INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL148.204.210.201/tesis/1453320815499UPIICSAMAESTRI.pdfINSTITUTO...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN LA MOTIVACIÓN COMO HERRAMIENTA EN LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DE VENTAS EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE EQUIPO DE AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL EN MÉXICO T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A JOSÉ FERNANDO MONTERROSAS HERNÁNDEZ DIRECTORA DE TESIS: DRA. CLARA IRENE ARMENDÁRIZ ARMENDÁRIZ CIUDAD DE MEXICO 2016
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
LA MOTIVACIÓN COMO HERRAMIENTA EN LA PRODUCTIVIDAD DEL
PERSONAL DE VENTAS EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
EQUIPO DE AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL EN MÉXICO
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A
JOSÉ FERNANDO MONTERROSAS HERNÁNDEZ
DIRECTORA DE TESIS: DRA. CLARA IRENE ARMENDÁRIZ ARMENDÁRIZ
CIUDAD DE MEXICO 2016
Agradecimientos
A mis padres y hermanos
Por confiar en mi persona y darme la energía necesaria para emprender este proyecto que en un
principio llegue a pensar que era una tarea interminable pero con su apoyo en todo momento la
he podido concluir, este nuevo logro es en gran parte gracias a ustedes y por esa razón lo
dedico ustedes mi querida familia.
Índice General
Índice de figuras......................................................................................................................................................... ..............................viii
Índice de tablas..............................................................................................................................................................................................ix
Glosario............................................................................................................................. ....................................................................................x
Resumen............................................................................................................................. ...............................................................................xii
Abstract.............................................................................................................................................................................................................xiii
Introducción.................................................................................................................................................................................................xiv
Capítulo 1 ..........................................................................................................................................1
Análisis descriptivo de la empresa y planteamiento del problema de investigación ..........................1
1.1 La automatización industrial en México ...................................................................................1
1.2 Descripción de la empresa comercializadora de equipo de automatización .............................3
1.3 Filosofía corporativa ................................................................................................................4
1.4 Valores.....................................................................................................................................4
1.5 Antecedentes de la empresa ....................................................................................................5
1.6 Línea de productos y marcas que se comercializan ................................................................5
1.7 Clientes de la empresa ...........................................................................................................10
1.8 Presencia a nivel Nacional .....................................................................................................12
1.9 Presencia a nivel internacional ..............................................................................................13
1.10 Clasificación y tamaño de la empresa ..................................................................................14
1.11 Estructura Organizacional de la empresa .............................................................................17
1.12 Descripción del departamento de ventas dentro de la empresa ............................................19
1.13 Descripción del problema de investigación ..........................................................................20
Capítulo 2 ........................................................................................................................................24
Motivación y Productividad .............................................................................................................24
2.1 Teorías clásicas de motivación ..............................................................................................25
2.1.1 El Modelo de Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow ..................................................................................... 25
2.1.2 El Modelo “X” y “Y” de Douglas McGregor .................................................................................................................... 27
2.1.3 Teoría de los dos factores.............................................................................................................................................. 28
2.2 Teorías Contemporáneas de Motivación ................................................................................29
2.2.1 El modelo de las tres Necesidades de David McClelland ............................................................................................. 29
2.2.2 El Modelo de Equidad de Adams................................................................................................................................... 32
2.2.3 Teoría ERC ..................................................................................................................................................................... 34
2.2.4 Teoría de las expectativas de Víctor Vroom .................................................................................................................. 36
2.3 Productividad.........................................................................................................................37
2.3.1 Productividad laboral...................................................................................................................................................... 39
2.3.2 Productividad con enfoque a ventas .............................................................................................................................. 42
2.3.3 Indicadores de desempeño en ventas (KPI´S) .............................................................................................................. 44
2.3.4 Factores que influyen en la productividad de ventas ..................................................................................................... 45
Capítulo 3 ........................................................................................................................................48
Propuesta: Plan motivacional para la mejora de la productividad del departamento de ventas .......48
3.1 Fundamentos de la propuesta................................................................................................49
3.2 Relación entre las teorías motivacionales y plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al
éxito”...........................................................................................................................................50
3.2.1 Relación entre las teor ías clásicas de motivación y los puntos del plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al
éxito” ........................................................................................................................................................................................ 52
3.2.2 Relación entre las teorías contemporáneas de motivación y los puntos del plan motivacional “Trabajando juntos
rumbo al éxito” ......................................................................................................................................................................... 56
3.3 Análisis y descripción de los puntos que abarcará el plan motivacional “Trabajando juntos
rumbo al éxito” ............................................................................................................................59
3.3.1 Capacitación ................................................................................................................................................................... 60
3.3.2 Reconocimientos ............................................................................................................................................................ 61
3.3.3 Establecimiento de retos laborales ................................................................................................................................ 62
3.3.4 Plan de carrera para potencializar las habilidades de los empleados .......................................................................... 62
3.3.5 Sueldo y compensación de comisiones acorde a aptitudes.......................................................................................... 64
3.3.6 Mejora de prestaciones laborales .................................................................................................................................. 65
3.3.7 Proporcionar instalaciones de trabajo adecuadas para el desarrollo de las actividades laborales.............................. 68
3.3.8 Promover actividades de convivencia entre los empleados .......................................................................................... 69
3.3.9 Formación de líderes de territorio .................................................................................................................................. 70
3.3.10 Evaluaciones periódicas y opor tunas .......................................................................................................................... 71
Capítulo 4 ........................................................................................................................................73
Ejecución del plan motivacional propuesto, análisis de casos de éxito y discusión resultados ......73
4.1 Ejecución del plan motivacional.............................................................................................74
4.2 Casos de éxito .......................................................................................................................75
4.3 Caso Telefónica digital...........................................................................................................76
4.3.1 Análisis del caso Telefónica digital ............................................................................................................................... 80
4.4 Caso Grupo CLH ....................................................................................................................81
4.4.1 Análisis Caso Grupo CLH .............................................................................................................................................. 84
4.5 Caso Lacera Facility Services ................................................................................................88
4.5.1 Análisis Caso Lacera Facility Services .......................................................................................................................... 90
4.6 Discusión de resultados ........................................................................................................92
4.6.1 Análisis de los indicadores de desempeño .................................................................................................................... 93
Conclusiones ..................................................................................................................................97
Bibliografía.................................................................................................................................... 102
Índice de figuras
Figura 1................................................................................................................................13
Figura 2............................................................................................................................... .14
Figura 3................................................................................................................................18
Figura 4.................................................................................................. ..............................26
Figura 5.................................................................................................. ..............................35
Figura 6................................................................................................................................35
Figura 7............................................................................................................................... 37
Figura 8................................................................................................................................43
Figura 9................................................................................................................................47
Figura 10...................................................................... ........................................................51
Figura 11..............................................................................................................................51
Figura 12......................................................................... .....................................................52
Figura 13..............................................................................................................................56
Figura 14..............................................................................................................................58
Figura 15..............................................................................................................................81
Figura 16......................................................................................................... .....................87
viii
Índice de tablas
Tabla 1 .................................................................................................................................10
Tabla 2 .................................................................................................................................17
Tabla 3 .................................................................................................................................21
Tabla 4 .................................................................................................................................54
Tabla 5 ................................................................ .................................................................55
Tabla 6 .................................................................................................................................58
ix
Glosario
AUTOMATIZACION INDUSTRIAL. Se refiere al reemplazo del trabajo rutinario de la
industria que realiza el hombre por mecanismos o maquinas disminuyendo a un mínimo los
hombres necesarios para realizar dichas tareas.
CONTROL DE MOVIMIENTO. Es la habilidad de poder ubicar y orientar a los objetos en un
espacio tridimensional con la ayuda de las ingenieras, mecánica, eléctrica y computación para
lograr el movimiento físico deseado.
ROBÓTICA. Rama de la ingeniera que se encarga en el estudio de manipuladores que pueden
ser programados para desarrollar una amplia variedad de aplicaciones.
SERVOMOTOR. Es un motor que puede ser controlado en su velocidad de funcionamiento y
en la posición dentro de un rango de operación para ejecutar la actividad requerida. Este control
es realizado mediante un dispositivo llamado encoder, que mediante una señal electrónicamente
codificada, indica las acciones de velocidad y movimiento a ejecutar.
REDUCTOR DE VELOCIDAD. Dispositivo mecánico formado por engranajes que permiten
brindar movimiento a ejes para realizar diversas aplicaciones. En sectores industriales como los
de automatización, transferencia, robótica y máquina herramienta cobran una gran importancia
principios como los de precisión y repetitividad de funcionamiento
ACTUADORES LINEALES. Un actuador lineal es un dispositivo que convierte el movimiento
de rotación en movimiento lineal mediante mecanismo o fuerzas magnéticas, obteniendo
movimientos de empuje y tracción en un sentido.
MAGNOESTRICCIÓN. Se denomina magnoestricción a la propiedad de los materiales
x
magnéticos que hace que estos cambien de forma al encontrarse en presencia de un campo
magnético.
ROBOT TIPO DELTA. Configuración de robot industrial caracterizado por usar
paralelogramos p tres grados de movimiento de translación y uno de rotación.
INDEXADORES MECÁNICOS. Sistema mecánico de forma circular que permite el avance y
paros sincronizados para aplicaciones industriales.
ACTUADORES DE BOBINA MÓVIL. Sistema electrónico que permite movimientos
rotatorios o lineales con tecnología magnética basada en bobinas para crear campos magnéticos,
donde los campos magnéticos pueden variar de intensidad permitiendo obtener el movimiento
deseado.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. División formal de una organización en unidades de
negocios, la localización de la toma de decisiones y la coordinación de las actividades de las
unidades de negocios.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. Es un modelo de administración
generalmente del departamento de ventas definir una estrategia de negocio enfocada al cliente,
en la que el objetivo es reunir la mayor cantidad posible de información sobre los clientes para
generar relaciones a largo plazo y aumentar así su grado de satisfacción.
xi
Resumen
Este trabajo de tesis tiene como fin establecer la relación entre la motivación y la productividad
dentro del departamento de ventas de una empresa comercializadora de equipo de
automatización industrial mediante las teorías de motivación contemporáneas de tal manera que
se puedan identificar cuáles son los factores que se necesitan para desarrollar un plan de
motivación adecuado aplicado al personal de ventas como herramienta en el incremento de
ventas y alcanzar los objetivos que son planteados de tal manera que esta empresa pueda
mantenerse competitiva dentro de un mercado tan exigente como lo es el sector industrial.
Hoy en día en el país se vive una competencia creciente entre empresas dedicadas a las ventas
hacia la automatización industrial, donde algunas se han consolidado y son reconocidas nacional
donde contar con personal calificad tanto técnica como comercialmente sobre los productos que
se promocionan es fundamental para poder crecer como empresa, puesto que genera confianza
entre los clientes y las venta de los productos fluyen con mayor facilidad, sin embargo a veces no
es suficiente cubrir los requisitos anteriores ya que las personas como seres humanos están
sujetos a cubrir necesidades y a realizar actividades para poder lograr la satisfacción y por
consecuencia mantenerse motivados y una empresa que establece planes motivacionales para sus
empleados puede hacer la diferencia para lograr ser una empresa exitosa. Es por ello que se
enfrenta a un desafío y se sugiere implementar y diseñar un plan motivacional enfocado en las
necesidades de los empleados del departamento de ventas para lograr su plena satisfacción
laboral que los lleve a alcanzar su máxima productividad reflejado en el incremento de las ventas
y alcanzar los objetivos de venta ya que el mantener el nivel de ventas actual para la empresa de
estudio supone un escenario donde el crecimiento de la empresa será lento o nulo ocasionando la
dificultad para poder competir con las compañías líderes del mercado industrial.
xii
Abstract
This thesis aims to establish the relationship between motivation and productivity within the
sales department of a marketing company of industrial automation equipment by contemporary
theories of motivation so that they can identify what are the factors They need to develop an
appropriate plan of motivation applied to sales staff as a tool to increase sales and achieve the
goals that are raised so that the company can remain competitive in a demanding such as the
industrial market.
Today across the country increased competition between companies involved in sales to the
industrial automation, where some have been consolidated and are recognized nationally and
internationally live, have personnel both technically and commercially on the products you
promote calificad is essential to grow as a company, because it generates trust among customers
and sales of the products can flow more easily, but sometimes is not enough to cover the above
requirements as people as human beings are subject to cover needs and activities to achieve
satisfaction and consequently stay motivated and a company that provides motivational plans for
their employees can make the difference in order to become a successful business. That is why
we are facing a challenge and suggests implementing a motivational plan and design focused on
the needs of the employees of the sales department to achieve its full job satisfaction that will
lead to reach their maximum productivity reflected in increased sales and achieve the objectives.
Otherwise maintain the current level of sales for the company's study assumes a scenario in
which the growth of the company will be causing slow or no difficulty to compe te with the
leading companies of the industrial market.
xiii
Introducción
La importancia sobre esta investigación tiene como fin establecer una conexión entre la
motivación y el incremento de la productividad para el departamento de ventas dentro de una
empresa comercializadora de equipo de automatización industrial, ya que al momento no se han
implementado estrategias motivacionales. Existen datos que indican que desde el año 2010 se ha
registrado un crecimiento lento en las ventas, por lo cual no se han llegado a alcanzar los
objetivos planteados para las diferentes zonas de ventas. La empresa ha implementado planes y
estrategias de ventas para incrementar el crecimiento deseado y poder dar solución al problema.
Sin embargo, no han dado resultado ya que estos planes y estrategias no fueron concluidos, ni
tuvieron retroalimentación. Al día de hoy se puede observar que el departamento de ventas se
encuentra trabajando de manera reactiva. El departamento de ventas es el más grande dentro de
la compañía, de ahí la importancia del estudio. La situación actual de la empresa de estudio
difiere de las grandes compañías, ya que por su tamaño no puede realizar inversiones
económicas en mercadotecnia, que le permita darse a conocer en todos los ámbitos industriales.
De este modo queda esta responsabilidad en el departamento de ventas, ya que es el primer
contacto con el cliente y de eso depende crear una relación que permita establecer acuerdos
comerciales que a su vez generen beneficio económico para la empresa de estudio.
Para poder lograr lo anteriormente dicho, el personal de ventas se enfrenta a un trabajo que
demanda tiempo y compromiso por lo que es importante que el personal de ventas cuente con las
herramientas necesarias, las cuales pueden ser tangibles e intangibles. Las herramientas
intangibles juegan un papel muy importante para lograr un aumento en la productividad del
departamento de ventas, ya que no se requiere una inversión económica considerable puesto que
se trata de potencializar las aptitudes del departamento de ventas mediante las técnicas de venta
xiv
y las teorías de motivación existentes. Por otro lado las herramientas tangibles hoy en día se
refieren al que le personal de ventas usa en su desempeño diaria para lograr su objetivo tal como
la equipo de comunicación, medio de transporte, equipo de cómputo etc.
El presente trabajo busca plantear los siguientes objetivos:
1.- Identificar los factores de motivación del personal del departamento de ventas, desde el punto
de vista de las personas que laboran en la empresa de estudio.
2.-Especificar los factores que inciden en la productividad del personal departamento de ventas.
3.-Aplicar un plan de motivación para el personal del departamento de ventas.
Nos limitaremos a estudiar la relación existente entre la motivación y la productividad dentro,
del sector industrial de nuestro país y será estudiado el personal de ventas de la empresa
comercializadora de equipo de automatización industrial.
Así mismo establecer la correlación entre las variables de estudio con un enfoque cuantitativo,
que para este caso corresponden a:
• Variable Independiente: Motivación
• Variable dependiente: Productividad
Se pretende investigar la relación de estas variables en el personal del departamento de ventas y,
finalmente, establecer un plan para maximizar esta relación reflejada en el alcance de los
objetivos de ventas. El presente trabajo busca la mejora en la productividad del departamento de
ventas, empleando las teorías de motivación, estudiando y analizando el efecto dentro del
personal, de tal manera, que puedan alcanzar sus objetivos de venta.
xv
1
Capítulo 1
Análisis descriptivo de la empresa y planteamiento del problema de investigación
1.1 La automatización industrial en México
La automatización es una de las tendencias más relevantes del futuro, ya que permite soluciones
eficientes con alta ventaja económica, combinación óptima de los componentes, menor
complejidad y reducción de los tiempos de producción, así como un alto grado de seguridad en la
inversión. Con la automatización se puede optimizar la entrega de productos sin afectar la mano
de obra ni la sincronización de las diferentes áreas con lo que se facilita el proceso, y resulta en
un mejor servicio y en ahorros considerables para las empresas mexicanas.1
La automatización se da en México con el proceso de industrialización, el cual ha sido la base
del desarrollo económico nacional desde los años sesenta. Este proceso comprende diversos
factores que han dado por resultado un crecimiento de las diferentes industrias. La
automatización se compone de todas las teorías y tecnologías encaminadas de alguna forma a
sustituir el trabajo del hombre por el de una máquina. Se tuvo un mayor empuje a partir del
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, y se han estado haciendo otros
esfuerzos por modernizar nuestro país a grandes pasos. Por las características de la industria en
México se ha dividido en: microempresas, pequeñas, medianas y grandes. Estas últimas por lo
general son de tipo transnacional, y están divididas en sectores. Tomando en cuenta el tipo de
producto que fabrican cabe mencionar los siguientes2:
1 Vaughn, Richard, “Introducción a la ingeniería Industrial”, Reverté, , Ciudad de México, México,1988, p. 71
2 De la Cruz, Raúl, “La automatización en empresas Mexicanas” Universidad del Valle de México, México, 2009,
p.6-7.
2
Empaque
Conversión de papel
Automotriz
Alimentos y bebidas
Metalmecánico
Farmacéutico
Plásticos
Hidráulico
Petróleo y gas
Aeroespacial
Energía
Metalúrgico
La automatización industrial en México dio un salto importante en los años 90, cuando varias
Instituciones de educación superior ofrecieron algunas carreras profesionales relacionadas con la
automatización. En lo que respecta a las empresas es difícil saber con precisión la fecha en la
cual se inició la incorporación de procesos de la automatización. Sin embargo, se sabe que el
sector automotriz fue el pionero y en la actualidad se mantiene a la cabeza. Se espera que el
sector aeronáutico siga tomando fuerza, y con ello sea otro pilar en el desarrollo de la
automatización a nivel nacional.
Hoy en día son varias las instituciones que manejan una formación profesional en el área de la
automatización, que incluye las ingenierías en mecánica, eléctrica, mecatrónica, robótica,
control, etc., y aunque cada una de ellas establece los requisitos para iniciar esta formación, en
términos generales el perfil del aspirante al nivel de ingeniería indica que, además de haber
3
cursado el Área de las Ciencias Físico-Matemáticas en el Bachillerato, cuente con conocimientos
sólidos de Física, Matemáticas y Química, además debe manejar el inglés a nivel de traducción,
ya que la mayor parte de la literatura actualizada sobre el tema está en ese idioma. 3
1.2 Descripción de la empresa comercializadora de equipo de automatización
Nuestro sujeto de estudio es una empresa de origen mexicano, dedicado a la comercialización de
equipo de automatización industrial. Tiene su oficina matriz en la ciudad de Querétaro,
Querétaro y cuenta con reconocimiento a nivel nacional e internacional. Su principal giro está
orientado a los servicios de comercialización de equipo mecánico para la automatización en el
área de control de movimiento, y tiene ya más de 15 años en el mercado mexicano. Esta
empresa aporta su experiencia en el área mecánica y líneas de productos, a compañías cuya
fortaleza es la parte electrónica y de control. Con este servicio la empresa trata de resolver uno
de los principales obstáculos para las compañías que se dedican a desarrollar y a comercializar
servo sistemas para automatización, la selección basada en ingeniería de detalle, a partir de una
máquina existente o un proyecto, donde el objetivo es romper con las prácticas de
sobredimensionamiento o selección empírica de equipos.
Esta empresa basa su estructura en tres pilares fundamentales:
Equipo de trabajo
Servicio de ingeniería
Línea de productos
Considerando los puntos anteriores, esta empresa ha podido tener un crecimiento continuo dentro
del mercado mexicano buscando diferenciarse de la competencia.
3 Craig, John, “Robótica”, Prentice Hall 3 edición, Estados Unidos, 1999, p. 4-5
4
1.3 Filosofía corporativa
La filosofía corporativa de la empresa está basada en su misión, visión y valores:
Misión: Ser considerados por la industria mexicana como la mejor fuente de ingeniería y soporte
técnico en el área de control de movimiento, además de contar con productos de las marcas
líderes a nivel mundial para la satisfacción de sus necesidades.
