salida

Entorno (Otros grupos)

= Ambiente del grupo

GRUPO (Sistema en Nivel 2)





Seguidor N

Líder (Sistema en Nivel 1)

Seguidores = Ambiente del líder

Retroalimentación

Seguidor 2

Seguidor 1

Retroalimentación

Entrada

Salida

Entrada

OTROS GRUPOS = Ambiente del Grupo


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implica establecer una teoría única, que pueda explicar satisfactoriamente el liderazgo; tómese como ejemplo estas 2 teorías (X, Y). La Teoría X, de acuerdo a McGregor (1994), se basa en creencias tradicionales y muchas veces absurdas, como las que afirman que las personas son irresponsables y holgazanas por naturaleza, y tratan de evitar el trabajo en lo posible; que les gusta ser dirigidas y no tienen autocontrol ni disciplina, por tanto, es necesario dirigirlos y controlarlos. Obteniendo como conclusión que el mejor estilo de liderazgo es lo que actualmente se llamaría liderazgo autocrático, donde el líder impone sus decisiones al grupo, ejerciendo un rígido control y conduciéndolos a las metas a partir de un ejercicio autoritario del liderazgo, donde la decisión y voluntad del grupo queda prácticamente anulada. La teoría Y en cambio, es la contrapartida de la anterior Teoría X; pareciera afirmar todo lo contrario, esta se basa en las creencias de que el trabajo puede ser visto, tanto como una recompensa, o como un castigo para las personas; pero niega que las mismas le tengan aversión (McGregor, 1994). Así mismo niega que las personas sean perezosas e irresponsables, por eso solamente se debe apoyar su desarrollo para lograr su superación. De acuerdo a esta teoría las personas son creativas y tienen un alto grado de imaginación. Así, de esta teoría se obtiene como conclusión que el mejor estilo de liderazgo es a lo que actualmente se llama liderazgo democrático o participativo, donde el líder es una especie de coordinador y el grupo desempeña la parte activa. El grupo es catalogado como maduro o desarrollado, donde la acción del líder cada vez es menos necesaria: el líder tiende a anularse. La confrontación y contradicción entre estas dos teorías, son un claro ejemplo de la problemática que se enfrenta cuando se busca un modelo de liderazgo que se pueda aplicar de forma general. A pesar de esto ambas teorías tienen éxitos o fracasos explicando y aplicando su modelo. ¿A qué puede atribuirse esta contradicción? ¿Acaso no recuerda este ejemplo aquella anécdota del grupo de ciegos, que al tratar de describir al elefante, lo explicaban como algo distinto, dependiendo de qué parte del elefante estaba tocando cada uno? Como las anteriores Teoría X y Teoría Y, que forman parte de los primeros intentos por formalizar el tema del liderazgo, muchos de los modelos que se han propuesto han vuelto a tropezar con este problema, algunos dan más importancia a ciertos factores, otros perciben una concepción distinta de este “monstruo sin forma”. Algunos toman en cuenta más variables, otros tratan de simplificar y solo consideran unas cuantas, las que a su manera de ver son las más importantes.


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¿Qué es entonces lo que hace falta?, ¿Qué es lo que hace que una teoría o modelo que tuvo éxito en algún lugar o tiempo no funcione para otro? Tal problema es abordado en este estudio, que enfocando en la teoría del Liderazgo Situacional II, permite concluir en una correlación concomitante entre líder y los miembros del grupo o el grupo en cuestión. 4.3 Propuesta de un nuevo enfoque para enfrentar el problema y mejorar la Dirección o Liderazgo de grupos Ya fueron expuestos algunos de los problemas a los que se han enfrentado quienes se han aventurado en la empresa del desarrollo de modelos teóricos generales que pretenden explicar el liderazgo; toca ahora realizar una propuesta con un nuevo enfoque, que pueda abarcar de una mejor forma el problema, y mejorar así la dirección de grupos por parte del líder. Para atacar tal problemática, el autor de esta investigación propone tomar en cuenta los siguientes puntos, los cuales son tratados y aplicados, enfocándolos en concreto en el Liderazgo Situacional II de Blanchard. El objetivo de tratar estos puntos consiste en abandonar a partir de ellos la idea de un liderazgo general y único para todas las situaciones diferentes, y proponer un liderazgo dinámico donde la concomitancia entre los factores y comportamientos entre el líder y los seguidores dan solución al problema planteado. Estos puntos son:

1. A menos que cambie dinámicamente de acuerdo al contexto, no existe un líder idóneo a toda situación, existen diferentes tipos de líderes y liderazgos que pueden “encajar” más o menos bien a una u otra, dependiendo de sus características y actitudes.

2. Un líder podrá asegurar una mayor permanencia como tal, en la medida que

vaya modificando dinámicamente sus características y comportamientos (variables), en función de los cambios (también variables) en su entorno y los del grupo al que lidera.

3. Dependiendo de la situación, existen algunas variables o factores

(comportamientos, características, actitudes, etc.) más influyentes que otras para determinar la forma correcta de dirigir un grupo dado; es necesario detectarlas y tenerlas en cuenta a la hora de liderar el grupo.


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4. Dada una variable o factor (factible de ser modificada), correspondiente al comportamiento de un seguidor (a la que se llamará variable S), y que expresada de forma positiva puede influir en el logro de objetivos del grupo, puede también determinarse una o más variables complementarias (o factores complementarios) correspondientes al comportamiento del líder (a las que se llamará variables L). Estas últimas aplicadas o ejercidas en la proporción adecuada por el líder, permitirán potencializar (con el paso del tiempo) el comportamiento del seguidor. Por tanto:

5. Dado un grupo y un líder determinados donde se tiene éxito en la forma de

dirigir, a todo cambio en alguno de los factores o variables S (del seguidor), será necesario un cambio de igual magnitud -y en sentido opuesto- en los factores complementarios o variables L (del líder) correspondientes, a fin de obtener un éxito semejante en el logro de las metas y el ejercicio del liderazgo.

4.4 La inexistencia del estilo de Liderazgo perfecto No existe el estilo de liderazgo perfecto o definitivo que determine el éxito de un líder. Por eso puede afirmarse que en cierto modo el liderazgo es un arte y una ciencia a la vez. Lo anterior está implícito en la dinámica de cambio requerido según el cambio de las variables en los tres factores: Del seguidor, el líder y el medio ambiente. Dicho lo anterior, se procede a analizar en detalle los puntos propuestos previamente. Puede decirse que en el primero, se mencionó la necesidad de un cambio en el líder tan constante como sea necesario, atendiendo a los cambios del grupo y del entorno o ambiente, y a la inexistencia de un estilo de liderazgo perfecto. Retomando el punto 1:

1. A menos que cambie dinámicamente de acuerdo al contexto, no existe un líder idóneo a toda situación, existen diferentes tipos de líderes y liderazgos que pueden “encajar” más o menos bien a una u otra, dependiendo de sus características y actitudes (véase la figura 8).


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¿Qué encaja? Esto encaja Esto no encaja Esto podría adaptarse

Posibilidades varias Éxito Fracaso Necesidad de adaptación

Figura 8. Figura ilustrativa de diferentes posibilidades de encajar o acoplarse. Fuente: Elaboración propia basada en observación.

Este punto puede ilustrarse de una forma un tanto cómica usando la figura 8, donde se define al acoplamiento de una figura con otra (encajar) como “éxito” (para acoplarse a las situaciones, o en este caso, a la figura contraria). De no encajar se considera como fracaso (para adaptarse a la situación, o en este caso, a la figura contraria). Es sencillo comprender que hay figuras que encajan mejor con unas (compárese esto con los tipos de liderazgo mencionados que encajan bien a una situación), pero no con otras pues su forma no “corresponde”. Imagine ahora el lector una figura moldeable, es decir, que pueda cambiar de forma y tomar la necesaria dependiendo de la figura contra la que se encuentre. De existir, esta “figura moldeable” conseguiría el éxito sin importar la forma de la figura contraria a la que tuviera que amoldarse. Más aún, gracias a esta “capacidad de adaptación” seguiría teniendo éxito incluso si la otra figura también cambiara de forma con el paso del tiempo. Esto es a lo que se refiere el punto anterior y una de las bases para las teorías y/o modelos de contingencia (como el Liderazgo Situacional y algunos otros) que consideran que no hay un estilo único de liderazgo. A este respecto, Hersey y Blanchard recalcan que

investigadores como Blacke, Mouton, McCanse y McGregor han argüido que hay “un mejor” estilo de liderazgo, uno que lleva al máximo la productividad y la satisfacción, el crecimiento y el desarrollo en todas las situaciones; pero las investigaciones posteriores respaldan sin duda el aserto de que no existe un estilo óptimo de liderazgo. Los líderes eficaces y triunfadores son capaces de adaptar su estilo a los requerimientos de la situación. (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 116).

Es por esto que un líder que tiene éxito en un lugar y/o en una situación determinada, al cambiar estas (las situaciones) y al aplicar (el líder) la misma serie de tácticas, puede desembocar en un rotundo fracaso, el cual no podrá explicar ni


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evitar, a menos que él mismo cambie su comportamiento para con sus seguidores, y en relación a su entorno. Allí, donde un líder autocrático encaja perfectamente y tiene un éxito rotundo, un líder democrático fallará, y donde éste último obtiene éxito y fidelidad de sus seguidores, el primero no encajará en absoluto. Un estilo de liderazgo funcionará bien para una situación, pero para otra y con diferentes actores, no será útil. De allí la inexistencia de un estilo de liderazgo perfecto o universal, de allí el fracaso de técnicas abstractas desvinculadas de situaciones reales y cambiantes, donde el líder más que un técnico o científico que aplica mecánicamente un método, tendrá que volverse un artista del cambio.

La necesidad de tomar en cuenta la situación real del grupo y del medio ambiente, para reflejarla en el comportamiento del líder, no es de tan reciente descubrimiento como podría pensarse. Stogdill, ya en su resumen de 25 años de investigación del problema de liderazgo, mencionaba:

El patrón de características personales del líder debe tener alguna relación pertinente [en esta investigación se le llama concomitante] con las características, actividades y propósitos de sus seguidores… Se hace evidente entonces que un análisis adecuado del liderazgo incluye no sólo un estudio del líder, sino también de las situaciones. (Stogdill, 1948)

Tómese en cuenta que el mencionar situación implica tomar en cuenta los factores variables e individuales de cada grupo, así como el entorno social en que se gesta la correlación entre el líder y sus seguidores. 4.5 Éxito y permanencia del Líder basados en su capacidad de adaptación dinámica al cambio, y su habilidad de hacer evolucionar al grupo La capacidad del líder para adaptarse al cambio y dinámica evolutiva o involutiva de los seguidores y del grupo es determinante en su éxito o fracaso y en las posibilidades a futuro del grupo. El punto 2 propuesto expone las condiciones necesarias para que el líder tenga éxito y pueda permanecer como tal en la conducción del grupo:

2. Un líder podrá asegurar una mayor permanencia como tal en la medida que vaya modificando dinámicamente sus características y comportamientos


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(variables), en función de los cambios (también variables) en su entorno y los del grupo al que lidera.

