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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIA PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS: UN ENFOQUE
PARA MYPES DE AUTOMATIZACIÓN
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS EN ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS PARA PEQUEÑAS
Y MEDIANAS EMPRESAS
PRESENTA:
LEONARDO SAMUEL DEL VALLE GARCÍA
DIRECTORES DE TESIS:
DR. IGOR ANTONIO RIVERA GONZÁLEZ
DR. MIGUEL ÁNGEL LÓPEZ ONTIVEROS
IZTACALCO, CIUDAD DE MÉXICO, 2018
AGRADECIMIENTOS
A quienes me debo y debo todo, mis padres, Reyna y Samuel.
A mi igual, el mejor, Rodrigo.
A ella, Carolina, que sin tener vínculos parentales biológicos me
ha demostrado que el amor existe.
A mis directores, los doctores Igor y Miguel, por guiarme hacia el
camino indicado.
GRACIAS
- 1 -
CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................... - 5 -
ABSTRACT ......................................................................................................... - 6 -
TABLA DE ILUSTRACIONES .......................................................................... - 7 -
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................ - 8 -
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS ................................................................................ - 9 -
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. - 11 -
CAPÍTULO 1. EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA REALIDAD
EN LAS PYMES ................................................................................................ - 16 -
1.1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? .................................................................... - 16 -
1.1.1 DEFINICIÓN ..................................................................................... - 16 -
1.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS ................................... - 18 -
1.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .............................. - 20 -
1.3 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN PYMES ............................................ - 40 -
1.3.1 PROPUESTAS TEÓRICAS .............................................................. - 41 -
1.3.2 LIMITANTES PARA LAS PYMES ..................................................... - 42 -
1.3.3 MEJORES PRÁCTICAS ................................................................... - 46 -
CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA ......................................................................... - 48 -
2.1 ESTRATEGIA METODOLÓGICA ............................................................ - 48 -
2.2 RECOLECCIÓN DE DATOS ................................................................... - 54 -
2.2.1 LA RETROSPECTIVA ....................................................................... - 55 -
2.2.2 LA ENTREVISTA .............................................................................. - 56 -
2.3 ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................. - 59 -
2.3.1 ANÁLISIS CON TRANSCRIPCIONES DE ENTREVISTAS .............. - 60 -
- 2 -
2.3.2 ANÁLISIS CON SÍNTESIS DE RESÚMENES DE TRANSCRIPCIONES
DE ENTREVISTAS .................................................................................... - 61 -
CAPÍTULO 3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES INFLUYENTES EN
SUJETOS DE ESTUDIO ................................................................................... - 64 -
3.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES INFLUYENTES EN SUJETOS
DE ESTUDIO ................................................................................................. - 65 -
3.2 FACTORES INFLUYENTES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN
SUJETOS DE ESTUDIO ............................................................................... - 70 -
3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS ........ - 71 -
3.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................. - 73 -
3.2.3 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ...................... - 75 -
3.2.4 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS ............................................................................................. - 79 -
3.2.5 SOLUCIONES A CONFLICTOS ....................................................... - 80 -
3.2.6 HABILIDAD TÉCNICA ....................................................................... - 83 -
3.2.7 FACTORES INFLUYENTES EN SUJETOS DE ESTUDIO ............... - 86 -
3.3 PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE ESTUDIO -
91 -
3.3.1 INICIO ............................................................................................... - 92 -
3.3.2 PLANIFICACIÓN ............................................................................... - 94 -
3.3.3 EJECUCIÓN ..................................................................................... - 97 -
3.3.4 MONITOREO Y CONTROL .............................................................. - 99 -
3.3.5 CIERRE ........................................................................................... - 100 -
3.3.6 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE ESTUDIO ........ - 101 -
CAPÍTULO 4. ESTRATEGIA PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE
AUTOMATIZACIÓN EN MYPES ..................................................................... - 108 -
- 3 -
4.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS- 108
-
4.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................ - 109 -
4.1.2 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................... - 109 -
4.1.3 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS ........................................................................................... - 114 -
4.1.4 SOLUCIONES A CONFLICTOS ..................................................... - 115 -
4.1.5 HABILIDAD TÉCNICA ..................................................................... - 117 -
4.2 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................... - 121 -
4.2.1 INICIO ............................................................................................. - 121 -
4.2.2 PLANIFICACIÓN ............................................................................. - 122 -
4.2.3 EJECUCIÓN ................................................................................... - 124 -
4.2.4 MONITOREO Y CONTROL ............................................................ - 125 -
4.2.5 CIERRE ........................................................................................... - 126 -
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN ................................................. - 135 -
5.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS- 135
-
5.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ...... - 140 -
5.3 APORTACIÓN METODOLÓGICA: RETROSPECTIVA PROFESIONAL- 141
-
5.4 FUTURAS INVESTIGACIONES ............................................................ - 142 -
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... - 143 -
ANEXOS ......................................................................................................... - 147 -
ANEXO 1. GUÍA PARA ENTREVISTA DE RETROSPECTIVA ................... - 147 -
ANEXO 2. GUÍA PARA LA ENTREVISTA ................................................... - 150 -
- 4 -
ANEXO 3. REFERENCIAS UTILIZADAS PARA CATEGORÍA:
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS ................... - 153 -
- 5 -
RESUMEN
En el presente trabajo de tesis se encuentra una propuesta de estrategia hacia las
Micro y Pequeñas Empresas (MyPEs) para dirigir los proyectos de automatización
que llevan a cabo a nivel doméstico, comercial e industrial.
La estrategia tiene fundamento teórico en distintas obras científicas, tanto en la
Dirección de Proyectos (DP) en Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), así
como en la evolución que ha sufrido la disciplina de DP en el mundo.
Para la creación de esta estrategia se ha considerado notablemente la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®), la obra literaria más
importante y prestigiosa, en cuanto a DP se trate. La presente investigación se vale
del PMBOK para realizar un contraste entre lo establecido por el Instituto de
Dirección de Proyectos (PMI) y entre los procesos que realizan las empresas
estudiadas. También, el PMBOK, se utiliza como referente para el establecimiento
de las actividades, áreas del conocimiento y grupos de procesos que forman parte
de la estrategia final. En conjunto, se han utilizado los resultados de un estudio de
caso simple, realizado en 3 MyPEs que realizan proyectos de automatización en la
Ciudad de México.
La investigación tiene un enfoque cualitativo, principalmente; se han utilizado
entrevistas como las herramientas de recolección de datos de las empresas
estudiadas. La metodología comprende 3 secciones: 1) documental, 2) campo y 3)
diseño, las cuales engloban todos los capítulos construidos.
Los resultados principales de esta tesis indican que: 1) las empresas llevan a cabo
sus procesos de dirección de proyectos de manera empírica, no documentada y sin
secuencia preestablecida y 2) las actividades modeladas por el PMI no son 100%
aplicables en las MyPEs de automatización de la Ciudad de México.
- 6 -
ABSTRACT
In the present thesis work, we find a strategy proposal towards the micro and small
enterprises to manage the automation projects carried out at the domestic,
commercial and industrial level.
The strategy has a theoretical basis in different scientific works, both in the project
management in small and medium enterprises, as well as in the evolution of the
project management discipline in the world.
For the creation of this strategy, the Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®) has been considered, the most important and prestigious
literary work, in terms of DP. The present research uses the PMBOK to make a
contrast between what was established by the Project Management Institute and
between the processes carried out by the companies studied. Also, the PMBOK is
used as a reference for the establishment of activities, knowledge areas and groups
of processes that are part of the final strategy. In all, the results of a simple case
study, carried out in 3 micro and small enterprises that carry out automation projects
in Mexico City, have been used.
The research has a qualitative approach, mainly; Interviews have been used as the
data collection tools of the companies studied. The methodology includes 3 sections:
1) documentary, 2) field and 3) design, which includes all the built-up chapters.
The main results of this thesis indicate that: 1) the companies carry out their project
management processes empirically, not documented and without pre-established
sequence and 2) the activities modeled by the PMI are not 100% applicable in the
micro and small enterprises of automation of Mexico City.
- 7 -
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1-1. El Concepto de Objetivos Múltiples .......................................... - 21 -
Ilustración 1-2. Típica Gama de Resultados Aceptables ................................... - 22 -
Ilustración 1-3. Posición Actual ......................................................................... - 23 -
Ilustración 1-4. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Línea de Navegación
para la Acción Correctiva .................................................................................. - 24 -
Ilustración 1-5. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Comparativa de Algunos
Valores de T y C ................................................................................................ - 25 -
Ilustración 1-6. Curva Clásica de Compensación de Tiempo y Costo ............... - 26 -
Ilustración 1-7. Ciclo de Vida del Proyecto Genérico de Cuatro Fases ............. - 29 -
Ilustración 2-1. Secciones de la Investigación ................................................... - 50 -
Ilustración 2-2. Sección Documental ................................................................. - 51 -
Ilustración 2-3. Estudio de Caso Simple Embebido (aplicado en esta tesis) ..... - 52 -
Ilustración 2-4. Sección en Campo .................................................................... - 53 -
Ilustración 2-5. Secuencia de la Investigación................................................... - 54 -
Ilustración 3-1. Dinámica de DP en Sujetos de Estudio .................................. - 106 -
Ilustración 4-1.Dinámica de Estrategia de Dirección de Proyectos ................. - 133 -
- 8 -
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 0-1. Estratificación de empresas ............................................................. - 13 -
Tabla 1-1. Jerarquía Según la Orientación de Dirección ................................... - 27 -
Tabla 1-2. Diferencias Clave entre Gestor y Líder de Proyectos....................... - 29 -
Tabla 1-3. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de
la Dirección de Proyectos .................................................................................. - 37 -
Tabla 2-1. Elementos para Asignación de Claves ............................................. - 58 -
Tabla 3-1. Descripción de Categorías y Cantidad de Referencias Ubicadas en Cada
Categoría........................................................................................................... - 66 -
Tabla 3-2. Factores Influyentes hacia la Dirección de Proyectos en los Sujetos de
Estudio (Parte 1) ............................................................................................... - 87 -
Tabla 3-3. Código de Colores para Interpretación de Tabla 3-4...................... - 102 -
Tabla 3-4. Proceso de Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio ...... - 103 -
Tabla 4-1. Propuesta hacia Factores Influyentes de la Dirección de Proyectos (Parte
1) ..................................................................................................................... - 119 -
Tabla 4-2. Código de Colores para Interpretación de Tabla 4-3...................... - 127 -
Tabla 4-3. Estrategia para Dirección de Proyectos de Automatización en Micro y
Pequeñas Empresas ....................................................................................... - 128 -
- 9 -
ÍNDICE DE ACRÓNIMOS
Acrónimo1 Significado
1 MyPE Micro y Pequeña Empresa
2 DP Dirección de Proyectos
3 PyME Pequeña y Mediana Empresa
4 PMBOK* Fundamentos para la Dirección de Proyectos
5 PMI* Instituto de Dirección de Proyectos
6 MiPyME Micro, Pequeña y Mediana Empresa
7 PA Proyecto de Automatización
8 GE Grande Empresa
9 NAICM Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México
10 APM* Asociación para Dirección de Proyectos
11 WoS* Red de Ciencia
12 WBS* Estructura de Desglose del Trabajo
13 SI Sistema de Información
14 LMU Lenguaje de Modelado Unificado
15 KMS* Sistema de Administración del Conocimiento
16 TIC Tecnología de la Información y de la Comunicación
17 EPP Equipo de Protección Personal
18 PE Pequeña Empresa
19 FAT* Prueba en Fábrica
20 SAT* Prueba en Sitio
* Siglas en inglés
1 En orden de aparición.
- 10 -
Leonardo Samuel Del Valle García2
2 Egresado de la licenciatura en Ingeniería en Control y Automatización de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica unidad Zacatenco. Experiencia profesional: counter administration agent, técnico en instalación y mantenimiento, ingeniero de campo y administrador de proyectos; cargos desempeñados durante 2.5 años de servicio en tres empresas pequeñas de servicios de ingeniería de proyectos y una empresa internacional de Servicios e Instalaciones.
- 11 -
INTRODUCCIÓN
El análisis de la problemática del desarrollo económico y social de los países y las
organizaciones estrechamente vinculadas a la innovación, tiene sus antecedentes
en las obras del economista austríaco Joseph Alois Schumpeter, quien fuera
considerado el primero en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos
en el crecimiento económico (Guerra Betancourt, Pérez Campdesuñer, & Fornet
Hernández, 2014).
En México 96.53% del total de unidades económicas existentes son MyPEs
generando el 58.06% del empleo (Instituto Nacional de Estadística y Geografía,
2012).
Trasladando lo anterior al universo de nuestro interés, encontramos un gran
potencial de impulso al crecimiento económico por parte de las MyPEs, que a su
vez brindan servicios de automatización a otras Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (MiPyMEs), contribuyendo así al desarrollo económico del país, que, en
el mejor de los casos, funcionan como herramienta útil para innovar.
Las micro, pequeñas y medianas empresas, tienen una gran importancia en la
economía, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países
industrializados como en los de menor grado de desarrollo (Instituto Nacional de
Estadistica y Geografía, 2009).
Es de suma importancia resaltar que como delimitación de la población se tiene a
las empresas del sector de servicio, es decir aquellas que se especializan en
brindar servicios de ingeniería especializada, ubicadas en la Ciudad de México
Con el fin de puntualizar en las áreas de interés analizadas se presenta como límite
transdisciplinario (partiendo de la ingeniería como disciplina general) tres áreas de
la ingeniería o tres transdisciplinas de la ingeniería que son: Control de Procesos,
- 12 -
Inmótica3 (Inmótica, 2018) y Automatización Industrial. Por fines prácticos se
integrarán dichas áreas en un solo concepto: automatización.
Las MiPyMEs, tienen una gran importancia en la economía, en el empleo a nivel
nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor grado
de desarrollo (INEGI, 2011).
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el
segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y
personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la
necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en
el comportamiento global de las economías nacionales; de hecho, en el contexto
internacional se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades
económicas totales, está conformado por las micro, pequeñas y medianas
empresas (INEGI, 2011).
Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes
en cada país, de manera tradicional se ha utilizado el número de trabajadores como
criterio para estratificar los establecimientos por tamaño y como criterios
complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos. En la
Tabla 0-1 se puede observar la estratificación adoptada para las MiPyMEs en esta
tesis. Dentro del contexto estudiado, las características de las MyPEs son diferentes
de las medianas y grandes, por ello, la estratificación de interés son las MyPEs.
3 La Inmótica es el conjunto de tecnologías aplicadas al control y la automatización inteligente de edificios no destinados a vivienda, como hoteles, centros comerciales, escuelas, universidades, hospitales y todos los edificios terciarios, permitiendo una gestión eficiente del uso de la energía, además de aportar seguridad, confort, y comunicación entre el usuario y el sistema.
- 13 -
Tabla 0-1. Estratificación de empresas
Fuente: Secretaría de Gobernación (2009)
Ahora bien, en el sector correspondiente a unidades económicas de servicios
profesionales, científicos y técnicos (sector 54), el 98.7% de las unidades
económicas totales son MyPEs y generan el 65.3% del empleo en dicho sector
(INEGI, 2011). En la Ciudad de México existen 14, 306 MyPEs del sector 54 (INEGI,
2017). El sector 54 es relevante para la tesis debido a que las MyPEs de
automatización pertenecen a este sector y se encuentran contabilizadas dentro del
total de 14, 306.
Los esfuerzos y el trabajo por desarrollar productos con mayor rapidez y con mayor
eficiencia, en términos de costo, nunca se detienen. Gracias a la automatización,
los productores pueden lograr estos objetivos y mantener, a la vez, niveles de
calidad y confiabilidad más altos. Por su naturaleza, la automatización aporta una
gran cantidad de beneficios a cambio de una inversión considerable.
La automatización forma parte de la ingeniería, es una disciplina con mucho
potencial comercial, pero, también con muchas barreras que impiden su
comercialización. Un Proyecto de Automatización (PA) puede ser desde una
cochera que abre y cierra por control remoto hasta una casa/edificio inteligente que
obscurece cristales y enciende luces dependiendo de la hora del día.
- 14 -
Producir un PA resulta menos costoso para empresas medianas y grandes, por
motivos varios (los cuales no resultan objeto de estudio para este escrito), pero,
¿qué pasa en las MyPEs? para intentar dar la respuesta más aproximada a la
correcta: el costo de producción o la realización de este tipo de proyectos resulta
insuficiente para ofertarlos a un precio menor.
Además de estar en pleno auge, el área de la ingeniería a la que pertenecen dichas
empresas tiene un gran potencial debido a que hoy en día la automatización ya no
es solo un lujo: se requiere para ser más competitivos, para pertenecer a otra
clasificación de organizaciones (mediante el uso de tecnología), para favorecer
muchos indicadores de producto, proceso y servicio.
El hecho de no obtener una certificación por medio de instituciones externas, la falta
de reconocimiento/prestigio de marca y la no diferenciación del producto final
(contra productos del mercado) son factores que obstaculizan incrementos a favor
del precio a ofertar, pero, existen otros que provocan incrementos en contra del
costo de realización, tal es el caso del ineficiente proceso empleado por las MyPEs
para el inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre de los proyectos.
Estos cinco grupos de procesos o etapas4 mencionadas, son la totalidad de un PA
y, además, este proceso conforma la unidad de análisis de la presente
investigación.
Por otra parte, la mayoría de los fundadores de MyPEs de este tipo son egresados
de alguna licenciatura en ingeniería que ingresan a Grandes Empresas (GEs) y
después de un tiempo, al percatarse de contar con toda la técnica suficiente, optan
por el camino del emprendimiento con la seguridad de poseer la capacidad de
brindar el mismo servicio que su empresa, profesionalmente, formadora. La otra
parte de los fundadores también emprendieron por oportunidad, pero, de diferente
forma. Un técnico con amplia experiencia en el área que decide aplicar sus
conocimientos prácticos en una empresa, o algún jefe de departamento empleado
4 A lo largo de todo este trabajo de tesis se utilizan como sinónimos (para el proceso de Dirección de Proyectos): Grupo de Procesos y Etapas.
- 15 -
por una GE que conoce los proveedores requeridos por su empleador y decide
formar una empresa como fuente de ingresos alterna.
Actualmente no se cuenta en la literatura con una estrategia de dirección de
proyectos para su implementación en MyPEs, por ello es sumamente importante
dar solución a este problema mediante la generación de una estrategia de dirección
de proyectos aplicable a MyPEs de Automatización en la Ciudad de México.
En el presente escrito se determina como unidad de análisis al proceso que
emplean las MyPEs para el inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre
de proyectos de automatización.
Lo anterior hace énfasis a la necesidad de mejorar esta situación.
La pregunta de investigación que se pretende solucionar es ¿cómo puede mejorarse
la eficiencia de los proyectos en las MyPEs de automatización?
Para ello, se ha establecido el siguiente objetivo de la tesis: diseñar una estrategia
para DP utilizable por las MyPEs de automatización que radican en la Ciudad de
México, con el fin de mejorar la eficiencia de los proyectos.
El desarrollo de esta estrategia generará grandes beneficios para las empresas que
la implementen, entre muchos otros, por ejemplo, resolverán los retrasos en el
tiempo de entrega de sus proyectos gracias a la planificación propuesta,
minimizarán conflictos con otras organizaciones cuando trabajen en colaboración
mediante una mejora en la etapa de inicio, podrán responder eficientemente a las
variaciones imprevistas en el proyecto, a través de una propuesta en la etapa de
monitoreo y control, por último, evitarán contratiempos, post- venta, con el cliente
mediante una propuesta en la etapa de cierre.
- 16 -
CAPÍTULO 1. EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y
LA REALIDAD EN LAS PYMES
El presente capítulo tiene como objetivo recabar información sumamente relevante
acerca de la DP. En la primera parte, se encuentra la evolución que ha sufrido la
DP, desde su origen, en épocas muy antiguas, hasta la actualidad, los últimos
conocimientos que conforman esta tan practicada disciplina. En la segunda parte,
están ubicados los resultados, publicados en otras investigaciones, de la DP cuando
ésta se estudió en PyMEs5, en otros países; estos resultados se dividen en tres
apartados: 1) propuestas teóricas, 2) limitantes para las PyMEs y 3) mejores
prácticas.
1.1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
1.1.1 DEFINICIÓN
Del latín proiectus, designio o pensamiento de ejecutar algo; conjunto de escritos,
cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de
costar una obra de arquitectura o de ingeniería (Real Academia Española, 2017).
Según Wallace & Roberts (2014), un proyecto, en su forma más simple, es un
producto exclusivo, original y único. Se produce una vez, y los sistemas y las
herramientas que se utilizaron para producirlo se vuelven a utilizar. La mayoría de
los productos se producen mediante algún sistema de producción. En amplio
sentido, los sistemas de producción pueden clasificarse en tres categorías
generales según su método de producción principal:
Producción en masa
Producción en lotes
5 En este capítulo se utiliza el acrónimo PyMEs dado que, en otros países, el término MyPEs no es utilizado.
- 17 -
Producción de proyectos6
La producción de proyectos se aplica a productos que se fabrican de a uno por vez.
En este método, no existe posibilidad de producirse ni en lotes ni en masa. Un
ejemplo muy claro, de este método de producción, es el Nuevo Aeropuerto
Internacional de la Ciudad de México (NAICM); éste es un proyecto único e
irrepetible, en el cual, el gobierno mexicano establece los criterios y características
requeridas, se realiza la contratación de diferentes empresas especialistas en
diversas áreas para cumplir con los lineamientos establecidos. El diseño y la
construcción del NAICM es un proyecto. Nunca se ha construido otro así, y nunca
se construirá otro igual. Es sumamente importar que un proyecto es únicamente un
tipo de sistema de producción y un director de proyecto es solamente un tipo de
gerente.
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto,
servicio o resultado (Project Management Institute, 2017). Ningún proyecto es igual
a otro, ni tratándose de la misma organización ni de las mismas actividades. Por lo
tanto, todos deben ser manejados de manera experta para entregar los resultados
en el tiempo, el presupuesto, el aprendizaje y la integración que las organizaciones
necesitan (Project Management Institute, 2017).
Un proyecto es un conjunto de actividades para alcanzar resultados específicos,
utilizando un conjunto de recursos disponibles, es un proceso orientado al objetivo,
limitado en el tiempo y único, siempre introduciendo algo nuevo, con complejidad
particular, presupuesto limitado, cierta situación legal y organizativa, contenido
determinado por el producto o el resultado del proyecto, su propia estructura y por
la temporalidad de los recursos disponibles (Vre, Barilovi, & Kr, n.d.).
El costo, tiempo y calidad son los tres pilares clave de un proyecto, conocido como
el triángulo de hierro de la gestión de proyectos (Atkinson, 1999). El costo se
determina por la disponibilidad y necesidad de recursos. El tiempo define el
6 Para efectos de esta tesis, únicamente se mencionará la categoría de producción de proyectos, dado que es la categoría de interés.
- 18 -
calendario de tareas para ser realizadas. La calidad es el factor de éxito requerido
para la satisfacción de las partes interesadas.
Para calificar un proyecto como exitoso, normalmente se considera el logro de los
objetivos de acuerdo con sus criterios de aceptación, dentro de un calendario y
presupuesto acordados (Association for Project Management, 2017).
1.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Dado que se ha considerado que un proyecto es un tipo de sistema de producción,
se pueden analizar las características de un proyecto. Según Wallace & Roberts
(2014), la siguiente lista cubre algunas de las características más comunes de un
proyecto.
1. Generalmente, tiene un propósito u objetivo definible único. En el caso
de la construcción del NAICM, el propósito o el objetivo del proyecto es
producir el aeropuerto. El proyecto finaliza cuando se alcanza esto.
2. Generalmente, tiene una serie de restricciones particulares de
operación u objetivos de calidad/ desempeño. Las restricciones y los
objetivos clásicos siempre están relacionados con calidad/ desempeño,
tiempo y costo, es decir, los proyectos deben terminarse en un tiempo
acordado, sin superar el costo establecido y con cierta calidad/ desempeño
determinado.
3. El equipo de proyecto es único, debido a que generalmente es
multidisciplinario. Los proyectos, en muchas ocasiones, suelen unir a
miembros de diversas especializaciones. Los miembros trabajan en equipo
mientras dura el proyecto, cuando éste concluye el equipo se desintegra. Los
equipos en los que se involucran especialistas de diferentes disciplinas,
suelen ser más complejos de manejar y de constituir.
4. Cada proyecto es único. Cada proyecto es realizado para un propósito u
objetivo específico, no existen 2 o más proyectos que sean idénticos.
5. Un proyecto tiende a ser desconocido. A menudo, están diseñados para
producir cambios, pueden implicar enfoques y procesos nuevos, y pueden
- 19 -
generar un estado final desconocido. Suelen tener la característica de tener
un alto grado de incertidumbre.
6. Un proyecto, normalmente, tiene una duración limitada. Un proyecto
suele estar establecido para un periodo determinado, concluido dicho
periodo, el equipo del proyecto se desarma y el proyecto deja de existir
7. Los proyectos tienden a atravesar fases de desarrollo concisas. Como
ejemplo, en el nivel más alto, es probable que existan fases de diseño y de
implementación independientes, a su vez, la fase de diseño puede abarcar
otras sub-fases. Estas sub-fases representan umbrales o hitos por los cuales
el proyecto debe transitar en su desarrollo.
8. Suelen ser complejos. Dada la naturaleza multidisciplinaria de los
proyectos, se da lugar a mayor complejidad y participación. Con frecuencia,
los proyectos son altamente interdependientes, debido a que una parte del
proceso depende de una o más partes del proceso general.
9. Se caracterizan por el cambio. Como se mencionó anteriormente, suelen
estar diseñados para provocar cambios, con regularidad, operan en
condiciones de cambio.
10. Constituyen, con frecuencia, un alto riesgo. Debido a ese elemento de
cambio, los proyectos implican un riesgo mayor. Generar cambios mientras
se opera en condiciones cambiantes da lugar a un nivel muy alto de
incertidumbre y, más específico, de riesgo. Por lo general, el grado de riesgo
asociado al cambio es mucho más alto en los proyectos.
11. Respecto a la función estratégica principal de la organización, tienden
a ser secundarios. El proyecto es secundario a la función principal que rige
a la organización, en la mayoría, los proyectos tienen ese papel secundario
porque procuran mejorar la eficiencia y la eficacia de la función principal.
- 20 -
1.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La evolución de la DP, como una disciplina formativa, se dio en los años 40 y se
convirtió en una de las principales aplicaciones internacionales e interdisciplinarias.
Las aplicaciones de DP operan globalmente y en la mayoría de las áreas de la
industria y del comercio. Quizás, la DP es la primera área de práctica profesional
verdaderamente internacional del mundo (Wallace & Roberts, 2014).
Según las organizaciones PMI (2017) y Asociación para Dirección de Proyectos
(APM) (2017), DP significa:
Proyectar actividades.
Aplicar conocimientos, procesos, métodos, habilidades, herramientas,
técnicas y experiencia para alcanzar los objetivos.
Satisfacer los requisitos del proyecto.
El máximo distintivo entre DP y la simple “gestión” es la limitante temporal, por un
lado, DP tiene un plazo finito (entrega del proyecto), por otra parte, la gestión
siempre es un proceso en curso.
Los requerimientos de un proyecto profesional exitoso, según APM (2017), son 3,
1) habilidades técnicas, 2) habilidades de gestión de personas y 3) buena conciencia
empresarial.
Según Wallace & Roberts (2014), existen 6 fases fundamentales para comprender
la DP y poseer un dominio básico de estas seis fases significa la base de una carrera
en DP. A continuación, se describe cada una de estas fases.
1. Establecer los criterios de éxito para el trabajo
Los criterios de éxito obvios son tiempo, costo y calidad/ desempeño7. La
relación entre estos criterios se representa con un triángulo como se muestra
en la ilustración 1-1.
