INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD (QA) EN

EL DESARROLLO Y/O MANTENIMIENTO DE SOFTWARE”.

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORM ÁTICA P R E S E N T A N : F E L I P E G Ó M E Z M O R E N O M I C H E L J A Z M Í N J U Á R E Z S O T O L I Z B E T H A D R I A N A R E S É N D I Z P É R E Z

MÉXICO, D.F. 2010

INDICE

Resumen…………………………..……………………………………………………………...………… I

Introducción……………………..…………………...………………………………………..………...… III

Capítulo I – Marco Teórico y Referencial

1.1 Proceso Administrativo…...…………………………………………………………………………….1

1.1.1 Planeación ……. …………………………………………………………………………………1

1.1.2 Organización ……………………………………………………………………………………..4

1.1.3 Dirección…………………………………………………………………………………………..6

1.1.4 Control……………………………………………………………………………………………..8

1.2 Método de Diagnóstico………………………………………………………………………………….9

1.2.1 Diagnóstico General…………………………………………………………………………….10

1.2.2 Conceptualización del Método de Diagnóstico Empresarial………………………………..11

1.2.3 Diagnóstico Financiero………………………………………………………………...………..12

1.2.4 Herramientas para Análisis de Problemas……………………………………………………19

1.2.4.1 Lluvia de Ideas…………………………………………………………………………19

1.2.4.2 Estratificación…………………………………………………………………………..19

1.2.4.3 Histograma de Frecuencias…………………………………………………………..20

1.2.4.4 Gráfica de Pareto………………………………………………………………………20

1.2.4.5 Causa-Efecto…………………………………………………………………………...21

1.2.5 Diagnóstico Operativo…………………………………………………………………………….21

1.2.6 Herramientas para análisis de procesos………………………………………………………..22

1.2.6.1 Identificación de procesos.…………………………………………………………….22

1.2.6.2 Cadena de Relaciones…………………………………………………………………22

1.2.6.3 Entrada/Salida…………………………………………………………………………..23

1.2.6.4 PEPSU…………………………………………………………………………………...24

1.2.6.5 Mapeo de Procesos…………………………………………………………………….24

1.2.6.6 Escenarios de Solución………………………………………………………………..25

1.2.7 Desarrollo de Estándares………………………………………………………………………..26

1.2.8 Administración de Proyectos……………………………………………………………………28

1.2.8.1 Metodología……………………………………………………………………………..29

1.2.8.2 Herramientas……………………………………………………………………………29

1.2.8.3 Microsoft Project………………………………………………………………………..29

1.2.9 Cédulas para Diagnosticar la Posición de la Empresa en sus Diversas Funciones o

Procesos Específicos……………………………………………………………………………30

1.3 Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)…………………………………………………..31

1.3.1 Generalidades……………………………………………………………………………………32

1.3.2 Implementación de la metodología BSC………………………………………………………32

1.4 Producción……………………………………………………………………………………………….34

1.4.1 Planeación y Control de la Producción………………………………………………………..34

1.4.2 Indicadores de Producción……………………………………………………………………..35

1.4.3 Cálculo per cápita………………………………………………………………………………..35

1.5 Calidad……………………………………………………………………………………………………36

1.5.1 Concepto………………………………………………………………………………………….36

1.5.2 Evolución………………………………………………………………………………………….36

1.5.3 Sistemas de Calidad…………………………………………………………………………….37

1.5.4 Características…………………………………………………………………………………...37

1.6 Desarrollo de Software…………………………………………………………………………………37

1.6.1 Concepto……………………………………………………………………………………….…37

1.6.2 Proceso……………………………………………………………………………………….…..37

1.6.3 Pruebas (Aseguramiento de Calidad)…………………………………………………………39

Capítulo II – Modelo por proceso del Negocio “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”

2.1 Datos Generales………………………………………………………………………………………...41

2.1.1 Misión……………………………………………………………………………………………...42

2.1.2 Visión………………………………………………………………………………………………43

2.1.3 Valores…………………………………………………………………………………………….43

2.1.4 Objetivos…………………………………………………………………………………………..43

2.2 Modelo de Negocio por proceso………………………………………………………………………44

2.2.1 Desarrollo del Modelo por procesos……………………………………………………………44

2.2.2 Módulo por Procesos…………………………………………………………………………….44

2.2.2.1 Descripción de Procesos…………………………………………………………………47

2.2.2.2 Módulo Organizacional…………………………………………………………………...48

2.2.2.3 Requerimientos del puesto………………………………………………………………49

2.2.2.4 Módulo Tecnológico………………………………………………………………………52

2.2.2.5 Módulo de Control…………………………………………………………………………53

Capítulo III – Diagnóstico de la empresa “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”

3.1 Conceptualización del Modelo de Diagnóstico Empresarial……………………………………….55

3.2 Diagnóstico Financiero…………………………………………………………………………………55

3.2.1 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General………………………..56

3.2.2 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados…………………57

3.2.3 Aplicación de Razones Financieras…………………………………………………………….58

3.2.4 Identificación de Áreas de Oportunidad………………………………………………………..59

3.2.5 Hipótesis…………………………………………………………………………………………..60

3.2.6 Aplicación de Herramientas para Análisis de Problemas……………………………………60

3.2.6.1 Lluvia de Ideas…………………………………………………………………………….60

3.2.6.2 Estratificación……………………………………………………………………………...61

3.2.6.3 Diagrama Causa-Efecto………………………………………………………………….63

3.2.6.4 Diagrama de Pareto………………………………………………………………………65

3.2.6.5 Acciones de Mejora…………………………………………………………………….…66

Capítulo IV – Sistema de Aseguramiento de Calidad (Q.A). en el Desarrollo y/o

Mantenimiento de Software

4.1 Conceptualización de QA en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software……………………..73

4.1.1 Ventas………………………………………………………………………………………………74

4.1.2 Administración……………………………………………………………………………………..77

4.1.3 Producción………………………………………………………………………………………….79

4.1.3.1 Identificación del nivel de involucramiento del equipo de QA en el proyecto………81

4.1.3.2 Definición de los términos de trabajo durante QA……………………………………..81

4.1.3.2.1 SOW…………………………………………………………………………….83

4.1.3.2.2 Presupuesto……………………………………………………………………84

4.1.3.2.3 Planeación de la etapa de pruebas………………………………………….85

4.1.3.2.4 Estrategia de Pruebas ………………………………………………………..87

4.1.3.2.5 Planeación de Actividades……………………………………………………89

4.1.3.2.6 Ambiente de Pruebas…………………………………………………………90

4.1.3.2.7 Calendario de Pruebas………………………………………………………..91

4.1.3.2.8 Ejecución de Pruebas…………………………………………………………92

4.1.3.2.9 Administración de Defectos en Quality Center……………………………..94

4.1.3.2.10 Reportes y Estadísticas…………………..………………………………....98

4.1.3.2.11 Certificado de Pruebas QA………………………………………………..102

4.1.3.2.12 Administración de Quality Center…………………………………………102

Capitulo V - Estrategia de implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en el

Desarrollo y/o Mantenimiento de Software de la Consultoría “Tools Consultoría y Desarrollo

de Sistemas”

5.1 Presentación del Modelo de “Sistema de Aseguramiento de Calidad (QA) en el Desarrollo y/o

Mantenimiento de Software a Directivos………………………………………………………………...124

5.2 Sensibilización del Personal………………………………………………………………………….131

5.3 Programa de Trabajo………………………………………………………………………………….131

5.3.1 Implantación……………………………………………………………………………………..132

5.3.2 Capacitación……………………………………………………………………………………..132

5.3.3 Evaluación del Modelo………………………………………………………………………….133

Conclusiones……………………………………………………………………………………………...135

Bibliografía…………………………………………………………………………………………………136

Glosario….....................................................................................................................................137

Anexos……....…………….………..……………………………………………………………………...139

I

Resumen

La obtención de un software con calidad implica la utilización de metodologías o procedimientos

estándares para el análisis, diseño, programación y pruebas del software que permiten uniformar la

filosofía de trabajo. Para controlar la calidad del software es necesario, ante todo, definir los

parámetros, indicadores, o criterios de medición ya que no se puede controlar lo que no se puede

medir. La aplicación de un proceso de calidad en una organización significa que la mano de obra,

los materiales, la energía se reduzcan al mínimo posible, no existe la necesidad de reprocesar, re-

trabajar o desechar el producto o servicio mal hecho. Es decir, no existen pérdidas de materiales,

se lleva a cabo un uso eficiente de energía y no se requiere la contratación de personal adicional

que solucione los daños ocasionados por productos o servicios fuera de especificaciones o que no

satisfagan al cliente, tampoco se gasta en el pago de sanciones por incumplimiento de normas o

leyes. De lo anteriormente expuesto la finalidad de este trabajo fue enfocarse a la construcción de

una solución eficiente, efectiva y eficaz para la problemática de la falta de calidad en el proceso

productivo principalmente y todos los procesos que opera una empresa dedicada al servicio de la

consultoría en el Desarrollo y Mantenimiento de Software.

Este trabajo permitió aplicar nuevas herramientas para la actualización de conocimientos siendo

las siguientes las principales: Diagnóstico Empresarial, Modelo de Negocios por Procesos,

Balanced Scorecard, Project. Todo esto aplicado para el desarrollo de una propuesta de solución

ante la principal debilidad de la empresa, fue necesario realizar un diagnóstico financiero

primeramente, partir de los documentos contables de la empresa (balance general y estado de

resultados); posteriormente un diagnostico operativo, utilizando diversas herramientas para

identificar las áreas de oportunidad, que nos permitieron desarrollar un Modelo de Negocios

Integral contemplando la misión, visión, objetivos, y concepto de negocio, se modificó la estructura

organizacional básica de la empresa, asignando actividades para medir la calidad en cada

proceso para el desarrollo y/o mantenimiento del software, para esto se construyó un tablero de

Control que permitirá a la empresa dar seguimiento y evaluar los objetivos propuestos que se

definieron en los procesos clave tanto sustantivos como de apoyo que deben integrarse, para

contrarrestar las penalizaciones que el cliente levanta a la empresa por incumplimiento de la

entrega de los requerimientos solicitados por este.

Así mismo se presenta el modelo a la dirección de la empresa para su aprobación, para lograr esto

se recomienda una etapa de sensibilización, para crear una cultura de cambio; una etapa de

capacitación para conocer y aprender a operar el proceso de calidad que se desarrolle; después

estará la retroalimentación, que permitirá el intercambio de conocimientos y experiencias entre el

personal para retroalimentar y lograr una mejora continua; y finalmente la etapa de evaluación

II

donde se valore el funcionamiento y se ajuste o hagan los cambios necesarios al Sistema de

Aseguramiento de Calidad diseñado para la Empresa.

De esta investigación se plantea el siguiente problema: La calidad en un producto y/o servicio es

una prioridad, significa aportar valor al cliente y ofrecer condiciones superiores a las que se espera

recibir. También se refiere a minimizar las pérdidas que un servicio pueda causar a la empresa,

como dinero, clientes, confiabilidad, tiempo, entre otros. De aquí, la importancia de la calidad en el

Desarrollo y/o Mantenimiento de Software, debido a la visión de la empresa, por lo cual se

implementa un proceso de calidad que asegure esta.

El objetivo general es brindar una propuesta de Aseguramiento de Calidad en el Desarrollo y/o

Mantenimiento de Software para incrementar la calidad de los sistemas y minimizar riesgos en

producción y con esto contrarrestar las penalizaciones a la consultoría y a su vez generar la

confianza para promover los servicios y aumentar la cartera de clientes.

La justificación de esta investigación se atribuye a que las empresas son conscientes de que el

mercado valora cada día más la calidad, por lo tanto, estas exigen productos finales confiables,

eficientes y garantizados.

Una herramienta clave para conseguir una aplicación de alta calidad es contar con un proceso de

pruebas efectivo basado en una planificación, metodología y herramientas adecuadas para

satisfacer la demanda del cliente.

La Licenciatura en Ciencias de la Informática contribuirá en el desarrollo de esta propuesta del

proceso de calidad, que ayudará a detectar los defectos que se presentan durante el proceso de

desarrollo y/o mantenimiento de software para poder darles seguimiento y depurarlos, para que

finalmente se entregue un producto y servicio garantizado, confiable y eficiente.

III

Introducción

Actualmente en México se encuentran establecidas un gran número de pequeñas y medianas

empresas, tales que representan el 97% de las mismas en el país y aportan ingresos, generando

más del 40% del PIB. Están clasificadas dependiendo del sector al que correspondan: comercial,

industrial y de servicios, cabe mencionar que el 36% se enfoca a este último prestando una

variedad de servicios al público en general o a otras empresas, como servicios educativos,

tecnológicos, financieros, jurídicos, médicos, de consultoría entre otros.

La consultoría informática se encuentra en un gran crecimiento debido al auge en el uso de

tecnologías de información en las empresas. La demanda de estos servicios ha incrementado de

tal manera que se han convertido en una necesidad.

Lo anterior ha provocado generar un campo laboral numeroso para los profesionistas en el área

informática, aproximadamente de los 77,000 egresados, el 80% labora en una empresa dedica a la

consultoría en el desarrollo de software.

Las PYMES dedicadas a la prestación de este servicio aumenta cada año, aunque la demanda de

tecnología las favorece, la mayoría de ellas fracasa en sus primeros años, debido a la falta de

asesoría, utilización de herramientas de diagnóstico y acciones de mejora permanentes.

Por otra parte es importante tener conocimiento de que el Desarrollo de Software se ha convertido

en uno de los mecanismos más efectivos para la construcción de grandes sistemas y aplicaciones

de Software.

Uno de los problemas que se afronta en esta esfera es la Calidad del Software. Desde la década

de los 70’s, este tema ha sido motivo de ocupación para especialistas, ingenieros y

comercializadores de software, los cuales han realizado gran cantidad de investigaciones al

respecto con dos objetivos fundamentales: ¿Cómo obtener un software con calidad? ¿Cómo

evaluar la calidad del software?

Ambas interrogantes conllevan amplias respuestas, pero están estrechamente ligadas con el

concepto de la calidad del software.

La calidad proporciona en primer lugar ventajas competitivas como la diferenciación de un producto

o servicio desde su diseño, producción, costo, distribución, comercialización; ya que al mejorar la

calidad del desarrollo, diseño y manufactura de un producto, la productividad aumentará.

IV

El interés del presente trabajo es proporcionar a las consultorías de este giro, un Modelo de

Negocio por Procesos Integrales, así mismo se presenta un diagnóstico general a TOOLS,

Consultoría y Desarrollo de Sistemas, S.A. de C.V.

Dicho Diagnóstico consiste en un proceso de autoevaluación permanente para detectar los riesgos

de disfuncionamiento, determinar las causas vitales para producir el producto y servicio que

satisfagan las necesidades del cliente. El auto diagnóstico es una herramienta que permite,

determinar las fuerzas y debilidades de la empresa en su ámbito financiero y operativo,

identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de

realizar las acciones necesarias para su solución.

Para configurar la tesina se desarrollaron los siguientes capítulos.

Capítulo I – Marco Teórico y Referencial

El desarrollo del capítulo nos introduce en la actualización de conocimientos en temas como el

Proceso Administrativo en sus cuatro fases: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Se describen nuevas herramientas y métodos que se aplican en el desarrollo del proyecto, los

principales son:

El Diagnóstico Empresarial como proceso de análisis para la identificación de fortalezas y

debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, así como identifica causas y

efectos que generan sus limitaciones. Permite crear y proponer acciones de mejora.

El Modelo de Negocio como planeación, de actividades, procesos, subprocesos, estructuras

organizacionales y tecnológicas para la elaboración de nuestro producto y servicio que cubre las

expectativas y necesidades del cliente.

La construcción de un Balanced Scorecard, el cual, facilita medir en resultados el rumbo de la

empresa y el alcance de su visión.

Herramienta Project para asistir la planeación, programación y la administración de los proyectos.

Capítulo II – Modelo por proceso del Negocio “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”.

Se proyecta la empresa a través de su Modelo de Negocios por procesos actual. La empresa

ofrece soluciones integrales para el control de procesos administrativos y operativos a través de la

consultoría informática, el principal servicio que destaca es el desarrollo y mantenimiento de

software.

Los procesos que se realizan en la empresa son administrativos, de ventas, contables y de

producción, los cuales son dirigidos por una dirección general. Para llevar a cabo el servicio y

desarrollar el producto se cuenta con los siguientes recursos tecnológicos:

V

Plataformas: Unix, Microsoft Windows, IBM/OS390/Z series, Linux. Metodologías: PMI, RUB, UML, CMM, XP.

Skills de Sistemas: Visual Basic, Java, Web, Main Frame, Frame Works, DBMS, SQL Server, DBA,

MySQL, Oracle.

En cuanto a la planeación administrativa, la empresa no cuenta con un tablero de control.

Capítulo III – Diagnóstico de la empresa “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”

Se evalúa a la empresa mediante el Diagnóstico Financiero, a través de sus principales

documentos los cuales son el Balance General y Estado de resultados, aplicando en ambos el

Método de porcientos Integrales en forma horizontal, así como la aplicación de las Razones

Financieras para conocer su liquidez, endeudamiento, eficiencia, operación y rentabilidad, y de

esta manera identificar las áreas de oportunidad de estas se generó una hipótesis a las que se les

aplican las herramientas de análisis de problemas, las cuales son: lluvia de ideas, estratificación,

diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto para concluir con el planteamiento de las acciones de

mejora para edificar los de las áreas de oportunidad de la empresa.

La aplicación del Diagnóstico Operativo proyecta a la empresa en lo que se quiere de ella mediante

las herramientas de identificación de procesos, creando una propuesta de mejora a través de

escenarios de solución. Dichas herramientas son las siguientes: cadena de relaciones, entradas-

salidas, método pepsu, mapeo de procesos y finalizamos con la construcción de escenarios de

solución para los procesos productivos.