El líder debe poseer pues una naturaleza dinámica, empática variable, y adaptativa al seguidor, al grupo y al entorno, pues todo cambio se da concomitantemente en la relación de los tres elementos fundamentales: el líder, el seguidor o grupo y el entorno. Este desarrollo de los tres factores participantes mencionados, es resultado de una interrelación entre ellos. Entiéndase por interrelación a la relación mutua entre personas o cosas, relacionando dos o varias de ellas entre sí. Para que tal relación mutua se lleve a cabo es conveniente la existencia de una “empatía variable” entre los actores participantes. La empatía coloca al líder y seguidores en una situación de pasión vivencial a partir de la cual uno y otro se sienten emotivamente en el lugar del contrario: son, empatarse con él, enlazarse. La interrelación mediante empatía puede conducir así a lo que se llama concomitancia o correlación concomitante. Pero ¿qué es la concomitancia? ¿En qué consiste una relación concomitante? Puede entenderse la concomitancia como un fenómeno que varía cuando otro fenómeno varía también, es decir, algo que actúa, acompaña o se relaciona en forma de causa-efecto. Así sucede entre el líder y los seguidores en el planteamiento a que se refiere esta investigación. El líder debe tener la capacidad de observar (y practicar experimentos con el seguidor o grupo) a fin de detectar sus necesidades de liderazgo y empatarse con ellos para avanzar juntos en el logro de los objetivos. El seguidor o grupo a su vez se empatará con el líder para entender los procesos de dirección que este ejecuta. En relación con el medio ambiente puede decirse que la empatía no es voluntaria (pues se da entre el grupo –incluyendo al líder- y el entorno o contexto). Aquí se trata de una adaptación del grupo (guiado por el líder) al contexto o de una modificación del contexto a las necesidades del grupo con el fin de lograr la concomitancia de los cambios en uno y otro. Así, puede afirmarse que, concomitantemente, todo cambio en la conducta (causa) del seguidor, implica un cambio en la conducta (efecto) del líder. Es decir que el grado de variación en la conducta del primero, determina un grado de variación equivalente en la conducta del segundo. Si se enmarca el punto 2 para entenderlo dentro de la teoría de sistemas, puede apreciarse claramente el tipo de relación anterior. Entendiendo al sistema como un


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conjunto de elementos interrelacionados (seguidores y líder) con un objetivo en común y delineado por límites identificables del suprasistema ambiental (otros grupos y circunstancias sobre las cuales no tiene control el grupo), donde la entropía representa el grado de desorden existente en un sistema (grado en que el grupo es disfuncional, por tener mayor desorden; o bien cumple sus objetivos y se desempeña de forma coordinada, esto es, tiene una menor entropía), que en un caso extremo puede ocasionar la muerte del dicho sistema, y donde los sistemas abiertos tienen la capacidad de disminuir el nivel de entropía y equilibrarse gracias a su interrelación con el entorno y a la retroalimentación que reciben y que les permite corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo estado para mantener funcionando al sistema y hacerlo evolucionar (véase en esta última afirmación la expresión del punto 2, donde el líder podrá asegurar una mayor permanencia como tal si logra mantener vivo y funcional al grupo, disminuyendo su nivel de desorden, corrigiendo y haciendo evolucionar al mismo, de forma que se adapte a nuevas configuraciones del ambiente interno y externo, en la medida que tal líder vaya modificando su propio comportamiento para dirigir al grupo, basándose en la retroalimentación recibida), dependiendo esto de su habilidad para tratar con los cambios del entorno. Así, la habilidad del líder es la que hace posible se lleve a cabo la concomitancia que permite que los factores grupo, líder y ambiente avancen juntos en el logro de los objetivos. Aunque esta analogía, al relacionar al grupo con un sistema resulta convincente, cabe preguntarse: ¿qué parte del sistema es la que debe cambiar?, ¿Sólo algunos de sus elementos?, ¿Todos?, ¿Los seguidores?, ¿El líder? A este respecto existen diferentes opiniones, pues mientras algunos autores afirman que el líder debe encontrar una situación que se amolde a su estilo “natural”, otros estudiosos indican que se debe hacer cambiar a los seguidores para que se adapten al líder. Finalmente, hay un último grupo de investigadores que menciona la posibilidad de que sea el líder quien cambie adaptándose a las situaciones, pues es más fácil, rápido y factible que sea una sola persona quien realice el cambio. Esta posición es la que sostiene la necesidad del líder dinámico y adaptable al contexto interno del grupo y externo del ambiente. Exponentes de éste último grupo son Hersey y Blanchard, quienes rechazan la idea de la existencia de un estilo de liderazgo único ideal, pues en diversas investigaciones se ha demostrado que un grupo efectivo y satisfecho, se puede encontrar bajo casi cualquier tipo de liderazgo. Señalan que entre más trate un gerente de adaptar su estilo de liderazgo a una determinada situación y a las necesidades de sus subordinados, más efectivo será en alcanzar los fines personales y organizacionales (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998). En este caso el trabajo principal se centra en


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el líder. Esta idea de Hersey y Blanchard contrasta con la afirmación de Fiedler & Chemers (2008), quienes mencionan que es el líder quien debe encontrar situaciones (ambientes o contextos) que se adapten a su propio estilo, tal como se mencionó para el primer caso. Estas posiciones aunque correctas, sólo lo son parcialmente. El autor de esta investigación se inclina por la idea de que debe ser el sistema completo (líder y seguidores e incluso el ambiente) el que cambie (y al que se cambie en la medida de lo posible para el caso del ambiente). Este cambio sin embargo debe ser iniciado por el líder, quien primero debe ajustarse a la situación imperante en el seguidor o grupo y el entorno, y posteriormente llevar de la mano, si es necesario, al seguidor o grupo de forma que evolucione y se adapte a los requerimientos del ambiente (e incluso cambiando de paso, si es necesario, tal ambiente en la medida de lo posible) para mantenerse vivo y alcanzar así, de una forma cada vez más eficiente, los objetivos de tal sistema. 4.6 Detección de los factores o variables con mayor influencia para determinar el tipo de Liderazgo adecuado en una situación dada Por sí mismo, este es un tema del que podría realizarse otro estudio completo, por eso, aquí solo se tratan algunas ideas para atacar el problema de determinar algunos de los factores con mayor influencia al momento de elegir el tipo de liderazgo adecuado dada una situación determinada. Al respecto, el tercer punto propuesto (que se menciona a continuación) habla de tales factores que determinan el tipo de liderazgo adecuado y los cambios que el líder debe hacer para no fracasar en el logro de los objetivos:

3. Dependiendo de la situación, existen algunas variables o factores (comportamientos, características, actitudes, etc.) más influyentes que otras para determinar la forma correcta de dirigir un grupo dado; es necesario detectarlas y tenerlas en cuenta a la hora de liderar el grupo.

En la presente investigación se define el término “situación” como el conjunto de las realidades o circunstancias que se producen en un momento dado y que determinan la existencia de las personas o de las cosas. Esta definición es sumamente amplia en comparación con las que se han utilizado hasta ahora para realizar estudios de este tipo, por ejemplo, para Fiedler & Chemers (2008), la situación debe ser compatible con las cualidades del líder, Hersey, Blanchard, & Johnson (1998) se refieren a ella como el nivel de madurez de los seguidores, para


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House & Mitchell (1974) es el trabajo asignado a los subordinados y para Vroom y Yetton (1973), es un problema de decisión que debe enfrentar el líder. Además debe agregarse que, en este caso, se habla de una situación activa y cambiante, para distinguirla de la pasiva y estática. Como se ha mencionado anteriormente, para que un líder pueda determinar qué estilo de liderazgo adoptar, es necesario un análisis previo de las variables, tanto internas como externas, predominantes en el seguidor, el grupo y en el entorno sucesivamente; de esta forma, el análisis del comportamiento, el nivel de madurez de los seguidores; el clima organizacional, los recursos materiales, etc., corresponden a la situación interna del grupo; mientras que las oportunidades y amenazas exteriores corresponden a la situación externa del mismo, es decir al contexto ambiental en que ocurre el evento. Con lo anterior en mente, se puede hacer uso de una herramienta ya clásica en la administración y adaptarla para determinar las variables más importantes a considerar para determinar el tipo de liderazgo a ejercer: la matriz FODA (Fortalezas – Oportunidades, Debilidades – Amenazas). Dicha matriz podría aplicarse a nivel individual, esto es, analizando las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas de cada seguidor, determinando con ello algunas de las variables clave (que el FODA llama factores) en un seguidor determinado sobre las que el líder podría implementar y ejercer un comportamiento adecuado complementario y concomitante a los requerimientos del seguidor o grupo para mantener el equilibrio y reducir el grado de entropía o posibilidad de muerte del sistema. Para determinar las debilidades más importantes sobre las que trabajar (y no solo las más grandes debilidades que posee el seguidor), es necesario que el líder valore (entre otros aspectos) el objetivo que tiene el seguidor de cara al grupo, es decir, cuál se supone que debe ser la aportación de dicho seguidor, dando prioridad primero al desarrollo de las habilidades (disminución de debilidades) que serán más útiles para facilitar la consecución de tales objetivos del seguidor para con el grupo al que pertenece, y con esto a su vez, ayudar a al cumplimiento de los objetivos del grupo como unidad. Sirva de ejemplo el caso de un empleado de nuevo ingreso en una compañía. Haciendo un análisis simplista de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas podría obtenerse algo como esto: Fortalezas:

Entusiasmo

Actitud de servicio


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Deseo de aprender Debilidades:

Inexperiencia

Conocimiento bajo de los procesos de la empresa

Escasa destreza Oportunidades:

Posibilidad de ascenso si se liberan plazas

Posibilidad de aumento si así lo determina la junta directiva de la empresa Amenazas:

Recorte de personal

Otros empleados con mayor experiencia

Contratación de nuevos empleados mejor preparados Cabe señalar que FODA tiene dos elementos internos (fortalezas y debilidades) que son factibles de controlarse, modificarse o influir sobre los mismos, y dos elementos externos (las oportunidades y amenazas), que corresponden al ambiente y sobre las que no se tiene control alguno. Utilizando como marco de referencia al seguidor, los elementos internos son sobre los que él mismo puede influir, cambiar o controlar. En el ejemplo que se ha tratado se hizo referencia al entusiasmo, la actitud de servicio y el deseo de aprender como fortalezas del empleado recién llegado, y como debilidades, la inexperiencia, los conocimientos escasos de los procesos de la empresa y la escasa destreza; sobre estos factores individuales del seguidor, el líder puede ejercer un comportamiento complementario y concomitante; por ejemplo apoyando más en el desarrollo de las debilidades y fomentando el ambiente para que las fortalezas existentes no disminuyan, siendo además posible para el líder, utilizar como retroalimentación positiva o negativa (recompensas o castigos), cuando sea factible y necesario, los elementos externos del FODA en el marco de referencia del seguidor (oportunidades y amenazas) sobre varios de los cuales aunque el seguidor no tiene control, el líder sí que lo tiene y forma parte también del comportamiento complementario que puede ejercer dicho líder para desarrollar y hacer evolucionar tanto al seguidor en particular, siendo de gran ayuda al motivar al mismo, como al grupo en general. Aplicando lo anterior en el ejemplo que se está analizando puede decirse que: si el líder determina que la mayor debilidad del seguidor es su escasa experiencia, y esta debilidad puede afectar más que las demás en el cumplimiento de los objetivos del grupo, entonces el líder (dando prioridad al desarrollo del seguidor en esta área a fin de disminuir tal debilidad) podrá ejercer uno o varios comportamientos


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complementarios tales como fomentar la capacitación del mismo y/o tal vez, ofrecer la oportunidad de un ascenso o un aumento de sueldo en caso de evolucionar el seguidor rápidamente, o en caso contrario indicar que debido al recorte de planta, el mismo puede perder el empleo de no mejorar su desempeño. Así, las fortalezas y debilidades (elementos internos) podrán ser utilizadas para determinar los factores factibles de modificarse mediante conductas complementarias (correctivas) del líder, y los elementos externos (las oportunidades y amenazas) podrán formar parte de la retroalimentación positiva o negativa que se dé al seguidor pudiendo integrarse también al comportamiento complementario que el líder utilice para potenciar las debilidades del seguidor. Cabe destacar que normalmente existen varios factores complementarios correspondientes a una sola situación entre los que se puede elegir uno, varios o todos, y a los cuales se les debe poner mayor o menor atención en función de los resultados obtenidos. Se hace hincapié nuevamente aquí, que debido a la magnitud de este tema, se deja para una futura investigación, no siendo el propósito de esta investigación el profundizar en él. 4.7 Análisis de los Factores Complementarios Se llama en este estudio factores complementarios a las variables referentes al comportamiento del líder que aplicados concomitantemente a las conductas también variables de un seguidor, pueden modificarlas positivamente potenciándolas a fin de lograr los objetivos del grupo. Estos factores o variables son señalados en el cuarto punto presentado al inicio del presente capítulo que a la letra dice:

4. Dada una variable o factor (factible de ser modificada), correspondiente al comportamiento de un seguidor (a la que se llamará variable S), y que expresada de forma positiva puede influir en el logro de objetivos del grupo, puede también determinarse una o más variables complementarias (o factores complementarios) correspondientes al comportamiento del líder (a las que se llamará variables L). Estas últimas aplicadas o ejercidas en la proporción adecuada por el líder, permitirán potencializar (con el paso del tiempo) el comportamiento del seguidor.