7 Desempeño cuando se trate de servicios y calidad cuando se trate de bienes.
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Ilustración 1-1. El Concepto de Objetivos Múltiples
Fuente: Wallace & Roberts (2014)
Esta representación gráfica se denomina “triángulo de tiempo, costo y desempeño”
o “triángulo de triple restricción”.
En la siguiente ilustración 1-2, el área sombreada significa la gama de resultados
aceptables los cuales están sobre el límite mínimo de calidad y debajo de los límites
máximos de costo y tiempo. En otras palabras, el área sombreada es el objetivo.
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Ilustración 1-2. Típica Gama de Resultados Aceptables
Fuente: Wallace & Roberts (2014)
2. Desarrollar planes para alcanzar los criterios de éxito
Una vez existiendo el área objetivo, se deben desarrollar planes para que el
trabajo esté ubicado en esa área, dichos planes deben ser de costo, de
tiempo y de calidad/ desempeño, los cuales definen el trabajo y todas
aquellas acciones necesarias para cumplir los criterios de éxito.
3. Medir el desempeño en relación con los criterios de éxito
Concluidos los planes del punto 2, éstos se deben implementar. Al tiempo
que el trabajo progresa, se requieren herramientas de planificación y control
para identificar el desempeño del proyecto observado en relación con la
gama de resultados aceptables. En este momento, se puede graficar el
estado de trabajo (ubicado en el punto X en la ilustración 1-3) en el tiempo
presente.
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Ilustración 1-3. Posición Actual
Fuente: Wallace & Roberts (2014)
4. Comparar el desempeño observado con el deseado
De la ilustración 1-3 podemos observar que el estado del trabajo en el tiempo
presente está fuera de la gama de resultados aceptables8. El costo es menor
que el presupuestado y la calidad supera el nivel mínimo, pero, hay un
retraso. De continuar de este modo, se mantendrán esos niveles de costo y
calidad, pero, acabará tarde.
5. Establecer un plan de acción correctiva (cuando sea necesario)
Ahora, debe de establecerse una línea de navegación, tal como se muestra
en la ilustración 1-4. El requisito para establecer esta línea de navegación es
que debe pasar el estado del trabajo en el tiempo presente (X), y por la zona
de resultados aceptables.
8 Desafortunadamente, en la mayoría de proyectos, suele darse esta situación: el trabajo actual está fuera del área de resultados aceptables.
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Ilustración 1-4. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Línea de Navegación para la
Acción Correctiva
Fuente: Wallace & Roberts (2014)
La línea de navegación representa un sinfín de valores de tiempo y costo,
donde la calidad siempre es constante. Lo único que se requiere ahora es
descender hacia abajo el estado del trabajo, para ello, se requiere reducir el
tiempo y aumentar el costo, siempre manteniendo la calidad constante. A
medida que se hace descender el estado del trabajo, se obtienen un infinito
número de valores para Tiempo (T) y Costo (C); en la ilustración 1-5 se
muestra la comparativa de algunos de estos valores
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Ilustración 1-5. Estado del Trabajo en el Tiempo Presente y Comparativa de Algunos
Valores de T y C
Fuente: Wallace & Roberts (2014)
En la ilustración 1-5 anterior, se observa que los puntos X2 y X3 están dentro
del área de resultados aceptables mientras que el punto X1 está al borde de
ésta área.
Graficando la representación estándar del costo y tiempo (manteniendo la
calidad constante) se obtiene una curva similar a la de la ilustración 1.6, está
gráfica es una representación alternativa de la línea de navegación mostrada
en la ilustración 1-5 y, generalmente, se denomina curva de compensación
de tiempo y costo.
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Ilustración 1-6. Curva Clásica de Compensación de Tiempo y Costo
Fuente: Wallace & Roberts (2014)
6. Ejecutar la acción correctiva y lograr un resultado aceptable
En esta última fase, se debe elegir qué resultado se requiere e identificar los
valores de T y C asociados a dicho resultado. La elección dependerá de las
preferencias y las prioridades de cada caso en particular.
El cambio es el mayor desafío para la dirección, por ello, el enfoque de la dirección
está pasando de la dirección rutinaria tradicional de las "empresas" a la de captar el
cambio competitivo necesario mediante el establecimiento de un proyecto o un
programa de proyectos (Shenhar, Renier, & Wideman, 1996). La Tabla 1-1 muestra
las características de la dirección según el enfoque empresarial o el enfoque de
proyecto.
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Tabla 1-1. Jerarquía Según la Orientación de Dirección
Empresa Proyecto
Dirección
Metas: Continuidad definida por un conjunto de objetivos
Propósito: Cambio definido por un conjunto de programas
Objetivos: Definidos a través de estrategias
Programas: Definidos a través de un conjunto de proyectos
Procesos
Estrategias: Alcanzadas a través de tácticas
Proyectos: Alcanzados a través de un conjunto de tareas
Tácticas: Alcanzadas a través de actividades consistentes
Tareas: Alcanzadas a través de la variable esfuerzo
Actividades: Resultan en productos continuos
Esfuerzo: Resultan en productos únicos
Características: Infinito Finito Fuente: A Hierarchy of Management Orientation, Shenhar et al., (1996)
Desde la década de los 50’, la DP ha existido como temática de interés para los
académicos (Patanakul & Shenhar, 2011). En la base de datos científica con mayor
prestigio internacional, Red de Ciencia (WoS), el registro más antiguo encontrado9,
acerca de DP, data de 198010. Desde entonces, DP ha sido el interés de la
comunidad científica, al menos para WoS. Pero, existe evidencia empírica de esta
disciplina desde épocas más antiguas, por ejemplo, la pirámide más antigua en
Saqqara, Egipto, es el primer edificio de piedra encontrado en el mundo. Fue
encargado por el rey Zoser, de la tercera dinastía, y mientras que el rey era
claramente el "patrocinador" del proyecto, uno de sus ministros, Imhotep, era el
"Director del Proyecto" (Shenhar et al., 1996). En aquella época, quizá el director
del proyecto no tenía que ganarse el compromiso del equipo, puesto que existían
esclavos que trabajaban a cambio de continuar viviendo, pero, este ejemplo
9 La búsqueda fue realizada con “Project Management” en el título y ordenado por “Publication Date- oldest to newest”. 10 1980 es el primer año de todos los registros de WoS.
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demuestra algunas de las dificultades aún experimentadas por la DP (Shenhar et
al., 1996), tales como:
controlar el alcance del proyecto
el impacto en el costo y el calendario
manejar un cliente difícil
las frustraciones del gestor del proyecto
Existe un concepto básico que es el fundamento del ciclo de vida de todos aquellos
proyectos que necesitan ser dirigidos, ‘planea antes de hacer’ o, en otras palabras:
‘planea tu trabajo, trabaja tu plan’ (Shenhar et al., 1996).
Planear es (o debería ser) acerca de hacer las cosas correctas para asegurar el
éxito del proyecto. Implica llegar a un acuerdo sobre los indicadores de éxito
medibles, asegurar que los objetivos son seleccionados y correctamente
establecidos, seleccionando las mejores soluciones y la mejor manera de
implementarlas. La planificación consiste en maximizar la "eficacia" del proyecto.
Producir se trata de "hacer las cosas bien" o, "hacerlo bien la primera vez". Si el
proyecto debe estar contenido dentro de su alcance, calidad, tiempo y costo,
entonces el enfoque debe estar en la administración competente y en la creación
de un ambiente productivo. La producción consiste en maximizar la "eficiencia" del
proyecto.
De lo anterior, se afirma que la DP es un proceso sistemático, el cual consiste en el
ciclo de vida genérico de cuatro fases del proyecto que se muestra a continuación,
en la ilustración 1-7.
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Ilustración 1-7. Ciclo de Vida del Proyecto Genérico de Cuatro Fases
Fuente: Four-phase generic project life cycle, Shenhar et al. (1996)
La ilustración anterior puede entenderse como una abstracción de la verdadera
dirección de proyectos, un modelo lineal y mecanicista en la que el elemento
humano y la comunicación se dejan de lado. Como todo modelo, es ideal, pero, en
el mundo real es un grave error dejar de lado esos elementos del Liderazgo del
Proyecto. En la siguiente Tabla 1-2, se muestra la diferencia, propuesta por
Shenhar et al. (1996), entre un Gestor de Proyectos y un Líder de Proyectos.
Tabla 1-2. Diferencias Clave entre Gestor y Líder de Proyectos
Los líderes se enfocan en: Los gestores se enfocan en:
Visión Metas y objetivos
Vender el qué y el por qué Decir cómo y cuándo
Rango más largo Rango más corto
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Personas Organización y estructura
Democracia Autocracia
Permitir Restringir
Desarrollar Mantener
Cambiar Conformarse
Originar Imitar
Innovar Administrar
Dirigir Controlar
Políticas Procedimientos
Flexibilidad Consistencia
Riesgo- oportunidad Riesgo- evitación
Línea superior Línea inferior
Los buenos líderes hacen las correctas cosas
Los buenos gestores hacen las cosas correctas
Fuente: Project Management, Shenhar et al., (1996)
A pesar de que la DP es de suma importancia para muchas organizaciones, a
menudo se descuidan, en la práctica actual y la educación en la DP, cuestiones
estratégicas, culturales, organizacionales y operacionales.
Según Lock (2007), la forma tradicional para medir el éxito de un proyecto se basa
en tres limitaciones: a tiempo, dentro del presupuesto y de alta calidad. Existe un
método para medir la eficacia de un proyecto, se da usando la medida de Lei &
Skitmore (Lei & Skitmore, 2004), que se basa en la retroalimentación del encargado
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del proyecto y los datos registrados del proyecto sobre: reducción de tiempo,
reducción de costes (entrenando, rediseñando, gestionando, subcontratando), y en
la reducción del problema ocurrido (interno, externo).
El documento acerca de DP con mayor reconocimiento y prestigio a nivel global es:
PMBOK, una obra del PMI. Esta guía modela el funcionamiento de los proyectos de
diferente índole y provee las mejores prácticas para la ejecución de los mismos, por
lo tanto, no es un manual para dirigir proyectos sino representa la descripción de los
procesos que comúnmente se utilizan en los proyectos.
El PMI (2013) hace énfasis en que la organización en la que se lleva a cabo un
proyecto, tiene un impacto fundamental en el logro de sus objetivos, se asegura que
siempre deben tomarse en cuenta los factores ambientales de la empresa y los
activos de los procesos de la organización para el desarrollo de los procesos de la
Dirección de Proyectos.
Posterior a la modelación de los 47 procesos de la DP, el PMI (2013) los agrupó en
5 grupos de procesos: Inicio – Planeación – Ejecución – Monitoreo y Control –
Cierre. Estos grupos de procesos se describen brevemente a continuación:
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el proyecto o fase. Dentro del ámbito de los procesos
de inicio es donde se define el alcance inicial, se comprometen los recursos
financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos que
van a participar y se selecciona al director del proyecto.
El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de
los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el
alcance y los objetivos, y mostrar la importancia de su participación para el
aseguramiento del logro de sus expectativas.
Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto. Estos
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procesos desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos
del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
El beneficio clave de este grupo de procesos consiste en trazar la estrategia
y las tácticas, así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el
proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos implica
coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados,
así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para
la dirección del proyecto.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos
para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes. Este grupo implica controlar los cambios y recomendar
acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas,
monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la
dirección del proyecto y con la línea base para la medición del desempeño
del proyecto e influir en los factores que podrían eludir el control integrado de
cambios o la gestión de la configuración, de modo que únicamente se
implementen cambios aprobados.
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño
del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales.
A su vez, los 47 procesos de la DP se agrupan en diez áreas de conocimiento. Cada
una de esas áreas representa un conjunto completo de conceptos, términos y
actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la DP o un área de
especialización; estas áreas de conocimiento son: gestión de la integración del
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proyecto, gestión del alcance del proyecto, gestión del tiempo del proyecto, gestión
de los costos del proyecto, gestión de la calidad del proyecto, gestión de los
recursos humanos del proyecto, gestión de las comunicaciones del proyecto,
gestión de los riesgos del proyecto, gestión de las adquisiciones del proyecto y
gestión de los interesados del proyecto. A continuación, se caracterizan,
brevemente, cada una de estas áreas de conocimiento:
1. Integración. De esta primera área del conocimiento, se obtiene una concepción
del proyecto como una unidad, de forma integral; sus procesos son:
1.1. Hacer un acta
1.2. Hacer un plan
1.3. Dirigir el proyecto
1.4. Monitorear el proyecto
1.5. Controlar los cambios
1.6. Cerrar el proyecto
2. Alcance. Se refiere a todo el trabajo que se debe realizar para cumplir con sus
objetivos; sus procesos son:
2.1. Planificar la gestión del
alcance
2.2. Recopilar los requisitos
2.3. Definir el alcance
2.4. Crear la Estructura de
Desglose del Trabajo (WBS)
2.5. Aceptar los entregables
2.6. Controlar el alcance
3. Tiempo. Esta área permite entregar el proyecto en las fechas acordadas; sus
procesos son:
3.1. Planificar la gestión del
cronograma
3.2. Definir las actividades
3.3. Secuencias las actividades
3.4. Estimar los recursos de las
actividades
3.5. Estimar la duración de las
actividades
3.6. Hacer el cronograma
3.7. Controlar el cronograma
4. Costo. La gestión de costos permite cumplir con todos y cada uno de los
objetivos dentro de un marco financiero; sus procesos son:
4.1. Planificar la gestión de costos
4.2. Estimar los costos de las
actividades
4.3. Determinar el presupuesto
4.4. Controlar los costos
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5. Calidad. Es útil para definir los requisitos de calidad/ desempeño y para
asegurar que el trabajo del proyecto esté bien hecho, respecto a los requisitos
planteados; sus procesos son:
5.1. Planificar la gestión de la
calidad
5.2. Asegurar la calidad
5.3. Controlar la calidad
6. Recursos Humanos. Esta área es utilizada para conformar el equipo del
proyecto, el cual se encargará de ejecutar el trabajo del proyecto; sus procesos
son:
6.1. Planificar la gestión de los
recursos humanos
6.2. Adquirir al equipo del proyecto
6.3. Desarrollar al equipo del
proyecto
6.4. Dirigir al equipo del proyecto
7. Comunicaciones. La gestión de esta área del conocimiento es importante para
satisfacer las necesidades, en cuanto a información, de los interesados en el
proyecto; sus procesos son:
7.1. Planificar la gestión de las
comunicaciones
7.2. Gestionar las comunicaciones
7.3. Controlar las comunicaciones
8. Riesgos. Esta área se utiliza para identificar todos aquellos eventos que podrían
afectar al proyecto, analizar su impacto potencial, generar y controlar los planes
de respuesta; sus procesos son:
8.1. Planificar la gestión de los
riesgos
8.2. Identificar los riesgos
8.3. Realizar el análisis cualitativo
de los riesgos
8.4. Realizar el análisis cuantitativo
de los riesgos
8.5. Planificar la respuesta a los
riesgos
8.6. Controlar los riesgos
9. Adquisiciones. Esta área es útil para definir y comprar todos aquellos
elementos y paquetes de trabajo que no vaya a hacer el equipo del proyecto;
sus procesos son:
9.1. Planificar la gestión de las
adquisiciones
9.2. Efectuar las adquisiciones
9.3. Controlar las adquisiciones
9.4. Cerrar las adquisiciones
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10. Interesados. Aquí se incluyen los procesos para identificar a todos los que
pueden afectar o verse afectados por el proyecto y gestiona su participación a lo
largo del mismo; sus procesos son:
10.1. Identificar a los
interesados
10.2. Planificar la gestión de
los interesados
10.3. Gestionar la
participación de los
interesados
10.4. Controlar la participación
de los interesados
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Hasta esta sección, ya se describieron los grupos de procesos, las áreas del
conocimiento y también se mencionaron los conceptos, términos y actividades
incluidos en estas áreas, ahora, es importante poder visualizar todo lo anterior en
una representación tabular que nos permita comprender la interacción entre las
áreas del conocimiento y los grupos de procesos, para ello tenemos la tabla 1-3 que
está a continuación:
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Tabla 1-3. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Áreas de Conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de Procesos de Inicio
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control
Grupo de Procesos de
Cierre
1. Gestión de la Integración del Proyecto
1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
1.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
1.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
1.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
1.5 Realizar el control integrado de cambios
1.6 Cerrar proyecto o fase
2. Gestión del Alcance del Proyecto
2.1 Planificar la gestión del alcance 2.2 Recopilar requisitos 2.3 Definir el alcance 2.4 Crear la WBS
2.5 Validar el alcance 2.6 Controlar el alcance
3. Gestión del Tiempo del Proyecto
3.1 Planificar la gestión del cronograma 3.2 Definir las actividades 3.3 Secuenciar las actividades 3.4 Estimar los recursos de las actividades 3.5 Estimar la duración de las actividades 3.6 Desarrollar el cronograma
3.7 Controlar el cronograma
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4. Gestión de los Costos del Proyecto
4.1 Planificar la gestión de los costos 4.2 Estimar los costos 4.3 Determinar el presupuesto
4.4 Controlar los costos
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
5.1 Planificar la gestión de la calidad
5.2 Realizar el aseguramiento de calidad
5.3 Controlar la calidad
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
6.1 Planificar la gestión de los recursos humanos
6.2 Adquirir el equipo del proyecto 6.3 Desarrollar el equipo del proyecto 6.4 Dirigir el equipo del proyecto
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
7.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
7.2 Gestionar las comunicaciones
7.3 Controlar las comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
8.1 Planificar la gestión de los riesgos 8.2 Identificar los riesgos 8.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos 8.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 8.5 Planificar la respuesta a los riesgos
8.6 Controlar los riesgos
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9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
9.1 Planificar la gestión de las adquisiciones
9.2 Efectuar las adquisiciones
9.3 Controlar las adquisiciones
9.4 Cerrar las adquisiciones
10. Gestión de los interesados del Proyecto
10.1 Identificar a los interesados
10.2 Planificar la gestión de los interesados
10.3 Gestionar la participación de los interesados
10.4 Controlar la participación de los interesados
Fuente: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, PMI, (2013)
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En la tabla anterior, podemos apreciar claramente que el grupo de procesos
correspondiente a planificación tiene interacción con cada una de las áreas del
conocimiento, y en repetidas ocasiones, por lo que podemos deducir que la
planificación es la etapa más importante para la DP. Analizando el resto de los
grupos de procesos, podemos darnos cuenta de que el monitoreo y control carece
de interacción únicamente con el área de conocimientos referente a la gestión de
los recursos humanos del proyecto, por lo tanto, se afirma que esta etapa es tan
solo un nivel menos importante que la planificación. Por otro lado, nos damos cuenta
de que los grupos de procesos de inicio y cierre interactúan únicamente con dos
áreas de conocimiento, en dos ocasiones, por ello, estas dos etapas tienen la
importancia menor para la DP. Por último, tenemos al grupo de procesos
correspondiente a la ejecución, el cual se sitúa, según su importancia, sobre las
etapas de inicio y cierre, lo anterior demuestra que la ejecución es la etapa clave,
en cuestión operativa, pero, para la DP, posee una importancia media.
En síntesis, dirigir 1 proyecto se da a través de 5 grupos de procesos, estos grupos
requieren de 10 áreas de conocimiento, las cuáles están conformadas por 47
procesos.
1.3 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN PYMES
Las PyMEs aportan una contribución clave a la economía en términos de empleo,
innovación y crecimiento. La DP puede desempeñar un papel importante en la
facilitación de esta contribución mediante el incremento de la eficiencia de los
proyectos de automatización.
Los resultados del presente apartado, se han dividido en 3 secciones, con la
finalidad de exponer los resultados de la revisión de literatura de manera clara y
ordenada. Los resultados son 1) Propuestas teóricas, 2) Limitantes para las PyMEs
y 3) Mejores Prácticas; la finalidad de presentar, de esta manera, esta sección del
marco teórico, es para tener un condensado que contengan elementos relevantes
para el diseño de la estrategia, en el capítulo 4.
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1.3.1 PROPUESTAS TEÓRICAS
Las instituciones gubernamentales, las universidades, las compañías grandes y en
general, todas las grandes organizaciones, practican la DP de tal forma que con el
paso del tiempo se contamina de mucha burocracia, pero, las PyMEs requieren
formas de DP menos burocráticas que las utilizadas por organizaciones
tradicionales más grandes (Turner, Ledwith, & Kelly, 2010).
La era digital que presenciamos, es clara evidencia de la necesidad de las
herramientas tecnológicas para el logro de los objetivos, en apoyo a este
argumento, por ejemplo, según Teixeira et al. (2016) los Sistemas de Información
(SI) para ayudar a la gestión de proyectos los han referido muchos autores como
una de las herramientas clave para alcanzar el éxito del proyecto.
Cuando se trata de SI, lo más apropiado, para efectos de la DP, es utilizar Lenguaje
de Modelado Unificado (LMU). A pesar de su destacada importancia por parte de
muchos estudios, la realidad práctica observada apunta a un escenario de baja
utilización de tales sistemas, por las PyMEs. Lo anterior debido a los altos costos
de este tipo de sistemas y del hecho de que son soluciones genéricas y por
consecuencia, no soportan ciertas necesidades específicas de los proyectos. Para
hacer frente a esas dificultades algunas PyMEs eligen invertir en el desarrollo de su
propio SI para GP (Teixeira et al., 2016).
La gestión de riesgos, que es un área importante debido a que su objetivo se centra
en la identificación de problemas potenciales antes de que éstos ocurran. También,
la gestión de riesgos se encarga de realizar la detección temprana y dinámica de
riesgos ya que es más fácil, menos costosa y menos perjudicial hacer los cambios
y corregir los esfuerzos de trabajo durante las fases iniciales del proyecto (García
et al., 2016).
La industria del desarrollo de software constituye un factor clave en la economía.
En Latinoamérica este sector se compone por el 99% de PyMEs. Esto resalta la
importancia de la implementación de buenas prácticas de ingeniería de software en
- 42 -
las PyMEs para asegurar su mejora continua. En este contexto, existen diversos
modelos y estándares que contienen buenas prácticas enfocadas en mejorar los
procesos de desarrollo de software tales como CMMI, ISO-12207, ISO-15504, etc.
Pero, para aplicar este tipo de modelos, las PyMEs requieren adaptarlos según su
tamaño y tipo de negocio, debido a que los modelos sólo explican ¿qué hacer? Y
no ¿cómo hacerlo? (García et al., 2016).
Tomar decisiones efectivamente e inmediatamente puede ayudar a alcanzar las
metas y prevenir el desperdicio de tiempo, recursos materiales y humanos
(Shevtshenko, Poljantchikov, Mahmooda, Kangilasski, & Norta, 2015).
Para ayudar a las PyMEs a crear un Sistema de Administración del Conocimiento
(KMS) y a estimular su capital intelectual, se necesita una plataforma técnica
adecuada para la colaboración. Wiki es una tecnología no costosa para mejorar
tanto el capital intelectual como la eficacia de la gestión de proyectos (Misra, Pham,
& Tran, 2014).
Según Mladen & Mladen (2012), las PyMEs pueden sobrevivir únicamente si se
enfocan en recursos compartidos, conocimiento e innovación.
Dirigir proyectos de construcción requiere de espacios compartidos para compartir
grupos de trabajo, herramientas de comunicación y colaboración para conectar a
las partes interesadas y mejorar la eficacia de la DP (Misra et al., 2014).
1.3.2 LIMITANTES PARA LAS PYMES
La probabilidad de que la dirección de proyectos falle es alta cuando se tiene
planeación deficiente, estimación inexacta y falta de control (Teixeira et al., 2016).
Además, frente a la cantidad de información disponible para la toma de decisiones
y teniendo en cuenta los diversos recursos necesarios que tienen que ser asignados
y gestionados, los gerentes pueden quedar abrumados, lo que puede conducir a
una mala toma de decisiones (Teixeira et al., 2016).
- 43 -
Dadas las características, generalizables, de las PyMEs, existen ciertas diferencias
identificadas entre éstas y las grandes empresas (Ghobadian & Gallear, 1997):
Procesos: las PyMEs requieren una planificación y control sencillos sistemas
informáticos informales.
Procedimientos: Las PyMEs tienen un bajo grado de estandarización, con la
toma de decisiones idealista.
Estructura: las PyMEs tienen un bajo grado de especialización, multitarea,
pero un alto grado de innovación.
Personas: Debido a la alta consecuencia del fracaso, las personas prefieren
las técnicas probadas.
Otras razones que contribuyen a la implementación ineficiente de proyectos, se
identifica la insuficiencia de tecnologías de información apropiadas, herramientas
para gestión y control de la información y recursos de los proyectos (Teixeira et al.,
2016).
Debido a que los SI utilizados aquí no estaban dedicados, carecen de algunas
características esenciales tales como sistemas de alerta automática, mecanismos
de validación para señalar la conclusión de las tareas o si las tareas faltaban o
estaban atrasadas, capacidad para asignar recursos a diferentes tareas, entre otros.
Esto condujo, por un lado, a la descentralización y redundancia de la información y,
por otro lado, a la inexistencia de datos esenciales (Teixeira et al., 2016).
Aumenta la dificultad para la compañía para reaccionar adecuadamente ante
aumentos en la demanda o cuando se tienen muchos proyectos que son
desarrollados al mismo tiempo (Teixeira et al., 2016).
No se determina que recursos fueron usados para cada proyecto, lo que no permite
calcular el trabajo y productividad financiera (indicadores de productividad) (Teixeira
et al., 2016).
Los principales problemas encontrados en la dirección de proyectos (Tomer, 2014;
Torrecilla-Salinas, Sedeño, Escalona, & Mejías, 2015) se listan a continuación:
- 44 -
Los ingenieros de software a menudo son ascendidos a puestos
administrativos en función de su desempeño como ingenieros, pero carecen
de conocimiento de gestión de proyectos, ya que no reciben la educación
suficiente. Por lo que, desde etapas tempranas dentro de las PyMEs de
software se enfrentan a problemas para cumplir con el presupuesto y
calendario, evaluar riesgos potenciales, mantener una comunicación efectiva
en los equipos, entre otras (Pino, García, & Piattini, 2006).
Las PyMEs utilizan herramientas para automatizar las actividades de gestión
de proyectos. Sin embargo, tienen restricciones que les obligan a seleccionar
sus tecnologías de acuerdo a recursos de tiempo y dinero limitados (Rivas,
Perez, Mendoza, & Grimán, 2010).
La aplicación de modelos y estándares de calidad en las PyMEs es difícil,
porque están orientados a grandes empresas y por lo tanto representan una
gran inversión de recursos económicos, de tiempo, entre otros (Mas &
Amengual, 2005; Pressman, 2010; Richardson, 2001).
Muchas organizaciones continúan sin una cultura ni las habilidades para realizar y
gestionar sus riesgos de manera adecuada (García et al., 2016).
Los trabajos similares proponen una gran variedad de técnicas y herramientas sin
tomar en cuenta la forma de trabajo y necesidades de las PyMEs. Además, debido
a la falta de tiempo y recursos, el desconocimiento y la falta de experiencia de los
desarrolladores, tanto las organizaciones y más específicamente las PyMEs no
escogen las más óptimas (García et al., 2016).
Hoy, las PyMEs están trabajando de forma pasada de moda, los procesos de
negocio están en manos de los dirigentes, las herramientas de SI son raramente
usadas por las políticas de colaboración, las actividades de gestión de proyectos
rara vez son apoyadas por herramientas analíticas que permitan la medición de la
eficiencia (Shevtshenko et al., 2015).
En la era del conocimiento, el conocimiento es considerado la única fuente segura
de ventajas competitivas de cualquier organización moderna. Pero, la gestión del
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capital intelectual es cuestionada, especialmente para las PyMEs de países en
desarrollo (Misra et al., 2014).
