UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA...
174
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA MUEBLERA, PROPUESTA DE SOLUCIÓN” T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A: CELIA VÁZQUEZ BANDA DIRECTORA DE TESIS DRA. CLAUDIA ALEJANDRA HERNÁNDEZ HERRERA MÉXICO D.F. 2014
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
MUEBLERA, PROPUESTA DE SOLUCIÓN”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
CELIA VÁZQUEZ BANDA
DIRECTORA DE TESIS
DRA. CLAUDIA ALEJANDRA HERNÁNDEZ HERRERA
MÉXICO D.F. 2014
I
II
III
AGRADECIMIENTOS
Gracias Dios…
Por acompañarme cada instante de mi vida, por llenarme
de fortaleza y bendiciones, y sobre todo por enviarme una
hermosa legión de ángeles para compartir mí camino.
Gracias hija…
Por tu amor, cariño, por hacer mis días felices y por la
motivación continua que me impulsa a cumplir mis metas
y hacer cosas nuevas.
Gracias mamá…
Por tu apoyo incondicional en los momentos más difíciles
de mi vida, porque con tu cariño y ejemplo me enseñaste
a ser una mujer fuerte e integra.
Gracias hermanos…
Por su compañía y apoyo incondicional en cada etapa de
mi vida.
Gracias Dra. Alejandra…
Por tu guía y consejo en esta etapa importante en mi vida,
por tu inspiración y dedicación en el arte de la enseñanza.
Gracias a mi comité tutorial…
Por su guía, aportaciones y conocimientos que enriquecieron
mi formación profesional.
IV
RESUMEN
La presente investigación tiene tres propósitos fundamentales, el primero es diseñar un
instrumento de medición que permita evaluar la efectividad de la estructura
organizacional del caso de estudio, el segundo es construir un diagnóstico organizacional
que identifique las dimensiones y factores de oportunidad de la empresa como resultado
del análisis mixto de la información y por último proponer algunas alternativas de
solución que contribuyan al mejoramiento de la efectividad de la estructura
organizacional actual.
La investigación bibliográfica abarca cuestiones primordiales de la organización tales
como la definición, clasificación, tipos y factores a evaluar en una estructura, así como la
consideración de algunos instrumentos de medición de la efectividad organizacional,
propuestos en algunos artículos de investigación, a partir de estos se diseñó un
instrumento de medición propio del cual se valúo la confiabilidad y validez del mismo a
través de una prueba piloto con una muestra aleatoria del 10% del personal de la
empresa; se utilizó la prueba de Alfa de Cronbach para medir la confiabilidad, las pruebas
de káiser-Meyer-Olkin y Lawshe para medir la validez, cuyos resultados comprobaron que
el instrumento era confiable y valido para su aplicación.
Con el análisis mixto de la información se elaboró un diagnóstico organizacional cuya
conclusión fue que la estructura organizacional de la empresa es ineficaz, por lo que se
proponen algunas alternativas de solución que coadyuvan al mejoramiento de la
efectividad de la estructura organizacional de la Empresa Mueblera “X”, S.A. de C.V.
Palabras claves: diagnóstico organizacional, estructura organizacional, organización.
V
ABSTRACT This research has three main purposes, the first one is to design a measurement tool to
assess the effectiveness of the organizational structure of the case study, the second one
is to build an organizational assessment to identify the dimensions and factors of business
opportunity as a result of mixed analysis of the information and finally propose some
alternative solutions that contribute to improving the effectiveness of the current
organizational structure.
The literature review covers key issues of the organization such as definition,
classification, types and factors to evaluate in a structure as well as consideration of some
instruments for measuring organizational effectiveness proposed in some research papers
from these a own measuring instrument was designed which the reliability and validity of
this was valued through a pilot test with a random sample of 10% of the staff of the
company, the Cronbach alpha test was used to measure reliability; the testing Kaiser-
Meyer-Olkin and Lawshe was used in order to measure the validity and the results
confirmed that the instrument was reliable and valid for use.
With the mixed analysis of information an organizational diagnosis was made which the
conclusion was that the organizational structure of the company is ineffective so some
alternative solutions that contribute to improving the effectiveness of the organizational
structure of the Company was proposed for the Company Mueblera "X ", S.A. de C.V.
Keywords: organizational assessment, organizational structure, organization.
VI
ÍNDICE
Introducción
1
Capítulo 1 Organización y tipo de organizaciones
4
1.1 Conceptualización 5
1.2 Clasificación 7
1.3 La estructura organizacional 11
1.3.1 Tipos de estructura organizacional 14
1.3.1.1 Departamental-Funcional 15
1.3.1.2 Divisional 18
1.3.1.3 Matricial 21
1.3.1.4 De redes 27
1.4 Evaluación de las organizaciones 32
1.5 Consecuencias de una estructura deficiente 37
1.6 Resultados de una organización inadecuada o mal diseñada 40
Capítulo 2 La empresa Mueblera “X”, S.A. de C.V.
42
2.1 Antecedentes de la empresa mueblera X, S.A. de C.V.
44
2.2 Filosofía de la empresa 45
2.3 Estructura del negocio
47
2.3.1 Personal ocupado
48
2.4 Características del negocio
49
2.4.1 Proceso de producción
50
2.4.2 Clientes principales
59
2.4.3 Competencia
60
Capítulo 3 Metodología de la investigación y diagnóstico
organizacional
61
3.1 Tipos de investigación
62
3.2 Diseño de la investigación
64
3.3 Fase inicial: investigación cualitativa
64
3.3.1 Diseño del instrumento de medición
66
3.3.2 Objetivo General del diagnóstico
70
VII
3.4 Fase intermedia: investigación cuantitativa
70
3.4.1 Validez del instrumento
71
3.4.1.1 Validez del contenido
71
3.4.1.2 Evaluación de confiabilidad del cuestionario
78
3.4.2 Tamaño de la muestra
81
3.5 Recolección de información
83
Capítulo 4 Resultados y Propuesta de solución.
85
4.1 Análisis cualitativo
86
4.1.1 Análisis de resultados por factor y dimensión
86
4.2 Análisis cuantitativo
99
4.2.1 Análisis de la muestra
99
4.2.2
Análisis descriptivo de los datos con base a la media
aritmética
101
4.2.3 Análisis multivariante de los datos
106
4.2.4 Análisis descriptivo de los datos con base a escala
112
4.2.5
Comparativo de resultados del análisis descriptivo de
escalas
116
versus descriptivo de medias
4.3 Comparativo de resultados del análisis cuantitativo y cualitativo 120
4.4 Diagnóstico organizacional
123
4.5 Propuestas de solución
128
Conclusiones
132
Anexos
Anexo
1
Instrumento de medición para evaluar la eficiencia de una
estructura organizacional
139
Anexo
2
Reglamentos interior de trabajo y prestaciones de la
Empresa Mueblera X, S.A. de C.V
143
Anexo
3
Resultados Estadísticos descriptivos del análisis
multivariante
155
Bibliografía
158
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1.1 Clasificación de empresas de acuerdo a Nacional
Financiera
8
TABLA 1.2 Clasificación de empresas propuesta por Hall (2012)
8
TABLA 1.3 Ventajas, desventajas y contingencias de la estructura
funcional, Daft (2007)
16
TABLA 1.4 Fortalezas y debilidades de la estructura funcional, Daft
(2007)
17
TABLA 1.5 Ventajas y Desventajas de la estructura divisional, Daft
(2007)
19
TABLA 1.6 Ventajas, desventajas y contingencias de la estructura
divisional, Cummings (2005)
21
TABLA 1.7 Fortalezas y debilidades de la estructura matricial, Daft
(2007)
25
TABLA 1.8 Ventajas y desventajas de la estructura matricial, Cummings (2007) 26
TABLA 1.9 Ventajas y desventajas de la estructura de redes, Cummings (2005) 31
TABLA 1.10 Fortalezas y debilidades de la estructura de red, Daft
(2007)
32
TABLA 1.11 Principios de organización, Furnham (2001)
35
TABLA 2.1 Personal ocupado por área según su género
49
TABLA 2.2 Descripción del proceso productivo de la empresa
mueblera X, S.A. de C.V.
52
TABLA 2.3 Generales de la Empresa Mueblera "X", S.A. DE C.V.
60
TABLA 3.1 Dimensiones a considerar para la evaluación de la
estructura organizacional
67
IX
TABLA 3.2 Dimensiones a evaluar en el caso de estudio
68
TABLA 3.3 Razón de validez contenido (modelo Lawshe)
73
TABLA 3.4 Resultados de la prueba de KMO y de Bartlett
75
TABLA 3.5 Factores encontrados por el análisis factorial KMO
76
TABLA 3.6 Matriz de componentes rotados
77
TABLA 3.7 Matriz de Dimensiones y factores a medir en el caso de
estudio de acuerdo al análisis factorial de KMO.
78
TABLA 3.8 Resumen del procesamiento de los casos
80
TABLA 3.9 Resultado de la prueba Alfa de Cronbach
80
TABLA 3.10 integración de la muestra del caso de estudio
82
TABLA 3.11 Codificación de preguntas de información general
(variables independientes)
84
TABLA 4.1 Número de comentarios por factor y por dimensión
93
TABLA 4.2 Otros comentarios
96
TABLA 4.3 Resultado de los estadísticos descriptivos del comparativo
de medias por factor
102
TABLA 4.4 Comparativo de media esperada vs media aritmética
obtenida por dimensión
103
TABLA 4.5 Comparativo de media aritmética vs media esperada por
factor
104
TABLA 4.6 Resumen de Dimensiones y factores con deficiencias con
base al análisis descriptivo
106
TABLA 4.7 Comparativo de media aritmética vs media esperada por dimensión y
área
107
TABLA 4.8 Resultados por área del análisis multivariable
109
TABLA 4.9 Factores por área con resultados debajo de la media
esperada
111
TABLA 4.10 Resumen de Dimensiones y factores con deficiencias con
base al análisis descriptivo con base a media aritmética y
112
X
media esperada.
TABLA 4.11 Matriz de rangos por niveles por ítem de la evaluación de
estructura organizacional
113
TABLA 4.12 Resultados obtenidos en base a escalas por dimensión y
área de la empresa
113
TABLA 4.13 Resultados obtenidos en base a escalas por factor y área
de la empresa
115
TABLA 4.14 Comparativo de resultados obtenidos por escala vs
comparativo de medias por dimensión
117
TABLA 4.15 Comparativo de resultados obtenidos por escala vs
comparativo de medias por factor
119
TABLA 4.16 Comparativo de resultados del análisis cuantitativo y
cualitativo por dimensión y factor
120
TABLA 4.17 Resultados de la evaluación por área de la empresa
125
XI
ÍNDICE DE FIGURAS Fig. 1.1 Contingencias que influyen en el diseño estructural Cummings
(2005)
12
Fig. 1.2 Organización funcional
16
Fig. 1.3 La estructura divisional
20
Fig. 1.4 Estructura matricial
24
Fig. 1.5 Estructura organizacional tipo red
30
Fig. 2.1 Organigrama de la empresa Mueblera X, S.A. de C.V.
48
Fig. 2.2 Proceso de producción de la empresa Mueblera X, S.A. de C.V.
51
Fig. 3.1 Diseño de la investigación
64
Fig. 3.2 Modelo global para diagnosticar los sistemas organizacionales Cummings
(2007) 66
Fig. 4.1 Organigrama actual Empresa Mueblera, S.A. de C.V.
128
Fig. 4.2 Propuesta de reestructura para la Empresa Mueblera X, S.A. de
C.V.
129
XII
ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica 2.1 Personal por género
49
Gráfica 2.2 Personal por área y género
49
Gráfica 2.3 Principales clientes con base a los ingresos del 2013
59
Gráfica 4.1 Comentarios de los trabajadores agrupadas por
dimensiones evaluadas de la estructura organizacional.
94
Gráfica 4.2 Comentarios de los trabajadores agrupadas por factores
evaluados de la estructura organizacional.
95
Gráfica 4.3 Otros comentarios
96
Gráfica 4.4 Total de manifestaciones del personal
97
Gráfica 4.5 Distribución de la muestra a la cual se le aplicó el
cuestionario
100
Gráfica 4.6 Muestra por género
100
Gráfica 4.7 Comparativo de la media aritmética vs media esperada por
dimensiones
103
Gráfica 4.8 Comparación de media aritmética vs media esperada por
factor
105
Gráfica 4.9 Comparación de media aritmética vs media esperada por
dimensión y área
108
Gráfica 4.10 Comparativa media aritmética esperada vs media
esperada por factor y área
110
XIII
Gráfica 4.11 Resultados por escalas de acuerdo a dimensión y área de
la empresa
114
Gráfica 4.12 Resultados por escala de acuerdo a factores y áreas de la
empresa
116
- 1
-
- 1 -
INTRODUCCIÓN
Para que una empresa crezca, sobreviva, obtenga utilidades y los resultados que espera,
los elementos que interactúan en ella deben funcionar de manera adecuada e integrada.
La estructura organizacional y el recurso humano son elementos que invariablemente
afectan la efectividad de la organización. Cuando existe un desequilibro en la organización
surgen conflictos y de allí, el desafío de la empresa de negociar a través de la cooperación
y coherencia para solucionarlos; dicha habilidad determinará su éxito, si los conflictos
persisten; las relaciones laborales se rompen, la satisfacción del trabajador tiende a ser
baja y la empresa puede protagonizar pérdidas.
Para Darío Rodríguez Mansilla (2005), con la aglomeración de las personas en ciudades, la
creciente demanda de productos y la monitorización de la economía, condujo a la
posibilidad de intercambiar por dinero prácticamente cualquier bien, incluso el trabajo,
haciendo posible generalizar la motivación, es decir, traducir a dinero los bienes y
servicios deseados por los trabajadores.
Las empresas ofrecen un salario por la realización de un trabajo específico, es decir,
prometen recompensas en dinero a cambio de cumplir lo demandado en un rol
determinado; y gracias a esta característica del sistema organizacional se hace posible
crear organizaciones, planificarlas, reestructurarlas y volverlas a crear.
- 2 -
Estas posibilidades de creación y re-creación deliberada de las organizaciones, conducen a
la necesidad de conocer su situación y las condiciones en las que se encuentran, así como
las posibles alternativas de solución a los problemas.
La empresa Mueblera X, S.A. funciona como una empresa familiar, no obstante su rápido
crecimiento, lo que ha impedido que se estructure en forma adecuada, ocasionando
duplicidad de funciones, responsabilidades no definidas y una estructura organizacional
débil con dos directivas que están en constante conflicto, lo que origina los siguientes
problemas:
Duplicidad en órdenes que se contraponen, incrementando el tiempo y errores en
la ejecución de las actividades.
Confusión en el actuar de las personas (no saben a quién obedecer).
Lucha de poder.
Un clima organizacional de constante tensión.
Falta de cooperación entre las áreas de la organización.
Problemas de retraso en la entrega y cumplimientos de proyectos.
Asignación inadecuada de recursos.
La empresa Mueblera X, S.A. de C.V. enfrenta un ambiente de constante tensión, falta de
cooperación, incumplimientos en las fechas programadas de terminación de proyectos; lo
cual pone en riesgo la asignación de proyectos futuros, y en la imposibilidad de
determinar de manera objetiva la causa raíz de dichos problemas, manifiesta la necesidad
de realizar un diagnóstico organizacional que evalúe la estructura actual y precise las
áreas de oportunidad dentro de la misma y de ahí plantear una propuesta de
reestructuración organizacional con la finalidad de resolver conflictos entre los distintos
departamentos y mejorar el clima organizacional de la empresa.
- 3 -
OBJETIVO GENERAL
El objetivo de la presente investigación es realizar un diagnóstico organizacional
resultado de la utilización de métodos mixtos para el análisis de la información obtenida
de la aplicación de un instrumento de medición que permita evaluar e identificar las
áreas de oportunidad de la estructura organizacional actual de la empresa con la finalidad
de proponer alternativas de solución que coadyuven a la efectividad organizacional de la
empresa Mueblera X, S.A. de C.V.
OBJETIVOS PARTICULARES
Realizar un análisis actual de la estructura organizacional del caso de estudio.
Detectar las dimensiones y variables a evaluar de la estructura organizacional de la
empresa, con ayuda de un marco teórico.
Diseñar un instrumento de medición para la evaluación de la estructura
organizacional.
Realizar un análisis cualitativo y cualitativo de los datos obtenidos.
Realizar una propuesta de solución y/o reestructura organizacional.
ALCANCE:
El alcance del presente estudio de la empresa Mueblera X, S.A de CV, son todas las áreas y
niveles jerárquicos de la misma.
- 4
-
- 4 -
CAPÍTULO 1
ORGANIZACIÓN Y TIPO DE
ORGANIZACIONES
Las organizaciones a través de la historia han influido en cambios culturales, políticos, económicos y
sociales, y los resultados de su administración influyen positiva o negativamente en el entorno que las
rodea, si una organización fracasa, no solo se pierden fuentes de empleos, también afecta el flujo
económico al disminuir o eliminar el poder adquisitivo de los empleados que contrata, se dejan de
pagar impuestos afectando las partidas del gasto público, se disminuye el consumo ocasionando una
disminución de la producción, al disminuir la producción se pierden empleos, volviéndose un círculo
peligroso que pone en riesgo la economía y estabilidad de las sociedad. Lo cual hace indispensable la
constante evolución y adaptación de las organizaciones que ayude a enfrentar los cambios que se
presentan.