Por su parte los “factores o variables correspondientes al comportamiento de un seguidor (factibles de ser modificados)” son aquellas conductas, actitudes,


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habilidades, destrezas, conocimientos y comportamientos del seguidor que pueden desarrollarse o cambiarse a conveniencia de los objetivos del grupo, mediante la dirección del líder. Estos factores o variables del comportamiento de un seguidor deben ser expresados en forma positiva, es decir, no expresarse en forma de negación ni como defecto; en éste último caso, se optará por tratarlos como ausencia o bajo desarrollo de una cualidad, conducta, actitud, habilidad, destreza, conocimiento o comportamiento deseable. Para aclararlo se utiliza el ejemplo dado en el tema anterior (“Detección de los factores o variables con mayor influencia para determinar el tipo de liderazgo adecuado en una situación dada”). En particular se toman las fortalezas y debilidades atribuidas al seguidor mencionado para confrontarlas a los factores complementarios del líder (véase tablas 6 y 7): Tabla 6: Fortalezas típicas del Seguidor principiante:

Factor o Variable correspondiente al comportamiento del seguidor7:

Factor(es) correspondiente(s) al comportamiento del líder

(Comportamiento complementario para hacer crecer al seguidor):

Entusiasmo: expresado de forma positiva, como una cualidad y NO como un defecto. En caso de ausencia o desarrollo bajo del mismo NO debe indicarse como un antónimo (desinterés o apatía) o como la negación del mismo (falta de entusiasmo / no entusiasmo). Si el seguidor no demuestra entusiasmo o demuestra muy poco simplemente se dirá que tiene un entusiasmo bajo, en cuyo caso el líder deberá ejercer lo que lo que se ha llamado en esta investigación un “comportamiento complementario” para potencializar en el seguidor el desarrollo del mismo en caso de ser esta variable importante para el logro de los objetivos del grupo (sistema). Puesto que en este caso está indicada como una fortaleza, esto significa que este factor o variable está bien desarrollado en el seguidor, por lo que el líder deberá reaccionar (concomitantemente) con un mínimo o nulo esfuerzo en cuanto al factor complementario que le corresponde ejercer.

Motivar (premiar o castigar): el líder puede ejercer este comportamiento hacia el seguidor para incrementar su entusiasmo. Interesar: Fomentar actividades o proyectos que puedan despertar el interés del seguidor, determinar cuáles son sus objetivos y hacerlos coincidir con los de la organización.

7 Fortaleza equivale a un alto desarrollo de esta variable en el seguidor, por lo que (como se verá

posteriormente) corresponderá un bajo comportamiento complementario por parte del líder.


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Actitud de servicio: Cortesía, amabilidad, y ánimo demostrados al cumplir los seguidores con su misión asignada. NO debe expresarse como una incapacidad, es decir, expresarlo como “descortesía”, “antipatía” o “rudeza” será incorrecto. En estos casos se indicará como una actitud de servicio con un desarrollo bajo y deberá responderse a la misma con el correspondiente comportamiento complementario del líder. Puesto que en este caso está indicada como una fortaleza, esto significa que este factor o variable está bien desarrollado en el seguidor, por lo que el líder deberá reaccionar (concomitantemente) con un mínimo o nulo esfuerzo en cuanto al factor complementario que le corresponde ejercer.

Dirigir: Indicando al seguidor el utilizar la buena educación, enseñando buenos modales y educando, si fuera preciso, a este respecto.

Deseo de aprender: el anhelo de saber más acerca de su puesto y responsabilidades. Expresado de forma positiva (y no como falta de interés por ejemplo). Puesto que en este caso está indicada como una fortaleza, esto significa que este factor o variable está bien desarrollado en el seguidor, por lo que el líder deberá reaccionar (concomitantemente) con un mínimo o nulo esfuerzo en cuanto al factor complementario que le corresponde ejercer.

Interesar: Fomentar actividades o proyectos que puedan despertar el interés del seguidor, determinar cuáles son sus objetivos y hacerlos coincidir con los de la organización. Puede apreciarse aquí que así como a un factor o variable correspondiente al comportamiento del seguidor pueden corresponder uno o más factores correspondientes al comportamiento del líder, de la misma forma uno solo de estos últimos puede también dar solución (corresponder) a varios factores o variables correspondientes al comportamiento del seguidor. Entusiasmar: hacer surgir en el seguidor el entusiasmo usando diferentes estrategias, por ejemplo, haciéndolo sentir respetado y admirado entre más conocimientos posea.

Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental y observación.


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Tabla 7: Debilidades típicas del Seguidor principiante:

Factor o Variable correspondiente al comportamiento del seguidor8:

Factor(es) correspondiente(s) al comportamiento del líder

(Comportamiento complementario para hacer crecer al seguidor):

Inexperiencia: Esta forma de expresar este factor o variable no puede ser utilizada así en este estudio, será necesario expresarla de forma positiva, como una cualidad y NO como un defecto. Se expresará por lo tanto como EXPERIENCIA y se indicará que el seguidor tiene una experiencia baja

Involucrar: al seguidor en las actividades sobre las que no tiene experiencia.

Conocimiento bajo de los procesos de la empresa: Expresando lo anterior de forma positiva se dirá Conocimiento de los procesos de la empresa, o simplemente Conocimiento, y se indicará que el seguidor en particular tiene un bajo conocimiento.

Capacitar: de una forma más intensiva en aquellos procesos de los que se tiene un conocimiento menor, de forma que adquiera los conocimientos de los que carece.

Escasa destreza: Expresado en forma positiva Destreza, indicando que el seguidor tiene una destreza baja

Fomentar la práctica: del seguidor de forma más intensiva en aquellas áreas donde su destreza es más baja.

Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental y observación. Nótese en las tablas 6 y 7 que a una variable S pueden corresponder una o más variables L las cuales pueden potencializar el desarrollo de las primeras de una forma mayor o menor (más rápida o más lentamente). La determinación de cual o cuales utilizar preferentemente es tarea del líder, quien puede valerse de su conocimiento de los intereses del seguidor y de ensayos sucesivos para encontrar la combinación más efectiva. Nótese de igual forma que una misma variable L puede corresponder o aplicarse para fomentar el desarrollo de varias variables S dependiendo de la situación. Si esto le resulta ambiguo al lector, puede intentar el especificar con más detalle (o desglose) ambas variables de forma que se conozca exactamente (y con detalle) qué es lo que se pretende potencializar en el seguidor y qué estrategia (variable L) puntualmente aplicará el líder para fomentar este crecimiento.

8 Debilidad equivale a un bajo desarrollo de esta variable en el seguidor, por lo que (como se verá

posteriormente) corresponderá un alto comportamiento complementario por parte del líder


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4.8 La Relación Concomitante de las variables relacionadas con el comportamiento del Seguidor y las relacionadas con el comportamiento del Líder En esta investigación se pone especial interés en la relación concomitante entre las variables o factores relacionados con el comportamiento del seguidor (variable S), y sus correspondientes variables o factores relacionados con el comportamiento del líder (variable L), estos últimos deben cambiar en función los primeros. Se enuncia a continuación el quinto punto propuesto en la sección 4.3 del presente capítulo:

5. Dado un grupo y un líder determinados donde se tiene éxito en la forma de dirigir, a todo cambio en alguno de los factores o variables S (del seguidor), será necesario un cambio de igual magnitud -y en sentido opuesto- en los factores complementarios o variables L (del líder) correspondientes, a fin de obtener un éxito semejante en el logro de las metas y el ejercicio del liderazgo.

En este punto se da por hecho el éxito de un estilo de liderazgo en un grupo y momento determinados. La clave de éste éxito radica en que, en caso de presentarse algún cambio en el comportamiento del seguidor, el líder debe responder con otro cambio en su comportamiento hacia tal seguidor el cual deberá corresponderse con el comportamiento que está cambiando en el primero, y así mismo deberá ser proporcionalmente tan grande como lo sea la magnitud del cambio que haya tenido el primero. Lo anterior puede ser explicado con un ejemplo: el líder de proyecto de una empresa acaba de contratar un nuevo empleado, pues por motivos de expansión se hace necesario contar con más recursos humanos. Este empleado, aunque con ciertos conocimientos los cuales fueron evaluados al momento de hacer la contratación, carece de la experiencia y destreza que alguien que lleva ya tiempo en el mismo proyecto posee. Puesto que el logro de los objetivos del proyecto dependen en gran medida de la capacidad y destreza que poseen los empleados, y el empleado recién contratado tiene experiencia y destreza bajas, el líder en un tiempo 1 (inicial) deberá ejercer un comportamiento complementario (concomitante) de gran magnitud equivalente a la falta de experiencia / destreza del seguidor, y tendiente a fomentar y potenciar tal experiencia / destreza. Un ejemplo del comportamiento complementario que podrá ejercer el líder es el de fomentar y requerir el reforzamiento en la práctica del empleado en las áreas donde se ve reflejada tal insuficiencia de destreza.


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Básicamente lo que se trata de explicar con este punto es que, entre menor sea el nivel del seguidor en determinada área (véase la parte inferior de la barra correspondiente al tiempo 1 en la figura 9, donde el seguidor sólo tiene un mínimo de experiencia/destreza), mayor “empuje” y seguimiento le deberá dar el líder a tal seguidor en dicha área (por ejemplo fomentando la práctica constante del seguidor en tal área) si esta es importante para el logro de los objetivos del seguidor en relación con el grupo (véase parte superior de la barra correspondiente al tiempo 1 en la figura 9, donde el líder necesita “compensar” con un mayor esfuerzo para hacer crecer al seguidor en esta área donde se presenta la deficiencia). Nótese también que, de acuerdo a lo expresado en el punto 5, lo contrario también es aplicable, es decir, entre más desarrollada esté una habilidad en el seguidor en determinada área (véase la parte inferior de la barra correspondiente al tiempo 4 en la figura 9, donde el seguidor cuenta con una gran experiencia/destreza), menor “empuje” y seguimiento le deberá dar el líder a tal seguidor en dicha área (véase parte superior de la barra correspondiente al tiempo 4 en la siguiente figura, donde el líder necesita “compensar” con un mínimo o nulo esfuerzo para hacer crecer al seguidor en esta área, pues dicho seguidor ya la tiene bien dominada). Esta concomitancia en los comportamientos del seguidor y del líder se puede explicar gráficamente como se aprecia en la figura 9:

Situación óptima: Comportamiento del líder (Variable L)

Tiempo Comportamiento del Grupo o integrante (Variable S)

Figura 9. Situación óptima en la concomitancia entre los comportamientos del Seguidor y el Líder Fuente: Elaboración propia basada en observación. Nota: Puede afirmarse que concomitantemente, a menor experiencia/destreza (comportamiento del seguidor), mayor reforzamiento (comportamiento del líder); y a mayor experiencia/destreza, menor reforzamiento deberá ser aplicado por parte del líder.