Existen dos problemas principales para las PyMEs: la reducción de costes y la
gestión eficaz del capital intelectual (Misra et al., 2014).
Una PyME vietnamita, está reduciendo sus costos y enfrentando dificultades para
mantener sus recursos humanos. Recientemente, la compañía aplicó una nueva
política de reducción de sueldos y horas de trabajo en un 50%. Esto causa grandes
problemas a la empresa para mantener capitales intelectuales, así como mantener
la eficacia de la gestión de proyectos (Misra et al., 2014).
El diseño de proyectos de construcción tiene entre otras dificultades el hecho de
que existen varias partes interesadas con diferentes propósitos, por ejemplo, los
clientes, a menudo, cambiar sus requerimientos mientras que los inversionistas
quisieran reducir el costo total. Por otra parte, los conflictos pueden ocurrir por
diferentes ideas o puntos de vista de los miembros del proyecto (Misra et al., 2014).
Las herramientas técnicas para almacenar y compartir los datos y documentos de
los proyectos son ineficaces en la práctica. La dificultad para buscar documentos
relacionados, alta probabilidad de duplicar o sobre escribir documentos y la
dificultad para proteger documentos del proyecto para lectores inesperados, son
algunos de los problemas expresados por los miembros del proyecto. Por lo tanto,
es necesario una mejor plataforma técnica para la comunicación y colaboración
entre los miembros (Misra et al., 2014).
Otros factores que dificultan gestionar un proyecto de manera adecuada son: 1) la
arquitectura de almacenamiento es complicada, 2) alto costo para la reimpresión de
documentos, 3) pérdida de tiempo para encontrar conocimiento, 4) ineficacia en el
intercambio de conocimientos y 5) almacenamiento de datos consume mucha
memoria (Misra et al., 2014).
- 46 -
1.3.3 MEJORES PRÁCTICAS
Para ayudar a gestionar los proyectos, la compañía tiene un conjunto de
herramientas de tecnologías de información, pero, debido a que esas herramientas
no son específicas para gestión de proyectos, su uso es limitado y menos completo
de lo necesario (Teixeira et al., 2016). Algunas buenas prácticas observadas en la
empresa, que pueden servir como referente para otras organizaciones, fueron:
Análisis documental. Estudio de documentos como procedimientos de
trabajo, aplicaciones y tiempos de reuniones.
Entrevistas informales. Una forma de escuchar a colaboradores que están
envueltos en la gestión de proyectos.
Observación directa. Utilizada para observar el proceso de trabajo.
Reuniones de grupo
Las condiciones del cambio rápido del mercado fuerzan a las PyMEs a colaborar
dinámicamente con otras para llevar a cabo proyectos de acuerdo a los
requerimientos del consumidor de manera competitiva. Esto puede ser mediante
clústeres industriales, redes de socios, redes de colaboración, organizaciones
colaborativas en red y entorno de reproducción virtual (Shevtshenko et al., 2015).
Por otro lado, la gestión de proyectos no es sólo un conjunto de herramientas, sino
que es un enfoque orientado a la gestión de resultados, lo que facilita formar una
base de relaciones de colaboración entre una variedad de caracteres. La gestión de
proyectos también es un facilitador crucial para actuar como una metodología de
mejora de negocios similar a “six sigma” y “lean manufacturing” que las empresas
están dispuestas a adoptar con el fin de mejorar su eficiencia y competitividad
(Shevtshenko et al., 2015).
Hoy en día, las PyMEs están mejorando la eficiencia y eficacia de los negocios de
colaboración lo que emerge la necesidad de igualar los servicios de comercio
electrónico inter-organizacionalmente (Shevtshenko et al., 2015).
- 47 -
El conocimiento del proceso empresarial, hace que la colaboración empresarial sea
más dinámica, permite pasar al mercado electrónico, adoptar el “cloud computing”
de servicios para las necesidades empresariales y disminuir la implicación directa
innecesaria de personal de gestión intermedia en el establecimiento de procesos de
colaboración (Shevtshenko et al., 2015).
Además, las tecnologías de la web 2.0 ofrecieron a las PyMEs la posibilidad de
aplicar nuevas tecnologías para superar sus problemas (Pham, 2013). Wiki puede
ayudar a capturar recursos de conocimiento, ayudar a la colaboración y a mejorar
la eficacia de la DP.
Los hallazgos son acerca del importante rol de la cultura organizacional en la gestión
del conocimiento y el capital intelectual de una empresa (Misra et al., 2014).
- 48 -
CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA
El objetivo del presente capítulo es dar a conocer la metodología empleada para
conseguir el objetivo, planteado en la tesis. Al mismo tiempo, se exponen los
paradigmas de la investigación que plantea el autor, así como su ideología del
enfoque de investigación utilizado. La explicación y transparencia del método
científico, se dará de forma sistemática, ordenada por las secciones en las que se
condujo el presente trabajo de tesis.
La primera parte de este capítulo contiene la estrategia metodológica utilizada a lo
largo de toda la investigación, así como el tipo de diseño de investigación elegido
por el autor. En la segunda parte, se puede ubicar lo referente a la recolección de
datos, las herramientas utilizadas y otros aspectos importantes como las estrategias
para garantizar la calidad de la investigación o ciertas aplicaciones de software.
También se encuentra en este capítulo un apartado para el análisis de datos, con el
que se puede comprender el tipo de análisis que se utilizó, las herramientas
implementadas para obtener el mejor análisis posible y algunas especificaciones
particulares a considerar.
2.1 ESTRATEGIA METODOLÓGICA
Atender el campo de las ciencias sociales y sus problemáticas desde una postura
cualitativa es conveniente en muchos casos, debido a que, en la mayoría de los
casos, las reglas o lineamientos metodológicos instrumentados para el campo de
las ciencias exactas no pueden ser aplicados para las ciencias sociales. Por otro
lado, la razón de ser de este trabajo de tesis es cumplir con el objetivo, sin importar
que enfoque de investigación se requiera o si se haga uso de herramientas de
recolección/análisis de datos de ambos enfoques (Cualitativo y Cuantitativo).
Además, cuando hablamos de organizaciones humanas, en este caso MyPEs, nos
estamos enfrentando a un problema de carácter social, y para poder alcanzar la
mejor solución (Gómez, 1998), debemos hacer uso de más de una disciplina.
- 49 -
Para la presente investigación se consideran sujetos de estudio (Hernandez
Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010) a las MyPEs de
automatización, es decir, aquellas que produzcan proyectos de automatización, que
radiquen en la Ciudad de México, sin considerar el tiempo de operación en el
mercado, en las que cincuenta personas (como máximo) sean miembros de la
organización y sin considerar los ingresos de la empresa.
Como objeto de estudio/unidad de análisis (Hernandez Sampieri et al., 2010) se
tiene al proceso conformado por 5 grupos de procesos de interés, que son: 1) inicio,
2) planificación, 3) ejecución, 4) monitoreo y control y 5) cierre.
El estudio se conduce en 3 secciones11: 1) sección documental, 2) sección en
campo y 3) sección de diseño, como se muestra a continuación en la ilustración 2-
1:
11 Son secciones y no etapas debido a que la investigación no es de carácter lineal.
- 50 -
Ilustración 2-1. Secciones de la Investigación
Fuente: Elaboración propia
A su vez, las secciones, documental y en campo, se constituyen por 2 sub
secciones, como se muestra a continuación en las ilustraciones 2-2 y 2-4. Para la
sección documental, la cual dará como resultado al marco teórico de la tesis, se
implementa el diseño de investigación de una revisión de literatura en dos
ocasiones: 1) el marco teórico de la DP, es decir, la evolución del concepto desde
su origen hasta nuestros días y 2) el estado del arte de la DP en las PyMEs, es
decir, las posiciones de otros autores al respecto, dentro de un contexto similar.
Sección Documental
Sección en Campo
Sección de Diseño
- 51 -
Ilustración 2-2. Sección Documental
Fuente: Elaboración propia
Para la sección en campo, se ha elegido el diseño de investigación de estudio de
caso simple embebido (Baxter & Jack, 2008; Yin, 2003), implementado con tres
sujetos de estudio. El estudio de caso simple embebido se caracteriza por ocupar
un contexto, el caso y las unidades de análisis embebidas. Para expresar lo anterior
de forma gráfica y ubicando cada elemento de esta tesis, tenemos la ilustración 2-
3.
Marco Teórico de
DP
Estado del Arte de DP en PyMEs
Marco Teórico
- 52 -
Ilustración 2-3. Estudio de Caso Simple Embebido (aplicado en esta tesis)
Fuente: Adaptado de Yin (2003)
El estudio de caso posee un carácter primario (respecto a relevancia), para la etapa
de diseño, debido a que tiene como objetivo contextualizar la investigación con los
sujetos de estudio, es decir, conocer por qué la DP en las MyPEs de automatización
está limitada e identificar las particularidades de los sujetos de estudio dentro del
contexto establecido.
Para la realización del estudio de caso, se utilizaron dos herramientas de
recolección de datos: 1) retrospectiva Profesional y 2) entrevistas semi-
estructuradas. Estas herramientas, constituyen el proceso de recolección de datos
del estudio de caso, tal como se muestra en la ilustración 2-4.
Contexto
MyPEs
Cd. de México
Caso
Dirección deProyectos de
Automatización
Unidad de AnálisisDP en
Empresa 1DP en
Empresa 2DP en
Empresa 3
- 53 -
Ilustración 2-4. Sección en Campo
Fuente: Elaboración propia
El esquema general que representa la secuencia de este trabajo es el que se
muestra en la ilustración 2-5.
Retrospectiva Profesional
Entrevistas Semi-
estructuradas
Estudio de Caso
Simple Embebido
- 54 -
Ilustración 2-5. Secuencia de la Investigación
Fuente: Elaboración propia
La sección final se valdrá de los resultados de las secciones anteriores; ya que el
diseño de la estrategia contempla los elementos resaltados por los autores en
cuanto a pilares de la DP, sus limitantes, las mejores prácticas, factores clave,
etcétera, de tal forma que atiendan a las particularidades de los sujetos de estudio,
sus necesidades, características y problemáticas y, por otro lado, contempla la
realidad de las unidades de análisis dentro de la contextualización obtenida.
2.2 RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos es una de las actividades más importantes para las
investigaciones científicas, es la etapa en la cual el investigador recaba datos, según
la unidad de análisis u objeto de estudio, a través de ciertas fuentes de información
y con la ayuda de diversas herramientas metodológicas.
En la presente investigación se ha elegido utilizar 3 fuentes de información: 1)
productos científicos obtenidos de una base de datos con prestigio global, mediante
revisiones de literatura, 2) miembros de los sujetos de estudio, mediante entrevistas
•Marco Teórico de DP
•Estado del Arte de DP en PyMEs
Sección Documental
•Retrospectiva Profesional
•Entrevistas Semi-estructuradas
Sección en Campo
Sección de Diseño
- 55 -
semiestructuradas y 3) experiencia del autor de esta investigación, a través de una
retrospectiva profesional, mediante una entrevista semiestructurada.
2.2.1 LA RETROSPECTIVA
Pese a que no se de referencia específicamente acerca del uso de la retrospectiva
profesional como herramienta para recolectar datos, algunos autores apoyan el uso
de nuevos métodos para recolectar datos (Baxter & Jack, 2008; Eisenhardt, 1989;
Yin, 2003).
Por ello, la primera herramienta utilizada para recolectar datos, en la sección en
campo, fue la retrospectiva. Esta herramienta se construyó con la intención de
considerar en gran medida la experiencia profesional del autor en este tipo de
empresas.
Para proporcionar un sustento metodológico válido, se optó por construir una guía
para entrevista de retrospectiva, la cual, tiene como base la guía para entrevista12
utilizada con los miembros de los 3 sujetos de estudio y un documento redactado
por el autor acerca de la experiencia adquirida. Posteriormente, cada uno de los dos
directores de esta tesis elaboraron una guía para entrevista de retrospectiva y,
finalmente, entrevistaron al autor haciendo uso de ambas guías para entrevista de
retrospectiva, elaboradas por cada uno de ellos.
Como se mencionó anteriormente, la guía para entrevista de retrospectiva tiene
como base la guía para entrevista y un documento descriptivo acerca de la
experiencia profesional del autor, además, se incluyeron temas de los tres
apartados acerca de la DP en PyMEs. Los temas que se abordaron, principalmente,
en la entrevista de retrospectiva fueron los cinco grupos de procesos que
constituyen a la DP. Para mayor referencia acerca del contenido de dicha guía,
consultar Anexo 3. Guía para Entrevista de Retrospectiva. La guía para entrevista
de retrospectiva resultó en un total de 49 preguntas, las cuales fueron expuestas al
12 La cual será abordada en el apartado: la entrevista.
- 56 -
autor de manera intercalada entre los dos directores de tesis. La duración total de
la entrevista de retrospectiva fue de 46’50”.
Durante la entrevista de retrospectiva, los dos directores de tesis y el autor se
situaron en un cubículo académico. Dicha entrevista fue realizada siguiendo un
orden similar al de las entrevistas realizadas con los sujetos de estudio, aunque con
temáticas más abiertas. El audio fue grabado de inicio a fin. Posteriormente, se
transcribió toda la entrevista mediante un software especializado
(“easytranscript”), el cual permite transcribir grabaciones de audio y video; con ello,
se realizó la transcripción en un tiempo menor (comparado contra un tiempo de
transcripción de manera convencional) además, permitió obtener una transcripción
de mayor calidad y un mejor control de la misma.
La transcripción de la entrevista de retrospectiva resultó en un total de 6,274
palabras (9 páginas). El siguiente paso fue obtener el resumen de la transcripción,
con la finalidad de reducir el volumen de las respuestas, pero, conservando la
esencia de las mismas. De esta manera, se mejora el análisis de la información
recabada y facilita la presentación de los resultados. El resumen de la entrevista de
retrospectiva resultó en 995 palabras (4 páginas).
2.2.2 LA ENTREVISTA
La segunda herramienta utilizada para recolectar datos, en la sección en campo,
fue la entrevista.
Derivado de la inclinación hacía el enfoque cualitativo, se ha elegido una entrevista
(la cual es una herramienta perteneciente a este enfoque) porque permite establecer
un contacto más cercano, es personal y directa (Dieterich, 2001). De los tipos de
entrevista (Hernandez Sampieri et al., 2010) se ha elegido la entrevista
semiestructurada porque se tiene la libertad de introducir/omitir preguntas, lo
anterior es útil porque cuando se quiso conocer a profundidad un tema, se optó por
agregar preguntas y por otro lado, cuando el tema fue desconocido por el
entrevistado, se optó por eliminar preguntas relacionadas con ello.
- 57 -
El diseño de la entrevista está basado en los resultados de las revisiones de
literatura (de la sección documental) y en la retrospectiva profesional (de la sección
en campo). La sección documental concluyó en 3 grandes apartados acerca de la
DP en PyMEs, los principales elementos (a consideración del autor de esta Tesis)
de cada uno de esos 3 apartados se incluyeron en la guía para la entrevista; de
igual forma, de la retrospectiva profesional, se incluyeron en la guía para la
entrevista ciertos elementos con gran relevancia para la DP. La guía para la
entrevista está dividida en 5 partes, según el tema de interés: 1) Pre-entrevista, 2)
Información General, 3)13 Directivo 4) Operativo y 5) Gestión de Proyectos. Para
mayor referencia acerca del contenido de dicha guía, consultar Anexo 4. Guía para
la Entrevista.
El conjunto de estas 5 partes resulta en 53 preguntas, sin embargo, no todas las
preguntas aplican para todos los entrevistados14. Si el entrevistado es un directivo,
aplican 48 preguntas y en el caso de los operativos, únicamente aplican 42
preguntas.
Previo a la realización de las entrevistas en los sujetos de estudio, se realizaron 2
entrevistas piloto a empresarios que gestionan proyectos (no a fin con la
automatización). Estas pruebas piloto fueron llevadas a cabo con el fin de obtener
una retroalimentación respecto a: comprensión de las preguntas, comodidad con la
extensión temporal de la entrevista, comodidad con las preguntas, etcétera. Lo
anterior resultó útil porque se pudieron corregir mínimos aspectos antes de realizar
las entrevistas finales.
La entrevista se realizó cara a cara (“face to face”). El entorno de las entrevistas se
llevó a cabo en una oficina de las empresas y dentro de las instalaciones donde
realizan sus actividades productivas. Es decir, un entorno adecuado para
entrevistar, con iluminación y temperatura agradables, poco ruido y buena acústica;
13 Aplica únicamente un inciso (3 o 4) dependiendo del puesto del entrevistado (Directivo u Operativo). 14 Excepto cuando el entrevistado sea directivo y operativo.
- 58 -
lo anterior permitió que el entrevistado percibiera un ambiente conocido, agradable
y amigable.
Después de cada una de las entrevistas se detuvo la grabación y se continuó
conversando con los entrevistados. Esto dio resultados15 positivos para la
recolección de datos porque los sujetos entrevistados se sentían “libres” para
expresar sus ideas, inconformidades, dudas e incluso, algunos nuevos
pensamientos que surgieron durante la entrevista.
Con la finalidad de mantener anónima la identidad de quienes se han entrevistado,
se han creado claves para tener orden y control sobre los datos obtenidos por cada
entrevistado. Para la creación de estás claves, como se muestra en la tabla 2-1, se
tomó en cuenta: la empresa a la que pertenecen, la duración de la entrevista (de
menor a mayor), su antigüedad (de menor a mayor) y si pertenecen al nivel directivo
(D) u operativo (O).
Tabla 2-1. Elementos para Asignación de Claves
Ítem Empresa Duración Antigüedad Nivel CLAVE
1 1 2 2 D 122D
2 1 4 4 O 144O
3 1 1 1 D 111D
4 1 3 3 O 133O
5 2 1 1 D 211D
6 2 2 2 O 222O
7 3 1 1 D 311D
15 Esa información no fue documentada y tampoco es considerada en la sección en campo, sin embargo, es considerada en la sección de diseño.
- 59 -
Fuente: Elaboración propia
Posterior a la grabación de voz de cada una de las entrevistas, se utilizó
easytranscript, obteniendo los beneficios antes mencionados que brinda este
software.
La transcripción de las entrevistas resultó en 17,237 palabras (41 páginas). Al igual
que con la transcripción de la retrospectiva, se obtuvo el resumen de las respuestas
de cada uno de los entrevistados, con la finalidad de reducir la cantidad de frases a
analizar, pero, conservando la idea central de las respuestas. Gracias a esta
estrategia metodológica, se alcanzó un mejor control sobre la información y se
analizó únicamente la información relevante para la investigación. El resumen de
las transcripciones resultó en un total de 6,696 palabras (25 páginas).
2.3 ANÁLISIS DE DATOS
Una vez asignadas las claves para los entrevistados y realizadas las
transcripciones16, se utilizó un software especializado para análisis de datos
cualitativos llamado “Nvivo”, el cual permite poder analizar datos a partir de archivos
de texto, audio y video. La utilidad principal del software es poder crear categorías
y alimentarlas con los datos obtenidos a través de diversas herramientas de
recolección de datos. De esta forma, se garantiza la calidad de los resultados que
se buscan.
Nvivo fue utilizado para analizar datos obtenidos de las dos herramientas de
recolección contemplados en esta tesis: 1) retrospectiva y 2) entrevista. El proceso
de análisis de los datos recolectados se dio en 3 ocasiones: 1) con transcripciones
de entrevistas, 2) con los resúmenes de las transcripciones de las entrevistas y 3)
con las síntesis de los resúmenes de las transcripciones de las entrevistas. Lo
anterior debido a que, en las primeras 2 ocasiones, la cantidad de datos era
16 De las entrevistas a los miembros de los sujetos de estudio y de la entrevista de retrospectiva.
- 60 -
excesiva y, en su mayoría, poco relevante para la investigación. A continuación, se
menciona lo ocurrido en cada una de estas ocasiones.
2.3.1 ANÁLISIS CON TRANSCRIPCIONES DE ENTREVISTAS
En el software, se crearon recursos internos17, a partir de las ocho18 transcripciones
de entrevistas, para su procesamiento. Las categorías, en esta ocasión, se crearon
a partir de los datos proporcionados por los entrevistados, a través de las
herramientas de recolección de datos y haciendo uso de un método inductivo de
análisis.
El proceso de creación de estas categorías sucedió de la siguiente manera: se abrió
la transcripción o el resumen de la transcripción de la entrevista 111D, se seleccionó
la primer referencia (compuesta por la primer respuesta del entrevistado y su
pregunta correspondiente), y se creó el primer nodo19 de manera inductiva.
Después, se seleccionó la segunda respuesta, la pregunta correspondiente, se
verificó si esta referencia pertenecía al primer nodo, en ese caso, se codificaba
dentro del primer nodo, en caso contrario, se creaba un nuevo nodo, se realizó lo
mismo con todas las referencias de la transcripción o del resumen de la
transcripción de entrevista 111D. Posteriormente, se realizó lo mismo con todas las
transcripciones o resúmenes de transcripciones de entrevistas de los miembros del
sujeto de estudio 1. Enseguida, se siguió el mismo procedimiento para todas y cada
una de las transcripciones o resúmenes de transcripciones de entrevistas, de todos
los miembros, de todos los sujetos de estudio. Finalmente, se utilizó el mismo
método para la transcripción o resumen de transcripción de entrevista de
retrospectiva.
Las categorías, resultantes en estás 2 ocasiones, son:
Aspectos de la empresa
Capital intelectual
17 Es el nombre que reciben los archivos de texto, audio y video, en NVivo. 18 7 entrevistas a miembros de las empresas y 1 al autor de esta tesis. 19 En NVivo, se le llama nodo a una categoría.
- 61 -
Carrera interna
Cultura organizacional
Gestión de proyectos
Habilidad técnica
Limitaciones internas y externas
Recursos
Soluciones a eventos de conflicto
Ventajas internas y externas
2.3.2 ANÁLISIS CON SÍNTESIS DE RESÚMENES DE TRANSCRIPCIONES DE
ENTREVISTAS
Los resultados obtenidos en las 2 ocasiones anteriores carecían, en su mayoría, de
importancia para el diseño de la estrategia, además, provocaron complicaciones
para la presentación de los resultados, debido al gran volumen de texto generado.
Por lo anterior, se siguió una estrategia para garantizar la calidad de la investigación,
la cual consiste en una validación, con 2 expertos, de las categorías y las
referencias. Respecto a las categorías, se validó el nombre propuesto a cada una
de las categorías y su descripción, respecto al contenido de las mismas se revisó la
calidad de las referencias utilizadas y la posible fusión o división de las categorías
(con base en las referencias utilizadas en cada una de las categorías). Esta
estrategia para garantizar la calidad resultó sumamente útil para el análisis de los
resultados porque permitió tener categorías con mejor sustento teórico,
nombramiento adecuado, eliminación de algunas categorías, fusión de categorías y
la división de la categoría “gestión de proyectos”, la cual fue dividida en 5 categorías,
las cuales corresponden a los grupos de procesos de la DP.
Posterior a la estrategia, se crearon dos grupos de categorías, las cuales tienen
como diferencia principal el método por el cual fueron creadas.
El primer grupo de categorías se creó a partir de un método inductivo, las categorías
pertenecientes a este grupo se crearon mediante la información recabada a través
de las herramientas de recolección de datos. El proceso de creación de estas
- 62 -
categorías sucedió de la siguiente manera: se abrió la síntesis de resumen de
transcripción de la entrevista 111D, se seleccionó la primer referencia (compuesta
por la primer respuesta del entrevistado y su pregunta correspondiente), y se creó
el primer nodo20 de manera inductiva. Después, se seleccionó la segunda
respuesta, la pregunta correspondiente, se verificó si esta referencia pertenecía al
primer nodo, en ese caso, se codificaba dentro del primer nodo, en caso contrario,
se creaba un nuevo nodo, se realizó lo mismo con todas las referencias de la
transcripción de entrevista 111D. Posteriormente, se realizó lo mismo con todas las
síntesis de resúmenes de transcripciones de entrevistas de los miembros del sujeto
de estudio 1. Enseguida, se siguió el mismo procedimiento para todas y cada una
de las síntesis de resúmenes de transcripciones de entrevistas, de todos los
miembros, de todos los sujetos de estudio. Finalmente, se utilizó el mismo método
para la síntesis de resumen de transcripción de entrevista de retrospectiva.
Las categorías, de este primer grupo, son:
Características de la empresa y entrevistados
Clima organizacional
Limitaciones a la DP
Ventajas organizacionales para DP
Soluciones a conflictos
Habilidad técnica
Estas seis categorías corresponden a los factores ajenos al proceso de DP, pero,
que poseen una gran relevancia para dirigir un proyecto eficientemente.
El segundo grupo se creó a partir de un método deductivo, tomando como referencia
los resultados obtenidos en el marco teórico. Este grupo de categorías está basado
en el PMBOK® GUIDE. El proceso de creación de cada una de las categorías
comenzó con la descripción de los elementos contenidos en ellas, enseguida, las
categorías de este grupo fueron alimentadas con las referencias obtenidas de las
20 En NVivo, se le llama nodo a una categoría.
- 63 -
síntesis de resúmenes de transcripciones de las entrevistas. Las categorías, de este
segundo grupo, son:
Inicio
Planificación
Ejecución
Monitoreo y control
Cierre
Estas cinco categorías contienen toda la información que pertenece únicamente al
proceso de DP, y se ubicaron todas las referencias que externaron los entrevistados
que corresponden desde el inicio hasta el final de la DP.
El conjunto de estos dos grupos de categorías fue suficiente para representar todos
y cada uno de los hallazgos obtenidos por parte de los entrevistados y de la
retrospectiva profesional.
- 64 -
CAPÍTULO 3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES
INFLUYENTES EN SUJETOS DE ESTUDIO
En el capítulo 1 se analizó el marco teórico necesario para cumplir con el objetivo
de la tesis. Ese marco teórico permitió al autor: comprender la evolución de la
disciplina de DP hasta nuestros días y el estado del arte acerca de DP en las PyMEs.
Ahora, se requiere identificar y describir los elementos que caracterizan
específicamente a las MyPEs de automatización, así como el proceso que utilizan
para dirigir los proyectos, con la finalidad de obtener hallazgos relevantes a
considerar en la sección de diseño de la DP de automatización para MyPEs en
México.
En este capítulo, se abordan los elementos por los cuales se compone el estudio en
campo, resultando en el modelo del proceso de DP utilizado por las empresas
estudiadas. Este capítulo, tiene como objetivo comprender la DP dentro del contexto
de interés: las MyPEs mexicanas, que radican en la Ciudad de México y que se
dedican a realizar proyectos de automatización, así como los factores ajenos a la
DP que tienen una gran influencia sobre este proceso.
- 65 -
3.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y FACTORES INFLUYENTES EN
SUJETOS DE ESTUDIO
El resultado del análisis de datos se obtuvo mediante categorías, las cuales
contienen toda la información recabada en el estudio de caso. Estas categorías
están conformadas por todas y cada una de las referencias expresadas tanto por
los entrevistados, miembros de los sujetos de estudio, como por el autor.
Como se mencionó en el capítulo metodológico, existen dos grandes grupos de
categorías, las categorías inductivas y las categorías deductivas. La suma de ambos
grupos resulta en 11 categorías, como se muestra en la tabla 3-1. La diferencia
fundamental entre ambos grupos es el método por el cual fueron creados, método
inductivo o método deductivo.
El primer grupo contiene aquellas categorías que impactan considerablemente en
la DP, pero, que no pertenecen al proceso para dirigir proyectos. El segundo grupo
contiene a los grupos de procesos o etapas que están definidas y descritos en la
teoría, y que conforman todo el proceso de DP, desde el inicio hasta el cierre.