En el presente capítulo se hace una investigación bibliográfica sobre la conceptualización, clasificación,
tipos de la organización y los factores y/o principios a evaluar en una estructura organizacional.
- 5 -
1.1 CONCEPTUALIZACIÓN
De acuerdo a Rodríguez (2005), las organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales que
tienen la particular característica de condicionar la pertenencia, se caracterizan por:
1. Establecer condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar en ellas.
2. Definir condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros, mientras permanezcan
en ellas.
3. Construir un sistema a partir de la coordinación de dos contingencias.
Una contingencia es un evento inesperado que puede ocurrir en cualquier momento, puede ser
provocado o no, puede ser la consecuencia de acciones o ser totalmente imprevista u ocasionar un
problema el cual requiera una acción futura o inmediata.
Para Rodríguez (2005), cuando se relacionan dos personas se produce un acomodo entre dos
contingencias, esta doble contingencia se traduce en la contingencia de los reglamentos y normas que
la organización ha establecido para regular los comportamientos, pero en realidad lo que resulta es el
acomodo entre reglas y comportamientos, las reglas no se respetan como se hubiera deseado, ni los
miembros se comportan como quisieran.
El estudio organizacional comenzó alrededor de 1911 y la conceptualización sistemática de las
organizaciones a partir de la década de los sesenta, actualmente todos los enfoques reconocen una
raíz en la teoría de sistemas.
Algunas definiciones estudiadas por Hall (2012), son las de a Etzioni (1964) y Scott (1964), para Etzioni
(1964); las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos construidos y
reconstruidos de forma liberada para buscar metas específicas. Se incluyen las corporaciones, ejércitos,
escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Se excluyen las tribus, grupos étnicos y familias. A su vez Scott
(1964), agrega elementos adicionales a la definición: Las organizaciones se definen como
colectividades que se han establecido para la consecución de objetivos relativamente específicos a
partir de una base más o menos continua. No obstante las organizaciones tienen características
- 6 -
distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas incluyen fronteras relativamente
fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicación, y un sistema de
incentivos que permite que varios tipos de participantes trabajen juntos en la consecución de metas
comunes.
Para fines de la definición, existen varios puntos importantes:
1. Existen cosas en la organización que no están relacionadas con las metas.
2. Las metas se consideran como codificaciones, ellas existen a partir de los miembros de la
organización.
3. Las organizaciones tienen metas múltiples, en su mayoría contradictorias.
4. Las fronteras delimitan el entorno o ambiente fuera de la organización, pudiendo ser físicos o
sociales.
Con las consideraciones anteriores Hall (2012), define a la organización como una colectividad con una
frontera identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y
sistemas de coordinación de membresías; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente
y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las
actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la
sociedad.
Para Gutiérrez (1994), una organización es un sistema de relaciones sociales, coordinadas en un marco
estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos formados alrededor de los
objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y de una cultura propia, que interactúa
con el medio ambiente.
Por otro lado Rodríguez y Peña (2008), concluyen que la organización:
Es un sistema: es un conjunto de elementos cuya integración engendra cualidades que no poseen por
separado. A su vez las organizaciones engendran subsistemas y otros sistemas que las engloban, los
cuales son abiertos e intercambian constantemente elementos con el entorno.
- 7 -
La información es un subsistema al considerarse como un recurso intangible de alto valor para
la toma de decisiones, la reorientación estratégica de la empresa y el enriquecimiento del
capital estructural intelectual de la organización.
Es un sistema de relaciones sociales cuyo resultado es la integración de personas en el
desempeño de sus actividades y procesos, las cuales garantizan el desempeño organizacional;
esta integración sólo es posible si la comunicación fluye y nutre al sistema, es parte de la
estructura y aporta sus propios rasgos e individualidad al sistema de las relaciones sociales.
Con lo anterior se puede definir a la organización como un sistema con metas y objetivos específicos;
que se logran a través de la administración de sus recursos humanos, materiales, tecnológicos,
económicos y de información; la adecuada interacción de sus subsistemas; y la adaptación para
enfrentar al ambiente externo que lo rodea teniendo como resultado la supervivencia, crecimiento o
desaparición del mismo.
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Tratar de tipificar las organizaciones es una tarea compleja, por su gran variabilidad como su
complejidad misma; no obstante, Hall (2012) utiliza algunas tipologías simples para su análisis y
comparación de tasas de rotación, tasas de crecimiento, tasas de inversión en investigación y
desarrollo, las clasificaciones de esta naturaleza pueden ser limitada, se podrán saber algunas cosas
acerca de las organizaciones, pero no comprenderla en su complejidad.
Cualquier esfuerzo por tipificar a las organizaciones se basa en la determinación de las variables críticas
para diferenciar los fenómenos bajo investigación. Debido a que las organizaciones son complejas, los
esquemas de clasificación presentan esta complejidad. Una clasificación adecuada tendrá que tomar
en cuenta las diferentes condiciones externas, el aspecto total de acciones e interacciones de la
organización y el resultado de los comportamientos organizacionales.
Nacional Financiera clasifica a las organizaciones en México conforme la tabla 1.1.
- 8 -
Tabla 1.1 Clasificación de empresas de acuerdo a Nacional Financiera
Tamaño Sector No. De trabajadores Monto de Ventas anuales millones de pesos
Micro Todos Hasta 10 Hasta $ 4
Pequeña Comercio De 11 hasta 30 De $ 4.01 hasta $100
Industria y servicios De 11 hasta 50 De $4.01 hasta $100
Mediana
Comercio De 31 hasta 100 De $100.01 hasta $250
Servicios De 51 hasta 100
Industria De 51 hasta 250 De $100.01 hasta $250
Grande
Comercio De 101 en adelante De $250.01 en adelante
Servicios
Industria De 251 en adelante De $250.01 en adelante
Fuente: Nacional Financiera, clasificación de empresas por su giro, trabajadores y monto de venta anual
Otra tipología de las organizaciones se muestra en la tabla 1.2 que hace referencia a la estudiada por
Hall (2012).
Tabla 1.2 Clasificación de empresas propuesta por Hall (2012).
SEGÚN: SE CLASIFICAN EN:
Warriner
(1980)
Por su fin económico:
Lucrativa: la organización posee fines de lucro, que además de buscar una rentabilidad social, busca una rentabilidad económica, y un beneficio económico.
No lucrativas: Son organizaciones sin fines de lucro, su objetivo principal no es la búsqueda de un beneficio económico, suelen tener fines sociales.
Por sector:
Productor: Se dedican a la fabricación de bienes.
Social: Escuelas, hospitales.
Servicios: Comunicaciones.
Parsons
(1960)
Por su contribución a la sociedad:
Producción: Producen bienes y servicios que proveen a la sociedad.
Metas políticas: Partidos políticos, sindicatos.
Organización integrativa: solución de conflictos, oficinas gubernamentales.
Mantenimiento de patrones: Busca proporcionar continuidad social, escuelas,
iglesia.
- 9 -
Etzioni
(1961)
En función al control:
Coercitivas: Prisiones.
Utilitarias: Empresas de bienes y servicios.
Normativas: Iglesias.
Blau y
Scott
(1962)
Por su beneficio:
De beneficio mutuo: Sindicatos, partidos políticos, sectas.
Firmas comerciales: Industria, bancos, almacenes.
De servicios: hospitales, escuelas, comunicaciones.
De bienestar común: oficinas gubernamentales, policía, bomberos.
Mintzberg
(1979)
Por su estructura:
Estructura simple: trabajo a poca escala, pequeñas empresas.
Burocracia mecánica: trabajo estandarizado, gran tamaño, ejemplo: prisiones
Burocracia profesional: El trabajo se estandariza conforme a la capacitación
profesional y/o artesanal: un bufete de abogados, centro médico.
Forma divisional: Grandes corporaciones con varias divisiones: I.P.N., COCA-COLA.
Androcracia: Ambiente dinámico y desconocido, rompe barreras de
conocimientos y ambientes conocidos: Centro de Investigaciones.
Fuente: Elaboración propia con base a Hall 2012, Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados
pág. 53-59
Con lo anterior se puede observar que las organizaciones son sistemas dinámicos y complejos, las
cuales difícilmente se pueden encasillar en un estereotipo, para el análisis adecuado de las mismas
será necesario identificar las distintas características que tiene la empresa para ubicarse en su entorno
y hacerle frente.
Otra clasificación es la de Hellriegel y Slocum, (2004), como organizaciones mecánica y orgánica.
Organización mecánica:
La organización mecánica Hellriegel y Slocum, (2004), citan a Burns, T, y Stalker está diseñada
para que los individuos y funciones se conduzcan en formas predecibles. Se caracteriza por
fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas, un medio ambiente estable y una rígida
jerarquía de autoridad.
- 10 -
Hay un estricto seguimiento de procedimientos y reglas, un ejemplo de ello son las franquicias
en donde las políticas y procedimientos son altamente estandarizados en cada paso de las
operaciones básicas.
Organización orgánica:
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por el uso bajo o moderado de reglas y
disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de
puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la
estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio
conocimiento de diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre
los empleados. Actualmente, las organizaciones tienden hacia la administración orgánica para
promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal.
Es la dirección la que decide si la organización será mecánica u orgánica, esto dependerá de la
complejidad o lo simple de sus operaciones.
Una organización mecánica es en esencia una burocracia, Weber citado por Hellriegel y Slocum, (2004),
definió la burocracia como una organización con las siguientes características:
La organización funciona conforme un grupo de reglas o leyes con la finalidad de controlar de
manera estricta la conducta de los empleados.
Todo el personal tiene que apegarse con cuidado a reglas amplias y procedimientos
impersonales al tomar decisiones.
Cada puesto incluye un área particular de conocimientos, con obligaciones, autoridad y poderes
estrictamente definidos para obligar al cumplimiento de los objetivos establecidos.
La organización se apega al principio de las jerarquías; es decir, cada puesto inferior está bajo
control y la dirección estricta de otro más alto.
Los candidatos a ocupar un puesto se seleccionan sobre la base de calificaciones definidas. Se
nombran, no se eligen.
- 11 -
La organización tiene un escalafón de ascensos de carrera. El ascenso es por antigüedad o por
logros, y depende del criterio de los supervisores.
Aunque la palabra burocracia suele tener efectos negativos en la mayoría de las personas,
(inmediatamente hace pensar en incompetencia, papeleo, ineficiencia, corrupción, etc.,) en realidad
las características básicas de un sistema mecánico puede ser benéfico para algunas empresas, con
operaciones repetitivas, o procesos estables, como franquicias, oficinas gubernamentales y servicios.
Como se puede observar, es difícil tipificar a las organizaciones y encasillarlas en un tipo de
organización, actualmente caen en varias de las tipologías anteriores y algunas no mencionadas, esto
depende en realidad del medio ambiente que las rodea, el cual en la actualidad se presenta cambiante
y turbulento, lo que ocasiona que tengamos organizaciones en constante movimiento pasando de ser
mecánicas a orgánicas, de pequeña a micro o viceversa, a diversificarse y tener varios giros, de tener
capital nacional a internacional, o bien ser orgánica y tener algunas características burocráticas en
algunas de sus operaciones, esto dependerá también de los objetivos que defina la empresa, los cuales
son totalmente variantes, lo que es un hecho que la mayoría busca adaptarse a su medio, ser
competitivo, mantenerse y crecer.
1.3 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
De acuerdo a Cummings, Worley (2005); P. Lawrence y J. Lorsch (2002) definen a la estructura
organizacional como la descripción de la división del trabajo en subunidades y la coordinación de ellas
para realizar las operaciones. Conforme al modelo de contingencias de la figura 1.1, la estructura de la
empresa debe estar diseñada para adecuarse por lo menos a cinco factores: ambiente, tamaño de la
empresa, tecnología, estrategia organizacional y operaciones a nivel internacional. Su eficiencia
depende de su capacidad de respuesta ante esas contingencias.
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Figura 1.1 Contingencias que influyen en el diseño estructural Cummings (2005)
Fuente: Cummings, Worley (2005), Desarrollo Organizacional y Cambio, 8a. Edición página 275
Para Furnham (2001), en su análisis de Randolph y Brackburn (1989), la estructura tiene que ver con la
división del trabajo en una organización y la asignación o coordinación de varios individuos, grupos y
departamentos.
La estructura de la organización da a conocer ciertos aspectos al personal: “¿Qué se supone que debo
hacer?, “¿Quién es mi jefe?, y “¿a quién recurrir cuando tengo un problema?”. La estructura es la
forma en que se integra una empresa, la asignación de responsabilidades, la designación de los canales
de información y los sistemas y mecanismos subyacentes en la coordinación efectiva de los esfuerzos,
Furnham (2001).
La estructura organizacional se asocia con las divisiones verticales, horizontales y coordinación del
trabajo. La división vertical tiene que ver con la autonomía, el control y las comunicaciones. La
concepción moderna de la desestratificación y la reducción del personal se vincula con la delegación y
facilitación, que significa organizaciones más horizontales con menos niveles verticales. La división
horizontal del trabajo se relaciona con el diseño de los puestos, la diferenciación y la
departamentalización. Además de la diferenciación horizontal y vertical a menudo existen en las
Diseño estructural
actual
Ambiente
Tamaño de la Empresa
Tecnología
Estrategia Corporativa
Operaciones
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organizaciones una diferenciación espacial, la cual identifica el grado de dispersión geográfica entre las
instalaciones y las personas, Furnham (2001).
Las organizaciones dependen de una estructura, la cual se plasma en un organigrama, para asegurar
una coordinación efectiva de sus actividades. No obstante también hay papeles específicos de enlace,
equipos de tareas e integradores que busquen mejorar la coordinación organizacional.
En el análisis de Hall (2012), sobre Blau (1974) quien define a la estructura como “la distribución a lo
largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los
papeles entre esta gente.” Analizando esta definición Hall encuentra las siguientes consecuencias de la
estructura:
La división del trabajo: se asignan diferentes tareas o puestos dentro de la organización.
Se definen jerarquías: las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que
especifican, en diferentes grados, cómo deben comportarse los que ocupan estas posiciones.
La estructura es un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente junto con las
soluciones tecnológicas, intercambios políticos e interpretaciones sociales en las organizaciones y
alrededor de ellas, dando como resultado la estructuración, teniendo la estructura tres funciones (Hall
2012):
Elaborar productos organizacionales y alcanzar los objetivos organizacionales.
Minimizar o regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización, busca
asegurarse que los individuos se ajusten a los requisitos de la organización y no viceversa.
La estructura es el ambiente donde se ejerce el poder, donde se toman decisiones y se
desarrollan las actividades de las organizaciones.
Para Mintzberg (1979), citado por Hall (2012), la estructura consta de cinco elementos:
Un ápice estratégico: Son los ejecutivos que buscarán asegurar que se cumplan los objetivos de
la organización.
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El núcleo operativo: Es el grueso de los empleados que realizan las actividades básicas
relacionadas con la generación de productos y servicios.
Línea media de gerentes: que conectan al centro con el ápice.
Una estructura tecnológica: que diseña, planea y modifica el flujo de trabajo (ingenieros,
contadores, administradores).
Personal de apoyo (staff): que ayuda a la organización más allá del flujo de operaciones
productivas, (expertos legales, fiscalistas, investigación, etc.).
Considerando las definiciones y análisis de los diferentes autores, se puede definir a la estructura
organizacional como el esqueleto o radiografía de la organización, la cual muestra todos sus
componentes, (del más simple al más complejo); la forma en que están organizados para el logro de
sus objetivos, a través de las división, coordinación y planificación del trabajo; líneas y flujo de
comunicación, autoridad y poder y la forma en que interactúan entre ellos; la definición de
departamentos y puestos internos o externos (staff) necesarios para el adecuado funcionamiento de la
empresa, reflejado en organigramas, los cuales sirven como base para el análisis y la revisión de la
estructura para la detección de posibles debilidades o áreas de oportunidad.
1.3.1 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para Daft (2007), la estructura organizacional debe lograr dos cosas para la organización: proporcionar
un marco de responsabilidades, relaciones de subordinación y agrupamientos; y ofrecer mecanismos
de vinculación y coordinación de elementos organizacionales en un todo coherente. La estructura se
refleja en un organigrama. Vincular a una organización en un todo requiere el uso de sistemas de
información y de mecanismos de unión, además del organigrama. La estructura organizacional se
puede diseñar para ofrecer vínculos horizontales y verticales de información basados en el
procesamiento de información requerido para alcanzar las metas globales de la organización. La
dirección puede elegir diseñar la organización para la eficiencia, si enfatiza los vínculos verticales como
la jerarquía, reglas y planes, los sistemas de información formales, o hacia la organización que aprende,
la cual destaca la información horizontal y la coordinación. En la actualidad las vinculaciones verticales
- 15 -
son insuficientes, las organizaciones proporcionan vínculos horizontales a través de sistemas de
información transfuncionales, contacto directo con los directores y entre líneas departamentales,
fuerza de tareas temporales, integradores de tiempo completo y equipos.