Capítulo IV – Sistema de Aseguramiento de Calidad (QA) en el Desarrollo y/o Mantenimiento de

Software.

Se diseñó la conceptualización del proceso de Q.A. dentro del Desarrollo de Software con la

finalidad de aplicarse a cualquier Consultoría que desee implementar dicho proceso para obtener

Calidad en cada uno de los demás procesos que desempeñe la empresa (Ventas, Administración,

Producción, etcétera). La calidad se garantiza al cliente desde que nace el contrato. Se construyó

un tablero de control para medir los resultados de los procesos de la empresa y de esta forma

garantizar la calidad del servicio y/o producto al cliente. Esto se realiza mediante la implementación

del Modelo de Pruebas en “V” el cual se compone del siguiente procedimiento:

1. Identificación del nivel de involucramiento del equipo de QA.

2. Definición de acuerdo de trabajo en la etapa de prueba.

VI

3. Planeación de Pruebas.

4. Preparación del ambiente de Pruebas.

5. Administración de Quality Center.

6. Ejecución de Pruebas.

7. Reporte y estadísticas.

8. Juntas de status.

Todo lo anterior se proyecta en el tablero de control para la medición de los resultados del proceso

productivo.

Capítulo V – Estrategia de implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en el Desarrollo

y/o Mantenimiento de Software de la Consultoría “Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas”

Se reestructuró el Modelo de Negocio en el cual se ordenaron los procesos que realiza la empresa

aportando un complemento de ellos para una eficiente operación, así como también la reestructura

del esquema organizacional para poner en claro la jerarquía, responsabilidades y canalización y

división del trabajo del recurso humano.

Se presenta la estrategia de implementación del sistema QA, el cual se lleva a cabo en un periodo

de 5 meses, se describe en el contrato y contempla las siguientes fases:

Presentación del Modelo QA

Sensibilización del personal

Programa de trabajo que compone de lo siguiente:

Implementación

Capacitación

Evaluación del Modelo

Los beneficios que alcanza la empresa son los siguientes:

Mejorar la Calidad del Desarrollo de Software.

Eliminar Ambigüedades en la Documentación (Contratos, Requerimientos de Usuario, Casos de

Prueba, Entregables).

Reduce el porcentaje de Penalizaciones en los contratos de la Empresa.

Evita Perdida de Contratos por mala calidad en el producto Final.

Aumenta la reputación de la Marca de la Empresa por su Buena Calidad en los productos.

Asegura que los contratos estén debidamente redactados sin que tengan ambigüedades y esto

a su vez da mayor seguridad a la empresa y evita demandas y/o pérdida de contratos.

Los Tiempos de Entrega son los adecuados ya que se encuentran bien planeados.

I

Capítulo I – Marco Teórico y Referencial

1.1. Proceso administrativo

El Proceso Administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier organización, existen dos fases: la Mecánica y la Dinámica. La

primera es la parte teórica de la Administración en la que se establece lo que debe hacerse, es

decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la segunda, se refiere a cómo manejar a la

organización.

1.1.1 Planeación

Consiste en la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos,

con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el

futuro.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que

pretende alcanzar la empresa, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para

que ésta funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.

Los tipos de planeación son:

Estratégica

Táctica

Operacional

Planeación Estratégica.

Los lineamientos son diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organización

para toda la organización.

2

Nivel. –Institucional.

Alcance.- Largo plazo.

Objeto.- Elaboración del mapa ambiental para evaluación utilizando las Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Planeación Táctica.

Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el

nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas.

Nivel. –Intermedio.

Alcance.- Mediano plazo.

Objeto.- Interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.

Planeación Operacional.

Está constituida por numerosos planes operacionales que la proliferan en las diversas áreas y

funciones de la empresa.

Nivel. – Operativo.

Alcance.- Corto plazo.

Objeto.- Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada

tarea.

La planeación está integrada por los siguientes elementos:

3

Misión

Describe la razón de ser de la empresa, es una guía o marco de referencia para orientar las

acciones de la empresa a conseguirla. Por lo tanto la misión contesta a la pregunta de porqué

existe la compañía.

Visión Describe en lo que la empresa se quiere convertir con el paso de los años tanto internamente como

en le marco competitivo, es decir, la imagen y presencia que desea adquirir la empresa tanto

internamente como ante el mercado.

Valores Describen la actitud de la empresa, es decir, son una serie de juicios éticos sobre los cuales la

empresa fundamenta su comportamiento. Por lo tanto los valores describen la identidad de la

empresa los cuales marcan la cultura de toda la organización.

Objetivos

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos

cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Metas

Es la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo señalado, con los recursos

necesarios.

Políticas Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la

toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una

organización.

Estrategias Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los

recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Presupuestos

Es un esquema escrito de forma general y/o específico, que determina por anticipado en términos

cuantitativos (monetarios yo no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa,

para un período específico.

4

Programas

Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de

realizarse para lograr los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una sus partes y todos

aquellos eventos involucrados en su consecución.

Procedimientos Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización

de un trabajo repetitivo.

1.1.2 Organización

Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades

administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo

además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer óptima

la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la

responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN.

Organización formal.

Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada

cantidad específica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.

Organización Lineal.

Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y

transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son

rígidamente establecidas.

Organización funcional.

Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que

cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en

su especialidad.

Organización lineo-funcional

Combina la organización lineal y la funcional, aprovecha las ventajas y evita las

desventajas de ambas. De la lineal conserva la autoridad y la responsabilidad que se

transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. De la funcional, la

especialización de cada actividad en una función

5

Los elementos de la Organización son:

División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor

precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en

el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: a) Jerarquización: Previene del griego hierajres (jerarca), que significa superior y principal en la

jerarquía eclesiástica. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango,

grado o importancia.

b) Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades específicas, con base en su similitud. De acuerdo con la situación especifica de cada

empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización los cuales son:

o Funcional: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para

lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

o Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de

diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o

grupo de productos relacionados entre sí.

Coordinación Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las

metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían

de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de

6

los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización

con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual

los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

1.1.3 Dirección

Comprende la subordinación y no el sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados

y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles

para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con

celo y confianza.

Los elementos de Dirección son:

Integración Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en

cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos

que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán o dicho en otras palabras, se les

ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

Actualmente algunas teorías incluyen el Reclutamiento, Selección, Inducción y Capacitación en la

etapa de Integración y son descritos a continuación:

a) Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de

información mediante el cual la Organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las

oportunidades de empleo que pretende llenar. Es el proceso de identificar e interesar a candidatos

7

capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y

termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

b) Selección: Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué

solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita

un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

c) Inducción: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores

de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período

de desempeño inicial ("periodo de prueba").

d) Capacitación: Es un proceso mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan

conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los

quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Su objetivo principal es

proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los

conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de

enseñanza-aprendizaje bien planificado.

Motivación

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a

través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta

esperados.

Comunicación

La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los

individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le

da.

Supervisión

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen

adecuadamente.

Toma de decisiones

Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de

evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o

alternativa que mejor se sugiera.

8

1.1.4 Control

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el

fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones

correctivas.

Los elementos de Control son:

Establecimiento de estándares

Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo

cual se efectuará el control.

Medición de resultados

La acción de medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida,

que deben definirse de acuerdo con los estándares, puede de algún modo modificar la misma

unidad de medida.

Corrección

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si

el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un

cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. La utilidad concreta y

tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los

estándares.

9

Retroalimentación

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se

encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

1.2 Método de Diagnostico

Es un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a

otro de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.

Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su ámbito

financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar

en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución.

Es un proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que

permiten medir los signos vitales.

Ventajas:

Permite conocer la situación de la empresa y priorizar sus riesgos para su análisis.

Permite conocer los procesos operativos por donde hay que empezar a trabajar con urgencia y

conseguir una mejor inmediata.

Proporciona datos para estructurar un programa emergente, en tanto no se fijen los nuevos

rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la organización.

Promueve una mayor riqueza creativa en los niveles directivos y operativos, en virtud de que

ellos son los responsables de estructurar el diagnóstico y los cambios requeridos en la mejora

de los servicios que el cliente requiere para operar con productividad.

Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de asesoría

externa.

Beneficios:

Te da la seguridad para tomar decisiones.

Señala los peligros y oportunidades de tu negocio o empresa.

De acuerdo a la toma de de decisiones contribuye a cuidar los empleos, generar bienestar

social y ayudar al país.

Incrementa la productividad, administrando mejor los recursos humanos, materiales,

tecnológicos y financieros.

Indica los procesos que requieren una modificación inmediata.

Permite estar siempre al liderazgo de tu empresa o negocio al conocerlo mejor.

10

Aplicación:

Se aplica en forma modular, de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio.

Módulo de Diagnóstico General

En este módulo se determinan, en forma macro, los puntos débiles financieros y los procesos

operativos que requieren una atención inmediata.

Módulo de Diagnóstico Específico

Se analiza la problemática financiera y operativa que necesita atención inmediata de un proceso en

forma integral.

Módulo de Diagnóstico Estratégico

Se fijan las soluciones integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operar con alta

productividad, así como un modelo de negocios por administración de procesos.

1.2.1 Diagnóstico General

Se obtiene de acuerdo a los siguientes puntos:

1. Se difunde y capacita a los directivos respecto al plan de diagnóstico.

1. Se estructura un grupo de trabajo integrado por primeros niveles y por los que operan los

procesos para efectuar el diagnóstico general, dirigidos por la asesoría externa.

2. Se evalúa la información financiera con que cuenta la empresa, por el grupo interno y los

asesores externos para determinar el método de análisis por utilizar.

• Método de Porcientos Integrales (Horizontal y Vertical)

• Método de Razones Financieras (Selección de indicadores relevantes)

3. Se determinan las áreas de oportunidad o riesgos, causas y efectos.

4. Se realiza el diagnóstico por el grupo interno, de acuerdo con el programa establecido para

concretar y priorizar las acciones de mejora, dirigido por la asesoría externa.

11

5. Se elabora un tablero de control de evaluación de los resultados de la empresa en forma

permanente, para controlar sus avances y cumplir con los programas establecidos.

Diagnóstico Operativo

Se obtiene de acuerdo a los siguientes puntos:

1. Se seleccionan las áreas de oportunidad o problemas detectados en el diagnóstico financiero,

identificando los procesos que afecta; se ponderan y se seleccionan los prioritarios para su análisis

por los directivos de la empresa.

2. Se difunde y capacitar al personal para alizar, mediante el diagnóstico operativo, los procesos de

riesgo.

2. Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico, integrando a los responsables

de operar los procesos y sistemas que requieren cambios.

3. Se opera el método de diagnóstico utilizando las herramientas de análisis de procesos.

4. Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para medir los resultados y

compararlos con los buscados.

5. Se realiza el diagnóstico general, integrando el operativo y el financiero con sus escenarios de

mejora y el proyecto de aplicación.

7. Se elabora y se presenta en forma permanente ante los directivos el reporte periódico de

evaluación de os resultados de la empresa, para tomar decisiones, controlar los avances y cumplir

con los programas establecidos.

1.2.2. Conceptualización del Método de Diagnóstico Empresarial

12

Concepto del método de Diagnóstico Empresarial, Diagnóstico en la Empresa, Lic. Salvador Valdez Rivera, editorial Trillas.

1.2.3. Diagnóstico Financiero

Balance General

Es el documento contable que representa la situación financiera de un negocio en una fecha

determinada.

Consta de tres apartados:

13

1.- Activo

Activo circulante. Formado por todos los bienes y derechos del negocio que está en rotación o

movimiento constante.

Activo fijo. Formado por todos aquellos bienes y derechos propiedad del negocio que tienen cierta

permanencia y que se han adquirido con el propósito de usarlos y no venderlos.

Activo o cargos diferidos. Formado por todos aquellos gastos pagados por anticipado por los

que se tiene el derecho de recibir un servicio.

2.- Pasivo

Pasivo circulante. Formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea en un

plazo menor a un año.

Pasivo fijo. Formado por todas las deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un año.

Pasivo o créditos diferidos. Formado por todas aquellas cantidades cobradas anticipadamente,

por las que se tiene la obligación de proporcionar un servicio.

3.- Capital

Capital social o capital contribuido. Integrado por el valor nominal de las acciones del capital

aportado por los propietarios.

Utilidades retenidas. Representan las ganancias obtenidas que no han sido distribuidas y que se

han reinvertido en la empresa. Si la diferencia es negativa, la cantidad resultante se llama déficit.

Resultado del ejercicio. Aquí se refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio reciente o que

va corriendo.

Estado de Resultados

Es el documento contable complementario del balance general, que muestra detalladamente y

ordena la forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo determinado.

14

Método de Porcientos Integrales

Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los

estados financieros. Se puede aplicar de dos formas:

• Vertical: Estados financieros de un solo periodo.

• Horizontal: Estados financieros de diferentes periodos.

“El todo es igual a la suma de las partes. “

Se asigna 100% al Activo Total.

Se asigna 100% a la suma del pasivo y el capital contable

Formularies para analizar porcentajes:

1. Se identifican las cuentas de mayor porcentaje Posibles áreas de oportunidad

15

2. Hacer un mayor análisis de cada una de las cuentas que arrojen los porcentajes más

representativos.

No es posible establecer parámetros idóneos que permitan determinar si los porcentajes reflejados

den las cuentas del balance general son los más adecuados, puesto que varían de acuerdo con el

tipo de empresa de que se trate.

Lo anterior es por las siguientes razones:

• Los porcentajes que se reflejan en las cuentas del activo, pasivo y capital difieren de

acuerdo con el giro de la empresa, ya que para la realización de sus diferentes actividades,

las empresas distribuyen sus recursos conforme a sus requerimientos específicos.

• Otro factor determinante en las diferencias de porcentaje de las cuentas manejadas en el

balance general son las políticas administrativas y financieras.

Porcientos Integrales en el Estado de Resultados

Muestra el porcentaje de participación de las diversas partidas de costos y gastos así como el

porcentaje que representa la utilidad obtenida, respecto de las utilidades totales.

Se asigna 100% a las ventas totales.

Cuenta del estado de resultado

Porcentaje de participación = _________________________ X 100

Ventas totales

Formulario para analizar porcentajes más relevantes en el Estado de Resultados

16

Razones financieras

Los indicadores financieros son considerados como señales para identificar síntomas que se

reflejan en los resultados y, al realizar la comparación, permiten valorar el cumplimiento de los

objetivos y metas de las empresas con base en información real, seleccionada y oportuna.

El análisis de razones financieras constituye un procedimiento para valorar la gestión global, así

como hechos relevantes de lo que está sucediendo en la empresa.

Razones financieras:

Liquidez

Endeudamiento

Eficiencia y Operación

Rentabilidad

Liquidez. Estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones de corto

plazo.

Solvencia. Elimina de los activos de pronta recuperación los inventarios, en virtud de que se

requiere de un tiempo mayor para poder convertirlos en efectivo.

Capital de trabajo. Este debe guardar una relación directa con el volumen de operaciones de la

empresa; a un mayor nivel de operaciones del negocio se requerirá un capital de trabajo superior,

17

y viceversa, a un menor nivel de operaciones los requerimientos del capital de trabajo serán

proporcionalmente menores.

Razones de endeudamiento o apalancamiento. Nos indican en qué forma se encuentran

financiados los activos de la empresa.

Apalancamiento con recursos ajenos. Representa la proporción en que se encuentran financiados

los activos de la empresa con recursos de terceros ajenos a la misma.

Apalancamiento con recursos propios. Describe la proporción en que están financiados los activos

de la empresa con recursos propios de los sueños o accionistas de la misma.

Razones de eficiencia y operación. Tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de sus

activos está haciendo la empresa, así como la necesidad de revisar y/o modificar sus políticas.

Rotación del activo total. Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la

empresa para generar ventas. Indica las ventas generadas por cada peso invertido en el activo.

Rotación de inventarios. Nos señala el número de días que, en promedio, el inventario permanece

en la empresa

Rotación de cuentas por cobrar. Muestra el número de días que, en promedio, la empresa tarda en

recuperar los adeudos de clientes por ventas a crédito.

Rotación de proveedores. Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa

para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia e insumos.

Ciclo financiero. Comprende la adquisición de materias primas, su transformación en productos

terminados, la realización de ventas, la documentación en su caso de cuentas por cobrar, y la

obtención d efectivo para reiniciar nuevamente; o sea el tiempo que tarda en realizar su operación

normal (compra, producción, venta y recuperación).

Razones de rentabilidad. Permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades.

Rentabilidad sobre la venta. También se conoce como índice de productividad y mide la relación

entre las utilidades netas y los ingresos por venta.

18

Utilidad de operación a ventas.

Debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de

recursos de terceros (pasivos).

Rentabilidad sobre el activo. Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la

inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que se cuenta

el negocio.

Rentabilidad sobre el capital Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es

decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que se tiene invertido en la

empresa.

Aplicación de Razones Financieras

19

1.2.4 Herramientas para Análisis de Problemas

Objetivo: Ayuda a analizar y ponderar las áreas de oportunidad en los procesos o problemas que

están impidiendo actuar con calidad y productividad en la empresa o negocio.

Herramientas

1.- Lluvia de ideas

2.- Estratificación

3.- Gráfica de Pareto

4.- Diagrama de Causa – Efecto

5.- Histograma de Frecuencias

1.2.4.1. Lluvia de ideas

Tiene como propósito estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas.

Proceso

1.2.4.2. Estratificación

Consiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos, causas, fenómenos, etc.), a fin de

analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su impacto sobre la

característica de calidad o mejorar el problema a resolver.

20

1.2.4.3. Histograma de Frecuencias

Es una herramienta estadística que sirve para representar a través de barras de frecuencia con

que ocurre un determinado evento o fenómeno.