2) Corresponde a cambio proporcional del comportamiento del líder en la misma

magnitud y en sentido contrario

1) Cambio del comportamiento del seguidor

o equipo


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Como puede apreciarse en la gráfica anterior, en el tiempo 1 el empleado posee una escasa experiencia y destreza, pues todo el funcionamiento de la empresa es nuevo para él. Conforme pasa el tiempo (tiempos 2, 3 y 4), y si el líder ha fomentado la práctica y ejercicio constante del empleado en las áreas donde tiene tal carencia, el seguidor entonces experimentará un cambio (evolución) incrementando concomitantemente tal experiencia / destreza, en cuyo caso el comportamiento complementario del líder debería disminuir en la misma proporción que aumenta el del empleado, hasta que finalmente se llegue al punto en que el empleado es un experto en el área desenvolviéndose correcta y eficazmente y el líder deje de ejercer el comportamiento previo comenzando a delegar actividades al seguidor. Nótese en el planteamiento anterior la relación con lo estudiado en capítulos previos referente a la teoría de sistemas. Desde el punto de referencia del líder como sistema, los seguidores constituyen parte de su suprasistema. Puede afirmarse que como parte de los insumos que el líder toma del tal suprasistema o ambiente se encuentran la información referente a la función de cada seguidor, las áreas en las que cada uno de ellos tiene un alto desempeño y aquellas en las que flaquea (esto es, las fortalezas y debilidades del seguidor), el funcionamiento interno y necesidades en distintas áreas que el grupo en su conjunto requiere para lograr su objetivo, y (como cabeza que es del grupo) las oportunidades y amenazas del grupo en su conjunto respecto a otros grupos. Con esta información (insumos) el líder realizará la función que tiene asignada como sistema de dirección (procesará esos insumos) generando salidas que pueden estar constituidas por decisiones, órdenes, instrucciones, etc. las que estarán orientadas a hacer evolucionar al grupo de forma que se adapte al entorno y pueda subsistir y crecer. Y parte de todas estas salidas generadas por el líder serán precisamente aquellas orientadas a sus seguidores, de forma que cada uno de ellos (cada subsistema) pueda evolucionar y crecer en la(s) principal(es) función(es) que aporta para la evolución del grupo en su conjunto. Finalmente, la parte que el punto 5 (tratado en esta sección) señala, tiene relación con la retroalimentación del sistema. Lo anterior puede entenderse mejor cuando se comprende que el líder en un primer momento puede recibir como entrada el estado o nivel de desarrollo del seguidor en diferentes áreas; en base a este estado procesa la información y genera instrucciones, ordenes, etc. (salidas) las cuales propiciarán a su vez cambios en su entorno (cambios crecientes o decrecientes en el nivel de desarrollo del seguidor en determinada área, llamada variable S en esta tesis). Así, será la retroalimentación acerca de los resultados o efectos de sus salidas en el ambiente


P á g i n a 103

(seguidores), la que permitirá al líder ajustar su comportamiento (variable L) en forma proporcional fomentando un mayor crecimiento allí donde es más necesario, y reduciendo la atención y recursos empleados en donde ya no hacen falta a fin de optimizar y mantener la estabilidad y el orden en el sistema al tiempo que se lo hace evolucionar hacia formas más complejas que le permitirán afrontar mejor las oportunidades y amenazas externas. Tómese ahora como punto de referencia al seguidor como sistema. Sus compañeros de grupo (otros seguidores) y el líder mismo constituyen parte de su suprasistema. Como parte de los insumos o entradas que éste seguidor toma de tal suprasistema o ambiente se encuentran todos los materiales y herramientas necesarias para realizar su trabajo, la información referente a sus objetivos y las instrucciones a seguir para realizar sus funciones y evolucionar. Con estos insumos el seguidor realiza la función que tiene asignada (procesar esos insumos) generando salidas que pueden estar constituidas por productos, servicios, etc. las que conformarán la parte correspondiente a la función del seguidor dentro del grupo y que estarán orientadas a hacer evolucionar a dicho grupo de forma que se adapte al entorno y pueda subsistir y crecer. La parte que el punto 5 (tratado en esta sección) señala, tiene relación con la retroalimentación del sistema. Parte de esta retroalimentación (desde el punto de vista del seguidor como sistema) consistirá en la evaluación que el líder le dará del esfuerzo realizado y de su evolución, así como las nuevas órdenes e instrucciones a ejecutar para continuar con dicho desarrollo en cuanto a las funciones más importantes que tiene encomendadas. Con esta retroalimentación el seguidor podrá tomar las medidas necesarias para corregir desviaciones, mejorar diversos aspectos, así como crecer y ganar habilidades para alcanzar sus objetivos de una mejor forma. Es aquí donde, de acuerdo al punto 5, si el seguidor recibe más retroalimentación y de mejor calidad (tal como la estará proporcionando el líder haciéndole crecer en las áreas más importantes), tal seguidor evolucionará de una forma más rápida y oportuna, permitiéndole contribuir con salidas de calidad superior para alcanzar el objetivo global del grupo o suprasistema. Como puede deducirse, el anterior es un caso ideal, en donde el líder cambia su comportamiento (disminuyéndolo en el ejemplo de la anterior figura) en la misma medida que cambian (aumentan en el ejemplo de la figura anterior) las capacidades del seguidor con el paso del tiempo. Es frecuente sin embargo encontrar las siguientes dos situaciones disfuncionales, las cuales pueden explicar, en muchos casos, el fracaso de un estilo de liderazgo sobre un seguidor o grupo determinados. Esto puede explicarse mediante dos contraejemplos, que evidencien lo que no debe hacer el líder si quiere evitar el fracaso.


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El primero de ellos se presenta cuando la magnitud en el comportamiento del líder orientado a fomentar la evolución del seguidor (variable L) es insuficiente en relación a la necesaria tomando en cuenta la magnitud del comportamiento del seguidor (Variable S) en un tiempo inicial 1, o bien no se amolda al crecimiento del mismo con el paso del tiempo, dejando huecos entre uno y otro comportamiento que ocasionarán, en el peor de los casos, una ausencia de desarrollo del seguidor. Este caso puede ser ejemplificado en un líder que ha dirigido previamente un equipo o grupo muy bien preparado, siendo su estilo de liderazgo el delegar las tareas encomendadas confiando completamente en sus seguidores, estos responderán bien a este comportamiento o estilo de liderazgo pues tienen la preparación y madurez suficientes para hacerse responsables de los proyectos y no se sentirán presionados por el líder pudiendo manejar las situaciones de acuerdo a su conveniencia. Sin embargo si a este mismo líder se le coloca en un grupo con una preparación escasa, y dicho líder, siguiendo el comportamiento que le ha llevado al éxito en una situación previa, comienza a delegar en este nuevo grupo, el fracaso no se hará esperar. Tomando como marco de referencia la teoría de sistemas, este problema se presenta cuando el líder (sistema directivo) por alguna razón no genera las salidas adecuadas (por ejemplo las instrucciones y/o órdenes pertinentes) proporcionando así una escasa (o nula) retroalimentación al seguidor en áreas de bajo desarrollo y de alta importancia en relación con las funciones de dicho seguidor, esto es, no se da retroalimentación en la magnitud suficiente, o bien, se da una retroalimentación de mala calidad (lo que bien podría deberse a proporcionar mayor retroalimentación en áreas donde no se requiere). La situación antes descrita puede ser representada mediante la figura 10:


P á g i n a 105

1 2 3

Motivar laparticipación

Habilidad paratrabajo en equipo

|| Comportamiento del Líder (Variable L)

= Variable S del grupo o seguidor Tiempo

Figura 10. Situaciones disfuncionales: Magnitud del comportamiento del Líder inferior a la necesaria Fuente: Elaboración propia basada en observación. La segunda situación disfuncional es el caso contrario al que se acaba de analizar, aquí el comportamiento del líder (sistema directivo) orientado a fomentar la evolución del seguidor es excesivo (retroalimentación excesiva orientada a áreas en las que ya se tiene un alto desarrollo), traslapándose con la capacidad poseída por el seguidor y ocasionando con esto varias situaciones problemáticas, tales como el desperdicio de recursos (tiempo, esfuerzo, materiales, etc.), el “ahogamiento” del seguidor (sistema que recibe tan ingente cantidad de información y recursos no necesarios para fomentar un crecimiento que tampoco es ya necesario), etc. Un caso típico de esta situación disfuncional es el líder autocrático que se enfrenta con el reto de dirigir un seguidor altamente preparado, desarrollado o evolucionado, el cual tiene amplios conocimientos de su función y capacidad para autodirigirse sin supervisión o bien con supervisión mínima. Cuando el líder (sistema directivo) intenta poner en práctica el estilo que le ha funcionado en otra situación (proporcionar una alta, si no excesiva retroalimentación en todas las áreas a través de órdenes, supervisión y vigilancia constante, etc.), fracasará tal como en el caso disfuncional anterior, esto se debe a que su estilo será enfrentado contra un seguidor (sistema receptor de la retroalimentación) con alto nivel de

Magnitud del

comportamiento del

líder (Variable L)

Magnitud de la

Variable S

V A C Í O


P á g i n a 106

madurez al que le será molesto (si no asfixiante) el ser sujeto de vigilancia u órdenes arbitrarias reaccionando en consecuencia. La siguiente gráfica ilustra esta situación donde la parte superior de cada una de las barras, correspondiente para este ejemplo a la supervisión que realiza el líder (y representada por líneas verticales) “choca” o se superpone contra la parte inferior de las barras, correspondiente para este ejemplo al nivel de madurez que posee el seguidor (representado por líneas horizontales) originando así una “zona de superposición” (representada por el área cuadriculada resultante) y que será tan grande, como excesiva sea la magnitud del comportamiento del líder (o variable L) en relación con la del seguidor. || Comportamiento del Líder o Variable L (Líneas verticales)

= Factor o variable S del grupo o seguidor (líneas horizontales) Figura 11. Situaciones disfuncionales: Magnitud del comportamiento del Líder superior a la necesaria Fuente: Elaboración propia basada en observación. Como se puede observar de los ejemplos anteriores, la conducta del líder debe estar en función de la del seguidor, esto es, si se tiene un grupo donde el estilo de liderazgo funciona de forma adecuada; la forma correcta de proporcionar el líder retroalimentación a su seguidor será que, a todo cambio en el comportamiento del seguidor, corresponderá un cambio de igual magnitud, pero en sentido opuesto en

1 2 3 4

Supervisión

Sobreposición

Madurez

S O B R E P O S I C I Ó N


P á g i n a 107

la conducta del líder para mantener el equilibrio del sistema. En el caso de un grupo donde el estilo de liderazgo no está generando buenos resultados, corresponderá al líder el realizar una evaluación exhaustiva de la situación particular de cada miembro, determinando sus fortalezas y debilidades más importantes a fin de proporcionar una retroalimentación preferente mayor en las áreas de menos desarrollo y mayor importancia en cuanto a la función del seguidor dentro del grupo, de forma que se contribuya al crecimiento en estas áreas y se capacite así a este elemento para proporcionar salidas que ayuden en la consecución de los objetivos del grupo en su conjunto. Esta investigación se enfoca en este último punto aplicándolo y explicando esta relación concomitante en el comportamiento de los factores o variables situacionales manejadas por Blanchard, todo lo cual se expone en el siguiente apartado. 4.9 Determinación de la Relación Concomitante en las variables situacionales del modelo del Liderazgo Situacional II de Blanchard En esta investigación se explora la relación concomitante de las variables situacionales del modelo de Liderazgo Situacional II, dejando para investigaciones posteriores el estudio de esta relación en otros modelos y teorías de contingencia. El Liderazgo Situacional tiene una larga historia, “fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Hasta 1982, Hersey y Blanchard trabajaron juntos en el perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional. Después, Blanchard y sus colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y elaboraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para respaldar su planteamiento (llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“El ejecutivo al minuto”).” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 189). El modelo de Liderazgo Situacional que es utilizado en la presente investigación y en particular en el desarrollo del presente tema, muestra e incluye las ideas y mejoras que Blanchard y sus colegas realizaron en el SLII. Partiendo de las bases del Liderazgo Situacional, Hersey y Blanchard en su modelo tridimensional de la eficacia del líder emplean los términos “comportamiento de tarea” o también llamado “Comportamiento rector” y “comportamiento de relaciones” o “comportamiento seguidor”. “Los cuadrantes básicos del


P á g i n a 108

comportamiento del líder llevan los rótulos tarea alta y relaciones bajas, tarea alta y relaciones altas, relaciones altas y tarea baja y relaciones bajas y tarea baja” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 134).