Visión: Proveer servicios de ingeniería especializados y de alta calidad a las empresas mexicanas
que utilizan o desarrollan sistemas de control de movimiento y robótica, así como distribuir
equipos mecánicos y electromecánicos requeridos en la implementación de servo motores en la
automatización industrial. 4
1.4 Valores
Honestidad. Lograr la confianza de nuestros clientes, proveedores y compañeros por medio de un
trato honesto.
Responsabilidad. Cumplir siempre lo prometido, comprometiéndonos a enfocar todos nuestros
medios y capacidades para lograr cumplir requerimientos exigentes.
Nuestra gente. Estamos convencidos de que un trato justo y respetuoso logra un trabajo en
equipo, esto, sumado a una capacitación constante y retroalimentación interna da como resultado
el cumplimiento de nuestros objetivos.
Confianza. Lograr confianza interna por medio de relaciones respetuosas y profesionales para
que esta imagen sea adoptada por nuestros clientes y proveedores.
4 Urany S.A. de C.V., ”Filosofía corporativa”, México, 2014
5
Disposición. Debe haber disposición al aprendizaje, a aceptar retos sencillos y complejos que nos
lleven a la superación personal y de equipo, para lograr lo que otros no pueden.
1.5 Antecedentes de la empresa
Esta empresa surge en el año de 1998 como resultado de la necesidad de ofrecer el servicio de
comercialización de equipo mecánico de automatización industrial en el área de control de
movimiento. En ese entonces se carecía a nivel nacional de empresas especializadas que
comercializaran equipo mecánico de automatización y que además aportaran el extra de poder
asesorar a los clientes en la óptima elección del equipo de automatización, la que es la
característica principal de la empresa hoy en día.
El modelo de negocio que ha seguido hasta el momento fue la creación de alianzas estratégicas
con empresas internacionales para la representación y distribución en México de marcas
orientadas a la automatización que cuentan con alta calidad y prestigio a nivel internacional.
Lo antes mencionado le ha permitido crear a la empresa una red de sub-distribución en nuestro
país de tal forma, que ha multiplicado su presencia a través de alianzas con empresas nacionales,
también dedicadas a la comercialización de equipo de automatización.
1.6 Línea de productos y marcas que se comercializan
Esta empresa oferta una línea de productos especializados en la mejora en las operaciones de
manufactura dentro de la industria para:
Mejorar la calidad y uniformidad del producto
Minimizar el esfuerzo y los tiempos de producción.
Mejorar la productividad reduciendo los costos de manufactura mediante un mejor
control de la producción.
Mejorar la calidad mediante procesos repetitivos.
6
Reducir la intervención humana, el aburrimiento y posibilidad de error humano.
Reducir el daño en las piezas que resultaría del manejo manual.
Aumentar la seguridad para el personal.
Ahorrar área en la planta haciendo más eficiente el mantenimiento de las máquinas y el
flujo de material
Considerando lo anterior esta empresa oferta una línea de productos que incluye: Reductores
planetarios de velocidad, actuadores lineales de tornillo planetario, actuadores lineales de bobina
móvil, sensores de posición lineal, indexadores mecánicos, robots tipo delta, controladores de
movimiento y motores a pasos. En todos los productos anteriores se goza de exclusividad por
parte del fabricante, esto quiere decir que esta empresa es la única que puede comercializar los
productos antes mencionados en nuestro país, estos productos son comercializados en los
siguientes sectores industriales:
Empaque
Conversión de papel
Automotriz
Alimentos y bebidas
Metalmecánico
Farmacéutico
Plásticos
Hidráulico
Petróleo y gas
7
Esta línea de productos permite a la empresa poder generar oportunidades de negocio
prácticamente en todos los sectores industriales del país. Las marcas que son comercializadas por
la empresa son las siguientes:
Wittenstein5 es un grupo de compañías de origen alemán. De entre ellas, la división Alpha es
productora de reductores de velocidad para aplicaciones de alta precisión y sistemas de
cremallera y piñón. Son pioneros en la fabricación de reductores planetarios para servo motor y
se mantiene indiscutiblemente como líder en innovación y calidad de sus productos, con
reconocimiento mundial como el mejor reductor para servo motor, gracias a sus características.
Exlar Corporation,6 está localizado cerca de Minneapolis, Minnesota. Diseña y fabrica
actuadores lineales de tornillo planetario, servomotores rotatorios, y productos para aplicaciones
de control de movimiento. Exlar ha patentado la tecnología del actuador de tornillo planetario, ya
que ofrece muchas veces que su competencia es el Sistema de tornillo de bolas, y provee un
eficiente remplazo electromecánico para tecnología neumática e hidráulica, ya que estos
productos son controlados de manera digital y ofrecen muchas ventajas, contra otras tecnologías
lineales.
MTS Sensors 7es una compañía Estadounidense/Alemana fabricante de sensores lineales de
posición absolutos. Es proveedor Líder Mundial en Sensores basados en el principio de la
Magnoestricción. La División de sensores fue creada por MTS Systems cuando adquirió a
Temposonics, Inc. en 1984. Temposonics dejó la marca y tecnología a MTS Sensors quien
mantiene y refleja el compromiso del desarrollo de tecnología de posición de alta precisión, alta
5 Wittenstein Inc., “Perfil corporativo”, Estados Unidos, 2015
6 Exlar Corporation., “Perfil corporativo”, Estados Unidos, 2015
7 Urany S.A. de C.V. “Catálogo de productos 2014”, México 2014, p. 4 -5
8
confiabilidad y larga vida útil, en las aplicaciones de ambiente más adverso. MTS provee los
sensores de posición más confiables y precisos en el mundo. Los sensores Temposonics son
ideales en el monitoreo y sistemas de medición para el control de movimiento en equipos, para
aplicaciones industriales o comerciales, con alta inmunidad a vibración e impactos. Su amplia
gama de sensores le ayudan a la tener una operación ardua e inteligente, ajustándose
virtualmente a todo tipo de aplicación.
Codian Robotics8 es un fabricante de robots tipo Delta de alta velocidad que utilizan el sistema
de control del cliente, eliminando la necesidad de duplicar controladores y terminales, y dándole
la posibilidad al usuario de usar un mismo programa para la línea de producción y los robots.
Esto resulta en ahorros en la inversión inicial, así como reducción de costos y tiempos de
mantenimiento y revisión. Los servo motores están montados sobre la estructura del robot y sus
partes en movimiento tienen una construcción muy ligera (fibra de carbono). Esto permite al
robot operar de forma silenciosa, dinámica y rápida. Los robots Cod ian son ideales para
aplicaciones de la industria del empaque, así como para la industria alimenticia y farmacéutica.
Codian existe desde el año 2002 con 700 robots en uso globalmente.
Galil9 es una compañía estadounidense localizada en Rocklin, California. Es fabricante de
controladores de movimiento para servomotores y servomotores. Desde 1983 a la fecha ha
vendido más de 750 mil controladores. Su éxito está basado en la competitividad de sus
productos y la flexibilidad que ofrece a sus clientes.
WEISS es una compañía Alemana Líder Mundial en Innovación y Fabricación de Indexadores
mecánicos de alta calidad, presente en el Sector de la Automatización desde hace más de 40
8 idem
9 Galil Inc., “Perfil de la compañía ”, Estados Unidos, 2015
9
años. WEISS provee Soluciones Integrales que involucran a expertos electromecánicos,
Sistemas de Control/Software e Ingenieros de Soporte durante todo el proceso, para desarrollar
soluciones inteligentes, confiables y altamente convenientes. Los indexadores asegura alta
confiabilidad en las aplicaciones más demandantes. Weiss es representado en México y Centro
América por la empresa, De esta forma se ofrece una solución completa, productos de la mejor
calidad con un servicio de ingeniería que asegurará el éxito en la integración de nuestros
productos.
Anaheim Automation10 fue establecida en 1966 como fabricante de sistemas de control de
movimiento. En los años recientes la compañía desarrolló una línea de motores a pasos y sus
controladores. Su énfasis ha asegurado la continua innovación en el campo de los motores a
pasos. Hoy en día Anaheim Automation es una de las principales compañías líderes en la
fabricación de motores a pasos. Se ha ganado una posición por la excelente calidad de sus
productos y precios competitivos.
SMAC Inc.11 Fue fundada en 1990, en Carlsbad, California, Estados Unidos de América. Se ha
convertido en el líder mundial de tecnología de bobina móvil, y ahora es el más grande
fabricante de Actuadores de Bobina Móvil en el mundo. Cuenta con fabricación sobre una base
global, con plantas de producción en Estados Unidos, Europa y Asia, ofrece soporte técnico
alrededor del mundo. Los actuadores de bobina móvil SMAC son utilizados en muchas
aplicaciones, dentro de una amplia variedad de industrias alrededor del mundo. El rango y
capacidad de la línea de productos SMAC, se está expandiendo rápidamente, y el costo se está
ahora aproximando a los niveles de los componentes de precisión neumáticos, con la ventaja
10
Anaheim Autmation Inc.,”Sobre nosotros”, Estados Unidos, 2015
11 Smac Inc., “Perfil de la empresa”, Estados Unidos, 2015
10
significativa de tener un control preciso, así como poder controlar de la posición, fuerza y
velocidad.
La tabla 1 muestra las marcas que son comercializadas por la empresa y su país de origen.
Tabla 1.- Marcas exclusivas que se comercializan
Nombre País de Origen
Wittenstein Alpha AG Alemania
Exlar Estados Unidos
MTS Temposonics Estados Unidos
Codian Robotics Holanda
Galil Estados Unidos
Weiss Alemania
Anaheim Automation Estados Unidos
Smac Estados Unidos
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede observar en la tabla 1 anterior esta empresa tiene una relación comercial mayor
al 60% con los Estados Unidos y el resto con Europa, dadas esta circunstancias es de suma
importancia para el personal de la empresa poder contar con un nivel de inglés lo
suficientemente aceptable para poder estar mantener una buena comunicación con estas
compañías.
1.7 Clientes de la empresa
Por conveniencia, la empresa ha realizado una clasificación que le permite establecer tres
diferentes tipos de clientes. La empresa ha hecho una delimitación referente a los clientes para
11
poder enfocar su esfuerzo de venta y obtener mejores resultados. A continuación se describen los
tres tipos de clientes que la empresa ha definido:
Usuario Final: Este tipo de cliente está dedicado a crear bienes de consumo para la población en
general, se caracterizan principalmente porque sus compras son principalmente refacciones de
equipo. Este tipo de clientes por lo general se localizan en complejos industriales de las
principales ciudades y suelen ser formadas por naves industriales de gran tamaño, su número de
empleados por lo general supera las 100 personas. Integrador de sistemas: Este cliente se dedica
a proveer soluciones en automatización a usuarios finales, ellos proveen una solución integral a
la medida de sus clientes y por lo regular siempre están en busca de proyectos. Este tipo de
cliente se enfrenta a gran competencia cuando oferta sus soluciones integrales. Se caracterizan
por estar formados de 2 a 10 personas y su lugar de trabajo es una oficina.
Fabricantes de maquinaria: Este es el cliente más importante para la compañía, como su nombre
lo indica se dedican al diseño y fabricación de maquinaria para la industria, este tipo de cliente se
encuentra en constante adquisición de productos para integrarlos en las máquinas que
desarrollan. Este tipo de cliente cuenta por lo regular con una pequeña nave industrial donde
tiene el equipo necesario para poder manufacturar, ensamblar y diseñar. El número de personas
que conforman a este tipo de clientes va de las 10 a 50 personas.
Esta delimitación e identificación de clientes que ha hecho la empresa le ha hecho poder
desarrollar una mejor promoción de los productos que se comercializan de tal forma que el
departamento de mercadotecnia puede realizar campañas publicitarias para cada tipo de cliente
ya que sus necesidades son diferentes y al identificarlas se ha podido establecer mejores
relaciones comerciales con cada uno de ellos.
12
1.8 Presencia a nivel Nacional
Actualmente esta empresa tiene una presencia en las principales ciudades industriales del país
para atender los diferentes territorios geográficos que por conveniencia la empresa ha
segmentado.
Zona Bajío: Lo integran los estados de Querétaro, Guanajuato, Michoacán y San Luis
Potosí
Zona Centro: Lo integra el Distrito Federal y los Estados de México, Morelos, Hidalgo y
Guerrero.
Zona Noreste: Lo integran los estados de Nuevo León, Tamaulipas y Coahuila.
Zona Occidente: Lo integran los estados, de Jalisco, Colima, Nayarit, Aguas Calientes y
Zacatecas.
Zona Oriente: Lo integran los estados de Puebla, Tlaxcala, Oaxaca, Veracruz, Tabasco,
Chiapas, Campeche, Yucatán y Quintana Roo.
Zona Noroeste: Lo integran los estados de Chihuahua, Sonora, Sinaloa, Durango, Baja
California Norte.
La figura 1 muestra la representación geográfica donde se muestra la ubicación de la ciudad
de residencia donde se encuentra la persona u oficina encargada de atender cada zona.
Actualmente el personal de ventas que está asignado a cada zona tiene la responsabilidad de
atender los estados del país que comprende dicho territorio.
13
Figura 1.- Presencia a nivel Nacional
Fuente: Elaboración Propia
Considerando la figura 1, podemos afirmar que la zona de mayor tamaño es la Noroeste, esto
implica que se destinaran mayores recursos económicos y tiempo.
1.9 Presencia a nivel internacional
Como se mencionó anteriormente esta empresa cuenta con exclusividad de venta para las marcas
que representa lo que lo lleva a realizar actividades propias de las marcas, esta exclusividad
también ha sido extendida a los países de Latinoamérica exceptuando Brasil y Argentina. Hasta
el año pasado se venía atendiendo estos territorios de manera remota por vía telefónica y correos
electrónicos. Esta empresa realizó un estudio de mercado para poder medir la viabilidad de poder
establecer oficinas de venta en otros países de Latinoamérica, el resultado de este es tudió arrojó
que los países con mayor potencial de venta y que darían desarrollo a la empresa son Colombia,
Perú y Chile.
Se tiene prevista para febrero de este año la apertura de estas oficinas en las ciudades de Bogotá
en Colombia, Lima en Perú y finalmente en Santiago de Chile. El personal que laborará en estas
14
oficinas será enviado directamente desde México por lo que no se contratará personal local en
estos países. La Figura 2 muestra la ubicación geográfica de las oficinas de la empresa a nivel
internacional.
Figura 2.- Presencia a nivel Internacional
Fuente: Elaboración Propia
Esta empresa está apostando por diferentes mercado que no han sido explotados eficazmente en
México, estos mercados han sido establecidos como objetivo para cada país. En Colombia se
busca atender el sector alimenticio muy en específico el mercado cafetalero, para Perú se busca
incursionar en el sector de la minería, y finalmente en Chile se espera competir en el sector de la
explotación de la madera.
1.10 Clasificación y tamaño de la empresa
Hoy en día las micro, pequeñas y medianas empresas, tienen una gran importancia en la
economía, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países industrializados como en
los de menor grado de desarrollo.
15
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el segmento de la
economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado, de ahí la
relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir
éstas de manera fundamental en el comportamiento global de las economías nacionales. En el
ámbito internacional se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades
económicas totales, está conformado por las micro, pequeñas y medianas empresas. Los criterios
para determinar el tamaño de la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes en cada país,
de manera tradicional se ha utilizado el número de trabajadores como criterio para clasificar los
establecimientos por tamaño y como criterios complementarios, el total de ventas anuales, los
ingresos y los activos fijos. Mientras que para poder clasificarla usamos el tipo de sector donde
realiza su actividad principal. En lo que respecta a la clasificación de la empresa a continuación
se describen los diferentes sectores económicos:
Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la
actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción
de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
Empresas del Sector Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de
transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la
óptica, la maderera, la textil, etc.
Empresas del Sector Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad
humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de
16
empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación,
restaurantes, entre otras.12
Enseguida describimos el tamaño de las empresas según su número de empleados y sus ventas
anuales.
Micro: Las empresas que ocuparan hasta 10 personas y el valor de sus ventas netas fuera hasta
4.6 millones de pesos al año.
Pequeña: Se tienen dos variantes que depende del sector económico al que dedica su actividad
principal. Las empresas dedicadas a comercio y servicios que ocuparan 11 hasta 30 personas y
sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 93 millones de pesos al año y las empresas
dedicadas a actividades industriales y que ocuparan 11 hasta 50 personas y sus ventas netas no
rebasaran la cantidad de 95 millones de pesos al año.
Mediana: Se tienen también dos variantes como el punto anterior que dependerá del sector
económico al que dedica su actividad principal. Las empresas dedicadas a comercio y servicios
que ocuparan 31 hasta 100 personas y sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 235 millones
de pesos al año y las empresas dedicadas a actividades industriales y que ocuparan 51 hasta 250
personas y sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 250 millones de pesos al año. 13
La tabla 2 muestra de manera resumida los tamaños y clasificación de las empresas en México
tomando en cuenta las siguientes variables: el sector al que dedican su actividad económica,
número de trabajadores con los que cuenta la empresa y rango de ventas anuales. Esta tabla nos
ayudará determinar cuál es el tamaño y clasificación de la empresa en estudio para poder
entender de manera adecuada las características propias que posee.
12
Samuelson, Paul, “Economía”, Mc Graw Hill, México 2003, p. 25-26
13 INEGI, “censos económicos”, México, 2009
17
Tabla 2.- Tamaño de las empresas mexicanas
Tamaño de la empresa
Sector económico Número de trabajadores
Monto anual de ventas (MDP)
Tope máximo combinado (MDP)
Micro Todas Hasta 10 Hasta 4 4.60
Pequeña Comercio y servicios
Desde 11 hasta 30 Desde 4.01 hasta 100
93
Pequeña Industria Desde 11 hasta 50 Desde 4.01 hasta 100
95
Mediana Comercio y servicios
Desde 31 hasta 100
Desde 100.01 hasta 250
235
Mediana Industria Desde 51 hasta 250
Desde 100.01 hasta 250
250
Fuente: Elaboración propia partir de INEGI 2009
Considerando los criterios anteriores podemos clasificar a la empresa en estudio se encuentra en
el sector terciario o de servicios y además tiene una plantilla laboral de 27 empleados
distribuidos en diferentes departamentos organizacionales y zonas geográficas de nuestro país,
sus ventas anules superan los 40 millones de pesos por lo que de acuerdo al número de
empleados y al volumen de ventas su tamaño es acorde a una empresa de tamaño pequeño.
1.11 Estructura Organizacional de la empresa
Dentro de una empresa se establece un control a partir de los distintos niveles jerárquicos que
coordinan las distintas tareas del personal que La estructura organizacional integra dicha
compañía dentro de la misma a fin de lograr los objetivos establecidos. Dentro de la empresa de
estudio prevalece una estructura de burocracia con tareas operativas que son logradas a través
de la especialización, se cuentan con normas y políticas formalizadas, actividades que están
agrupan en departamentos funcionales, con autoridad centralizada y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando. La idea que se busca es que predomine la eficiencia que deberá
coordinarse a través de la estandarización de las actividades de cada departamento que compone
18
la estructura de la empresa. La figura 3 muestra la estructura organizacional actual de la empresa
de estudio donde se pueden a preciar los diferentes niveles jerárquicos y niveles de
departamentalización.14
Figura 3.- Estructura organizacional
Fuente: Elaboración Propia
De la figura anterior se puede apreciar claramente la estructura vertical y jerárquica de la
empresa que está integrada en primer nivel por la dirección. En el nivel táctico se encuentran los
departamentos: Administrativo, Ventas, mercadotecnia e Ingeniería. Finalmente los niveles
operativos se encuentran los puestos que requieren cada departamento y fácilmente se puede
apreciar que el departamento con mayor personal es el departamento de ventas.
14 De Zuani Elio, “Introducción a la administración de Organizaciones”, Maktub. México, 2003, p.74
19
1.12 Descripción del departamento de ventas dentro de la empresa
El departamento de ventas juega uno de los principales papeles en la productividad de la empresa
ya que el giro de la empresa es la comercialización y de este departamento depende su
subsistencia. Como lo vimos anteriormente el departamento de ventas es el más grande dentro de
la compañía y el que mayor presencia tiene en el territorio nacional.