1.2.4.4. Gráfica de Pareto

Es la gráfica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y

distribución, de mayor a menor volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen

en un problema. Este diagrama permite concentrar la atención en los “pocos” factores que son de

“alto impacto”.

21

1.2.4.5 Diagrama Causa – Efecto

También recibe el nombre de espina de pescado, en el cual la espina central constituye el camino

que lleva a la cabeza de pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situación que

queremos analizar, y las espinas (o flechas) que lo rodean indican las causas y sub-causas que

contribuyen al defecto, problema o situación (proceso) sujeto a estudio.

1.2.5 Diagnóstico Operativo

Se aplica a un proceso que, en una definición simple, es aquello que convierte lo que tenemos en

lo que queremos.

Se inicia con un conjunto inicial de expectativas (Lo que queremos lograr.

Operamos un proceso (Lo que hacemos).

Terminamos con algún tipo de resultados deseados.

22

1.2.6. Herramientas para Análisis de Procesos

A continuación se muestran las herramientas correspondientes para el Análisis de Procesos:

1.2.6.1. Identificación de Procesos

Muestra información acerca del proceso a través de una hoja de datos como la siguiente:

1.2.6.2. Cadena de relaciones

Conjunto de eslabones conformado por el proceso donde se toma en cuenta a los actores que

intervienen en el mismo.

23

1.2.6.3. Entradas y Salidas

En esta herramienta el proceso se desplaza invariablemente de izquierda a derecha, moviéndose

para su estudio conforme lo hacen las manecillas del reloj, se ubican los subprocesos y se señalan

sus entradas y salidas.

24

1.2.6.4. PEPSU

Representación visual sencilla de cómo opera el proceso en relación con sus proveedores,

entradas, procesos, salidas y usuarios.

1.2.6.5. Mapeo de Procesos

Permite identificar las actividades que componen el proceso, la secuencia en que se presentan sus

responsables, tiempo y volúmenes, así como identificar las áreas de oportunidad y acciones de

mejora.

25

1.2.6.6. Escenarios de solución

Se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en que las

empresas operarán en el futuro y la forma que, en consecuencia, esas organizaciones tendrán que

tomar para proyectar proyectos reordenados con funcionamiento integral.

26

1.2.7. Desarrollo de Estándares

Son la unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón son base en la cual se

efectúa el control.

Ayudan a describir o evaluar lo que se hace, cómo se hace y cuán bien se hace, ya que se

mide, evalúa y controla el desempeño esperado contra el desempeño real.

Objetivos de los estándares

Son la base para evaluar el deber ser con la realidad, con el fin de acortar la brecha de

actuación.

Se desarrollan para ser utilizados como regla o base de comparación que permita

juzgar la calidad, cantidad, valor, contenido y alcance del trabajo realizado.

Desarrollo de Estándares

27

Metodología para establecer estándares de medición del trabajo:

1. Ignorar el proceso de medición formal del trabajo.

2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.

3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.

4. Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado.

5. Usar el enfoque de muestreo del trabajo.

6. Medición de tiempos para los trabajadores administrativos o de “cuello blanco”.

7. Combinar los enfoques del 2 al 6.

Ignorar el proceso de medición formal del trabajo.

Los estándares de trabajo formales sencillamente no se establecen; se puede culpar a los

trabajadores de no ser eficientes y trabajar poco. A menudo porque la administración no ha

establecido un estándar de tiempo (mano de obra), se establece algún tipo de estándar informal.

Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.

Presupone que el desempeño anterior representa el desempeño normal. Cuando algunos

administrativos no cuentan con técnicas formales, emplean el desempeño de experiencias

anteriores como su lineamiento principal para fijar los estándares.

28

Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.

Se establece mediante la observación y el estudio de los tiempos y movimiento de los trabajadores,

auxiliándose del cronometro y de tablas especiales de parámetros.

Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado.

Su base técnica reside en el estudio de los tiempos cronometrados y en el estudio de los tiempos

realizados con base en documentales fílmicos.

Usar el enfoque de muestreo del trabajo.

Se basa en el muestreo aleatorio simple, cuya finalidad es calcular que proporción del tiempo de un

trabajador se destina realmente a actividades de trabajo.

Medición de tiempos para los trabajadores administrativos o de “cuello blanco”.

Se recomienda emplear una combinación de datos de experiencias anteriores con muestreo de

trabajo. Cuando se puede emplear el estudio de tiempo predeterminado también puede resultar un

enfoque de utilidad.

Combinar los enfoques del 2 al 6.

1.2.8 Administración de proyectos

Proceso por el cual un proyecto es definido e iniciado, controlado en su desarrollo y llevado a su

conclusión en forma exitosa. 1

Se emplea la administración de proyectos en las organizaciones, donde pueda llegar a una

solución de algún tipo de problema que se pueda estar presentando en la organización, para ello

se ve su importancia, sus funciones y así poder llegar al objetivo del proyecto.

Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeación, organización,

dirección, control, y así poder satisfacer los requerimientos del proyecto.

1 IAAP (Instituto Argentino de Administración de Proyectos)

29

1.2.8.1 Metodología

La dirección de proyectos informáticos es una disciplina compleja, y una forma de manejar esta

complejidad es adoptar un estructura de dirección de proyectos (PMS: Project Management

Structure), es decir, adoptar la siguiente metodología.

Inicio.- Definir el problema.

Planeación.- El cómo se va a hacer.

Ejecución.- Monitorear y controlar el progreso.

Control.- Incluye la planeación y la ejecución.

Cierre.- Término del proyecto.

Esta metodología intenta resolver las siguientes preguntas para un Proyecto:

¿Quién? (roles dentro de un proyecto).

¿Qué? (procesos, actividades y entregables dentro de un proyecto).

¿Cuándo? (plan de un proyecto, oportunidad, reglas de decisión).

¿Cómo? (como se asignan roles, como se realizan actividades, herramientas).

1.2.8.2 Herramientas

Las herramientas de software son requeridas para automatizar y facilitar la aplicación de la

metodología particular de la organización.

Algunas herramientas para la Administración de proyectos son:

Diagrama de Gantt.

PERT

Red/Ruta crítica

Hitos (milestones)

Microsoft Project

Artemis

Projet.net

1.2.8.3 Microsoft Project

30

Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y

comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes,

asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar

cargas de trabajo.

El software Microsoft Office Project en todas sus versiones es útil para la gestión de proyectos,

aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI

(Project Management Institute.)

1.2.9. Cédulas para Diagnosticar la Posición de la Empresa en sus Diversas Funciones o

Procesos Específicos.

Es necesario ubicar donde se encuentra la empresa con respecto al cumplimiento de sus

obligaciones, políticas, procesos, etc. Para esto se presenta una serie de cedulas en forma de

listas checables que permitirán conocer que tanto le falta a la empresa para poder desarrollarse en

forma optima, y así obtener la calidad y productividad en su operación.

Cédula de Diagnóstico de Producción.

Objetivo: Determinar donde se ubica la empresa o negocio en relación con la función de

producción.

31

1.3. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso

actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción,

por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (que se

mencionarán en el siguiente punto), a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo

estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de

gestión gerencial que tiene como fundamentos:

Desarrollar Objetivos Claros para el BSC.

Respaldo Directivo.

32

Un sólido equipo de Implementación.

Un fuerte propulsor del BSC.

Formación y Educación.

Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos-Strategy Maps”.

Reporte de los Resultados (cuanto antes mejor).

Cascada del BSC.

Vinculación del BSC con Procesos de Gerenciamiento Importantes.

Que el BSC sea Parte de la Organización.

1.3.1. Generalidades

El concepto CMI provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales,

acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e

iniciativas.

Cuenta con cuatro perspectivas, las cuáles se enuncian a continuación:

Perspectiva financiera. Ayuda a ver los resultados financieros, es decir, mide la

contabilidad y los resultados obtenidos a través de los años.

Perspectiva del cliente. Ayuda a la empresa a saber como la percibe el cliente, y es de

gran importancia ya que en las ventas se reflejan los resultados de la relación con el

cliente.

Perspectiva de procesos. Ayuda a identificar los procesos de negocio clave en los cuales

se debe poner mayor énfasis y planearse objetivos estratégicos.

Perspectiva de aprendizaje e innovación. Ayuda a la empresa a crear valor a largo plazo

implementando tecnología de punta o mejorando la que ya existe, así como poner en práctica

programas de capacitación y entrenamiento.

1.3.2. Implementación de la metodología BSC

La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de

información necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son los siguientes:

1. Análisis del Macroambiente y el entorno cercano

2. Declaración de la Visión

3. Declaración de la Misión

33

4. Declaración de los Valores corporativos

Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la

Metodología del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas:

1. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De mercado / De procesos / De personas /

De tecnología).

2. La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de

elaboración de un Sistema de Indicadores de Gestión Estratégica (Cuadro de Mando Integral).

Antes de dar este paso, (formular objetivos) la organización debería ya contar con las

declaraciones de Visión, Misión y Valores. Asimismo, la definición de Objetivos constituye la última

oportunidad para que el pensador estratégico o equipo de planeación amplíe o reestructure las

declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global formuladas hasta este punto.

3. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo

“Lo que no es medible, no es gerencial”. Un Indicador de Gestión debe:

• Expresar un resultado (de gestión)

• Ser Simple

• Ser Significativo

• Ser Coherente

• Ser Relativo a un responsable.

Los Indicadores deben alinearse con el plan Estratégico. Como insumo informacional, el indicador

es parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medición debe

realizarse periódicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecución.

4. Búsqueda y Proyección del valor actual de los indicadores

Una vez formulados los Indicadores es necesario buscar el valor (status) actual de cada uno de

ellos con la finalidad de proyectarlos en función del Visión declarada.

En caso de obtener o disponer del valor actual se recomienda desarrollar un plan piloto por espacio

de tres meses para monitorear el comportamiento de los Indicadores y en base a ello disponer de

un valor base para proyectar.

5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores

Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al

cumplimiento de los Objetivos.

34

Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente información:

• Nombre del plan

• Objetivo asociado

• Indicador relacionado

• Proyección del valor del Indicador

• Periodo de ejecución del plan

• Responsable del plan

• Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador.

• Detalle de las acciones asociadas al plan

6. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores

Existen en el mercado múltiples soluciones para hacer control de gestión y otras particulares

asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla Excel hasta sofisticados

software montados en la web.

La recomendación es partir de soluciones livianas para crear cultura orientada al cumplimiento de

Objetivos y la movilización de Indicadores.

1.4. Producción

Proceso mediante el cual determinados elementos materiales, trabajo de maquinaria, trabajo de

personas o conocimientos, se transforman en productos de consumo o servicios.

1.4.1 Planeación y Control de la Producción

Es la actividad de decidir y manejar los medios que la empresa necesitará para sus futuras

operaciones y para distribuir esos medios de tal suerte que se cree el servicio deseado en las

cantidades al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre lo siguiente:

1. Disponer de los recursos y demás elementos de creación, en el momento oportuno y en el

lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos del personal.

3. Asegurar que los empleados no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

4. Operación eficiente.

35

5. Reducción de costos.

6. Mínima inversión de inventarios.

7. Incremento de las ganancias.

8. Optimizar el capital de trabajo.

9. Asegurar la calidad.

10. Máximo servicio (se logra teniendo el producto a disposición del cliente).

1.4.2. Indicadores de producción

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los

cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:

Eficiencia

Efectividad

Eficacia.

Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que

consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la

productividad.

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta

con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y

calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente

satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos

permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficiencia: Se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economía se

le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o

cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y

gastos".

1.4.3. Cálculo per cápita

El PIB per cápita (también llamado renta per cápita o ingreso per cápita) es una magnitud que trata

de medir la riqueza material disponible. Se calcula simplemente como el PIB total dividido entre el

número de habitantes (o en este caso trabajadores) (N):

36

1.5. Calidad

Designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de

valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente particularidad de

un servicio.

1.5.1. Concepto

A continuación se describen 3 conceptos de Calidad por diferentes autores:

Calidad (Deming): Es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes.

Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.

Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de

uso" de un producto.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y

requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

1.5.2. Evolución

La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas:

1. La de la Inspección, que se caracterizó por la detección y solución de los problemas

generados por la falta de uniformidad del producto.

2. La era del control estadístico del proceso, enfocada al control de los procesos y la

aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de

inspección.

3. La del aseguramiento de la calidad, es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los

departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de

calidad.

4. La era de la administración estratégica de la calidad total, donde se hace hincapié en el

mercado y en las necesidades del consumidor.

37

5. La reingeniería de procesos, donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos

propone un mejoramiento radical, optimizando procesos, reduciendo tiempos y costos

dentro de una Organización.

6. Y la re-arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, se

propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales.

1.5.3. Sistemas de Calidad

Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen las cosas. Gran

número de empresas pequeñas ya están realizando muchas de las operaciones que especifican

las normas ISO.

1.5.4. Características

Las características de la Calidad son:

Mejorar el desempeño coordinación y productividad.

Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.

Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo.

Evidencia a los clientes y clientes potenciales de las capacidades de la organización.

Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la participación en él.

Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más grandes (por

ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones públicas)

1.1 Desarrollo del Software

1.6.1 Concepto

Es el conjunto de técnicas y procedimientos que nos permiten conocer los elementos necesarios

para definir un proyecto de software.

1.6.2 Proceso

Análisis

Identificar las necesidades del cliente. El analista, junto con el cliente, experto y usuarios, define los

objetivos del sistema (el producto a obtener), la información que se va a suministrar al sistema que

éste va a proporcionar, las funciones y el rendimiento requerido.

38

Realizar un análisis técnico y económico del sistema. El analista técnico evalúa la viabilidad técnica

del sistema propuesto y recoge información sobre el rendimiento, fiabilidad, facilidad de

mantenimiento y posibilidad de producción.

Modelado. Consiste en crear un modelo que ayuda al analista a entender la información, la función

y el comportamiento del sistema y se convierte en la base del diseño.

Especificación. Establece una descripción completa de la información, una descripción funcional,

una indicación de los requisitos de rendimiento y de las restricciones de diseño y unos criterios de

validación apropiados.

Diseño y Arquitectura

Se ocupa del refinamiento de la representación arquitectónica que conduce a una estructura de

datos detallada y a la representación algorítmica del software o diseño de procesos.

Codificación

El proceso de codificación de un sistema se hace a través de los lenguajes de programación.

Un lenguaje de programación es un lenguaje no natural, creado para la comunicación entre

máquinas.

Pruebas

Incorpora pruebas de unidad, de integración y validación.

Las pruebas de unidad validan la eficacia funcional de cada módulo del sistema.

Las de integración validan la eficacia funcional de los subsistemas y de todo el sistema software.

Las de validación confirman que todos los requerimientos han sido incorporados.

Mantenimiento

El software producido deber ser mantenido, ya que sufrirá cambios después de que se entregue al

cliente. Los cambios ocurrirán debido a las siguientes posibles causas:

a) Errores encontrados (mantenimiento correctivo).

b) Cambios en el entorno externo al que el software debe adaptarse, por ejemplo la

incorporación de un nuevo sistema operativo.

c) Que el cliente requiere ampliaciones funcionales o desea incrementar su rendimiento

(mantenimiento adaptativo).

Por otro lado comprueba que toda la documentación esté disponible y sea adecuada para las

tareas de mantenimiento.

39

1.6.3. Pruebas (Aseguramiento de Calidad).

Consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro

del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar

la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los

requisitos del Sistema de la Calidad.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de

calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para

evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para

obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso

operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables

empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

El Software testing o como se conoce en español las pruebas de software se aplican como una

etapa más del proceso de desarrollo de software, su objetivo es asegurar que el software cumpla

con las especificaciones requeridas y eliminar los posibles defectos que este pudiera tener. En un

principio la mayoría de empresas de desarrollo contaban con una etapa de pruebas demasiado

informal, en la actualidad el software testing se ha convertido en una de las etapas más críticas del

ciclo de vida del desarrollo de software y esto ha causado el origen de diversas metodologías.

40

En la actualidad el software testing se hace más complicado ya que debe hacer frente a una gran

cantidad de metodologías de desarrollo, lenguajes de programación, sistemas operativos,

hardware etc.

Es por esto que el testing debe apoyarse en metodologías generales que revisan los aspectos más

fundamentales que debe considerar todo proceso de pruebas. Debido a esta complejidad

actualmente se cuentan con una gran cantidad de software diseñado exclusivamente para la etapa

de pruebas, incluyendo la gestión del proceso de software testing, la administración y seguimiento

de errores, la administración de los casos de prueba, automatización de pruebas etc.

Luego de culminadas las etapas de análisis, diseño y desarrollo se inicia la etapa de pruebas, en

esta etapa lo recomendable es que el software se mantenga en un ambiente aislado o separado

del ambiente de desarrollo o de producción, lo ideal es preparar un ambiente de pruebas lo más

parecido a los ambientes que existen en producción para asegurar su correcto funcionamiento en

esa futura etapa, se debe considerar adquirir un equipo de pruebas especializado “software tester”

o analista de pruebas, con experiencia, estas personas tienen una formación que les permite

detectar una gran cantidad de errores en tiempos mínimos, así como una metodología especifica

que les permite hacer el trabajo de manera correcta.

Algunas empresas más informales utilizan a los futuros usuarios del sistema como testers situación

que puede traer una serie de problemas debido a la poca experiencia que pueden tener los

usuarios en la detección de errores, además se obvian pruebas importantes como las pruebas de

Esfuerzo o “Stress testing”, también se dejan de lado las pruebas unitarias o pruebas modulares,

las que deberían asegurar que cada modulo del sistema trabaje correctamente de manera

independiente.

41

Capítulo II – Modelo por proceso del Negocio “Tools Consultoría y

Desarrollo de Sistemas”.

Modelo de Negocio Tools Consultoría y Desarrollo de Sistemas.