Relación alta y Tarea baja

Tarea alta y relación alta

Tarea baja y Relación baja

Tarea alta y Relación baja

(Baja) ------ Comportamiento de tarea ----- > (Alta) Figura 12. Modelo Bidimensional: los estilos básicos de comportamiento del Líder, propuestos por Hersey y Blanchard. Fuente: Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998, p. 134.

Al comportamiento de tarea lo definen como “el grado al que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 191). El líder que ejerce el comportamiento de tarea, no está interesado en los sentimientos de la persona a quien dirige, sino en ayudarlo a lograr su meta. El comportamiento de relación es definido como “el grado al que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 191).

(Baj

a) -

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P á g i n a 109

Con lo anterior Hersey y Blanchard identifican cuatro diferentes estilos de liderazgo, cada uno representando cierta combinación de comportamiento de tarea y comportamiento de relaciones. Los cuatro estilos básicos de liderato de los que hablan son dar órdenes (decir), convencer (persuadir), participar y delegar. Estos estilos básicos de liderazgo, en el modelo de Liderazgo Situacional II son los siguientes.

Dirigir (Estilo 1): “El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43)

Instruir (Estilo 2): “El líder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero además explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43)

Apoyar (Estilo 3): “El líder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados en orden al cumplimiento de las tareas y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43)

Delegar (Estilo 4): “El líder pone en manos de los subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y la resolución de problemas.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 43)

Adicionalmente a estas dos dimensiones, Hersey y Blanchard incorporan una tercera dimensión al modelo, pues la eficacia del líder, indican, “depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera.” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 135). La figura 13 ilustra el modelo resultante:


P á g i n a 110

Dim

en

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de

Rel

ació

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Dimensión de eficacia

Dimensión de comportamiento de tarea

Figura 13. Adición de una dimensión de eficacia a las dimensiones de tarea y de relaciones de Hersey y Blanchard. Fuente: Elaboración propia, adaptado de Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998, p. 135.

Al añadir la dimensión de eficacia a las del comportamiento de tarea y de relaciones del modelo de Ohio Hersey y Blanchard intentaron “integrar en el modelo tridimensional de la eficacia del líder los conceptos de estilo de liderazgo con las exigencias situacionales del entorno.” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 135). Finalmente, cuando el estilo del líder era adecuado a la tarea le llamaron eficaz, o de otro modo ineficaz. En este punto señalan que cualquiera de los estilos básicos de liderazgo será eficaz o no dependiendo del entorno: “Es la interacción del estilo básico con el ambiente lo que produce un grado de eficiencia o ineficiencia.” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 136). Nótese en la anterior afirmación y las ideas de los dos párrafos previos la expresión de la relación concomitante estilo de liderazgo – ambiente. El Liderazgo Situacional considera a los seguidores como el factor crucial de cualquier situación que involucre al liderazgo, pues cada uno puede o no aceptar al líder y como grupo conferir (o no) al mismo mayor o menor poder. El Liderazgo Situacional se entiende como un modelo, y no como una teoría. “La teoría trata de explicar por qué ocurren las cosas y, en cuanto tal, no está destinada a recrear los hechos; por su parte, el modelo es un patrón de los hechos, que puede ser aprendido y por tanto repetido” (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998, p. 190). El cuadro representativo de los conceptos anteriores en el Liderazgo Situacional II de Blanchard puede apreciarse en la figura 14:


P á g i n a 111

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----

----

Co

mp

ort

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seg

uid

or

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----

-- >

(

Co

mp

ort

amie

nto

de

Rel

ació

n)

(Alto)


Muy Rector Y Muy Seguidor (S2) Instruir

Poco Seguidor Y Poco Rector (S4) Delegar


(Bajo) <-------------------- Comportamiento rector -------------------- > (Alto) (Comportamiento de tarea)

Figura 14. Modelo Bidimensional: los cuatro estilos básicos de Liderato en el SLII. Fuente: Elaboración propia, adaptado de Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 67.

Como puede verse, salvo un cambio en la forma de llamar a las dimensiones, el cuadro es el mismo que en el Liderazgo Situacional tradicional. Blanchard señala tres palabras para definir el comportamiento rector: ESTRUCTURAR, CONTROLAR y SUPERVISAR; así mismo señala otras tres para el comportamiento seguidor: ELOGIAR, ESCUCHAR y DAR FACILIDADES. Posteriormente se estudia el cómo estos forman parte de los comportamientos complementarios (aquellos que el líder puede ejercer en respuesta al cambio en el comportamiento de un seguidor o grupo) de los que se ha venido hablando. Para Blanchard, el estilo de liderazgo es “la manera como uno se comporta cuando trata de influir en el rendimiento de los demás. El estilo de liderato es una combinación de comportamiento rector (directivo) y comportamiento seguidor (apoyativo)” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 65) donde el comportamiento rector “Consiste en decirle claramente al personal, lo que debe de hacer, cómo, dónde y cuándo hacerlo, y supervisar luego estrechamente el cumplimiento” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 65) y el comportamiento seguidor “Consiste en escuchar al personal, brindarle apoyo y ánimo en sus esfuerzos, y,


P á g i n a 112

finalmente darle facilidades para la resolución y la toma de decisiones.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, pp. 65-66). Finalmente, para diagnosticar el nivel de desarrollo de los seguidores e introducirlos en el modelo, el Liderazgo Situacional II considera dos factores o variables (correspondientes al comportamiento del seguidor del que se ha hablado previamente, no confundir con comportamiento seguidor del líder) como determinantes de los resultados o el éxito de un seguidor o grupo: La COMPETENCIA y el INTERÉS. Es decir, considera que cuando una persona no rinde como debiera suele existir un problema de competencia, un problema de interés, o ambos. Señala además que “la competencia está en función de los conocimientos y de la práctica, todo lo cual puede obtenerse por medio de la educación (instrucción), el entrenamiento y la experiencia.” (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, pp. 69-70) Mientras que el interés

es una combinación de la seguridad en sí mismo y la motivación. La seguridad en uno mismo nos dice en qué medida una persona puede ser autónoma, es decir si se siente capaz de realizar bien su trabajo sin demasiada supervisión, mientras que la motivación es el entusiasmo, la afición que la persona aplica a la buena marcha de su trabajo. (Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 70).

El nivel de desarrollo (o madurez en el modelo de Liderazgo Situacional tradicional) en el Liderazgo Situacional II puede representarse como se aprecia en la figura 15:

Mucha Competencia

* Mucho Interés

Mucha Competencia

* Interés Variable

Alguna Competencia

* Poco Interés

Poca Competencia

* Mucho Interés

D4 D3 D2 D1

Desarrollado <--------------------------------------- En Vías de Desarrollo Figura 15. Los cuatro niveles de desarrollo en el SLII. Fuente: Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, p. 72.


P á g i n a 113

(Baj

o)

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mp

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(A

lto

)

El seguidor o grupo atraviesa en su evolución cada una de estas etapas desde D1 hasta D4, pudiendo también regresar de etapas superiores a etapas anteriores. En la etapa D1 el gran interés que se pone se debe a la curiosidad del principiante que desea aprenden algo nuevo, sin embargo tiene escasos conocimientos. En la etapa D2 el interés ha bajado pues el seguidor ya conoce o ha satisfecho su curiosidad inicial, y cuenta con alguna competencia debida al tiempo que ha dedicado a aprender; en la etapa D3 el seguidor o grupo ya cuenta con la suficiente competencia, sin embargo aún tiene temores y necesita apoyo, estímulo y elogios para finalmente llegar a la etapa D4, donde adquiere esta seguridad e interés por su actividad. Integrando los conceptos anteriores se obtiene la figura 16:

LIDERATO SITUACIONAL II LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERATO


Muy Rector Y Muy Seguidor

(S2) Instruir

Poco Seguidor Y Poco Rector

(S4) Delegar


(Bajo) <------------ Comportamiento rector ------------ > (Alto)

ALTO MEDIANO BAJO

Desarrollado <--------------------- En Vías de Desarrollo

Figura 16. Integración de los conceptos del SLII. Fuente: Elaboración propia, adaptado de Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996, pp. 72 y 97

D4 D3 D2 D1 Mucha

Competencia *

Mucho Interés

Mucha Competencia

* Interés Variable

Alguna Competencia

* Poco Interés

Poca Competencia

* Mucho Interés


P á g i n a 114

Ahora se verá la aplicación de los conceptos e ideas que hasta este momento se han venido desarrollando en la presente investigación. Para ello se analiza el modelo del Liderazgo Situacional II descomponiéndolo en sus partes y conceptos elementales y aplicando los puntos propuestos en la sección 4.3 a dicho modelo de forma que pueda comprobarse que en él, existe la relación concomitante entre los factores correspondientes al desarrollo del seguidor y el comportamiento del líder. Se toman a continuación las variables o factores involucrados en este modelo, y se analiza si existe tal relación concomitante expresada anteriormente en los puntos propuestos por el autor. La tabla 8 resume de forma gráfica estas relaciones: Tabla 8: La Relación Concomitante en las variables situacionales del Modelo de Liderazgo Situacional II

Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental, observación, y los conceptos acerca del modelo de Liderazgo Situacional II expresados en Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996.

Se puede observar en la tabla 8 en las celdas centrales referentes a las magnitudes, como efectivamente existe una relación entre el comportamiento del seguidor, expresado aquí por la competencia y el interés del mismo, y el comportamiento del líder en el modelo de Liderazgo Situacional II. Tal relación puede comprobarse cuando la magnitud del desarrollo varía entre D1, D2, D3 y D4, obteniendo inmediatamente una respuesta correspondiente a su(s) factor(es) complementario(s) en el comportamiento del líder, expresado aquí por el cambio

Variables relacionadas con el

comportamiento del seguidor

Magnitud del

desarrollo

Magnitud del

comporta-

miento

Variables relacionadas con el

comportamiento del líder

DESARROLLO DEL

SEGUIDOR ESTÍLO DE LIDERAZGO

COMPETENCIA:

(Conocimientos/Práctica)

Comportamiento Rector:

(Estructurar, Controlar y

Supervisar)

D1 BAJO ALTO (S1) Dirigir

D2 MEDIANO ALTO (S2) Instruir

D3 ALTO BAJO (S3) Apoyar

D4 ALTO BAJO (S4) Delegar

INTERÉS:

(Seguridad en sí

mismo/Motivación)

Comportamiento seguidor:

(Elogiar, Escuchar

y Dar Facilidades)