El perfil que debe cubrir el personal que labore en este departamento, pasa por un proceso de
capacitación muy extenso que va de los 3 a los 6 meses, esto debido a la gama de los productos y
sus características son muy específicas. El personal de ventas debe dominar en un porcentaje
mayor al 75% los productos, después de un año. Dadas estas circunstancias, es lento el proceso
de selección del personal de ventas, y es sumamente importante que se evite una posible
rotación.
Actualmente el departamento de ventas está conformado por un personal de doce integrantes que
tienen un objetivo de venta mensual por cumplir. Este objetivo es fijado durante las reuniones de
ventas anuales que se llevan a cabo a fin de cada año. Estos objetivos se basan en el
comportamiento del mercado y las estadísticas de venta por territorio.
Dentro de las funciones que tiene el departamento de ventas se encuentran las siguientes:
Promoción de los productos
Desarrollo de marcas y de mercado
Visita en sitio a clientes
Brindar presentaciones comerciales
Identificación de oportunidades de negocio
Estimación de venta mensual
20
Cuando algún cliente solicita apoyo al departamento de ventas para que le proporcione una
asesoría que le ayude a elegir el producto adecuado, y que esto implique un análisis de ingeniería
que resulte en una oportunidad de negocio, se recurre al departamento de ingeniería quien será el
encargado de brindar soporte técnico al departamento de ventas para calcular y seleccionar le
producto necesario que el cliente requiere, de tal forma que en algunos casos el departamento de
ingeniería y departamento de ventas participan de manera conjunta en el proceso de venta.
1.13 Descripción del problema de investigación
La empresa objeto de estudio dedicada a la comercialización de equipo de automatización
industrial, a lo largo de su tiempo de vida ha tenido cambios sustanciales. Inició operaciones
con sólo cinco personas las cuales todas tenían actividades multidisciplinarias, y sólo había tres
marcas representadas. Dadas las circunstancias del mercado y de las marcas representadas, se
iniciaron operaciones en la ciudad de Monterrey en el año 2005. En el 2007 la compañía tuvo un
crecimiento de personal, puesto que de las 5 personas iniciales se llegó a 13 personas en total.
Para el 2008, el personal llegó a 14 personas y, en ese mismo año se redujo a 12 personas por
motivos de la crisis de 2008. Las ventas se vieron afectadas debido a este suceso económico y
fue hasta 2 años después en el 2010 se volvió a incrementar el personal a 13 personas, no
obstante es hasta en este último año que el personal en la empresa ha crec ido hasta 27 personas.
La concentración de personal más grande es de la oficina matriz donde se encuentra más de la
mitad de la fuerza laboral.
Como se pudo observar anteriormente la estructura organizacional está dividida en cuatro
departamentos:
Ventas
Administrativo
21
Mercadotecnia
Ingeniería
El personal total está organizado como se muestra en la tabla 3 tanto el departamento de ventas
como el departamento de ingeniería, están orientados a la venta de los equipos de
automatización. La diferencia radica en que el departamento de ventas se enfoca al sector
industrial en general, mientras que el departamento de ingeniería se enfoca a ventas para el sector
que genera tecnología o clientes que fabrican máquinas. Tanto el personal de ventas como el de
ingeniería tienen cuotas de ventas que deben cumplir para poder obtener una comisión que
remunere su trabajo. Es importante considerar que las ventas que genere el departamento de
ingeniería, sumen un porcentaje para el departamento de ventas, no así las ventas que genera el
departamento de ventas.
Tabla 3.- Distribución geográfica de los empleados
Zona Geográfica Empelados del área de ventas
Empleados del Área administrativa
Empleados del aérea de ingeniería
Bajío 2 6 6
Centro 2 - 1
Noreste 2 1 1
Occidente 1 - -
Oriente 1 - -
Noroeste 1 - -
Fuente: Elaboración Propia
El trabajo habitual del departamento de ventas e ingeniería consiste en realizar visitas a los
diferentes clientes con el objetivo de promover las marcas representadas, se solicita al personal
que diariamente se lleven a cabo un mínimo de tres visitas a clientes. Así mismo se cuenta con
22
un sistema CRM donde se plasman las actividades diarias con el número de horas destinadas a
cada actividad, sin embargo no existe medio que garantice que la actividad fue realizada.
De igual forma en el software para el manejo de clientes se le conoce como CRM (Customer
relationship management por sus siglas en inglés) en este software se pueden visualizar los
proyectos, cotizaciones y órdenes de compra vigentes que el departamento de ventas asigna a
cada proyecto y con ello puede saber el nivel de ventas del mes así como datos estadísticos que
le permiten realizar reportes y estimaciones de venta.
Existen temas de restructuración pendientes en la compañía, pues to el director general ocupa
hasta cuatro puestos diferentes dentro de la propia empresa: Director general, gerente de ventas
Centro, Gerente de ventas Occidente y Gerente de Ingeniería, lo que en ciertas ocasiones trae
confusión dentro de la empresa y ausencia de liderazgo principalmente para las zonas centro,
oriente y occidente, ya que en estas zonas de trabajo no se cuenta con un jefe directo presencial
para estos departamentos. En estas zonas se tiene cierta de libertad de trabajo para los
departamentos de venta y de ingeniería pues to que no existe un método de control y de asegurar
que se está llevando a cabo el trabajo. Se tienen previstas juntas de ventas a distancia cada 15
días, donde se da un panorama de ventas para la zona.
Un tema fundamental que existe es que la cuota de ventas mensual no corresponde a la tabla de
comisiones de cada vendedor. En otras palabras si el departamento de ventas no alcanza la cuota
de ventas del mes este sólo debe alcanzar el mínimo de su cuota para tener una compensación
por lo que no siempre se llega al nivel de ventas deseado y esto obedece a diversos factores entre
los que destacan:
No ha sido establecido un liderazgo por territorio
Se necesita una retroalimentación constructiva
23
Falta de seguimiento a la planeación
No hay reconocimiento a la labor de los trabajadores
No existen incentivos para el trabajo
Hay demora en los procesos internos para presentar propuestas económicas a clientes.
El factor de compensación económica no estimula las ventas grandes.
Falta de un plan de crecimiento profesional para el personal
Se tienen datos que indican que el departamento de ventas no ha tenido la productividad
suficiente para alcanzar los objetivos que la empresa ha planteado. Al momento no se han
llevado a cabo estrategias de motivación al personal de ventas, por lo que nos lleva a formular la
siguiente pregunta: ¿La motivación como herramienta en el personal de ventas elevará la
productividad en una empresa dedicada a la comercialización de equipo de automatización
industrial?
24
Capítulo 2
Motivación y Productividad
En este capítulo abordaremos el marco teórico que nos ayudará a tener una idea clara sobre la
investigación. El marco teórico se compone de las teorías clásicas y contemporáneas de
motivación, así como del análisis de los diversos conceptos acerca de productividad.
La motivación puede ser vista como un problema para el cual las organizaciones buscan una
solución, por lo que la administración ha buscado los medios necesarios para poder mejorar la
motivación en sus empleados, aquella ha intentado desde los métodos tradicionales que incluyen
el aumento de sueldos y la mejora en sus prestaciones, pero estos no siempre han llevado a
obtener mejores resultados en la productividad de las organizaciones.
En este estudio nos enfocaremos a indagar sobre el efecto motivacional a nivel organizacional y,
para ello, se han estudiado tres factores importantes en la motivación: Intensidad, dirección y
persistencia. La intensidad se refiere a cuánto se esfuerza una persona por alcanzar el objetivo
que debe ser canalizado en la dirección correcta ya que el hecho de que el individuo posea una
gran intensidad para lograrlo no asegura que se obtenga si no es dirigido en el sentido correcto
hacia donde se localiza la meta. Finalmente, la persistencia es la medida de cuanto un individuo
puede mantener el esfuerzo en el camino.
En lo que respecta a la productividad sabemos que es una capacidad prop ia humana para crear un
recurso. Si la productividad no es más que la medida de qué tan rápido sucede este cambio y lo
que se ha buscado en todo momento en un sistema productivo es disminuir el tiempo con el que
sucede este cambio sin demeritar la calidad del recurso que se está creando y esto nos permitirá
participar en un ambiente económico y competitivo.
25
2.1 Teorías clásicas de motivación
Fue en la década de 1950 a 1960 uno de los periodos más sobresalientes en el desarrollo de los
conceptos de la motivación. En esos años se formularon tres teorías que, si bien fueron muy
atacadas y hoy en día aún se discute su asertividad, son las explicaciones más sobresalientes de
la motivación a nivel organizacional. La razón de estudiar la teoría de la jerarquía de necesidades
de Maslow, las teorías X y Y, y la teoría de los dos factores, es que nos han permitido sentar las
bases sobre las teorías contemporáneas, que aún hoy en día los administradores recurren a ellas y
a su terminología, para poder explicar la motivación organizacional.15
2.1.1 El Modelo de Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow
Maslow afirmó que en los seres humanos hay una predilección congénita a conseguir el mayor
provecho posible de sus propias competencias y potencialidades, tendencia que él denominó
autorrealización.
Maslow propuso una ordenación jerárquica de los motivos, conocida como la pirámide
motivacional de Maslow:
1. Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico.
2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.
4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía y
realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y
atención.
15
Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, México, 2004, p.156
26
5. Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento,
desarrollo del potencial propio y autorrealización.
La figura 4 ejemplifica como Maslow desarrollo su modelo donde el individuo asciende los
peldaños conforme se va satisfaciendo cada jerarquía.
Maslow indica que para motivar a una persona hay que comprender en qué parte de la jerarquía
se encuentra en ese momento y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se
encuentra en ese momento o de los niveles superiores, Maslow separó las cinco necesidades en
orden superior. Para Maslow las necesidades situadas en estratos inferiores o niveles más bajos
de la pirámide están relacionadas con la supervivencia del individuo. Son las primeras que
aparecen y las que poseen mayor fuerza, ya que si no se satisfacen, el organismo puede morir.
Figura. 4.- Pirámide de Maslow
Fuente: Elaboración propia a partir de Palomo, Mar ía Teresa, “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”, ESIC, España,
2010, p.87
27
Esta jerarquía impone que para satisfacer una necesidad de un nivel superior, primero se debe
satisfacer una necesidad inferior previa. Finalmente, a medida que ascendemos en la pirámide,
nuestras necesidades cambian de objetivo y pasan de ser necesidades de falta o privación, a ser
necesidades de crecimiento o de autorrealización.16
2.1.2 El Modelo “X” y “Y” de Douglas McGregor
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno, negativo llamado
teoría X y el otro, positivo, la teoría Y. Sostenía la convicción de que las premisas de la teoría Y
son más válidas que la teoría X. Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de
decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así como buenas relaciones en
los grupos, como medios para aumentar al máximo la motivación labora l de los empleados
McGregor describe que la teoría X engloba un conjunto tradicional de ideas negativas
relacionadas con las personas, como las siguientes: a la persona promedio no le agrada trabajar,
en consecuencia, evita el trabajo si le es posible. La persona promedio no posee una personalidad
responsable tampoco, posee ambición y busca, ante todo seguridad. La mayoría de las personas
deben ser objeto de dominación, control y amenazas para hacer que trabajen. Los empleados son
egocéntricos, indiferentes a las necesidades de la organización, resistentes al cambio, en
consecuencia, la función del administrador es la coerción y control de los funcionarios.
Las gratificaciones comunes no pueden prevalecer sobre este rechazo natural hacia el trabajo, por
lo tanto, los gerentes y jefes se ven forzados por el conjunto de supuestos mencionados, a aplicar
la sujeción, las intimidaciones y la inspección.
16 Palomo, María Teresa, “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”, ESIC, España, 2010, p.87-90
28
En contraparte McGregor describió bajo el título de teoría Y, un conjunto de premisas más
humanista sobre el recurso humano. Contiene lo siguiente: el trabajo en los empleados se vuelve
natural para ellos; las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los
objetivos; la persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades y tienen
la capacidad de tomar decisiones innovadoras lo que no es propiedad exclusiva de los puestos
administrativos.
Esta teoría puede explicarse con el análisis y el contexto del marco teórico de Maslow. En la
teoría X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En la teoría
Y, se asume que nos rigen las necesidades de orden superior. 17
2.1.3 Teoría de los dos factores
La teoría de los dos factores que también se conoce como la teoría de motivación e higiene, fue
propuesta por Frederick Herzberg. Él estuvo convencido que la relación de una persona con su
trabajo es sumamente importante y forman un lazo hacia su actitud, la cual podría derivarse en
dos vertientes: hacia el éxito o hacia el fracaso. Herzberg se dedicó a investigar sobre lo que
quieren las personas en su trabajo y obtuvo resultados muy interesantes, donde existe relación
con la satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral.
La satisfacción es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfacción del individuo.
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan
o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
17 Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, México, 2004, p.157
29
satisfacción a largo plazo. Con base a esto se determinaron los factores de higiene así como los
factores motivadores, se describen a continuación:
Factores de higiene: sueldo y beneficios, política de la empresa y su organización, relaciones con
los compañeros de trabajo, ambiente físico, supervisión, status, seguridad laboral.
Factores de motivación: logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad,
crecimiento profesional.
En conclusión podemos establecer que Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados
con el trabajo en sí o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades
de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las características
que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas.18
2.2 Teorías Contemporáneas de Motivación
Podemos llamar “teorías contemporáneas” a las siguientes investigaciones sobre motivación no
porque se hayan propuesto no hace mucho tiempo, sino porque nos ayudan a poder clarificar una
idea más moderna de la motivación de los empleados. Además, estas teorías derivan de las
teorías estudiadas previamente. Las teorías modernas más conocidas son las siguientes: las tres
necesidades de McClelland, ERC, de la equidad, y de las expectativas de Víctor Vroom. Existen
algunas otras teorías más modernas de motivación, sin embargo, analizaremos las anteriores para
nuestro caso de estudio.19
2.2.1 El modelo de las tres Necesidades de David McClelland
David Clarence McClelland es principalmente conocido por su trabajo desarrollado en el área de
la motivación, pero también realizó extensos estudios de la personalidad y de la conciencia.
18
Lidstone,John, “La motivación del equipo de ventas”, Deusto, España 2003, p.20
19 Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, México, 2004, p.161
30
David McClelland lideró trabajos sobre pensamiento motivacional, desarrolló las bases de la
teoría y de los modelos sobre logros y alcances motivacionales y promovió mejoras en los
métodos de valoración de los empleados. Este autor es conocido por describir tres tipos de
necesidad motivacional, las cuales él identificó en su libro editado en 1988 “Human Motivation”:
necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de Asociación. Estas necesidades se hallan
en diversos grados de variación en todos los trabajadores y directores según McClelland y
caracterizan tanto al gerente como al empleado. Cada quien en su estilo y comportamiento,
gerente y empleado, están siendo motivados en los tres conceptos.
Necesidad de logro: La persona con necesidad de logro se encuentra motivada para llevar a cabo
algo difícil. Alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y el desafío de sus propias metas y
con ello, avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y
progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.
La necesidad de poder: La persona con necesidad de poder está motivada a obtener y a conservar
la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a conseguir logros.
Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte
necesidad de liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar
su poder y su prestigio, en fin, su estatus.
La necesidad de afiliación: La persona con necesidad de asociación está motivada por la
afiliación y tiene la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la
gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la
ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de personas son jugadores de equipos.
Los individuos con esta necesidad alta, no son los líderes, ni los directivos más eficientes, ya que
les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.
31
McClelland afirmó que la gran mayoría de la gente posee y exhibe una combinación de esas
características. Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular necesidad
motivacional o mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y su estilo gerencial de
trabajo. McClelland sugirió que una fuerte necesidad de afiliación reduce la objetividad del
gerente, por su necesidad de ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar decisiones.
Una fuerte necesidad de poder producirá un determinado trabajo ético y compromiso para la
organización. Un gerente con esta necesidad produce que la gente se sienta atraída por el rol del
líder. Este tipo de gerente no posee la flexibilidad requerida por la mayoría de organizaciones.
McClelland argumenta que las personas con necesidad de logro son los mejores líderes, aunque
puede existir una tendencia a demandar mucho de su personal, bajo la creencia de que dicho
personal es como él, altamente motivados por el logro y los altos resultados. Comenta también
que el logro es más importante que la recompensa material o financiera. El logro pretende
otorgar una satisfacción personal mayor que recibir adulación o reconocimiento. La recompensa
financiera se considera como una medida del éxito y no como un fin en sí mismo. La seguridad
no es el primer agente motivador, no es estatus. La retroalimentación es esencial, porque ella
permite medir el éxito y no por razones de reconocimiento.
La gente motivada por el logro, constantemente está buscando mejoras y modos de hacer las
cosas mejor. Estas personas favorecerán posiciones laborales y responsabilidades que
naturalmente satisfagan sus necesidades, que ofrezcan flexibilidad y oportunidad, como por
ejemplo las ventas, gerencia de negocios y roles de emprendedor.
Es importante comentar que McClelland creyó firmemente que las personas motivadas por son
aquellas que hacen que la cosas sucedan y se generen resultados, lo cual se extiende a través de
organizar a otras personas y recursos, aunque ya se dijo anteriormente, estos tipos de personas
32
demandan mucho de sus colaboradores, porque sus prioridades son el logro de las metas sobre
mucha variedad de intereses y necesidades de otras personas. 20
2.2.2 El Modelo de Equidad de Adams
La mayoría de los modelos motivacionales consideran al empleado como un individuo,
prácticamente independiente de los demás. Sin embargo, la organización es un sistema social,
donde cada quien depende hasta cierto punto de los aportes de los demás. En este sentido, los
trabajadores interactúan en sus tareas y en circunstancias sociales. El modelo de Adams se basa
en un concepto de la comparación entre las personas que laboran en una organización, y de ese
punto parte hacia nuevas dimensiones en el entendimiento global de la motivación de los
empleados. Los trabajadores están interesados en elementos adicionales a la satisfacción de sus
necesidades, también quieren que el sistema de retribución sea justo. Es un fenómeno ligado a la
justicia que aplica a todo tipo de estímulos, tanto económicos como sociales y también
psicológicos.
La teoría de la equidad de Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia mediante
la comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los esfuerzos mismos y también al
comparar esta proporción contra la de otras personas, en la siguiente figura se muestra esta
analogía:
Entre las aportaciones se distinguen: el esfuerzo en el trabajo, los estudios académicos del sujeto,
la antigüedad, el rendimiento, la dificultad de la tarea, lealtad y dedicación, tiempo y voluntad,
20 Palomo, María Teresa, “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”, ESIC, España, 2010, p.98-100
33
creatividad, rendimiento laboral, entre otras aportaciones. Por su parte, entre los resultados se
destacan: el sueldo, los bonos, las prestaciones reales pecuniarias, la seguridad en el trabajo, las
recompensas sociales, los estímulos psicológicos.
El personal analiza la justicia de sus propios resultados, así como de aportaciones y
posteriormente lo comparan contra el de otros trabajadores en puestos similares e incluso de
otros puestos. La equidad se juzgaría incluso con criterios relativamente arbitrarios, en los que se
incluye la edad.
Esta teoría arroja tres posibles escenarios:
1.- La equidad
2.- La recompensa excesiva
3.- Recompensa insuficiente
Existirá equidad en la medida en que sus aportaciones sean recompensadas en términos
equitativos, esto conlleva a un comportamiento motivado en el trabajador. Si existe inequidad en
las condiciones de trabajo, el funcionario experimenta una tensión que deriva en un
comportamiento por reducir la inequidad, las acciones resultantes pueden ser físicas,
psicológicas, internas o externas.
Ante la eventualidad de que el personal sea recompensado excesivamente, la teoría de la equidad
manifiesta una predicción: los empleados sentirán una oscilación en su relación con el patrón y
buscarán reintegrar el esfuerzo. Esto puede ocasionar que el empleado busque trabajar con
mayor intensidad, o bien, disminuir el valor de la recompensa recibida o que intenten convencer
a otros empleados de que reciban mayor recompensa externa o física.