Las organizaciones no existen en su forma pura, y utilizan una estructura híbrida que incorpora
características de dos o más tipos de estructura; finalmente, los directivos intentan encontrar el
equilibrio correcto entre el control vertical y horizontal; y por último el organigrama no es más que
líneas y cuadros en un trozo de papel. El propósito del organigrama es informar, alentar y dirigir a los
empleados para que realicen actividades y comunicaciones que permitan a la empresa alcanzar sus
objetivos. El organigrama muestra la estructura, pero sus trabajadores el comportamiento (Daft 2007).
1.3.1.1 DEPARTAMENTAL FUNCIONAL
Es la estructura básica de la empresa, se divide por lo general en unidades funcionales: mercadotecnia,
operación, recursos humanos, finanzas, producción; se basa en las primeras teorías de la
administración respecto a la especialización , las relaciones del personal de línea y el administrativo, el
tramo de control, la autoridad y la responsabilidad, véase figura 2.2 Las principales unidades
funcionales están dirigidas por especialistas o profesionales a los cuales se les hace más sencillo dirigir
a un grupo de personas agrupadas en un departamento, debido a los conocimientos y experiencia,
Cummings, Worley (2005) referencia de L. Gulick y L. Urwick (1937).
La elección entre las estructuras funcionales, divisionales y horizontales determina dónde será mayor
la coordinación e integración. Con esta estructura los administradores también utilizan los mecanismos
de unión horizontal para complementar la dimensión vertical y lograr una integración de
departamentos y niveles en un todo organizacional, Daft (2007).
La figura 1.2, muestra un ejemplo de una estructura funcional tomando como base los departamentos
del caso de estudio.
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Figura 1.2 Organización funcional
Fuente: Propia a partir de algunos departamentos que existen en la organización objeto de estudio.
La tabla 1.3 muestra las ventajas, desventajas y contingencias de la estructura funcional de acuerdo
Cummings, Worley (2005).
Tabla 1.3. Ventajas, desventajas y contingencias de la estructura funcional, Daft (2007).
Ventajas Favorece la especialización de habilidades.
Disminuye la duplicidad de recursos escasos y los utiliza tiempo completo.
Promueve el desarrollo profesional de especialistas en departamentos
grandes.
Facilita la comunicación y el desempeño para que los superiores
compartan sus conocimientos con los subordinados.
Pone a expertos en contacto con colegas de la misma especialidad.
Desventajas Se centra en actividades rutinarias, que favorecen un horizonte temporal a
corto plazo.
Favorece la perspectiva de corta visión entre los gerentes, lo cual limita su
capacidad de ocupar puestos de alta dirección.
Reduce la comunicación y la colaboración entre departamentos.
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Multiplica las dependencias interdepartamentales y eso puede dificultar la
coordinación y la programación.
Disminuye la responsabilidad por los resultados globales.
Contingencias Entorno estable y seguro.
Tamaño de empresa: pequeña a mediana.
Tecnología rutinaria, interdependencia de las funciones.
Metas de la eficiencia y calidad técnica.
Fuente: Cummings, Worley (2005), Desarrollo Organizacional y Cambio, pág. 276
La tabla 1.4 muestra algunas fortalezas y debilidades de la estructura funcional, Daft (2007).
Tabla 1.4 Fortalezas y debilidades de la estructura funcional, Daft (2007).
Ventajas DESVENTAJAS
Permite economías de alcance dentro de
los departamentos funcionales.
Posibilita el conocimiento especializado y
el desarrollo de habilidades.
Permite a la organización lograr sus metas
funcionales.
Es más adecuada con un solo o algunos
cuantos productos.
Lenta respuesta ante los cambios del
entorno.
Puede provocar que las decisiones se
acumulen en los altos niveles y que estos
se saturen.
Redunda en una coordinación horizontal
deficiente entre los departamentos.
Genera menos innovaciones.
Implica una visión restringida de las metas
organizacionales.
Daft (2007), Organization Theory and Design, pág. 103
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1.3.1.2 DIVISIONAL Para Robins, Cenzo (2002), la estructura divisional es un diseño de organización compuesto por
unidades o divisiones auto contenidas, partiendo de la departamentalización por productos o servicios,
cada división suele ser autónoma y tiene un gerente de división responsable del desempeño de la
misma, con total autoridad para la toma de decisiones respecto a estrategias y operaciones. En este
tipo de organización las oficinas centrales ofrecen servicios de apoyo a las divisiones, por ejemplo:
servicios jurídicos y financieros. La oficina central también actúa como supervisor externo para
coordinas y controlar las distinta divisiones.
Para Daft (2007), la estructura divisional (a veces denominada estructura de producto o unidades
estratégicas de negocio) se pueden organizar en función a sus productos individuales, servicios, grupos
de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. Su
característica principal es que el agrupamiento está basado en los resultados organizacionales.
De acuerdo con Daft (2007), la diferencia entre una estructura funcional y una divisional es que la
estructura divisional promueve la flexibilidad y el cambio debido a que cada unidad es más pequeña y
puede adaptarse a las necesidades del mercado, descentraliza la toma de decisiones, pero tienden a
duplicar los departamentos por carda división que hagan, la estructura funcional maximiza sus
departamentos, debido a que las líneas de autoridad convergen a un nivel más bajo de la jerarquía. La
estructura funcional, por el contrario, es centralizada, debido a que obliga a que las decisiones se
encaucen hacia los niveles superiores antes de que un problema repercuta en varias funciones para
ser resuelta. Esta estructura es excelente para lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
Funciona cuando las organizaciones ya no pueden ser controladas a través de la jerarquía vertical
tradicional, y cuando las metas están orientadas hacia la adaptación y el cambio, se adapta a grandes
corporaciones como Nestlé, General Motor, Pepsico, etc.
Algunas fortalezas y debilidades de la estructura organizacional divisional según Daft (2007), se muestran en la tabla 1.5.
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Tabla 1.5 Ventajas y Desventajas de la estructura divisional, Daft (2007).
VENTAJAS DESVENTAJAS
Adecuada para cambiar rápido en un
entorno inestable.
Enfocada a la satisfacción del cliente
debido a que la responsabilidad del
producto y los puntos de contacto están
definidos.
Implica un grado alto de coordinación
entre las funciones.
Es mejor en organizaciones grandes con
varios productos.
Descentraliza la toma de decisiones.
Elimina las economías de escala en los
departamentos funcionales.
Repercute en una coordinación deficiente
entre las líneas de productos.
Elimina la competencia especializada y la
especialización técnica.
Dificulta la integración y estandarización
entre las líneas de productos.
Fuente: Daft 2007, Organization Theory and Design, pág. 105.
Para Cummings, Worley (2005); la estructura divisional (llamada también estructura por producto o
unidad independiente) agrupa las actividades por producto, servicio, cliente o ubicación geográfica.
Todos los recursos o la mayor parte y las funciones necesarios para lograr un objetivo se establecen
como una división encabezada por el gerente de división el cual puede diseñar libremente la estructura
temporal o definitiva necesaria para el logro de sus objetivos.
De acuerdo a Cummings, Worley (2005), la estructura divisional es aquella en donde la segmentación
por producto, servicios o regiones, es más importante que las funciones, se aplica para empresas
grandes, en donde se hace imposible coordinar a través de la línea vertical tradicional, las divisiones
son autónomas en cuanto sus decisiones y aplicación de recursos, se miden a través del logro de sus
objetivos, se adaptan rápidamente al cambio de acuerdo a las necesidades del mercado o su entorno,
no obstante es difícil estandarizar los objetivos entres las mismas y dificulta la especialización en
algunas áreas, ya que al ser independientes no se comparten los conocimiento, procesos o estrategias
que podrían funcionar para toda la empresa, la estructura de cada división es similar a una estructura
funcional, en donde cada división tendrá sus propios departamento y dependerán del gerente de
división; el compromiso de los empleados es hacia su división no hacia la empresa, el cumplimiento de
objetivos por división se vuelve una competencia causando estrés entre el personal, y poca
- 20 -
colaboración entre sus símiles de otras divisiones, la organización tiene que ser grande para soportar
el costo de la duplicidad de funciones de la empresa en cada división.
La figura 1.3 muestra un ejemplo de la estructura divisional elaborado con los departamentos de la
empresa objeto de estudio.
Fig. 1.3 La estructura divisional.
Director General
Subdirector de Manufactura
Subdirector de Construcción
Gerente de Ventas
Gerente de ventas
Gerente administrativo
Gerente administrativo
Gerente de Producción
Gerente de Construcción
Fuente: Propia con base a los departamentos la empresa objeto de estudio
Algunas ventajas, desventajas y contingencias de la estructura divisional de acuerdo Cummings,
Worley (2005) pueden observarse en la tabla 1.6.
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Tabla 1.6 Ventajas, desventajas y contingencias de la estructura divisional, Cummings (2005).
Ventajas Reconoce las causas de las dependencias interdepartamentales.
Favorece una orientación hacia los resultados y clientes globales.
Permite diversificar y expandir las destrezas y la capacitación.
Garantiza la responsabilidad de los jefes de departamento y con ello facilita
delegar autoridad y responsabilidades.
Aumenta la cohesión del departamento y la participación en el trabajo.
Desventajas A veces no utiliza eficientemente ni las destrezas ni los recursos.
Limita el progreso profesional de los especialistas a actividades fuera de su
departamento.
Les impide tener contacto con colegas de su especialidad.
Impone exigencias de funciones múltiples y de ese modo causa estrés.
A veces favorece objetivos departamentales contrarios a los de la empresa.
Contingencias
Entorno inestables e inciertos.
Tamaño grande de empresa.
Interdependencia tecnológica de las funciones.
Metas de especialización e innovación de productos.
Fuente: Cummings, Worley 2005, Desarrollo organización y cambio, pág. 277
1.3.1.3 MATRICIAL
Según Cummings, Worley (2005); la estructura matricial es el esfuerzo por disminuir las desventajas de
la estructura divisional y funcional nace la estructura matricial, la cual combina una estructura lateral
que procura coordinar un producto o proyecto sobre una estructura funcional vertical; se da en
empresas en donde las exigencias cambiantes de los clientes obligan a concentrarse en las relaciones
funcionales para adaptar un sistema flexible y adaptable de recursos y procedimientos, con la finalidad
de alcanzar una serie de objetivos de los diferentes proyectos, de esta estructura se derivan tres
importantes funciones:
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1. El gerente o director general, encabeza y equilibra las cadenas duplicadas de mando.
2. Los jefes de matriz (funcionales, de producto o área) comparten subordinados; estos deben
trabajar atendiendo las órdenes de supervisores que quieran alcanzar la capacidad técnica.
3. Los gerentes con dos jefes, que están bajo las órdenes de dos líderes matriciales, los líderes
matriciales deben maximizar su especialidad técnica dentro de las limitaciones que imponga la
realidad del mercado.
Esta estructura matricial necesita reforzarse mediante procedimientos matriciales, es decir, por
sistemas de administración del desempeño que recibe indicaciones de los jefes funcionales y de
proyectos, con líderes que operen cómodamente con la toma lateral de decisiones y por la cultura
matricial que permite administrar el conflicto y equilibrar el poder.
Para Hitt, de Lara (2006), Una estructura matricial es la superposición de dos estructuras de
organización, en donde las relaciones de reporte se duplican, básicamente significa que una persona
tiene que reportar sus actividades a dos jefes, facilita el flujo de información a lo largo de la
organización, mejora la calidad de las decisiones, puesto que la organización estudia las dos
perspectivas enlazadas la técnica y las necesidades del producto o proyecto, conviene para empresas
con ambientes complejos o cambiantes, uso flexible de los recursos humanos; no obstante es difícil
evaluar el desempeño, inhibe la capacidad de la organización para responder oportunamente a un
cambio de condiciones, no se precisa la definición de responsabilidades, se presentan conflictos
cuando las unidades que interactúan tienen objetivos y perspectivas distintos.
Cuando las organizaciones son grandes, se vuelve complejo mantener el equilibrio entre la dualidad del
poder y la autoridad que se presenta en esta estructura, se dificulta el logro de los objetivos, ya que el
personal tiende a confundirse y no saber qué objetivo está por encima de otro, por lo que puede ser
una estructura inadecuada debido a la magnitud y diversificación no solo de productos o proyectos de
la organización, también de las diferencias culturales y económicas de la distintas regiones o países en
la que esté presente la organización.
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De acuerdo con Daft 2007; la estructura matricial se usa cuando está necesita estar multíenfocada
tanto en el producto como en la función o precisa que el producto y la geografía tenga el mismo grado
de importancia a la vez, la matriz se alcanza cuando la experiencia técnica, la innovación de productos
y el cambio son importantes para alcanzar la metas organizacionales. La estructura matricial suele ser
la respuesta cuando la funcional o divisional con mecanismos de vinculación horizontal no funcionan.
Este tipo de estructura es un sólido método de vinculación horizontal ya que su característica es que
tanto la estructura divisional y la funcional se imponen al mismo tiempo. Este tipo de estructuras es
poco usual en las organizaciones, pero es la adecuada cuando las organizaciones cumplen las
siguientes condiciones:
1. Existe presión para compartir recursos escasos entre las diferentes líneas de producción. Por
lo general pasa en organizaciones medianas y tienen una cantidad moderada de líneas de
productos. El uso de la gente y equipo es flexible y compartida entre los productos o proyectos,
ya que la organización no tienen la capacidad suficiente de asignar recursos a los mismos, por
lo que se asigna personal por tiempos a cada producto o proyectos.
2. Existe presión del entorno para dos o más productos o proyectos críticos, con conocimientos
técnicos especializados (estructura funcional) y nuevos productos o proyectos frecuentes
(estructura divisional), por lo que es necesario un equilibrio de poder entre ambas
organizaciones, ya que se requiere una autoridad dual.
3. El entorno organizacional es complejo e incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta
interdependencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y
procesamiento de información en ambas direcciones: vertical y horizontal.
Como se observa la estructura matricial puede ser funcional para algunas empresas medianas que
manejen líneas de productos o proyectos distintos y que no tenga los recursos para sostener
estructuras divisionales o geográficas, se adapta a las necesidades del mercado o su entorno al
tomarse en cuenta a los clientes, el mercado y su medio ambiente a través de la parte técnica de la
empresa, permite la especialización del personal al maximizar sus conocimientos ante distintas
- 24 -
soluciones y el aprovechamiento de los recursos disponibles para el logro de objetivos, se logra la
coordinación y comunicación entre los distintos departamentos de la organización, siempre y cuando
la estructura este cimentada en procesos y sistemas matriciales para evitar cualquier conflicto de
objetivos o de intereses, debe capacitarse a todo el personal de la organización para el manejo de
funciones y responsabilidades duales, y el director general deberá tener claro los objetivos y la
dirección de la empresa para converger los esfuerzo de la organización hacia la dirección correcta para
evitar conflictos entre las áreas o un desequilibrio de poder y autoridad, debe dejarse clara la manera
de evaluar los resultados individuales y del departamento.
A continuación se muestra en la fig. 1.4 un ejemplo de la estructura matricial, elaborado como los
departamentos del caso de estudio.
Fig. 1.4 Estructura matricial
Fuente: Elaboración propia con base en la organización objeto de estudio.
Director General
Gerente de Operaciones
Gerente de
Manufactura Gerente
administrativo
Coordinador Proyectos Liverpool
Jefe de Compras Jefe Producción
Madera Jefe de
Contabilidad
Coordinador de Remodelaciones
Encargado de Distribución y
Logística
Jefe de Producción Metal
Jefe de Recursos Humanos
Coordinador Proyectos Varios
Ingeniería del
Producto
Jefe de Mantenimiento
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A su vez la tabla 1.7, muestra las fortalezas y debilidades de estructura matricial, de acuerdo a Daft
(2007):
Tabla 1.7 Fortalezas y debilidades de la estructura matricial, Daft (2007).
Fortalezas Debilidades
Logra la coordinación necesaria para
satisfacer las demandas duales de los
clientes.
Los recursos humanos se comparten de
manera flexible entre los productos o
proyectos.
Adecuada para las decisiones complejas
y cambios frecuentes en un ambiente
inestable.
Ofrece la oportunidad para el desarrollo
de habilidades funcionales y de
producto.
Es más aplicable a organizaciones de
tamaño medio con múltiples productos.
Ocasiona que los participantes
experimenten una autoridad dual, lo cual
puede ser frustrante y confuso.
Implica que los participantes necesiten
buenas habilidades interpersonales y
capacitación amplia.
Consume tiempo; requiere juntas
frecuentes y sesiones para la solución de
conflictos.
No funciona a menos que los participantes
la entiendan y adopten relaciones
colegiadas y no de tipo vertical.
Requiere de un gran esfuerzo para
mantener el equilibrio del poder.
Fuente: Daft 2007, Organization Theory and Design, pág. 111.