D1 ALTO BAJO (S1) Dirigir

D2 BAJO ALTO (S2) Instruir

D3 VARIABLE ALTO (S3) Apoyar

D4 ALTO BAJO (S4) Delegar

COMPORTAMIENTO DEL SEGUIDOR COMPORTAMIENTO DEL LÍDER


P á g i n a 115

en la magnitud de su comportamiento rector y su comportamiento seguidor. Explicando de forma más detallada: cuando el nivel de desarrollo es bajo, tomando como punto de referencia la competencia del seguidor (variable S) en el nivel de desarrollo D1, el modelo sugiere un comportamiento rector (su correspondiente factor complementario) alto, llenando así el hueco que podría existir, de forma que la adición de uno (El Comportamiento Rector Alto) contrarreste el nivel bajo del otro (competencia baja del seguidor) y fomentando con esto el desarrollo del seguidor en este aspecto. Conforme pasa del nivel D1 al D2, el seguidor, de acuerdo al modelo, incrementa su competencia hasta un nivel medio y se sugiere al líder seguir ejerciendo un comportamiento rector alto, el cual sin embargo no debería ser tan alto como al inicio, pero aún debe serlo lo suficiente para continuar elevando la competencia del seguidor. Para el caso D2 en particular, el modelo sugiere aún un comportamiento Alto sin hacer distinción en la magnitud baja y mediana, esto puede atribuirse a que este modelo intenta sintetizar en la medida de lo posible sus diferentes combinaciones, considerando que un nivel de competencia intermedia sigue ameritando un alto nivel de comportamiento rector, lo cual será válido hasta lograr un nivel alto en el seguidor y poder comenzar a delegar en él. Algo similar puede decirse cuando el interés de un seguidor es variable, como en el caso (D3) correspondiente al Interés del seguidor comparado contra el Comportamiento Seguidor (ejercido por el líder), el modelo sugiere aplicar un comportamiento seguidor alto, pues mientras la seguridad y motivación del seguidor no sean completas o por lo menos elevadas de forma constante, no puede afirmarse que tiene un interés alto. Puede comprobarse no obstante, la relación indicada, donde a todo cambio en alguno de los factores o variables S (del seguidor), en este caso representados por la competencia e interés del mismo, corresponde un cambio de igual magnitud y en sentido opuesto en el o los factores complementarios utilizados por el líder para fomentar el crecimiento de la variable S hasta un nivel lo suficientemente alto. Esto es, cuando el seguidor tiene una baja competencia, el líder ejerce un alto comportamiento rector, lo que ayudará al incremento en el nivel de competencia del seguidor. Conforme el seguidor va incrementando esta competencia, el líder irá decrementando aproximadamente en la misma magnitud su comportamiento rector, de forma que el seguidor también vaya ganando confianza y comience poco a poco a ser independiente. Esta disminución en el comportamiento del líder responde precisamente a permitir ese “espacio” para que el seguidor crezca. Finalmente, cuando el seguidor tenga un alto (o muy alto) nivel de competencia, la intervención del líder (su comportamiento rector) tenderá a ser escaso o nulo para con ese seguidor, permitiéndole esto al líder utilizar los recursos invertidos en el seguidor de otras formas y utilizando (delegando) al seguidor de forma que sea un elemento útil para alcanzar el objetivo del sistema (organización). Este mismo caso anterior aplica de


P á g i n a 116

la misma forma para el otro supuesto del Liderazgo Situacional II, esto es, a las variables “Interés (del seguidor)” contra el “Comportamiento Seguidor (del líder)” donde a cada cambio en la variable S (interés del seguidor) corresponde un cambio (incremento o decremento según el caso) en la variable L (comportamiento seguidor del líder). Para finalizar, se muestra utilizando gráficas esta relación concomitante mencionada para ambos comportamientos del seguidor (competencia e interés) y los comportamientos complementarios del líder (rector y seguidor respectivamente) que son sugeridos por el modelo de Liderazgo Situacional II (véase figuras 17 y 18). Con ello se comprueba que existe tal relación de acción - respuesta dentro de este enfoque.

Figura 17. Competencia vs Comportamiento Rector en el SLII Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental, observación, y los conceptos acerca del modelo de Liderazgo Situacional II expresados en Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996.

1 2 3 4

Comportamientorector: Estructurar,controlar ysupervisar

Sobreposición

Competencia:Conocimientos /Práctica

- Magnitud del comportamiento del seguidor (Variable S)

BAJO

D4

D3

D2

D1

|| Magnitud del comportamiento del líder (Variable L)

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T

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BAJO

BAJO


P á g i n a 117

Figura 18. Interés vs Comportamiento Seguidor en el SLII Fuente: Elaboración propia basada en revisión documental, observación, y los conceptos acerca del modelo de Liderazgo Situacional II expresados en Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 1996. 4.10 Discusión de Resultados Ya se ha identificado el cómo la propuesta de esta investigación es aplicable en el modelo de liderazgo situacional II al enfrentar el desarrollo del seguidor contra el estilo de liderazgo sugerido en dicho modelo, comprobando que existe una relación concomitante la cual encaja con el conjunto de cinco puntos propuestos en esta investigación cuyo objetivo consiste en abandonar a partir de ellos la idea de un liderazgo general y único para todas las situaciones diferentes, y proponer un liderazgo dinámico donde la concomitancia entre los factores y comportamientos entre el líder y los seguidores proporcionarán una guía acerca de la forma de dirigir un grupo a fin de alcanzar sus objetivos. Se procederá ahora a comparar, discutir y demostrar como las conclusiones de esta investigación son también aplicables a otras de las principales teorías del liderazgo, constatando que en ocasiones, una teoría quedará como un caso particular del que se puede afirmar que es bien abarcado por los puntos aquí sugeridos; si bien, en otros casos donde las teorías o modelos son demasiado rígidas, sólo quedarán cubiertas parcialmente.

Comportamientoseguidor: Elogiar,escuchar y darfacilidades

Sobreposición

Interés: Seguridad /Motivación

D3

D4

D2

D1

A

L

T

O


- Magnitud del comportamiento del seguidor (Variable S)

A

L

T

O

A

L

T

O A

L

T

O

BAJO BAJO

BAJO

Variable


P á g i n a 118

Teoría de los rasgos: Esta teoría fue la base de los estudios del liderazgo y consiste en tratar de identificar las características comunes que poseen los líderes exitosos. Si bien tuvo un gran auge en su momento, en la actualidad ha perdido fuerza. A este respecto Arias Gago & Cantón Mayo (2006) indican que

los descubrimientos acumulados de más de medio siglo de investigación llevan a concluir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito. (p. 36).

Recuérdese aquí los puntos 1, 2 y 3 propuestos en la sección 4.3 de esta investigación, los cuales mencionan la inexistencia de un líder idoneo a toda situación si dicho líder permanece estático y hacen énfasis en la necesidad del cambio dinámico del líder en lo que respecta a sus características, comportamiento, etc. dependiendo de la situación. Con esto en mente, puede entenderse la conclusión a la que hacen referencia Arias Gago & Cantón Mayo, esto es, algunas características incrementan la probabilidad de triunfar pues pueden ser las que se requieran (contribuyan y/o fomenten el crecimiento de los seguidores en las áreas necesarias) en la mayoría de los grupos, sin embargo, en otros donde los seguidores ya han alcanzado un crecimiento en esas áreas, tales características no contribuirán al éxito. Arias Gago & Cantón Mayo (2006) también mencionan como causas de que esta teoría haya perdido fuerza las siguientes, las cuales son contrastadas con la propuesta de esta investigación:

Pasa por alto las necesidades de los seguidores,

no puede poner en claro la importancia relativa de varias características,

no separa la causa del efecto,

e ignora los factores situacionales. Retomando los puntos 4 y 5 propuestos en la sección 4.3, puede entenderse el cómo la falta de retroalimentación (pues pasa por alto las necesidades de los seguidores) en la teoría de los rasgos impide entender cuáles (y en qué medida) deben ser las características y comportamientos más deseables en el líder (no puede poner en claro la importancia relativa de varias características) a fin de


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fomentar el crecimiento del seguidor y disminuir la entropía en el grupo, lo cual se traduce en las cuatro deficiencias antes mencionadas. Teoría X y Teoría Y: Mediante estas dos teorías atribuidas a McGregor se vislumbra ya lo contradictorio que pueden parecer algunos planteamientos referentes al liderazgo siendo ambas teorías tan distintas, y funcionando también ambas perfectamente en determinados ámbitos. Es en estas dos teorías donde se puede entender de una manera contundente la necesidad de un enfoque dinámico y situacional como podrá comprobarse a continuación. La Teoría X, de acuerdo a McGregor (1994), se basa en creencias que afirman que las personas son irresponsables y holgazanas por naturaleza, y tratan de evitar el trabajo en lo posible; que les gusta ser dirigidas y no tienen autocontrol ni disciplina, por tanto, es necesario dirigirlos y controlarlos. Obteniendo como conclusión que el mejor estilo de liderazgo es lo que actualmente se llamaría liderazgo autocrático, donde el líder impone sus decisiones al grupo, ejerciendo un rígido control. La Teoría Y, es la contrapartida de la Teoría X; se basa en las creencias de que el trabajo puede ser visto, tanto como una recompensa, como un castigo para las personas; pero niega que las mismas le tengan aversión McGregor (1994). Así mismo niega que las personas sean perezosas e irresponsables, por lo que solamente se debe apoyar su desarrollo para lograr su superación. De acuerdo a esta teoría las personas son creativas y tienen un alto grado de imaginación. Así, de esta teoría se obtiene como conclusión que el mejor estilo de liderazgo es a lo que actualmente se llama liderazgo democrático o participativo, donde el líder es una especie de coordinador y el grupo desempeña la parte activa. El grupo es catalogado como maduro o desarrollado, donde la acción del líder cada vez es menos necesaria. La confrontación y contradicción entre estas dos teorías, son un claro ejemplo de la problemática que se enfrenta cuando se busca un modelo de liderazgo que se pueda aplicar de forma general. A pesar de esto ambas teorías tienen éxitos o fracasos explicando y aplicando su modelo. Aunque lo anterior pareciera efectivamente una contradicción, la misma puede explicarse fácilmente mediante un enfoque situacional, tal como el liderazgo


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situacional II de Blanchard, donde se deduce que la Teoría X tendrá éxito cuando el seguidor tenga un desarrollo D1 (Poca competencia y mucho interés) sugiriendo como idóneo para este caso el estilo de liderazgo S1 (dirigir). Sin embargo, la Teoría X no tendrá tanto éxito, o bien fallara completamente cuando el seguidor tenga otros grados de desarrollo. Traduciendo y enfocando lo anterior desde la propuesta de esta investigación, la Teoría X puede entenderse mediante la figura 19.

Figura 19. Concomitancia entre los comportamientos del Seguidor y el Líder en la Teoría X Fuente: Elaboración propia basada en observación. Obsérvese en esta figura la barra número 1, que corresponde a una situación óptima para la Teoría X, donde la magnitud de los factores o variables S del seguidor (véase punto 4 de la sección 4.3) no está lo suficientemente desarrollada (entiéndase como elevada entropía) lo cual va en detrimento de la adecuada consecución de objetivos grupales (del sistema). Puede comprenderse ahora que la Teoría X al suponer que todo hombre está poco desarrollado (tiene escazas ganas de trabajar, escasa responsabilidad, escaso autocontrol, etc.) tendrá éxito allí en la situación donde se cumplen sus expectativas al recomendar un control y vigilancia exhaustivos (magnitud alta de variables L) sobre el seguidor (quien en este caso sí que lo necesita a fin de propiciar su crecimiento en las áreas correspondientes). Sin embargo, conforme el seguidor va desarrollando las variables S cada vez estará más inconforme si el trato recibido es el mismo (véase las barras 2, 3 y 4 de la

1 2 3 4

Magnitud de los factorescomplementarios ovariables L (del líder)

Sobreposición

Magnitud de los factores ovariables S (del seguidor)

MAGNITUD

= Magnitud del comportamiento del seguidor (Variable S)


S O B R E P O S I C I Ó N


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figura 19 donde la sobreposición es proporcional al grado de inconformidad del seguidor así como a la magnitud en que el líder debería haber disminuido su variable L). Concretando: el líder de la Teoría X, en vez utilizar la retroalimentación a fin de ajustar la magnitud de sus variables L al crecimiento del seguidor (variables S), seguirá ejerciendo un control y vigilancia que incomodarán tanto al seguidor que casi con seguridad terminará separándose del grupo (renunciando a la empresa por ejemplo), pues ya cuenta con los conocimientos, la responsabilidad, la aptitud, etc. y preferirá buscar otro grupo donde se aprecie mejor su ahora alto desarrollo y se le permita dirigirse a sí mismo. La Teoría Y, como se mencionó anteriormente, es la contrapartida de la X y se deduce nuevamente que tendrá éxito cuando el seguidor tenga una alta variable S (altos conocimientos, habilidades, destrezas, responsabilidad, etc.) pues sugiere un estilo de liderazgo semejante al democrático o participativo donde el líder es solo un coordinador y el grupo desempeña la parte activa. La figura 20 ilustra la Teoría Y donde la barra número 4 representa la situación óptima para que la Teoría Y tenga éxito, suponiendo un seguidor o grupo ya desarrollado con una alta variable S y donde la magnitud de la variable L del líder es mínima. Obsérvese sin embargo que ésta teoría presentará algunos problemas en el caso de un seguidor o grupo menos desarrollado (véase barras 1, 2 y 3 de la figura 20) pues se enfrentará con personas que debido a su escaso desarrollo en sus variables S tendrán problemas para desempeñar sus funciones de forma adecuada dentro del grupo ocasionando con esto un pobre logro de objetivos. Nótese también que al igual que en la Teoría X, la Teoría Y no hace uso de la retroalimentación, la cual le ayudaría a implementar un cambio en la variable L proporcional al percibido en la variable S permitiendo manejar de una forma más acertada al seguidor.