2.1. Datos Generales.

Tools Consultoría y desarrollo de Sistemas es una Consultoría que ofrece una solución integral

para el control empresarial de procesos administrativos y operativos de forma integrada a través

del conocimiento especializado de la consultoría informática.

42

Algunos de los servicios con los que cuenta son: Desarrollo de Sistemas, Implantación, Interfaces,

Administración de Proyectos, Custumizaciones y Upgrades de Oracle – People Soft en Finanzas,

CRM, EPM y RH-Nómina.

La Consultoría se encuentra ubicada en Río Lerma Número 277, PH Colonia Cuauhtémoc, C.P.

06500 México, D.F.

Fue fundada en el año 2002, su principal recurso reside en los profesionistas que la conforman y

se comprometen de manera efectiva y responsable, brindando un servicio de calidad y

compromiso, bajo un esquema de cordialidad y respeto, cuenta con un número de 90 trabajadores.

Se ha brindado servicio a empresas como:

KPMG (Hotel Cancún Palace)

PricewaterhouseCoopers (Banco Progreso – Santo Domingo, República Dominicana)

HP (Grupo Nacional Provincial, Aeroméxico)

Neycon (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología – CONACyT)

Oracle – PeopleSoft (Teléfonos de México, CEMEX)

TSO Consulting (GBM an IBM Alliance company – Costa Rica y Baylco –Bahamas)

Santander

Cinepolis

Epson

Banco Industrial de Venezuela

Argos Comunicación

Chrysler

TATA

Softtek

2.1.1. Misión.

Ofrecer un servicio innovador, tomando como base la calidad y productividad de nuestros servicios

profesionales y el compromiso con nuestros clientes, para ello basamos nuestra filosofía en las

siguientes perspectivas:

La vital comunicación entre los diferentes equipos de trabajo, elaborando premisas,

objetivos y estrategias reales bien definidas y en constante supervisión, obteniendo como

resultado la optimización de recursos.

43

Agregar valor a las tareas diarias de los empleados de nuestros clientes, elevando así la

calidad de la información y su propia imagen.

Superar las expectativas y ser la solución a la constante búsqueda tanto de nuestros

clientes como de nuestros proveedores.

Contamos con personal capacitado y con experiencia en diferentes herramientas del mercado,

manteniendo un compromiso de amistad y respeto.

2.1.2. Visión.

Nos vemos como una empresa mexicana líder en el campo de la consultoría, rompiendo barreras

en un mundo globalizado, representando la solución a las necesidades de optimización de

sistemas de las empresas, ofreciendo un entorno de trabajo de alto nivel, obteniendo la

satisfacción a las necesidades de mejora tanto de procesamiento como de calidad en la

información, cumpliendo con nuestro objetivo de brindar el mejor servicio, a un precio justo, a

nuestra sociedad en general.

Ofrecer oportunidades de trabajo y crecimiento, en un ambiente profesional y agradable, contando

tecnología de punta y capacitación continua, fomentando la iniciativa y superación personal.

2.1.3. Valores

Cada uno de nuestros clientes representa la oportunidad de servir a nuestra sociedad, con

proyectos de calidad, con herramientas sólidas, obteniendo como resultado la competitividad y

productividad.

Servicio

Calidad

Responsabilidad y compromiso

Comunicación

Respeto

Amistad

2.1.4 Objetivos

LARGO PLAZO

44

Ser la consultoría número en el desarrollo e implementación de software.

CORTO PLAZO

Crecer ofreciendo de manera continua productos útiles y significativos, proporcionando

servicios y soluciones a los mercados en los que ya realizamos actividades empresariales

y también extender nuestro mercado hacia nuevas áreas que puedan construirse con

nuestra tecnología, capacidad e interés por nuestros clientes.

Tener un índice de errores menor al 10 %.

Proporcionar productos, servicios y soluciones de la mejor calidad y ofrecer más valor a los

clientes que merecen nuestro respeto y lealtad.

2.2. Modelo de negocio por proceso

En este modelo se toman en consideración la misión, visión y los objetivos de la Consultoría para

tomarlos como base y poder realizar un modelo que se adapte a sus necesidades, con la finalidad

de visualizar el funcionamiento y desempeño de la empresa.

2.2.1 Desarrollo del Modelo por procesos

Para conseguir los objetivos, la Consultoría debe organizar sus actividades por medio de un

conjunto de procesos de negocio. Cada uno de ellos se caracteriza por una colección de datos que

son producidos y manipulados mediante un conjunto de tareas. La finalidad del modelo del negocio

es describir cada proceso del negocio especificando sus datos, actividades, roles y reglas de

negocio.

2.2.2 Módulo de procesos

En este apartado se muestra la secuencia de actividades que describen el proceso para la

realización del producto y/o servicio.

El conocimiento y mejora de los procesos de la empresa puede ser muy importante no sólo para la

correcta gestión y aprovechamiento sino para tener una seguridad real de cómo puede ayudarnos

a crecer y a tener controlada nuestra capacidad empresarial.

Nuestro modelo considera cuatro procesos que son:

45

Reclutamiento

Selección de personal

Inducción

Contratación

Asignación de funciones

Delimitación Geográfica

Elaboración de cartera de posibles clientes

Análisis de demanda actual y proyectada

Publicación de servicios vía internet

Cartera de clientes potenciales

Participación en licitaciones públicas nacionales

Participación en convocatorias en empresas

privadas

A D M I N I S T R A C I Ó N

V E N T A S

Establecimiento de técnicas para administración de la empresa

Control riguroso sobre cada uno de los recursos y obligaciones del

negocio

Registro de todas las operaciones efectuadas por la empresa

durante el ejercicio fiscal

Proporcionar una imagen clara y verídica de la situación financiera

Elaborar, analizar e interpretar los estados financieros

Proporcionar información confiable y oportuna para toma de

decisiones en el curso diario

C O N T A B I L I D A D

PROCESO ACTIVIDADES

46

P

R

O

D

U

C

C

I

Ó

N

Desarrollo de SW

Análisis inicial de estrategias, tecnología, procesos, personas y organización

Definición de alcance funcional

Toma de requerimientos técnicos y funcionales

Definición de objetivos

Definición de mejoras en los procesos y organización que se aportarán

Definición del plan de gestión del cambio

Elección de la solución tecnológica

Definición de un calendario estimado y presupuesto asociado

Definir el entorno de la inversión del proyecto

Definición de la estructura de datos y modelo funcional de los desarrollos a

realizar

Documentación

Definición de modelos de navegabilidad

Programación y desarrollo

Revisión y aprobación del diseño por parte del cliente y usuario final

Puesta en operación

PROCESO ACTIVIDADES

47

2.2.2.1. Descripción de procesos

Proceso de Administración

Engloba las actividades correspondientes a la selección, contratación y capacitación de los

empleados, con lo cual se permite implantar la estrategia a través del personal.

Proceso de Ventas

Se encarga de persuadir a un mercado específico de la existencia del producto y/o servicio,

valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de la

empresa.

Proceso de Contabilidad

Es la encargada de la obtención y manejo de fondos y del suministro del capital que se utiliza para

el óptimo funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos

necesarios para cada uno de los procesos, con el objetivo de que puedan funcionar debidamente.

48

Proceso de Producción

En este proceso se formulan y desarrollan los métodos más adecuados para la formulación del

producto y/o servicio, al suministrar y coordinar el equipo, los recursos humanos y las herramientas

requeridas.

2.2.2.2 Módulo organizacional

Actualmente Tools, Consultoría y Desarrollo de Sistemas cuenta con cuatro procesos funcionales

principales, los cuales se muestran a continuación con su organigrama correspondiente.

Organigrama actual de Tools, Consultoría y Desarrollo de Sistemas.

En la Dirección General se encuentra el Ing. en Sistemas computacionales que cuenta con más

de 12 años de experiencia en Sistemas Informáticos, Administración de proyectos, así como

también en Dirección y Control empresarial.

Dentro del proceso de Administración se cuenta con los Administradores de Recursos Humanos,

que son los encargados de gestionar la contratación del personal de acuerdo al perfil requerido.

En el proceso de Ventas se localiza el Asesor de Ventas que es el encargado de llevar el proceso

de Precio, Promoción y Distribución del servicio.

Para Contabilidad se tiene al Contador, que es el encargado de aplicar, manejar e interpretar las

finanzas de la empresa.

Dentro del proceso de Producción se encuentran los:

49

Líderes de Proyecto.- Tiene la responsabilidad total del planeamiento y la ejecución

acertada del proyecto.

Desarrolladores.- Encargados de la programación de aplicaciones en diversos lenguajes de

programación informática.

Implementadores.- Instala, Implementa, Da servicio y mantenimiento al sistema.

2.2.2.3. Requerimientos del puesto.

50

51

52

2.2.2.4 Módulo tecnológico.

Debido a que la Consultoría está dedicada a los sistemas informáticos, esta debe contar con alta

tecnología y manejar una infraestructura que sea capaz de soportar los requerimientos del cliente.

La consultoría no cuenta con la implementación de alguna herramienta que pueda simplificar el

esfuerzo y detectar los errores de manera eficaz dentro del proceso de desarrollo de software, es

por esto que será necesario brindar una propuesta tecnológica operacional.

53

2.2.2.5 Módulo de control

Facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador

de control de gestión gerencial

Este módulo articula la gestión de la empresa con su estrategia, explicitando cuantitativamente los

temas estratégicos que la componen, a través de un conjunto de indicadores y objetivos.

PLATAFORMAS Unix Microsoft Windows IBM/OS390/Z series Linux METODOLOGÍAS PMI RUB XP UML CMM

SKILLS DE SISTEMAS Visual Basic Java (JDCK, J2EE) Web Main Frame Frame Works DBMS SQL Server DBA MySQL Oracle DB2

PC´S Características:

HP DX5150 MT WORKSTATION

Procesador AMD ATHLON X22.2 GHZ Dual core

Disco duro de 40 GB

1 GB de memoria RAM

Windows XP Professional Services Pack 3 Lap tops Características:

HP Pavillion DV3T T6500 C2D

2.1 GH/4 GBS/320GBS/WHP/WEBCAM/13.3

Intel ® Core ™2 Duo CPU T6500

2 MB de cache L2

Disco duro de 320 GB

3 GB de Memoria RAM

Windows XP Professional

54

La consultoría no cuenta con un Tablero de control, por lo cual, se implementará. A continuación se muestra el Balanced ScoreCard, que muestra las cuatro perspectivas, ya que las

organizaciones deben tener indicadores para medir sus resultados.

Balanced ScoreCard actual de Tools, Consultoría y Desarrollo de Sistemas.

55

Capítulo III Diagnóstico de la empresa “Tools Consultoría y

Desarrollo de Sistemas”

3.1 Conceptualización del Modelo de Diagnóstico Empresarial

Conceptualización de Diagnostico Empresarial. Diagnóstico en la Empresa, Valdez Rivera Salvador. México Trillas 2010.

3.2 Diagnóstico Financiero Primero realizaremos un Diagnóstico Financiero de la empresa para poder evaluar y generar una

hipótesis que nos permita evaluar donde radica el problema de la empresa, para posteriormente

darle paso al Diagnóstico Operativo.

Para la realización del Diagnóstico Financiero se contó con el Balance General y Estado de

Resultados del año 2009. La documentación se encuentra de acuerdo a las políticas que dicta la

Banca.

Se llevó a cabo:

56

Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados en forma

horizontal.

Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General en forma horizontal.

Aplicación del Método de Razones o Índices Financieros.

Identificación de Áreas de Oportunidad

Interpretación del Balance General

Aplicación de Herramientas para Análisis de Problemas

3.2.1 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General en forma horizontal. A continuación veremos la tabla que muestra el análisis del Balance General y la Aplicación del

Método de Porcientos integrales en forma vertical.

Balance General Tools, Consultoría y Desarrollo de sistemas (2009).

57

En el Balance General anterior podemos darnos cuenta que los porcentajes más grandes

pertenecen a Clientes y Proveedores, que nos indican las posibles áreas de oportunidad.

3.2.2 Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados en forma horizontal. A continuación se muestra el análisis de porcientos integrales aplicado al Estado de Resultados

2009 de Tools, Consultoría y Desarrollo de Sistemas.

Estado de resultados de Tools, Consultoría y Desarrollo de Sistemas (2009).

Gráfica de porcentajes sobre Estado de Resultados.

En el Estado de Resultados anterior podemos darnos cuenta que el mayor porcentaje corresponde

a Gastos de Operación y que en su análisis (el cual mostramos a continuación), determinamos que

de acuerdo a su parámetro, este no es aceptable ya que los gastos de operación hacen referencia

al dinero que ha desembolsado la empresa en el desarrollo de sus actividades.

58

Tabla de evaluación del Estado de Resultados.

3.2.3 Aplicación de Razones Financieras

Para conocer el rumbo que está tomando la empresa, utilizamos de apoyo la aplicación de las

razones financieras que se mencionan a continuación:

Liquidez

Endeudamiento

Eficiencia y operación

Rentabilidad

En la siguiente tabla podemos visualizar conforme a los parámetros definidos si su análisis es o no

aceptable.

59

Aplicación de Razones financieras.

En la tabla anterior podemos darnos que cuenta no son aceptables el Apalancamiento con

Recursos Ajenos y propios ya que el incremento del apalancamiento también aumenta los riesgos

de la operación, dado que provoca menor flexibilidad o mayor exposición a la insolvencia o

incapacidad de atender los pagos.

3.2.4 Identificación de áreas de oportunidad Después del análisis realizado al Balance General y Estado de Resultados por medio de porcientos

integrales y las razones financieras, detectamos que las áreas de oportunidad son las siguientes:

Clientes

37.49%

Proveedore

s

18.60%

Gastos de

Operación

49.75%

60

3.2.5 Hipótesis De acuerdo al resultado que se obtuvo de la aplicación de los métodos de diagnóstico financiero,

Se plantean las siguientes hipótesis:

Se observa que no tienen establecidas políticas con sus clientes, lo que ocasiona un

estancamiento en su efectivo.

Existe un aumento de proveedores, lo cual con lleva al posible endeudamiento a largo

plazo si no cumple con el pago oportuno.

Los gastos de operación se ven afectados ya que no se cuenta con una planeación

operacional.

Por lo tanto, después de aplicados los métodos de por cientos integrales y razones financieras a

Los documentos contables (balance general y estado de pérdidas y ganancias), se observa que la

empresa tiene problemas en los siguientes rubros:

• Clientes

• Proveedores y

• Gastos de operación

Por lo cual estas áreas de oportunidad se estudiarán con las Herramientas de Análisis de

problemas para definir el proceso central que impacta en el funcionamiento de Tools Consultoría.

3.2.6 Aplicación de herramientas para el análisis de problemas Se aplicarán una serie de herramientas para el análisis de las áreas de oportunidad, con la

finalidad de ayudarnos a obtener las acciones de mejora.

3.2.6.1 Lluvia de ideas En base en las hipótesis mencionadas con anterioridad, estas se aplican en forma de preguntas

directas a una muestra de personal involucrado, sus respuestas fueron las siguientes:

Clientes El Cliente no realiza el pago hasta que el producto se encuentre terminado como la calidad

requerida.

Impago por mal producto ofrecido.

No se tiene una calendarización de cobro, esto depende de que el producto se encuentre

terminado.

61

El cliente no cumple con las condiciones de pago.

Se tiene un plazo muy amplio para pagar.

Proveedores

No se les paga a tiempo a los programadores.

El suelo de los programadores es muy alto de acuerdo a las actividades que realizan.

No se cuenta con una planeación de los recursos que intervienen en cada proyecto,

algunos proyectos cuenta con recurso de mas.

Descontrol en las actividades de cada programador.

A los programadores se les paga el re-trabajo generado por la mala calidad del software.

Gastos de Operación

No se cuenta con un presupuesto para los gastos de operación.

No cuentan con programas de gastos de operación.

Falta de calidad en el servicio por parte de los Programadores.

Falta de atención por parte de los programadores al momento de implementar lo que el

cliente solicito en el Requerimiento Funcional.

Pago de re-trabajo del software que tiene mala calidad.

Se paga el desarrollo de Requerimientos no especificados en los contratos.

Contratación de Personal extra para poder cumplir con las fechas de entrega del producto,

debido a la mala calidad del producto. No se cuenta con una planeación en el desarrollo de

actividades.

Gasto excesivo en recursos humanos.

Falta de supervisión en el proceso operativo.

Falta de Certificación en el Personal.

Nominas altas de los programadores.

Falta de revisión en la entrada para los trabajadores.

3.2.6.2 Estratificación Con los datos obtenidos de la lluvia de ideas, se realizó la estratificación en la cual cada integrante

del equipo, otorgó un valor de importancia a cada idea, tomando como ponderación del 1 al 5, en

62

donde 5 es muy importante y 1 es no tiene importancia. A continuación se muestra la estratificación

de cada área de oportunidad y las 2 ideas con mayor puntuación de cada área.

C L I E N T E S

Clientes Participantes

Número Causas 1 2 3 4 5 Total

1

El Cliente no realiza el pago hasta que el producto se encuentre terminado como la calidad requerida. 5 5 5 4 5 24

2 Impago por mal producto ofrecido. 4 5 3 4 4 20

3

No se tiene una calendarización de cobro, esto depende de que el producto se encuentre terminado 5 4 3 3 4 19

4 El cliente no cumple con las condiciones de pago. 2 3 3 4 5 17

5 Se tiene un plazo muy amplio para pagar. 4 3 2 4 2 15

Idea con mayor puntaje:

El Cliente no realiza el pago hasta que el producto se encuentre terminado con la calidad

requerida.