34
Cuando los empleados se sienten insuficientemente recompensados, buscan disminuir su
sensación de inequidad con algunas estrategias: menor productividad, incremento del valor de la
recompensa que se les suministra, negocian más recompensas, buscan a alguien más para fines
de comparación o terminan renunciando e incluso robándole a la empresa. En esta teoría existe
un concepto denominado sensibilidad a la equidad, según el cual, las personas poseen grados de
preferencia distintos por la equidad. Esto quiere decir que algunos empleados prefieren
recompensa excesiva, otros se ajustan al modelo de equidad tradicional y algunos más prefieren
las recompensas insuficientes. La identificación de los empleados ubicados en estas categorías,
ayudarían a que los gerentes pudieran identificar quiénes de ellos sentirán la inequidad y lo
importante que sería el efecto de su comportamiento.21
2.2.3 Teoría ERC
La teoría ERC fue postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale. Mantiene una
estrecha relación con la teoría de Maslow. El autor propone tres grupos de necesidades
primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ahí su nombre de teoría ERC.
Existencia: Son aquellos deseos que manifiestan bienestar tanto material como físico, es decir
cubren las necesidades del nivel más bajo, objetivos de supervivencia. Relación. Éstas son las
necesidades inherentes a las interacciones sociales con otros y a la satisfacción que se produce a
través del apoyo emocional, respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenencia a un grupo.
Crecimiento. Se refiere a las oportunidades de obtener un desarrollo personal, se centran en el yo
e incluyen el deseo y el progreso personal.
Mientras que Maslow sostiene que el progreso de los individuos aumenta a medida que
ascienden por la pirámide, como resultado de la satisfacción de las necesidades inferiores, la
21 González, Manuel Jesus, “Habilidades directivas”, Innova, España, 2006, p.93
35
teoría ERC también adopta la hipótesis de progresión de la satisfacción. Asimismo, presenta una
hipótesis de regresión de la frustración, lo cual implica que se puede activar una necesidad de
orden inferior, que ya estaba satisfecha, cuando una de orden superior no puede ser cubierta. Así,
cuando los intentos por satisfacer las necesidades de desarrollo personal se ven constantemente
frustrados, las necesidades de relaciones podrían convertirse una vez más el motivador clave. La
figura 5 nos muestra cómo es posible satisfacer las necesidades, sin ser estos peldaños como lo
plantea Maslow y que estas necesidades no siguen una secuencia lógica, sino más bien depende
del individuo.
Figura 5.- Modelo ERC de Alderfer
Fuente: Elaboración propia a partir de González, Manuel Jesús, “Habilidades directivas”, Innova, España, 2006, p.87
Una característica de esta teoría es la que establece que se pueden activar más de una necesidad
al mismo tiempo. En la figura 6 podemos comparar el modelo de Maslow con el modelo ERC.
Figura 6.- Comparativa modelo ERC y Modelo de Maslow
Fuente: Elaboración propia a partir de González, Manuel Jesú s, “Habilidades directivas”, Innova, España, 2006, p.88
36
En conclusión la teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad
inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente, ya que una
persona puede estar motivada por la necesidad de crecimiento, aunque no estén satisfechas sus
necesidades de existencia y relación, o bien las tres categorías pueden estar activas al mismo
tiempo.22
2.2.4 Teoría de las expectativas de Víctor Vroom
Una de las explicaciones de la motivación más estudiadas hoy en día es la teoría de las
expectativas de Víctor Vroom como se muestra en la figura 7. Esta teoría tiene el fundamento del
porque el individuo siempre vive con esperanzas o expectativas de algo mejor para su futuro.
Esta teoría únicamente falla, si al trabajador se le generan expectativas y pudiendo cumplirle, no
se le cumple lo prometido. La teoría de Vroom, postula que la motivación de las personas para
hacer algo, estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo que puede
ser positivo o negativo y será multiplicado por la certeza que tenga el individuo de que sus
esfuerzos ayudarán de forma tangible al cumplimiento de una meta.23
Por lo que esta teoría se estudia un enfoque hacia tres relaciones:
1. Relación de esfuerzo y desempeño: Percepción de ejercer cierto esfuerzo llevará al
desempeño.
2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree que desenvolverse a
cierto nivel le traerá el resultado deseado.
22
González, Manuel Jesus, “Habilidades directivas”, Innova, España, 2006, p.87
23 Vroom Víctor, “Motivación y Alta Dirección”, Trillas, México, 1992, p.101
37
3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas de la
organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo
que tengan para él.
Figura 7.- Modelo de las expectativas
Fuente: Elaboración propia a partir de Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, Mexico, 2004, p.173
La teoría de las expectativas explica por qué tantos trabajadores no están motivados y sólo hacen
lo mínimo necesario para ir tirando. La teoría de la expectativa de Vroom tiene una aplicación
clara a la dirección por objetivos como fórmula de motivación. En conclusión, a teoría considera
que el nivel de motivación depende del atractivo de la recompensa q ue se busca, y de la
probabilidad de obtenerla. Las personas desarrollarán un esfuerzo mayor en el trabajo, si tienen
razones para esperar que el resultado sea una recompensa de valor para ellos. El valor debe ser
atractivo. Las personas deben creer que la empresa los valora y valora su desempeño.
Finalmente, el pago representa una satisfacción y sensación de recibir lo esperado. 24
2.3 Productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes producidos en un
determinado tiempo. En el sector industrial la productividad sirve para evaluar el rendimiento de
los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
El fenómeno de la productividad y su incremento ha sido una preocupación constante para el
sistema productivo de los países. Una elevada productividad garantiza una adecuada
24 Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, México, 2004, p.173
38
competitividad y posibilita, al mismo tiempo, su permanencia en el mercado. En esto radica el
objetivo trascendente de toda organización y, a partir de dicho objetivo, se ubica la importancia
de la productividad y la forma en que ésta se mide. Esto se hace, que incida en el incremento de
su nivel y, de esa forma, posibilite a la organización su inserción en la economía en condiciones
favorables dentro de los mercados mundiales fuertemente competitivos. La productividad tiene
repercusiones macro y microeconómicas, y corresponde a quienes diseñan la planeación en
cualquier sector económico. 25
Cuando se habla sobre productividad existe una necesidad inherente de incrementarla y siempre
ha sido una preocupación constante del sistema productivo de todas las economías. En la época
moderna, quedó establecido por Taylor en la justificación de su libro Scientific Management.
Según Taylor la productividad parte del hecho de ésta depende de manera exclusiva del
trabajador, sin que se tomen en cuenta los factores de índole económico, social y cultural y de los
sistemas.
La productividad hoy en día es un fenómeno social y cultural que está presente tanto en los
aspectos materiales e intelectuales, como en los económicos. La productividad abarca también la
eficiencia y la eficacia. Es decir, optimización y buen desempeño del trabajo. El nivel de
productividad de las organizaciones no sólo es un problema de ingeniería, sino que involucra
toda la diversidad de aspectos como26:
Tecnología
Organización
Recursos humanos
25
López, Jorge, ”Productividad, Palibrio, Estados Unidos, 2012, p.35
26 Mercado, Ernesto, “Productividad: base de la competitividad”, Limusa, México, 1998, p.18-19
39
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
2.3.1 Productividad laboral
Para los sectores que generan bienes de capital y de consumo, podemos definir a la productividad
como la relación que existe entre el valor de la cantidad producida y la cantidad de recursos que
son utilizados en el proceso de producción. La medición de la productividad nos permite evaluar
la eficacia con la cual se usan los factores de producción. En el caso de las actividades terciarias
o de servicios, la productividad se calcula relacionando el valor de las ventas o los ingresos
obtenidos con el valor de los factores de producción. La productividad laboral, denominada
también productividad del trabajo, se puede medir a través de la relación entre la producción
obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo en un periodo
determinado. La medición de la productividad laboral puede realizarse de una empresa, de una
industria, de un sector o incluso de un país. Existen dos procedimientos para cuantificar la
productividad:
El método más común es aquél que relaciona la cantidad de producto obtenido o vendido con el
número de horas trabajadas durante un periodo determinado, ya sea en una unidad productiva o
en un sector de actividad económica, como se mencionó antes. Estas características de la
actividad productiva también pueden ser medidas relacionándolas con las cantidades vendidas,
como se muestra en la relación siguiente:
Productividad laboral: Producción / Horas Trabajadas
Productividad laboral: Ventas / Horas Trabajadas
40
La productividad laboral también puede medirse a través de la relación entre la cantidad
producida o vendida y el número de trabajadores ocupados:
Productividad laboral: Producción / Número de trabajadores
Productividad laboral: Ventas / Número de trabajadores
Esta relación permite evaluar el rendimiento de una unidad económica durante un periodo
determinado. Si en el transcurso de ese tiempo aumenta la relación entre el volumen producido o
vendido y la magnitud del trabajo incorporado, significa que el producto promedio del trabajo ha
mejorado significativamente. Si disminuye, entonces la unidad de trabajo promedio es menos
productiva. Un aumento de la productividad laboral ocurre cuando se presentan uno o diversos
tipos de combinaciones:
1.- El volumen de producción o de ventas se eleva en un porcentaje mayor que el factor trabajo.
2.- La productividad aumenta cuando la cantidad del insumo laboral utilizado no varía y se
incrementa el volumen de lo producido o vendido, o bien, si el nivel de producción o ventas se
sostiene al aplicar menos unidades de trabajo.
En caso contrario una reducción, de la productividad laboral puede ocurrir cuando:
1.- La producción o las ventas decrecen al mismo tiempo que el factor trabajo aumenta, se
mantiene constante o disminuye con menor intensidad.
2.- La productividad laboral baja, si la producción o ventas aumentan y el trabajo también lo
hace, pero en mayor medida.
La medición más sencilla de la productividad laboral se da cuando existe una empresa donde la
productividad laboral se expresa en unidades del producto que elabora, ya sea por hora trabajada
o por trabajador. Para medir la productividad de una empresa, es necesaria una unidad de medida
que permita estandarizar las cantidades producidas o vendidas. Esa medida se expresa en
unidades monetarias y se obtiene a través de la suma del valor de la producción o de las ventas
41
de todos los productos de la empresa. Sin embargo, esta medición no es del todo objetiva, ya que
es probable que tenga variaciones en los precios de los productos. Es por ello que se recurre a la
definición de precios reales, para obtener valores en términos certeros. La medición de las
variaciones de la productividad a lo largo del tiempo se realiza mediante índices, los cuales están
referidos a un periodo base y tienen la ventaja de proporcionar una unidad de medida uniforme
para las distintas empresas. Con este fin se elaboran primero los indicadores de producción y
también de ventas. Posteriormente se elaboran los un objetivos de insumos laborales que se
refieren al personal ocupado u horas trabajadas. Al relacionar estos valores de producción con
los de insumo laboral se obtienen índices de productividad laboral. La medición de la
productividad laboral tiene diversas ventajas como indicador del desempeño de rentabilidad de
una empresa, aunque también posee diversas limitaciones. Entre las ventajas se cuentan:
1.- La accesibilidad de información en materia de producción, empleo y horas trabajadas a nivel
de sectores de actividad económica específicos.
2.- La disponibilidad de datos con periodicidad mensual, trimestral o anual, no sólo confiere
oportunidad a la información, sino que también permite la observación de los movimientos de
corto plazo en la productividad laboral.
3.- En general, la medición de la productividad laboral es más directa y sencilla al relacionar dos
variables tangibles: el volumen de producción, con el número de trabajadores.
Existen algunas limitaciones resultantes y desventajas de contar sólo con información de
productividad laboral y carecer de una medida de productividad total de los factores:
1.- El factor trabajo no es homogéneo. La hora trabajada por un individuo no necesariamente
constituye la misma cantidad de un insumo de trabajo que la hora trabajada por otra persona, ya
42
que existen diferencias en educación, capacidades, experiencia y motivación, que se traducen en
contribuciones muy distintas al proceso productivo.
2.- La medida de la productividad laboral no permite, por sí misma, conocer en qué grado un
cambio en la producción por unidad de trabajo obedece a una mayor o menor densidad de capital
por trabajador, por la capacitación recibida, por la mayor o menor eficiencia en los procesos u
organización, o por una combinación de todas esas situaciones.
La importancia de medir la productividad laboral radica en la posibilidad de conocer el
rendimiento de los trabajadores, con todo lo que ello implica para la rentabilidad de una empresa.
El mejoramiento de la productividad laboral determina que una empresa pueda elevar sus
ingresos y, por lo tanto, aumentar salarios sin ejercer presiones sobre los precios. Al contar con
la medida precisa de la variable productividad, también se puede conocer el margen de utilidad
para aumentar las remuneraciones al factor trabajo. Por otra parte, la medición de la
productividad laboral en una empresa, hace posible su comparación con los sectores de las
empresas de su mismo sector económico.27
2.3.2 Productividad con enfoque a ventas
El enfoque a ventas se encarga de evaluar el procedimiento en función a resultados, no sólo a
volumen de venta sino también a otros indicadores que indirectamente inciden en el resultado.
Esta productividad está ligada a las actividades propias que desarrolla un vendedor como las
visitas que realiza a clientes, preparación de ofertas económicas, preparación de estrategias,
tácticas de venta y un sinfín de actividades. Para realizar una evaluación objetiva de la
productividad en ventas, se deben analizar los siguientes parámetros:
27
INEGI. “Cálculo de los índices de productividad laboral y del costo unitario de la mano de obra 2012”,
Metodología, México, 2013, pp.1-10
43
1.- Mediciones de salida (output)
2.- Mediciones de entrada (input)
3.- Indicadores de venta que relacionan a ambas mediciones
Mientras que las mediciones de salida están relacionadas con cifras objetivas derivadas del
análisis de los clientes y los pedidos, las mediciones de entrada, son factores que dependen en
gran medida del vendedor. Para el caso de las mediciones de entrada podemos analizar dos
factores predominantes:
1.- Elementos de conducta: habilidades, actitudes, motivaciones, compromisos y los atributos
que definen a la persona.
2.- Elementos sistemáticos: los esfuerzos o tareas que la persona ha desarrollado para lograr los
resultados a lo largo de los procesos de prospección, venta y atención a clientes.
En la figura 8 se muestra claramente la relación que existe entre estas mediciones de entrada y
salida.
Fig. 8.- Relación entre mediciones de entrada y salida
Fuente:elebaroación propia a partir de Ar tal, Manuel, Dirección de ventas, organización del depar tamento de ventas y gestión de
vendedores, España, ESIC, 2012, p. 438
44
La figura anterior nos muestra el panorama de las mediciones de entrada y salida. La mayoría de
los indicadores productivos en ventas se basan en las mediciones de salida, las cuales se refieren
a las ventas reales y las mediciones de entrada nos permiten desarrollar una estrategia de
ventas.28
2.3.3 Indicadores de desempeño en ventas (KPI´S)
El objetivo de los indicadores de desempeño (KPI´s) no es sólo un análisis o previsión de
resultados, una de las funciones principales de los KPI´s en ventas, es el proceso de mejora
continua, el cual es el camino más seguro y directo hacia la excelencia. Mediante el análisis de
los KPI´s podremos detectar los puntos fuertes y áreas de mejora de nuestro equipo de ventas y
una vez identificados ayudar a cada uno de los miembros de nuestro equipo a desarrollar aquellas
competencias como conocimientos y habilidades que le ayuden a desarrollar todo su potenc ial.
En resumen, solo podemos mejorar aquello que podemos medir.
Debemos recordar que la suma de mejoras individuales, se traduce en una mejora colectiva del
equipo, y por tanto de nuestros resultados de ventas, las ventajas de disponer de un cuadro de
mando integral, compuesto por diferentes KPI´s a la hora de adminsitrar y liderar un equipo de
ventas es función básica de un líder de equipos de ventas tiene que tiene dos vertientes
diferenciadas: administrar los números y liderar las personas. Los KPI´s nos ayudan a
administrar los números, pero también son de gran ayuda a la hora dar liderazgo a las personas.
Los KPI´s permiten a los líderes de los equipos de ventas comunicar la misión y visión de la
28
Artal, Manuel , Dirección de ventas, organización del departamento de ventas y gestión de vendedores, ESIC,
España, 2012, p. 438
45
empresa a los miembros de su equipo, involucrando directamente a todos ellos en la realización y
consecución de los objetivos de la empresa. 29
Las siguientes son las relaciones que existen entre las mediciones de entrada y las mediciones de
salida, que son las más representativas para poder dimensionar la productividad en ventas.
1.- Valor medio de pedidos: Importe ventas/Número de pedidos
2.- Promedio de pedidos por día: Número de pedidos/ Días trabajados
3.- Promedio de venta diaria: Venta total/ Días trabajados
4.- Pedidos por cliente: Número de pedidos/ Número de clientes
5.- Ventas medias por cliente: Ventas totales/ Número de clientes
Existen otros indicadores sin, embargo, podemos enfocarnos a los antes mencionados como los
más importantes ya que nos permitirán definir los objetivos para una planeación y un pronóstico
de ventas.30
2.3.4 Factores que influyen en la productividad de ventas
Autores recientes como Manuel Artal ha estudiado los factores más importantes que tienen
relación con la productividad de ventas, según la experiencia de los directores de ventas y del
personal de ventas que han permitido generar conclusiones razonables y válidas. Los siguientes
son los factores de la productividad en ventas:
1.- El entorno: Se refiere a la situación del mercado actual, aborda los factores externos tales
como la competencia, economía y como se refleja la demanda.
29
Casas, Agustín, “Remuneración, retribución y motivación de vendedores”, ESIC, España, 2011,p 122
30 Artal, Manuel, “Dirección de ventas, organización del departamento de ventas y gestión de vendedores”, ESIC,
España, 2012, p. 449
46
2.- Mix de Marketing: Se manifiesta en políticas básicas que tienen que ver con el plan de
mercadotecnia de la empresa, investigación de mercados, productos o servicios que esta ofrece al
cliente y que son el conjunto de proyectos concretos realizados con la ayuda de los medios que
dispone la compañía, tales como medios publicitarios impresos, electrónicos etc.
3.-Dirección: Es la administración en general de políticas, lineamientos, objetivos que ayudan a
fijar los planes de acción relacionados a la estructura de venta y post venta para generar un serie
de actividades concretas para el personal de ventas y, es uno de los factores más importantes para
la productividad en ventas.
Este factor toma en consideración que existe un líder que determinará un plan que debe incluir:
Características y necesidades del cliente potencial y cómo es que será entendido.
Equipo de ventas disponible, cobertura territorial, nivel profesional necesario, formación
y adaptación.
Estructura de comunicación, motivación y remuneración adecuada para alcanzar los
objetivos.
Funciones de la estructura de ventas
Desarrollo de rutas, territorios, sistema de transporte y gastos de ventas.
Mejora de métodos de trabajo.
Coordinación con el resto de la empresa
Sistema de control e informes.
Oficina d apoyo y su manejo eficiente.
4.- Personal de ventas: Se enfoca al perfil requerido por la empresa, a las aptitudes físicas e
intelectuales requeridas, además de los conocimientos profesionales deseables. El personal de
47
ventas en la actualidad debe saber planear, organizar y ejecutar las directrices que se han fijado
previamente. La figura 9 muestra la relación que existe entre estos 4 factores.
Fig. 9.- Relación entre los factores de ventas
Fuente: Elaboración propia a partir de Ar tal, Manuel, Dirección de ventas, organización del departamento de ventas y gest ión de
vendedores, España, ESIC, 2012, p. 450
Podemos concluir que la productividad orientada a ventas es un conjunto de factores que cada
uno debe analizarse para poder determinar el alcance real de los objetivos que son planteados por
la empresa. El aumento o disminución de estos factores, pueden ser directamente proporcional al
resultado de ventas.31
31
Artal, Manuel, “Dirección de ventas, organización del departamento de ventas y gestión de vendedores”, ESIC,
España, 2012, p. 457
48
Capítulo 3
Propuesta: Plan motivacional para la mejora de la productividad del
departamento de ventas
Este capítulo abordará las bases teóricas mencionadas anteriormente, para poder elaborar una
propuesta que nos permita introducir un plan de motivación dentro de la organización en estudio.
La empresa necesita personas para que funcione de forma normal, pero si lo que desea es que
funcione de forma excelente, esas personas necesitan estar motivadas. Por esta razón, es en la
motivación de los empleados donde la empresa obtiene la clave del éxito y los máximos
beneficios económicos. Cuando el empleado entra en una fase de desmotivación, empieza a
perder el entusiasmo y la ilusión con la que empezó el primer día. Su rendimiento empieza a
verse reducido y la calidad del trabajo que realiza queda afectada y, por tanto, empiezan a
cometerse ineficiencias por la falta de atención hacia las tareas a realizar.