El grupo de categorías, la descripción de los elementos que pueden encontrarse
dentro de estas categorías se muestra en la tabla 3-1, así como la cantidad de
referencias ubicadas en cada categoría.
- 66 -
Tabla 3-1. Descripción de Categorías y Cantidad de Referencias Ubicadas en Cada Categoría
GRUPO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN #
REF
1
01 CARACTERÍSTICAS DE LA
EMPRESA Y ENTREVISTADOS
Se refiere a todos aquellos elementos que posee la organización en su conjunto, como su edad, número de empleados, etc. Y los elementos del entrevistado hacia el sujeto de estudio, su puesto, antigüedad, etc.
45
02 CLIMA ORGANIZACIONAL
Se refiere a los elementos que son parte de la cultura interna de la empresa, es decir, sus hábitos, sus maneras de comunicación, tradiciones, etc.
21
03 LIMITACIONES A LA DP
Se refiere a todas las barreras, obstáculos e inconvenientes para tener una mayor eficiencia en los proyectos.
57
04 VENTAJAS
ORGANIZACIONALES PARA DP
Hace referencia a aquellos elementos que posee la empresa que les permite su permanencia en el mercado.
20
05 SOLUCIONES A CONFLICTOS
Son aquellas ideas que surgen por parte de los entrevistados, las cuales son posibles soluciones a las situaciones problemáticas.
19
06 HABILIDAD TÉCNICA
Hace referencia a todos aquellos elementos que se relacionan con las habilidades de los entrevistados, tales como, reclutamiento, experiencia profesional, nivel académico, capacitación, etc.
62
- 67 -
2 07
INICIO Desarrollar el acta de constitución del proyecto, identificar a los interesados
21
- 68 -
2 08
PLANIFICACIÓN
Desarrollar el plan para la de dirección del proyecto, planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance, crear la WBS, planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma, planificar la gestión de los costos, estimar los costos, determinar el presupuesto, planificar la gestión de la calidad, planificar la gestión de los recursos humanos, planificar la gestión de las comunicaciones, planificar la gestión de los riesgos, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de riesgos, realizar el análisis cuantitativo de riesgos, planificar la respuesta a los riesgos, planificar la gestión de las adquisiciones, planificar la gestión de los interesados.
56
- 69 -
2
09 EJECUCIÓN
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, realizar el aseguramiento de la calidad, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, dirigir el equipo del proyecto, gestionar las comunicaciones, efectuar las adquisiciones, gestionar la participación de los interesados.
29
10 MONITOREO Y CONTROL
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, realizar el control integrado de cambios, validar el alcance, controlar el alcance, controlar el cronograma, controlar los costos, controlar la calidad, controlar las comunicaciones, controlar los riesgos, controlar las adquisiciones, controlar la participación de los interesados.
19
11 CIERRE
Cerrar proyecto o fase, cerrar las adquisiciones. 15
364
Fuente: Elaboración Propia
- 70 -
Como puede verse en la tabla anterior, el número de categorías del grupo 1 supera
a las del grupo 2, esto hace alusión a la importancia que tienen otros factores en
cuanto a la DP, tales como el clima organizacional, la habilidad técnica, etc. De
estos factores depende la existencia de un escenario mayormente probable para
que se dirija eficientemente un proyecto. Además, se puede notar la relevancia de
cada una de las categorías mediante el número de referencias que las conforman,
por ejemplo, habilidad técnica (grupo 1) es la categoría con mayor número de
referencias seguida de planificación (grupo 2). Recordando el capítulo 1, de marco
teórico, el grupo de procesos de planificación es el más importante para el proceso
de DP, tal como pudimos ver en la tabla 1-4, por ello, con esta tabla 3-1, se refuerza
el argumento de la importancia de esta etapa.
Es imprescindible, para generar una estrategia de DP, conocer a profundidad como
es el proceso que realizan los sujetos de estudio para dirigir los proyectos, en el
contexto que se estudia y los factores específicos que influyen en este proceso. Lo
anterior porque se requiere de todo ese conocimiento para proponer estrategias que
sean realizables y puedan implementarse por las empresas que participaron en esta
investigación. A continuación, se presentan los resultados de cada una de las
categorías obtenidas en el estudio de caso. Dentro de cada categoría están
incluidas, únicamente, todas las referencias recolectadas mediante las
entrevistas21, con los tres sujetos de estudio y, mediante la retrospectiva profesional.
3.2 FACTORES INFLUYENTES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EN SUJETOS DE ESTUDIO
En este apartado se encuentra toda la información obtenida de los entrevistados
que corresponde a las categorías inductivas. Las categorías de esta sección son 6:
1. Características de la empresa y entrevistados
2. Clima organizacional
3. Limitaciones a la dirección de proyectos
21 Se coloca una sangría al inicio de los párrafos y se aplica el formato de fuente negrita para indicar que se trata de un sujeto de estudio y para diferenciar entre un sujeto de estudio y otro.
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4. Ventajas organizacionales para la dirección de proyectos
5. Soluciones a conflictos
6. Habilidad técnica
En las secciones que se presentan a continuación, se concentra la información
obtenida por parte de las personas que han sido entrevistadas, las cuales
pertenecen a los tres sujetos de estudio.
Es importante mencionar que los siguientes resultados son únicamente los
obtenidos mediante las herramientas de recolección de datos, por lo tanto, hay
secciones en las que no se presenta información acerca de ciertos sujetos de
estudio debido a que no se recolecto información acerca de ciertos temas.
3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS
En esta sección, se presenta la información relacionada con aquellos elementos
que posee la organización en su conjunto, entre otros: su edad y número de
empleados. Además, también se concentra información acerca de los elementos
del entrevistado hacia el sujeto de estudio, por ejemplo, su puesto y antigüedad.
Como sujetos de estudio, se contemplaron 3 microempresas que se dedican a
realizar proyectos de automatización, dentro de la demarcación de la Ciudad de
México. Estas empresas fueron consideradas como muestra válida por la
consideración anterior y por el acceso a ellas por parte del autor y por parte de los
directores de la tesis, es decir, se trata de una muestra por conveniencia (Hernandez
Sampieri et al., 2010).
Sujeto de estudio 1
El sujeto de estudio 1 es una microempresa de reciente creación, ocupa a 7
personas y opera en la alcaldía Benito Juárez de la Ciudad de México. Se dedica a
realizar proyectos de mantenimiento a todo el macro- sistema de seguridad de un
rascacielos. Este macro- sistema contempla al sistema de detección de incendios,
sistema contra incendio, sistema para evacuación, circuito cerrado de televisión,
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control de accesos, sistema de iluminación, plantas de emergencia y el sistema de
alimentación de energía eléctrica.
Sus actividades como empresa iniciaron en el año 2016 y comenzaron siendo 2
personas y tuvieron 2 clientes en su primer año de labores. Al día de hoy, 6 personas
conforman la organización y continúan con sus primeros 2 clientes y uno más. En
su estructura orgánica existe un administrador, un supervisor y 4 técnicos. El
supervisor y el administrador fueron quienes iniciaron la empresa y desempeñan
ese rol desde entonces, el primer técnico que se incorporó, lo hizo en junio de 2016,
el otro técnico se incorporó en noviembre del mismo año. Respecto a su crecimiento
económico, el segundo contrato, con los mismos clientes, incrementó un 25%, en
comparación al primer contrato, sin embargo, este último contrato tuvo tan solo un
incremento del 1 o 2 %.
Sujeto de estudio 2
El sujeto de estudio 2 es una microempresa, cuenta con 8 años en el mercado,
ocupa a 5 personas y opera en diversas alcaldías de la Ciudad de México. Se dedica
a realizar proyectos de automatización de portones, circuito cerrado de televisión,
mallas ciclónicas y cercas electrificadas.
Existió un emprendimiento por oportunidad debido a que el directivo consideró tener
la experiencia suficiente y buscaba mejor remuneración; formó la micro empresa y
se registró ante Secretaría de Hacienda y Crédito Público. En el año 2010
comenzaron actividades como empresa e iniciaron 3 personas, en ese primer año
tuvieron, aproximadamente, 20 clientes. Ahora son 5 personas y el número de
clientes se ha duplicado. Su estructura orgánica consta de un directivo (que también
es técnico), su esposa, que desempeña el rol de administradora, un colaborador (el
cual no es empleado) e instaladores. Respecto a sus ingresos del primer año, han
aumentado el 60%, en este último año, lo anterior fue consecuencia de una labor
de publicidad mediante la sección amarilla. El instalador entrevistado, labora desde
hace 23 años con el directivo, sin embargo, únicamente han laborado (en
acumulado) juntos 6 años; su forma de trabajar es esporádica, si existe
- 73 -
disponibilidad por parte del instalador, trabajan juntos durante 6 o 7 meses y
después se dedica a otras actividades.
Sujeto de estudio 3
El sujeto de estudio 3 es una microempresa que opera desde el año 2011, ocupa a
4 personas y opera en diversas alcaldías de la Ciudad de México y otros estados
de la República. Se dedica a proveer servicios especializados en instalación,
mantenimiento e ingeniería para sistemas de distribución, sistemas de calefacción,
ventilación, aire acondicionado y refrigeración, y potencia para sectores
residenciales, comerciales e industriales.
En el 2011 se inició la empresa, comenzaron 2 personas, sin embargo, desconocen
cuántos clientes tuvieron durante ese año. Ahora son 4 personas, y consideran que
si han crecido al tomar como referencia el número de clientes que ahora tienen. Su
estructura organizacional está compuesta por 3 niveles jerárquicos: un
administrador, un supervisor y los técnicos.
3.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
En esta sección, se concentra la información relacionada con los elementos que son
parte de la cultura interna de la empresa, por ejemplo, sus hábitos, sus maneras de
comunicación y tradiciones.
Sujeto de estudio 1
Respecto a su clima organizacional, se encuentra que los técnicos tienen buena
comunicación con el directivo ya que el ideal del directivo es proporcionar un
ambiente laboral agradable que les permita estar a gusto y expresarse.
Afortunadamente, los técnicos siempre han influido de manera positiva para la DP.
El supervisor siempre ha dado la confianza para que los técnicos compartan cómo
se sienten, busca que ellos le digan en que están mal, si necesitan orientación; ellos
son libres de expresarse. Los técnicos le han dicho cosas positivas y negativas de
su trabajo, cuando es algo negativo, él intenta dar solución, si el problema que están
- 74 -
exponiendo se puede solucionar en el momento, se hace, pero, si se puede ir
mejorando día con día con lo que los técnicos ven, se trabaja en ello, procura ser
flexible en cuanto a las propuestas que los técnicos le hacen. Cuando le expone al
directivo un problema que está sucediendo, el directivo intenta cambiarlo de
inmediato. Considera que al directivo le importan sus problemas, necesidades,
agradecimientos, quejas; casi siempre les pregunta cómo están. Cuando hay un
cambio, un nuevo formato, una nueva política, los técnicos actúan a favor, siempre
se apoyan entre todos. Han compartido conocimiento, recursos, etc., con otras
organizaciones.
Los técnicos consideran que al directivo le importan sus problemas y necesidades,
sin embargo, no ven una solución inmediata. Muy pocas veces se han tomado malas
decisiones por parte del directivo, él piensa de una manera diferente porque él no
ha ido físicamente al sitio del proyecto. Cuando se hace un proyecto, no les gusta
que haya líderes, les gusta que todos puedan opinar y decidir de la misma forma.
Entre compañeros, se sienten más amigos que compañeros de trabajo, tienen una
excelente relación personal entre cada uno, sienten apoyo incondicional de su parte,
por ejemplo, hay ocasiones en las que las cosas se deben de hacer, sin paga, y
siempre se apoyan. Cuando ocurre una llamada de atención, se sienten consientes.
Sujeto de estudio 2
Los trabajadores hacen saber sus problemas, necesidades, agradecimientos y
quejas al directivo. Pertenecen a un club que les permite acudir a compañeros
expertos en otras áreas en caso de que el proveedor de los dispositivos no les pueda
dar solución, además, si alguien necesita su herramienta, la prestan. El técnico tiene
muy buena comunicación con el directivo, a este último le importan sus problemas,
agradecimientos y quejas.
Sujeto de estudio 3
Los trabajadores hacen saber al directivo sus problemas, necesidades y
agradecimientos, relacionados con el trabajo. Se hacen reuniones de trabajo para
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conocer condiciones de trabajo de herramienta, equipo de seguridad etc.
Actualmente comparten conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones.
3.2.3 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
En esta sección se ubica la información obtenida de los entrevistados respecto a los
elementos que representan barreras, obstáculos e inconvenientes para tener una
mayor eficiencia en los proyectos. Además, en los últimos párrafos de esta sección,
se presenta la información, relacionada con estos mismos elementos, pero,
recabada mediante la retrospectiva profesional.
Sujeto de estudio 1
La causa principal por la que no venden más proyectos, es porque no tienen un área
enfocada en ventas; sí existe un segmento potencial de clientes, pero, no tienen ese
alcance, carecen de una estructura orgánica adecuada. La equivocación más
común del directivo se da en la respuesta a las cotizaciones, la toma de decisiones,
en esta actividad, es sumamente lenta debido a que carecen de personal enfocado
en cotizaciones, lo cual no les permite disminuir su tiempo de respuesta, esto se da
después de que los técnicos le entregan los requerimientos para ejecutar un
proyecto y tarda mucho en realizar la cotización y enviarla al cliente. La
comunicación, en cuanto a los trabajos a desempeñar, es otra equivocación de los
superiores; tienen un grupo en WhatsApp dónde pueden compartir la información
de los trabajos que se están realizando día a día, sin embargo, a veces lo olvidan.
En ocasiones se han tomado malas decisiones derivadas del estrés del directivo,
por la falta de la estructura, puesto que no tienen tiempo para hacer catálogos de
conceptos, en los que se definan costos de mano de obra o costos del equipo. El
supervisor ha tomado malas decisiones (como líder del proyecto) derivado del
estrés y de que se requiere tomar una decisión inmediata, pero, al término del
proyecto, esas decisiones no fueron las más adecuadas.
La equivocación más común de los trabajadores es que no llevan una bitácora, a
pesar de que ésta existe. La inconformidad que ha tenido el supervisor con los
técnicos es el tiempo de respuesta hacia el cliente, pero, el retraso (por parte de los
- 76 -
técnicos) se debe, en ocasiones, a que les surten tarde lo que necesitan, el
cableado, la tubería o el material está mal, por ejemplo, estando arriba de la Genie,
a 10 metros de altura, se dieron cuenta de que el material llegó con las dimensiones
erróneas. Además de sus actividades operativas preestablecidas, tienen
oportunidad de hacer trabajos extra, con ingresos extra para los técnicos, la
equivocación de los técnicos es enfocarse en conseguir esos trabajos extra debido
a que llegan a descuidar el trabajo cotidiano. La respuesta a las peticiones que el
directivo solicita, suele ser lenta, el supervisor confía en que ese tiempo puede
mejorar, sin embargo, considera que el directivo no ve muchas cosas que se hacen,
por ejemplo, mientras los técnicos están saturados con trabajo, el directivo pide algo
de inmediato, entonces deben priorizar su petición, pero, descuidan la operación,
además, en muchas ocasiones existen diversas complicaciones.
Su eficiencia disminuye cuando tienen muchos proyectos al mismo tiempo, por falta
de estructura, porque se saturan o porque contemplan ciertos proyectos en puerta,
pero, no tienen el material para todos, además, el mismo personal hace los
proyectos al finalizar su jornada laboral establecida. Los mismos técnicos aseguran
que, habiendo varios proyectos, son pocos para todo lo que se tiene que hacer. Les
faltan algunas herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades que
se les encomiendan, sin embargo, siempre está el respaldo de los superiores para
proporcionar lo que se necesita.
Existen algunas limitaciones para la empresa que se dan desde sus clientes o
proveedores. Respecto a los proveedores, la llegada de los equipos ha impedido
que terminen en tiempo; hay ocasiones en las que la llegada se retrasa dos
semanas; otro obstáculo que depende de sus proveedores es que los técnicos
deben esperar hasta que los contratistas instalen tubería o cableado. En cuanto a
sus clientes, en sus instalaciones utilizan equipos exclusivos de una compañía que
estaba anteriormente, lo cual representa un conflicto porque no es tan fácil adquirir
esos equipos, además, debido a que el cliente tiene diversos eventos (dentro de sus
propias instalaciones), la empresa debe esperar a que estos finalicen para poder
continuar con la ejecución del proyecto.
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La inconformidad principal de los clientes es la falta de actualización en su ámbito,
solicitan personal certificado, pero, la empresa no lo posee, los técnicos únicamente
fueron capacitados cuando trabajaron en otras empresas más grandes. Además,
los clientes buscan una empresa mejor estructurada. El tiempo de respuesta por
parte de la empresa al cliente es otro motivo por el que no venden un proyecto.
Sujeto de estudio 2
La principal causa por la que no venden un proyecto es que el cliente no cuenta con
el presupuesto suficiente, la segunda es que hay competencia, más opciones y la
tercera causa es que simplemente descartan la posibilidad del proyecto original. La
equivocación más común del directivo es comprometerse a entregar un proyecto en
un periodo no adecuado. La inconformidad del directivo suele ser el desempeño de
los técnicos.
Se han tomado malas decisiones derivado del estrés del líder del proyecto, se llegan
a tomar porque en ocasiones recurren a terceros, muchos de ellos no son
profesionales y no cumplen con su objetivo. En ocasiones les solicitan proyectos
fuera de su área técnica de especialidad, p. e. una malla ciclónica. Disminuye su
eficiencia cuando se tienen muchos proyectos al mismo tiempo.
En ocasiones el proveedor no entrega a tiempo, tienen retrasos y el cliente exige
respetar el tiempo de entrega estipulado. La variación en el tiempo de entrega, es
la principal inconformidad de los clientes, otra inconformidad que han llegado a tener
los clientes se da cuando ellos requieren algo y sus instalaciones no cumplen con
los requisitos físicos, estas inconformidades del cliente se deben a que no poseen
las dimensiones necesarias, p. e. una puerta plegadiza requiere espacio para el
motor, si no se considera eso, la puerta no abre al 100%, queda abierta 0.5m de un
lado y 0.5m del otro lado. El clima es un factor que llega a impedir que realicen su
trabajo, ya que son empresas que suelen trabajar en exteriores, el hecho de que
llueva o haya mucho viento, para ellos, además de ser un impedimento puede
representar un peligro, p. e. en ocasiones usan la planta para soldar y si hay mucho
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viento puede ocasionar accidentes, un técnico estaba soldando y el viento provocó
que una chispa incendiara la camisola.
Sus problemáticas principales son: 1) el gobierno les cobra muchos impuestos y 2)
no tienen un lugar fijo donde hacer una instalación, su centro de trabajo muchas
veces está muy alejado del cliente, además, la puntualidad es una debilidad para
ellos. Cuando los técnicos llegan a cometer alguna equivocación, les cuesta trabajo
aceptar la responsabilidad.
En 8 años, únicamente han utilizado publicidad en una única ocasión: el primer año
de actividades se anunciaron en sección amarilla y resultó en una catapulta
comercial; ahora, los clientes nuevos surgen porque los ven laborando, poniendo
un circuito cerrado de televisión, una cerca electrificada o automatizando puertas,
no usan publicidad, porque alguna vez, acudieron a ciudad Neza por algunos
equipos en un auto rotulado y robaron la herramienta del auto.
Sujeto de estudio 3
Las principales causas por las que no venden un proyecto son: por el precio y por
falta de información del cliente hacia ellos, debido a que les piden cotizar una
licitación donde el cliente es intermediario y no tiene información completa. Sus
principales problemáticas son la comercialización y la falta de capacidad de pago
de los clientes. Disminuye su eficiencia cuando se tienen muchos proyectos al
mismo tiempo.
Si es burocrático dirigir un proyecto, por los procedimientos, pese a ello, la
equivocación más común de los trabajadores es no seguirlos, por lo tanto, la única
inconformidad que ha existido por parte de los clientes es la falta de seguimiento de
procedimientos de los trabajadores, en pocas ocasiones, pero si han existido.
Retrospectiva profesional
Se destaca que cada una de las etapas de dirección de proyectos no está bien
definida, no existe el responsable de ellas, no existe división de actividades, son
- 79 -
multifunciones. Debido a la gran cantidad de actividades a desarrollar y el poco
personal, los directivos llegan a descuidar a los clientes. No existe alguien que esté
al cargo de dirigir los proyectos. El directivo considera que no le alcanza para
pagarle a alguien que se encargue de dirigir todos los proyectos. Referente al
triángulo de calidad, tiempo y costo, los sujetos de estudio no conocen la existencia
de esta relación, no saben que hay formas de controlar esos indicadores. Los
sujetos de estudio trabajan proyectos paralelos, cuando eso sucede, la complejidad
de dirigirlos se duplica. Lo anterior no se toma en cuenta para realizar acciones de
control.
Cotizan con precios desactualizados, el cliente acepta el precio, al momento de la
compra de los dispositivos, el costo incrementó, se notifica al cliente el aumento al
precio y el cliente rechaza. Llega a suceder que el líder del proyecto observa un
ducto que requiere de una válvula, la solicita y al llegar, no era la válvula adecuada
para las dimensiones del ducto. Es decir, en la realidad, en la etapa de ejecución,
no se contempla el levantamiento. A pesar de que lo anterior les trae problemas, no
capitalizan ese conocimiento, les vuelve a ocurrir una y otra vez.
3.2.4 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
En esta sección se concentra la información que hace referencia a aquellos
elementos clave que posee la empresa, los cuales permiten su permanencia en el
mercado. Estos elementos son únicos, por lo tanto, no es posible dar ejemplos al
respecto.
Sujeto de estudio 1
La mayor ventaja que tienen es la experiencia y el conocimiento total de las
instalaciones y equipos de sus clientes, los clientes carecen de planos de ingeniería,
pero, la empresa conoce donde y como están las conexiones, la tubería,
instalaciones y equipos. Otra gran ventaja que tienen es el lazo afectivo que han
construido como equipo de trabajo, la relación que tienen entre ellos tiende a ser
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amistosa más que laboral. El valor más grande que tiene la empresa es el talento
del personal que está trabajando. Sus clientes directos, protección civil, siempre les
agradecen por darles prioridad a sus necesidades. Cuando no tienen, como
empresa, la herramienta necesaria, los técnicos cooperan con sus bienes
personales para cumplir con el trabajo, p. e., una persona lleva un martillo de su
casa, otra lleva un taladro, así lo hacen. Dentro de esta empresa no hay burocracia,
no hay problemas en ese aspecto. Dirigir un proyecto no es muy burocrático. En el
nivel operativo, la toma de decisiones es de forma inmediata.
Sujeto de estudio 2
Para el técnico, el directivo no tiene equivocaciones; para esa empresa no es
burocrático dirigir un proyecto. Su mayor ventaja como empresa es la honestidad,
además, tienen otra gran ventaja: satisfacción total al cliente, los trabajos bien
ejecutados son su mejor recomendación
Sujeto de estudio 3
Para el directivo, no existe algún impedimento para que realice bien su trabajo. Los
trabajadores influyen positivamente para la DP. Y su mayor ventaja como empresa
es la especialización, la certificación del personal técnico.
Retrospectiva profesional
Respecto a esta categoría, se puede señalar que, si el cliente quiere cambiar el
proyecto, las empresas son flexibles y tienen la capacidad de cambiarlo, siempre
que esto sea económicamente posible.
3.2.5 SOLUCIONES A CONFLICTOS
En esta sección se ubican aquellas soluciones propuestas por los entrevistados.
Son aquellas ideas que surgen por parte ellos mismos, las cuales son posibles
soluciones a situaciones de conflicto.
Sujeto de estudio 1
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En lo que respecta a la solución de conflictos, los resultados que se obtienen son
los siguientes: los entrevistados señalan que la capacitación al personal mejoraría
a la empresa en cuanto a las habilidades técnicas, asimismo, el aspecto de la
estructura de la empresa. Señalan la necesidad de tener más áreas que les
permitan desarrollar más cosas, específicamente, alguien que se enfoque en las
compras, ventas y cotizaciones, con la finalidad de mejorar el tiempo de entrega del
material. Ellos consideran que tener una figura gerencial que sea el responsable
con el cliente, mejoraría el gran problema que tienen: la comunicación entre niveles
gerenciales. Otro de los aspectos señalados por los entrevistados es la falta de
confianza hacia los proveedores, esto pasa porque se han suscitado varios
problemas en los proyectos, por ejemplo, una problemática que ha ocurrido fue que
estando arriba de la Genie22, a 10 metros de altura, se dieron cuenta de que el
material llegó con las dimensiones erróneas. Esto ha provocado que esta empresa
tenga que hacer una segunda revisión en los equipos vendidos por terceros.
Cuando los técnicos expresan conflictos, el supervisor trata de dar solución, es
flexible en cuanto a las propuestas que los técnicos le hacen, pero, ellos deben
generar sus propuestas, p. e., los técnicos quieren implementar un formato nuevo,
para solucionar alguna deficiencia, él les permite ponerlo a prueba y les pide
notificar cómo funcionó. Respecto a los retrasos en la cotización, implementaron
una iniciativa: hacen la lista de requerimientos lo más entendible y específica
posible, después, dialogan con quien compra el material, se ponen a su disposición
para aclarar cualquier duda que pudiera generarse. Gracias a esto, hubo una
mejora, pidieron el material y fue bien surtido, fue un cambio radical y dentro de ese
cambio radical y positivo les ayudó mucho en reducir el tiempo de entrega. Los
entrevistados considerar que la solución respecto a problemas con los contratistas
es unirse o ponerse de acuerdo con ellos. Si el proyecto llega a tener una falla, se
le comunica al cliente y se da solución, en caso de no poder solucionarlo se tiene
que esperar alguien que si pueda hacerlo. Uno de los técnicos desconoce si existe
22 Es el nombre de la marca de una empresa que fabrica y comercializa vehículos elevadores motorizados portátiles.
- 82 -
un documento donde el cliente firme la entrega del proyecto, pero, considera que
debería existir.
Sujeto de estudio 2
Los entrevistados sugieren, como acción de mejora, buscar personal que tenga
mayor capacidad, más conocimiento y que sea más competitivo; consideran que
mientras mayor sea el nivel de preparación de sus técnicos, mejores resultados
tendrán. Otra acción sugerida es tener equipo más sofisticado.
Para contrarrestar el retraso en el tiempo de entrega, ocurre lo siguiente: hacen un
levantamiento, después, ofrecen el equipo de acuerdo a las necesidades del cliente,
dando el tiempo de ejecución. En ocasiones, el proveedor no entrega a tiempo, sale
de su control, tienen retrasos y el cliente exige respetar el tiempo de entrega
estipulado. Para evitar caer en ese problema, dan un stock de tiempo, p. e., con un
trabajo de 2 o 3 hrs, le piden al cliente 1 día para concluir. Ellos consideran que, si
sus proveedores se comprometen a entregar en tiempo, no tendrán retrasos.
Sujeto de estudio 3
Para eliminar la toma de malas decisiones, derivadas del estrés del líder del
proyecto, las cuales impactaban en el proceso de cotización, han implementado
procedimientos, tienen análisis técnico del instrumento junto con la comprobación,
agregan el capital humano para hacer la instalación.
Retrospectiva profesional
En las empresas debería existir un tabulador de costos, que incluya costo por mano
de obra de los diferentes involucrados en el proyecto. Es factible que una empresa
pague por una persona que tenga el conocimiento de la dirección de proyectos.
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3.2.6 HABILIDAD TÉCNICA
En esta sección se hace referencia a la información relacionada con aquellos
elementos que definen las habilidades de los entrevistados, tales como,
reclutamiento, experiencia profesional, nivel académico, capacitación, etcétera.