Algunas ventajas y desventajas la estructura organizacional matricial enlistadas por Cummings, Worley
(2005) se muestran en la tabla 1.8.
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Tabla 1.8 Ventajas y desventajas de la estructura matricial, Cummings (2007).
Ventajas Pone el conocimiento funcional y especializado a disposición de todos los
proyectos.
Utiliza flexiblemente al personal porque los departamentos mantienen una
reserva de especialistas.
Preserva la compatibilidad entre departamentos y proyectos al obligar a los
gerentes a comunicarse.
Reconoce y ofrece mecanismos que permiten controlar las múltiples y
legitimas fuentes de poder de la empresa.
Puede adaptarse a los cambios ambientales con solo darles mayor o menor
prioridad a los proyectos y a los aspectos funcionales.
Desventajas Suele ser difícil de introducir si no existe una atmósfera propicia entre los
ejecutivos.
Aumenta la ambigüedad de funciones, el estrés y la ansiedad al asignar a los
empleados más de un departamento.
El desempeño global se deteriora si no hay equilibrio de poder entre la
estructura funcional y el producto.
Impone exigencias contradictorias, que pueden originar conflictos estériles y
administración de crisis a corto plazo.
Premia las habilidades políticas en vez de las destrezas técnicas.
Contingencia Enfoque dual en las exigencias especiales de los productos y en la
especialización técnica.
Presión por una gran capacidad del procesamiento de información.
Presión por recursos compartidos.
Fuente: Cummings, Worley 2005, Desarrollo organización y cambio, pág. 280
- 27 -
1.3.1.4 DE REDES
Para Gilli (2007), la estructura de red surge para hacer frente a la fuerte competencia internacional y
el rápido cambio tecnológico, se basa en la descentralización vertical, a partir de la delegación de la
fabricación en otras empresas, las redes son en sí mismas empresas industriales sin producción, y
pueden llegar a ser un modelo adaptable.
Las empresas se enfocan hacia sus actividades esenciales, eliminan niveles jerárquicos y tercerizan un
amplio rango de funciones.
Según Cummings, Worley (2005), la estructura de red administra las relaciones complejas y dinámicas
entre varias empresas o unidades. Especializadas en una función o actividad. Utilizada empresas
especiales o virtuales, modulares o celulares.
De acuerdo a Daft (2007), la estructura de red extiende el concepto de coordinación y colaboración
horizontal más allá de las fronteras la organización tradicional. Encargan algunas de sus actividades a
otras empresas que pueden realizarlas con mayor eficiencia. El outsourcing implica contratar ciertas
funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información y procesamiento de crédito a
otras empresas, incorpora el estilo de libre mercado para reemplazar la jerarquía vertical tradicional, a
través de subcontratistas los cuales pueden fluir dentro y fuera del sistema según sea necesario para
cubrir las necesidades del negocio. Conserva el control sobre el proceso, el cual tiene capacidades de
clase mundial o difícil de imitar y después transfiere a otros las actividades, junto con la toma de
decisiones y control de ellas, a otras organizaciones. Estas organizaciones asociadas organizan y
cumplen su trabajo mediante sus propias ideas, activos y herramientas.
Según Gilli (2007), la estructura de red cuenta con las siguientes características:
Se modifica el concepto de división del trabajo, se concentra en funciones que considera
estratégicas y delega las demás en otras empresas mediante el concepto de tercerización,
centraliza los negocios y descentraliza la ejecución; en lugar de usar planes y programas para
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coordinar unidades internas, se hacen contratos y acuerdos para unir a los componentes
externos (maquiladores, contratistas, etc.).
Colaboración concertada entre distintos miembros de la organización y el establecimiento de
relaciones más estrechas y duraderas entre ellos, al enfrentarse a los cambios en los mercados,
buscando construir un sistema integrado proveedor-cliente.
Desdibujamiento de las líneas jerárquicas, ya que los objetivos de la producción son alcanzados
fácilmente.
De acuerdo con Cummings G. Thomas, Worley G. Christopher (2005), las características de la
estructura de red son las siguientes:
Disgregación vertical: se dividen las funciones de negocios (producción, mercadotecnia,
distribución) en varias unidades que realizan un trabajo especializado.
Intermediario. A menudo las redes son administradas por intermediarios, también llamados
como orquestadores de procesos, empresa líder o principal, centralizan el negocio y
subcontratan productos y servicios que se necesitan para llevar a cabo el negocio o proyecto.
Mecanismos de coordinación: la estructura de redes rara vez está controlada por disposiciones
jerárquicas o planes, se coordinan a través de relaciones informales, contratos y mecanismos
de mercado.
Siguiendo con Gilli (2007), existen tres tipos de redes:
1. Redes estables: cuando se crean vínculos a largo plazo entre proveedores, productores y
distribuidores, tiene su origen en la estructura y lógica de operación funcional; está diseñada
para un mercado predecible, y en lugar de ser una empresa integrada en forma vertical, se trata
de un grupo de empresas estrechamente relacionadas en un negocio particular, sostenida por
arreglos contractuales, manteniendo a su vez la competencia entre ellas, ya que cada una de
ellas sigue atendiendo a sus clientes fuera de la red. Ejemplo (Nike).
2. Redes dinámicas: unidas contractualmente para un proyecto determinado y al terminar se
disuelven. Se dan en negocios como la moda, juguetes, cinematografía, construcción o editorial,
- 29 -
que pueden requerir la importación de recursos, en estos casos la firma líder, organiza a las
demás empresas a través de la intermediación. Un ejemplo es la construcción de un centro
comercial.
3. Redes internas: se compra y se vende internamente como si se hiciera fuera de la empresa. Se
crea un mercado dentro de la misma empresa, compran y venden productos y servicios entre
ellas a precios establecidos en el mercado abierto, su propósito es obtener ventaja competitiva
por la utilización compartida de los activos, el desarrollo de intercambio general y
aprovechamiento de los conocimientos tecnológicos. Un Ejemplo son los grupos empresariales
formadas por empresas que fabrican las partes de un producto determinado.
Otra clasificación de estructura de redes dada por Cummings G. Thomas, Worley G. Christopher
(2005), se muestra a continuación:
1. Red de mercado interno: existe cuando una empresa crea las subunidades como centros
independientes de utilidades que pueden comprar y vender servicios y recursos entre sí, y en el
mercado externo también venden sus productos y servicios.
2. Red de mercado vertical: se constituyen por múltiples compañías conectadas a una empresa
focal o central que coordina el movimiento de recursos desde las materias primas hasta el
cliente final.
3. Red intermercados: representa alianza entre varias empresas de distintos mercados. nacionales
e internacionales.
4. Red de oportunidades: es la forma más avanzada de la estructura de redes. Es la unión
temporal de varias empresas que se unen para alcanzar una meta en común; esta se disuelve al
cumplir o alcanzar los objetivos.
La estructura organizacional de red, sin duda es de las más complejas y son aplicables a grandes
empresas enfocadas un mercado muy segmentado, básicamente es un grupo de empresas
controladas por un empresa centralizadora y coordinadora de las diferentes empresas que conforman
- 30 -
el grupo, están unidas por contratos o licitaciones, las cuales pueden unirse en forma temporal o
parcial, para el cumplimiento de un proyecto o fabricación de productos específicos, ejemplo de esto
es la industria de la construcción o textil, el contratista principal será el responsable solidario de todo
el grupo de empresas ante el cliente principal y responderá por ellos ante cualquier responsabilidad
civil, anomalía o amonestación, por lo general este tipo de empresas responden a través de una
afianzadora y manejara en los contratos con las demás empresas del grupo un porcentaje de retención
como fondo de garantía para cubrir cualquier eventualidad.
Una de las ventajas de este tipo de organización es que la empresa no necesita ampliar su capacidad
de producción, ni manejar procesos especiales, ya que se unirá con otros que lo tengan, estos a su vez
podrán hacer frente a la demanda del grupo y a la propia, es totalmente flexible para crecer o
contraerse de acuerdo a sus necesidades, no obstante, puede ser difícil el control de la funciones, ya
que no puede intervenir en el funcionamiento de las empresas del grupo, o bien cualquier integrante
del grupo puede salirse afectando el resultado de grupo en general.
Un ejemplo de una estructura de red se puede ver en la figura 1.5.
Fig. 1.5 Estructura organizacional tipo red
Contratista fabricación de
muebles
Contratista
remodelaciones y albañilería
Intermediario / contratista
principal
Contratista instalación
muebles
Contratista instalación
eléctrica
Fuente: propia con base a las áreas de negocio de la empresa objeto de estudio.
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Algunas ventajas y desventajas de la estructura de redes de acuerdo con Cummings, Worley (2005), se
observan en la tabla 1.9.
Tabla 1.9 Ventajas y desventajas de la estructura de redes, Cummings (2005).
Ventajas Permite una respuesta flexible y adaptable ante entornos dinámicos.
Crea la mejor empresa posible para encauzar los recursos necesarios
a las necesidades del cliente y de los mercados.
Permite a la empresa fortalecer una competencia especial.
Permite una rápida expansión global.
Puede producir resultados sinérgicos.
Desventajas Es difícil administrar las relaciones laterales entre unidades
autónomas.
Es difícil motivar a los empleados para que renuncien a su autonomía
y se unan a la red.
Es difícil conservar al personal y los beneficios.
Los socios tienen acceso a conocimientos y tecnologías patentados
por la empresa.
Contingencias Entorno sumamente complejo e incierto.
Empresas de todo tamaño.
Metas de especialización e innovación corporativas.
Tecnologías muy inciertas.
Operaciones a nivel mundial.
Fuente: Elaboración a partir de Cummings, Worley (2005), Desarrollo Organizacional y Cambio, Pág. 287.
De acuerdo con Daft (2007), algunas fortalezas y debilidades de la estructura de red se observan en la
tabla 1.10.
- 32 -
Tabla 1.10. Fortalezas y debilidades de la estructura de red, Daft (2007).
Fortalezas Debilidades
Permite incluso a las pequeñas
organizaciones obtener talentos y
recursos de todo el mundo.
Da a una empresa una escala y alcance
inmediatos sin grandes inversiones en
fábricas, equipos o instalaciones de
distribución.
Permite a la organización a ser más
flexible y sensible a las necesidades
cambiantes.
Reduce los costos generales de
administración.
Los directores no tienen control total
sobre muchas actividades y empleados.
Requiere de una gran cantidad de tiempo
para manejar las relaciones y conflictos
potenciales con socios contratistas.
Existe el riego de fracaso organizacional si
un socio o contratista no cumple con las
entregas o se sale del negocio, inclusive
podría irse con la competencia.
La lealtad del empleado y la cultura
corporativa pueden ser débiles debido a
que los trabajadores sienten que poder
ser reemplazados mediante la
subcontratación de sus servicios.
Fuente: Elaboración a partir de Daft Richard (2007), organization theory and design, pág. 119
1.4 EVALUACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Para Furnham (2001), las organizaciones se evalúan a través de sus variables estructurales, como la
complejidad, la formalización y la centralización. Aún existe controversia sobre si la estructura afecta
los procesos o viceversa, la forma en que esta influye en la productividad.
Aunque existen evidencias de diferentes hipótesis, el modo en que una organización se estructura de
manera formal tiene un efecto sistemático y poderoso en distintas variables de resultados que se
pueden medir, como la productividad. Esencialmente, tienen que ver con la forma en que se logra la
- 33 -
coordinación necesaria en una organización. Como tal, influye en distintos procesos, entre los cuales
tenemos:
Asignación de tareas y responsabilidades a las personas.
Especificación y definición de los puestos con descripciones y objetivos clave de resultados del
puesto.
Diseño de las relaciones formales de información a través de la organización.
Determinación del número de niveles en la jerarquía (alta contra plana).
Determinación del margen de control de cada supervisor y gerente.
Un concepto importante es la formalización o grado en que los puestos se estandarizan, a mayor
formalización menor libertad en lo que se debe hacer, cómo, cuándo y dónde. A mayor formalidad de
los puestos, más explícita serán las descripciones de los mismos, mayor el número de reglas y
procedimientos claramente definidos y resultara más fácil estructurar o reestructurar a los grupos. Por
lo general los trabajos profesionales tienen un bajo nivel de formalización y el de los puestos no
calificados es alto la estructura implica el otorgamiento de autoridad, responsabilidad y confiabilidad.
Los cuales definen Furnham (2001).
La autoridad: es forma de poder que ordena los actos de los demás a través de instrucciones efectivas,
que los demás consideran legitima.
Responsabilidad: es una obligación impuesta a quien ocupa un puesto, es el acuerdo por parte de los
subordinados de realizar determinada tarea porque pertenecen a la organización.
Siguiendo Furnham (2001), Debido a la necesidad de establecer orden y un sistema de mando
mediante los cuales se pueda planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una organización,
la estructura no solo afecta la productividad y eficiencia económica, también influye en la moral o
satisfacción en el trabajo de los miembros, la efectividad de la organización dependerá del diseño de la
estructura de la organización.
- 34 -
Según Randon y Blackbur (1989), Hall (2012), la estructura organizacional especifica cuatro
dimensiones para la descripción y comprensión de la estructura:
Complejidad: es el grado de diferenciación de los puestos y unidades de trabajo. Entre más
grande sea la organización más compleja será la diferenciación de puestos ocasionando
problemas de comunicación, coordinación, conflicto y control.
Formalización: se refiere a las reglas, reglamentos y procedimientos escritos explícitos para
dirigir actividades laborales, si existen pero no se cumplen, y las normas o costumbres no
escritas contradicen los documentos escritos complica la formalización, el nivel de
formalización también cambia más en los niveles inferiores que superiores.
Centralización: se refiere a la localización o dispersión de la autoridad en la toma de decisiones
dentro de la organización. Es difícil que la autoridad se centralice o descentralice, por lo regular
ocurren ambas al mismo tiempo; en actividades rutinarias u operativas las decisiones de
descentralizan y se centralizaran las decisiones de mayor importancia. Las decisiones
descentralizadas se pueden limitar a través de reglas, políticas o procedimientos.
Coordinación: es el proceso o procedimiento de estrategia mediante el cual se asegura que los
distintos puestos se logren en el orden correcto. Incluye las comunicaciones necesarias para
llevar a cabo las tareas que involucran a distintas miembros de la organización, la supervisión
directa y el intento por estandarizar por completo los procesos laborales, resultados y
habilidades.
Según Furnham (2001), cita a Randolph y Black-Burn (1989), existen algunos principios clásicos que se
aplican para establecer una estructura particular: división clara del trabajo; empleo de decisiones
basadas únicamente en los méritos; una jerarquía explícita y formal de autoridad; separación entre los
puestos y quienes los desempeñan; enfoques impersonales (justos, sin favoritismo) a todas las
actividades interpersonales y establecimiento de reglas y reglamentos. Los resultados predecibles de
estos procedimientos son el trabajo justo de los empleados, la asignación sensata de recursos y la
realización de las tareas con la máxima eficiencia, pero entre los resultados no deseados están la
- 35 -
inflexibilidad, la indiferencia, la frustración de los clientes y desplazamientos de los objetivos. Distintos
principios se traducen en diferentes prioridades y estructuras, pero estos principios no son excluyentes
y se usan más de uno al momento de diseñar una estructura, a continuación la tabla 1.11 muestra
cuatro principios citando a Gordon (1990).
Tabla 1.11 Principios de organización, Furnham (2001).
Principio Definición Razones para cumplir con los principios de
la organización:
Posibles casos de violación
Posibles resultados de la violación
Unidad de
mando
Las personas solo
deben tener un jefe
Claridad y compresión,
para asegurar la
unidad del esfuerzo y
la dirección y evitar
conflictos
Definición poco
clara de la figuras y
los papeles de
autoridad
Insatisfacción o
frustración de los
empleados y una
menor eficiencia
Igualdad de
autoridad y
responsabilidad
Debe ser igual nivel
de autoridad y
responsabilidad.
Permite realizar el
trabajo con más
eficiencia; desarrolla a
las personas y
disminuye la
frustración.
Temor por parte de
algunos gerentes
de que los
subordinados
“tomen posesión
de la autoridad”.
Desperdicio de
energía e
insatisfacción de los
empleados, menor
efectividad.
Principio escalar Es necesario que
haya una definición
clara de la autoridad
de la organización
“seguir los canales
indicados”.
La claridad de las
relaciones evita la
confusión y mejora la
toma de decisiones y
el desempeño.
Incertidumbre por
parte de los
empleados o un
esfuerzo directo
por parte de ellos
para evitar las
cadenas de mando.
Bajo desempeño,
confusión e
insatisfacción, o
ambas cosas.
Margen de
control
administrativo
Hay un límite
respecto al número
de empleados que
un gerente puede
supervisar.
Más eficacia en la
dirección y el control
de los gerentes.
Abruma a un
gerente debido a
un aumento
personal.
Falta de eficiencia y
control, que se
traduce en bajo
desempeño.
Fuente: elaboración a partir de Furnham (2001), Psicología Organizacional, pág. 634.