P R O V E E D O R E S

Proveedores Participantes

Número Causas 1 2 3 4 5 Total

1 No se les paga a tiempo a los programadores. 5 5 4 4 5 23

2

El suelo de los programadores es muy alto de acuerdo a las actividades que realizan. 4 4 3 4 4 19

3

No se cuenta con una planeación de los recursos que intervienen en cada proyecto, algunos proyectos cuenta con recursos de mas. 5 2 3 3 4 17

4 Descontrol en las actividades de cada programador. 2 3 3 4 3 15

5

A los programadores se les paga el retrabajo generado por la mala calidad del software. 4 3 5 4 5 21

Idea con mayor puntaje:

No se les paga a tiempo a los programadores.

G A S T O S D E O P E R A C I Ó N

Gastos de Operación Participantes

Número Causas 1 2 3 4 5 Total

1 No se cuenta con un presupuesto para los gastos de operación. 2 3 4 5 4 18

63

2 No cuentan con programas de gastos de operación. 4 3 3 3 2 15

3 Falta de calidad en el servicio por parte de los Programadores. 5 4 5 5 5 24

4

Falta de atención por parte de los programadores al momento de implementar lo que el cliente solicito en el Requerimiento Funcional. 5 4 5 5 4 23

5 Pago por re-trabajo del software que tiene mala calidad. 5 5 5 5 5 25

6

Se paga el desarrollo de Requerimientos no especificados en los contratos. 4 5 5 3 4 21

7

Contratación de Personal extra para poder cumplir con las fechas de entrega del producto, debido a la mala calidad del producto. 5 4 5 5 4 23

8 No se cuenta con una planeación en el desarrollo de actividades. 4 4 5 5 5 23

9 Gasto excesivo en recursos humanos. 4 5 5 3 4 21

10 Falta de supervisión en el proceso operativo. 4 4 3 4 5 20

11 Falta de Certificación en el Personal. 4 4 3 5 2 18

12 Nominas altas de los programadores. 5 4 5 3 5 22

13 Falta de revisión en la entrada para los trabajadores. 3 3 2 4 2 14

Idea con mayor puntaje:

Pago por re-trabajo del software que tiene mala calidad.

3.2.6.3 Diagrama causa – efecto Para la aplicación de la herramienta de Causa – Efecto, se eligió la idea que tuvo mayor puntaje en

la estratificación, que en este caso es el concepto de Gastos de Operación, a continuación se

muestra el esquema Causa – Efecto de dicho concepto.

64

Diagrama Causa – Efecto del concepto “Gastos de Operación”.

Diagrama Causa – Efecto del concepto “Clientes”

65

Diagrama Causa – Efecto del concepto “Proveedores”.

3.2.6.4 Diagrama de Pareto Se muestra la tabla sobre la estratificación de las ideas de los empleados, la cuál nos ayudará a la

realización de nuestro Diagrama de Pareto.

Estratificación de ideas para su ponderación

Se muestra el Diagrama de Pareto que muestra los resultados de la tabla anterior.

66

Diagrama de Pareto

3.2.6.5 Acciones de mejora Con el análisis de Diagrama de Pareto anterior, podemos percatarnos que la acción de mejora para

la Consultoría se encuentra dentro del proceso de “Producción” y es el “Pago por re-trabajo del

software que tiene mala calidad”.

En el siguiente tema daremos seguimiento a esta acción para su óptima solución. 3.3 Diagnóstico operativo Este Diagnóstico va a convertir lo que se tiene de la empresa en lo que queremos de ella, esta

conversión, produce el valor agregado como resultado de nuestro trabajo.

Este Diagnóstico será aplicado al proceso de Producción y consiste en los siguientes pasos:

1. Identificación del proceso 2. Cadena de relaciones 3. Entradas y salidas

4. PEPSU 5. Mapeo de proceso en su cuarto nivel (OTIDA)

6. Escenarios de solución

3.3.1 Identificación del Proceso Se debe contar con información acerca del proceso detectado, a continuación mostramos una Hoja

de Datos respecto a dicho proceso.

67

Hoja de datos del proceso de Producción.

3.3.2 Cadena de relaciones Es importante conocer para su análisis quienes son los actores que se involucran con el proceso

de producción, así como la tecnología utilizada y las partes de dicho proceso. En el siguiente

cuadro se muestra de manera general esta interacción de recursos y procesos.

Consideramos que existen contactos internos que no están desarrollando con eficiencia su trabajo

dentro de las partes del proceso, especialmente en la parte de Desarrollo y es por esto que no se

entregan los sistemas con la calidad requerida, además de que hace falta tecnología en cuanto a la

parte de pruebas, la cual podemos implementar como parte de nuestro escenario de solución.

68

3.3.3 Entradas y salidas Muestran de manera general el comportamiento de las entradas y salidas del proceso de

producción.

69

3.3.4 PEPSU Nos permitirá visualizar la operación del proceso principal detectado como problema, así como su

relación con los proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

3.3.5 Mapeo de Proceso (OTIDA)

Anteriormente, se describieron los procesos a través del diagrama PEPSU, a continuación se

mostraran las actividades que componen el proceso de producción de forma gráfica mediante

OTIDA con respecto a tiempos y responsables.

70

3.3.6. Escenario de Solución

En base a las herramientas aplicadas a Tools, Consultoría y Desarrollo de Sistemas, podemos

ofrecer el siguiente escenario que se adapten a sus necesidades y que además apoye en las

71

Problemáticas encontradas en el proceso de Producción.

Realizar una reestructura al proceso de Desarrollo de Software, para lo cual se implementara la

etapa de Testing (Q.A).

El siguiente esquema muestra de una forma general en que parte del desarrollo de software

(producción) , intervienen cada una de las pruebas en dicho desarrollo lo cual asegura la calidad en

cada etapa del ciclo de desarrollo de software.

El desarrollo del software siempre es analizado, diseñado, validado, documentado e implementado

por una sola persona, el desarrollador, al ser este, quien brindaba validez a su propio desarrollo, no

se percataba de defectos que mostraba la aplicación (debido al fogueo con sus propias pruebas)

hasta el momento de realizar las pruebas con el usuario, por lo cual, al momento de la entrega de

Especificación

Funcional

Documento de

RequerimientosPreparar

estrategia de

pruebas

Desarrollar

escenarios de

prueba

Identificar casos

prueba

Crear

procedimientos de

prueba

Pruebas

opcionales de

Sistema

Control de

Liberación

Definición de

Requerimientos

Análisis /

Diseño

Funcional

Construcción

Pruebas de

Desempeño y

UAT

Pruebas de

Sistema

Pruebas de

Integración

Pruebas

Unitarias

Documentos

de Diseño

Diseño

Arquitectónico

Documentos

de Diseño

Diseño

Técnico

Detallado

Valida

Valida

Valida

Valida

Valida

Valida

Modelo de pruebas V

Construí el sistema correcto?

Pruebas Estáticas Pruebas Dinámicas

Pla

ne

ac

ión

e In

icio

de

Pru

eb

as

De

sa

rrollo

de

Ca

so

s P

rue

ba

Da

tos

de

Ca

so

s P

rue

ba

De

sa

rro

llo

y E

jec

uc

ión

Ambiente

controlado

72

la aplicación al usuario se tenía que regresar para su corrección y nueva validación, esto implicaba

un retraso en fechas de entrega y por lo tanto inconformidad con el cliente.

Por lo cual, decidimos implementar un sistema que asegure la calidad del producto antes de ser

entregado al cliente para su aprobación, con lo cual, reducimos penalizaciones y cumplimos con

las fechas de entrega.

73

Capítulo IV – Q.A. en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software

4.1. Conceptualización Q.A. en el Desarrollo y/o Mantenimiento de Software

A continuación se muestra la conceptualización del proceso de Q.A. dentro del Desarrollo de

Software que se puede aplicar a cualquier Consultoría que desee implementar dicho proceso para

obtener Calidad en cada uno de sus procesos (Ventas, Administración, Producción, etc) de su

empresa.

Este modelo está enfocado en la Calidad en el proceso de Producción debido a que es el insumo

principal de la Consultoría “Tool Consultoría” y en la actualidad presenta muchos problemas debido

a la mala calidad en el producto, ocasionando penalizaciones, perdida de contratos.

Cabe mencionar que también se toman en cuenta los demás procesos de la empresa (Venta,

Administración) para obtener calidad en todos los ámbitos de Tools Consultoría.

Conceptualización de Q.A.

74

4.1.1 Ventas

La Conceptualización del Proceso de Aseguramiento de Calidad (Q.A) comenzará en el proceso de

Ventas, para lo cual Q.A revisara todos los contratos que se pretendan firmar con los clientes, con

la finalidad de detectar ambigüedades, mala redacción en el contrato, se encuentre bien estipulado

las Fechas de Entrega, porcentajes en la penalizaciones, términos en los que se puede rescindir el

contrato, Fechas de Pago y entrega de paquetes funciones, para lo cual se desarrollo un formato

para medir dichos parámetros.

El flujo de trabajo es el siguiente; El proceso de Ventas redacta los términos del contrato a celebrar

con cada cliente y dicho contrato se le pasa al proceso de Q.A para su revisión, el proceso de Q.A

realiza el análisis y detecciones de ambigüedades que pueda tener el contrato en cuestión,

posteriormente de haber analizado el contrato se le proporciona retroalimentación al Proceso de

Ventas para la corrección y/o modificación del contrato, el procedimiento anterior se realiza las

veces que sean necesarias hasta que el contrato quede autorizado por el proceso de Q.A en el

cual se asegura que dicho contrato se encuentra correcto y listo para ser firmado por el cliente y

Tools Consultoría.

Formato de Análisis de Contrato:

75

Además de la revisión del contrato, el Proceso de QA debe de asegurar que las siguientes

actividades se lleven a cabo en el proceso de Ventas:

Encontrar posibles prospectos, estos podrán ser obtenidos gracias a la publicidad aplicada, por

medio del portal, otorgados por el área de mercadotecnia, aquellos que cada uno de los

vendedores encuentren, o en su caso recomendados por clientes existentes. Toda la información

relacionada con los prospectos será almacenada en una cartera de posibles clientes.

Realización de una investigación del prospecto, identificando su actividad mercantil, los proyectos

que tienen en puerta y los que están trabajando actualmente, todo esto para hacer una evaluación

de las presentación que se le hará para poder enfocar los servicios a sus necesidades.

Presentación de los servicios, mediante una visita a las instalaciones de posibles clientes, para

platicar acerca de los servicios que ofrece la empresa, y además en la que podremos hacer más

relevamiento de información, en cuanto a las necesidades y requerimientos específicos, a fin de

poder hacer un análisis de éstos y poder ofrecer una propuesta de solución a la medida, que

cumpla con todo lo acordado en la visita realizada. Después de esta etapa los datos del prospecto

son agregados al sistema, para poder llevar un control adecuado de todas las citas concertadas y

darle el debido seguimiento.

Realizar el seguimiento a cada una de las cuentas, con la finalidad de no perder la relación y la

empatía generada en visitas anteriores, haciendo llamadas o visitas de manera periódica, de las

cuáles el vendedor deberá llevar control.

Servicio al cliente

Ofrecer los mejores servicios y el soporte, involucrando al área de Calidad para el desempeño de

esta labor, a fin de lograr ser la empresa de consultoría de confianza del cliente para sugerirle

nuevos proyectos y continuar con los existentes.

Los 10 Mandamientos para un servicio de excelencia y la conservación de los clientes

creados por el proceso de calidad.

El cliente es la persona más importante en la empresa

El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para sus

clientes.

El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.

76

El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de negocios.

Usted no le hace ningún favor sirviéndole.

El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el

personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus clientes se irán con él.

El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y emociones, igual

que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a usted lo traten.

El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.

Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes y, siempre

que sea posible, disipar sus temores y resolver sus quejas.

El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que

usted pueda brindarle.

El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde siempre que sin sus

clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela.

Acciones a realizar para obtener Calidad en el Proceso de Ventas:

77

Presupuesto de Ventas El Proceso de QA debe de validar los siguientes aspectos en los presupuestos de Ventas para

obtener la Calidad requerida en este aspecto.

4.1.2 Administración Proceso de Reclutamiento

El Proceso de QA debe de revisar a detalle el procedimiento de Reclutamiento del Personal para el

Proceso de Producción, es decir que se contrate a la persona idónea para el puesto idóneo y esto

ocasione mayor productividad en el proceso de producción y el trabajo sea con calidad.

Reclutamiento Interno

78

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla

mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con

promoción.

Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en

dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su

cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación

menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno,

además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus

trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento

interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima general

del grupo (Díaz y Rodríguez, 2003).

Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos

inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos fuera de la

organización. Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento interno de manera

continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación.

Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados

puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será

también un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla

con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de

reclutamiento.

Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa,

además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque,

sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de

validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente

aludidas.

Reclutamiento Mixto

El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y también que

pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos.

79

4.1.3 Producción La Metodología RBT y Modelo V de pruebas soporta los principios de pruebas, y también es lo

suficientemente flexible para adaptarse a un proceso iterativo e incremental del desarrollo de

software. La siguiente figura se presenta el “Modelo V” de pruebas, el cual muestra las relaciones

internas entre:

Los diferentes tipos de pruebas de la aplicación y otras fases del proyecto.

Las actividades de prueba (ej. preparación y planeación, diseño de pruebas y ejecución de

pruebas) y otras actividades del proyecto.

Entregables de pruebas y otros entregables del proyecto.

80

Tiene un enfoque sistemático para:

Verificar requerimientos como entradas a diseño, codificación y pruebas.

Establecer seguimiento a los requerimientos.

Proveer una cobertura máxima de pruebas con el mínimo número de casos de prueba.

Validar la conformidad del sistema con los requerimientos.

81

4.1.3.1 Identificación del nivel de involucramiento del equipo de QA en el proyecto (Scorecard). Antes de iniciar las actividades de QA se deberá evaluar el nivel de involucramiento que requiere el

mismo con el fin de cuidar que los proyectos importantes donde se requiera mitigar al máximo el

riesgo en producción y se aplique una metodología y pruebas lo suficientemente robustas, el

formato que nos ayuda a evaluar los proyectos lo hemos denominado Scorecard.

Scorecard. El Scorecard es una herramienta diseñada para determinar el nivel de involucramiento del QA CoE.

Se hace a través de la evaluación de los riesgos de alto nivel que existen, como pueden ser

Impactos Financieros, Reputacionales y/o Operacionales, y puntos clave como la Inversión

planeada, el número de recursos dedicados al proyecto, etc. Existen asignaciones directas en cuyo

caso se recomienda llenar el Scorecard y la evidencia de la asignación directa para su uso en

casos de Auditoria.

82

Este formulario es completado por el User Representative con Apoyo del IT Staff quienes a su vez

firman el documento junto con el representante de área de QA.

El Scorecard tiene una formula integrada que hace la recomendación del nivel de de

involucramiento del equipo QA, en donde, si la calificación es arriba de 14 puntos el nivel de

participación de QA es completo, menor a este puntaje solo se proporcionará asesoría sobre la

aplicación de la metodología y empleo de Quality Center.

83

4.1.3.2 Definición de los términos de trabajo durante QA. 4.1.3.2.1 SOW El Statement of Work es el acuerdo de trabajo a través del cual se establece el alcance a nivel

general y la participación del QA CoE en el proyecto en donde se menciona; las actividades a

realizar, el alcance del proyecto, el No. estimado de pruebas, así como el presupuesto para la

etapa de pruebas detallando el costo por recurso involucrado en la preparación y ejecución.

Para poder completar este documento es necesario contar con los siguientes elementos del proyecto:

1. Plan de trabajo del proyecto.

2. Documentación congelada disponible del proyecto como:

o IR o RS o Diagramas de flujo o Bussines Case

El Statement of Work esta compuesto principalmente de 6 partes importantes:

1. Alcance del proyecto

2. Consideraciones

3. Calendario

4. Recursos/Roles/Responsabilidades

5. Presupuesto

6. Beneficios.

Para poder llenar este documento se deberán seguir los siguientes pasos:

7. Identificar quien es el Bussines Project Manager.

8. Identificar que personas son las que necesitan estar involucradas en la firma del mismo.

9. Tener identificado al 100% el alcance del proyecto (módulos, aplicaciones, interfaces).

10. Generar un estimado de script’s de acuerdo a los documentos (RS, IRR o diagramas de

flujos) entregados por el Project Manager.

11. Realizar un estimado de fechas para la etapa de pruebas de QA.

12. Identificar la estructura del proyecto

13. Realizar el presupuesto de acuerdo a la plantilla e integrar a la parte correspondiente y en

caso de necesitarlo incluirlo como un Anexo.

¿Quiénes firman el SOW?

84

Las personas que deberán estar involucradas durante la firma del documento del SOW

principalmente son el Bussines Project Manager, el Test Manager junto con el IT Project Manager.

El no. Aproximado de scripts que se deberán de generar para el proyecto son basados en la

complejidad de la documentación que se presenta para la elaboración de la documentación-

4.1.3.2.2 Presupuesto El presupuesto de la etapa de pruebas se realizará de acuerdo al estimado de número de script’s

que se tenga, recursos y tiempo de la duración del proyecto en cuestión. Este documento consta

de 6 elementos a llenar los cuales se citan a continuación.

1. Calculo de la planeación: Se deberá introducir el No aproximado de días que se tardara en

realizar la Estrategia de pruebas, Project Plan e Inicio de la preparación del Ambiente, en

este apartado se justificará el tiempo que le tardara al líder de QA llevar a cabo las

actividades

2. Calculo de diseño de scripts: En este apartado se deberá colocar el tiempo estimado en

días naturales y recursos que se necesitarán para llevar a cabo la tarea de la generación

de los script’s de prueba, en este apartado se justificara el tiempo que le tarda a los testers

completar las actividades.

3. Shakedown: Se deberá estimar el tiempo aproximado que se utilizará para llevar a cabo las

pruebas del ambiente previo al inicio formal del periodo del QA.