Como sabemos existen muchos motivos posibles para entrar en desmotivación, como no sentirse
bien remunerado, la mala relación con el superior, con otros compañeros, o incluso con el
cliente, la falta de reconocimiento, la rutina, los problemas personales, etc. Lo cierto es que con
tantas variables es difícil identificar la causa raíz, incluso aun hablando abiertamente con el
empleado, difícilmente comprenderemos la verdadera causa raíz del problema de falta de
motivación.
El plan de motivación que requiere esta propuesta es crear en cada empleado el bie nestar de tal
modo que éste le proporcione la satisfacción necesaria para desempeñarse de manera adecuada.
Con esta medida es posible llevar a la empresa al éxito y, que a su vez exista el crecimiento
personal del trabajador junto con el de la empresa, así mismo se propone ofrecerle al empleado la
atención necesaria. Es decir que, se tomen en cuenta sus necesidades y se contribuya a que cada
49
empleado esté satisfecho con su empleo a través de cubrir las necesidades de éste y se adquiriera
un funcionamiento adecuado que será benéfico para el individuo y para la organización.
3.1 Fundamentos de la propuesta
Para que las personas de una organización sean hoy en día verdaderamente el factor de éxito, se
requiere que éstas se encuentren en un entorno, cultura, sistema y dirección que lo haga posible.
También está claro que a todos les gustaría que el trabajo supusiera una fuente de satisfacción
personal y profesional, y es aquí donde entra en juego la motivación laboral que existe dentro
cada compañía así como otros factores administrativos. Por motivación nos referimos a patrones
de conducta comunes, los cuales guían los comportamientos de las personas que integran una
organización. En segundo plano, hablamos también de valores y creencias compartidos que
llevan a las empresas al éxito o, al menos, a su supervivencia en un mercado global y cambiante,
y éstos han cambiado, ya no son los mismos que eran la era industrial.
Existen muchas personas que logran sus objetivos sin mayor esfuerzo, sin demostrar grandes
habilidades o conocimientos, pero cuentan con una gran carga motivacional. La propuesta de
esta investigación, basa sus argumentos en los temas abordados en el marco teórico planteado en
el capítulo anterior y esto nos ayudará a plantear una serie de estrategias motivacionales que
ayudará a establecer un plan motivacional y que llevará a mejorar la productividad del personal
de ventas. La propuesta abarca los siguientes puntos:
Capacitación
Reconocimientos
Establecimiento de retos laborales
Plan de carrera para potenciar las habilidades de los empleados
Sueldo y compensación de comisiones justos
50
Mejora de prestaciones laborales
Proporcionar instalaciones de trabajo adecuadas para el desarrollo de las actividades
laborales
Promover actividades de convivencia entre los trabajadores
Creación de líderes de territorio
Evaluaciones periódicas y oportunas
Estos puntos nos dan una guía para poder comenzar a plasmar el plan de motivacional adecuado
para la empresa en estudio, puesto que de viva voz se ha plantado por parte de los trabajadores al
gerente de ventas algunas reestructuras dentro de la organización que tienen que ver con estos
puntos.
3.2 Relación entre las teorías motivacionales y plan motivacional “Trabajando juntos
rumbo al éxito”
Esta propuesta busca establecer y mantener principios y valores corporativos que orienten a los
empleados del departamento de ventas a desarrollar un alto desempeño, de manera que su
conducta repercuta positivamente en los intereses de la organización. Para alcanzar este nivel de
compromiso, se debe valorar el grado de disposición y cooperación del equipo humano,
implementando mecanismos que garanticen un grupo suficientemente motivado y orientado al
logro, y a la vez, satisfecho en sus aspiraciones e intereses particulares. Es importante tomar en
cuenta que la mayoría de las personas dentro de la empresa, no realizan un trabajo sólo a cambio
de una remuneración. Son muchos los aspectos que influyen, como lo hemos revisado
anteriormente. De ser sólo por dinero, sería suficiente aumentar los sueldos para motivar a la
gente a trabajar. Nuestro plan llevará por nombre: “Trabajando juntos rumbo al éxito” y
entrelazará las teorías de motivación con los siguientes puntos del plan, y será dividido en la
teorías de motivación clásicas y contemporáneas previamente estudiadas
51
Figura 10.- Relación entre las teorías de motivación clásica y el plan motivacional “Trabajando
juntos rumbo al éxito”
Fuente: Elaboración propia
Figura 11.- Relación entre las teorías de motivación contemporáneas y el plan motivacional
“Trabajando juntos rumbo al éxito”
Fuente: Elaboración propia
52
En las figuras 10 y 11 podemos observar la relación entre las teorías de motivación y el plan
motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito” propuesto. Esta relación sentará las bases de la
propuesta que se desarrollará. Para esto describiremos en cada una de las relaciones descritas
anteriormente.
3.2.1 Relación entre las teorías clásicas de motivación y los puntos del plan
motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito”
La primera teoría a analizar es el modelo de Maslow, que establece una pirámide de necesidades
tanto fisiológicas como sociales que el individuo debe cumplir para llegar a la autorrealización
personal. Recapitulando, Maslow estableció en su teoría que cada uno se encuentra en un escalón
dentro de su modelo piramidal, donde cada individuo asciende un escalón a la vez. En la imagen
12 se muestra la relación estrecha entre cada escalón del modelo de Maslow y el plan
motivacional propuesto:
Figura 12.- Realcion entre modelo de Maslow y Plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito”
Fuente: Elaboración propia
Fácilmente podemos establecer la relación entre el modelo de Maslow y nuestra propuesta
motivacional. En el primer sitio tenemos la necesidad fisiológica que tiene que ver en cómo el
individuo satisface esta necesidad con acciones de supervivencia, como comer, vestir, dormir,
53
etc., y para ello requiere de un medio de cambio para poder obtenerlo en este caso es el sueldo
que percibe para poder satisfacer estas necesidades. En segundo lugar tenemos la seguridad, esto
se relaciona con la necesidad de sentirse en un ambiente de estabilidad tanto de contar con
trabajo como de salud, y para ello hoy en día se puede percibir como el acceso a prestaciones
laborales como seguridad social, fácil acceso a créditos, seguros médicos entre otros. Hasta este
punto los individuos satisfacen sus necesidades fisiológicas, que son con los que la mayoría de
las personas viven.
En tercer lugar tenemos las necesidades sociales, y es aquí donde se debe cubrir la necesidad de
relacionarse socialmente, y se plantea resolverlo con actividades de convivencia entre
empleados, ya que dado el tipo de trabajo, los empleados actualmente no conviven entre sí de
manera cotidiana y, por tal motivo, no se refuerzan los lazos sociales dentro de la empresa.
Continuando con el modelo, la necesidad de reconocimiento es esencial dentro de un grupo de
trabajo. Es por este motivo que se propone otorgar reconocimientos al buen ejercicio de las
actividades laborales puesto que sería un indicador para el empleado de que es apreciado dentro
del grupo. Finalmente nos, referimos a la autorrealización, que se refiere a que el individuo
alcance la plenitud y que con ésta ya ha satisfecho todas las necesidades según Maslow. Para
esto proponemos que se creen retos para cada empleado del departamento de ventas, así como la
formación de líderes por territorio basados en las aptitudes de cada empleado, para que podamos
potenciar sus habilidades y éste se encuentre motivado.
Como segundo modelo dentro del plan motivacional tenemos a las Teorías "X" y "Y", de
McGregor que establece que el ser humano por naturaleza no le gusta trabajar y hará lo posible
para no hacerlo y la teoría Y que dice lo contrario donde el ser humano es proactivo y desea en
54
todo momento hacer su mejor esfuerzo. Lo podemos visualizar de mejor manera en la tabla 4
que se describe a continuación:
Tabla 4.- Relación entre la teoría X y Y de McGregor y el plan motivacional “Trabajando juntos
rumbo al éxito”
Teoría "X " y "Y" de McGregor
Teoría X
Evaluaciones periódicas y oportunas
Teoría Y
Establecimiento de retos laborales
Creación de líderes de territorio
Fuente: Elaboración propia
En relación a la teoría “X” se pretende establecer evaluaciones periódicas y oportunas que
permitan confirmar el buen desempeño de los empleados. Es importante mencionar que esto no
busca la penalización si no retroalimentar a los empleados del tal forma, que sus puntos débiles
se vuelvan áreas de oportunidades para cada uno de ellos. Mientras que la teoría “Y” busca
impulsar a los empleados estableciendo retos laborales y la creando líderes de territorio.
Continuando con nuestro análisis, la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg también
tiene una estrecha relación con nuestro plan. En síntesis esta teoría hace referencia a dos factores:
el primero indica que existen factores de higiene, los cuales están ligados a requerimientos que el
individuo busca dentro de la compañía donde labora, como las políticas de la empresa, la
relación con los compañeros de trabajo, el sueldo percibido e incluso el lugar de trabajo. Por otro
lado se tienen los factores de motivación que son en sí el reconocimiento, el logro, el crecimiento
profesional y la responsabilidad que depositen en los empleados. A este modelo lo podemos
relacionar a la teoría de Herzberg de acuerdo a la tabla 5.
55
Tabla 5.- Relación entre la teoría de Herzberg y el Plan de motivacional “Trabajando juntos rumbo al
éxito” propuesto
Factores Relación del plan motivacional con la Teoría de Frederick Herberg
Higiénicos
Sueldo y compensación de comisiones de modo justo Proporcionar instalaciones de trabajo adecuadas para el desarrollo de las actividades laborales
Promover actividades de convivencia entre los empleados
Motivadores
Plan de carrera para potencializar las habilidades de los empleados
Establecimiento de retos laborales
Creación de líderes de territorio
Fuente: Elaboración propia
Claramente podemos establecer la relación entre las acciones del plan de motivación
“Trabajando juntos rumbo al éxito” y los factores de higiene y motivación que propone
Herzberg. Algo importante que debemos considerar en esta teoría, es que se ha podido observar
que la falta de un lugar de trabajo formal para los empleados en la compañía que se encuentran
fuera de la oficina matriz y que laboran desde su propio domicilio, ha impactado en gran medida,
puesto que al no contar con ello éste es una probable causa de que la productividad se vea
disminuida.
Con esto terminamos nuestro análisis con las teorías clásicas de motivac ión que, si bien son de
las primeras teorías en ser propuestas, su aportación ha sido de gran utilidad a nuestro estudio,
puesto que por si solas, podríamos emitir alguna propuesta. Sin embrago, buscamos obtener un
resultado y un análisis más conciso para poder presentar un plan motivacional más completo. En
este sentido continuaremos analizando las teorías contemporáneas de motivación, que también
fueron planteadas en nuestro marco teórico.
56
3.2.2 Relación entre las teorías contemporáneas de motivación y los puntos del plan
motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito”
La primera teoría que analizaremos será el modelo de las tres necesidades de McClelland, quien
estableció en su teoría que existen tres necesidades fundamentales: logro, afiliación y poder y
que los individuos pueden tener estas tres necesidades en diferente proporción. De acuerdo a la
teoría, la más importante para el individuo será la que guie su comportamiento, y buscará
satisfacer la necesidad con la que mayor se identifique. En la figura13 se muestra la relación
existente entre este modelo y nuestro plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito”.
Figura 13.- Realcion entre modelo de McClelland y el plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito”
Fuente: Elaboración propia
Esta teoría menciona que los individuos con necesidad de logro son los individuos más deseables
dentro de una compañía ya que aportarán en gran proporción su talento y habilidades en pro de la
empresa. Sin embargo se debe mantener en constantes desafíos para evitar su posible migración
hacia otro lugar de trabajo para satisfacer esta necesidad.
La siguiente teoría en analizar es la teoría de la equidad. Esta teoría nos dice que todo individuo
buscará la equidad dentro de su lugar de trabajo, como lo es el mismo sueldo, mismos beneficios
y mismas oportunidades de crecimiento que las personas que tienen la misma preparación ya sea
57
académica o técnica. Si esto se cumple, el individuo estará en equidad, pero de darse dos
posibles escenarios donde alguno de sus compañeros tenga más oportunidades, el individuo se
sentirá desmotivado y su productividad decaerá al no encontrar recompensa en su desempeño
mientras; mientras que por el otro lado, el individuo estará sobre recompensado respecto a sus
compañeros, y este individuo se sentirá motivado, siempre y cuando esta recompensa sea fruto
de un buen desempeño. De lo contrario, el individuo caerá en estado de sobre confianza lo cual
acarreará consecuencias negativas y ocasionará que sus compañeros de trabajo se sientan
desmotivados, ya que la equidad no se estaría cumpliendo. En nuestro plan se pretende dotar, a
los empleados del departamento de ventas con los conocimientos y las habilidades de manera
equitativa para todos. Es por esta razón que se pretende capacitar tanto de manera comercial,
como de forma técnica a los empleados y, por otro lado, se pretende proporcionar un sueldo y
comisiones justas para ellos, a manera de establecer un equilibrio y que los empleados tengan la
total equidad entre ellos, sin que se perciba que alguno obtiene mayor beneficio.
La próxima teoría en analizar es la realizada por Clayton Alderfer, que lleva por nombre teoría
ERC, como ya lo habíamos estudiado. Esta teoría guarda una estrecha relación con la teoría de
las necesidades de Maslow. De hecho se puede decir que Alderfer basó su trabajo en el que había
realizado Maslow. La diferencia radica en que Alderfer nos dice que los individuos pueden
satisfacer sus necesidades sin orden. La tabla 6 muestra la relación existente entre los puntos del
plan motivacional y esta teoría.
Considerando lo que nos dice Alderfer, podemos anticipar que para los empleados del
departamento de ventas, no necesariamente tienen que satisfacer su necesidad de existencia, o
más bien su necesidad de obtener un mayor sueldo, sino que su necesidad primordial pudiera ser
el relacionarse socialmente. Teniendo en cuenta esto, es importante analizar las necesidades de
58
cada empleado del departamento de ventas para poder satisfacer la necesidad que tenga un mayor
requerimiento
Tabla 6.- Relación entre la teoría de Alderfer y el Plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito”
Teoría de la ERC de Clayton Alderfer
Necesidad de existencia
Sueldo y compensación de comisiones de modo justo
Mejora de prestaciones laborales
Necesidad de relacionarse
Promover actividades de convivencia entre los empleados
Necesidad de crecimiento
Establecimiento de retos laborales
Creación de líderes de territorio
Plan de carrera para potencializar las habilidades de los empleados
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, abordaremos la teoría de las expectativas, realizada por Vroom. Esta teoría nos dice
que toda persona tiene expectativas. Estas expectativas se refieren a lo que realiza el individuo y
lo que él espera recibir a cambio. Para ejemplificarlo y relacionarlo con nuestro plan de
motivacional, se describe la figura 14.
Figura 14.- Relación entre la teoría de las expectativas de Víctor Vroom y el Plan motivacional
“Trabajando juntos rumbo al éxito”
Fuente: Elaboración propia
59
Podemos establecer que los empleados del departamento de ventas harán un esfuerzo en común
que para ello deberán contar con las herramientas técnicas y comerciales necesarias, estas
herramientas y con base a ello un sueldo y las comisiones dependerán del desempeño lo que
conllevará a una recompensa y su efecto final se verá reflejado en el logro de los objetivos de
venta. Como podemos deducir este, modelo de motivación es ascendente, como lo es el modelo
de Maslow, es por ello que al aplicarse este modelo, es de suma importancia hacerlo de esta
manera, para que se pueda llegar al objetivo final, puesto que no será posible hacerlo si
recompensamos al individuo sin haber medido su desempeño.
Así es como hemos concluido con el análisis a fondo de cada una de las teorías de motivación,
tanto clásicas como contemporáneas. Cada una de estas teorías es fundamental en la
implementación de nuestro plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito”. Este plan
sentará las bases para lograr un cambio sustancial dentro de la compañía en estudio, puesto que
es la primera vez que se hace un plan orientado a los empleados, y no al sistema administrativo.
3.3 Análisis y descripción de los puntos que abarcará el plan motivacional “Trabajando
juntos rumbo al éxito”
El plan motivacional que estamos proponiendo abordará puntos importantes dentro de la empresa
de estudio, estos puntos son clave para poder dotar al departamento de las herramientas
necesarias para sus labores de día a día, como los son: conocimientos técnicos y comerciales
sobre los productos que promueven, brindar a los trabajadores sueldos justos, reconocimientos
cuando ellos han alcanzado sus metas y proponer algunas planes de salud como lo es el seguro
de gastos médicos mayores que dan seguridad en cuanto a salud y riesgos a los que se expone el
empleado. A continuación describiremos cada uno de estos puntos que nos ayudarán a plantear la
propuesta.
60
3.3.1 Capacitación
La capacitación o el desarrollo de personal es toda actividad realizada en una organización, para
responder a sus necesidades. Aquella busca mejorar actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal. Concretamente, nos enfocaremos a que la capacitación:32
Busque perfeccionar los conocimientos técnicos y comerciales de cada empleado del
departamento de ventas
Estará función de las necesidades de la empresa
Será un proceso estructurado con metas bien definidas
El punto referente a la capacitación surge cuando se requiere compensar cualquier diferencia
entre lo que cada empleado debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de
perfil de puesto. Lo que se busca es brindar al personal de ventas ayuda para erradicar cualquier
tipo de desmotivación que por desconocimiento de los productos o de las técnicas de venta este
se viera afectado directamente en su productividad.
Dentro de la compañía en investigación se ha transcendido de forma eficaz en la capacitación
técnica continua, ya que el 85 % de los empleados que forman el departamento de ventas, tienen
altos conocimientos técnicos sobre los productos que promueven, no obstante por otro lado,
cerca del 60% tiene pocos conocimientos en habilidades comerciales como:
Capacidad de comunicación verbal
Administración de clientes
Planeación de visitas a clientes
32
Pain, Abraham, “Dirección de ventas, Como realizar un proyecto de capacitación , en un enfoque de la ingeniería
de la capacitación”, Ediciones Granica, España, 1999, p.10-15
61
Elaboración y análisis de indicadores de ventas
Dadas estas circunstancias es de suma importancia comenzar con una capacitación enfocada a
potenciar las habilidades de los empleados para poder magnificar sus resultados y al mismo
tiempo poder obtener mejores resultados en cuanto a ventas se refiere. Para esto, la propuesta de
capacitación propondrá que los empleados acudan a tomar un diplomado relacionado a la
administración de ventas.
3.3.2 Reconocimientos
Reconocer los buenos desempeños en cualquier ámbito, es una conveniencia y una necesidad.
Podemos ejemplificarlo claramente con el siguiente argumento: en el interior de las familias, un
padre o una madre pueden lograr exitosos modelos educativos mediante el reconocimiento y el
elogio apropiado de los logros de sus hijos. También en la educación, los maestros saben de la
importancia del ejemplo y el estímulo. Este último es un alentador y una fuerza que entusiasmará
e impulsará a los empleados del departamento de ventas a desarrollar nuevas y mejores aptitudes
y actitudes. Esto se verá traducido como motivación hacia el justo reconocimiento a los
desempeños exitosos de cada uno de los empleados del departamento de ventas. Un empleado
motivado es una persona con deseos de cumplir correctamente con las tareas encomendadas, e
incluso, irá más allá, y transcenderá hacia la calidad y la excelencia. 33
Este punto es también muy importante, en la actualidad dentro de la compañía no ha existido un
plan de reconocimientos para los empleados, a fin de reforzar su desempeño. Consideramos que
al implementar este punto, podremos brindar a los empleados un sentido de pertenencia y de
logro que les motivará a esforzarse con mayor energía.