- 36 -
Aunque la unidad de mando puede ser clara en organizaciones mecánicas con organizaciones simples,
en el caso de organizaciones complejas y dinámicas es posibles que las personas tengan diversos jefes,
dependiendo de las tareas particulares que lleven a cabo. La idea clásica de la autoridad distinguía
entre la autoridad lineal o staff, y se creía que los gerentes eran todopoderosos. Actualmente las
organizaciones destacan el trabajo en equipo y la participación, y desdeñan las relaciones autoritarias
entre superiores y subordinados, las organizaciones son planas, la creación rígida de departamentos se
complementa con el uso de equipos transdepartamentales o grupos de tarea que pasan los límites
departamentales.
Lo que ocasiona que las organizaciones estén diseñadas de una forma muy diferente de como se hacía
en el pasado, nunca se planea con detalle. Por lo que se necesita aplicar cada principio mencionado
anteriormente de un modo muy sensible y tomar en cuenta la naturaleza de la organización, algunos
factores que influyen en el margen administrativo de acuerdo con Furnham (2001), son:
Cuanto más complejo sea el trabajo, más reducido será el margen administrativo óptimo.
El margen puede ser más amplio si los gerentes supervisan a los empleados que realizan
actividades semejantes.
Si los puestos tienen una relación estrecha entre sí y son interdependientes, es posible que los
gerentes tengan mayores problemas de coordinación y que se necesite un margen de control
administrativo bastante limitado.
Sí la organización opera en un ambiente demasiado inestable, es probable que sea más efectivo
un margen estrecho.
El establecimiento de numerosos estándares aumenta la predictibilidad y sienta bases para que
haya un control eficaz, con lo que se tendrá un margen efectivo más amplio.
- 37 -
Los gerentes y empleados muy capacitados, experimentados y motivados generalmente
pueden operar con márgenes administrativos más amplios y con menos supervisión.
Cuando el compromiso profundo con la organización es tan importante como la eficacia
técnica, el compromiso puede fomentarse con márgenes administrativos más amplios.
Con lo anterior se definen las dimensiones a evaluar de la estructura de una organización; punto
medular de este trabajo; las dimensiones son: la complejidad, la formalización, coordinación y
cooperación, toma de decisiones y estructura; además de la aplicación acorde al tipo de la empresa de
los principios de la organización: unidad de mando, igualdad de autoridad y responsabilidad, principio
escalar y el margen de control administrativo, la adecuada departamentalización y división de tareas,
así como las líneas de comunicación, las cuales en caso de no definirse y aplicarse claramente traen
deficiencias en la organización al no adaptarse a su ambiente, afectando en el logro efectivo de los
objetivos de la misma.
1.5 CONSECUENCIAS DE UNA ESTRUCTURA DEFICIENTE
No importa que tal mala o buena pueda ser una estructura, los ambientes empresariales y los
productos de las organizaciones deben determinar en parte la estructura para hacer frente a su
entorno. Una estructura deficiente es aquellas que resulta demasiada inadecuada para la organización
que intentan alcanzar sus objetivos específicos.
Las consecuencias de las deficiencias estructurales se manifiestan en muchas organizaciones con los
siguientes síntomas, Furnham (2001), cita a Child (1964):
Poca motivación y baja moral: se deben a las decisiones aparentemente incongruentes y
arbitrarias, una insuficiente delegación en la toma de decisiones, falta de claridad en la
definición de los puestos y en la evaluación del desempeño, presiones derivadas de la
competencia entre distintas partes de la organización y gerentes agobiados con sistemas de
apoyos inadecuados.
- 38 -
Las decisiones tardías e inadecuadas: resultan de la falta de información relevante oportuna a
las personas indicadas, una mala coordinación de los encargados de tomar decisiones en
diferentes unidades, agobio derivado de una insuficiente delegación y procedimientos
impropios de evaluación de las decisiones anteriores.
Conflictos y falta de coordinación: el conflicto de objetivos y a las personas que tienen
propósitos mezclados por la falta de claridad en los objetivos y prioridades, la incapacidad de
integrar a las personas en equipos o a la falta de coordinación y al desfasamiento entre la
planeación y el verdadero trabajo operativo. Las estructuras de comunicación mal planeadas,
contradictorias o poco claras provocan grandes problemas.
Poca respuesta a las nuevas oportunidades y los cambios externos: se debe incapacidad para
establecer puestos especializados dedicados al pronósticos de cambios en el ambiente, para
prestar la atención debida a las innovaciones y la planeación de los cambios como las
principales actividades administrativas, o la inadecuada coordinación entre identificación de
cambios del mercado y la investigación de posibles soluciones tecnológicas.
Aumento de costos: Se deriva de la jerarquía extendida con una elevada proporción de puestos
de alto nivel, el exceso de trabajo administrativo en disminución del trabajo de producción y la
presencia de algunos, o todos, los problemas organizacionales.
Otro autor analizado por Furnham (2001), es Johns (1992), el cual señala que existen cinco
síntomas mayores de problemas estructurales:
Diseño inadecuado de puestos.
La mano derecha no sabe lo que hace la izquierda.
Conflictos permanentes entre departamentos.
Respuesta lenta.
Toma constante de decisiones con información incompleta y proliferación de comités.
- 39 -
Estos síntomas también pueden ser ocasionados por otras situaciones, pero si existen más de tres que
se presenten al mismo tiempo, esto será señal de la existencia de problemas estructurales. Por lo cual
será necesaria la modificación de la estructura formal y explicita de la organización, la cual también se
ve afectada por el liderazgo derivado de la misma.
Así mismo, Daft (2007), resalta que cuando la estructura organizacional no se adecua a las necesidades
de la organización, aparece uno o más de los siguientes síntomas de deficiencia estructural:
La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad: Los encargados de tomas los acuerdos
pueden sufrir una sobrecarga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y
resoluciones hacía ello. La delegación hacia los niveles puede ser insuficiente. Otra causa de las
decisiones de mala calidad es que la información puede no llegar a la gente correcta. Los
vínculos de la información en dirección vertical u horizontal pueden ser inconvenientes para
asegurar la calidad de las conclusiones a que se llegue.
La organización no responde de manea innovadora ante un entorno cambiante. Una razón de
la falta de renovación es que los departamentos no están en coordinación en forma horizontal.
El reconocimiento de las necesidades del cliente por parte del departamento de marketing y la
identificación de desarrollos tecnológicos en el departamento de investigación deben estar
coordinadas. La estructura organizacional también tiene que especificar las responsabilidades
departamentales que incluyan el monitoreo del entorno y la innovación.
El desempeño de empleados se deteriora y las metas no son alcanzadas. La calidad laboral
puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y
mecanismos para la coordinación bien definidos. La estructura debe reflejar la complejidad del
entorno en los mercados y ser lo suficiente clara para los empleados a fin de lograr un trabajo
efectivo.
- 40 -
Los conflictos aumentan: La estructura organizacional debe permitir que las metas
departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para
toda la organización. Cuando los equipos de trabajo actúan con propósitos interrelacionados
están bajo la presión de alcanzar las metas departamentales a expensas de las metas
organizacionales, las estructuras muchas veces son las culpables. Los mecanismos de
vinculación horizontal no son adecuados.
1.6 RESULTADOS DE UNA ORGANIZACIÓN INADECUADA O MAL DISEÑADA
De acuerdo a Furnham (2001), una organización mal diseñada puede presentar las siguientes
características:
Puede ser ilógica: Ningún miembro de la empresa deberá ser asignado a una posición superior
sin que haya sido identificadas las responsabilidades y relaciones inherentes al puesto y su roll
en la organización, sin tomar en cuenta las habilidades del perfil disponible. Un análisis
detallado y cuidadoso de las actividades y procesos determinara la estructura ideal, para
cubrirse con personas idóneas. Frecuentemente los individuos poderosos en la organización
crean estructura adecuados a sus intereses y personalidad, y no a las necesidades de la
empresa.
Posiblemente se induzca al estrés: los miembros de la organización sufrirán con las estructuras
inadecuadas, si se asignan personas a la organización sin una clara definición de
responsabilidades, o la capacidad requerida para cumplirlas es inadecuada, es probable que se
les atribuya los malos resultados. Todos los trabajadores deben saber claramente sus
responsabilidades y bajo qué criterios se basaran sus evaluaciones.
Pueden significar una pérdida: si los puestos se estructuran con base en la especialización
funcional, los nuevos miembros de la organización no podrán recibir la capacitación necesaria
para desempeñar dichos puestos. Si los nuevos tienen que adecuarse a los miembros de la
- 41 -
organización y no a los puestos, ocasiona que las especificaciones del puesto estén basadas en
las especificaciones de las personas.
Básicamente es ineficiente: la organización no se basa en principios claramente definidos, por
lo que los gerentes recurren a personalidades. A menos que existan principios claramente
definidos, que entiendan todos los miembros de la organización, es posible que los gerentes
pongan sus intereses y los de su departamento por encima de la organización.
- 42 -
CAPÍTULO 2
LA EMPRESA MUEBLERA “X”, S.A. DE
C.V.
La industria de muebles está fuertemente vinculada con el sector forestal que proporciona la materia
prima principal (madera), con el sector agrícola y manufacturero; con los subsectores de fabricación
de cuchillería, herramientas de mano, ferretería, pinturas, barnices, productos de revestimiento
similares y a su vez con el sector comercio (por ser los productos bienes de consumo) y
principalmente al sector construcción.
El periódico El Economista en su artículo de Delgado 2013, menciona que la industria del mueble en
México incumplió durante el 2012 su meta de crecimiento, afectada por las importaciones de insumos
y muebles de China y Brasil; afirmó el representante del sector mueblero Marcos Neuman Margules,
el cual pronosticó un crecimiento entre el 3% y 4% similar al registrado en el 2012 considerando las
exportaciones a Centroamérica y Sudamérica; dicho pronóstico es muy conservador en comparación
de lo que se podría exportar si los insumos fueran más baratos.
- 43 -
El directivo aseguró que una de las ramas más afectadas en el sexenio de Felipe Calderón fue la
industria de producción de muebles de oficina, derivado de la cancelación de la compra del gobierno
federal de este tipo de productos.
Otro aspecto que vino a complicar el panorama de la industria mueblera en México según El
Economista fue la introducción de plantas chinas en el territorio nacional en marzo del 2011, donde
Chinamex eligió a Cancún de entre más de una decena de ciudades latinoamericanas para establecer la
mayor plataforma comercial de productos chinos en México, operación conocida como Dragon Mart.
Otra preocupación del sector expresada por Neuman Margules es que “Las exportaciones del sector
son bajas; es mucho más la importación que se tiene y es el principal punto que nos afecta. Hay nichos
en Estados Unidos que comienzan a abrirse para exportar, pero en realidad lo que más nos pega son
las entradas de producto procedente de China en el segmento de metales y muebles de oficina de
Brasil con la madera”.
Por lo que el gobierno federal debe realizar programas que apoyen a las pequeñas y medianas
empresas, que son las que generan siete de cada diez empleos en el país.
En nuestro país, según datos del INEGI del 2013, la industria manufacturera de muebles tuvo un
decremento de 5.95% en comparación del año 2012; como se observa la industria mueblera está
pasando por tiempos críticos donde sólo las empresas que se modernicen, diseñen y se adapten al
mercado podrán hacer frente a sus principales competidores: China y Brasil.
El presente capítulo analiza de manera general las principales características de la Empresa Mueblera
X, S.A. de C.V., sus antecedentes, filosofía, estructura organizacional, procesos productivos, clientes,
proveedores y competidores, con la finalidad de conocer el entorno donde se desarrolla la
investigación.
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2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA MUEBLERA X, S.A. DE CV.
La empresa Mueblera X, S.A. de C.V., es una empresa familiar de capital nacional, la cual se clasifica de
acuerdo al criterio de Nacional Financiera, como una empresa del sector industrial mediana, según
Warriner (1980), es una empresa lucrativa y productiva; la cual inicia operaciones en 1970 como
persona física, con trabajos de remodelaciones e instalaciones a pequeña escala.
En 1981 se conforma como sociedad anónima de capital variable, ampliando sus actividades,
incursionando en la fabricación de muebles y perímetros de madera con la instalación de su primer
planta manufacturera con aproximadamente 6,500 m2 ubicada en el Estado de México, así como la
realización y administración de proyectos de construcción de centros comerciales llave en mano.
En el 2000 se amplía la planta productiva a 14,600 m2 al comprar las instalaciones de una
manufacturera con operaciones de fabricación de muebles y herrajes metálicos, incorporando
procesos finos en acabados de cromo y níquel, convirtiéndose en una empresa altamente competitiva
al contar con procesos especiales y fabricar su propio herraje, cuenta con un departamento de
desarrollo de herramental, lo que permite fabricar cualquier tipo de troquel para la elaboración de
muebles metálicos con diseños especiales.
En el 2002 se incorpora la fabricación de muebles con acrílico, para cumplir con las necesidades de sus
clientes. Durante el 2004 y 2005, debido a la crisis económica de México, la industria de la
construcción tuvo una fuerte caída, impactando negativamente a la empresa, ocasionando el cierre
temporal de su planta productiva, la reducción de jornadas de trabajo y el cierre total de las
actividades de construcción de centros comerciales; los clientes en su necesidad de disminuir costos,
cambiaron la forma de hacer los proyectos, en vez de tener un proveedor que hiciera el proyecto llave
en mano, lo fraccionó en pequeñas partes que después licitaría entre muchos proveedores,
provocando una caída en los precios y prácticas desleales de los competidores; bajaban sus precios
sacrificando su utilidad o incluso con pérdidas, lo importante era ganar algún proyecto; o compraba
información de la competencia. Por otra parte, la empresa enemiga de estas prácticas, buscaba ganar
contratos de acuerdo a sus ventajas competitivas: Calidad, formalidad, legalidad y cumplimiento en
- 45 -
tiempos de entrega; no obstante para los clientes no fue suficiente, ya que preferían asignar los
proyectos a proveedores que tuvieran menor costo, sin importar la calidad de materiales o mano de
obra, incluso si no cumplían con el marco legal fiscal.
En el 2007, la empresa hace esfuerzos por mantenerse en el mercado, modificando algunos procesos
productivos que reducían tiempos y costos de producción, además de buscar nuevos esquemas de
contratación del personal, ya no era sostenible una plantilla de más de 100 trabajadores con contrato
indeterminado sin proyectos asignados, pero tampoco podía quedarse sin el personal más capacitado
de la empresa, adoptando la estrategia de trabajar con una plantilla de personal fija y flexible; la
plantilla fija estaría formada por el personal más capacitado y especializado de todos los
departamentos que pudieran desarrollar los departamentos productivos con el personal flexible o
eventual que se contrataría de acuerdo a la asignación de proyectos.
Derivado de lo anterior en el 2013, las ventas se incrementaron en un 105%, respecto al 2012, no
obstante se han tenido problemas en la estructura de la empresa, que dificultó la entrega en tiempo de
los proyectos asignados e incrementó el costo de los mismos, disminuyendo las utilidades en un 35%
de la utilidad esperada.
2.2 FILOSOFÍA
De acuerdo al Manual Organizacional de la Empresa Mueblera X, S.A. de C.V., donde se plasma la
filosofía, misión, visión, valores y código de conducta de los trabajadores, los cuales forman una parte
fundamental en el actuar de la organización y corresponde a la dirección llevar a cabo la difusión,
implementación y verificación que todos los integrantes de la misma se comporte conforme a ellas,
entre los aspectos más relevantes se tiene lo siguiente:
La empresa se rige bajo una filosofía de compromiso para sus clientes y su comunidad. Por lo que
todas sus acciones estarán encaminadas al logro de la satisfacción y asesoría al cliente; así como a la
creación y mantenimiento de fuentes de empleo que beneficien a su comunidad; a su vez la empresa
participa en coordinación con el municipio en el establecimiento de mejoras de la localidad como
- 46 -
alumbrado público, desazolve, seguridad y apoyo a la estación de bomberos. Acciones que en conjunto
mejoran la calidad de vida de la comunidad en la cual está establecida la planta manufacturera.
MISIÓN
Fortalecer a sus clientes en sus mercados a través de la asesoría, diseño y realización de
espacios comerciales con altos estándares de calidad y servicio óptimo.
VISIÓN AL 2016.
Ser la empresa número uno a nivel nacional en la asesoría, diseño, fabricación y realización de
espacios comerciales manteniendo la calidad en la fabricación y tiempos de entrega óptimos
que permita a sus clientes mayor competitividad en el mercado.
Ser una empresa sólida financieramente.
Ser una empresa proveedora de fuentes de trabajo para la comunidad.
Ser una empresa innovadora en sus procesos productivos.
VALORES
En la empresa Mueblera X, S.A. se tienen los siguientes valores:
Calidad: para la empresa la calidad es fabricar en tiempo y forma lo que el cliente necesita, a la
primera, sin reprocesos, con el uso óptimo de los de recursos materiales, tiempo y humanos;
asesorando y mejorando sus proyectos para satisfacer las necesidades de nuestro s clientes.
Compromiso. En la empresa el personal debe dar lo mejor de sí en la realización de sus
actividades y/o proyectos que realiza.