Sujeto de estudio 1
El directivo posee una licenciatura, la cual duró 1 año, realizada a través de
experiencia laboral. Él tiene 1.5 años de experiencia profesional en el giro de la
organización y es la única empresa (del mismo giro) en la que ha laborado. El
supervisor tiene una carrera técnica en electrónica, tiene 5 años de experiencia
profesional y es la tercera empresa en la que ha laborado, todas pequeñas
empresas. Uno de los técnicos concluyó el bachillerato tecnológico, es técnico en
electrónica y tiene alrededor de 10 años de experiencia profesional en 3 empresas
en este giro, una de ellas mediana y la otra grande. Otro técnico tiene carrera técnica
en contaduría privada y tomó cursos de cómputo e inglés, cuenta con casi 29 años
de experiencia en el área de seguridad patrimonial, ha trabajado en dos PyMEs
dedicadas al mismo giro.
Cuando empezaron, reclutaron a las personas con el perfil necesario y que
conocían, a través de ellos mismos consiguieron a otros compañeros de otras
empresas del mismo giro. En cuanto al reclutamiento, buscan técnicos que sepan
trabajar los equipos del cliente. Se realiza una entrevista para conocer sus
aspiraciones, buscan que se queden mínimo un año para no tener rotación de
personal. El proceso de reclutamiento consiste en una entrevista en la que
preguntan su experiencia, si le interesa el trabajo y si tiene ganas de aprender.
Aunque no haya trabajado para empresas del giro, se les apoya para que aprendan.
Él supervisor realiza las entrevistas, él es quien decide contratar o no. No se fijan
en edad, género, estudios académicos o domicilio. Piden por lo menos una carrera
técnica o conocimientos en electricidad y electrónica; se fijan en esto último para
saber qué tan rápido pueden aprender.
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No tienen personal certificado, los técnicos fueron capacitados cuando trabajaron
en otras empresas más grandes, pero, no han tenido capacitación ni actualización.
Cabe mencionar que la inconformidad principal que han notado en los clientes es la
falta de actualización en su ámbito, solicitan personal certificado. Como Tecnologías
de la Información y de la Comunicación (TICs) de apoyo para dirigir un proyecto,
utilizan únicamente algunos programas de Office, por ejemplo, en Excel hacen
comparativas, obtienen costos (tratando de hacer un catálogo de conceptos),
materiales y mano de obra. Respecto a contar con las herramientas necesarias, se
han ido cubriendo de acuerdo a los requerimientos; cuando no hay, por ejemplo, un
técnico presta un martillo propio, sin embargo, en general, les faltan algunas
herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades que les
encomiendan. Existe cierto equipo de protección necesario para asegurar la
seguridad de los técnicos denominado Equipo de Protección Personal (EPP), dicho
equipo depende de la industria y de la clase de riesgos a los que los técnicos se
expongan. En el sujeto de estudio 1, utilizan el EPP que se considera básico: casco
de seguridad, guantes, gafas, arnés, botas con casquillo, tapones auditivos y ropa
de trabajo. Consideran que así lo enuncia la norma. En cuestión de compartir
conocimiento, recursos, hasta el momento, no han tenido que trabajar con otra
empresa u otras organizaciones.
Sujeto de estudio 2
El último nivel académico que concluyó el directivo, fue el bachillerato, su
experiencia profesional fue en empresas privadas desde hace 30 años. Por ello,
decidió emprender, buscando mayor remuneración, cuando consideró que ya tenía
la capacidad técnica suficiente. El último nivel académico que concluyó el técnico
fue cuarto semestre de preparatoria, tiene 6 años de experiencia profesional en este
giro y no ha trabajado en otra empresa como esta. Su proceso de reclutamiento
consiste en elegir a una persona que cubra un perfil, que tenga intención, actitud y
deseos de superarse. No buscan que cumplan con algún perfil académico, técnico
o su experiencia; lo que buscan es que estén relacionados con la actividad.
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Cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades que
desarrollan. Como EPP usan camisola, caretas, guantes, zapato de trabajo, arnés
y línea de vida. Han tenido capacitación por parte de sus proveedores, seguido les
ofrecen cursos de actualización de los nuevos dispositivos que salen al mercado;
para ellos, esa acción por parte de los proveedores es valiosa. Se apoyan en
diferentes TICs para dirigir un proyecto, por ejemplo, para obtener un tutorial acerca
del uso de cierto dispositivo, utilizan YouTube. Además, se apoyan de Office y
Google para la dirección de un proyecto. Respecto a compartir conocimiento,
recursos, etc., con otras organizaciones, pertenecen a un club, esto les permite
acudir a compañeros expertos en otras áreas en caso de que el proveedor no les
pueda dar solución.
Sujeto de estudio 3
El último nivel académico que concluyó, el directivo del fue Licenciatura en
Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica, con especialidad en control, su
experiencia profesional, en el giro de la empresa, data de 2004 y ha trabajado en
dos pequeñas empresas, dedicadas a este giro. Para el proceso de reclutamiento,
primero especifican las funciones del puesto y de acuerdo a ello hacen una bolsa
de trabajo, reciben los currículos y hacen entrevistas. Su mayor ventaja como
empresa es la especialización, la certificación del personal técnico, tienen
certificados en normas de seguridad y certificaciones de fabricante, se basan en
para la implementación de proyectos. Se ha brindado capacitación al personal
técnico. Cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar todas las
actividades que se les encomiendan a todos. Como EPP utilizan gafas, guantes y
botas. Los sistemas informáticos en los que se apoyamos para dirigir un proyecto
son celulares inteligentes, tabletas electrónicas, computadoras de ingeniería y
servidores en la nube. Actualmente comparten conocimiento, recursos, etc., con
otras organizaciones.
Retrospectiva
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Se destaca que no utilizan software para las etapas del proyecto. Respecto a ello,
no conocen de la existencia de software especializados para dirección de proyectos,
manejan Project, de Microsoft. Su capacidad operativa disminuye notablemente
cuando se tienen más de 2 proyectos a la vez, porque no existe este proceso de
dirección de los proyectos. No se utilizan tecnologías de información diseñadas para
auxiliar el proceso de la dirección del proyecto, excepto computadoras y Office,
pero, no para la dirección. Si el cliente quiere cambiar el proyecto, la empresa es
flexible y tiene la capacidad de cambiarlo, siempre que esto sea posible
3.2.7 FACTORES INFLUYENTES EN SUJETOS DE ESTUDIO
Hasta este punto, se han descrito todos y cada uno de los elementos ubicados en
el grupo de categorías inductivas. Ahora, esos elementos son presentados, en
síntesis, mediante una tabla 3-223 que permita observar las particularidades de los
sujetos de estudio.
23 La tabla 3-2 está dividida en 2 partes con la finalidad de facilitar la comprensión de la información contenida en cada una de las categorías, de los 3 sujetos de estudio.
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Tabla 3-2. Factores Influyentes hacia la Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio (Parte 1)
Características de la empresa y
los entrevistados
Clima organizacional
Limitaciones a la dirección de proyectos
Empresa 1
Emprendimiento por oportunidad en 2016
Administrador, supervisor y 4 técnicos
3 clientes
Crecimiento económico del 25%
Empresa 1
Comunicación abierta entre diferentes niveles jerárquicos
Han compartido conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones
Existe una relación amistosa más que laboral
Durante la operación, todos tienen voz y voto
Empresa 1
Falta de estructura organizacional
No hay área de ventas
Retraso extremo en cotizaciones
Comunicación operativa deficiente
Material equivocado al momento de ejecutar
Los técnicos buscan horas extra y descuidan labores cotidianas
Les faltan ciertas herramientas
Su eficiencia disminuye al tener varios proyectos
Retraso del producto adquirido
Dependen de contratistas
Clientes utilizan dispositivos exclusivos de una marca
En instalaciones del cliente existen eventos que deben finalizar para poder ejecutar
Falta de actualización/ capacitación
Empresa 2
Emprendimiento por oportunidad en 2010
Directivo, administradora, colaborador e instaladores
40 clientes
Empresa 2
Comunicación abierta entre directivo y técnico
Miembros de un club empresarial; comparten
Empresa 2
Prospectos de cliente con bajo presupuesto
Compromiso de entrega prematura
Desempeño de técnicos bajo expectativa de directivo
3ros involucrados no cumplen objetivos
Retraso del producto adquirido
Instalaciones del cliente incumplen requisitos del proyecto deseado
Dependen de buen clima para ejecutar
Impuestos elevados
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Crecimiento económico del 60%
herramienta, colaboran en proyectos, etc.
No cuentan con sitio para pre- instalación
Impuntualidad
Dificultad de aceptación de responsabilidad ante equivocaciones
No utilizan publicidad
Empresa 3
Emprendimiento por oportunidad en 2011
Administrador, supervisor y técnicos
Desarrollo respecto a clientes e ingresos
Empresa 3
Comunicación abierta entre directivo y técnicos
Comparten conocimiento, recursos, herramienta, etc., con otras organizaciones
Empresa 3
Prospectos de cliente perciben precio elevado
Falta de información debido a que los clientes son intermediarios del consumidor final
Problemas de comercialización
Prospectos de cliente con baja capacidad de pago
Burocracia generada por seguimiento de procedimientos
Técnicos no siguen procedimientos
Eficiencia disminuye cuando tienen varios proyectos
Retrospectiva -Sin contenido-
Retrospectiva -Sin contenido-
Retrospectiva
Etapas de DP indefinidas
No hay responsable de DP
No hay división de actividades
Descuido de clientes por carga de trabajo
Directivo considera ineficiente contratar a un director de proyectos
No conocen triángulo de calidad, tiempo y costo
En proyectos paralelos, no se toma en cuenta la complejidad resultando al momento de realizar acciones de control
Cotizan con precios desactualizados
En la etapa de ejecución, no se contempla, como se debe, el levantamiento
No capitalizan conocimiento
Fuente: Elaboración Propia
- 89 -
Tabla 3-2. Factores Influyentes hacia la Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio (Parte 2)
Ventajas organizacionales para dirección de proyectos
Soluciones a conflictos Habilidad técnica
Empresa 1
Experiencia y conocimiento total de instalaciones y equipos de clientes
Lazo afectivo como equipo de trabajo
Talento humano
Clientes directos siempre agradecen que los priorizan
Los técnicos cooperan con bienes personales cuando no hay herramienta
No hay burocracia
Toma de decisiones inmediata en nivel operativo
Empresa 1
Capacitación
Estructurar organización
Responsable de ventas, compras y cotizaciones
Figura gerencial
Revisión previa al producto adquirido
Posibles soluciones generadas y probadas por los técnicos
Maximizan canal de comunicación para cotizaciones
Maximizar el canal de comunicación con contratistas
Cuentan con 3ros para resolución de problemas
Documento de entrega
Empresa 1
Directivo con licenciatura, 1.5 años de experiencia; supervisor es técnico en electrónica, 5 años de experiencia profesional; 1 técnico en electrónica, 10 años de experiencia y 1 técnico en contaduría, 29 años de experiencia
Reclutan, con entrevista, requisito mínimo: nociones de electricidad, experiencia no necesaria
No están actualizados
No hay personal certificado
No hay capacitación
No tienen el 100% de herramientas necesarias
EPP suficiente, basado en norma
Utilizan Microsoft Office
Supervisor a cargo de entrevistas y contrataciones
- 90 -
Empresa 2
Técnico percibe que directivo no comete equivocaciones
No hay burocracia
Honestidad
Satisfacción total del cliente
Empresa 2
Buscar personal con mayor capacidad
Equipo más sofisticado
Margen de error en tiempo de entrega
Compromiso de entrega del producto adquirido
Empresa 2
Directivo concluyó bachillerato, 30 años de experiencia profesional; Técnico con preparatoria trunca, 37 años de experiencia profesional
Diversificación de servicios por demanda
Emprendimiento por experiencia suficiente
Al reclutar no buscan un perfil académico, técnico o experiencia, únicamente buscan relación con actividades
EPP suficiente
Capacitación constante por parte de proveedores
Recurren a internet, se soportan con Microsoft Office
Pertenecen a un club empresarial para colaborar
Tienen la herramienta necesaria
Empresa 3
No existe impedimento para realizar labores
Trabajadores influyen positivamente para DP
Especialización
Certificación
Empresa 3
Procedimientos
Análisis técnico y comprobación
Empresa 3
Directivo con ingeniería en comunicaciones y electrónica, 14 años de experiencia profesional
Desarrollan funciones del puesto, utilizan bolsa de trabajo, realizan entrevistas con currículo
Personal técnico certificado y especializado
Tienen la herramienta necesaria
EPP suficiente
Siguen normas para ejecución
Dispositivos inteligentes, servidores remotos, computadoras de ingeniería
Colaboran con otras organizaciones
Retrospectiva
Flexibilidad para realizar cambios al proyecto original
Capacidad técnica elevada
Retrospectiva
Tabulación de costos
Adquirir director de proyectos
Retrospectiva
No utilizan software de ingeniería
Disminuye su capacidad operativa con más de un proyecto
No utilizan TICs para DP
Capacidad técnica elevada
Fuente: Elaboración Propia
- 91 -
En la tabla anterior se observan las diferencias y similitudes que poseen los sujetos
de estudio. Algunos ejemplos de similitudes encontradas en las empresas
estudiadas son que se crearon a través de un emprendimiento por oportunidad, la
comunicación entre el nivel directivo y operativo es abierta y que su eficiencia
disminuye cuando se tienen más de dos proyectos al mismo tiempo; como ejemplos
de diferencias: dos empresas no poseen personal técnico certificado mientras que
una sí; solamente una empresa ha implementado procedimientos como solución a
situaciones de conflicto y los directivos de dos empresas tienen una licenciatura
mientras que el otro concluyó el bachillerato.
Algunas categorías no contienen información derivada de la retrospectiva, esto se
debe a que la información obtenida en la retrospectiva coincide con la información
obtenida de las entrevistas con los sujetos de estudio y se ha decidido no duplicar
esos datos en la tabla.
3.3 PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE
ESTUDIO
En este apartado se encuentra toda la información obtenida de los entrevistados
que corresponde a las categorías deductivas. Las categorías de esta sección son
5:
1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Monitoreo y control
5. Cierre
En las secciones que se presentan a continuación, se concentra la información
sobre el proceso que siguen los sujetos de estudio para dirigir sus proyectos, dicha
información ha sido obtenida por parte de las personas que han sido entrevistadas,
las cuales pertenecen a los tres sujetos de estudio.
- 92 -
3.3.1 INICIO
En esta sección se presentan los resultados obtenidos en los diferentes sujetos de
estudio respecto al primer grupo de procesos, en el cual está considerados, por el
PMI (2013), los siguientes procesos: desarrollar el acta de constitución del proyecto
e identificar a los interesados.
Sujeto de estudio 1
El proceso de DP se describe a continuación mediante un ejemplo: un cliente les
solicita una puerta, se hace un levantamiento y se enlista todo el material que se
requiere; se revisan las herramientas que tienen y se solicita aquella que no tienen,
enseguida se solicita al directivo una cotización (en este punto es donde se presenta
el retraso más importante), en cuanto se genera la cotización, se le envía al cliente
para que indique el inicio del proyecto. Al finalizar el proyecto se genera una carta
de entrega para que la firme el cliente. La causa principal por la que no venden más
proyectos es que no tienen un área enfocada en ventas. Mercado para ellos si
existe, pero, no tenemos ese alcance. Para ofertar un proyecto, se basan en ciertas
deficiencias o posibles mejoras en las instalaciones del cliente. Este proceso de
oferta se da de manera verbal, esta forma la que ofertan los proyectos se da gracias
a la confianza que han generado con sus clientes, ellos aceptan los proyectos que
les proponen y lo hacen con la mayor honestidad, sin sobreprecio. La manera en la
que surgen los proyectos es por medio de la renovación de los equipos e instalación
del cliente. Estos surgen a partir de las necesidades del cliente, siempre se da
prioridad a lo que el cliente considera importante; a pesar de que la empresa los
podría sugerir, dado que tienen detectadas algunas áreas de oportunidad,
normalmente los piden los clientes.
Sujeto de estudio 2
La manera en la que se da la oferta de un proyecto, es cuando los ven trabajando y
les preguntan acerca de sus servicios. No se ha dado el caso de vender a través de
un acercamiento directo (con iniciativa de la empresa) con el cliente porque siempre
- 93 -
están ejecutando proyectos, necesitarían alguna persona dedicada a ventas, pero,
no han tenido esa necesidad. Esporádicamente hacen labor de venta a clientes
específicos, p. e. cuando laboran en una unidad y observan unidades aledañas, van
y ofrecen sus servicios. Respecto a medios publicitarios, el primer año de
actividades, tuvieron que anunciarse en sección amarilla, eso les lanzó a que los
conocieran, ahora han prescindido de sección amarilla (por el precio elevado del
servicio). Para ellos no es burocrático dirigir un proyecto. Los clientes nuevos surgen
porque los ven laborando, poniendo un circuito cerrado de televisión, una cerca
electrificada o automatizando puertas y acuden a ellos. Además, atraen nuevos
clientes mediante la recomendación personan de sus clientes actuales. Les llaman
por teléfono, realizan el levantamiento y ofrecen el servicio. Únicamente se
implementa un contrato cuando el cliente lo requiere. Tienen en la computadora
plantillas listas para plasmar lo que ofrecen y se le hace llegar al cliente vía email o
hasta por WhatsApp, un archivo digital.
Sujeto de estudio 3
La forma en la que surgen nuevos proyectos, es mediante la oferta con sus clientes
actuales, para ofertar nuevos desarrollos y como segunda estrategia, buscan
nuevos clientes a través de mercadotecnia tradicional. No necesariamente
implementan un contrato de prestación de servicios, únicamente lo hacen cuando
el cliente lo pide.
Retrospectiva profesional
Las empresas no capacitan al administrador de proyectos para dirigir proyectos,
previo a su primer contacto con el cliente, los mismos administradores de proyectos
hacen el levantamiento, lo cual incluye tener que dar diferentes opciones a las
necesidades del cliente, sin embargo, no tienen la preparación para poder ofrecer
diversas soluciones. En la mayoría de los proyectos, siempre se necesita un
anticipo. Existe un proceso de venta, hecho por el directivo. Este proceso se crea
con los clientes cautivos, también se da a través de un acercamiento directo con
- 94 -
algún nuevo prospecto. No existe un documento en el que se informe al cliente todo
lo referente al proyecto, previo a la ejecución.
3.3.2 PLANIFICACIÓN
A continuación, se concentran los resultados referentes al segundo grupo de
procesos para la DP. Entre otros procesos que pertenecen a este grupo se
encuentran: desarrollar el plan para la dirección del proyecto, planificar la gestión
de los riesgos y planificar la gestión de los interesados.
Sujeto de estudio 1
Sus clientes siempre aceptan los proyectos que les proponen, dado que siempre
planifican con honestidad y a con precio justo. La DP se da de la siguiente manera:
como ejemplo, un cliente les solicita una puerta, se hace un levantamiento y se
enlista todo el material que se requiere; se revisan las herramientas que tienen y se
solicita aquella que no tienen, enseguida se pide al directivo una cotización (en este
punto es donde se presenta el retraso más importante). En cuanto se genera la
cotización, se le envía al cliente para que indique el inicio del proyecto. Al finalizar
el proyecto se genera una carta de entrega para que la firme el cliente. Previo al
levantamiento, escuchan lo que el cliente requiere, entonces, ya en sitio, le expresan
las posibles opciones para cumplir con su objetivo. Se ayudan con mediciones de
longitud, se crea un bosquejo en una hoja de papel y se anota el material necesario
en un borrador, después, en una hoja de Excel complementan plantillas
prediseñadas. En algunos casos, el cliente proporciona un plano donde especifica
los dispositivos que solicita y el área donde los requiere, en esos casos, se realiza
ese levantamiento y la planificación con base en el plano. Al momento de la
planeación, consideran en gran medida los requerimientos del cliente y los alcances
que busca, enseguida, se hace la división del material y del equipo necesario.
Finalmente resuelven lo referente al presupuesto y establecen el tiempo objetivo.
El responsable de la operación es el supervisor, el directivo únicamente crea la
cotización y realiza las compras. Por algún motivo, el proceso de cotización se
retrasa demasiado. Conocen a un competidor directo y se apoyan en ello para
- 95 -
generar las cotizaciones. Para cotizar, comienzan con la relación de lo que se
necesita en cuanto equipo, herramienta y material, después estiman costos, en
muchas ocasiones se hace en internet, contemplando costos de administración y
de mano de obra. Finalmente, se presenta ante el cliente. Los sistemas de
información en los que se apoyan para dirigir un proyecto son, WhatsApp (tienen
mayor comunicación por este medio), utilizan computadora (principalmente para
Office) e internet para descargar todo tipo de manuales que puedan ser útiles.
Gestionan los riesgos del proyecto dependiendo del sitio dónde se ejecutará el
proyecto. También evalúan la facilidad de adquisición de los equipos, porque
algunos tardan 3 semanas en llegar. Su eficiencia disminuye cuando tienen muchos
proyectos al mismo tiempo, porque contemplan ciertos proyectos en puerta, pero,
no tienen el material para todos ni el tiempo suficiente y porque el mismo personal
hace los proyectos al finalizar su jornada laboral establecida. No utilizan indicadores
de eficiencia. Les faltan algunas herramientas necesarias para desarrollar todas las
actividades que se les encomiendan, no están al 100%. Respecto a la planeación
de un proyecto, se valen de todos los recursos de los 5 técnicos, debido a que cada
uno tiene experiencia en áreas diferentes. La burocracia para dirigir un proyecto es
complicada porque el cliente no tiene bien definidas sus prioridades, esto perjudica
al momento de proponer y ejecutar un nuevo proyecto. No existe anticipo, al final se
liquida.
Sujeto de estudio 2
En la etapa de planeación, antes que todo, van a observar las instalaciones del
cliente, contemplan mediciones, material, equipo, dimensiones de masa, etc.,
después, ofrecen el equipo de acuerdo a sus necesidades, dando el tiempo de
ejecución. Esta etapa la realizan el directivo y un técnico, desde la adquisición del
equipo hasta la planificación de la conexión. Una equivocación común, por parte del
directivo, en la planeación, es comprometerse a entregar un proyecto en un periodo
no adecuado. Al respecto, la variación en el tiempo de entrega, es la principal
inconformidad de sus clientes. Gestionan los riesgos del proyecto. Cuando al cliente
se le hace elevado el costo se le explica porque, por ejemplo, debido a una altura
- 96 -
considerable, riesgo de incidentes, riesgo de incendio, horario disponible para
laborar. Procuran considerar cualquier variación, sin embargo, cuando el precio del
equipo incrementa de un día a otro, dialogan con el cliente para acuerdan si se
continua o no el proyecto. Cuando tienen muchos proyectos al mismo tiempo,
disminuye su eficiencia. No utilizan indicadores de eficiencia. Para el proceso de
cotización, después de acudir al área, dan al cliente dos o tres opciones, de diferente
precio. Es posible cotizar únicamente con la información que el cliente nos
proporcione, sin levantamiento, pero, lo correcto es acudir al área para saber qué
problemas tiene, por ejemplo, si un cliente solicita dos cámaras, necesitan saber
dónde las va a querer, cuál es la problemática, posible trayectoria del cableado, en
caso de que se requiera cámaras de conexión alámbrica. Cotizan por instalación,
se les da el precio del equipo más la instalación; no cobran por día ni por hora.
Sujeto de estudio 3
Para la planeación, los integrantes del grupo del proyecto deben determinar
herramientas y materiales, enseguida, deben verificar disponibilidad, después,
programan al personal que va a realizar el trabajo y los recursos adicionales que se
van a necesitar, financieros, entre otros. Disminuye su eficiencia cuando se tienen
muchos proyectos al mismo tiempo. Respecto a indicadores de eficiencia,
constantemente hacen comparaciones. Si gestionan los riesgos del proyecto.
Retrospectiva profesional
La etapa de planeación se hace de manera empírica. No hay asignación de recursos
materiales, financieros ni humanos. No existe división de actividades, son
multifunciones. Respecto a la forma de cotizar, el cliente solicita la cotización, se le
hace llegar al cliente la cotización utilizando como base un levantamiento en el sitio,
se solicita un anticipo. Debería existir un tabulador de costos, que incluya costo por
mano de obra de los diferentes involucrados en el proyecto, pero, no tienen costo
de materiales ni costo de horas hombre. Muchos de los dispositivos son importados
y el precio es muy variable, de ahí surge un problema: cotizan con precios
desactualizados, el cliente acepta el precio, al momento de la compra de los
dispositivos, el costo incrementó, se notifica al cliente el aumento al precio y el
- 97 -
cliente rechaza. La cotización la realizan con base en la experiencia, en lo que se
basan (para cotizar) es en los precios de su competencia. Se desconoce la forma
en la que den un costo del proyecto, se considera que no conocen sus propios
costos. Existe una estrategia a seguir, pensada por el directivo, sin embargo, no es
planeada, documentada ni transmitida a los trabajadores, estos la conocen cuando
deben ejecutarla. Un proyecto puede ser exitoso o un fracaso, aunque se termine,
se entregue, y se pague. Existe un triángulo de costo, calidad y tiempo, el
incumplimiento de cualquiera de estos indicadores significa que tu proyecto es un
fracaso. Las empresas siempre mantienen la calidad necesaria, sin embargo, se
exceden en tiempo y en costo. Su capacidad operativa disminuye notablemente
cuando se tienen más de dos proyectos a la vez, porque no existe este proceso de
dirección de los proyectos. Tienen a sus proveedores bien establecidos. No hay
gestión de los riesgos del proyecto.
3.3.3 EJECUCIÓN
En esta sección se han concentrado los elementos que pertenecen al grupo de
procesos de ejecución del proyecto, algunos procesos contenidos en este grupo
son: dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, dirigir el equipo del proyecto y efectuar
las adquisiciones.
Sujeto de estudio 1
Para ejecutar, no se basan en alguna norma para realizar un proyecto, los rigen las
indicaciones de los propios fabricantes respecto a las especificaciones técnicas, de
instalación, conexión y de montaje. No tienen procedimientos de instalación, sin
embargo, están finalizando los procedimientos para mantenimiento. No utilizan
indicadores de eficiencia. El supervisor es el encargado de la parte operativa. Para
ejecutar un proyecto aplicamos la experiencia de cada uno. Cada quien aporta
dependiendo su fortaleza técnica. Una problemática que ha ocurrido fue que
estando arriba de la Genie, a 10 metros de altura, se percataron de que el material
llegó con las dimensiones erróneas. Otra situación de conflicto es la respuesta (por
parte del proveedor) de llegada de los equipos ha impedido que realice bien su
trabajo; hay ocasiones en las que puede retrasarse dos semanas. En menor número
- 98 -
de ocasiones, se ha presentado el impedimento de no tener la herramienta
adecuada, pero, siempre está el respaldo de los superiores para proporcionar lo que
se necesita. Además, si requieren tubería o cableado, necesitan esperar hasta que
los contratistas realicen ese trabajo. Un técnico considera que la comunicación, en
cuanto a los trabajos a desempeñar, podría ser la equivocación más común de sus
superiores. Los sistemas de información que utilizan en esta etapa son: la red social
WhatsApp (para tener comunicación efectiva y para compartir diversos archivos del
proyecto), computadora con internet para descargar todo tipo de manuales.
Sujeto de estudio 2
No se basan en alguna norma para realizar un proyecto. Lo único que hacen, al
automatizar puertas, es respetar las cotas, las medidas que las puertas deben tener
para su eje de giro. Acatan siempre las instrucciones del proveedor. Se mantienen
pendientes de la seguridad del cliente, de ellos y del equipo. En esta etapa,
normalmente todos hacen de todo y lo hacen entre todos los que estén involucrados.