33 Blanch Ribas, Josep, “Teoría de las relaciones humanas, fundamentos ”, UOC, España ,2003, p.197-200
62
3.3.3 Establecimiento de retos laborales
Hacemos referencia a un desafío intelectual que cada empelado deberá realizar sobreponiéndose
a diferentes tipos de dificultades algunos casos podría llegar a ser complicado, pero obtener éxito
siempre es algo que genera satisfacción y alegría ya que no sólo imp lica poder cumplir con una
actividad específica sino, además, con aquello que supone alguna complicación. He aquí la idea
para este tipo de retos laborales y ésta consistirá en retos alcanzables. Dicho en palabras de
administración, será algo parecido a lo que se realiza en la administración por objetivos. Para
ponerlo en claro, los siguientes podrían ser algunos ejemplos34:
Facturación a cinco clientes nuevos durante un mes
Disminución en un 30% los gastos de venta generados
Tomar algún curso extra administrativo, fuera del horario de trabajo
Superar en un 10% el objetivo de venta mensual
Aprender un nuevo idioma
Ejemplos como éstos son los que se discutirán y se propondrán a manera de impulsar el
desarrollo profesional de cada uno de los empleados dentro de la empresa. Cabe mencionar que
este punto también será de nueva creación e incluso se analizaría la idea de que la empresa
pudiera cubrir el 50% del costo, en caso de que alguno de los retos laborales requiriera de un
desembolso económico, a fin de motivar aún más el esfuerzo de los empleados. 35
3.3.4 Plan de carrera para potencializar las habilidades de los empleados
Crear un plan de carrera para muchas empresas es importante, puesto que ofrecen a sus
empleados seguridad, estabilidad y desarrollo profesional y evita la fuga de talentos. Se basa en
34
Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las organizaciones”, Mc.Graw Hill, México, 2011, p.77
35 Fuster-Fabra, Fernando, Retos laborales del nuevo milenio , España, 2007, p. 161
63
precisar la situación futura a la que podrá llegar un empleado si completa adecuadamente un
proceso descrito por la empresa. Un plan de carrera nos obliga a mirar hacia el futuro dentro de
la compañía y, por tanto, nos debe llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que
tendrán los empleados de la empresa en el futuro y las necesidades de personal. Por tanto,
tenemos que planificar la plantilla. Partimos con un bosquejo de la empresa del posible
crecimiento que ésta pueda tener si hablamos de una pequeña empresa, como es la de nuestro
caso de estudio. En ese análisis ubicaremos los puestos de los empleados actuales, los objetivos
futuros, plasmaremos las necesidades a futuro, teniendo en cuenta las salidas probables.
Un ejemplo sencillo de comprender es si tenemos un gerente de área que previsiblemente se
jubilará en 4 años. En este caso necesitaremos cubrir dicho puesto y, por tanto, tendremos que ir
formando y desarrollando a una o varias personas para que cuenten con los conocimientos
teóricos y prácticos necesarios para sustituirlo. Para ello se deberá contar con un número de
personas que tienen el potencial para cubrir ese puesto, acompañado de los datos como nombres
y apellidos, formación, experiencia, puestos desempeñados, idiomas, antigüedad, etc. Una vez
que empecemos a planificar, la plantilla nos daremos cuenta de que un ascenso lleva consigo una
serie de cambios en cadena, pero además hay que tener en cuenta la estrategia gerencial y
comercial a largo plazo. 36
Tomando en cuenta lo anterior podemos establecer que también es necesario implementar un
plan de carrera para los empleados de venta, puesto que es importante crear los propios recursos
humanos dentro de la compañía y no buscarlos de manera externa puesto, que ofrece varias
ventajas tanto para la empresa como para el empleado. Lamentablemente, esto no ha podido
darse en nuestra compañía de estudio. Se han dado casos donde los empleados no pueden seguir
36 Sarriéz Sanz, Luis, Buenas prácticas de recursos humanos, ESIC, España, 2008, p. 184
64
creciendo profesionalmente y se ven a obligados a cambiar de empleo. Ha sucedido que de
manera fortuita, se dé el plan de carrera, pero no de manera planeada como debería suceder, sino
que los empleados escalan un puesto debido a que deben cubrir a otro empleado que decidió
retirarse de la empresa, por lo que en repetidas ocasiones se produce desestabilidad dentro de la
compañía.
3.3.5 Sueldo y compensación de comisiones acorde a aptitudes
Un sueldo de acuerdo a las aptitudes de los empleados depende de varios factores,
principalmente de sus conocimientos, habilidades y así como de la experiencia lo que le dará un
nivel de vida y posición social. Los trabajadores negociarán para obtener los mejores salarios,
por lo que la empresa debe determinar cuánto es lo que le deben pagar a sus trabajadores, ya que
el salario es la parte más importante del costo de trabajo. Teniendo en cuenta que el trabajador
querrá el mejor sueldo y que la empresa necesita aumentar el nivel de competitividad por medio
de precios inferiores, un sueldo justo tendrá en cuenta que los salarios deben ofrecer estas
condiciones:
Estar de acuerdo con la clase de trabajo que se realiza
Ser suficientes como para cubrir las necesidades fisiológicas y psicológicas de los
trabajadores así como las de sus familias (comida, ropa, vivienda, educación, ocio, etc).
Estar de acuerdo con el rendimiento en el trabajo
Ser similares a los de otras empresas de la misma localidad para los mismos trabajos, y
así evitar que los trabajadores vayan a otras empresas con puestos mejor remunerados
Estar ligados al resultado económico de la empresa, así como participar de sus beneficios
65
Por lo antes dicho, la empresa debe pagar lo suficiente como para que el trabajador cubra sus
necesidades y se sienta recompensado si la empresa mejora sus resultados, según el puesto de
trabajo que desarrolle. Así mismo, la empresa pueda competir con los sueldos de otras empresas
de la misma zona para evitar que los empleados se vayan. 37
Se toca este punto principalmente, porque no existe una equidad en el sueldo de los empleados
del departamento de ventas, mientras que unos perciben mayor sueldo, otros perciben menos aun
cuando trabajan en el mismo puesto, lo cual como ya lo estudiamos anteriormente, es factor
desmotivarte. Es bien sabido que en algunas empresas se opta por mantener de manera
confidencial el sueldo que cada empleado percibe, para evitar este tipo de conflictos. Sin
embargo, dentro de la compañía en estudio, no se incentiva el generar ventas mayores a las
establecidas en los objetivos de venta, sino todo lo contrario, por lo que los empleados se
mantienen en un objetivo de ventas menor al planteado. Esto se puede apreciar fácilmente
cuando analizan una tabla de compensaciones de comisión por venta. Hasta cierto nivel de venta,
se paga una comisión proporcional y pasando ese nivel de venta, las comisiones se pagan a una
menor tasa, por lo que claramente se desmotiva a buscar concretar mayor número de ventas.
3.3.6 Mejora de prestaciones laborales
Además del sueldo y las comisiones dentro de la empresa en estudio, también es importante el
esquema de prestaciones que, por ley, deben ser otorgadas a los empleados al ser contratados.
Sin embargo también hay algunas prestaciones adicionales que mejoran una oferta laboral y la
hacen más atractiva para los candidatos. Es aquí que se vuelve más atractivo un empleo u otra
oferta laboral, principalmente cuando los empleados ya pasan de los treinta años de edad y tienen
esposa e hijos.
37 Sarriéz Sanz, Luis, Buenas prácticas de recursos humanos, ESIC, España, 2008, p. 140
66
Dentro de las prestaciones laborales y beneficios más relevantes para los empleados se
encuentran los siguientes:
Seguro Médico. En México cerca de 60 millones de personas no cuentan con seguridad social.
Pese a que los servicios de salud pública a menudo no cubren con la demanda de la población, la
mayoría de los trabajadores coinciden en que es vital contar con seguro médico. Gracias a esta
protección el trabajador obtiene atención médica sin costo para él y sus familiares, además de
que puede justificar ausencias por motivos de salud con goce de sueldo.
Vacaciones. México es el país con menos vacaciones. Por ley, una persona puede gozar de 6 días
de vacaciones tras un año de trabajo. Posteriormente, se aumentarán dos días por cada año
laborado hasta llegar a 12. A partir de ahí se suman 2 días cada 5 años. Adicionalmente, las
empresas deben otorgar una Prima vacacional que consiste en un 25% del salario de cada día
descansado. Para muchos trabajadores el periodo de vacaciones que establece la ley es
insuficiente, por lo que siempre serán apreciadas aquellas empresas que otorguen uno mayor. Por
disposición oficial los empleados tienen derecho a gozar de los siguientes días de descanso
obligatorio, adicional a su periodo vacacional:
1° de enero
Primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero
Tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo
1° de mayo
16 de septiembre
Tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre
1° de diciembre de cada seis años para la toma de poder del ejecutivo federal
67
25 de diciembre
Capacitación. De acuerdo con el artículo 132 de la Ley Federal del Trabajo, las empresas tienen
la obligación de proporcionar a sus trabajadores las enseñanzas técnicas necesarias pa ra el
desempeño de su actividad. Dicha capacitación debe ser brindada durante el horario de trabajo.
Muchas empresas pasan por alto la necesidad de los trabajadores de recibir capacitación y
prefieren contratar gente que domine de antemano las actividades a realizar. Si bien la
experiencia siempre es importante, cada vez más empresas comprueban los beneficios de
entrenar a su personal. Es por ello que recibir instrucción y formación en el trabajo, es de vital
importancia para cualquier empleado.
La ley establece el aguinaldo como una prestación de ley que establece la compensación con
mínimo 15 días de salario, que debería ser entregado cada año antes del 20 de diciembre. Si el
empleado no ha cumplido el año de antigüedad, se le otorga la parte proporcional
correspondiente a los meses trabajados. Algunas empresas hacen más atractivas sus vacantes
ofreciendo más días de aguinaldo de los que marca la ley.
Vales de despensa. Estos tienen un valor nominal como el dinero en efectivo, pero son
canjeables por bienes en establecimientos predeterminados. Benefician a los empleados al
complementar su salario en la compra de productos de primera necesidad.
Seguro de Gastos Médicos Mayores. Este seguro permite cubrir emergencias de salud o
tratamientos médicos resultantes de accidentes o enfermedades. Asegura a los trabajadores para
ser atendidos en unidades médicas privadas.
Fondos de Ahorro. El objetivo de los fondos de ahorro es incentivar el ahorro entre los
trabajadores, quienes aportan un porcentaje de su salario durante cierto periodo y posteriormente
reciben su ahorro junto con una aportación adicional de parte de la empresa.
68
Bonos por productividad. Los bonos de productividad no solo representan un incentivo atractivo
para los trabajadores respecto a sus percepciones, sino que también estimulan la competitividad e
impulsan el trabajo orientado a objetivos. Durante el proceso de contratación el reclutador debe
dar a conocer al candidato las prestaciones que incluye la oferta de trabajo.38
Dentro de la empresa en estudio sólo se ofrece por el momento las prestaciones de ley, por lo que
las prestaciones como vales de despensa, seguro de gastos médicos mayores y fondo de ahorro,
no están disponibles. En comparación con compañías del mismo sector y giro, un 90% ofrece
este tipo de prestaciones que mejoran la seguridad del empleado, cons iderando que el
departamento de ventas está expuesto a riesgos mayores, ya que por el tipo de trabajo debe viajar
en auto y entrar a plantas industriales al menos tres veces por día. Es aquí donde la empresa en
estudio, debería al menos proporcionar la prestación de seguro de gastos médicos mayores.
3.3.7 Proporcionar instalaciones de trabajo adecuadas para el desarrollo de las
actividades laborales
El entorno físico es un componente fundamental del clima laboral de una organización, puesto
que el diseño, la distribución y las comodidades que ofrezca, tienen un gran impacto en el
desempeño de la plantilla de empleados. Es muy importante lograr que los espacios de trabajo
sean cómodos, frescos, amplios, y que ofrezcan las mejores condiciones a los empleados, así se
obtendrá un lugar de trabajo que atraiga y retenga al mejor talento humano y le permita trabajar
eficazmente para que pueda incrementar la productividad de la compañía. Esto se verá reflejado
en un buen clima laboral, que va a aumentar la satisfacción, motivación y productividad de sus
colaboradores, puesto que es allí donde pasan la mayor parte del día.39
38
Colinas, Lourdes, “Economía productiva y reproductiva en México, un llamado a la conciliación”, Publicación de las Naciones Unidas, México, 2008, p. 25-29
39 Sarriéz Sanz, Luis, “Buenas prácticas de recursos humanos”, ESIC, España, 2008, p. 205
69
Hoy en día en la empresa objeto de estudio aún no se ha implementado un lugar físico de trabajo
para la mayoría de los empleados de ventas. Estos ejercen su trabajo desde su propio domicilio,
si bien en algunas compañías ha funcionado, debido a que les permite pasar mayor tiempo con la
familia. En el caso de la empresa en cuestión los empleados del aérea de ventas en 80% no son
casados, por lo que existen opiniones negativas respecto a el hecho de trabajar en casa para
menores de 30 años puesto que promueve la falta de convivencia con otras personas. Claro está
que para nuestro sujeto de estudio es un ahorro en gastos de operación.
3.3.8 Promover actividades de convivencia entre los empleados
El entorno de trabajo se convierte para muchas personas en el lugar en el cual pasa la mayor
parte de su tiempo. Promover entornos de trabajo que sean armoniosos y saludables es un
compromiso de todos. Incluye desde las políticas y valores establecidos en la organización, las
actividades que fomenten las habilidades de comunicación y la solución de problemas, generar
espacios de integración y bienestar, entre otras, hasta el compromiso particular de aportar una
actitud de respeto y sana convivencia.
Mejorar el ambiente laboral dentro de la empresa fomentar la integración de todo el personal,
especialmente los de nuevo ingreso para lograr una mejora de las relaciones entre los directivos y
los empleados son algunos de los objetivos en los que se debe trabajar para llevar a cabo la
construcción de un grupo organizacional ameno. Las actividades de convivencia estimulan a las
empresas a reflexionar sobre la importancia del trabajo en contextos sociales a laborar de forma
más grata. Muchas empresas explotan el potencial dado por esta actividad cuando se enfrentan
con un grupo poco cohesionado o cuando el grupo todavía se encuentra en una fase de crisis o en
situaciones de estrés o cuando simplemente no funciona. La formación de equipos dentro de las
70
empresas está teniendo auge y muchas veces quien ha trabajado con anterioridad en entornos
multinacionales llega, a la empresa con nuevas ideas.40
3.3.9 Formación de líderes de territorio
Se considera que la formación de líderes es parte del proceso de desarrollo de personal. Es un
proceso clave para la potencialización de los empleados como líderes de equipos de trabajo.
Algunos de los principios básicos que debe tener en cuenta cualquier líder son:
Colocar primero a la gente
Provocar la participación activa
Compartir los éxitos y logros del equipo
Enfocar a lo colectivo, no a lo individual
Generar flexibilidad en el equipo
Actuar como Coach o Mentor
La participación activa en la generación de metas y obtención de resultados, inicia con una
simple sustitución del yo, por el nosotros en lugar de yo para la participación del equipo, para
lograr el involucramiento y participación de los miembros de los equipos de trabajo.41
Si bien es cierto que la creación de equipos de trabajo mediante un líder han dado resultados a
muchas empresas, y más aún cuando no se tiene un líder que ayude a sus compañeros a alcanzar
sus objetivos como lo es también en nuestro caso de estudio, por la distancia y territorios existe
sólo un gerente de ventas, el cual no es suficiente ya que no existe una retroalimentación para los
ingenieros de venta y saber que actividades han sido positivas y cuáles han sido negativas, dar el
40
Puchol, Luis, “Dirección y gestión de recursos humanos”, Díaz de Santos, España, 2007, p. 225
41 Robbins, Stephen, “Administración”, Pearson educación, México, 2005, p.435
71
seguimiento a las actividades de cada proyecto con potencial de venta, se propondrá la creación
de líderes de territorio que a su vez ayuden a cada ingeniero de ventas con las actividades de tal
forma que el e quipo de trabajo tenga apoyo y respuesta de manera inmediata, así mismo se
espera que esto sea un motivador para quien reúna los requisitos pueda llegar a obtener este
puesto.
3.3.10 Evaluaciones periódicas y oportunas
Las evaluaciones permiten implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño,
ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar s i existe la necesidad
de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. La evaluación del
desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar
las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el
desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio
planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.
La evaluación del desempeño es un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.42
La evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:
La vinculación de la persona al cargo
Entrenamiento
Promociones
42 Gary, Dessler, “Administración de personal”, Prentice Hall, México, 2001, p.320
72
Incentivos por el buen desempeño
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados
Crecimiento profesional del empleado
Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
Estímulo a la mayor productividad
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa
Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado
Con la evaluación se pretende obtener lo mejor de cada uno de los empleados del departamento
ventas, y estará orientado a medir las capacidades para determinar qué cualidades se deberán
fortalecer y dónde habrá que poner más énfasis. La compañía sólo se limita a realizar una
evaluación al año, pero sólo es sobre habilidades técnicas, sin tomar en cuenta las habilidades
administrativas ni comerciales.
73
Capítulo 4
Ejecución del plan motivacional propuesto, análisis de casos de éxito y discusión
resultados
En el caso de las ventas se infiere que la motivación en muchas ocasiones ha sido tomada a la
ligera, y aunque últimamente se ha tratado de implementar el manejo de planes de motivación,
muchas veces son subvalorados y no cumplen el propósito de hacer que los vendedores den lo
mejor de sí. Los gerentes de ventas, por su parte, son conscientes de que no todos los vendedores
profesionales se motivan con los mismos factores, por lo tanto es indispensable establecer planes
de motivación específicos y flexibles para que se adapten a las necesidades individuales y, a su
vez, las generales, de tal manera que cumplan con las metas predeterminadas, según los objetivos
organizacionales.
Los vendedores comentan, además, que los planes de motivación deben ser claros, estimulantes,
tangibles, continuos, prácticos y realizables. Es necesario que se vea que evolucionan y cambian,
que los premios se pueden compartir con la familia, que sean equitativos para los participantes,
que sean congruentes con sus necesidades como individuo, es decir, que sean específicos.
Se puede comenzar por afirmar que, en el marco de la investigación, los incentivos monetarios
son los más conocidos y utilizados en las empresas grandes y medianas, sin inferir
necesariamente que sean los más efectivos. Los incentivos psicológicos, como la capacitación,
muestran una presencia importante, pues esta tiene un lugar importante en la mente de los
vendedores.
Las organizaciones parten del concepto tradicional que considera al dinero como lo que motiva
en mayor grado al vendedor. Sin embargo, este solo elemento resulta convirtiéndose en un
problema a largo plazo, si no va acompañado de otros factores que no están dirigidos al aspecto
74
financiero, y que resultan muy enriquecedores a nivel profesional y personal. Según esto, el
desconocimiento sobre el tema hace que las empresas eviten implementar un PLAN DE
MOTIVACIÓN eficiente, por el temor a que resulte costoso y complicado.
4.1 Ejecución del plan motivacional
La ejecución del plan motivacional “Trabajando juntos rumbo al éxito” propuesto no podrá
llevarse a cabo dentro de la empresa en estudio, lamentablemente durante la investigación se me
presentó la oportunidad para laborar dentro de otra compañía perteneciente a un sector industrial
diferente al que se venía estudiando, es por ello que se ha propuesto analizar casos de éxito
donde se han instalado planes motivaciones que han mejorado la productividad de diferentes
compañías donde se puede apreciar resultados positivos después de la implementación de dichos
planes, con este análisis validaremos la viabilidad de nuestra propuesta.
Es importante hacer saber que la propuesta de nuestro plan motivacional está basada en cierto
perfil profesional que abarca lo siguiente:
Sexo: indistinto
Edad: 22-30 años
Escolaridad: Licenciatura
Profesión: Administradores e Ingenieros
Enfoque a ventas
Este perfil profesional está determinado por el personal de ventas que labora en la empresa en
estudio y que debe ser tomando en cuenta para que si fuera el caso el plan motivacional fuera
aplicado en empresas con giros y sectores parecidos.
75
4.2 Casos de éxito
Hoy en día son muchas las empresas que recurren a las técnicas de motivación y lo que
buscamos es brindar a los empleados oportunidades o posibilidades de autorrealización, logro,
crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello, podemos delegarles u otorgarles mayor
autoridad, mayor poder de decisión, mayor autonomía, mayores responsabilidades, mayores
facultades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos retos, nuevas metas, nuevas oportunidades
para que expresen su creatividad, darles reconocimiento por sus logros, así como reconocer sus
buenos desempeños, objetivos, resultados o logros obtenidos.
De igual manera, podemos recompensar económicamente su buen desempeño, elogiarlos por el
trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compañeros, por ejemplo, a través de una
ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeño hayan tenido en un cierto
periodo. También es importante mostrar interés por ellos, que no es otra cosa que interesarnos
por sus acciones, logros o problemas; no sólo por lo que suceda dentro del ámbito de la empresa,
sino también por lo que pueda suceder en su vida personal. Podemos preguntarles y aconsejarlos
sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas particulares o de desarrollo, por ejemplo,
dándoles tiempo y permiso para que cursen estudios, o incluso financiar parte de éstos.