4. Ejecución de pruebas: Corresponde al tiempo ejecución que se empleará para cada uno de

los pases de las pruebas introduciendo el número total de días hábiles y naturales así

como el número de testers que participaran, la plantilla cuenta con el campo para introducir

el porcentaje de retest que se podría hacer a lo largo del proyecto.

5. Project Manager: Consiste en definir la participación que tuvo el líder de QA en el proyecto

durante cada uno de los pases.

6. Elaboración del Test Activity Summary Report: Se describe el tiempo a emplear para

generar la documentación de certificación del proyecto, esta actividad es llevada a cabo

por el líder de pruebas de QA.

85

4.1.3.2.3 Planeación de la etapa de pruebas La etapa de planeación comprende desde el entendimiento del sistema hasta la construcción del

ambiente de pruebas. La preparación de las pruebas QA comprende las siguientes actividades:

Identificación de los participantes del proyecto.- El primer paso dentro de la preparación de

pruebas de QA es identificar al SME del proyecto, así como los responsables del desarrollo

y las diversas áreas implicadas (IT Security, Operaciones, Prevención de Fraudes, etc.),

con el objetivo determinar la continuidad de las tareas del proceso de QA.

Planeación de las actividades (plan del proyecto).- La planeación de tiempos y actividades

dentro del proceso de QA es fundamental para el éxito de las pruebas a realizar, dentro de

este plan se integran actividades mediante los cuales se entenderá el sistema dentro del

86

proceso de negocio, se obtendrá financiamiento de los recursos requeridos, se asegura el

entendimiento de las tareas de QA por parte de los diferentes participantes del proyecto,

así como la definición las actividades realizadas por el equipo de pruebas (objetivos, roles,

criterios de éxito, etc.). Un ejemplo de plan de actividades es proporcionado en la sección

de anexos de esta guía.

Estrategia de Pruebas.- Este documento proporciona las bases a través de las cuales se

realizaran las actividades antes, durante y después de la ejecución de pruebas de QA.

Este documento será explicado a profundidad en el apartado dedicado a este tema.

Creación de Casos de Pruebas.- El éxito de la ejecución de la etapa de pruebas esta

determinado por la calidad de los script a validar en el sistema. La creación de los casos de

prueba es a través de los métodos de caja negra y caja blanca, los cuales serán tratados

en apartados posteriores.

Ambiente de Pruebas.- Un componente clave para un QA exitoso es el ambiente

controlado, que debe ser lo más parecido a producción en su debida escala. Este ambiente

es administrado por ITO en base a las necesidades y calendario de las pruebas QA

coordinado por el líder de QA.

Preparación del Calendario de Pruebas.- No todos los procesos pueden ser ejecutados en

cualquier momento, este principio es fin por el cual nace la necesidad de contar con un

calendario que marque el orden de ejecución de pruebas.

87

4.1.3.2.4 Estrategia de pruebas La estrategia de la prueba es el documento por el cual se define el modelo a seguir antes, durante

y después de la ejecución de pruebas de QA. Este documento es clave dentro de la metodología

QA CoE y RBPM.

Las secciones a definir son las siguientes:

Documentación del proyecto.-Dentro de esta sección se indican los datos generales del

proyecto como son el registro en el sistema Niku, así como a al área de negocio y

segmento de clientes pertenece. Para mayor información remítase a la página de RBPM.

Propósito, Objetivos y Project Organization.- En los apartados de propósito y Objetivos se

debe de integrar las referencias generales del proyecto; la estrategia de pruebas siempre

debe de esta alineada con los objetivos de la organización. Project Organization muestra la

estructura del proyecto, en ella debe de ser apreciado el sponsor de la organización, el

encargado de las áreas de Negocio, Sistemas, y demás participantes del proyecto a un

nivel general.

Objetivos de las Pruebas.- Dentro de este apartado se indican cuales serán los principales

objetivos de las pruebas realizadas al sistema a probar por ejemplo, validar que la

aplicación cumple con los requerimientos de negocio, realizar el número de pruebas

88

necesarias a través del cual el usuario obtenga un alto grado de confianza sobre el

funcionamiento del sistema a producción y permitan su migración bajo riesgos controlados.

Criterios de Entrada.- Es necesario asegurar que se cuenta con las condiciones necesarias

para iniciar la validación de pruebas, es por ello que los criterios de entrada se definen

cuales son los componentes indispensables antes de la ejecución. Alguno de los ejemplos

son: contar con los scripts de pruebas terminados y con precondiciones definidas; contar

con un ambiente de pruebas aprobado (por el usuario y el área de desarrollo) y asignado

por el área de IT QA, por mencionar solo algunos.

Criterios de Salida (Criterios de Éxito del Proyecto).-Los criterios de éxito son parámetros

que determinan si los resultados obtenidos en la ejecución de las pruebas son

satisfactorios y permiten la continuidad del proyecto. Los objetivos en la creación de

criterios de éxito son de diversos tipos y siempre deben ser definidos por las personas de

negocio, operaciones y QA. Un ejemplo de criterios de éxito se encuentra de la sección de

anexos de esta guía.

Referencias.- Este apartado muestra la fuente de información para la construcción de la

estrategia de pruebas y de los scripts; la fuente principal de la realización de scripts son los

documentos funcionales realizados por el usuario.

Alcance de Pruebas.- Dentro de esta sección se delimita el tipo de pruebas a realizar

dentro de la aplicación, así como los límites y procesos que estarán fuera de la ejecución

de pruebas de QA. Por ejemplo la realización de prueba de stress se encuentra fuera del

alcance del QA. En esta sección también se indican las actividades prioridades y tipos de

prueba a realizar, por ejemplo: las pruebas de alto riesgo.

Áreas de alto riesgo.- Las áreas de prioridad para el negocio son consideras como pruebas

de alto riesgo; este tipo de pruebas requieren de un tratamiento especial, debido a que un

error en estos procesos puede determinar poner en riesgo la liberación del sistema en

producción. Es importante destacar cuales son las áreas que tienen prioridad sobre los

demás en la estrategia de prueba, esto ayudara al equipo de QA a determinar la prioridad

con la cual resolver los defectos y el impacto de proyecto así como la toma las decisiones.

Requerimientos de Pruebas.-Dentro de este apartado es definido los requisitos necesarios

para la ejecución de pruebas como el ambiente, los procesos extraordinarios como batch,

interfaces, datos de prueba, así como las herramientas que se utilizaran en QA. En esta

89

sección es detallada la forma en la cual se realiza el proceso de detección y corrección de

defectos así como el control de las diferentes versiones de la aplicación.

Entregables de Pruebas.- Durante la ejecución de pruebas de QA se generan una serie de

documentos como el reporte de estatus, reporte de defectos, dashboard de avance de

ejecución de pruebas y los documentos de certificación del sistema. En este apartado se

define la frecuencia, el responsable y el medio por el cual serán difundidos los

documentos.

Roles y Responsabilidades.- Identificar a los responsables de cada área y conocer las

funciones que realizarán dentro del proyecto es la función principal de esta sección. La

identificación de otras áreas responsables dentro del proceso de QA también es

documentada dentro de este proceso. Los roles desempeñados por los participante de la

etapa de QA es integrado en el en la Sección de Anexos de esta guía

Plan a Nivel General.- Es necesario publicar dentro de la estrategia de pruebas el plan

general del proyecto en el cual se participa, lo anterior con el objetivo que todos los

participantes conozcan la fechas en las cuales iniciará la etapa de QA y así como las

etapas previas y posteriores del proyecto.

Riesgos, Supuestos, Issues y Dependencias.- La etapa de QA se encuentra basada en

metodología de manejo de proyectos en base al riesgo (RBPM) es por ello que de es

necesario una sección dentro de la estrategia de pruebas en donde puedan ser

identificados y se indique la forma en la cual serán mitigados las actividades que pongan

en riesgo la ejecución de pruebas. En esta sección también es indicando los supuestos,

dependencias o asuntos pendientes que existen al momento es firmada la estrategia de

pruebas, por ejemplo: que el desarrollo de la aplicación ha terminado y cuenta con un nivel

de pruebas satisfactorio de pruebas realizadas por el área de sistemas.

4.1.3.2.5 Planeación de actividades (Plan del proyecto) El Project plan es un mapa a nivel particular del proyecto en ella se debe de indicar cada una de

las actividades relacionadas con la etapa de QA. Para poder generar plan de trabajo se deberán

considerar mínimo las siguientes actividades:

90

1. Precondiciones.- Se integran componentes necesarios para la participación del QA CoE en

el proyecto, estos son la firma del scorecard; la creación del SOW del proyecto y las

capacitaciones tanto del proceso y sistema a probar como la metodología de QA.

2. Creación de la Estrategia de Pruebas. Se deben detallar las actividades de creación,

revisión y firma de la estrategia de pruebas.

3. Creación de Script.- Es muy importante integrar todas los módulos a proba dentro de esta

sección con el objetivo de medir el progreso de creación de scripts.

4. Preparación de herramientas de Apoyo.- En el aparatado se indican las herramientas (QC),

usuarios y otros componentes necesarios en la ejecución.

5. Calendario de Pruebas.- Es necesario agendar tanto la ejecución de pruebas, como la

programación de eventos especiales en ambiente, estas actividades son programadas en

esta sección.

6. Ambientes de Prueba.- A través de esta sección se da seguimiento a la creación de los

módulos de ambiente de pruebas, así como de sus interfaces.

7. Ejecución QA.- Se indica la planeación de las tareas de ejecución de pruebas.

4.1.3.2.6 Ambiente de pruebas Es necesario contar con un ambiente controlado que garantice la ejecución de pruebas buscando

simular la operación funcional de la aplicación una vez que sea liberada a producción. Las

características principales que debe de contar el ambiente son las siguientes:

Lo más cercano posible ambiente productivo.- Es muy importante que el sistema tenga una

gran semejanza con el ambiente de productivo, así como que los datos de prueba

coincidan con las características del proceso; el objetivo es tener los componentes

necesarios para ejecutar los escenarios de prueba definidos en las precondiciones de

pruebas.

Control del ambiente. Los accesos al ambiente deben de ser controlado el área ITO con el

objetivo de mantener un ambiente controlado de acuerdo con las necesidades de las

pruebas.

Integración con las interfaces definidas dentro del alcance del proyecto. Existe un riesgo de

definir componentes fuera del alcance de las pruebas, por lo cual se recomienda hacer un

análisis con el fin de identificar las interfaces dentro del alcance.

Es importante indicar que las pruebas que se llevaran a cabo en el ambiente de pruebas de QA

son pruebas de funcionalidad, por lo tanto no es necesario contar con todos los recursos que se

estiman o planean tener en producción.

91

Check List de un ambiente de pruebas:

1. Identificación de los componentes de la aplicación o sistema.

2. Identificación de Interfaces de la aplicación.

3. Definición del diseño técnico de los componentes a probar.

4. Reunir los recursos indispensables para la construcción de ambiente (Hardware, Software,

IP, telecomunicaciones, etc.)

5. Construcción.

6. Integración con Interfaces.

7. Shakedown del Ambiente.

4.1.3.2.7 Calendario de Pruebas

Cada prueba tiene una serie de condiciones las cuales deben de ser recabadas antes que la

validación sea realizada; por ejemplo: un usuario; una de cuenta con saldo; la generación de un

proceso batch, o la transmisión de un archivo por medio de una interface, etc.

Estas condiciones hacen imposible que todas las pruebas puedan ser ejecutadas en el mismo

momento. Adicional a ello recordemos que las pruebas de procesos de alto riesgo son las primeras

que deben de ser ejecutadas.

Es por ello que se debe de elaborar un calendario de ejecución en el cual se especifique las

pruebas que se realizarán por día, considerado un tiempo adicional a la ejecución de pruebas para

la corrección de defectos. Es necesario tomar en cuenta los cambios de fechas, procesos batchs,

participación de interfaces, así como el tiempo requerido para cumplir con las condiciones

requeridas por la prueba.

Antes de elaborar el calendario de pruebas se deberá contar con los siguientes elementos:

1. Set total de scripts terminados.

2. Dependencias entre las funcionalidades a probar y procesos batch

92

3. Listado de procesos batch que se deberán programar

4. Listado total de aplicaciones e interfases que interactúan en la etapa de pruebas.

Proceso para elaborar un calendario de pruebas.

1. Se genera un calendario de los días que durará nuestro periodo de pruebas.

2. Se enlistan los módulos o funcionalidades del sistema a probar en el calendario.

3. Se distribuye el No total de pruebas en el calendario tomando en cuenta la dependencia

que existe entre las funcionalidades a validar y los procesos batch.

En promedio se estima alrededor de 20 scripts a ejecutar por tester, sin embargo esto puede variar

dependiendo del nivel de complejidad de la aplicación o del script, la disponibilidad del ambiente y

la aparición o corrección de defectos.

4.1.3.2.8 Ejecución de pruebas

Shakedown El Shakedown tiene como objetivo asegurar que el ambiente de pruebas es estable antes de iniciar

formalmente con la ejecución. Este tipo de pruebas son realizadas antes del inicio del primer pase

93

de pruebas y no registrará resultados de la validación. Los defectos encontrados en los sistemas

serán registrados en Quality Center desde esta etapa.

Algunas de las pruebas que se realizan en esta etapa son las siguientes:

Acceso a la ligas de las aplicaciones que se necesitan para el proyecto.

Revisión de usuarios, que puedan ingresar correctamente a las aplicaciones.

Realizar pruebas que prueben todo la aplicación como: alta, baja, consultas y

modificaciones.

En general es recorrer la aplicación para verificar que el ambiente se encuentre estable y

cuente con todos los componentes necesarios para poder comenzar con las pruebas QA.

Ejecución de pruebas La sección de Quality Center en la cual se realizará la ejecución de cada caso de prueba es el Test

Lab. La organización de los scripts se realizará mediante carpetas las cuales indicarán el módulo a

probar y dentro de ellas subcarpetas con las funcionalidades de cada módulo. Es necesario que al

nombrar las carpetas se especifique el mes y el año de liberación del sistema a producción.

Se deberá generar una carpeta por cada uno de los pases de prueba, en donde será almacenada

la ejecución de cada caso. Mediante la función de Attachment se guardará la evidencia del

funcionamiento o error de cada script.

Es necesario asignar el responsable y la fecha en la cual es pensado realizar la ejecución de la

prueba, con el objetivo de mantener un control de la ejecución real contra la ejecución planeada al

inicio de cada pase.

Modelo de los tres pases Si habláramos de una regresión de forma estricta tendríamos que iniciar con la validación de

pruebas cada vez que la solución de un defecto es migrado al ambiente de QA; el seguir es modelo

de trabajo implicaría un largo tiempo para la finalización de pruebas. Es por ello que el modelo de

los tres pases propone realizar la ejecución de pruebas en tres etapas llamados pases de pruebas.

Al finalizar cada pase es necesario volver a las condiciones iniciales de ejecución, es decir, realizar

una limpieza de los datos del ambiente (en caso de ser requerida).

Pase 1.- Es el pase de pruebas más complicado ya que él se encuentra más de la mitad de los

defectos detectados en el proyecto. El set de pruebas debe ser validado en un 100%. Conforme

94

son detectados los defectos en la aplicación, estos son canalizados al área de desarrollo para su

solución, sin interrumpir la ejecución de pruebas que no son afectados por este error; una vez que

el defecto es corregido, la solución es integrada al ambiente de pruebas de QA y solo es validado

el nuevo código. La finalización del pase dependerá de los criterios de éxito definidos en la

estrategia de pruebas.

Pase 2.- Durante esta etapa de ejecución es validado nuevamente el set de pruebas en su

totalidad con el objetivo de encontrar los módulos o funcionalidades afectados por la corrección de

los defectos del pase anterior. Dentro de esta etapa los testers ganan experiencia en la aplicación

lo que lo vuelve más crítico al momento de evaluar un script y encontrar los “huecos” entre los

procesos. La finalización del pase dependerá de los criterios de éxito definidos en la estrategia de

pruebas.

Pase 3.- Este es el pase de certificación de la aplicación, es decir, es el pase en el cual el usuario

debe proporcionar el Vo. Bo. del funcionamiento del sistema ya que con versión con la cual finalice

el pase será realizada la migración a la siguiente etapa del proyecto o a producción. El Set de

pruebas es validado por tercera ocasión en su totalidad y se espera encontrar solo defectos de tipo

bajo o cosmético.

4.1.3.2.9 Administración de Defectos en Quality Center. Quality Center cuenta con una bitácora de cada uno de los errores reportados por los testers, esta

es la sección de Defectos. A través de un numero de ID es registrado el problema y dentro de este

registro se almacena la descripción del problema, la severidad al negocio, la prioridad de atención

por sistemas, la persona que encontró el defecto, la causa raíz del problema, entre otros datos.

Defectos cuenta con una sección de comentarios mediante la cual es posible que cualquier usuario

que cuente con acceso al proyecto pueda estar al tanto del último estatus del defecto o agregar

una observación si axial lo requiere.

Defectos cuenta con una historial de las modificaciones realizadas a por registro, así como la

función de Attachment en donde es almacenada la evidencia del error y de la corrección en el

sistema a validar.

Una vez iniciada las primeras pruebas es natural que encontremos errores en la aplicación, por tal

motivo es muy importante conocer el procedimiento a seguir mediante el cual será identificado,

reportado, analizado y reparado el error.

95

En la figura que se muestra a continuación se explica el funcionamiento el proceso a seguir cuando

es detectado algún defecto en la aplicación.

Existen dos personas que realizan la validación (pruebas) al sistema: los expertos y las personas

del grupo que prueba. Si el tester encuentra el defecto, él ó ella notificará el módulo al experto; que

entonces hará un análisis, junto con el coordinador de la prueba y el representante IT, para evaluar

el impacto y severidad para la captura de la defecto en Quality Center.

Una vez que la severidad e impacto son indicados, el tester estará encargado de describir el error

que encontró, en Quality Center, anexando la evidencia correspondiente (pantallas en donde se

identifica el error de la aplicación).