Cuándo se da un proyecto en colaboración o subcontratación, no se implementa
contrato, es solamente de palabra, lo anterior genera problemas cuando estos
colaboradores no entregan a tiempo o no cumplen con las especificaciones, porque
suelen evadir el problema y esto representa pérdidas en la ejecución. Sus
principales problemáticas son que no tienen un lugar fijo donde hacer instalaciones,
su centro de trabajo, en muchas ocasiones, está muy alejado del cliente, además,
el gobierno cobra muchos impuestos, es un sistema abusivo. En ocasiones, el
proveedor no entrega a tiempo, tienen retrasos; la variación en el tiempo de entrega
depende de la variación del tiempo de ejecución y esa es la principal inconformidad
de los clientes. Se apoyan en la computadora, fotografías y utilizan WhatsApp para
cuestiones de la operación.
Sujeto de estudio 3
La equivocación más común de los trabajadores, es no seguir procedimientos. Se
basan en normas para seguridad industrial, normas de calidad del aire con algunos
clientes, entre otras.
- 99 -
Retrospectiva profesional
En la etapa de ejecución, los recursos materiales, humanos y financieros se
concentran en un solo proyecto. No se basan en normas para hacer los proyectos.
No utilizan software para las etapas del proyecto. Respecto a ello, no conocen de la
existencia de softwares especializados para dirección de proyectos, manejan
Project, de Microsoft. Llega a suceder que el líder del proyecto observa un ducto
que requiere de una válvula, la solicita y al llegar, no era la válvula adecuada para
las dimensiones del ducto. Es decir, en la práctica, en la etapa de ejecución, no se
contempla el levantamiento. Cuando algún proveedor les queda mal, deben buscar
otro proveedor, aunque resulte más caro.
3.3.4 MONITOREO Y CONTROL
A continuación, se presenta la información relacionada con el penúltimo grupo de
procesos. En esta sección se concentran, entre otros, los procesos: monitorear y
controlar el trabajo del proyecto, controlar el cronograma y controlar los riesgos.
Sujeto de estudio 1
Muy pocas veces, se han tomado malas decisiones por parte del directivo, derivadas
del estrés. La toma de decisiones al dirigir un proyecto se da lo más rápido posible,
en el, por ejemplo, al finalizar el proyecto, el cliente solicita una reubicación del
equipo ya instalado, el supervisor y los técnicos ejecutan inmediatamente la
instrucción. Realizan pruebas de operación y pruebas de funcionamiento con cada
equipo, primero las pruebas sin el cliente y se después con el cliente presente.
Sujeto de estudio 2
Se han tomado malas decisiones derivadas del estrés del líder del proyecto, dado
que, en la cotización, le dan al cliente el tiempo de vida del proyecto, si se exceden,
el cliente los presiona, se genera estrés y surge ese conflicto con la toma de
decisiones. Además, esas malas decisiones se llegan a tomar porque en ocasiones
recurren a terceros. En ocasiones les solicitan proyectos fuera su área técnica de
especialidad, p. e. una malla ciclónica, no se dedican, sin embargo, tienen relación
- 100 -
con terceras personas y ahí suele darse el conflicto, pero, no pueden evadir la
responsabilidad principal. La rapidez para la toma de decisiones, cuando dirigen un
proyecto, depende básicamente del cliente. Cuando un cliente les da una
especificación y después la modifica, le hacen saber qué harán lo posible por
realizar el cambio físico del equipo, de otra forma, el cliente deberá cubrir el costo
extra. Por otra parte, el clima ha impedido que realicen bien su trabajo. El hecho de
que llueva o haya mucho viento para ellos puede ser un impedimento, p. e., en
ocasiones usan la planta para soldar, si hay mucho viento, puede ocasionar
accidentes. Respecto a las pruebas, estas se realizan antes de entregar, si es
necesario, explican el funcionamiento del sistema, se le da una introducción al
cliente para que se familiarice con el equipo. Al finalizar, se da una garantía, son 3
meses de garantía, respecto a la instalación del equipo y la garantía del equipo es
la que les da el proveedor.
Sujeto de estudio 3
Las decisiones necesarias, cuando dirigen proyectos, en el, se toman rápidamente.
En la etapa de pruebas, realizan Pruebas en Fábrica (FAT) y Pruebas en Sitio (SAT)
y pruebas de comisionamiento.
Retrospectiva profesional
Pese a que existen FAT y SAT, en algunas ocasiones, no se realizan pruebas antes
de que el cliente verifique el funcionamiento, lo anterior llega a provocar que se
descubra una falla hasta el momento en el que el cliente está presente. No había
un representante o un contacto directo para dar un seguimiento y monitoreo al
proyecto. Si el cliente se quejaba, lo hacía por teléfono. No hay indicadores de
eficiencia.
3.3.5 CIERRE
En esta sección se encuentra la información relacionada con el último grupo de
procesos que ha modelado el PMI, los procesos que se ubican a continuación son:
cerrar el proyecto o fase y cerrar las adquisiciones.
- 101 -
Sujeto de estudio 1
Cuando se vende un proyecto nuevo, no existe anticipo, al final se liquida. Un
proyecto se considera terminado cuando está físicamente instalado; posterior a la
instalación, se hacen pruebas de funcionamiento de los equipos junto con el cliente
y se hace la contra entrega. Se hace un reporte fotográfico, con especificaciones
técnicas y finalmente se envía la hoja de entrega para que el cliente realice el pago
correspondiente. El mantenimiento del nuevo proyecto concluido se agrega al
contrato que ya tienen de mantenimiento con el cliente, sin costo extra.
Sujeto de estudio 2
Cuando finalizan un proyecto, se dan 3 meses de garantía en la instalación y se
otorga la garantía del equipo, que corresponde a la que da el fabricante. Ofertan el
mantenimiento, pero, con costo extra y hasta finalizar el proyecto.
Sujeto de estudio 3
Al termino del proyecto, respecto al, entregan la memoria técnica, con hojas de
cálculo, planos, información técnica del proyecto y garantías necesarias. También
ofertan el mantenimiento, con costo extra.
Retrospectiva profesional
En el cierre o entrega, cuando llegan a trabajar con organizaciones grandes, no les
finiquitan al momento de la entrega; dado que no trabajan con un contrato
documentado, no les queda otra opción más que confiar en que el cliente les pagará.
En esta etapa de cierre debería de existir un documento, entregable al cliente, que
contenga las memorias técnicas del proyecto, los planos, etcétera. Este mismo debe
ser firmado por el cliente en el que acepta que el proyecto se ha cumplido dentro de
las características que se indicó.
3.3.6 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN SUJETOS DE ESTUDIO
Hasta este punto, se han descrito todos y cada uno de los elementos ubicados en
el grupo de categorías deductivas. La tabla 3-4, muestra, en síntesis, todo el
proceso utilizado por los sujetos de estudio para la DP, desde la etapa de inicio
- 102 -
hasta la etapa de cierre. Se utiliza como base la tabla 1-4, del capítulo 1, con la
finalidad de dar un contraste de la propuesta teórica contra la realidad de la DP en
este contexto.
Para comprender la tabla 3-4, se requiere del siguiente código de colores que se
muestra en la tabla 3-3:
Tabla 3-3. Código de Colores para Interpretación de Tabla 3-4
Color Código
ROJO Procesos propuestos en la teoría, pero, que no son realizados por los sujetos de estudio.
AMARILLO Procesos que no son precisamente como lo propone la teoría y que son realizados por los sujetos de estudio.
Fuente: Elaboración propia
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Tabla 3-4. Proceso de Dirección de Proyectos en los Sujetos de Estudio
Áreas de Conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
1. Gestión de la Integración del Proyecto
1.1 Acuerdo, verbal, del proyecto Desarrollar el acta de constitución del proyecto
1.2 Idealización (mental) del plan para la dirección del proyecto
1.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
1.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar el control Integrado de cambios
1.5 Concluir proyecto o fase
2. Gestión del Alcance del Proyecto
Planificar la gestión del alcance 2.1 Escuchar requisitos 2.2 Idealizar el alcance Crear la WBS
2.3 Validar el alcance 2.4 Controlar el alcance
3. Gestión del Tiempo del Proyecto
Planificar la gestión del cronograma Definir las actividades 3.1 Secuenciar las actividades 3.2 Estimar los recursos de las actividades 3.3 Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma
3.4 Controlar el cronograma
4. Gestión de los Costos del Proyecto
Planificar la gestión de los costos 4.1 Estimar los costos
4.3 Mediar los costos
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4.2 Estimar el presupuesto
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
5.1 Idealizar la gestión de la calidad
5.2 Supervisar la calidad
5.3 Controlar la calidad
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Planificar la gestión de los recursos humanos
Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto 6.1 Dirigir el equipo del proyecto
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
7.1 Idealizar la gestión de las comunicaciones
7.2 Gestionar las comunicaciones
7.3 Controlar las comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
8.1 Idealizar la gestión de los riesgos 8.2 Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos
8.3 Mediar los riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
9.1 Idealizar la gestión de las adquisiciones
9.2 Efectuar las adquisiciones
Controlar las adquisiciones
9.3 Cerrar las adquisiciones
10. Gestión de los Interesados del Proyecto
10.1 Identificar a los interesados
Planificar la gestión de los interesados
Gestionar la participación de los interesados
10.2 Controlar la participación de los interesados
Fuente: Adaptado de PMI (2013)
- 105 -
En la tabla anterior se encuentran todos los procesos que realizan los sujetos de
estudio cuando dirigen un proyecto, en contraste con el modelo propuesto por el
PMI (2013), presentado en el capítulo 1. Los procesos resaltados en color rojo son
aquellos que se proponen en la teoría, pero, que no se llevan a cabo por los sujetos
de estudio. Por otra parte, se resaltan en color amarillo aquellos procesos llevados
a cabo por los sujetos de estudio de forma distinta a la propuesta en la teoría; por
ejemplo, el PMI (2013) propone que el proceso 1.2 sea desarrollar el plan para la
dirección del proyecto mientras que los sujetos de estudio únicamente idealizan
dicho plan, lo cual quiere decir que únicamente lo trabajan los directivos o el
supervisor en sus mentes, sin explicitar el resultado. Por último, se encuentran
aquellos procesos llevados a cabo por los sujetos de estudio que se encuentran
propuestos en la teoría, estos procesos se encuentran sin ser resaltados.
La estructura del proceso anterior está compuesta de la siguiente manera: en las
columnas se encuentran los 5 grupos de procesos que comprende la DP; en las
filas se encuentran las 10 áreas del conocimiento involucradas para dirigir un
proyecto; en el resto de la tabla se encuentran los procesos implementados por los
sujetos de estudio para la dirección de sus proyectos.
Además, es importante comprender la secuencia de este proceso, la cual se
muestra a continuación en la ilustración 3-1:
- 106 -
Ilustración 3-1. Dinámica de DP en Sujetos de Estudio Fuente: Elaboración propia
De la ilustración anterior, se debe interpretar que los procesos (de las áreas del
conocimiento) son simultáneos y que los grupos de procesos son secuenciales, es
decir, los procesos se llevan a cabo al mismo tiempo mientras que las etapas de la
DP dependen de la conclusión de su etapa antecesora. Entonces, la dinámica de la
DP es así:
1. Comienza con el primer grupo de procesos (inicio), con todas las áreas del
conocimiento y procesos involucrados.
2. Continúa con el segundo grupo de procesos (planificación), con todas las
áreas del conocimiento y procesos involucrados.
3. Continúa desde el tercer grupo de procesos (ejecución) hasta el quinto
(último) grupo de procesos (cierre), con todas las áreas del conocimiento y
procesos involucrados.
- 107 -
Una vez aclaradas la estructura y la dinámica del proceso, es necesario comprender
el contenido de éste: tanto las áreas del conocimiento, como los grupos de
procesos, propuestos por el PMI (2013) describen, al 100%, todas las áreas del
conocimiento y todos los grupos de procesos que utilizan las MyPEs estudiadas
cuando dirigen sus proyectos, sin embargo, los 47 procesos modelados, por esa
misma organización, no corresponden con el 100% de los procesos utilizados por
los sujetos de estudio.
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CAPÍTULO 4. ESTRATEGIA PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
DE AUTOMATIZACIÓN EN MYPES
En el capítulo 3, se modeló todo el proceso de DP que siguen las empresas que se
estudiaron, incluyendo a los grupos de procesos que constituyen la DP y a otros
factores que son influyentes hacia la DP, estos sirven para crear y definir un
contexto de interés en el cual se conozcan las características específicas de estas
empresas, respecto a la DP. Ahora, se requiere utilizar los resultados del capítulo
1, que permiten seguir las indicaciones que proponen otros autores en cuanto a la
DP en PyMEs y los lineamientos con mayor prestigio en esta disciplina a nivel global.
En este capítulo, se expone la estrategia para dirección de proyectos de
automatización en las MyPEs. Esta propuesta fue creada mediante la integración
de los resultados de los capítulos 1 y 3, y contempla todas las etapas de la DP y
aquellos factores que tienen un alto impacto al momento de dirigir un proyecto. Este
capítulo, tiene como objetivo generar una estrategia eficiente para dirigir proyectos
de automatización y que sea utilizable por las MyPEs que radican en cualquier
alcaldía de la Ciudad de México.
4.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Para la DP, los factores influyentes son tan importantes como los procesos, las
áreas del conocimiento y las etapas, por ello, es necesario generar una propuesta
respecto a estos factores.
Manteniendo la estructura textual que se ha utilizado en el capítulo anterior, se
presenta la propuesta de estos factores en forma de lista y al final de esta sección,
se presenta esa información sintetizada mediante una tabla. Para esta propuesta,
se ha excluido la primera categoría (características de la empresa y los
entrevistados) contemplada anteriormente, debido a que no se pueden generar
propuestas de mejora en ese tipo de elementos, por ejemplo, no es posible cambiar
el tipo de emprendimiento de las organizaciones, ni su edad, no se puede modificar
- 109 -
el crecimiento económico que han tenido ni el número de clientes para los que han
trabajado.
4.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
La calidad en la comunicación que existe entre los diferentes miembros de una
organización repercute directamente en la eficiencia para el logro de los objetivos,
por ello, se propone propiciar la comunicación abierta entre iguales y diferentes
niveles jerárquicos. El supervisor, o en su caso, el directivo deberá generar los
canales de comunicación adecuados, a través de medios físicos y virtuales, para
lograr comunicación abierta, además, será el responsable de asegurar mantener
relaciones interpersonales libres de violencia.
Complementando lo anterior se propone que el directivo o supervisor genere
confianza en los técnicos para expresar libremente sus quejas, comentarios,
mejoras o propuestas para cualquier proceso o actividad de la DP.
Trabajar en colaboración con otras empresas debe ser una práctica común. Se ha
generado esa propuesta porque tiene diversos beneficios como aumento en la
capacidad técnica e instalada, disminución de costos de producción y disminución
del tiempo de producción. Además, se sugiere adquirir una cultura abierta a otras
organizaciones tales como instituciones gubernamentales e instituciones de
educación media y superior.
4.1.2 LIMITACIONES A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Respecto a la estructura organizacional de estas empresas, se propone desarrollar
un organigrama que contemple cuatro posiciones: director general, director de
proyectos, supervisor y técnicos. De esa manera, la división de funciones tendrá una
eficiencia mayor y la efectividad de las actividades tendrá un incremento significativo.
Como se plasmó en el capítulo anterior, todos los sujetos de estudio poseen tres de
las posiciones anteriores, sin embargo, ninguna cuenta con director de proyectos.
Se propone que, al incluir esta posición, se eliminen las funciones a las posiciones
que se enuncian a continuación:
- 110 -
Director general: Cotización, compras y atención al cliente.
Supervisor: Cotización y planificación.
La eliminación anterior, permitirá que estas posiciones se ocupen únicamente de
sus funciones idóneas. Además, estas funciones eliminadas deberán ser delegadas
al director de proyectos. Lo anterior no debe mal interpretarse de tal modo que se
entienda que el director de proyectos deberá realizar estas funciones de manera
aislada, sino todo lo contrario, él será el responsable de estas funciones, pero
deberá valerse de todo el equipo para cumplir con los objetivos del proyecto.
Poseer un director de proyectos es fundamental para generar proyectos exitosos.
Esta persona será el responsable de todos los asuntos relacionados con los grupos
de procesos de la DP y tendrá gran parte de responsabilidad respecto a los factores
que influyen sobre este proceso.
A pesar de que utilizan ciertas herramientas tecnológicas para comunicarse,
continúa existiendo un área de oportunidad en este aspecto. Para contrarrestar este
efecto, el director de proyectos debe crear espacios virtuales específicos para cada
uno de los proyectos, sin importar que los involucrados sean los mismos.
El supervisor, con ayuda de un técnico, deberá hacer el levantamiento cuando surja
un nuevo proyecto. El documento que se genere del levantamiento debe ser
utilizado para el desarrollo del WBS, la planeación de la operación técnica, deberá
realizarse entre el supervisor y el director de proyectos, pidiendo retroalimentación
de los técnicos. Lo anterior se propone para acordar los materiales, herramientas,
dispositivos y personal necesario para ejecutar, posteriormente, con esta estrategia
se asegurará la estricta petición de los productos a adquirir, con la finalidad de
reducir los retrasos y perdidas en estas actividades.
El problema del personal multifuncional es común en MyPEs de cualquier sector
productivo. La propuesta realizada se da en función del proceso de DP, por ello, se
deberá obtener el perfil práctico de cada uno de los involucrados en este proceso,
de esta forma se realizará con mayor eficiencia la asignación del personal operativo
a cada proyecto.
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Dado el giro de estas empresas, utilizan ciertas herramientas y equipos tecnológicos
que, en el mejor de los casos, se actualizan cada año; lo anterior representa una
situación de conflicto porque las empresas se ven obligadas a adquirir nueva
herramienta y equipo en menor tiempo. Por ello, se propone ubicar en una lista
todos aquellos productos, en software o hardware, que sean prospectos a adquirir
y que prioricen, con base en presupuesto, utilidad, tiempo de vida y, el elemento
más importante: ingreso probable derivado de esa adquisición.
La mayoría de los fabricantes de los equipos que se utilizan para los proyectos, son
extranjeros, por lo tanto, el costo de los equipos está establecido en dólares.
Entonces, los precios de los equipos cambian diariamente y eso puede ser
determinante para que el cliente acepte o no un proyecto. Por lo anterior, se propone
realizar una actualización semanal de costos de equipo, con la finalidad de cotizar
con costos más aproximados a los reales.
Normalmente, los fabricantes o las comercializadoras indican un tiempo promedio
o un periodo para la entrega del producto adquirido; cuando se trate de un periodo,
se propone considerar el tiempo máximo de entrega, mientras que, en el caso de
un tiempo promedio, se sugiere considerar este tiempo más 20%. Estas propuestas
son respecto al establecimiento del tiempo de ejecución del proyecto.
En algunos proyectos, las empresas dependen de terceros para iniciar sus
actividades, esto ha provocado diversos retrasos en el tiempo de vida del proyecto,
por ello, se propone integrarse con los contratistas, a través del dialogo, en un
primer intento, con los técnicos.
Existe la problemática de difícil adquisición de dispositivos de marcas exclusivas
con el cliente. En estos casos deberá buscarse un convenio con la marca en
cuestión, con la finalidad de disminuir los tiempos de entrega elevados que provoca
esta situación.
Respecto a los proveedores, cuando se trata de fabricantes y, en ocasiones, de
distribuidores autorizados, se propone crear un acercamiento con estos para
solicitar la capacitación y actualización de los nuevos dispositivos o herramientas
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en oferta. Comúnmente, estas capacitaciones son sin costo debido a que la marca
fabricante busca difundir, a través de esta estrategia, sus productos; en caso
contrario, aprovechar ese acercamiento para la negociación del precio de las
capacitaciones.
Anteriormente, se expresó que uno de los 3 directivos entrevistados afirma que su
empresa no necesita vender más, pese a ello, se propone incrementar el número
de ventas, con la finalidad de incrementar la utilidad destinada al mejoramiento de
los equipos, herramientas y software para la DP. Este incremento de ventas, se
propone que tenga base en una investigación de mercado ofrecida por agencias de
consultoría especializadas en PyMEs, las cuales tienen servicios, precios, métodos
de pago y financiamiento, particularmente para las necesidades de este tipo de
empresas.
Posteriormente y como complemento del párrafo anterior, se propone valerse de
mercadotecnia digital como estrategia de difusión y captación de clientes,
apoyándose de agencias de consultoría o publicidad especializadas en PyMEs. Con
esta ayuda, las empresas estudiadas podrán promocionarse eficientemente a sus
clientes potenciales.
Colaborar con otras organizaciones es un indicador favorable para estás empresas,
pero, hacerlo sin lineamientos, condiciones y términos, es muy poco recomendable.
Desafortunadamente las empresas estudiadas, cuando colaboran, lo hacen de esa
manera. Por ello, se recomienda realizar un contrato o convenio de colaboración
que permita a todos los involucrados conocer todos los elementos a considerar
dentro del proyecto, por ejemplo, tiempo de ejecución, calidad necesaria,
presupuesto, entre otros. Lo anterior con la finalidad de generar mayor compromiso
por parte de terceros y de crear una obligación formal en ellos.
Una de las causas principales por las cuales no consiguen vender un proyecto es
que el presupuesto del cliente es menor al precio del proyecto, por ello, se propone
generar una cotización secundaria en la que se contemplen equipos de menor
costo, marcas con dispositivos más baratos y materia prima de menor costo. Esta
- 113 -
cotización secundaria servirá como alternativa cuando el cliente se muestre en
contra del precio principal.
Algunos proyectos deben ejecutarse en exteriores, a intemperie. En estos casos,
del clima puede depender si el proyecto se ejecuta o no. Previo a ejecutar, se debe
prevenir el clima mediante sitios en Internet que lo permitan y tengan el suficiente
prestigio para hacerlo.
La puntualidad suele ser premiada mediante bonos, permisos especiales, etcétera,
sin embargo, la puntualidad es un elemento adherido, incondicional, a todas y cada
una de las posiciones en cualquier organización. La propuesta respecto a esta
característica es llevar el diálogo, de manera asertiva, a todo el equipo e invitarles
adentrarse a la puntualidad. Si el diálogo no funciona, se propone implementar una
política de penalización, de monto mínimo.
Entre un proyecto y otro, suelen considerarse distintos elementos para el
levantamiento. Por ello, por ejemplo, en un proyecto se ha recabado información
acerca del tipo de material de las paredes mientras que en otro proyecto no. La
única pérdida generada por esta práctica es en tiempo, sin embargo, se propone la
creación de un formato para información requerida en el levantamiento. De este
modo, los elementos considerados en todos los proyectos serán los mismos.
En muchas ocasiones, el levantamiento suele crearse a través de una hoja de papel.
Únicamente la persona que tiene físicamente esa hoja, puede acceder a la
información recabada. Para eliminar esa situación, se propone digitalizar el
documento generado y conservarlo en una ubicación virtual compartida.
Cuando se comente una equivocación en la dirección de un proyecto, la
organización debe capitalizar ese conocimiento. Se propone tener una herramienta
para concentrar, en un documento, las equivocaciones cometidas en los diferentes
proyectos y utilizar ese aprendizaje para proyectos futuros.
- 114 -
4.1.3 VENTAJAS ORGANIZACIONALES PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Conocer a profundidad las instalaciones de los clientes, es una excelente ventaja,
sin embargo, cuando únicamente una persona posee ese conocimiento, esta
ventaja puede desaparecer fácilmente. En cuanto a este aspecto, se propone
realizar la documentación absoluta de las instalaciones, conexiones, cableado y
equipos de los clientes.
En algunos proyectos, el consumidor no es el cliente, por ejemplo, en un edificio, el
cliente es la empresa que administra el inmueble y el consumidor puede ser: los
condóminos o el área de protección civil. En estos casos, se propone dar prioridad
a las necesidades del consumidor como estrategia de satisfacción del cliente.
Dadas las características de este tipo de empresas, se recomienda procurar y
conservar el mínimo grado de burocracia posible para dirigir un proyecto. Respecto
a la toma de decisiones, se propone minimizar el tiempo utilizado para esta
actividad; complementando con la capacitación adecuada para que este proceso se
ejecute eficientemente.
Una de las principales características de las empresas estudiadas que benefician al
cliente es el trato directo con los directivos, por ello, es sumamente importante
ofrecer honestidad y transparencia en todo momento. De esta forma, se creará
mayor fidelidad por parte del cliente, facilitando el proceso de re- venta a las
empresas. Además, se propone trabajar lo anterior en conjunto con un enfoque de
satisfacción total del cliente, basado en la medición de los resultados del proyecto y
comparándolos con las expectativas iniciales del cliente.
Para algunos clientes, la especialización y certificación es indispensable. Al
respecto, se sugiere que se identifiquen las áreas de especialidad, adquirir personal
certificado en esas áreas y certificar el personal actual, finalmente, se propone
utilizar esta estrategia como principal diferenciador ante los clientes.
En otro tipo de empresas, cambiar un proyecto ya establecido es prácticamente
imposible. Un gran beneficio que ofertan las empresas estudiadas es la flexibilidad
para realizar cambios en un proyecto activo. Para evitar situaciones de conflicto en
- 115 -
este aspecto, se propone ofertar esta posibilidad al cliente, desde la cotización,
haciendo hincapié en las implicaciones económicas que conlleva un cambio.
4.1.4 SOLUCIONES A CONFLICTOS
Como se propuso en secciones anteriores, la capacitación al personal es un
elemento imprescindible en esta industria de ingeniería, por ello, se debe crear un
plan de capacitación en el cual se contemplen periodos semestrales. Este plan debe
contener, específicamente, la persona a capacitar, el lugar donde se realizará la
capacitación, la duración de la capacitación y el tema de la capacitación.
A pesar de que se trata de MyPEs, es de suma importancia ocuparse en la mejora
de la estructuración organizacional. Lo anterior hace alusión al hecho de poseer la
estructura empresarial adecuada para poder obtener crecimiento, porque, no resulta
útil tener una estrategia para DP sin tener proyectos para dirigir.
La propuesta de adquirir a un director de proyectos resuelve el conflicto del contacto,
a nivel gerencial, con el cliente y se le asigna la responsabilidad de todo lo
relacionado con el proyecto.
Para efectos de minimizar retrasos y pérdidas, sin excepción alguna, el director de
proyectos deberá estar ampliamente involucrado con la venta de los proyectos y
con la compra de los elementos necesarios.
Posterior a las adquisiciones, el supervisor, con ayuda de un técnico, deberá realizar
una revisión exhaustiva del producto adquirido, verificando especificaciones
técnicas, dimensiones, marca, estado físico y funcionamiento.
Las personas que conocen perfectamente los problemas que enfrenta la
organización, en la parte operativa, son los técnicos. Por ello, se debe crear una
cultura donde los técnicos generen posibles soluciones al tiempo que son probadas
por ellos mismos.
La mayoría de los problemas que surgen en el inicio, son causados por mala
comunicación entre el responsable del levantamiento y el responsable de compras;
por lo cual, se propone maximizar canal de comunicación entre estas personas.
- 116 -
Similar a la propuesta anterior, se debe maximizar el canal de comunicación con
contratistas y terceros de los cuales dependan para poder ejecutar un proyecto. Se
debe visualizar a estos como aliados clave, por lo que se debe adoptar una postura
estratégica para lograr dicha alianza.
Además de los contratistas, las empresas estudiadas deben identificar sus
debilidades técnicas con el objetivo de establecer alianzas con terceros para la
resolución de problemas en esas áreas técnicas con debilidad.
En diversas ocasiones, se llegan a generar conflictos después de la etapa de cierre
del proyecto; estas situaciones de conflicto son provocadas por confusiones por
parte del cliente, respecto al alcance del proyecto, entonces solicitan
modificaciones, reubicaciones y otro tipo de solicitudes fuera del proyecto. Para
erradicar esos problemas, se propone reglamentar un documento de entrega del
proyecto en el que se especifique el cumplimiento del objetivo y la aceptación,
mediante su firma autógrafa, del cliente.