Finalmente podremos, hacer que se sientan comprometidos con la empresa. Para lograr esto,
debemos hacer que el empleado se sienta a gusto trabajando en la empresa y que piense que es
parte fundamental en el desarrollo de ésta, por ejemplo, al otorgarles mayor autonomía, mayores
responsabilidades, mayores facultades, limitar la supervisión o apoyarlos en sus metas
personales. Debemos considerar una variable muy importante, que es evitar que los empleados
caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las
mismas tareas, por lo que podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentarles las
76
tareas requeridas para su puesto, ponerles nuevos retos o metas. Esto va de la mano en procurar
que el empleado cuente con un buen sueldo, con posibilidades de ascender, que cuente con
seguros, con beneficios sociales, y con todos los beneficios que obliga la ley. Esta es la razón por
la cual analizaremos algunos casos de éxito de empresas que han implementado planes y
modelos de motivación y que más allá de mejorar la convivencia de los empleados, han logrado
una mejora considerable en el factor humano que les ha permitido el crecimiento como
empresas.
4.3 Caso Telefónica digital
Telefónica Digital es una división de negocio global de telefonía que tiene su sede en Londres y
dispone de sedes regionales en Silicon Valley, SãoPaulo, España e Israel. Su misión consiste en
captar oportunidades en el mundo digital y aportar más crecimiento a Telefónica, a través de la
investigación y el desarrollo, iniciativas de capital riesgo, alianzas globales y servicios digitales y
la publicidad móvil, entre otras. Esta empresa desarrolló un plan que llamó Communities:
dinamización y gestión del “aprendizaje por práctica”, liderado por los propios empleados de la
organización.
La compañía, que cuenta con alrededor de 6000 empleados, ofrece innovadores productos y
servicios a los 314 millones de clientes de Telefónica y, además, aprovecha el potencial de
internet para introducirse en nuevos mercados. Telefónica Digital se enfoca en el mercado global
de productos y servicios innovadores en 8 sectores clave: servicios financieros o el uso del
teléfono móvil como medio de pago, comunicaciones máquina a máquina, mercado de la
publicidad, servicios de telemedicina, seguridad y otras aplicaciones. Telefónica es una empresa
comprometida con su entorno, tanto con la calidad de sus productos y servicios que ofrece, como
con el medio ambiente; así cuenta, entre otros, con los certificados de sistema de gestión de la
77
calidad, medioambiental, de servicio de tecnologías de la información, de seguridad de la
información.
En el corazón del área están la investigación y el desarrollo, que han sido el principal fuente de
innovación dentro de un área con una fragmentación geográfica notable, así mismo tiene la
necesidad de compartir el conocimiento entre todos los empleados, debido a la dispersión de
personas por centro de trabajo y producto, en donde se ha puesto en marcha, principalmente, la
buena práctica que a continuación describiremos: las “communities” son un mecanismo de
formación práctica liderado por los propios empleados de la organización. Actualmente hay unos
1000 empleados vinculados a esta organización, de los cuales más del 50% participan en el
modelo de aprendizaje de las “communities”. El aprendizaje continuo y eminentemente práctico,
forma parte del día a día de cualquier individuo, más aún en empresas de alto nivel tecnológico
como Telefónica Digital. Han pasado de un modelo de formación tradicional a la creación de
espacios de aprendizaje en común con el resto de compañeros y de una manera más informal.
Las “communities” pretenden apoyar esas necesidades, mediando la creación de grupos de
personas con ideas afines que voluntariamente se reúnen en torno a su pasión y compromiso de
acuerdo a una tecnología, enfoque o visión concreta. Este plan nace con el objetivo de ser un
medio para fomentar el intercambio de experiencia y conocimientos, y convertirse así en un
instrumento principal de formación y desarrollo profesional.
La consolidación del modelo se produjo de forma efectiva durante el año 2012. Si se compararan
con deportistas, las “communities” son los espacios de entrenamiento donde se ha logrado
trabajar en superarse para ser los mejores de su sector. Las “communities” en investigación y
desarrollo se basan en cuatro pilares fundamentales que a continuación se enumeran:
1. Conseguir tener los mejores empleados de la industria
78
2. Llegar a crear tecnología propia de primer nivel
3. Crear productos y servicios competitivos en el mercado, garantizando y mejorando su
calidad
4. liderar grupos de excelencia y plantear su desarrollo profesional
5. Colaborar en la definición y en la aplicación de la estrategia tecnológica de la empresa
Las “communities” responden al modelo de aprendizaje 70/20/10, que es llamado así por la
asignación de los porcentajes donde el 70% del conocimiento se adquiere mediante la práctica, el
20% mediante la observación y el intercambio de experiencias y el 10% mediante formación
formal, esto es a travez de, cursos y seminarios. Cabe resaltar que gran parte del plan de
formación anual de la organización viene marcado, en gran medida, por las necesidades
detectadas en las “communities”, donde cada miembro tiene voz sobre las habilidades necesarias
a mejorar y puede plantear las acciones para conseguir ese objetivo. Su filosofía de aprendizaje
puede resumirse en cinco puntos:
Las “communities” son la principal herramienta de aprendizaje y desarrollo profesional
de los empleados.
Los equipos pueden dedicar hasta el 10% de su tiempo laboral para participar en las
“communities”.
Las “communities” son alineadas con los planes de desarrollo individual de los
empleados y también con sus necesidades de formación.
Las “communities” cubrirán el conocimiento principal de los departamentos y los temas
de aprendizaje dentro de la organización.
Las “communities” serán entidades dinámicas: se abrirán, cerrarán, fusionarán y
reorganizarán según sea la evolución de sus necesidades.
79
Los principales beneficios de las “communities” son:
Extender el conocimiento a través de la organización: compartir las mejores prácticas y el
know-how entre los empleados y los proyectos.
Desarrollar experiencia en el talento humano para agregar valor de aprendizaje dentro del
grupo.
Mejorar las habilidades de las personas, tanto técnicas como de relacionarse.
Los resultados de este modelo de aprendizaje tienen un componente intangible a medio y a largo
plazos, dentro de los productos que Telefónica Digital desarrolla, mejorando la calidad del
software, realizando despliegues más efectivos o innovando. Uno de los que se puede considerar
más relevante, es el importante incremento del índice de satisfacción de los empleados con la
formación que se mide en la encuesta de clima laboral, experimentando un aumento de más de
25 puntos porcentuales desde que las “communities” sirven de pilar fundamental de la formación
tecnológica. El sentirse partícipes de la definición de los planes de formación y contribuyendo a
identificar acciones de especial valor añadido ha hecho que además de esta percepción mucho
más positiva, se aumente de forma muy significativa la calidad de la formación en la empresa.
Los objetivos perseguidos con la creación de las “communities” son extensibles a cualquier
empresa en las que la base de competitividad sea el talento y el know-how de las personas.
Conseguir y mantener los mejores empleados del sector, crear tecnología propia, productos y
servicios de calidad, o involucrar a los empleados con la definición y aplicación de la estrategia
empresarial, son factores clave de éxito de todas las empresas que se dediquen a la tecnología en
cualquiera de sus ramas. En un entorno tan competitivo y cambiante como el actual, en el que la
aparición de la Internet ha traído consigo cantidades enormes de información, las características
de flexibilidad y adaptación de este tipo de formación hacen idónea a la empresa para conseguir
80
estar al día en la preparación de los empleados, transformando la información disponible en
conocimiento compartido.43
4.3.1 Análisis del caso Telefónica digital
Este caso es muy peculiar y uno de los que más ha llamado la atención pues to que basa su plan
en las personas que trabajan dentro de la compañía para poder establecer un sentido de
sociabilización y afiliación, tal como lo mencionan las teoría de Maslow, ERC, de las
Necesidades de Mc Cllelland, la teoría de los dos factores de Herzberg e incluso puede aplicar la
teoría X y Y, ya que las personas que trabajan en esta empresa lo hacen por el gusto de hacerlo
sin necesidad que sean obligados.
Algo que es relevante sobre este plan que la empresa llamó “Communities”, es que la propia
empresa permite que sus trabajadores destinen un 10% de su tiempo laboral al desarrollo de esta
plataforma. Dadas las circunstancias de hoy en día, son pocas empresas que permiten lo anterior
pues to que algo normal y cotidiano es que este tipo actividades se den fuera de horarios
laborales, lo cual repercute en los trabajadores y se demuestra el poco compromiso de ellos hacia
la empresa.
La teoría de los dos factores tiene un impacto también muy positivo puesto que en este plan
motivacional existe un efecto causa y reacción, mientras que los factores de higiene que este caso
podemos ejemplificarlos con las políticas de la empresa, ya que ambos factores interactúan entre
sí, puesto que la política de la empresa, su organización y la relación que existe entre los
colaboradores da como resultado el logro de los objetivos, la independencia laboral,
responsabilidad, compromiso y, sobre todo, crecimiento profesional. En esta empresa este
43
Arana,Luis “Motivación y compromiso de las personas”, Asociación de Centros Promotores de la Excelencia,
España, 2013 p.106
81
modelo ha funcionado de manera autónoma, lo que ha dado resultados positivos tanto para la
empresa como, para las personas que laboran allí.
Esto lo podemos ejemplificar en la siguiente imagen:
Figura 15.- Modelo “communities”
Fuente: Elaboración propia a partir de la teor ía de los dos factores Herzberg
La imagen anterior nos muestra el balance y el funcionamiento del plan de “commnunities” y
después de su análisis podríamos afirmar que está basado en la teoría de motivación de los
factores de Herzberg, lo que es interesante, puesto que esta teoría es de las llamadas clásicas. Es
probable que el modelo que se planteó pueda trabajar de manera autónoma y es indispensable
mantener a las personas que lo conforman y que lo encabezan para que el sistema pueda
mantenerse.
4.4 Caso Grupo CLH
El Grupo CLH está formado por la Compañía Logística de Hidrocarburos CLH, S.A. Fue creada
en 1927 bajo la denominación Compañía Arrendataria del Monopolio de Petróleos, S.A., y por
su compañía CLH aviación, S.A., constituida en 1997 y filial al 100% de CLH. El Grupo CLH
Políticas de la empresa
Estructura
Organizacional
Eficiencia
Alta produc tiv idad
Valor al capital humano
Relación entre
trabajadores
Ambiente físico
Independencia laboral Communities
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cuenta con una de las mayores y más eficientes redes integradas de transporte y almacenamiento
de productos petrolíferos de todo el mundo, con más de 4.000 kms. de oleoductos y una
capacidad de almacenamiento de aproximadamente 8 millones de m3, que están a disposición de
todos los operadores petrolíferos que actúan en el continente europeo. El Grupo CLH desarrolla
su actividad a través de dos áreas principales y otras complementarias:
En el sector terrestre prestan sus servicios logísticos con plena garantía de calidad y
eficiencia, así como asesora y da asistencia técnica. Esto aporta a la corporación de
reservas estratégicas de productos petrolíferos y a los distintos operadores, la capacidad
de almacenamiento necesaria.
En el sector aéreo ofrece los servicios de explotación de la infraestructura y de
administración centralizada de combustibles en los aeropuertos.
Nuevas áreas de negocio y actividades complementarias:
Biocarburos: servicio de mezclas en brazo de carga y en la descarga de buques/tanque
Diferenciación de los productos petrolíferos entre los clientes de CLH
Red de laboratorios: realización de análisis y ensayos de productos petrolíferos
El modelo de negocio de CLH se fundamenta en la gestión integrada de una red logística de
distribución de hidrocarburos compuesta por oleoductos, buques e instalaciones de
almacenamiento, conectados con refinerías y puertos de importación. Para CLH las personas son
el motor del cambio: “prosperando juntos”. Ésta es una práctica excelente que parte de la
renovación del Modelo Competencial y su integración con el plan estratégico, así como con el
nuevo modelo de liderazgo implantado en la organización. La práctica está centrada en la
renovación del sistema de evaluación del desempeño. Como parte innovadora de la práctica, se
ha diseñado un catálogo de 300 acciones de desarrollo, cuyo objetivo es alinear el per fil
competencial del profesional, con el requerido por el puesto desempeñado.
83
El elemento más destacado e innovador del nuevo sistema, es el plan de desarrollo individual,
fruto de una labor de consenso entre evaluador y evaluado que, además de ser flexible y
adaptable a las necesidades de cada profesional, es configurado con la participación del propio
interesado en función de las evaluaciones realizadas. El Grupo CLH ha diseñado un esquema
metodológico, asociado a un proceso y a una herramienta única de diseño propio, que permite
una adecuada evaluación del desempeño y asegura las acciones de desarrollo y de formación
necesarias para la mejora del profesional y de la organización. Para el diseño del nuevo sistema
se contó con la participación y el consenso de todas las áreas de la organización y con el
asesoramiento de expertos externos en gestión por Competencias. CLH considera que el enfoque
“prosperando juntos” aplicado en el diseño del sistema, supone una práctica excelente en la
gestión de las personas. CLH comenta que con su metodología de evaluación al desempeño y los
programas de desempeño individual, son aplicables a cualquier tipo de organización,
independientemente del tamaño, ya que:
Integra los procesos de selección, desarrollo y evaluación de las personas en un único
proceso global
Incrementa la participación de los trabajadores en su propio desarrollo
Alinea los objetivos de la organización
Establece planes de carrera flexibles y personalizados en función del cumplimiento
individual y grupal de los miembros de la organización
Facilita la comunicación entre los equipos y sus superiores
Aumenta el grado de compromiso e implicación
84
Las mejoras desarrolladas fueron muchas y diversas durante el período de definición e
implementación del proyecto. Esto ha posicionado al grupo CLH como una empresa con
enfoque a la potencialización de sus empleados.44
4.4.1 Análisis Caso Grupo CLH
Esta empresa basa su éxito también en las personas que la integran. Sin embargo, ha puesto un
modelo de evaluación para colocar a las personas en los puestos correctos, lo que maximizará sus
habilidades para la mejora de su desempeño. Si aplicáramos este modelo a nuestra investigación
se decir, a la evaluación del desempeño que en toda empresa orientada a ventas debe consistir en
la revisión periódica y objetiva de los resultados de trabajo que se efectúa de manera conjunta
entre el gerente de ventas y el personal de ventas para poder definir los requerimientos técnicos
y comerciales que requiere cierta persona para potencializar sus resultados de ventas. Su valor
principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los
niveles mantengan una comunicación sistemática con sus colaboradores. Una vez en que se van
cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados, se darán los beneficios para
los empleados.
En nuestro caso, la evaluación del desempeño trae grandes beneficios como lo serian:
Garantizar el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos plasmados en el Plan
estratégico de ventas que se realiza año con año, desarrollando e identificando la
contribución de cada una de las personas que integran el departamento de ventas.
Generar una comunicación constante entre el gerente de ventas y el departamento de
ventas, para mejorar el desempeño del trabajo de ambos.
44
Arana,Luis “Motivación y compromiso de las personas”, Asociación de Centros Promotores de la Excelencia,
España, 2013 p.30
85
Facilitar que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para el
gerente de ventas como para el departamento de ventas y propiciar su capacitación y
desarrollo.
Garantizar que el personal de ventas pueda obtener orientación y reconocimiento, al
conocer los resultados de su trabajo.
Guiar y orientar los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las incidencias.
Apoyar la toma de decisiones en materia de promociones y asignación de
responsabilidades.
Este tema de evaluación es de suma importancia, toda compañía debería implementar un plan
integral como lo ha hecho grupo CLH, puesto que cada trabajador será recompensado conforme
su alcance y los objetivos planteados, ya que el trabajador conseguirá cada vez mejores
resultados. Lamentablemente, en nuestra compañía en estudio, no se lleva a cabo ningún plan de
evaluación. Se ha venido partiendo del hecho del monto de ventas y del cumplimiento del
objetivo, sin embargo, muchas veces esto no es para nada objetivo y hasta cierto punto esto
puede llegar a ser frustrante para las personas del departamento de ventas. Esto se puede
ejemplificar, en que si comparamos a dos trabajadores del departamento de ventas, no
necesariamente quien ha mostrado tener un monto mayor de ventas es realmente quien ha hecho
más esfuerzos para lograrlo. Muchas veces se da en este giro lo que se llama coloquialmente
“ventas de pedido”, que no es otra cosa que los clientes buscan comprar, lo que facilita las cosas,
ya que la venta se da por sí sola, sin que se tenga que realizar labor de venta alguna. Esto es muy
común en el giro de ventas y lamentablemente no se puede identificar de manera objetiva, siaun
no se ha implementado una evaluación que ayude a obtener resultados confiables sobre el
desempeño de cada trabajador.
86
Por otro lado, las consecuencias de no llevar una evaluación pertinente y objetiva, pueden ser las
siguientes:
No será posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivo s del
área.
Dificultará la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de las
acciones.
Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad
Se facilita el deterioro del clima laboral, al no existir un sistema que promueva la
equidad.
El personal, al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de
las metas establecidas, sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
Finalmente, podemos relacionar el plan “prosperando juntos” con nuestro modelo de motivación,
haciendo alusión a las teorías de las expectativas de Víctor Vroom y de la Equidad. En primer
punto, la teoría de las expectativas nos menciona que las personas en todo momento siempre
tienen una expectativa, que tiene que ver con su desempeño laboral y lo que es que posible que
reciban. Por ejemplo, reconocimiento, recompensa económica, crecimiento profesional dentro de
la empresa que laboran etc. Mientras que la teoría de la equidad nos dice que las personas son
susceptibles a buscar una equidad en relación con sus aportaciones en el trabajo que realizan y es
posible que exista uno de tres escenarios posibles:
1) Que exista equidad y el trabajador tenga una sensación de compensación justa, otro
87
2) Que el trabajador sienta que existe equidad insuficiente, que es cuando el trabajador sentirá
que no es justa la compensación que recibe en comparación con su esfuerzo y con su esfuerzo de
los demás trabajadores
3) La equidad excesiva que se dará cuando el trabajador obtiene mayores beneficios de los que
realmente merece.
Mencionamos estas teorías ya que el modelo de evaluación que planteó Grupo CLH, permite
colocar al personal adecuado en el lugar correcto. Dicho de otra forma, habrá una equidad entre
cada trabajador que labore, ya que la evaluación objetiva permitirá a cada uno tener conciencia
sobre el nivel de conocimientos que posee y ésa será la relación de su percepción económica y
puesto. El trabajador tendrá mayores oportunidades de crecimiento, y aquí es donde participa la
teoría de las expectativas y si lo aplicáramos a la empresa en estudió podría ejemplificarse con
la siguiente imagen.
Figura 16.- Modelo de expectativas
Fuente: Elaboración propia
88
En conclusión, la imagen anterior nos habla de la combinación de aspectos organizacionales que,
de cierta manera, llegan a comprometer pero sobre todo se da una motivación implícita dentro
del modelo que desarrolla grupo CLH, puesto que en todo momento el trabajador tendrá el
beneficio de crecer mientras él aporte su productividad Al mismo tiempo tendrá la oportunidad
de mantener un crecimiento constante dentro de la compañía donde se labora, pero sobre todo
existirá la garantía de que estará siendo recompensado justamente.
4.5 Caso Lacera Facility Services
Lacera Facility Services ofrece un modelo eficiente de actividades auxiliares de limpieza.
Administra, coordina y desarrolla un servicio integral. Este modelo de administración consiste en
una integración de servicios, que se combinan según las necesidades de cada uno de sus clientes.
El objetivo es optimizar la administración, disminuyendo costos y aprovechando sinergias al
encargarse un único proveedor de facilitar diversos servicios en la misma instalación. Ese es un
servicio que va más allá del ahorro, puesto que favorece la productividad de sus clientes y les
permite centrarse en su actividad principal, además de beneficiarse de la capacidad de
innovación y de la experiencia que aporta como Grupo Lacera.
Son especialistas en los siguientes rubros:
Servicios de limpieza
Servicios de seguridad
Saneamiento ambiental
Mantenimiento industrial
Outsorcing
Remodelación de casa habitación.