Honestidad: En la empresa todo el personal debe dirigirse con rectitud y veracidad, respetando
los principios éticos y morales de la empresa, en todos sus actos, con una actitud de servicio,
uso adecuado de los recursos, debe ser coherente en la manera de actuar y el decir, acorde
con los principios de la misma
Respeto: Todo el personal debe considerar al otro como así mismo, sin importar las formas de
pensar, genero, o ideologías religiosas.
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2.3 ESTRUCTURA DEL NEGOCIO
El tipo de estructura de la empresa es funcional departamental con tres principales direcciones:
manufactura, operaciones y administración; por fines prácticos, la empresa divide las operaciones para
su administración y control de acuerdo a la ubicación y operación de los departamentos dentro las
instalaciones, las cuales son las siguientes:
Administración: enfocada a la administración del recurso humano, seguridad e higiene,
contabilidad, tesorería, compras, presupuestos y aspectos legales de la empresa, esta forma
parte de la dirección administrativa.
Madera: su principal actividad es la fabricación de muebles de madera algunos de sus
productos son: cajas de cobro, perímetros, columnas, mesas, vitrinas, puertas, bancos, por
mencionar algunos, está dirigido por la dirección de producción.
Metal: su principal actividad es la fabricación de muebles metálicos como vitrinas, góndolas,
racks, marcos, herraje, mesas, bancos, cremalleras, entre otros, dirigido por la dirección de
producción.
Obra: se avocan a la instalación de muebles y perímetros, compras, almacenes y presupuestos,
así como remodelaciones, e instalación de pisos, plafones, electricidad y pintura, administrados
por la gerencia de operaciones.
La estructura orgánica de la empresa puede observarse en la figura 2.1 en su organigrama general con
sus principales niveles jerárquicos.
- 48 -
Figura 2. 1 Organigrama de la empresa Mueblera X, S.A. de C.V.
ASITENTE Y
FACTURACION
MANTTO
METAL
ENC. DE
MANTTO.
COOR. SIST.
Y MANTTO
ENC. DE ANAL.
Y PRESUP.
COMPRADOR
ENCARGADO DE
COMPRAS
ENCARGADO DE
ALMACEN
GERENTE DE
COMPRAS
RESIDENTES
OBRA
DIRECCION DE
OPERACIONES
COORD. DE
CALIDAD
COORD. DE
DIST. Y LOGISTICA
COORD. MAQ.
Y HABILITADO
COORD. DE
ACABADOS
C. ARMADO COORD. DE
MONTAJE
COORD. DE
ACRILICO
ENC. PROG.
DE PROD.
SUPERVISON
PROD. MADERA
ASISTENTE
CORTE TUBO CORTE LAMINA
T. MECANICO
COORD. DE
HABILITADO
CROMO PINTURA
PULIDO EMPAQUE
COORD. DE
ACABADOS
COORD. DE
SOLDADURA
SUPERVISON
PROD. METAL
GERENCIA DE
PRODUCCION
ASISTENTE
COORD. DE
PROYECTO
GERENCIA DE
PROYECTOS
DISEÑADOR A
DISEÑADOR B
DISEÑADOR C
/
GTE. INGENIERIA
DEL PROD.
DIRECCION DE
MANUFACTURA
ENC. DE
VIGILANCIA
ENC. SEG. E
HIGIENE
LIMPIEZA
GERENTE DE
REC. HUM
ENC. DE
TESORERIA
ASISTENTE
CONTADOR DE
OBRA
CONTADOR B
CUENTAS POR
PAGAR
CONTADOR
VACANTE
GERENTE DE
CONTABILIDAD
DIRECCION DE
ADMINISTRACION
DIRECCION
GENERAL
Fuente: Elaboración propia.
2.3.1 Personal ocupado.
La empresa cuenta con una plantilla de 242 personas de contrato indeterminado y contrata personal
eventual de acuerdo a los requerimientos de los proyectos asignados el cual fluctúa entre 50 a 250
personas, este se rige bajo un reglamento interior de trabajo que se detalla en el anexo 2; el personal
fijo ocupado es preponderantemente masculino con un 90.90% y un 9.09% de personal femenino
como se aprecia en la gráfica 2.1 y 2.2, la plantilla se distribuye por área de acuerdo a la tabla 2.1.
- 49 -
Gráfica 2.1. Personal ocupado por género Gráfica 2. 2. Personal por área y género
Fuente: Elaboración propia con base a los datos proporcionados por la empresa.
Tabla 2.1 Personal ocupado por área según su género.
Personal ocupado Porcentaje personal ocupado
Área Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Administración 26 10 36 72.22 % 27.78 % 100.00%
Madera 107 5 112 95.54 % 4.46 % 100.00%
Metal 49 3 52 94.24 % 5.76 % 100.00%
Obra 38 4 42 90.48 % 9.52 % 100.00%
Total 220 22 242 90.90 % 9.09 % 100.00%
Fuente: Elaboración propia con base a los datos proporcionados por la empresa.
2.4 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO
La empresa es 100% capital nacional, con una planta manufacturera de 14,600 m2, que produce
muebles y perímetros de madera, metal, acrílico e híbridos hechos a la medida con procesos de
facturación por lotes, con 242 empleados fijos y personal eventual que se contrata conforme las
necesidades de la empresa y/o proyectos ganados; durante el 2013 el personal eventual contratado
- 50 -
fue en promedio de 260 en el segundo semestre, es una empresa industrial que fluctúa entre mediana
y grande por el número de trabajadores e importe de facturación.
Sus principales productos son: cajas de cobro, exhibidores, vitrinas, góndolas, perímetros, puertas,
mesas, herraje, columnas, escritorios, boutiques, accesorios, estantes especiales, entre otros
Sus clientes más representativos son: Liverpool, Gap, Aéropostale, Batta Hermanos, Lacoste, Sears,
Sanborns, entre otros.
Algunos de sus primordiales proveedores son: Ralph Wilson, Maderas y plásticos Coapa, Aceros
Luckriher, Galvanolite, Formica, Plastimundo, entre otros.
2.4.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN.
El proceso de producción de la empresa es por lotes, los muebles a fabricar varían dependiendo el
cliente, proyecto, tamaño y especificaciones de la tienda, etc., puede iniciarse en el área de metal y
terminarse en el área de madera en el caso de muebles híbridos, o fabricarse en un área específica
dependiendo del tipo de mueble, esto puede verse de manera sintetizada en el figura 2.2.
- 51 -
Figura 2.2 Proceso de producción de la empresa Mueblera X, S.A. de C.V
Fuente: Elaboración propia con base a los datos proporcionados por la empresa.
SIMBOLOGÍA
Manufactura madera
Manufactura metal
Emisiones atmosféricas
Residuos no peligrosos
Agua residual Residuos peligros
11 12 13 20
14 15
16 1
2
3
4
5
6
7 8
9 10
17
18
19
PINTURA ELECTROSTÁTICA
- 52 -
A continuación la tabla 2.2 muestra una breve descripción del proceso productivo.
Tabla 2.2. Descripción del proceso productivo de la empresa mueblera X, S.A. de C.V.
1. Almacén de
materia prima del
área de metal
El proceso inicia con la recepción de la materia prima que consiste en lámina
en hoja de diferentes calibres en acero al carbón rolada en frio o de acero
inoxidable, en espesores de 1/6” hasta placa de ½”, también se utiliza tubos y
perfiles comerciales (cuadrados, redondos y rectangulares) en espesores
similares, pastas, herraje diverso, clavos, tornillos, cremalleras, bisagras,
alambre, balastros, lámparas fluorescentes, base para arrancador, cristal,
espejo, contactos aterrizados, fieltros, perfiles de acero inoxidable, tubos de
diferente calibre, soldadura, lijas, abrazaderas, etc.
2. Corte La información del cliente es transmitida a la planta por medio de los planos
de ingeniería, con la información y descripción de la materia prima necesaria,
comienza el proceso de corte del metal por medio de cizallas, después pasa a
los procesos de conformado en frio, utilizando prensas y dobladoras de
cortina. Para el tubo y los perfiles se utilizan cortadoras de disco de péndulo.
En esta actividad se producen residuos sólidos no peligrosos del corte de las
placas y tubos de metal, a estos residuos se les denomina “chatarra” la cual,
es almacenada en contenedores para su posterior comercialización.
3. Soldadura Una vez que el material ya está habilitado, pasa al proceso de ensamble en el
departamento de soldadura, los tipos de soldadura que se utilizan son: por
electrodo revestido, arco de tungsteno con gas y arco metálico con gas.
4. Acabados Las piezas ya soldadas pasan al departamento de acabados, inicialmente se
pulen por medio de elementos abrasivos. En esta actividad se producen
emisiones en forma de partículas. Como producto del pulido de las piezas
metálicas que conforman los muebles, éstas son captadas por un extractor y
transportadas a un colector de polvos que protegen la calidad atmosférica del
- 53 -
área y medio ambiente.
5.Electrodéposito
(cromo y níquel)
Limpieza.
Se hace de dos formas: la primera es un desengrase por inmersión y la
segunda es un desengrase electrolítico. En la primera fase las piezas que se
van a niquelar o cromar son sumergidas previamente en la tina de desengrase
por un tiempo de entre 5 a 15 minutos para así remover las impurezas (pasta,
grasa, polvo, etc.) adheridas a la superficie de la pieza, en la segunda se
realiza el acabado de cromo, se tallan con un trapo (las que requieren
acabado en níquel son talladas con fibra). El desengrase electrolítico es
utilizado para remover las impurezas de la superficie de la pieza que todavía
hayan quedado, combina la fuerza mecánica producida por la gasificación en
la superficie de la pieza, adición química del detergente alcalino y la oxidación
electrolítico.
Después del desengrase electrolítico, las piezas son sumergidas en 2 tinas que
contienen agua, la cual sirve para eliminar la mayor parte de los residuos que
hayan quedado después del desengrase, y así no contaminen las siguientes
tinas de proceso.
Activación
Después de los enjuagues de desengrase, las piezas son sumergidas en una
tina que contiene ácido sulfúrico, cuya concentración en la tina es entre 28%
al 32%, el resto es agua.
La función del contenido de esta tina es de neutralizar posibles residuos
alcalinos de los detergentes, activando químicamente las piezas por medio de
un ataque moderado a la superficie del material. Después de la tina de ácidos
- 54 -
las piezas son sumergidas en una siguiente tina de enjuague con agua con la
finalidad de eliminar el ácido.
Niquelado
Posterior a la activación las piezas pasan al proceso de Niquelado, en este
proceso las piezas pasan una tina que contiene níquel metálico, sulfato de
níquel, cloruro de níquel, ácido bórico, abrillantadores primarios y
secundarios, y un agente humectante. Hay dos tipos de acabado en níquel el
primero es satinado y el otro es opaco, la diferencia entre uno y otro es el
tiempo de inmersión en las tinas. Después de la tina de Níquel pasan a tres
tinas, la primera es un recuperador, las 2 siguientes son enjuagues una de
níquel satinado o brillante y la otra de níquel opaco. Enseguida las piezas
pasan a una tina que contiene antioxidante para protegerlas y retardar por
más tiempo la oxidación, son sumergidas de entrada por salida como si fuera
un enjuague ya que no se requiere demasiado tiempo para que se adhiera el
antioxidante a las piezas.
Cromado
Las piezas ya niqueladas que requieren acabado en cromo pasan a la tina de
cromo, la cual contiene acido crómico y placas de plomo con una aleación de
estaño y agente humectante. Las piezas deben ser sumergidas durante un
tiempo determinado de la carga de piezas. Después se sacan de la tina de
cromo y son sumergidas en otras 3 tinas a temperaturas ambiente, donde la
primera sirve para recuperar parte del cromo y las siguientes son enjuagues.
- 55 -
De igual manera que en niquelado las piezas pasan a una tina que contiene
antioxidante para protegerlas y retardar por más tiempo la oxidación.
Estas actividades producen gases, vapores y neblina. En algunas etapas del
proceso se producen gases por efecto de las raciones electroquímicas que allí
suceden.
Los vapores son generados por los solventes ácidos alcalinos de los procesos
desengrase, activación y el proceso de niquelado y cromado.
Este volumen de vapores es muy pequeño pero la acumulación causada por la
no remoción de estos de los ductos en el sitio de operación es muy peligrosa
para los operadores.
Las cantidades de emociones atmosféricas producidas por este proceso no
son relevantes desde el punto de vista ambiental global, sin embargo, se
cuenta con un extractor y un elevador de gases que reducen la peligrosidad y
toxicidad de estas emisiones.
Este proceso genera aguas residuales, las cuales son decantadas para obtener
lodos y descargar el resto del agua al sistema de drenaje, estas descargas
cumplen los parámetros establecidos en la NOM-002SEMARNAT-1996.
Estos lodos, resultantes de los baños de desengrase, activación, niquelado,
cromado y enjuague, son confinados como residuos peligrosos dada a su
naturaleza toxica; previo a su disposición en los tambos de almacenamiento
reciben un tratamiento para estabilizarlos.
- 56 -
6. Limpieza Las piezas del antioxidante en ambos procesos (niquelado y cromado) son
sacadas y descolgadas, para que se sequen y posteriormente limpiarlas con un
líquido para desmanchar. Si están barrenadas se sacan con aire comprimido.
Finalmente el operador envuelve las piezas con hule para protegerlas de
ralladuras, colocándolas en una tarima y/o caja y entregarlas al siguiente
departamento. Si son muebles sólo metálicos se envían a la bodega de
distribución (CEDIS), si son elementos para armado de muebles de madera se
envían a la parte de manufactura de madera.
Los materiales (trapos y fibras) empleados en la limpieza de los muebles
metálicos, se impregnan de los ácidos y sustancias utilizados en el electro-
deposito, convirtiéndolos en residuos peligrosos, por lo que son almacenados
en contenedores especiales para su posterior entrega a una empresa
autorizada por la SEMARNAT para recolectar residuos peligrosos.
7. Pintura Algunos muebles requieren del recubrimiento con pintura electrostática en
polvo, esta pintura es compuesto granulado (polvo tamaño talco) a 400 o más
mallas el cual se compone de una mezcla de varios polímeros (plásticos)
gélidos (secos), que incluyen pigmentos o carga, la cual es básicamente
dieléctrica (no conducente de la electricidad). Este compuesto se denomina
“pintura en polvo”, y sirve para pintar metales con grandes ventajas, ya que
otorga excelentes acabados a sus piezas, una alta resistencia a la abrasión así
como a los rayos ultravioleta, lo que otorga excelentes condiciones de
higiene.
Algunos de los beneficios de usar pintura electrostática es que el proceso de
pintado y secado en horno solamente emite partículas al medio ambiente,
además de existir un menor riesgo de incendio.
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8. Horno de bacheo Una vez que se terminó de pintar el mueble o las piezas del mueble con la
pintura electrostática, se procede a introducirlas al horno de bacheo para
producir al anclaje de la pintura en el mueble metálico. Dentro del horno las
piezas son colgadas en un carrito que se introduce al horno. La duración del
horneado depende del espesor de la pieza metálica. Teóricamente basta con
que la pieza llegue a la temperatura para el proceso químico de curado se
produzca.
9. Caldera no. 1 El calor empleado para el horno de bacheo y el honor de secado es producido
por vapor que generan dos calderas.
Toda combustión genera emisiones (CO2, SO2, HC y partículas) unas en
menor cantidad que otras, todo depende del combustible empleado. En este
caso las emisiones producidas por las calderas que se utilizan como fuente de
calor para sus hornos, generan una cantidad menor por el tipo de combustible
(gas Lp) que utilizan, reduciéndose estas emisiones hasta en un 90%, en
comparación con otro combustible (gasolina, diésel, carbón, combustóleo y
gas natural).
10. Caldera no. 2 La caldera 2 es un modelo Cleaver Brooks 100 C.V. que también utiliza gas Lp
como combustible.
11. Almacén de
materia prima del
área de madera.
La materia prima utilizada en el almacén de producción de madera son:
paneles de madera, aglomerado, triplay, fibracel en hojas de 4”x8” y de
diferentes espesores, madera maciza barrotes de 2”x8” o tablones de
diferentes medidas, laminado plástico en las hojas de 4” x 8” y 10”,
pegamentos a base de agua (Resistol blanco) pegamento de contacto a base
de agua, pinturas, solventes, herrajes, cristal, acrílico, entre otros.
12. Corte área
madera.
Se transporta las hojas de triplay, aglomerado fibracel, etc., en carros para
madera del área de almacenamiento a las diferentes máquinas para que se
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corte la madera a varios tamaños, perforaciones, saques y todo lo necesario
para su ensamble de todo proceso se genera gran cantidad de viruta de
madera, y es recolectada por el sistema de extracción de polvos (ciclón), que a
su vez se vende como sub-producto para combustible.
13. Armado Una vez cortadas las piezas de madera se procede al armado de muebles por
medio de pegamento, clavos, grapas, etc.
14. Almacén de
solventes y pintura
Pegamento contacto a base de solvente, pintura, lacas, thinner, sellador,
pigmento. En este almacén se tiene un extractor para las partículas de
madera.