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Figura 20. Concomitancia entre los comportamientos del Seguidor y el Líder en la Teoría Y Fuente: Elaboración propia basada en observación. El GRID Administrativo de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton: El GRID Administrativo (explicado en el segundo capítulo de esta investigación) consiste en una matriz o rejilla de nueve por nueve identificando un total de 81 tipos de liderazgo tomando en cuenta qué tanto interés tiene el gerente (o líder) por las personas y qué tanto por la tarea. En ella se definen explícitamente 5 tipos de liderazgo que se corresponden con los extremos (1,1; 9,1; 1,9; 9,9 y 5,5) donde se afirma que el estilo 9,9 (es decir, cuando el líder tiene un alto interés por la gente y un alto interés por los resultados) es el mejor. Sin embargo no todos los autores concuerdan con esta afirmación, Robbins (1998) a este respecto afirma que

La malla gerencial es más útil como marco para la conceptualización del estilo del liderazgo que como una guía para los gerentes. La razón es que hay muy poca evidencia sustancial para apoyar la conclusión de que un estilo 9,9 sea más efectivo en todas las situaciones. (p. 426).

Palomo Vadillo (2012) desglosa estos tipos de liderazgo de la siguiente forma:

Magnitud de los factorescomplementarios ovariables L (del líder)

Magnitud de los factores ovariables S (del seguidor)

= Magnitud del comportamiento del seguidor (Variable S)


M A G N I T U D

V A C Í O

1 2 3 4


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Estilo 1.1 (Laissez-Faire o Administración empobrecida)

Estilo 1.9 (Club Campestre o Social)

Estilo 9.1 (Estilo de tarea)

Estilo 5.5 (Estilo de la mediocridad o Administración del hombre organizacional)

Estilo 9.9 (Estilo de compromiso en toda regla o Administración de equipo) Al analizar el GRID Administrativo a partir de la propuesta de esta investigación, podrá observarse que los cinco estilos básicos de este enfoque quedan descritos como casos particulares, donde las variables L toman la forma de

L1: la preocupación por la tarea y L2: el interés por las personas Con esto en mente y teniendo en cuenta que esta teoría toma como estilo ideal aquel en el que ambas variables son muy altas, podrá deducirse que la misma tendrá éxito en aquellas situaciones donde el seguidor o grupo tienen un bajo desarrollo en las correspondientes variables S que bien podrían definirse como: S1: Conocimiento y habilidad para desempeñar las tareas S2: Responsabilidad y compromiso para con el grupo (empresa) De esta manera el enfoque del GRID Administrativo propiciaría el crecimiento del seguidor en estas áreas (o variables S), sin embargo, cabe preguntarse si una vez que el seguidor o grupo se haya desarrollado en dichas áreas (variables S) seguirá aceptando con el mismo agrado el que se le supervise, asesore y trate de la misma forma que como cuando inició dicho desarrollo. Así mismo, este modelo parece no tomar en cuenta la retroalimentación a fin de ajustar su estilo, ocasionando problemas como los que ya se comentaron en los modelos anteriormente analizados. Teoría (o Modelo) Camino-Meta, Ruta-Meta o Trayectoria-Meta A diferencia de otros modelos anteriores de liderazgo por contingencia, este modelo “no maneja un rasgo de líder ni una variable de comportamiento. Se supone que el líder utiliza el estilo de liderazgo apropiado (uno de cuatro), sin considerar los rasgos ni el comportamiento preferidos”. (Lussier & Achua, 2011, p.


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161). Analizando dichos cuatro estilos de liderazgo bajo el enfoque de esta investigación:

Directivo: De acuerdo al modelo Camino-Meta, este estilo proporciona una alta estructura. El líder indica a sus colaboradores lo que se espera de ellos, planea y supervisa proporcionando el apoyo necesario. Se indica que es apropiado cuando los seguidores requieren ser guiados con autoridad, muestran un locus de control externo y su capacidad es limitada. También es indicado cuando la tarea es muy compleja o ambigua. Nótese en la anterior afirmación cómo este modelo delimita el campo de acción de este estilo para los casos cuando el seguidor requiere (esto es, sus variables S están poco desarrolladas) de un líder con estas características (un líder con variables L desarrolladas en estas áreas).

De apoyo: Se caracteriza por una alta consideración. El líder se relaciona emocionalmente con sus colaboradores mostrando interés en las necesidades de los mismos. De acuerdo al modelo Camino-Meta, este tipo de liderazgo es apropiado cuando los seguidores no están conformes con un liderazgo autocrático, su capacidad es alta y muestran un locus de control interno. (en términos de esta investigación, entiéndase que los seguidores no necesitan que el líder posea variables L referentes, por ejemplo, a supervisión o vigilancia elevadas, pues sus correspondientes variables S, esto es, su capacidad y locus de control interno, son también elevadas)

Participativo: Toma en cuenta a sus colaboradores pidiendo su opinión respecto a situaciones en las que los mismos interfieren antes de tomar una decisión. Es apropiado cuando a los seguidores les gusta participar, exhiben un locus de control interno, la capacidad del seguidor es alta, la tarea compleja, la autoridad es enérgica o débil y la satisfacción laboral es alta o baja. Bajo el enfoque de esta investigación, puede apreciarse nuevamente como las características y comportamientos del líder se acoplan a las necesidades del seguidor: por ejemplo, si el seguidor no tiene lo suficientemente desarrollada en su motivación (variable S1) necesitando el participar para alcanzarla, el líder le facilitará dicha participación dentro del grupo (Variable L1 alta). Así mismo puede observarse que al tener el seguidor una capacidad alta para resolver las tareas necesarias (variable S2) el líder debe responder con una baja variable L2, por ejemplo, una baja supervisión o bien escasa capacitación.

Orientado a logros: El líder establece objetivos y metas muy altos esperando que sus colaboradores acepten el reto haciendo su mejor esfuerzo y recompensándolos por hacerlo. El líder proporciona una alta dirección (estructura) y un gran comportamiento de apoyo (consideración). Este tipo


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de liderazgo es adecuado cuando los seguidores están dispuestos a aceptar un liderazgo autocrático a pesar de tener una capacidad alta, manifiestan un locus de control externo, la tarea es simple, la autoridad enérgica y la satisfacción laboral es alta o baja. Enfocando este estilo desde la presente investigación, se dirá que puede entenderse al tomar en cuenta la situación del grupo. En este estilo se afirma que, aunque el líder proporciona una alta dirección (variable L1) y consideración (variable L2), el seguidor parece dispuesto a aceptarlo pese a tener una capacidad alta (variable S1 alta) y un locus de control interno (variable S2 desarrollada), sin embargo pueden existir otras variables que mantienen al seguidor y/o grupo funcionando, tales como la motivación que proporciona el terminar la tarea (estilo orientado a logros) lo que denotaría que el seguidor no tiene lo suficientemente desarrollada su motivación (variable S3 baja) necesitando por tanto de ver cristalizados sus esfuerzos, lo que logra al aceptar el reto (variable L3 alta) propuesto por su líder. Como esta, puede haber muchas otras situaciones, siendo necesario analizar los casos específicos para determinar las variables L y S dominantes en cada uno de ellos.

Liderazgo Transformador o Transformacional Este modelo pretende que el líder pueda aumentar la madurez y motivación de sus colaboradores e incrementar en cada uno la conciencia de lo que es importante para que trate de lograr y satisfacer, más que sus propios intereses, los del grupo, de la organización y de la sociedad (recuérdese el concepto de sistema, donde cada uno de sus elementos esta interrelacionado con el resto y todos contribuyen al logro de los objetivos en común). Aquí el concepto de líder no se basa en la persona que toma decisiones, sino en el líder que es reconocido como tal por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo y frente a las personas donde interactúa. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación (compárese esto con lo mencionado en los puntos 1 y 2 a los que se llegó en esta investigación, donde se menciona la necesidad de un cambio dinámico en el líder) inherente a toda la vida que busca potenciar el desarrollo de las capacidades, motivaciones y valores de sus colaboradores, y no solo su desempeño (compárese esto con los puntos 3 al 5 de esta investigación, referentes a la necesidad de que el líder detecte las áreas en las que el seguidor debe crecer a fin de alcanzar los objetivos del grupo; estas áreas incluyen la parte humana del seguidor también y no sólo la técnica, como podría pensarse, pues el hacer crecer al seguidor en estas áreas garantiza su pleno desarrollo y motivación, lo que repercutirá indudablemente en su satisfacción y por consiguiente en el logro de los


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objetivos grupales. Por tanto, una vez identificadas estas áreas en las que el seguidor puede crecer el líder debe orientar sus esfuerzos en lograrlo. Así, la propuesta de esta investigación, no solo queda como una mera técnica o modelo, más bien, incluye todas las áreas que conviene al hombre desarrollar a fin de sentirse pleno y alcanzar los objetivos de su grupo, llámese este familia, escuela, empresa, país, sociedad, etc.

Respuestas a las preguntas de investigación

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RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN Respuestas a las preguntas que se plantearon al inicio del desarrollo de la presente investigación, con lo que se demuestra que se obtuvieron los resultados planteados.

1. ¿Como se explica el fenómeno en el que un estilo de liderazgo tiene éxito en algunas ocasiones y en otras no?

Esto puede explicarse tomando en cuenta que la mayoría de modelos existentes, han considerado únicamente un determinado ambiente, siendo necesario tomar en cuenta el contexto, (tanto interno como externo) de un grupo, para determinar el tipo de liderazgo adecuado a cada situación. Si se enmarca esto para comprenderlo dentro de la teoría de sistemas, puede apreciarse claramente esta necesidad entendiendo al sistema como un conjunto de elementos interrelacionados (seguidores y líder) con un objetivo en común y delineado por límites identificables del suprasistema ambiental (otros grupos y circunstancias sobre las cuales no tiene control el grupo), donde la entropía representa el grado de desorden existente en un sistema (grado en que el grupo es disfuncional, por tener mayor desorden; o bien cumple sus objetivos y se desempeña de forma coordinada, esto es, tiene una menor entropía), que en un caso extremo puede ocasionar la muerte del dicho sistema, y donde los sistemas abiertos tienen la capacidad de disminuir el nivel de entropía y equilibrarse gracias a su interrelación con el entorno y a la retroalimentación que reciben y que les permite corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo estado para mantener funcionando al sistema y hacerlo evolucionar (véase en esta última afirmación la expresión del punto 2 propuesto en esta investigación, donde el líder podrá asegurar una mayor permanencia como tal si logra mantener vivo y funcional al grupo, disminuyendo su nivel de desorden, corrigiendo y haciendo evolucionar al mismo, de forma que se adapte a nuevas configuraciones del ambiente interno y externo, en la medida que tal líder vaya modificando su propio comportamiento para dirigir al grupo, basándose en la retroalimentación recibida), dependiendo esto de su habilidad para tratar con los cambios del entorno a fin de cambiar él mismo en consecuencia. Así, la habilidad del líder es la que hace posible se lleve a cabo la concomitancia que permite que grupo, líder y ambiente avancen juntos en el logro de los objetivos cambiando de acuerdo a las necesidades. Existe un grupo de investigadores que insiste en tal necesidad de un líder dinámico y adaptable al contexto interno del grupo y externo del ambiente. Exponentes de éste grupo son Hersey y Blanchard, quienes rechazan la idea de la existencia de un estilo de liderazgo único ideal, pues en diversas investigaciones se ha demostrado que un grupo efectivo y satisfecho,


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se puede encontrar bajo casi cualquier tipo de liderazgo. Señalan que entre más trate un gerente de adaptar su estilo de liderazgo a una determinada situación y a las necesidades de sus subordinados, más efectivo será en alcanzar los fines personales y organizacionales (Hersey, Blanchard & Johnson, 1998). El autor de esta investigación se inclina por la idea de que debe ser el sistema completo (líder y seguidores e incluso el ambiente) el que cambie (y al que se cambie en la medida de lo posible para el caso del ambiente). Este cambio sin embargo debe ser iniciado por el líder, quien primero debe ajustarse a la situación imperante en el seguidor o grupo y el entorno, y posteriormente llevar de la mano, si es necesario, al seguidor o grupo de forma que evolucione y se adapte a los requerimientos del ambiente (e incluso cambiando de paso, si es necesario, tal ambiente en la medida de lo posible) para mantenerse vivo y alcanzar así, de una forma cada vez más eficiente, los objetivos de tal sistema.