El defecto será asignado a un desarrollador de IT, una vez que el ha aplicado una solución, este

notificará al tester, para validar la prueba nuevamente. Si la solución de esta prueba es

satisfactoria para el experto, se cerrará el defecto y si la solución no es satisfactoria, el tester o

coordinador de las pruebas notificará al desarrollador IT, que analizará de nueva cuenta y aplicará

una nueva solución al problema.

96

Valoración de riesgo en los defectos Los defectos se identificarán según su nivel del riesgo, la severidad determinará si es un riesgo

operacional, reputacional o de impacto financiero, con base al resultado de no corregir los defectos

y llevar el sistema a producción.

La clasificación la decidirá el experto, con asesoría del personal de IT y el tester de QA que

identifico el error, según las diferentes clasificaciones:

Severidad de los defectos 1. Critico (Critical).- Son defectos con un impacto muy importante los cuales impide al sistema

cumplir con la funcionalidad requerida, por ejemplo no contar con disponibilidad del sistema, tener

perdida de datos ó problemas en la seguridad; Si se presentan este tipo de errores el usuario no

liberará el sistema a producción (Show Stoper) ya que no existe forma de controlar el riesgo

(Perdida monetaria, Sanciones y/o Problemas de Reputación).

2.- Alto (High).- Son errores que conllevan un impacto importante y que no pueden ser soportados

por la organización a través de procesos operativos (workarround); este tipo de de defecto conlleva

tener un riesgo no controlado en producción, por ejemplo error en el calculo de comisión a un

segmento menor de clientes.

3.- Medio (Medium).- Este tipo de defectos representan un impacto que puede ser soportado

mediante la integración de más recursos o implementación de más pasos en la operación, etc.

(workarround). El liberar un defecto de tipo medio a producción implica tener un riesgo controlado.

4.- Bajo (Low).- Este tipo de error implica un impacto bajo en la funcionalidad de procesos no

críticos del sistema, además que el negocio no tiene ningún riesgo que este tipo de defectos sean

liberados en producción.

5.- Cosmético (Cosmetic).- Son errores que no contienen impacto alguno a la operación del

sistema, este tipo de errores son más de tipo estético. Son fallas menores que no implican un

impacto reputacional.

Nota: Este tipo del defecto puede ser pasado a criterio del experto Status de los defectos Un defecto puede pasar por etapas diferentes, desde el momento en que se ha detectado hasta

que se cierra. Los diferentes estatus de un defecto, son:

97

New Este es el primer estatus que recibe por default un defecto, el cual puede ser modificado si se conoce el estatus inmediato al ser creado. Cuando el defecto se debe a un error del requerimiento el estatus será igual a New hasta el momento que es entregada a ITD la definición de la funcionalidad requerida del sistema.

Assigned Dentro del flujo del proceso es el segundo estatus del defecto y es integrado cuando el Project Leader de IT analiza al desarrollador quien dará una solución al problema. Una vez integrado este estatus, la persona de IT integrará el Campo ETC con la fecha propuesta de solución.

Fix/Pending Promotion

Si el desarrollador ha encontrado una solución y una vez valida la corrección en el ambiente de desarrollo el estatus del defecto será igual a Fix/Pending Promotion hasta que sea migrado al ambiente de QA.

Pendiente a probar (Pending Retest)

Este estatus indica al usuario y al tester que la corrección del defecto fue integrada en el ambiente de pruebas de QA y se encuentra lista para ser validada.

Falla en Corrección (Failed Retest)

Cuando el tester prueba la solución propuesta por IT, y este identifica que el error continúa presentándose, deberá colocar el defecto en este estatus.

Pospuesto (Postponed)

La corrección de este defecto puede implicar desfasar la fecha de salida del proyecto a Producción; la solución no es urgente y será atendida en otra liberación.

Cerrado (Closed)

La solución ha sido validado por el tester que detecto el defecto, y una vez que el experto en el módulo esta de acuerdo con la solución, el defecto se deberá cambiar al estatus cerrado.

Pendiente a Rechazar (Pending Reject)

Después del análisis del defecto se determino que el ticket levantado no es considerado como una falla de la aplicación debido a un error en la ejecución de la prueba, precondición o una omisión en el requerimiento del sistema.

Rechazado (Reject)

El experto del módulo ha comprobado que el defecto no es error del funcionamiento del sistema.

Reabierto (Reopen)

El defecto vuelve a presentarse una vez que fue cerrado en otra etapa del proyecto.

El Ciclo de que sigue un defecto desde que es reportado en Quality Center hasta llegar a un

estatus terminal (Closed, Postpone o Reject) es mostrado en la siguiente figura:

98

4.1.3.2.9 Reportes y estadísticas.

Durante la ejecución de pruebas de QA es muy importante la realización de indicadores a través

los cuales se conozca el estatus de cada etapa. Un medidor sirve en el proceso de toma de

decisiones a todos los niveles, por este motivo es necesario identificar cual serán las métricas a

utilizar en cada etapa del QA.

Durante la etapa de ejecución se generan los siguientes medidores:

Dashboard

Matriz la cual ayuda a reportar el estatus general del proyecto así como el avance de la ejecución

de las pruebas por cada uno de los módulos o servicios que integran la aplicación, medir el

porcentaje de confiabilidad con el que cuenta el sistema y el número de defectos abiertos al

momento del generar, este reporte se deberá generar diariamente.

Para poder realizar el Dashboard se necesitan:

99

1. Obtener el reporte de ejecución del Test Lab de Quality Center llevando a cabo el filtro de Test

Set vs. Status; este filtro proporcionará el status de cada una de las pruebas que se

encuentran dadas de alta en Quality Center.

2. El resultado del reporte se colocará en la pestaña llamada QC de la plantilla del Dashboard.

3. Adecuar las formulas de la plantilla del Dashboard de la pestaña Input Data a la lista de se

descargo en la pestaña de QC

4. Obtener el reporte de defectos del módulo Defects llevando a cabo el filtro de Modulo y

Severity.

5. El resultado del reporte anterior se colocará en la pestaña de Defects de la plantilla de

Dashboard

El objetivo del Dashboard además de reportar el avance de la ejecución prueba tiene también el

propósito de colocar el status o color del Proyecto siendo los indicadores los siguientes:

Verde El avance de ejecución es igual a o mejor que el progreso programado dentro del pase.

Amarillo El avance de ejecución es menor que el avance programado dentro del pase. Existe un plan formal de recuperación para alcanzar el pase y liberar los objetivos en tiempo.

Rojo Tenemos el riesgo de perder nuestro pase o de no liberar nuestros objetivos y no existe un plan formal para reducir el riesgo.

Reporte de Defectos Este reporte será elaborado una hora antes de la junta de defectos. A través de este formato se

reportarán los defectos de severidad 1 y 2 con estatus diferente a “Closed”, “Reject” o “Postpone”.

El reporte contendrá los siguientes datos:

1. Número de defecto

2. Prioridad

3. Severidad

4. Status

5. Summary

6. Fecha de Detección

7. Fecha Estimada de Resolución

8. Nombre de la persona que lo detecto

9. Últimos comentarios de las personas involucradas con el defecto

10. Campo de Assigned to.

100

Este reporte deberá ser ordenado por orden de Severidad generado en formato Excel de esta

manera servirá como herramienta para conducir la junta de defectos.

Existen ocasiones en donde el proyecto es muy grande y por ende la complejidad de los defectos

es demasiadas y el personal de ITD no tiene tiempo para leer los reportes de defectos o incluso de

asistir a las juntas de defectos, esto se puede resolver estableciendo una lista de los defectos mas

importantes (top 10) los cuales deberán ser considerados para su compostura inmediata por parte

de ITD con el fin de continuar con la etapa de pruebas; este reporte se puede conseguir fácilmente

generando un reporte de QC en donde se filtre desde el módulo de Test Lab la columna de

Blocked by Defect vs. Status poniendo énfasis en status de Blocked y Failed, es importante

comentar que cada vez que se levante un defecto que falle o bloque uno o varios scripts se

relacionen con el defecto levantado en la columna de Blocked by defect.

Reporte de Estatus

Este reporte es el resultado de la junta del mismo nombre, tiene como principal objetivo ser medio

por el cual es dado a conocer el estatus de la etapa de pruebas. El reporte deberá contener los

siguientes puntos:

1. Status o color del proyecto.

2. Avance de la ejecución de scripts de pruebas.

3. Relación de defectos de severidad crítico y altos

4. Número de defectos en proceso de cierre,

5. Gráficas en la cual se muestra los principales indicadores de la ejecución.

a. Severidad de los defectos

b. Estatus de los defectos

c. Rootcause de los defectos.

d. Estatus de la ejecución de las pruebas.

Juntas de estatus Es importante mantener informado a los participantes del proyecto sobre el estatus de la etapa de

QA, así como principales Issues que pueden ser presentados a lo largo de la ejecución de pruebas.

Por tal motivo son celebradas los siguientes tipos de juntas.

101

Junta de Defectos La junta de defectos es un apoyo para los desarrolladores y usuarios para tener un mejor análisis y

conocimiento de los defectos ocurridos hasta el momento, tiene como propósito revisar y realizar

acuerdos en relación a la fechas de resolución de los mismos de acuerdo al impacto que tienen los

defectos en el sistema y en el proyecto.

En proyectos grandes con alta cantidad de scripts (Aprox. Más de 1000) requieren que de lleven

juntas diarias ya que por el tamaño del proyecto, este podrá tener más posibilidades de encontrar

defectos y es de suma importancia no se pierda el proceso de solución. En un proyecto en estado

critico (Alta cantidad de defectos y bloqueo de scripts) es necesario poner especial atención en la

resolución de los defectos críticos y altos y sean revisados para su seguimiento tantas veces sea

posible.

En un caso opuesto, en que la cantidad de scripts y de defectos sea menor, es posible puedas ser

más flexible en las juntas, pero si debes tener claros cuales fueron los últimos acuerdos para poder

concretarlos.

Recomendación:

1. Convocar solo a los involucrados de cada área. (Personal que tenga algo que aportar y

ofrezca soluciones).

2. Llevar impreso el Reporte de Defectos actualizado y deberá ser enviado antes de llevar a

cabo la junta de defectos

3. Se deberá tener un conocimiento por lo menos general de cada detalle, en caso de existir

alguna duda se deberá tratar con el tester responsable.

4. Dar lectura de los defectos listados en el reporte de defectos los cuales deberán estar

listados por orden de severidad, una vez que se haya hecho mención del problema se

procederá a escuchar los comentarios de los involucrados en donde el objetivo será

proporcionar una fecha estimada de resolución o retro alimentación sobre el defecto en

cuestión.

5. Una vez terminada la lectura de defectos, podrás destinar algunos minutos para tratar

asuntos pendientes en el proyecto (Programado dentro del horario agendado a la junta)

6. Los acuerdos y/o comentarios que se obtengan en la junta deberán ser actualizados y

documentados en Quality Center.

Junta de Estatus del Proyecto.

102

El objetivo principal de la junta es definir con los representes de todas las áreas involucradas el

estatus actual del proyecto, a través de un análisis realizado sobre la ejecución de las pruebas, el

cual incluye defectos de severidad Críticos y Altos encontrados en la aplicación, asuntos que

afectan los resultados de la planeación del proyecto, así como la interpretación de resultados a

través de gráficas obtenidas de Quality Center.

La junta de estatus del proyecto se deberá llevar a cabo por lo menos 1 vez por semana

dependiendo de la criticidad y tamaño del mismo y puede ser al termino de la junta de defectos,

durante la reunión se deberán abordar los principales temas o issues que afecten a los tiempos del

proyecto durante su etapa de pruebas así como establecer la solución a estos, los invitados en la

reunión deberán ser los verdaderos responsables de las áreas que participan en la etapa de

pruebas ya que las decisiones que se tomen serán cruciales a fin de mantener el proyecto en pie y

cumplir con las fechas establecidas.

Las herramientas que se hacen uso para conducir la junta de estatus son el Dashboard actualizado

y el reporte de defectos. Al final de la junta de estatus se generará un reporte en el cual se

informará a los responsables del proyecto el progreso de la etapa de QA para la toma de

decisiones.

Junta de Cierre de QA Junta en la cual se encuentran los representantes de las de las áreas que participaron a lo largo

del proyecto para dar revisión y cierre a la etapa de pruebas de QA de acuerdo a los criterios de

éxito definidos al inicio del QA, al finalizar la Junta del Cierre de QA se generará el documento Test

Activity Summary Report.

4.1.3.2.10 Certificado de pruebas de QA

Una vez que se haya terminado la etapa de pruebas de QA se deberá de generar el documento

llamado Test Complition Certificate el cual formaliza el término de la etapa de pruebas de QA y se

presenta un pequeño resumen sobre los issues que quedaron pendientes en la aplicación y su

mitigación.

4.1.3.2.11 Administración de Quality Center.

Mercury Quality Center es la herramienta principal que se usa para la administración de la etapa de

pruebas de QA, por medio de esta aplicación se puede llevar el seguimiento correspondiente a

cada uno de los scripts generados para el proyecto y la administración de defectos encontrados.

Solicitud de un proyecto en Quality Center.

103

Para llevar a cabo la solicitud de un Dominio y/o Proyecto para Quality Center es necesario llenar

el formato llamado “QC Domain-Project request form.xls” y enviarlo a la clave de correo QC admin.

Los datos que deberán ser introducidos en la plantilla son los siguientes:

Información del solicitante

Requester Name

Requester Country:

Requester Phone

Requester Email

Which Quality Center? UK / US (Complete QC Questionnaire sheet)

Información del Dominio

Domain Name :

Domain Approver: N/A

Domain Approver Phone: N/A

Información del Proyecto

Domain Name : Nombre del Dominio

Project Name : Nombre del proyecto

NIKU Reference: N/A

"Domain/Project to Copy From.

Refer QC Questionnaire sheet: Domain Default

Default RBPM template will be used in all other cases: Project: TOOLS

CONSULTORIA_Project_Template

User data

Project Administrator’s Name: Nombre del administrador del proyecto

Existing Project Admin's user ID: Número Telefónico.

Project Admin E-Mail: Correo electrónico del administrador.

Solicitud de usuarios para Quality Center Una vez que se cuenta con el proyecto dado de alta en Quality Center el siguiente paso es solicitar

los usuarios para que tengan acceso a la aplicación; para hacer la solicitud se deberá llenar el

formato llamado “QC Add Users Form”.

104

Los datos que deberán ser introducidos son:

First Name: Primer nombre del solicitante

Last Name: Apellido paterno del solicitante

User e-mail address: Correo electrónico del administrador.

Home Entity: Nombre del Dominio

Charge Entity: Nombre del Dominio

Requestor e-mail: Correo electrónico del usuario

Alta de usuarios en Quality Center El siguiente paso para el uso de Quality Center es dar de alta los usuarios que serán utilizados

durante la etapa de pruebas, para esto se deberá ingresar a la aplicación y seleccionar la opción

de Customize en donde aparecerá el siguiente mensaje:

Una vez introducidos los datos se procederá a presionar el botón OK y se ingresara al menú

administrativo de la aplicación.

105

Para ingresar al modulo de alta de usuarios se deberá seleccionar la opción de Set up Users en

donde aparecerá el siguiente menú:

En este menú aparecerán los usuarios que están dados de alta en el proyecto Project Users, en el

campo Member Of aparecerán los atributos con los que cuenta el usuario dependiendo del perfil

106

con el que cuente; el listado de los perfiles disponibles se encuentra en el campo llamado Not

Member of.

Para buscar al nuevo usuario que se desea agregar se deberá dar clic en el botón llamado Add

User y se procederá a seleccionar el usuario indicado.

Finalmente se colocará el perfil del usuario seleccionándolo de la lista Not Member Of.

107

Organización de las carpetas del proyecto Los scripts de pruebas que son generados para el proyecto deberán contener el orden suficiente

para tener el seguimiento de cada una de las etapas, módulos y funcionalidades que se probaran a

lo largo del proyecto.

Ejemplo para nombrar proyectos:

Acceso a los Módulos de Quality Center Requirements: Permite especificar los requerimientos de pruebas. Esto incluye el definir lo que se

está probando, definir los temas de los requerimientos y objetivos así como analizar los mismos

requerimientos

Test Plan: Permite desarrollar el Plan de Pruebas. Esto incluye el definir los objetivos y estrategias,

dividir el plan en categorías, desarrollar pruebas, automatizar prueba, ligar las pruebas a los

requerimientos, y analizar el plan.

Para proyectos en los cuales aplica apoyo en

validaciones SIT ó bien si ITD las documenta,

estos scripts deben estar en una carpeta que los

nombre así. Por otro lado una carpeta especial.

Cada proyecto deberá estar almacenado en

una carpeta general, por ejemplo:

- CEI 1 - CEI 2

- CEI 3 A cualquier persona con acceso le será fácil en

entender el ordenamiento.

108

Test Lab: Permite ejecutar las pruebas de su aplicación y analizar los resultados.

Defects: Permite agregar defectos, determinar las prioridades de reparación, reparar defectos

abiertos, y analizar los datos e información.

Alta de Scripts en Test Plan

Para dar de alta un script en Test Plan se debe ingresar al modulo de Test Plan, posicionarse en la

carpeta llamada Subject y dar clic en el icono de New Fólder.

Asignar Nombre a la Carpeta y dar Clic en el Botón OK

109

El Sistema crea la carpeta:

Después se adicionan los scripts posicionándose en la carpeta creada en el paso anterior y

presionando el botón de New Test y se le asigna un nombre.