89
Grupo Lacera se ha diferenciado debido a su enfoque con la conciencia de que el principal activo
con el que cuentan son las personas que cada día colaboran en el desarrollo del trabajo en las
instalaciones de sus clientes. El personal de producción está sometido al concepto del outsorcing,
de forma que a lo largo de su vida laboral van siendo contratados por sucesivas empresas
concesionarias del servicio, por lo tanto es fácil que el sentido de pertenencia sea para la empresa
dueña de la instalación: administración pública o empresa privada, más que para la empresa que
como adjudicataria de un servicio cada mes administre su nómina. Por eso, su empeño se ha
dirigido precisamente a crear valor añadido innovando en la gestión de personas para
diferenciarse del resto de empresas del sector. Ellos necesitan la implicación de cada una de las
personas que forman parte de este grupo para generar valor para el cliente y mantener la
confianza.
Su objetivo es informar, formar y motivar para lograr el compromiso y la proactividad de cada
persona, propiciando que ésta pueda interactuar, opinar, solicitar cambios, proponer actuaciones
etc.. De cierta manera, ellos buscan provocar una emoción, la del sentido de pertenencia, de
forma que cada una de las personas que integran la empresa llegue a optar por lograr los
objetivos y la misión para conseguir su crecimiento sostenible y garantizar su trabajo en el
futuro.
Siempre es buen momento para motivar a las personas y más aún cuando los agentes externos al
ámbito laboral de la organización no son suficientes, sino que la fuente de motivación del
personal de esta empresa es precisamente al interior y la realizan los propios trabajadores. Esta
empresa sabe muy bien que una persona motivada es más productiva, por lo que esta empresa se
esfuerza en conseguir que el personal produzca más para obtener mejores resultados. En su caso,
todo lo anterior se pudo traducir en realidad. Esto nos confirma que se debe continuar con los
90
esfuerzos para hacer valer el sentimiento de pertenencia de todas las personas que cada día
colaboran con cualquier tipo de organización, es decir, continuar potenciando esa motivación.
Según sus encuestas de satisfacción, cuentan con un 87% de personas que manifiestan que
globalmente se sienten satisfechos de colaborar cada día en el crecimiento de este Grupo.45
4.5.1 Análisis Caso Lacera Facility Services
Lacera Facility Services está haciendo uso del sentido de pertenencia en sus trabajadores, a pesar de
que su giro es el de prestar servicios de contratación de personal que luego subroga a otras
empresas. Existen estudios en los que se menciona que es difícil crear un sentido de pertenencia
cuando se labora en una empresa de este tipo, puesto que el trabajo final se realiza en otra
empresa. Sin embargo es muy válida la estrategia y plan que están siguiendo, puesto que esto les
lleva a ventajas principalmente en la adquisición de recursos humanos y en la baja tasa de
rotación de personal.
Al analizar esta estrategia podemos darnos cuenta que se están basando en las teorías de Maslow
y en la teoría ERC. Sin embargo sólo están haciendo uso, en el caso de las necesidades de la
teoría de Maslow en cuanto a la necesidad de sociabilización, y en el caso de la teoría ERC,
hacen uso especificamente de la necesidad de relacionarse o de pertenencia. Ahora analizaremos
porqué esta empresa está basando su modelo en ello, y esto puede ser sencillo y deberse a que el
sentido de pertenencia hace que las personas puedan sentirse parte de un grupo, de una sociedad
o de una institución, y esto tiene su origen desde la familia, ya que es el primer grupo al que las
personas pertenecemos.
45
Arana,Luis “Motivación y compromiso de las personas”, Asociación de Centros Promotores de la Excelencia,
España, 2013 p.38
91
Al serle fiel a un grupo y siguiendo sus normas, se da una identidad y una seguridad, mientras
más segura se sienta la persona, más elevado será su sentimiento con las demás personas que
integran el grupo y estará más dispuesta a seguir normas de convivencia, y más dispuesta a
pertenecer al grupo durante un mayor tiempo. Cuando se tiene sentido de pertenencia y
satisfacción, es posible que se dé un mejor ambiente y un mejor clima laboral, ya que nadie cuida
lo que no valora. En cambio, lo que más se valora merece todo nuestro cuidado y atención. Si
miramos nuestro entorno y vemos que está en buen estado, eso nos invita a cuidarlo y a
mantenerlo. Esto hace que los lugares y las herramientas que usamos estén en condiciones
óptimas, ya que nos facilitan las tareas y se nos hará más fácil cumplir con las metas.
Cada una de las personas que integran la empresa cuidará todo lo que representa para ellas
porque tiene un significado importante, una filosofía de la cual forman parte. El sentir orgullo da
valor como personas, mientras que a aquel que no tenga desarrollado el sentido social de la
pertenencia, está en un lugar equivocado, y se encuentra donde no le nace estar. La pertenencia
brinda seguridad y autoestima.
Algunos efectos del sentido de la pertenencia dentro de una organización pueden ser los
siguientes:
Participar activamente en los procesos de la empresa
Asumir con responsabilidad los compromisos que se adquiere al ingresar
Respetar a todos los miembros de la empresa
Respetar filosofía, políticas y normas de la empresa
Actuar teniendo en cuenta las normas que contribuyen a la empresa
Querer, valorar y reconocer la importancia de la empresa respecto a otras en el sector
92
No afectar a la empresa
Visto desde otro punto de vista, se da compromiso y el mismo sentido de pertenencia de los
empleados hacia la empresa son factores tan valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia
con respecto a los competidores. Por esta razón, en un mundo tan competitivo y globalizado
como el actual, donde la oferta de bienes y servicios desborda el orden del día, las empresas
buscan valores agregados que constituyan un beneficio diferencial, para poder obtener cierto
margen de distinción con relación a la competencia. En muchas ocasiones la ventaja comparativa
está personificada por los trabajadores y ante todo, por el grado de compromiso, profesionalismo
y pertenencia que tengan hacia la compañía, sus operaciones y sus objetivos.
4.6 Discusión de resultados
Después de haber descrito cada uno de los puntos que contempla el plan y haberlo relacionado
con cada una de las teorías de motivación previamente estudiadas, se propondrá poner en marcha
el plan motivacional lo antes posible, considerando que, desde luego, la intención primordial del
plan motivacional es el generar mayores ventas lo que se traducirá en mayor productividad en
cada una de las personas del departamento de ventas. La forma de evaluar los resultados de
efectividad de nuestro plan son los siguientes indicadores de desempeño por sus siglas en inglés
KPI´S, (Key Performance Indicators) que nos llevarán a medir el impacto del plan propuesto
dentro de la compañía en estudio.
Los KPI como los mencionamos en los capítulos pasados, consisten en métricas que nos ayudan
a medir y a cuantificar el rendimiento del progreso en función de las metas y los objetivos
planteados para las distintas actividades que llevemos a cabo dentro de nuestra empresa.
Recordemos que en ventas, los KPI´s nos permiten cuantificar y a medir tanto los resultados
93
como los esfuerzos en nuestro equipo de ventas, ayudan a definir y medir el progreso hacia los
objetivos de la empresa por parte del equipo de ventas.
Evaluar los esfuerzos del equipo de ventas, significa evaluar las oportunidades que genera,
identificando y valorando para cada uno de los integrantes de ventas:
El volumen de oportunidades en cada fase de venta
La cantidad de actividades realizadas
La duración del proceso de venta
El tiempo con que transforma las oportunidades que genera en clientes y negocio
La eficacia en la conversión de oportunidades a ventas
La calidad de las oportunidades
Los gastos de venta
Servicio postventa
A continuación abordaremos más a detalle los puntos anteriores para explicar cada uno de ellos.
4.6.1 Análisis de los indicadores de desempeño
Debemos establecer un sistema de medición que permita la evaluación independiente de cada
fase en la venta. Ello nos permitirá aislar, para cada etapa del proceso de venta, los puntos fuertes
y débiles de las actividades comerciales. Esto podría evaluar lo siguientes aspectos:
1. Número de llamadas de prospección por período (día, semana, mes, ciclo…)
2. Número de clientes con capacidad de decisión contactados o visitas concertadas
3. Número de visitas realizadas o cotizaciones presentados
94
4. Número de oportunidades convertidas en ventas
Para evaluar los esfuerzos se necesitarán algunos datos de los resultados, como el punto cuatro,
que nos permitirán valorar la eficacia de la actividad anterior del vendedor.
Cuando hablamos de la duración del proceso de venta, nos referimos a determinar cuál es el
tiempo que se invierte en la evolución de las oportunidades en el proceso de ventas, desde el
desconocimiento del prospecto hasta la fidelidad del cliente. Claro está que esto nos llevará un
tiempo determinado y esto puede estar definido por:
5. El tiempo medio invertido desde la prospección hasta la primera compra
6. Período desde la promoción inicial de captación hasta el primer pedido regular
Como también ya habíamos, debemos determinar las tasas de conversión entre dos fases
sucesivas de las ventas y como resultado nos dará la idea de la calidad con que se realiza la
primera fase y qué aspectos son mejorables en ella. Por citar un ejemplo, a cuántos visitantes de
una exposición en el sector del empaque, se les hace una demostración práctica de los productos
que se comercializan. Esto nos puede dar una idea sobre la calidad de esa primera entrevista, de
acuerdo con los objetivos marcados para ese contacto inicial, que no necesariamente se realizará
a todos los visitantes, y esto lo podemos plantear como:
7. Número de citas / llamadas de prospección
8. Número de cotizaciones presentadas / citas
9. Número de operaciones / cotizaciones presentadas
Una vez establecido esto podemos continuar al fijar estándares ideales que nos den la guía como
objetivo al ingeniero de ventas y permitan comparaciones, como por ejemplo usar el monto de
95
ventas como referencia para ser el promedio del equipo de ventas o el valor obtenido por el
mejor miembro del equipo de ventas.
10. Promedio de visitas diarias reales del ingeniero de ventas vs objetivo de visitas diarias
11. Número medio de visitas respecto a la media del equipo
Además de valorar el volumen de oportunidades que se generan, también será importante
conocer la calidad de las oportunidades de venta que encuentra, puesto que puede haber muchas
oportunidades en su prospección, pero éstas no tienen capital para comprar o no tienen capacidad
de decisión en la venta, o simplemente no se da el valor del cliente en los que el ingeniero de
ventas invierte un esfuerzo de prospección, captación, venta y lealtad.
Retomando el ejemplo anterior de la exposición de empaque, que se refiere a que el ingeniero de
ventas realice más demostraciones prácticas, puede ser un indicador de sus buenas habilidades de
venta o de que no filtra adecuadamente los prospectos. Para ello debemos considerar los
siguientes:
12. Volumen o potencial medio de los prospectos o clientes que genera el ingeniero de
ventas vs. Volumen o potencial de cliente objetivo
13. El valor medio de las ventas cerradas respecto a las propuestas presentadas
14. La rentabilidad promedio de las ventas cerradas o de los clientes captados
15. Número o volumen de clientes con falta de pago
Muy pocas veces somos conscientes de cuánto nos cuesta la captación de un nuevo cliente y las
ventas recurrentes tanto en recursos de mercadotecnia, si las hay, o como en gastos de venta que
genera el ingeniero de ventas como muestra el punto dieciséis.
96
16. El costo de contactar un prospecto / presentar una cotización / lograr un cliente
Finalmente, analizaremos cuál es la estrategia sobre cómo cuida el ingeniero de ventas su cartera
de, tomando en cuenta los siguientes puntos; si tiene ventas repetitivas al mismo cliente, logra la
lealtad del cliente. Y conocer si es rentable el esfuerzo invertido en las primeras fases de la
venta.
17. El número o porcentaje de cuentas perdidas
18. El volumen de segundas ventas
19. Número o porcentaje de reclamos
20. Número de visitas de servicio postventa realizadas
Evaluar los esfuerzos del equipo de ventas a lo largo de su proceso de venta, nos permite medir
el impacto de nuestro plan de motivación “Trabajando juntos rumbo al éxito” y al mismo tiempo,
detectar a tiempo problemas de administración y trabajar en ello para dar solución. Es un método
más proactivo para dar guía al departamento de ventas que esperar sus resultados para actuar.
Estos índices son un medio por el cual seleccionaremos los datos más útiles para su tipo de venta
y equipo, disponibles a un costo razonable y usándolo para ayudar, mejorar, motivar, premiar,
formar y desarrollar al equipo de ventas.
97
Conclusiones
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la
actividad humana. Sin embargo, es en el trabajo donde logra su mayor preponderancia, la cual
ocupa la mayor parte de la vida humana y permite vivir los días con más armonía, ayuda a
experimentar, de alguna manera, un mayor bienestar en la vida de cada individuo. La motivación
juega un importante papel en el impulso al ser humano a actuar, lo que tiene su base en un
conjunto de necesidades de diversa índole que el trabajador experimenta y que pueden ser
satisfechas mediante su vínculo laboral. Existen tantos motivadores como individuos. Esto hace
que para estimular adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la
caracterización o patrón general de su conducta. La dirección eficiente de una organización en
busca de un trabajador motivado que incluso sienta orgullo, entusiasmo en su labor así como el
utilizar métodos y técnicas gerenciales acordes a las características de aquella, contribuye a su
éxito.
En este contexto, las organizaciones actuales, los líderes, directores en conjunto con los
encargados del desarrollo del recurso humano y desarrollo organizacional, están evolucionando
hacia nuevas perspectivas para integrar el valor de la persona y el logro de los objetivos de
manera eficaz. Motivar a otras personas es una de las tareas más importantes y más complejas
dentro del área administrativa. Motivar implica la habilidad para comunicar, desafiar, delegar,
fomentar, involucrarse, desarrollar y entrenar, así como informar, ofrecer a los empleados una
recompensa justa, que no siempre tiene que ver con incentivos económicos, como se plantea
comprobar en el presente estudio.
Durante la presente investigación se pudo plantear un plan de motivación y cómo la relación que
se presenta entre estos factores, tienen la finalidad de incrementar la productividad a partir de
98
teorías clásicas y contemporáneas de motivación para las personas que laboran dentro de una
compañía donde aún no se ha implementado plan alguno de motivación. En el anális is que se
llevó a cabo, se puede observar que en este factor se relacionan tanto la motivación intrínseca
como la extrínseca. Esto quiere decir que, para el departamento de ventas de la empresa, ambos
tipos de motivación van de la mano ya que ambas son importantes para el equipo de ventas.
En este estudio no se tuvo ninguna muestra o encuesta por cuestiones de tiempo, pero hoy en día
no es necesario llevar a cabo esto, siempre y cuando existan trabajos y estudios previos con los
que podamos validar nuestra investigación. Es por esta razón que toma trabajos recientes sobre
empresas que han aplicado modelos similares, y por ello atribuimos que en gran medida
podemos tener éxito implementado nuestro plan motivacional e incluso poder medir su impacto
en productividad, no sólo a la empresa en estudio sino a empresas con giros y estructuras de
ventas similares. Este análisis estuvo basado en las principales teorías de motivación que han
sido escritas hasta el momento como s de investigación. Al tiempo de realizar la investigación,
podemos suponer que resalta la importancia que le dan los empleados de cualquier organización
como factor motivacional, al reconocimiento que los directivos les otorgan por su desempeño.
Incluso sobresale más este factor que el mismo salario, por sencilla y económica que parezca esta
práctica.
Podemos comentar, entonces, que la teoría bifactorial de Herzberg es aplicable para las
organizaciones como en el caso de Telefónica digital, puesto que sobresalen factores higiénicos
que ya se contemplaron en el modelo, pero que por sí solos no producen motivación y, por lo
tanto, es necesario agregar factores motivacionales, particularmente reconocimiento e
independencia laboral. En cuanto a la teoría de McClelland, sobresale del estudio la necesidad de
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reconocimiento, como en el caso de grupo CLH, lo que representa que los trabajadores buscan
alcanzar las metas propuestas y obtener la oportunidad de crecimiento.
El objetivo general del presente estudio fue diseñar un plan de motivación para una empresa
comercializadora de equipo de automatización industrial en México y quedará pendiente su
aplicación y comprobación en campo. El primer objetivo específico de esta investigación fue
conocer los motivadores para los trabajadores de las organizaciones estudiadas, dentro de los que
destacaron el reconocimiento, la equidad, la compensación económica justa y las oportunidades
de desarrollo, conforme su desempeño por parte de los integrantes del equipo de ventas, ya que
al conocer lo que motiva al departamento de ventas, de manera indirecta nos ayudará a
identificar cuáles son los factores que los desmotiva y encontrar la relación existente entre
motivación y productividad .
Si hablamos sobre la teoría de equidad podemos abordar el caso de Lacera Facility Services ya
que el trato para dos empleados que realizan las mismas actividades y se encuentran en el mismo
nivel, organizacionalmente hablando, no es el mismo. Estos perciben un tipo de preferencias y
constituye un factor desmotivante. Para evitarlo, se desarrolla un plan de evaluación para
designar al personal idóneo en el lugar donde mejor podrá desempeñarse, de tal forma que esto
sea un motivante para su crecimiento profesional.
Actualmente la mayoría de las organizaciones deberían basar su dinámica en el recurso humano
con el que cuentan, ya que es el más valioso y para la empresa en estudio se vuelve un activo,
puesto que el trabajo que desempeña cada ingeniero de ventas, requiere de conocimientos
altamente técnicos y de habilidades especiales, por lo que se debe considerar el costo de tener
fuga de capital humano. Toda organización debería tener en cuenta que el estímulo, para que sea
motivante, debe ser percibido por el empleado de forma tal que esté en correspondencia con el
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esfuerzo realizado y los resultados alcanzados. El plan de motivación que se planteó en la
presente investigación, tiene como objetivo cubrir aspectos tangibles e intangibles, de tal manera
que la tarea de dar motivadores a los empleados para influir sobre el logro de los objetivos, sea
un proceso lógico, natural y continuo. Sobre todo, que los propios empleados no sientan como un
enemigo a este plan sino todo lo contrario, que se integren y que puedan percibirlo como un
aliado en la mejora de sus percepciones y de su clima laboral. Dentro de los motivadores
tangibles se pueden destacar aquéllos que tienen que ver con incentivos económicos y
reconocimientos. Al hablar de intangibles se hace hincapié en aquellos que ver con la superación
y desarrollo profesional, el cual representa un incremento potencial e intelectual de la persona y,
por lo tanto, de la organización. Cabe señalar que muchas de las recomendaciones que se hacen a
continuación no son nuevas, y que los casos de éxito analizados previamente, son pruebas de que
pueden ser muy eficaces si se aplican adecuadamente.
A continuación se enumeran algunas posibles recomendaciones que podemos plantear y que la
mayoría no representa un costo significativo para la empresa:
1. El factor Reconocimiento representa poca o tal vez nula inversión y supone el rasgo que
produce mayor motivación en el personal, por lo que se exhorta a las organizaciones a
fomentarlo a través de acciones tales como:
Reconocimientos personales como dar a conocer quién es el empleado del mes
Desde luego, se sabe del valor que representa para la empresa el tiempo que el empleado
debe desempeñar en sus labores, pero valdría la pena considerar que cuando un empleado
realice un buen trabajo, éste sea recompensando con medio día libre o bien con la entrada
para comenzar sus labores una o dos horas más tarde.
Cosas tan sencillas como regalar a todos los empleados un prendedor de solapa con el
logotipo de la organización, puede provocar un efecto motivador.
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Hacer reconocimientos públicos por objetivos logrados
Fomentar valores como el diálogo, la tolerancia, la honestidad, respeto e igualdad, a
través de campañas o prácticas continuas dentro de la organización
2. El sueldo representa una recompensa por el trabajo realizado. Es sumamente importante que
los directivos de las organizaciones contemplen implementar un aumento de sueldo de manera
anual, con el único objetivo de poder contrarrestar el aumento en el costo del nivel de vida.
3. Crear, de ser posible, un espacio físico agradable y realizar una pequeña encuesta para detectar
accesorios que a los trabajadores les agradan en su espacio como plantas o cuadros.
4. Fomentar la promoción interna, es decir buscar cubrir la vacante con el personal existente,
siempre y cuando cubra el perfil
5. Mantener acercamiento con los colaboradores en el desarrollo de sus actividades y
manifestarles su progreso en su avance de las mismas.
6. Impulsar convivencias jefes-subordinados, subordinados-jefes, para crear una mayor
integración del personal.
7. Fomentar en los directivos una actitud de confianza y respeto para sus empleados
Con estas recomendaciones podemos inferir que podemos alcanzar éxito en la emp resa de
estudio o en cualquier otra con condiciones similares. Es importante aclarar que esta
investigación puede ser retomada para futuras investigaciones donde se planteen escenarios
donde la motivación no haya sido utilizada como una herramienta que nos brinda la
administración.
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