15. Pintado y
barnizado
Terminado el armado del mueble se procede al pintado y barnizado, este se
realiza en cabinas de pintura. Estas cabinas cuentan con sistemas de
extracción COV’ s y partículas. Los residuos producidos durante el pintado y
barnizado de los muebles de metal, son considerados como residuos
peligrosos ya que adquieren características tóxicas por los materiales
empleados (pintura y barniz a base solvente).
16. Horno de
secado
Una vez terminado el pintado y barnizado del mueble pasan al horno de
secado por el tren de pintura. En el horno se producen emisiones en formas
de partículas y COV’ s para lo cual, el horno cuenta con un extractor de
gases.
17. Montaje En esta área se unen las piezas que se fabricaron en los talleres de carpintería
y mátales para formar completamente el mueble, que previamente se forro
con laminado plástico o se pintó, en el cual se electrificara, se colocan cristales
o espejos, chapas, bisagras, etc. Su terminación total, para después
envolverse y enviarlo al lugar solicitado. Esta actividad produce residuos no
peligrosos como trozos de cristal, plástico, etc. Estos residuos son
potencialmente reciclables, para su posterior comercialización como
subproducto.
- 59 -
18. Producción final El lugar en donde son almacenados los muebles una vez terminados se
denomina CEDIS que significa centro de distribución.
Fuente: Elaboración propia con base a los datos proporcionados por la empresa.
2.4.2 CLIENTES PRINCIPALES
Los principales clientes de la empresa son empresas grandes que no tienen un proveedor único,
suelen licitar sus proyectos entre varios proveedores, asignando proyectos a través de plataformas
informáticas que miden: precio, tiempos de entrega, calidad de la fabricación e instalación de los
trabajos asignados anteriormente, calificación obtenida de las auditorias hechas a los proveedores a
través de despachos externos, en las cuales se evalúa la constitución legal de la empresa, finanzas,
cumplimiento de la normatividad referente a la Ley Federal del Trabajo, ambiental, de seguridad e
higiene y fiscales. Un aspecto fundamental que nuestros clientes verifican es la no explotación de niños
menores de 16 años, por tal motivo la empresa ha adoptado como política contratar solo a personal
que cumpla la mayoría de edad, ya que por el tipo de procesos que tiene la empresa si puede afectar el
desarrollo físico de los niños menores de edad. Los principales clientes con base en los ingresos
facturados de la empresa durante el año 2013, se muestran en la gráfica 2.3.
Gráfica 2.3. Principales clientes con base a los ingresos del 2013.
Fuente: Elaboración propia, con base a los datos proporcionados por la empresa.
- 60 -
2.4.3 COMPETENCIA
Los principales competidores de la empresa mueblera, son los siguientes son GM Vialdi, S.A. de C.V., de
capital Italiano, PC Muebles, S.A. de C.V. con capital nacional, LUMA S.A. de C.V. empresa nacional,
Stor, S.A. de C.V. empresa con capital nacional y extranjero, REMSA, S.A. de C.V.,
A manera de resumen la tabla 2.3 muestra las características generales de la empresa Mueblera “X”,
S.A. de C.V.
Tabla 2.3 generales de la empresa Mueblera “X”, S.A. de C.V.
Generales de la Empresa Mueblera “X”, S.A. de C.V.
Tamaño de acuerdo a
nacional financiera
Por si giro
De acuerdo al origen
de su capital
Personal Ocupado
Principales productos
Principales clientes
Principales
proveedores
Principales
competidores
Pertenece al sector Industrial, es una empresa grande por tener más de 250
empleados en promedio anual y mediana por el facturar menos de 250
millones al año.
Empresa perteneciente a la industria manufacturera de la transformación de
bienes, dedicada a la fabricación e instalación de muebles comerciales de
metal y madera.
Es de capital nacional.
250 trabajadores en promedio anual con contrato indeterminado y 200
trabajadores eventuales promedio al año.
Cajas de cobro, vitrinas, exhibidores, mesas, bancos, racks, puertas,
entrepaños, góndolas, perímetros, entre otros.
Banana Republic, Lacoste, Batta Hnos., Aeropostale, El Puerto de Liverpool y
Gap.
Ralph Wilson, Maderas y Plásticos Coapa, Aceros Luckriher, Galvanolite,
Plástimundo, entre otros.
GM Vialdi, S.A. de C.V., PC Muebles, S.A. de C.V., LUMA S.A. de C.V., Stor,
S.A. de C.V., Y REMSA S.A. de C.V.
Fuente: Elaboración propia.
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CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
En el presente capítulo se detalla la metodología utilizada en la investigación; se recurrió a una
metodología de investigación mixta la cual abarca enfoques cuantitativos y cualitativos con la finalidad
de obtener mejores resultados en el análisis de la información y realizar un diagnóstico completo de la
situación actual de la empresa. Se elaboró el instrumento de medición para realizar el diagnóstico
organizacional de la misma adicionalmente se realizó una prueba piloto con veinte cuestionarios para
medir la confiabilidad y validez del instrumento elaborado, entre ellas se encuentran: la prueba de alfa
de Cronbach para medir la confiabilidad y las pruebas de káiser-Meyer-Olkin y Lawshe para medir
validez del instrumento. La selección de la muestra del personal que respondió el instrumento de
medición se hizo de manera aleatoria. Posteriormente se efectuó el procedimiento de recolección,
codificación y análisis de datos utilizando métodos mixtos, con el apoyo del programa SPSS versión 19 y
de Excel, finalmente se realizó un cruce comparativo de los resultados obtenidos del análisis
cuantitativo y cualitativo.
- 62 -
3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
Para Tamayo (2004), la investigación es un proceso que aplica el método científico para obtener
información relevante y fidedigna que ayuda a entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
Para J.W. Best citado por Tamayo la investigación es el proceso más formal, sistemático e intensivo de
llevar a cabo el método científico del análisis. Por lo que se podrá decir que la investigación es una fase
más especializada de la metodología científica.
Galicia citado por Tamayo (2004), define a la investigación como una serie de métodos para resolver
problemas cuyas soluciones necesitan ser obtenidas a través de una serie de operaciones lógicas,
tomando como punto de partida datos objetivos.
Con lo anterior, la investigación puede definirse como un proceso que mediante la aplicación del
método científico obtiene información objetiva y relevante que ayuda a la solución de problemas y al
entendimiento, verificación, corrección y/o creación de conocimientos o de teorías.
Existen varios criterios para clasificar las investigaciones, de acuerdo con Ortiz (2005) uno de ellos son
los objetivos que ellas persiguen, catalogándolas de la siguiente manera:
Investigaciones empíricas y teóricas: se basan en operaciones de recolección de datos como
componente fundamental, que determina el análisis, uso de conceptos y el esquema teórico
como elementos que traten el problema fundamentalmente con el pensamientos aun cuando
hagan referencia a operaciones y datos empíricos.
Investigaciones puras o básicas: buscan su resultado por el mero valor del conocimiento, o con
propósitos prácticos como la resolución de problemas, toma de decisiones, desarrollo o
evaluación de nuevos planes, etc.
Investigaciones descriptivas y explicativas: relatan esquemas de formación, estructuración o
transformación de un fenómeno, sus relaciones con otros, o la búsqueda de causas de dicho
fenómeno.
Investigaciones experimentales: buscan comprobar variables y demás series de condiciones que
intervienen en un estudio.
- 63 -
Investigaciones de campo y de laboratorio: se realizan en un ambiente natural o en un espacio
cerrado y controlado.
Por lo anterior se podría decir que la presente investigación es pura y empírica, donde la finalidad de
la misma es el diagnóstico organizacional de una empresa mueblera, en el cual se evaluará la
estructura organizacional del caso de estudio a través de la recolección y análisis de información con
el suporte de un marco teórico que se detalla en capítulo 2 para el análisis adecuado de los resultados
obtenidos.
El estudio de casos es un método que se elige cuando el fenómeno a estudiar no se distingue de su
contexto. (Yin (2003), citado por Blaxter, Hughes, Tight (2008)).
En el estudio de casos el investigador observa características de una unidad individual, como lo es en
esta situación la empresa Mueblera X, S.A. de .CV., y el objetivo será analizar a profundidad los
fenómenos múltiples que se presentan en la misma, en su entorno real.
El análisis de la información obtenida se realiza a través de métodos mixtos de investigación en donde
la investigación cualitativa y cuantitativa se combinan para ofrecer un panorama general de nuestro
caso de estudio, la recolección de datos considera: análisis de información y consulta de algunos
instrumentos de evaluación de la estructura organizacional, con los cuales se generó un nuevo
instrumento de medición adaptado a los objetivos de la investigación, dicho instrumento está
constituido por ítems de respuesta cerrada y abiertas que se aplicaron al mismo tiempo.
La investigación cualitativa puede emplearse para subsanar las lagunas que existen en la investigación
cuantitativa y viceversa. Blaxter, Hughes, Tight (2008).
El análisis cualitativo, expresa, ordena, analiza los datos mediante conceptos, razonamientos y
palabras, el cuantitativo utiliza números y estructuras matemáticas es ampliamente sistematizado
- 64 -
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
Para Valles (2000), citado por Ito y Vargas (2005), el diseño de la investigación es la toma de decisiones
de los pasos a seguir a lo largo de todo el proceso de investigación, a continuación en la figura 3.1 se
muestra el diseño de la presente investigación.
Fig. 3.1 Diseño de la investigación
Fase inicial: Investigación cualitativa
Fase Intermedia: Investigación cuantitativa
Fase final: Análisis de resultados y
conclusiones
Selección del problema.
Medición de la validez y confiabilidad del instrumento de medición.
Análisis de la
información: cuantitativa y cualitativa
Construcción del marco teórico.
Definición del tamaño de la muestra.
Elaboración del reporte escrito de resultados
Selección de la estrategia metodológicas
Recolección de
datos.
Elaboración del instrumento de medición.
Fuente: Elaboración propia a partir de Ito y Vargas (2005)
3.3 FASE INICIAL: INVESTIGACIÓN CUALITATIVA.
La investigación cualitativa según Patton (1986), citado por Ito y Vargas (2005), puede resumirse en los
siguientes puntos:
• Punto de vista holístico: busca entender los fenómenos y situaciones como un todo, y el todo es
más que la suma de sus partes donde entender el contexto es indispensable para entender el
fenómeno.
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• Aproximación inductiva: el investigador intenta encontrar un sentido a la situación, sin imponer
expectativas preexistentes.
• Investigación naturista: el investigador no intenta manipular el escenario de la investigación, ya
que para entender el fenómeno que ocurre naturalmente, deben ser estudiados en el contexto en el
que se desenvuelve.
Creswell (1998), citado por Ito y Vargas (2005), identifica cinco tipos de investigación cualitativa:
1. Biográfica: es el estudio de un individuo y de sus experiencias tal como lo narra el investigador
o con base en material documental que se obtenga.
2. Estudio fenomenológico: busca conocer la experiencia vivida de un o más personas con base en
su manera de entender el fenómeno.
3. Estudio basado en teoría fundamentada: busca generar un esquema analítico de un fenómeno
relacionado con una situación o momento en particular, su objetivo es generar teoría.
4. Etnografía: es la descripción e interpretación de un grupo o sistema social o cultural, el
investigador estudia patrones de comportamiento, costumbres y estilos de vida aprendidos.
5. Estudio de caso: es la exploración de un sistema o entidad a través del tiempo mediante una
recolección de información detallada y a profundidad, que incluye diversas fuentes.
En la presente investigación se realiza un estudio de caso, con la finalidad es realizar un diagnóstico
organizacional que evalúe la estructura organizacional actual, se hará la recolección de información a
través de un cuestionario, información documental de la empresa y observación de la misma.
En esta etapa de la investigación se recabó información teórica sobre las organizaciones, su
clasificación, tipos de estructuras organizacionales, y consecuencias de estructuras organizacionales
deficientes a través de la investigación bibliográfica en el tema. Así mismo se buscaron artículos con
instrumentos que evaluaran la eficiencia de las estructuras organizacionales, aunque no se
encontraron muchos instrumentos sobre el tema se contemplaron los dos siguientes: de Hernández y
Méndez (2012), en su artículo sobre construcción de un instrumento para medir el clima organizacional
en función del Modelo en Competencias, de Pría (2011), su Instrumento para evaluar el clima
- 66 -
organizacional en los grupos de control de vectores, con apoyo de estos instrumentos y la literatura
que se muestra en el marco teórico de esta investigación se diseñó un instrumento propio de
evaluación de la estructura organizacional.
3.3.1 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Existen varios métodos para la obtención de datos para el diagnóstico organizacional, como la
entrevista, el cuestionario y la observación Cummings (2007).
En este caso se aplicará el cuestionario como herramienta para la obtención de información, siendo
uno de los medios más eficientes en la recopilación de datos, en el cual se diseñan preguntas de
respuesta fija sobre diversos aspectos de la empresa, y puede aplicarse al mismo tiempo a varias
personas, es barato y fácil de evaluar. El objetivo de este cuestionario es recabar información que sirva
de base a la elaboración del diagnóstico organizacional del caso de estudio.
El diagnóstico organizacional es el proceso de averiguar cómo funciona la empresa, recolecta
información para determinar las posibles desviaciones en el funcionamiento de la misma, esta puede
hacerse a nivel organizacional, nivel de grupo y nivel individual, Cummings (2007). El diagnóstico a
realizar en el caso de estudio se hará a nivel organizacional, en su estructura y sus procesos, ver
modelo en la figura 3.2.
Figura 3.2. Modelo global para diagnosticar los sistemas organizacionales Cummings (2007)
Entradas Componentes de diseño Salidas
Fuente: Elaboración propia con base a Cummings, Worley (2005), Desarrollo Organizacional y Cambio pág. 117
Formalización
Estructura
Toma de decisiones
Coordinación y
Cooperación.
Complejidad
Efectividad
organizacional,
Productividad,
Satisfacción de
los accionistas
Ambiente
general de la
estructura
de la
organización
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Revisando algunos autores expertos en el tema, se realizó un análisis de los distintos aspectos a
evaluar de la estructura organizacional, los cuales para efectos de este caso de estudio llamaremos
dimensiones, mismas que se observan en la tabla 3.1.
Tabla 3.1 Dimensiones a considerar para la evaluación de la estructura organizacional.
Dimensiones Factores
Furnham (2001)
Complejidad
Formalización
Centralización
Coordinación
Unidades de trabajo y unidad de mando.
Responsabilidad, reglas, reglamentos y procedimientos, principio escalar.
Información, autoridad, jerarquización y control.
Asignación de tareas, puestos, relaciones formal e informal.
Noriega y Pría (2011)
Estructura
organizacional
Toma de decisiones
Sistemas formales (políticas, procedimientos, directrices, entre otros) con
las cuales se define, transmiten, concilian y controlan la organización.
Contenido de trabajo, coordinación, control y comunicación.
Jerarquización, participación y capacidad resolutiva.
Daft (2007)
Toma de decisiones
Estructura
Delegación de responsabilidades, comunicación.
División de trabajo, grupos de trabajo, formalización, jerarquización y
coordinación.
Lorenzo y Camio (2002)
Estructura
Responsabilidad, trabajo en equipo, adaptabilidad y flexibilidad del diseño
estructural, capacidad de la organización para facilitar la coordinación e
impulsar el desarrollo.
Fuente: Elaboración propia
Con los anteriores se definieron las dimensiones a evaluar en el caso de estudio así como los distintos
factores que las integran y pueden observarse en la tabla 3.2
- 68 -
Tabla 3.2 Dimensiones a evaluar en el caso de estudio.
Dimensión Factor Definición
Coordinación y control Capacidad de la empresa de trabajar en equipo. A través de la adecuada asignación de tareas.
Comunicación Coordinación Cooperación Conflicto Control
Capacidad de transmitir información entre los distintos niveles y áreas de la empresa. Capacidad de acoplar las actividades y recursos para un fin específico. Es la disposición del personal de trabajar en conjunto para el logro de un objetivo. Son diferencias de opinión que surge en la empresa. Capacidad de la empresa para verificar, medir que todo vaya conforme lo planeado y corregir las posibles desviaciones.
Complejidad
Se refiere a los puestos y unidades
de trabajo. Entre más grande sea la
organización más difícil será
diferenciar los puestos y
departamentos.
Diferenciación de puestos Diferenciación departamental
Se refiere a la correcta identificación del puesto, con actividades bien definidas. Identificación de correcta del departamento con responsabilidad y autoridad bien definida.
Estructura
Se refiere a las distintas formas en
que una empresa se divide las tareas
y responsabilidades
División del trabajo Jerarquización Responsabilidad y autoridad Líneas de comunicación Flexibilidad y adaptabilidad Unidad de mando
Asignación adecuada de tareas. Es el establecimiento de autoridad dentro de la empresa. Es el derecho otorgado por un puesto de hacer y hacer que otros hagan las actividades necesarias para el logro de objetivos. Son los canales de información que deben seguirse dentro de la empresa. Capacidad de la empresa para enfrentar los cambios de su entorno haciendo los cambios necesarios dentro de la empresa. Cada persona tiene un solo jefe, por lo solo recibe órdenes de una sola persona.
- 69 -
Fuente: Elaboración propia.