Ingresar Nombre de la Prueba y dar Clic en el Botón OK

El Sistema muestra la siguiente pantalla:

110

Una vez creadas las carpetas con sus respectivos scripts se agregan los pasos dando clic en la

pestaña Design Steps Aparece automáticamente la ventana de Design Step Editor, por defecto el

nombre del paso aparecerá en orden secuencial, sin embargo se puede cambiar su nombre al

escribir uno diferente dentro del cuadro Step Name. Posteriormente escriba la Descripción de la

prueba en el cuadro Description y el respectivo resultado del paso en la opción Expected Result.

Nota: Presione el botón New Steps tantas veces como pasos requiera para su prueba.

111

Dar clic en el Botón OK. Se muestra la creación del Script.

Descripción de los Botones de la pestaña Design Steps:

A = Agregar pasos a la prueba. B = Editar algún paso de la prueba. C = Renumerar los Pasos de la prueba en caso de que se pierda su orden cronológico. D = Borrar un paso de la prueba. E = Para agregar un attachment a un caso de prueba F = Realizar Búsqueda de Texto en la prueba. Dar clic en la pestaña Details para ingresar las precondiciones del caso de Prueba.

A B C D E F

112

Se ingresan las precondiciones:

NOTA: Los Scripts del proyecto se subirán a través de un Plugin de Quality Center que se instalara en

Excel.

Alta de scripts en Test Lab : 1.- Para dar de alta los scripts en Test Lab, se debe de realizar lo siguiente:

Tener cargados los scripts en el modulo de Test Plan

Tener Creadas las carpetas en donde se alojaran los scripts a dar de alta.

113

Al tener lo anterior: se selecciona el botón Select Tests

2.- En esta ventana se selecciona la carpeta o el script que se desea cargar y se presiona el icono

de Add Test to Test Set.

3.- Para actualizar la información se deberá presionar el botón Refresh, esto es de gran utilidad en

caso de que al principio no aparezca el script deseado.

4.- En caso de que se requiera eliminar algún script se deberá presionar el icono Remove Test (s)

From Test Set.

Ejecución de un script (Test Lab) :

114

Una vez cargado el script se selecciona y se presiona el icono Run .

Para ejecutar una sola prueba manualmente, presione el botón Run.

Para ejecutar más de dos prueba manualmente, seleccione las pruebas y presione el botón

Run

Aparece la ventana de Manual Runner en la cual se presiona el icono Exec Steps.

Aparece la siguiente ventana llamada Manual Runner

115

A. Esta opción permite colocar la pantalla de Manual Runner siempre en primer plano.

B. La opción de Compact View permite colocar la pantalla en un tamaño compacto.

C. Presione el botón Add Step para añadir un nuevo paso a la prueba, el nuevo paso será

añadido junto con su nombre por defecto. Los detalles del nuevo paso deberán ser

ingresados en la opción de Description.

D. Seleccioné la opción Delete Selected para eliminar algún paso o pasos, y seleccione la

opción Yes para confirmar.

E. La opción Pass Selected si el resultado actual de la prueba es el mismo que el resultado

esperado. Una paloma verde será agregada al costado del paso de la prueba y el estatus

del paso cambiará a Passed. Para cambiar el estatus de todos los pasos de la prueba de

manera rápida, seleccione la flecha del botón Pass Selected y escoja la opción Pass All.

A B C D E F G H I J K

116

F. Si el resultado actual de la prueba es diferente al resultado esperado, escriba el resultado y

presione el botón Fail Selected. Una cruz roja será agregada al costado del paso de la

prueba y se cambiará el estatus del paso cambiará a Fail. Para cambiar el estatus de todos

los pasos de la prueba de manera rápida, seleccione la flecha del botón Fail Selected y

escoja la opción Fail All.

G. El botón Show Parameters permite visualizar los valores de los parámetros para la prueba.

H. Presione el botón Attachmets para agregar un documento adjunto al paso de la prueba.

Para agregar un documento a toda la prueba, presione la flecha del botón Attachments y

escoja la opción Attach to Run.

I. Presione el botón Add Defect si encuentra una falla en la aplicación mientras ejecuta las

pruebas. Al hacer esto, un cuadro de dialogo llamado “Add Defect” se abrirá permitiendo el

dar de alta el defecto, Quality Center automáticamente asociará la ejecución de la prueba

con el nuevo defecto.

J. Presione el botón Filter by, para filtrar la información, es decir, se pueden seleccionar sólo

los pasos con algún status requerido.

K. Seleccione la opción End of Run cuando haya completado la ejecución de la prueba, y

posteriormente seleccione la opción Yes para guardar los cambios realizados, en caso

contrario seleccione la opción No para no guardar cambio alguno durante la ejecución de la

prueba.

Nota: El botón Continue ubicado dentro de las propiedades de la prueba permite continuar con la

ejecución de un script en caso de que se encuentre incompleto o se haya tenido que suspender por

alguna razón.

Dar de alta un nuevo defecto: 1.- Para dar de alta un defecto se puede hacer de dos maneras:

Dentro de la pantalla “Manual Runner” se encuentra el Botón “Add Defect”.

117

Dar clic en el Modulo Defect y estando dentro presionar el botón.

Se visualizará la pantalla New Defect

118

Nota: Para llevar un mejor control de los defectos encontrados durante la etapa de pruebas, Quality

Center permite personalizar algunos campos (Marcados en color Rojo) para que sean llenados de

manera obligatoria cada vez que se encuentre un defecto.

Después de haber llenado correctamente los campos obligatorios, dar clic en el botón “Submit”

para dar de alta el Defecto.

119

Barra de Defectos:

Borrar = Borra el defecto seleccionado. Esta acción se podrá realizar siempre y cuando su usuario

tenga los atributos.

Refrescar todo.= Se actualiza la información de los defectos.

Selección de Columnas = Se seleccionan las columnas que se desean visualizar en pantalla.

120

Detalle de Defecto = Se despliega la ventana un cuadro de dialogo mostrando el detalle del

defecto seleccionado.

121

Attachments = Se despliega la ventana “Defect Details”, en la cual se pueden agregar 4

diferentes tipos de Attachments; File (Archivos), URL (Direcciones Web), Snapshot (Imágenes) y

System Info (Información del sistema).

Ventana de Attachment:

Al dar clic al botón se despliega:

122

Al dar clic al botón se despliega:

Al dar clic al botón se despliega:

123

Al dar clic al botón se despliega:

124

Capitulo V - Estrategia de implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en el

Desarrollo y/o Mantenimiento de Software de la Consultoría “Tools Consultoría y Desarrollo

de Sistemas”

Para llevar a cabo la estrategia de implantación de Q.A en la empresa “Tools Consultoría” se

requiere que se desarrolle un programa de trabajo mismo que tiene las siguientes actividades.

- Presentación del modelo de “Aseguramiento de Calidad (QA) en el Desarrollo y/o

Mantenimiento de Software” a los altos mandos de la Consultoría.

- Autorización del Modelo de Negocio por parte de los altos mandos (Presidente y Directivos de la

Empresa).

- Sensibilización del Personal de “Tools Consultoría”.

- Programa de Trabajo para la implementación de Q.A en “Tools Consultoría”.

- Implementación de Q.A en “Tools Consultoría”.

- Capacitación al Personal de “Tools Consultoría”.

- Evaluación del Modelo.

125

5.1. Presentación del modelo de “Aseguramiento de Calidad (QA) en el Desarrollo y/o

Mantenimiento de Software” a Directivos

Modelo de Negocio, Tools, Consultoría y Desarrollo de Sistemas.

126

Presentación del Modelo de Aseguramiento de Calidad (QA) .

Los puntos que mostraremos a los directivos de la empresa son:

Objetivo del modelo

Beneficios

Factibilidad

Objetivo

El objetivo del modelo a presentar es poder darle a Tools Consultoría un valor agregado a sus

procesos, principalmente al proceso de Producción que incluye a la Calidad.

Beneficios

Reduce el porcentaje de Penalizaciones en los contratos de la Empresa.

127

Evita Perdida de Contratos por mala calidad en el producto Final.

Aumenta la reputación de la Marca de la Empresa por su Buena Calidad en los productos.

Asegura que los contratos estén debidamente redactados sin que tengan ambigüedades y

esto a su vez da mayor seguridad a la empresa y evita demandas y/o perdida de contratos.

Los Tiempos de Entrega son los adecuados ya que contienen Calidad.

Factibilidad

128

En este punto se mencionarán las ganancias económicas y de esfuerzo que obtendrá la empresa,

el tiempo en que se verá reflejado el objetivo del modelo y como se implementará dicho modelo.

129

130

131

5.2 Sensibilización del Personal

El recurso humano es una parte vital en cualquier empresa, ya que de éste depende que se

ejecuten las actividades y por ende el éxito de la empresa, es por eso que se convierte en la parte

más importante de la dirección.

Para llevar a cabo la sensibilización del personal, se creará en el trabajador un sentido de

pertenecía hacia la organización, se le proporcionará la información necesaria de manera

documentada y entendible, se crearán programas de capacitación con sesiones periódicas. Se

hará el desarrollo o modificación de actitudes, por lo general se refiere al cambio de actitudes

negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores, aumento de la motivación,

desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y supervisión, en cuanto a los sentimientos y

relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos

hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.

Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están crear un

clima más propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivación así como

hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Esto nos proporcionará el rompimiento de paradigmas de los trabajadores, lo cual en las

organizaciones es de vital importancia puesto que nos da como resultado la eficiencia del

trabajador.

Herramientas de sensibilización

Trípticos. Estos contendrán el porqué de la reestructuración; así como la importancia del cambio

positivo, también contendrán cuadros donde se mostrarán de una manera sencilla y explicita la

misión, visión, objetivos y políticas y hacerles notar los beneficios que ellos obtendrán como

personal.

Talleres vivenciales. En ellos se buscará llevar a la reflexión del trabajador sobre sus paradigmas y

la importancia de implementar el nuevo modelo, así como poder responder las dudas que se

pudieran tener; esto para poder despejar los temores de la nueva forma de trabajo y poder obtener

la aceptación de todos los colaboradores que forman parte del club.

Presentación: Ver anexo 3. 5.3 Programa de Trabajo

132

Para la Implantación y Capacitación, se ha elaborado un programa de trabajo que incluye las

fechas y el personal que colaborará dentro del plan.

A continuación se muestra el Project correspondiente al Programa:

Fases de Implementación (Ver anexo 1).

5.3.1 Implantación

En esta etapa se contará con los recursos materiales necesarios para poder implementar nuestro

Modelo de Negocio actualizado a cada proceso de la empresa.

Debido a que implementará el modelo dentro de cada uno de los procesos, estos se llevarán a

cabo por etapas, la secuencia de implantación será realizada de la siguiente forma:

5.3.2 Capacitación

Una vez que se implemente el tema de calidad en los procesos, es necesario capacitar al personal

de la empresa en el funcionamiento de éste.

ETAPA

1

ETAPA

2

ETAPA

3

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

PRODUCCIÓN

133

La capacitación se realizará por módulos de acuerdo el perfil de cada usuario, para que éstos

sirvan de apoyo a su equipo de trabajo para cualquier duda. Dicha capacitación se realizará en el

lugar de trabajo con las herramientas necesarias.

5.3.2 Evaluación del Modelo

Debido a que se tiene que medir y controlar la implementación del Modelo de Negocio, así como

dar seguimiento a puntos críticos, se diseñó el siguiente tablero de control, que incluye puntos que

se deben evaluar de forma general como pérdida de contratos, penalizaciones y la calidad general

del software; por otro lado también incluimos en dicho Tablero la evaluación de parte del proceso

de Calidad debido a que este modelo está enfocado en el Proceso de Producción.

Tablero de Control para Aseguramiento de Calidad.

Módulo 1

Módulo 2

Directivos

Administradores, Contadores y Líderes.

Módulo 3 Consultores, Asesores, Testers y Analistas.

134

135

Conclusiones

Ante el desorden económico globalizador y político que está repercutiendo en las pequeñas y

medianas empresas y con el estudio y aplicación de las herramientas expuestas en el desarrollo

del presente trabajo de investigación, se muestra que de manera sencilla se pueden conocer a las

empresas para identificar sus procesos de operación vitales y a través de estos determinar la

situación productiva, laboral o financiera de la organización.

Las mayoría empresas o negocios que ofrecen el servicio de desarrollo y/o mantenimiento de

software no implantan un área de calidad que garantice la entrega del producto y servicio al cliente,

debido a esto estadísticamente presentan un alto índice de penalizaciones y contribuye a que no

se reconozcan como líderes en el mercado.

Con la implantación del proceso de calidad en la etapa de la construcción y mantenimiento de

software minimiza errores y se cubren las especificaciones de las necesidades del cliente desde el

momento en que nace el contrato.

El diagnóstico empresarial permite conocer a la empresa a distancia mediante un tablero de control

de indicadores de resultados el cual incrementa la productividad administrando mejor los procesos

operativos, recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros.

A través de esto se tiene una visión clara de la dirección y el rumbo que debe tomar la empresa

para afrontar riesgos ante el impacto económico, y se destaca la importancia de realizar

diagnósticos periódicos generales y/o específicos.

136

Bibliografía

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Prentice-Hall International Editions, Estados Unidos, 2005.

Boris Beizer, Software Testing Techniques, 1ª Ed., Editorial Van Nostrand Reinhold, New

York, 2006.

Garza Treviño Juan Gerardo, Administración Contemporánea, 2ª Ed., Editorial Mc Graw Hill, México, 2006.

Glenford J. Myers, El Arte de Probar el Software, 1ª Ed., Editorial El Ateneo, México, 2003

Hernández y Rodríguez Sergio, Introducción a la Administración, 1ª Ed., Editorial Mc Graw Hill, México, 2006.

Münch Galindo Lourdes, Fundamentos de Administración, 7ª Ed., Editorial Trillas, México, 2006.

Münch Galindo Lourdes y Ángeles Ernesto, Métodos y Técnicas de Investigación

para la Administración e Ingenio, 2ª Ed., Editorial Trillas, México, 2006.

Muñiz Luis, ERP Guía práctica para la selección e implementación, 3ª Ed., Editorial Gestión 2000, España, 2005.

Reyes Ponce Agustín, Administración Moderna, 1ª Ed., Editorial Limusa, México, 1992.

Pressman Roger, Software Engineering: A Practitioner's Approach, Editorial McGraw-Hill

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Valdez Rivera Salvador, Diagnostico en la Empresa, 1ª Ed., Editorial Trillas, México, 2010.

Consultas en Internet

Cursos gratis online, http://www.mailxmail.com, recuperado, Marzo 2010

Balance Score Card Institute, http://www.balancedscorecard.org, recuperado, Marzo 2010

Diccionario de informática, http://www.alegsa.com.ar, recuperado, Abril 2010

Foro de consultas, http://es.answers.yahoo.com, recuperado, Abril 2010

International Business Machines o IBM, http://www.ibm.com, recuperado, Abril 2010

Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/cmmi/, recuperado, Mayo 2010

Calidad y Software, http://www.calidadysoftware.com/, recuperado, Junio/ Julio2010

Wikepedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Pruebas_de_software, recuperado, Agosto 2010

TesttingGeek, http://www.testinggeek.com/, recuperado, Agosto/Septiembre 2010

137

Glosario

Balanced Scorecard: Método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.

Bussines Case: Caso de negocios. CMMI: Integración de Modelos de Madurez de Capacidades o Capability Maturity Model Integration

(CMMI) es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y

operación de sistemas de software.

Dashboard: Matriz que ayuda a reportar el estatus general del proyecto así como el avance de la

ejecución de las pruebas por cada uno de los módulos o servicios que integran la aplicación.

Dominio: Red de identificación asociada a un grupo de dispositivos o equipos conectados a la red

Internet.

Estratificación: Es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se

da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que

hay que resolver.

FODA: El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esto es una herramienta que permite

conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes

con los objetivos y políticas formulados.

HP: Hewlett-Packard. IT: Informatic Technology / Tecnología Informática.

Modelo “V”: Modelo considera las pruebas como un proceso que corre en paralelo con el análisis

y el desarrollo, en lugar de constituir una fase aislada al final del proyecto.

OTIDA: Equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento y son las

siglas de un diagrama que muestra la representación gráfica de la sucesión de hechos o fases que

se presentan al aplicar el método o procedimiento de trabajo; indica las diversas actividades a que

138

da lugar un trabajo o un producto en la fábrica o departamento, anotando todas ellas por medio los

símbolos correspondientes.

PEPSU: Proveedores-Entradas-Procesos-Salidas-Usuarios.

Project Manager: Administrador de Proyectos. Project Plan: Plan de Proyectos. Q.A: (Quality Assurance) Garantía de calidad, o control de calidad, para abreviar, se refiere a un

programa de vigilancia y evaluación sistemáticas de los diversos aspectos de un proyecto, servicio

o instalación para garantizar que las normas de calidad se están cumpliendo.

Quality Center: Herramienta que administra y gobierna procesos de calidad y automatiza las

pruebas de software en todo el entorno de su aplicación. Suministra los recursos que necesita para

administrar el proceso de liberación y tomar decisiones más informadas referentes a la liberación.

Software: En sentido estricto es todo programa o aplicación para realizar tareas específicas.

SOW: Statement of Work es el acuerdo de trabajo a través del cual se establece el alcance a nivel

general y la participación del QA en el proyecto.

Tester: Persona dedicada a realizar pruebas sobre algún sistema informático.

Testing: Pruebas que permiten verificar y revelar la calidad de un producto software.

Test Activity Summary Report: Reporte Resumen de Actividades de Prueba.

139

Anexos

Anexo 1 Project de Programa de Trabajo.

140

Anexo 2 Tablero de Control Q.A.

141

Anexo 3 Presentación para Sensibilización a Personal.

Definiciones que hacen al testing

•¿Quées el testingde software?–Detectar errores de especificación.–Detectar desviaciones desde la especificación.–Ejercitar el software para detectar errores.–Ejercitar el software para verificar que satisface los requerimientos funcionales y no funcionales especificados.

1 2

3 4

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