Los directivos están conscientes de que la capacidad técnica de la empresa
depende de la capacidad técnica de sus trabajadores, pese a ello, no han
conseguido incrementar este indicador tan importante en este sector industrial. La
propuesta, en relación a lo anterior, es contratar personal con mayores capacidades
técnicas a través de la determinación del perfil requerido y la descripción de
funciones.
A pesar de seguir estrictamente todas las propuestas generadas en esta
investigación, siempre existirá un margen de error, por lo menos, en el tiempo de
ejecución del proyecto, por ello, una vez estimado el tiempo de entrega, se propone
incrementarlo en un 15%. Lo anterior permitirá al director de proyectos disminuir las
acciones de control dado que, suelen representar un riesgo.
Cuando se ha conseguido establecer contacto con el proveedor, se debe realizar
una búsqueda de compromiso con el tiempo de entrega del producto adquirido. Lo
anterior se refiere a realizar procesos de negociación y crear un acuerdo alcanzable
por el proveedor, pero, eficiente para las empresas estudiadas.
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Una solución efectiva a los problemas en la ejecución del proyecto, es la generación
y aseguramiento de procedimientos. La labor del supervisor y del director de
proyectos no concluye con la creación de los procedimientos, se debe continuar con
la sensibilización de todo el personal que debe valerse de ellos y asegurar el
seguimiento de los mismos.
Respecto a los costos de producción, se propone generar un tabulado de costos de
todos los elementos requeridos en un proyecto: material, herramienta, tubería,
cableado, dispositivos, equipo y, sumamente importante, el costo de mano de obra.
Con lo anterior, se contemplará el precio respectivo del recurso humano empleado
en el proyecto, en conjunto con todos los recursos no humanos utilizados.
4.1.5 HABILIDAD TÉCNICA
Trabajar en colaboración con otras empresas suele generar conflictos en las últimas
tres etapas de la DP, por ello, se sugiere identificar aquellas organizaciones que
representen un incremento evidente en la capacidad técnica, con la finalidad de
excluir aquellas que posean habilidades técnicas inferiores a la deseada.
El reclutamiento es fundamental para la habilidad técnica de las empresas, por ello,
se propone auxiliarse del desarrollo de las funciones del puesto y se realice con una
entrevista de 2 filtros: el primero con el supervisor y el segundo con el director de
proyectos, asignándoles la responsabilidad de contrataciones. Además, es
indispensable reglamentar como requisito mínimo la experiencia profesional en el
mismo giro de la empresa o el grado académico del candidato. Aunado a lo anterior,
existe un requisito ideal en la etapa de reclutamiento: personal certificado.
Cumpliendo la propuesta del párrafo anterior, existirá la posibilidad de adquirir
capacitación técnica de mayor nivel, lo cual puede realizarse con los proveedores,
fabricantes u organizaciones especializadas en la capacitación técnica de personal
en diversas áreas de ingeniería. Esta capacitación, debe ser considerada
anualmente, dado que la dinámica de este sector se actualiza en este periodo.
Poseer personal con mayores capacidades representa una oportunidad para
seleccionar herramientas, dispositivos, equipo y software especializado de un nivel
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de complejidad y funcionalidad superior, por lo tanto, este aspecto debe ser
considerado cuando se prioricen las adquisiciones.
El software especializado tanto en ingeniería como en DP, en este punto, es una
necesidad, por ello, se propone en primera instancia, la implementación de Microsoft
Office para las actividades operativas y administrativas del proyecto.
Las tendencias en TICs que se están presentando en la actualidad, representan un
gran reto para todo tipo de empresas, por ello, se propone el uso de dispositivos
inteligentes, servidores remotos y computadoras de ingeniería como apoyo para el
desarrollo de las actividades productivas de todos los involucrados en la DP.
No es suficiente pensar que el EPP es el adecuado, se propone comprobar y
asegurar que el EPP coincide con la normatividad vigente en este sector industrial.
Buscar soporte en internet es favorable, sin embargo, existe una gran cantidad de
información errónea cuando se realizan búsquedas de esta índole, la propuesta en
este aspecto es moderar el uso de internet como soporte de las actividades
operativas, a través de la identificación de los sitios con el prestigio suficiente hacia
los técnicos.
Afortunadamente, hasta el momento, las empresas estudiadas no han tenido graves
problemas por la falta de seguimiento de las normas necesarias en esta área de la
ingeniería, sin embargo, es necesario realizar la comprobación de normas
estrictamente necesarias dictadas por organismos nacionales, con la finalidad de
adoptar otro diferenciador del servicio y de evitar problemas legales al respecto.
La siguiente tabla 4-1 muestra las propuestas sintetizadas hacia los factores que
influyen en la dirección de proyectos.
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Tabla 4-1. Propuesta hacia Factores Influyentes de la Dirección de Proyectos (Parte 1)
Clima organizacional Limitaciones a la dirección de proyectos
Comunicación abierta entre diferentes niveles jerárquicos
Compartir conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones
Relación amistosa mesurada
Libre expresión para soluciones a la DP
Estructura organizacional ad hoc
Posesión de un director de proyectos
División e integración del área de ventas y compras con la dirección de proyectos
Comunicación operativa en tiempo real
Petición estricta del producto a adquirir
Revisión estricta del producto adquirido
Definición de personal operativo
Priorización de herramienta y equipo, para adquisición
Consideración de los retrasos del producto adquirido
Integración con contratistas
Búsqueda de convenio con marca de difícil acceso
Búsqueda de actualización/ capacitación por parte de proveedores
Investigación de mercado
Colaboración bajo contrato
Generación de 2 propuestas
Prevención del clima
Adquirir personalidad legal ad hoc
Penalización por impuntualidad
Publicidad a través de medios digitales
Creación de formulario para información requerida
Actualización semanal de costos de equipo
Acceso absoluto de información de levantamiento
Capitalización conocimiento
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Tabla 4-1. Propuesta hacia Factores Influyentes de la Dirección de Proyectos (Parte 2)
Ventajas organizacionales para dirección de proyectos
Soluciones a conflictos Habilidad técnica
Documentación absoluta de instalaciones y equipos de clientes
Priorización de clientes directos
Perdurabilidad de burocracia
Toma de decisiones inmediata
Honestidad y transparencia
Enfoque de satisfacción total del cliente
Aclaración de áreas de especialidad
Conservación de flexibilidad para realizar cambios al proyecto original
Capacitación semestral
Estructuración organizacional
Posesión de director de proyectos en nivel gerencial
Responsable de ventas y compras integrado con director de proyectos
Revisión estricta al producto adquirido
Posibles soluciones generadas y probadas por los técnicos
Maximizar canal de comunicación para cotizaciones
Maximizar el canal de comunicación con contratistas
Contar con terceros para resolución de problemas
Documento de entrega de proyecto
Búsqueda de personal con mayor capacidad
Margen de error en tiempo de entrega
Búsqueda de compromiso de entrega del producto adquirido
Generación y aseguramiento de procedimientos
Tabulación de costos
Reclutamiento con entrevista, requisito mínimo: experiencia o nivel académico
Reclutamiento ideal: certificación
Búsqueda de actualización por parte de proveedores
Capacitación semestral
Priorizar adquisiciones
Comprobación de EPP en norma
Búsqueda de software especializado
Implementación de Microsoft Office
Director de proyectos y supervisor a cargo de entrevistas y contrataciones
Búsqueda en páginas de internet serias
Desarrollo de funciones del puesto
Comprobación de normas estrictamente necesarias
Dispositivos inteligentes, servidores remotos, computadoras de ingeniería
Fuente: Elaboración propia
- 121 -
Para la elaboración de la sección anterior, incluida la tabla 4-1, se han considerado
las particularidades que poseen las empresas estudiadas, de lo contrario, se
generaría una propuesta irreal para el contexto de interés.
4.2 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Es imprescindible, para generar una estrategia de DP, conocer a profundidad como
es el proceso que realizan los sujetos de estudio para dirigir los proyectos, en el
contexto que se estudia y saber con exactitud las propuestas teóricas que existen
al respecto.
A continuación, se describen los procesos que se proponen como estrategia para
DP en las MyPEs de automatización. Estos procesos pueden ser: 1) los propuestos
en la teoría, pero, que no son realizables, 2) propuestos hacia los sujetos de estudio
y que no son precisamente como lo propone la teoría, 3) propuestos hacia los
sujetos de estudio y que no son propuestos en la teoría y 4) propuestos tal como lo
marca la teoría. Para poder diferenciarlos a lo largo del texto, con los procesos que
corresponden al 1), se utiliza el formato de tachado: ejemplo, con los procesos
correspondientes al 2), se utiliza el formato cursivo: ejemplo, con los procesos que
corresponden al 3), se utiliza el formato de negrita: ejemplo y con los procesos
correspondiente al 4), no se utiliza formato diferenciador: ejemplo.
4.2.1 INICIO
Por tiempo, se propone no desarrollar el acta de constitución del proyecto, debido a
que son muy pocos involucrados en la DP y hay demasiadas actividades por
realizar.
Es necesario, sin excepción alguna, recibir un anticipo para considerar un proyecto
como iniciado. Cuando se trate de un precio total menor a $50,000, se propone
solicitar un anticipo del 50% de dicho monto, cuando se trate de un precio a partir
de $50,000, se recomienda considerar un anticipo del 15 al 35%, dependiendo del
monto del precio total de cada proyecto.
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Identificar, claramente, a todos y cada de los interesados del proyecto, definiendo a
los interesados secundarios y a los interesados principales, con la finalidad de
concretar la siguiente propuesta eficientemente.
En todo momento, con los interesados principales, aunque se trate de una persona
física o moral, cliente o colaborador, se propone celebrar un contrato de prestación
de servicios o convenio de colaboración (según aplique).
4.2.2 PLANIFICACIÓN
Sin importar la complejidad o el tiempo de duración del proyecto, se propone
desarrollar el plan para la dirección del proyecto, dado que será el documento base
para toda la planificación.
Planificar la gestión del alcance del proyecto resulta inviable, por cuestiones de
tiempo y de personal.
Documentar requisitos es necesario para considerar todos y cada uno de las
expectativas por parte de los interesados principales, se propone que este proceso
se realice hasta la etapa de planificación.
Documentar el alcance, en conjunto con los interesados principales, es esencial
para el cumplimiento de todas las metas y el objetivo del proyecto.
Para poder subdividir los entregables del proyecto, se propone crear la WBS, con la
finalidad de proporcionar una visión estructurada de todo aquello que se debe
entregar.
Planificar la gestión del cronograma, y definir las actividades, son procesos que
pueden compensarse con otros procesos complementarios, por ello, se propone
prescindir de ellos.
Para complementar la propuesta de la definición de funciones, se propone
establecer las actividades, con la mayor especificación posible, a cada uno de los
miembros del equipo del proyecto.
- 123 -
Estimar los recursos de las actividades y la duración de las actividades puede
resultar impráctico y podría convertirse en un retraso, por ello, se sugiere no
considerar estos procesos e intentar compensarlos en otros.
Desarrollar el cronograma es un proceso muy importante, alineado a propuestas
anteriores, se sugiere utilizar Project (software) para realizar el cronograma, de esta
forma tendrá una mejor presentación ante el cliente y ayuda a que el resto del equipo
lo comprenda.
Se propone no planificar la gestión de los costos ni estimar los costos debido a que
puede representar un retraso para la etapa de planificación. Además, estos
procesos pueden compensarse con la siguiente propuesta.
Se propone determinar y asignar el presupuesto para todo el proyecto, con la
finalidad de minimizar las pérdidas y errores financieros. Sin duda, esta propuesta
debe estar acompañada de las propuestas respecto a la cotización y de
levantamiento.
Planificar la gestión de la calidad, para este tipo de empresas, las cuales siempre
mantienen los niveles de calidad más altos, no es necesario.
Por el número de miembros de estas empresas, no hay forma de planificar la gestión
de los recursos humanos, únicamente cuentan con el mismo personal, para todos
los proyectos.
Asignar actividades al equipo del proyecto, según su perfil técnico, es una
propuesta que aplica especialmente para todos los proyectos de automatización.
Con ello, se minimizan los tiempos muertos en la ejecución.
Planificar la gestión de las comunicaciones no es eficiente cuando únicamente el
director del proyecto conoce esta planificación, por ello, se propone permear la
gestión de las comunicaciones a todo el equipo del proyecto.
Por cuestiones de tiempo, se propone no planificar la gestión de los riesgos,
además, para ello, se requiere la capacitación del personal entorno a este aspecto.
- 124 -
La propuesta anterior, no significa ignorar los riesgos. Identificar los riesgos, sigue
siendo un proceso extremadamente importante, por ello, se sugiere seguir
prestando la misma atención al respecto. Posteriormente, se propone analizar todos
los riesgos que puedan implicarse en el proyecto.
Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos puede ser muy tardado y
complicado, se recomienda prescindir de estos tipos de análisis.
Enseguida, es necesario planificar la respuesta ante todos y cada uno de los riesgos
previamente identificados y analizados, con esta propuesta no se conseguirá
eliminar el impacto negativo de los riesgos sobre el proyecto, pero, si se conseguirá
minimizarlo.
Para los sujetos de estudio, no es esencial planificar la gestión de las adquisiciones,
debido a que en toda ocasión tienen una gran carga de trabajo, este proceso podrá
compensarse en la etapa de ejecución.
Es recomendable no planificar la gestión de los interesados, con la finalidad de
evitar retrasos y no sobrecargar de trabajo a los involucrados en el proyecto.
4.2.3 EJECUCIÓN
Para esta etapa, se conserva la propuesta de dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto, siempre en función del WBS y de los documentos generados en la
planificación.
No se recomienda ocuparse en realizar el aseguramiento de calidad, se
compensará este proceso en la etapa de monitoreo y control.
En este tipo de empresas, por el tamaño, no se adquiere el equipo del proyecto,
siempre se cuenta con el mismo personal.
En los primeros proyectos, se propone desarrollar, como equipo, a los miembros
involucrados en los proyectos. Tiempo después, el equipo se habrá desarrollado a
través de la experiencia en los proyectos iniciales.
- 125 -
Posterior a la asignación de las actividades, propuesta en la etapa de planificación,
se debe dirigir el equipo del proyecto, siempre teniendo en cuenta los indicadores
de interés y el objetivo del proyecto.
Gestionar las comunicaciones entre el equipo del proyecto, así como las
comunicaciones entre los interesados, principales y secundarios, es primordial.
Como es de esperarse, efectuar, eficientemente, las adquisiciones necesarias para
el proyecto son fundamentales para el grupo de procesos de ejecución.
Dado que se trata de personal externo, se recomienda, en menor grado de
exigencia, gestionar la participación de los interesados, poniendo enfoque en los
interesados principales.
4.2.4 MONITOREO Y CONTROL
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, una vez concluida la etapa de
ejecución, debe realizarse por el director del proyecto o por el supervisor, con la
finalidad de corregir los retrasos, diferencias en calidad y exceso del presupuesto.
Por tiempo, no se recomienda realizar el control integrado de cambios, debido a que
puede resultar complicado y duradero.
Validar el alcance no es un proceso fundamental, puede compensarse en la
siguiente propuesta, se propone no realizarlo.
En esta etapa, es indispensable verificar y controlar el alcance del proyecto, de esta
forma, se podrán realizar las acciones necesarias para cumplir con las expectativas
del cliente.
Controlar el cronograma, en este punto, se debe realizar para asegurar el
cumplimiento de todas y cada una de las actividades establecidas en la
planificación, con la finalidad de que la entrega del proyecto se realice en la fecha
establecida.
Controlar la calidad podría resultar contraproducente, por cuestiones de tiempo y de
actividades a realizar, por ello, se propone no controlarlos.
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Con la finalidad de no provocar retrasos, se propone verificar y asegurar la calidad
y los costos en un mismo proceso, debido a que son dos de los tres indicadores
más importantes para el éxito del proyecto.
Debido al bajo número de personal, se propone reasignar, en otros proyectos, a los
miembros del equipo que hayan concluido sus labores en el proyecto actual
Se propone no controlar las comunicaciones debido a que puede compensarse en
procesos posteriores.
Realizar la mediación de los riesgos, es altamente recomendable en esta etapa, la
mediación se refiere al hecho de que un riesgo no puede eliminarse definitivamente,
se debe lidiar con él.
Se recomienda no ocuparse en controlar las adquisiciones y la participación de los
interesados en esta etapa.
Desde el punto de vista del autor, lo más importante de la DP, es cumplir con las
expectativas, por ello se propone verificar la satisfacción de los interesados.
4.2.5 CIERRE
Se propone cerrar el proyecto, lo cual consiste en reubicar todos los recursos
humanos y no humanos que se han utilizado en dicho proyecto.
Una propuesta inevitable es recibir la carta de aceptación del proyecto por parte
del cliente, en la cual debe quedar explicito que se ha alcanzado el objetivo del
proyecto, fecha de entrega e indicación de costos extraordinarios que deba cubrir el
cliente, el elemento más importante de la carta es la firma autógrafa del cliente.
Cerrar las adquisiciones es irrelevante para estas empresas, por cuestiones de
tiempo, se recomienda no realizar este proceso.
Al tiempo de la recepción de la carta de entrega es indispensable recibir, o en su
caso, solicitar el finiquito del proyecto.
- 127 -
La siguiente tabla 4-3 muestra, en síntesis, la estrategia propuesta para dirigir
proyectos de automatización utilizable por las MyPEs de la Ciudad de México. Se
utiliza como base la tabla 1-4, del capítulo 1 y la tabla 3-4, del capítulo 3, con la
finalidad de dar un contraste entre la propuesta teórica y el modelo de la DP seguido
por las empresas contra la estrategia de la DP para este contexto.
Para comprender la tabla 4-3, se requiere del siguiente código de colores que se
muestra en la tabla 4-2:
Tabla 4-2. Código de Colores para Interpretación de Tabla 4-3
Color Código
ROJO Procesos propuestos en la teoría, pero, que no son realizables por los sujetos de estudio.
AMARILLO Procesos propuestos hacia los sujetos de estudio y que no son precisamente como lo propone la teoría.
VERDE Procesos propuestos hacia los sujetos de estudio y que no son propuestos en la teoría.
Fuente: Elaboración propia
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Tabla 4-3. Estrategia para Dirección de Proyectos de Automatización en Micro y Pequeñas Empresas
Áreas de Conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Etapa de Inicio
Etapa de Planificación
Etapa de Ejecución
Etapa de Monitoreo y
Control
Etapa de Cierre
1. Gestión de la Integración del Proyecto
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
1.1 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
1.2 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
1.3 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar el control integrado de cambios
1.4 Cerrar proyecto o fase 1.5 Recibir carta de aceptación del proyecto por parte del cliente
2. Gestión del Alcance del Proyecto
Planificar la gestión del alcance 2.1 Documentar requisitos
2.2 Documentar el alcance
2.3 Crear la WBS
Validar el alcance 2.4 Verificar y controlar el alcance
3. Gestión del Tiempo del Proyecto
Planificar la gestión del cronograma Definir las actividades
3.1 Establecer las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades
3.3 Controlar el cronograma
- 129 -
3.2 Desarrollar el cronograma
4. Gestión de los Costos del Proyecto
Planificar la gestión de los costos estimar los costos
4.1 Determinar y asignar el presupuesto
4.2 Controlar los costos
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
Planificar la gestión de la calidad
Realizar el aseguramiento de calidad
Controlar la calidad 5.1 Verificar y asegurar la calidad
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Planificar la gestión de los recursos humanos
6.1 Asignar actividades al equipo del proyecto, según su perfil técnico
Adquirir el Equipo del Proyecto
6.2 Desarrollar el equipo del proyecto
6.3 Dirigir el equipo del proyecto
6.4 Reasignar a los miembros del equipo
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
7.1 Planificar y permear la gestión de las comunicaciones
7.2 Gestionar las comunicaciones
Controlar las comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
Planificar la gestión de los riesgos
8.1 Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos
8.4 Mediación de los riesgos
- 130 -
8.2 Realizar el análisis de riesgos
8.3 Planificar la respuesta a los riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
9.1 Recibir anticipo
Planificar la gestión de las adquisiciones
9.2 Efectuar las adquisiciones
Controlar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones 9.3 Recibir finiquito
10. Gestión de los interesados del Proyecto
10.1 Identificar a los interesados 10.2 Celebrar contrato de prestación de servicios con interesados
Planificar la gestión de los interesados
10.3 Gestionar la participación de los interesados
Controlar la participación de los interesados 10.4 Verificar satisfacción de los interesados
Fuente: Adaptado de PMI (2013)
- 131 -
En la tabla anterior, se encuentran todos los procesos propuestos por el autor para
dirigir un proyecto con eficiencia. Esta propuesta se realiza en contraste con el
modelo propuesto por el PMI (2013), presentado en el capítulo 1. Los procesos
propuestos que se exhiben tal como se encuentran en la teoría, se encuentran sin
ser resaltados. Por otra parte, los procesos resaltados en color rojo son aquellos
que se proponen en la teoría, pero, que no son necesarios o aplicables por los
sujetos de estudio. Además, se encuentran procesos resaltados en amarillo, lo cual
significa que la propuesta del autor es similar a los procesos modelados en la teoría,
por ejemplo, el PMI propone, en el proceso 8.3, realizar el análisis cualitativo de
riesgos y en el proceso 8.4, realizar el análisis cuantitativo de riesgos, sin embargo,
en la propuesta del autor únicamente se contempla, en el proceso 8.2, realizar el
análisis de riesgos. Por último, existen procesos propuestos por el autor y que no
están contenidos dentro del modelo del PMI, estos procesos son sumamente
importantes porque fueron diseñados específicamente para los sujetos de estudio,
lo cual significa que son 100% aplicables por estos.
La diferencia entre la estrategia para DP para MyPEs de automatización y el modelo
propuesto por el PMI se da porque los procesos modelados, por este instituto, no
son realizables por las empresas o son medianamente realizables, por ejemplo, en
la etapa de inicio, el PMI propone desarrollar un acta de constitución del proyecto,
las empresas únicamente acuerdan verbalmente el proyecto, no podrían desarrollar
dicha acta, por ello, se propone únicamente celebrar un contrato de prestación de
servicios y recibir un anticipo del 20 al 50% del precio del proyecto. Además, el
mismo PMI (2013) afirma:
Los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los
proyectos […] no significa que el conocimiento deba aplicarse siempre de la
misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de
dirección del proyecto son los responsables de establecer lo que es
apropiado para cada proyecto concreto. (p.2)
- 132 -
Una vez aclaradas la estructura y la dinámica de la propuesta, es necesario
comprender el contenido de esta: tanto las áreas del conocimiento, como los grupos
de procesos, propuestos por el PMI (2013), describen al 100% todas las áreas del
conocimiento y todos los grupos de procesos que contempla esta estrategia, sin
embargo, no todos los 47 procesos modelados, por esa misma organización, son
necesarios o aplicables por los sujetos de estudio.
La estructura la estrategia anterior está compuesta de la siguiente manera: en las
columnas se encuentran los 5 grupos de procesos que comprende la DP; en las
filas se encuentran las 10 áreas del conocimiento involucradas para dirigir un
proyecto; en el resto de la tabla se encuentran los procesos propuestos por el autor,
los cuales corresponden a ciertos procesos propuestos en la teoría y a algunos
implementados por los sujetos de estudio para la dirección de sus proyectos.
Además, es importante comprender la dinámica de esta propuesta, la cual se
muestra a continuación en la ilustración 4-1:
- 133 -
Ilustración 4-1.Dinámica de Estrategia de Dirección de Proyectos Fuente: Elaboración propia
De la ilustración anterior, se debe interpretar que los procesos (de las áreas del
conocimiento) deben ser simultáneos y que los grupos de procesos deben ser
secuenciales, es decir, los procesos se deben llevar a cabo al mismo tiempo
mientras que las etapas de la DP dependen de la conclusión de su etapa
antecesora. Entonces, la dinámica de la estrategia para DP es así:
1. Comienza con el primer grupo de procesos (inicio), con todas las áreas del
conocimiento y procesos involucrados.
2. Continúa con el segundo grupo de procesos (planificación), con todas las
áreas del conocimiento y procesos involucrados.
3. Continúa desde el tercer grupo de procesos (ejecución) hasta el quinto
(último) grupo de procesos (cierre), con todas las áreas del conocimiento y
procesos involucrados.
- 134 -
Dadas las características y particularidades de este tipo de organizaciones, se ha
construido una estrategia que responda a las necesidades, deficiencias y
problemáticas que se presentan al momento de dirigir un proyecto de
automatización.
El aporte científico que posee esta estrategia se reconoce a través de dos
elementos:
Las propuestas respecto a los factores clave que inciden en la DP
Los procesos establecidos para dirigir un proyecto de automatización
Se debe tener muy claro que la estrategia propuesta tiene límites. El hecho de
implementarla no significa que con el mismo número de empleados se podrá
ejecutar, de manera eficiente, un número infinito de proyectos. Se estima que,
implementando con exactitud la estrategia, su capacidad operativa puede
incrementar hasta 3 veces, manteniendo los indicadores de calidad, tiempo y costo
en los niveles esperados.
- 135 -
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN
¿Cómo puede mejorarse la eficiencia de los proyectos en las MyPEs de
automatización? La respuesta a este cuestionamiento es: la eficiencia de los
proyectos en las MyPEs de automatización se puede mejorar mediante el diseño de
una estrategia para dirección de proyectos, la cual es específicamente para estas
empresas. Esta estrategia contiene todos los lineamientos de la literatura, de los
sujetos de estudio y de la experiencia profesional del autor en estas empresas,
además, contempla todos los elementos que tienen influencia sobre la eficiencia de
los proyectos.
Por lo anterior, se concluye que el objetivo de la tesis ha sido logrado debido a que
se ha conseguido diseñar una estrategia para dirección de proyectos utilizable por
las MyPEs de automatización de la Ciudad de México, con la finalidad de mejorar la
eficiencia de los proyectos.
En el capítulo 4, se propone la estrategia para DP, utilizable por las MyPEs de
automatización. Ahora, es pertinente y necesario generar discusiones acerca de las
propuestas teóricas, contra el proceso utilizado por las MyPEs para dirigir proyectos
y contra la estrategia propuesta. Además, se requiere obtener conclusiones al
respecto de los hallazgos de esta tesis.
5.1 FACTORES INFLUYENTES HACIA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Ocuparse de estos factores, ajenos a la DP, permite crear un ambiente en el que un
proyecto exitoso sea el escenario más probable. Por ello, se concluye que la
estrategia propuesta es inútil si se llega a prescindir de estos factores.
Características de la Empresa y Entrevistados
Los aspectos relevantes de este factor, respecto a las empresas, son la edad de la
empresa y el tipo de emprendimiento por el cual se crearon. Un hallazgo interesante
respeto a las características de los miembros de las empresas es la ausencia de la
- 136 -
figura femenina, existe la probabilidad de que este hallazgo juegue un papel
importante para la forma en la que se dirigen los proyectos.
Clima Organizacional
En dos de las empresas estudiadas se encontró que no comparten, en ningún
momento, conocimientos, herramientas, mucho menos, proyectos. Sin duda, esto
repercute en su capacidad técnica, dado que están limitados a proyectos que
puedan ser realizados únicamente con sus recursos. También, refleja un área de
oportunidad en el ámbito de su cultura, como organización. En la empresa que es
abierta, que colabora y que comparte, se encontró que hacerlo le ha ocasionado
problemas delicados dado que sus colaborados suelen no ser profesionales, lo cual
se traduce en mala calidad, incumplimiento del acuerdo, evasión de
responsabilidad, deshonestidad, entre otros.