2. ¿Existe un estilo de liderazgo ideal aplicable a cualquier grupo o situación? No. Tal como se afirma en los modelos de liderazgo situacional estudiados en esta investigación, y en otros modelos de contingencia, no existe un estilo de liderazgo universal, sino que dependiendo de la situación será necesario un estilo diferente, de modo que el mejor líder será aquel que pueda “amoldarse” y responder de acuerdo a las circunstancias.

3. ¿Qué aportaciones puede hacer la Teoría de Sistemas al tema del Liderazgo?

Gracias a la Teoría General de Sistemas puede entenderse al seguidor, al líder y al grupo como sistemas, subsistemas o suprasistemas (dependiendo del enfoque en un momento dado) interactuando entre ellos mismos y con su ambiente, en los que ingresan diferentes tipos de insumos (por ejemplo la capacitación impartida por el líder al seguidor, tomando como punto de referencia a tal seguidor como sistema), los cuales son procesados (asimilados por ejemplo en este caso por el seguidor) a fin de generar productos o salidas (por ejemplo el trabajo terminado que el seguidor tiene asignado dentro del grupo y que contribuirá a generar a su vez un producto final grupal que será la salida del grupo completo entendiendo en un contexto más amplio ahora a tal grupo como sistema), los cuales también pueden ser utilizados nuevamente como entradas proporcionando al grupo la retroalimentación necesaria a fin de mantenerse funcionando y generando salidas de mejor calidad, donde el líder, como subsistema de control dentro del grupo, debe ser el principal responsable de proporcionar tal retroalimentación a dicho seguidor y/o grupo)


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4. ¿Existe una relación entre el comportamiento del seguidor, y la forma como un líder debe dirigirlo para alcanzar de una manera más eficiente los objetivos del grupo?

Efectivamente existe (como se expuso en esta investigación) una relación concomitante entre el comportamiento del seguidor, y la forma como un líder debe dirigirlo a fin de corregir desviaciones, mejorar los procesos y con ello alcanzar de una forma eficiente los objetivos del grupo. Esta relación puede ser apreciada aún con mayor claridad en las teorías y modelos de contingencia, de entre los cuales el Liderazgo Situacional II se perfila como una de las mejores dilucidaciones del tema.

Conclusiones

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CONCLUSIONES

Una de las vertientes de las investigaciones realizadas en el tema del liderazgo, el cual ha sido ampliamente abordado por estudiosos de las ciencias sociales y la administración (lo que ha permitido definirlo, delimitarlo y tipificarlo), se ha centrado en intentar determinar el mejor estilo de liderazgo que conduzca al éxito, entendiendo este como el alcanzar los objetivos grupales de una forma eficiente; para ello se han elaborado numerosas teorías y modelos, resultando extraño que en algunos casos tales modelos hayan funcionado todos bien al momento de aplicarlos aun siendo contrarios unos con otros, lo cual ha ocasionado confusión y frustración en no pocas ocasiones a los estudiosos del tema. La solución a esta aparente contradicción puede ser encontrada en los relativamente modernos modelos y teorías de contingencia, los cuales toman en cuenta las circunstancias en las que un estilo determinado tiene mayores probabilidades de tener éxito y de entre los cuales el Liderazgo Situacional II se perfila como una de las mejores dilucidaciones del tema. Contribuyendo con estas investigaciones, el objetivo principal de este trabajo: “determinar la relación existente entre los factores o variables que es necesario desarrollar en un seguidor para el logro de los objetivos del grupo, y los factores o variables que el líder debe manejar de forma que se fomente el crecimiento de dicho seguidor en el modelo de Liderazgo Situacional II” fue desarrollado utilizando como marco de referencia a la Teoría General de Sistemas. El aplicar este enfoque en el tema del liderazgo permitió entender al seguidor, al líder y al grupo como sistemas, subsistemas o suprasistemas (dependiendo del enfoque en un momento dado) interactuando entre ellos mismos y con su ambiente, en los que ingresan diferentes tipos de insumos (por ejemplo la capacitación impartida por el líder al seguidor, tomando como punto de referencia a tal seguidor como sistema), los cuales son procesados (asimilados por ejemplo en este caso por el seguidor) a fin de generar productos o salidas (por ejemplo el trabajo terminado que el seguidor tiene asignado dentro del grupo y que contribuirá a generar a su vez un producto final grupal que será la salida del grupo completo entendiendo en un contexto más amplio ahora a tal grupo como sistema), los cuales también pueden ser utilizados nuevamente como entradas proporcionando al grupo la retroalimentación necesaria a fin de mantenerse funcionando y generando salidas de mejor calidad. A partir de este esquema de ideas tomando como base elementos de la TGS, en esta investigación, se propone que el líder, como subsistema de control dentro del grupo, debe ser el principal responsable de esta función (proporcionar retroalimentación al seguidor y al grupo). Esto será posible en la medida que el

Conclusiones

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líder aprenda a diagnosticar el nivel de desarrollo del seguidor y sus principales “necesidades” tomando como base para determinar la prioridad mayor o menor de estos elementos, el qué tanto contribuirán los tales al logro de objetivos tanto grupales (el seguidor forma parte de un sistema) como del individuo mismo (el seguidor es humano, y como tal, necesita crecer también a fin de estar motivado y contribuir con mejores productos o salidas para el sistema grupal). Una vez determinados estos elementos, es la función del líder el proporcionar la retroalimentación correspondiente en cada una de las áreas de mayor prioridad en las que el seguidor tiene carencias, poniendo mayor empeño en aquellas en las que se tiene un menor desarrollo. Al intentar comprender el modelo del liderazgo situacional II a partir de este enfoque, fue posible determinar y concluir que existe (como fue declarado en la hipótesis de esta investigación, y demostrado en el capítulo 4) una relación concomitante (inversamente proporcional) entre los factores o variables que es necesario desarrollar en un seguidor para el logro de los objetivos del grupo (entiéndase como las áreas en las que debe crecer el seguidor), y los factores o variables que el líder debe manejar de forma que se fomente el crecimiento de dicho seguidor (en otras palabras, la cantidad de retroalimentación que debe proporcional el líder a dicho seguidor en determinada área). Con lo que se da logro y término al objetivo de esta investigación. El aplicar la TGS al tema del liderazgo permitió así mismo, deducir un conjunto de cinco puntos, los cuales se propone tomar en cuenta al presentarse cualquier relación líder-seguidor y cuyo objetivo consiste en abandonar a partir de ellos la idea de un liderazgo general y único para todas las situaciones diferentes (tal como proponen las teorías de contingencia, entre ellas el SLII), y proponer un liderazgo dinámico donde la concomitancia entre los factores y comportamientos entre el líder y los seguidores dan solución al problema planteado. Los puntos propuestos son los siguientes:

1. A menos que cambie dinámicamente de acuerdo al contexto, no existe un líder idóneo a toda situación, existen diferentes tipos de líderes y liderazgos que pueden “encajar” más o menos bien a una u otra, dependiendo de sus características y actitudes.

2. Un líder podrá asegurar una mayor permanencia como tal, en la medida que

vaya modificando dinámicamente sus características y comportamientos (variables), en función de los cambios (también variables) en su entorno y los del grupo al que lidera.

Conclusiones

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3. Dependiendo de la situación, existen algunas variables o factores

(comportamientos, características, actitudes, etc.) más influyentes que otras para determinar la forma correcta de dirigir un grupo dado; es necesario detectarlas y tenerlas en cuenta a la hora de liderar el grupo.

4. Dada una variable o factor (factible de ser modificada), correspondiente al

comportamiento de un seguidor (a la que se llamará variable S), y que expresada de forma positiva puede influir en el logro de objetivos del grupo, puede también determinarse una o más variables complementarias (o factores complementarios) correspondientes al comportamiento del líder (a las que se llamará variables L). Estas últimas aplicadas o ejercidas en la proporción adecuada por el líder, permitirán potencializar (con el paso del tiempo) el comportamiento del seguidor. Por tanto:

5. Dado un grupo y un líder determinados donde se tiene éxito en la forma de

dirigir, a todo cambio en alguno de los factores o variables S (del seguidor), será necesario un cambio de igual magnitud -y en sentido opuesto- en los factores complementarios o variables L (del líder) correspondientes, a fin de obtener un éxito semejante en el logro de las metas y el ejercicio del liderazgo.

Al aplicar los puntos anteriores al Liderazgo Situacional II de Blanchard, el cual fue elegido por ser uno de los modelos más recientes y efectivos teniendo su planteamiento un nivel de aceptación considerable en el mundo empresarial, se observó que éstos son perfectamente válidos dentro del mismo, no contradiciendo sus planteamientos, más bien, reafirmándolos. Así mismo, en la discusión de resultados fue también discutida y aplicada esta propuesta en otras teorías y modelos ampliamente conocidos, si bien no de forma exhaustiva pues sale del alcance de esta investigación, se considera que no es necesario desarrollar otro estudio completo para percibir que efectivamente puede ser aplicada de forma adecuada en varias otras teorías y modelos además del SLII. Lo anterior tendrá repercusiones en la forma de entender al liderazgo, la relación líder-seguidor y la manera de atacar el problema de dirigir a los diferentes grupos por parte de los líderes asignados a esta noble tarea. Así mismo, esta propuesta podrá facilitar a todo aquel interesado en el tema, el abordarlo desde un nuevo enfoque, contribuyendo esto incluso a la formulación de nuevas teorías, las cuales unifiquen el conocimiento existente.

Conclusiones

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Las principales aportaciones de esta investigación son los cinco puntos (mencionados anteriormente) que el autor recomienda tomar en cuenta al presentarse una relación líder-seguidor así como la conclusión a la que se ha llegado al aplicarlos al SLII, el paradigma de atacar el tema del liderazgo desde diferentes enfoques (en particular desde la TGS) y la sugerencia de abandonar la idea de un liderazgo general y único para remplazarla por el paradigma de un liderazgo dinámico, contribuyendo todo esto, a mejorar la eficiencia de los grupos y sus relaciones para alcanzar los objetivos grupales y al mejor entendimiento de un tema tan vasto como lo es el liderazgo. Así mismo, es conveniente recalcar que el enfoque aquí propuesto no se limita a ser una técnica rígida o fría, antes al contrario, su uso contribuirá a desarrollar al seguidor en muchas áreas, tanto técnicas como humanas (facilitando el formar nuevos líderes donde se requiera) y permitiéndole además alcanzar los objetivos de los grupos a los que pertenece, llámense estos familia, escuela, empresa, país, sociedad, o cualquier otro grupo donde se presente la relación líder-seguidor. Finalmente, se presentan a continuación algunas de las investigaciones que se sugiere continuar desarrollando con mayor profundidad como complemento a la presente:

La detección de los factores o variables con mayor influencia para determinar el tipo de liderazgo adecuado en una situación dada.

El desarrollo de métodos y/o instrumentos de medición de los factores o variables mencionados en el punto anterior.

La determinación de los factores o variables complementarias óptimas, correspondientes al comportamiento del líder, a ser aplicadas o ejercidas sobre el seguidor, a fin de acelerar su desarrollo.

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