Vincularse y colaborar, es complejo, por ello, hacerlo requiere de una estrategia
clara y bien documentada, es decir, para colaborar de manera eficiente, la empresa
debe identificar claramente a las organizaciones que son prospectos, negociar y
llegar a un acuerdo, estableciendo cláusulas, penalizaciones y porcentajes de
participación; acordado lo anterior, debe documentarse en un contrato de
colaboración entre las 2 o más empresas que vayan a participar. De este modo,
existirá un compromiso mayor por las partes interesadas y, provocará en los
interesados un grado mucho mayor de obligación, respecto al cumplimiento del
contrato.
Limitaciones a la Dirección de Proyectos
A pesar de que las guías más reconocidas a nivel mundial para DP son aplicables
para diversos tipos de proyectos, de diferentes tamaños y de muchas áreas
prácticas, se requiere de la propuesta planteada en esta tesis, la cual es
específicamente para proyectos de automatización, para MyPEs y dentro del
contexto mexicano.
Gracias a la investigación en campo, se concluye que el problema, en cuanto a sus
utilidades, no es provocado por causas de naturaleza financiera sino administrativa.
- 137 -
Se llegó a esta conclusión porque, debido al precio, este tipo de tecnologías están
dirigidas hacia un mercado específico, cuya limitante principal es la capacidad
adquisitiva, es decir, los clientes que compran, tienen la capacidad económica
suficiente para adquirir cualquier proyecto ofertado por parte de estas MyPEs; por
lo tanto, sus utilidades no están siendo afectadas por ofertar al precio mínimo, sino
porque los proyectos se producen a un costo muy alto.
En una forma muy simple, podemos expresar que la utilidad de los proyectos en
estas empresas es de la siguiente manera:
U=P-C
U: Utilidad
P: Precio
C: Costo
De la expresión anterior, podemos ver que existen dos formas de mejorar el monto
de la utilidad: 1) incrementando el precio y 2) disminuyendo el costo. Es difícil que
pueda darse un incremento en el precio debido a la competencia existente, por lo
tanto, aparentemente, la mejor forma de lograrlo es a través de la disminución del
costo. El costo de un proyecto, en su forma más simple, tiene dos componentes, 1)
costos fijos y 2) variaciones y puede expresarse de la siguiente manera:
C=Cf+V
C: Costo
Cf: Costos fijos
V: Variaciones
- 138 -
En los costos fijos están considerados las horas hombre, los dispositivos, las
herramientas, el transporte, el cableado, la tubería, etcétera, por otra parte, en las
variaciones están incluidas: 1) las variaciones esperadas y 2) las variaciones por
ineficiencia.
V=Ve+Vi
V: Variaciones
Ve: Variaciones esperadas
Vi: Variaciones por ineficiencia
En variaciones esperadas, están considerados los costos generados por eventos
que se sabe que pueden ocurrir, pero, que no pueden ser controlados, algunos
ejemplos son: incremento de precios de los dispositivos, desperfectos en tubería o
cable, el clima y complicaciones técnicas; finalmente, existen los costos provocados
por la ineficiente dirección del proyecto, provocados, principalmente, en la etapa de
planeación. Estos costos suelen ser muy elevados y tienen alto impacto sobre la
utilidad, mostrada en la ecuación 1, algunos ejemplos son, ausencia de finiquito por
parte del cliente, dispositivos que incumplen especificaciones técnicas, retraso por
ausencia de material, herramienta o personal y accidentes.
Desde mi punto de vista, el problema, en este tipo de empresas, no es el capital, el
problema es que no perciben la importancia de la dirección de proyectos.
Ventajas Organizacionales para Dirección de Proyectos
Cuando la edad de la empresa es inferior a 5 años, existe influencia positiva para la
absorción del conocimiento de la DP porque las empresas con mayor antigüedad
tienden a poseer una resistencia al cambio mucho mayor.
- 139 -
Identificar las ventajas que posee cada una de las empresas, es necesario para
comprender y obtener beneficio de ello; los directivos deben ocuparse en esa tarea
para conservar dichas ventajas, dado que, en muchas ocasiones, estás ventajas
organizacionales resultan ser un diferenciador clave.
Soluciones a Conflictos
Gracias a la estrategia planteada, el directivo podrá llevar a cabo la venta de un
mayor número de proyectos sin la deficiencia que conllevan sus estrategias de
dirección actuales: la disminución en su capacidad operativa cuando se trabajan
diversos proyectos en un mismo periodo. A su vez, el director de proyectos se
concentrará únicamente en lograr que los proyectos sean exitosos, en presentar
informes de resultados a los interesados y el supervisor tendrá responsabilidad
únicamente en los aspectos operativos del proyecto.
Habilidad Técnica
Sin importar si son desde micro o hasta grandes empresas, es imprescindible la
figura del director de proyectos. En el caso de las MyPEs, esta persona no
necesariamente deberá tener una certificación por parte de algún ente
organizacional con prestigio, el único requisito es, que esté inmerso en el área de la
DP, que maneje las áreas del conocimiento y los grupos de procesos que la DP
demanda. Se concluye que debe ser director de proyectos, en plural, debido a las
características específicas de estas empresas; dado que no resultaría rentable
asignar diferentes directores para los diversos proyectos.
Respecto a la asignación de un director de proyectos, debe existir una capacitación
previa al momento en el que el candidato realice las funciones correspondientes.
Esta capacitación tendrá como objetivo sensibilizar al director de proyectos a sus
nuevas responsabilidades, debido a que dirigir proyectos en el contexto estudiado
resulta con complejidades particulares, también tendrá el objetivo de explicar y
poner a disposición, del director de proyectos, todos los recursos materiales,
financieros y humanos, que posee la empresa, como objetivo final, se debe
- 140 -
contemplar poner al tanto al director de proyectos de los diversos proveedores que
forman parte de la cadena de valor de la empresa.
5.2 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La conclusión respecto a los grupos de procesos de la DP, es que la estrategia
planteada no debe visualizarse como un instructivo de uso, sino que se debe tener
en cuenta que es un producto científico que tiene como objetivo incrementar la
eficiencia del proceso de DP, a través de una serie de propuestas individuales a
cada una de las etapas que lo conforman, por lo tanto, existe la posibilidad de
requerir otro tipo de estrategias, ajenas a esta investigación, para el cumplimiento
de los objetivos del proyecto.
Por otra parte, se concluye que todos los grupos de procesos modelados por el PMI
(2013), describen al 100% las etapas reales implementadas por los sujetos de
estudio; además, el conjunto de las áreas del conocimiento modeladas por el mismo
instituto, describen al 100% del conjunto de las disciplinas necesarias para dirigir un
proyecto de automatización en PyMEs; sin embargo, los 47 procesos modelados y
propuestos por ese mismo instituto, no son 100% aplicables en los sujetos de
estudio.
Los sujetos de estudio realizan únicamente el 51% de los procesos propuestos por
el PMI (2013), respecto a la propuesta de los grupos de procesos de DP, la
estrategia posee 8 procesos que han sido incorporados por el autor y que no están
dentro de la literatura, lo cual representa el 17% de los procesos modelados por el
instituto; finalmente, la estrategia para dirección de proyectos considera 32
procesos necesarios para la DP, los cuales son 100% aplicables en los sujetos de
estudio y que corresponden únicamente al 68% de la propuesta teórica (PMI, 2013).
Respecto a otros autores (Garcia, Iván, Pacheco, Carla, Arcilla, Magdalena &
Sanchez, 2016; García et al., 2016; Misra et al., 2014; Mladen & Mladen, 2012;
Shevtshenko et al., 2015; Teixeira et al., 2016; Turner et al., 2010), la presente
estrategia considera todas las propuestas y recomendaciones dictadas en sus obras
- 141 -
científicas, lo cual representa una orientación específica para estas organizaciones
y denota la calidad de esta tesis.
5.3 APORTACIÓN METODOLÓGICA: RETROSPECTIVA PROFESIONAL
Una de las herramientas utilizadas para la recolección de los datos, en esta tesis,
es la retrospectiva profesional. En la maestría en ciencias en estudios
interdisciplinarios para pequeñas y medianas empresas ingresan, como
estudiantes, alrededor de 17 personas con diversos perfiles académicos, la gran
mayoría de los estudiantes ingresa a este posgrado después de haber laborado, en
su área académica, en PyMEs mexicanas. Durante su experiencia laboral,
identifican problemas que requieren de solución inmediata, mediante investigación
científica.
Una vez iniciadas sus investigaciones, por alguna razón, deciden no considerar,
formalmente, toda esa valiosa experiencia que adquirieron en las empresas dentro
de sus investigaciones, dejando así una importante brecha de conocimiento para
los lectores. Por ello, una aportación adicional de la presente tesis, es la propuesta
de inclusión de esta herramienta al conjunto de herramientas de recolección de
datos aceptadas y válidas para investigaciones de cualquier índole.
La retrospectiva profesional es importante porque representa el antecedente
cognitivo de los autores. Es una herramienta que, por su naturaleza, puede ser
comparada con una observación de participación completa (Hernandez Sampieri et
al., 2010), inclusive con una etnografía.
Al tratarse de datos implícitos, del autor, se recomienda ampliamente establecer
una metodología que permita obtener, dar validez a dicha información y evite
provocar sesgos en la investigación, lo anterior puede realizarse a través de una
entrevista, por ejemplo, la semiestructurada que se utilizó en esta tesis, o de
cualquier otra herramienta metodológica que los autores y sus directores consideren
adecuada.
- 142 -
5.4 FUTURAS INVESTIGACIONES
La presente investigación representa una valiosa oportunidad para atender diversas
situaciones de conflicto en las MyPEs, desde una perspectiva de la DP. Esta tesis
puede servir como base para establecer nuevos y más ambiciosos objetivos, por
ejemplo, el diseño de una estrategia para DP de cualquier área de la ingeniería o
una estrategia que pueda ser utilizada en cualquier parte del mundo.
Además, otros autores interesados en este tópico pueden utilizar esta tesis como
base metodológica para crear investigaciones similares, ya sea enfocadas en las
MyPEs, en otro tipo de empresas, acerca de otra disciplina diferente a DP, etcétera.
Asimismo, esta investigación puede ser útil para establecer diferentes metodologías
a las planteadas esta ocasión, con diferentes herramientas de recolección de datos,
con diferentes obras científicas u obtenidas de otras bases de datos, distintos
métodos para procesamiento de datos e inclusive, diversas maneras para la
presentación de los resultados. Pudiendo así, crear una comparativa entre
productos científicos con una única finalidad: contribuir al conocimiento científico
que posee el ser humano.
La investigación inmediata a la presente tesis es la implementación, evaluación y
optimización de la estrategia, en los sujetos de estudio u otras organizaciones que
cumplan los requisitos establecidos para ser sujetos de estudio. De esta forma, se
podrán cuantificar y cualificar los beneficios y las desventajas obtenidas mediante
esta estrategia.
Por último, la conclusión más importante de la investigación: este trabajo de tesis
tiene diversas áreas de oportunidad de mejora, respecto al marco teórico, a la
metodología, en cuanto a la etapa de diseño, así como en las conclusiones, sin
embargo, es un precedente para la DP en las MyPEs mexicanas. Por lo tanto, es
una obligación adherida a otros autores, mejorarla.
- 143 -
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- 147 -
ANEXOS
ANEXO 1. GUÍA PARA ENTREVISTA DE RETROSPECTIVA
1. Las etapas de la dirección de proyectos son:
a. Oferta.
b. El cliente solicita la cotización, se le hace llegar al cliente la cotización
utilizando como base un levantamiento en el sitio, se solicita un
anticipo
c. La etapa de planeación se hace de manera empírica. No hay
asignación de recursos materiales, financieros ni humanos.
d. Ejecución, los recursos materiales, humanos y financieros se
concentran en un solo proyecto.
e. Pruebas, existen pruebas FAT y SAT.
f. Después sigue la etapa de del cierre.
2. En las empresas debería existir un tabulador de costos, que incluya costo por
mano de obra de los diferentes involucrados en el proyecto.
3. No tienen costo de materiales ni costo de horas hombre. La cotización la
realizan con base en la experiencia. Muchos de los dispositivos son
importados y el precio es muy variable, de ahí surge un problema: cotizan
con precios desactualizados, el cliente acepta el precio, al momento de la
compra de los dispositivos, el costo incrementó, se notifica al cliente el
aumento al precio y el cliente rechaza.
4. No existe división de actividades, son multifunciones.
5. Un proyecto puede ser exitoso o un fracaso, aunque lo termines, aunque lo
entregues, y te lo paguen. Existe un triángulo de costó, calidad, el
incumplimiento de cualquiera de estos indicadores significa que tu proyecto
es un fracaso. Las empresas siempre mantienen la calidad necesaria, sin
embargo, se exceden tiempo y en costo.
6. Referente al triángulo de calidad, tiempo y costo, las empresas no conocen
la existencia de esta relación, no saben que hay formas de controlar esos
indicadores.
- 148 -
7. Alguna vez tuve que hacer contacto con el cliente directo, sin tener la
capacidad de poder dirigir un proyecto.
8. Yo hacía el levantamiento, lo cual incluyó tener que dar diferentes opciones
a sus necesidades, sin embargo, yo no tenía la preparación para poder
ofrecer diversas soluciones. Llega a suceder que el líder del proyecto observa
un ducto que requiere de una válvula, la solicita y al llegar, no era la válvula
adecuada para las dimensiones del ducto. Es decir, en la realidad, en la etapa
de ejecución, no se contempla el levantamiento.
9. En algunas ocasiones, no se realizan pruebas antes de que el cliente
verifique el funcionamiento, lo anterior llega a provocar que se descubra una
falla hasta el momento en el que el cliente está presente.
10. En el cierre o entrega, cuando llegan a trabajar con organizaciones grandes,
no les finiquitan al momento de la entrega; dado que no trabajan con un
contrato documentado, no les queda otra opción más que confiar en que el
cliente les pagará.
11. En la mayoría de los proyectos, siempre se necesita un anticipo.
12. En la etapa de cierre debería de existir un documento, entregable al cliente,
que contenga las memorias técnicas del proyecto, los planos, etcétera.
13. Debería de existir un documento de entrega del proyecto, firmado por el
cliente en el que acepta que el proyecto se ha cumplido dentro de las
características que se indicó.
14. No existe un documento en el que se informe al cliente todo lo referente al
proyecto, previo a la ejecución.
15. La estrategia a seguir, pensada por el directivo, no se da a conocer a los
trabajadores. Los trabajadores la conocen cuando deben ejecutarla.
16. No utilizan software para las etapas del proyecto. Respecto a ello, no
conocen de la existencia de software especializados para dirección de
proyectos, manejan Project, de Microsoft.
17. Existe una estrategia a seguir, pensada por el directivo, sin embargo, no es
planeada, documentada ni transmitida.
- 149 -
18. Cada una de las etapas de dirección de proyectos no está bien definida, no
existe el responsable de ellas.
19. Las empresas trabajan proyectos paralelos, cuando eso sucede, la
complejidad de dirigirlos se duplica. Lo anterior no se toma en cuenta para
realizar acciones de control.
20. Su capacidad operativa disminuye notablemente cuando se tienen más de 2
proyectos a la vez, porque no existe este proceso de dirección de los
proyectos.
21. No existe alguien que esté al cargo de dirigir los proyectos.
22. Desde mi punto de vista, el problema, en este tipo de empresas, no es el
capital, el problema es que no perciben la importancia de la dirección de
proyectos.
23. En todas las etapas, normalmente, participan todos. Todos saben de la
mayoría, pero, no de todo.
24. Desconozco la forma en la que den un costo del proyecto.
25. Supongo, que en lo que se basan (para cotizar) es en los precios de su
competencia
26. Considero que no conocen sus propios costos.
27. Tienen a sus proveedores, los tienen bien establecidos.
28. Cuando algún proveedor les queda mal, deben buscar otra alternativa.
29. No hay gestión de los riesgos del proyecto.
30. No se basan en normas para hacer los proyectos.
31. No se utilizan tecnologías de información para la dirección del proyecto,
excepto computadoras y Office, pero, no para la dirección.
32. No comparten conocimiento, no colaboran con otras empresas.
33. A pesar de que lo anterior les trae problemas, no capitalizan ese
conocimiento, les vuelve a ocurrir una y otra vez.
34. No hay indicadores de eficiencia.
35. Existe un proceso de venta, hecho por el directivo. Este proceso se crea con
los clientes cautivos, también se da a través de un acercamiento directo con
algún nuevo prospecto.
- 150 -
36. Si el cliente quiere cambiar el proyecto, la empresa es flexible y tiene la
capacidad de cambiarlo, siempre que esto sea posible.
37. Debido a la gran cantidad de actividades a desarrollar y el poco personal,
llegan a descuidar a los clientes.
38. No había un representante o un contacto directo para dar un seguimiento y
monitoreo al proyecto.
39. Si el cliente se quejaba, lo hacía por teléfono.
40. El directivo considera que no le alcanza para pagarle a alguien que se
encargue de dirigir todos los proyectos.
41. Es factible que una empresa pague por una persona que tenga el
conocimiento de la dirección de proyectos.
42. Las edades de las empresas en cuestión son: 1 año y la otra 7 u 8 años.
43. La edad de la empresa si influye para este conocimiento de la dirección de
proyectos.
ANEXO 2. GUÍA PARA LA ENTREVISTA
Pre-entrevista
1. ¿Puedo grabar la entrevista?
2. Intereses por los que se realiza la entrevista
Formo parte de una maestría científica que estudia a las PyMEs mexicanas. En
mi caso, estoy interesado en aquellas PyMEs que radican en la Ciudad de
México y que se dedican a realizar proyectos de automatización, control
eléctrico, seguridad, etcétera. El objetivo de esta entrevista es obtener
información relevante de las personas involucradas en los niveles directivos y
operativos de este tipo de empresas.
3. ¿Sabes que puedes no contestar cuando así lo decidas?
4. ¿Quieres mantener anónima tu identidad y la información que proporciones?
Información General
5. ¿Cuál es el último nivel académico que concluiste?
- 151 -
5.1. En caso de ser licenciatura o superior: ¿qué programa académico es?
6. ¿Cuánto tiempo tienes de experiencia profesional (en el giro de la empresa)?
7. ¿En cuántas empresas (dedicadas al giro de la empresa) has trabajado?
7.1. ¿Fuero (n) pequeña (s), mediana (s) o grande (s) empresa (s)?
8. ¿En qué fecha te incorporaste a la empresa?
9. ¿Qué puesto/rol desempeñas?
10. ¿Desde hace cuánto?
Para directivos/fundadores/líderes
11. ¿En qué año comenzaron actividades como empresa?
12. ¿Cuántos comenzaron?
13. ¿Cuántos son ahora?
14. Respecto a sus ingresos en el primer año, ¿qué porcentaje han
aumentado/disminuido en el último año?
15. ¿Cuántos clientes tuvieron el primer año?
16. ¿Cuántos clientes han tenido el último año?
17. ¿Cómo es el proceso de reclutamiento?
18. ¿Cuáles son las 3 principales causas por las que no venden un proyecto?
19. ¿Los trabajadores te hacen saber sus problemas, necesidades,
agradecimientos, quejas, etc.?
20. ¿Cuál es la equivocación más común de los trabajadores?
21. ¿De qué forma influyen los trabajadores para la GP?
Para Trabajadores
22. ¿Qué inconformidades ha (n) tenido tu (s) superior (es)?
23. ¿Cuál es la equivocación más común de tu (s) superior (es)?
24. ¿Consideras que a tu superior le importan tus problemas, necesidades,
agradecimientos, quejas, etc.?
25. ¿De qué forma influye (n) tu (s) superior (es) para la GP?
- 152 -
26. ¿Se han tomado malas decisiones derivado del estrés del líder del proyecto?
Gestión de Proyectos
27. ¿Qué hecho ha impedido que realices bien tu trabajo?
27.1. ¿De qué forma se puede cambiar?
28. ¿Qué inconformidad (es) han tenido tus clientes?
29. ¿Qué acción mejoraría a la empresa?
30. ¿Cuáles son sus 3 principales problemáticas como empresa?
31. ¿Cuál es su mayor ventaja como empresa?
32. ¿Cómo surgen nuevos proyectos?
33. ¿Cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar todas las actividades
que se les encomiendan a todos?
34. ¿Qué tipo de EPP utilizan?
35. ¿Se ha brindado capacitación?
35.1. ¿Acerca de qué?
36. ¿Cómo se da la GP en la empresa?
37. ¿Qué tan burocrático es gestionar un proyecto?
38. ¿De qué tipo de sistemas de información se apoyan para gestionar un proyecto?
39. ¿Gestionan los riesgos del proyecto?
40. ¿Se basan en alguna norma para realizar un proyecto?
40.1. ¿Cuál?
41. ¿Qué tan rápido se toman las decisiones cuando gestionan un proyecto?
42. ¿De qué tipo de tecnologías de la información se apoyan para gestionar un
proyecto?
43. ¿Comparten conocimiento, recursos, etc., con otras organizaciones?
44. ¿Disminuye su eficiencia cuando se tienen muchos proyectos al mismo tiempo?
45. ¿Qué tipo de indicadores de eficiencia utilizan?
46. ¿Cómo ofertan un proyecto?
47. ¿Cómo cotizan un proyecto?
48. ¿Cómo planean un proyecto?
- 153 -
49. ¿Cómo ejecutan un proyecto?
50. ¿Cómo ponen en marcha un proyecto?
51. ¿Cómo realizan pruebas al proyecto?
52. ¿Cómo dan mantenimiento al proyecto?
53. ¿Cómo termina un proyecto?
ANEXO 3. REFERENCIAS UTILIZADAS PARA CATEGORÍA:
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ENTREVISTADOS
<111D Síntesis Transcripción> - § 7 referencias codificadas [Cobertura 6.76%]
Referencia 1 - Cobertura 0.79%
4. Desempeño el rol de administración.
Referencia 2 - Cobertura 0.95%
5. En 2016 comenzamos actividades como empresa.
Referencia 3 - Cobertura 0.56%
6. Comenzamos 5 personas.
Referencia 4 - Cobertura 0.57%
7. Ahora somos 6 personas.
Referencia 5 - Cobertura 2.40%
8. El segundo contrato incrementó un 25%, respecto al primer contrato. Y en
este último el incremento fue mínimo, el 1% o el 2%.
Referencia 6 - Cobertura 0.75%
9. Tuvimos 2 clientes el primer año.
Referencia 7 - Cobertura 0.74%
- 154 -
10. Tuvimos 2 clientes este último año.
<Elementos internos\122D Síntesis Transcripción> - § 9 referencias codificadas
[Cobertura 5.42%]
Referencia 1 - Cobertura 0.64%
4. En marzo de 2015 se incorporó a la empresa.
Referencia 2 - Cobertura 0.68%
5. Es supervisor de la operación y mantenimiento.
Referencia 3 - Cobertura 0.58%
6. Tiene este puesto desde marzo de 2015.
Referencia 4 - Cobertura 0.66%
7. En 2016 comenzaron actividades como empresa.
Referencia 5 - Cobertura 0.41%
8. Comenzaron dos personas.
Referencia 6 - Cobertura 0.42%
9. Ahora son cinco personas.
Referencia 7 - Cobertura 1.00%
10. Considera que sí han aumentado sus ingresos, pero, desconoce el porcentaje.
Referencia 8 - Cobertura 0.50%
11. El primer año tenían dos clientes.
Referencia 9 - Cobertura 0.53%
- 155 -
12. Este último año tienen tres clientes.
<Elementos internos\133O Síntesis Transcripción> - § 2 referencias codificadas
[Cobertura 3.35%]
Referencia 1 - Cobertura 1.56%
4. Me incorporé a la empresa aproximadamente el año pasado, a mitad de
junio.
Referencia 2 - Cobertura 1.79%
5. El puesto que desempeño es de técnico.
5.1. Desempeño ese puesto desde hace un año.
<Elementos internos\144O Síntesis Transcripción> - § 3 referencias codificadas
[Cobertura 3.19%]
Referencia 1 - Cobertura 1.18%
4. En noviembre de 2016 me incorporé a la empresa.
Referencia 2 - Cobertura 1.05%
5. Actualmente tengo el puesto de técnico A.
Referencia 3 - Cobertura 0.97%
6. Tengo ese puesto desde hace 10 meses.
<Elementos internos\211D Síntesis Transcripción> - § 9 referencias codificadas
[Cobertura 10.95%]
Referencia 1 - Cobertura 2.30%
- 156 -
3.1. No siempre fui independiente, cuando consideré que ya no podía aprender
más y cuando quise mayor remuneración, decidí independizarme y formo una
microempresa y me doy de alta en hacienda.
Referencia 2 - Cobertura 1.57%
4. El rol que desempeño es la dirección y la ejecución. Es realmente algo muy
pequeño, y lo hago en colaboración con mi esposa.
Referencia 3 - Cobertura 0.76%
5. En el año 2010 comenzamos con actividades como empresa.
Referencia 4 - Cobertura 0.40%
6. Comenzamos tres personas.
Referencia 5 - Cobertura 0.42%
7. Ahora somos cinco personas.
Referencia 6 - Cobertura 1.68%
8. Respecto a nuestros ingresos del primer año, hemos aumentado 60%. Lo
conseguimos por una labor de darnos a conocer que se implementó.
Referencia 7 - Cobertura 0.76%
9. El primer año tuvimos aproximadamente unos 20 clientes.
Referencia 8 - Cobertura 0.77%
10. El último año creo que sí se duplicó el número de clientes.
Referencia 9 - Cobertura 2.30%
- 157 -
15. Respecto a los niveles jerárquicos que tenemos son: quien dirige, quien hace
el presupuesto y facturación, un colaborador que me ayuda con un proyecto (pero
no es empleado) y los ayudantes.
<Elementos internos\222O Síntesis Transcripción> - § 3 referencias codificadas
[Cobertura 6.92%]
Referencia 1 - Cobertura 4.97%
4. Empecé a trabajar con el directivo desde hace 23 años; los 6 años que llevo
trabajando no han sido constantes.
Laboro aquí 6 o 7 meses y laboro en otras cosas, cuando hay mucho trabajo me
habla, si tengo el tiempo disponible, laboro con él.
Referencia 2 - Cobertura 1.23%
5. Soy ayudante general. Realizo actividades operativas.
Referencia 3 - Cobertura 0.72%
6. Siempre he sido instalador.
<Elementos internos\311D Síntesis Transcripción> - § 11 referencias codificadas
[Cobertura 11.85%]
Referencia 1 - Cobertura 0.80%
4. En el 2011 inicié la empresa.
Referencia 2 - Cobertura 0.97%
5. Desempeño el puesto de administrador.
Referencia 3 - Cobertura 0.90%
6. Desempeño ese puesto desde el2011.
- 158 -
Referencia 4 - Cobertura 1.18%
7. En el 2011 comenzamos actividades como empresa.
Referencia 5 - Cobertura 0.65%
8. Comenzamos 2 personas.
Referencia 6 - Cobertura 0.67%
9. Ahora somos 4 personas.
Referencia 7 - Cobertura 1.37%
10. Respecto al inicio de la empresa, para mí si hemos crecido.
Referencia 8 - Cobertura 1.07%
11. No sé cuántos clientes tuvimos el primer año.
Referencia 9 - Cobertura 1.58%
12. Si ha crecido la empresa, respecto al número de clientes que tenemos.
Referencia 10 - Cobertura 1.16%
17. Existen 3 niveles jerárquicos en la organización.
Referencia 11 - Cobertura 1.51%
18. Los puestos que tenemos son: administrador, supervisor y técnicos.
<Elementos internos\Síntesis Transcripción Retrospectiva> - § 1 referencia
codificada [Cobertura 1.25%]
Referencia 1 - Cobertura 1.25%
Las edades de las empresas en cuestión son: 1 año y la otra 7 u 8 años.