Tomando como referencia los factores anteriores y los instrumentos de Pría (2011) y Hernández,
Méndez (2012), el instrumento diseñado consta de tres rubros, ver anexo 1.
Información general, se integra por 8 variables de información general necesaria para el
presente estudio, estas son: área administrativa a la que pertenece, departamento, edad,
genero, puesto, antigüedad, número de personal a cargo y nivel de estudios.
Cuerpo del instrumento consta de 57 ítems agrupados en 5 dimensiones: Coordinación y
control, complejidad, estructura, formalización y toma de decisiones; y a su vez en 21 factores:
comunicación, coordinación, cooperación, conflicto, control, diferenciación de puesto,
Dimensión Factor Definición
Formalización
se refiere a las reglas, reglamentos y procedimientos escritos explícitos para dirigir actividades laborales
Reglamentos Procedimiento y políticas de trabajo Análisis de puesto
Es el establecimiento de políticas y reglas que regirán el actuar dentro de la empresa Son los pasos a seguir para la realización de un trabajo determinado. Es el documento escrito que detalla las funciones de un puesto, líneas de comunicación, responsabilidades y autoridades.
Toma de decisiones
Capacidad de seleccionar decisiones
dentro de la empresa.
Delegación Capacidad de reacción Centralización Descentralización Principio escalar
Capacidad de dejar que los subordinados tomen decisiones y hagan algunas actividades en vez de concentrarse en una sola persona. Habilidad para cambiar y reaccionar ante situaciones inesperadas o difíciles. Es la concentración de la toma de decisiones, sin llegar a La toma de decisiones puede hacerse a través de varias personas, Es la definición clara de la autoridad, seguir los canales adecuados.
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diferenciación departamental, división de trabajo, jerarquización, responsabilidad-autoridad,
líneas de comunicación, flexibilidad-adaptabilidad, unidad de mando, reglamento,
procedimientos y políticas, descripción de puestos, delegación, capacidad de reacción,
centralización, descentralización y principio escalar, a cada ítem se le asignó la escala Likert
con cuatro opciones de respuesta: 1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = De
acuerdo y 4 = Totalmente de acuerdo, se decidió no incluir la opción intermedia de “Ni de
acuerdo ni en desacuerdo”, con la finalidad de forzar al entrevistado a expresar su sentir, las
preguntas que no se contestaron se les asigno el valor de 0.
Sección de comentarios, es una sección abierta cuya finalidad es que el encuestado tenga
libertad de expresar cualquier inquietud que tenga en la organización, y que al momento de
analizar la información nos permita triangularse con el análisis cuantitativo de la información y
a su vez recopilar información no considerada en el instrumento.
3.3.2 OBJETIVO GENERAL DEL DIAGNÓSTICO
Determinar la problemática existente en la estructura organizacional de la empresa Mueblera X y
proponer medidas de solución o mejora.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Obtener información referente a las funciones, programas, objetivos y procesos de trabajo de
cada departamento de la empresa.
Interrelacionar los resultados de la aplicación de cuestionarios con la finalidad de sustentar las
conclusiones y posibles recomendaciones.
3.4 FASE INTERMEDIA: INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA.
El análisis cualitativo, expresa, ordena, analiza los datos mediante conceptos, razonamientos y
palabras, el análisis cuantitativo utiliza números y estructuras matemáticas es ampliamente
sistematizado, una de las ventajas de esta fase no es solo la medición de los resultados obtenidos,
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también nos permite medir la validez y confiabilidad del instrumento a utilizar antes de realizar el
estudio, para garantizar que la información recabada sea la adecuada para la presente investigación.
3.4.1 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Antes de aplicar el instrumento a la muestra de la población del caso de estudio, se procedió a realizar
un pilotaje con la finalidad de evaluar la validez y confiabilidad del instrumento, el pilotaje fue aplicado
a 20 empleados que fueron seleccionados al azar. Es importante que antes de aplicar cualquier
cuestionario final a la muestra de estudio, se haga por lo menos una prueba piloto que permita
evaluar el instrumento y corregir errores que se presenten en el cuestionario original y con ello
garantizar que los resultados obtenidos sean confiables y válidos.
Para Validar el instrumento se necesita que sea, Noriega y Pría (2011):
Comprensible: debe ser claro para cualquier persona encuestada.
Sensible a variaciones: las posibles respuestas del ítem muestren diferencias en la variable a
evaluar.
Pertinencia o suposiciones básicas justificables y razonables: desde el punto de vista lógico y
teórico sea razonable pensar que el ítem contribuye a medir la estructura organizacional.
Derivable de datos factibles de obtener: la obtención de la información debe ser práctica y
suficiente para dar respuesta a los diferentes ítems.
3.4.1.1 VALIDEZ DE CONTENIDO
La validez de contenido puede ser superficial y muestral. La validez superficial es la evaluación
subjetiva del investigador y del instrumento, se refiere al grado en que se está midiendo la valoración
subjetiva de los investigadores, depende totalmente del juicio subjetivo del investigador. La validez
muestral se refiere a que el instrumento considera una muestra representativa de la población a
investigar.
Los ítems están respaldados por un marco teórico que se presenta en el capítulo 2, así como de la
opinión de cuatro expertos compuestos por el comité tutorial de la Unidad Profesional
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Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico Nacional y
de la Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera, siendo un total de cinco expertos, el instrumento fue
enviado por escrito a los mismos, de los cuales cuatro al revisarlo comentaron que estaban de acuerdo
con las preguntas del instrumento, solo un experto no dio respuesta.
Aunque no se utiliza un índice de correlación para expresar la validez de contenido, Lawshe (1975)
modificado por Tristán (2008), citados por Meraz y Maldonado (2008), propuso un método para para
cuantificarlo, el índice de validez de contenido (IVC), basado en la valoración de un grupo de expertos
identifican de cada uno de los ítems del test como:
1) Esencial
2) Útil pero no esencial
3) No importante
En donde una Razón de Validez de Contenido (CVR) igual o mayor a 0.58 por cada ítem se considera
aceptable, y deberán de eliminarse los ítems con un CVR inferior al 0.58, por considerarse no
aceptable.
El índice de Lawshe (1975) se calcula a través de la siguiente fórmula:
Dónde:
ne = es el número de expertos que han valorado el ítem como esencial y,
N = es el número total de expertos que han evaluado el ítem.
CVI ∑
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El modelo de Lawshe (1975) modificado por Tristán (2008), presenta la siguiente formula:
CVI ∑
Dónde:
ne= es el número de expertos que han valorado el ítem como esencial y, ne = 4
N = es el número total de expertos que han evaluado el ítem. Con N = 5
Se consideró el modelo Lawshe, con la finalidad de tener una referencia más objetiva de la medición
del validez del contenido de instrumento, el cual puede observase en la tabla 3.3, donde se muestra la
razón de validez por cada ítem, obtenido de acuerdo a la validación de expertos.
Tabla 3.3 Razón de validez contenido (modelo Lawshe)
Ítem
No. De expertos que consideraron
el ítem como esencial
No. Experto que consideraron el
ítem útil pero no esencial
No. De expertos que consideraron el ítem como no
importante
CVR CVR=(ne-N/2)
N/2 CVR'= ne/N
1 4 1 0 0.6 0.8
2 4 1 0 0.6 0.8
3 4 1 0 0.6 0.8
4 4 1 0 0.6 0.8
5 4 1 0 0.6 0.8
6 4 1 0 0.6 0.8
7 4 1 0 0.6 0.8
8 4 1 0 0.6 0.8
9 4 1 0 0.6 0.8
10 4 1 0 0.6 0.8
11 4 1 0 0.6 0.8
12 4 1 0 0.6 0.8
13 4 1 0 0.6 0.8
14 4 1 0 0.6 0.8
15 4 1 0 0.6 0.8
16 4 1 0 0.6 0.8
17 4 1 0 0.6 0.8
18 4 1 0 0.6 0.8
19 4 1 0 0.6 0.8
20 4 1 0 0.6 0.8
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21 4 1 0 0.6 0.8
22 4 1 0 0.6 0.8
23 4 1 0 0.6 0.8
24 4 1 0 0.6 0.8
25 4 1 0 0.6 0.8
26 4 1 0 0.6 0.8
27 4 1 0 0.6 0.8
28 4 1 0 0.6 0.8
29 4 1 0 0.6 0.8
30 4 1 0 0.6 0.8
31 4 1 0 0.6 0.8
32 4 1 0 0.6 0.8
33 4 1 0 0.6 0.8
34 4 1 0 0.6 0.8
35 4 1 0 0.6 0.8
36 4 1 0 0.6 0.8
37 4 1 0 0.6 0.8
38 4 1 0 0.6 0.8
39 4 1 0 0.6 0.8
40 4 1 0 0.6 0.8
41 4 1 0 0.6 0.8
42 4 1 0 0.6 0.8
43 4 1 0 0.6 0.8
44 4 1 0 0.6 0.8
45 4 1 0 0.6 0.8
46 4 1 0 0.6 0.8
47 4 1 0 0.6 0.8
48 4 1 0 0.6 0.8
49 4 1 0 0.6 0.8
50 4 1 0 0.6 0.8
51 4 1 0 0.6 0.8
52 4 1 0 0.6 0.8
53 4 1 0 0.6 0.8
54 4 1 0 0.6 0.8
55 4 1 0 0.6 0.8
56 4 1 0 0.6 0.8
57 4 1 0 0.6 0.8
Suma 228 57 0 34.2 45.6
CVI= 0.6 0.8
Fuente: Elaboración propia.
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Como se puede observar en la tabla 3.3 la Razón de Validez de Contenido de cada ítem fue de
R.V.C=0.60 con un índice de validez global de contenido CVI=0.80, considerándose como aceptable
con una validez del 80% con base a la opinión de los cinco expertos, considerándose todos los ítems
aceptables, cuando existan ítem con un CVR menor a .50, el ítem deberá eliminarse del instrumento y
ajustarse solo a los ítems considerados como favorables, que de acuerdo con la valoración de los
expertos no son necesarios o esenciales para la investigación, en este caso en particular.
Otro camino para medir la validez de un instrumento es el análisis factorial que de acuerdo con la
página de http://www.uantof.cl/facultades/csbasicas/ matemáticas/ academicos/
emartinez/economia/factorial/factorial.html, es una técnica de análisis multivariante que se utiliza
para el estudio e interpretación de las correlaciones entre un grupo de variables.
Parte de la idea de que dichas correlaciones no son aleatorias sino que se deben a la existencia de
factores comunes entre ellas. El objetivo del análisis factorial es la identificación y cuantificación de
dichos factores comunes.
Se trata de una técnica adecuada para el caso de variables continuas altamente correlacionadas. El
análisis factorial de Kaiser-Meyer-Olkin se realizó en el programa SPSS versión 19, donde la correlación
de factores va de 0 a 1, entre el valor encontrado sea más cercano a uno mayor será la correlación, los
resultados se muestran en la tabla 3.4.
Tabla 3.4 Resultados de la prueba de KMO y de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. .586
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Chi-cuadrado aproximado 2568.850
Gl 1596
Sig. .000
Fuente: Resultados del programa SPSS versión 19 Se obtuvo valor de 0.586 por lo que se considera que si correlación los ítems aunque con un valor por
encima de .50, así mismo la prueba de esfericidad de Bartlett con un valor de Chi-cuadrado
aproximado de 2568.850 con 1596 grados de libertad un nivel de significancia de 0.00, son válidos ya
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que los resultados con valor elevado en el análisis un valor de significancia menor a 0.05 muestra que si
hay correlación entre los ítems y los factores determinados por el análisis factorial, los factores que
integran un instrumento derivados del análisis factorial fueron veintiuno los cuales se muestran en la
tabla 3.5.
Tabla 3.5 Factores encontrados por el análisis factorial KMO
No. Factor Factor
1 Capacidad de reacción
2 Centralización
3 Control
4 Conflicto
5 Comunicación
6 Coordinación
7 Cooperación
8 Delegación
9 Descentralización
10 Diferenciación departamental
11 Diferenciación de puestos
12 Flexibilidad-Adaptabilidad
13 Jerarquización
14 Principio escalar
15 Procedimientos y políticas de trabajo
16 Unidad de mando
17 Descripción de puesto
18 Líneas de comunicación
19 Reglamento
20 Responsabilidad-autoridad
21 División de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Los ítem que conforman cada factor se observan de forma sombreada en la tabla 3.6 en la matriz de
componentes rotados a través del método de extracción, análisis de componentes principales y el
método de rotación: normalización varimax con Kaiser-Mayer-Olkin, los ítem se agrupan tomando en
consideración el valor de correlación más alto de acuerdo a los factores determinados por la matriz de
componente rotados.
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Tabla 3.6 Matriz de componentes rotados
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Item 44 0.556 -0.024 0.152 -0.033 0.088 0.129 -0.048 0.131 -0.053 -0.047 -0.351 0.114 0.137 -0.397 -0.008 -0.103 -0.149 -0.217 -0.239 -0.033 -0.018
Item 47 0.46 -0.191 -0.007 0.359 -0.339 0.034 -0.24 0.055 0.123 -0.017 0.085 0.038 -0.123 0.112 0.218 -0.088 -0.003 0.101 0.002 -0.085 0.264
Item 48 0.065 0.45 -0.292 -0.063 0.14 0.106 -0.011 -0.047 -0.022 -0.028 -0.264 -0.026 -0.14 0.013 -0.124 -0.305 -0.019 0.434 -0.073 0.267 -0.017
Item 52 0.122 0.56 0.194 0.163 -0.17 0.035 0.199 0.315 0.222 -0.022 -0.023 0.128 0.138 0.062 -0.148 0.114 0.292 -0.031 0.138 -0.027 0.044
Item 53 -0.031 0.427 0.016 0.019 0.008 0.072 -0.081 0.326 -0.013 0.208 0.284 0.149 0.247 -0.038 0.167 0.028 -0.187 0.23 0.362 0.017 -0.171
Item 11 0.194 -0.083 -0.466 0.388 -0.02 -0.086 0.082 0.126 0.046 -0.047 0.115 -0.075 0.194 0.119 0.172 0.21 0.103 -0.19 -0.175 -0.083 -0.145
Item 42 0.416 0.013 0.449 -0.239 -0.057 -0.206 0.143 0.157 -0.145 -0.163 -0.309 0.047 -0.172 0.153 0.16 -0.128 -0.011 -0.243 0.085 -0.101 -0.113
Item 57 0.321 -0.192 0.434 0.15 0.087 0.096 -0.081 0.157 0.053 0.234 -0.125 0.148 -0.115 -0.013 0.06 -0.225 0.299 -0.056 0.052 -0.098 0.144
Item 10 0.251 -0.075 -0.191 0.354 0.4 0.156 0.319 0.1 -0.002 0.037 -0.148 0.19 0.022 0.134 -0.2 -0.019 -0.028 -0.348 -0.074 0.165 -0.006
Item 55 0.3 0.093 -0.333 0.374 -0.017 0.218 -0.198 -0.065 0.01 -0.126 -0.08 0.352 -0.184 0.015 0.164 0.092 -0.113 0.031 -0.087 0.102 0.155
Item 2 0.106 0.202 0.095 0.124 0.574 -0.263 -0.058 -0.171 0.005 -0.213 0.056 -0.16 0.098 -0.136 -0.021 0.054 0.296 0.151 -0.055 -0.208 0.092
Item 9 0.135 -0.023 0.2 0.373 0.337 0.275 0.042 0.196 -0.036 -0.495 -0.017 -0.032 0.012 -0.142 -0.037 -0.147 0.072 -0.118 0.261 0.163 -0.209
Item 30 0.035 0.147 0.285 -0.119 0.525 -0.204 0.034 0.049 -0.391 -0.047 -0.1 0.192 0.141 0.107 -0.099 0.061 -0.021 0.108 0.199 0.014 0.011
Item 41 -0.152 -0.023 -0.09 -0.341 0.592 -0.14 -0.167 0.205 -0.042 0.027 -0.114 -0.183 -0.138 -0.132 -0.125 0.028 0.222 0.077 0.022 0.066 -0.11
Item 1 0.099 -0.333 -0.047 0 -0.128 0.507 -0.119 0.21 0.086 -0.292 -0.13 -0.215 0.13 0.161 0.031 0.108 0.065 0.059 -0.076 -0.135 0.237
Item 7 0.094 0.19 -0.093 -0.15 0.106 0.559 -0.025 -0.118 -0.028 0.019 -0.215 0.03 0.163 0.125 0.282 0.043 0.313 0.104 -0.033 0.187 -0.217
Item 8 0.035 -0.072 -0.311 0.19 -0.108 -0.504 0.12 -0.2 -0.08 -0.396 0.002 0.091 0.186 -0.163 0.157 -0.135 0.001 0.131 0.023 0.176 -0.111
Item 39 0.06 -0.049 -0.498 -0.249 -0.056 0.552 0.022 -0.03 0.022 0.033 0.163 0.064 -0.064 -0.126 -0.207 0.002 0.076 -0.004 0.222 -0.029 0.022
Item 4 0.01 -0.301 0.242 0.031 -0.063 0.263 0.436 0.182 -0.122 0.104 0.347 0.011 0.109 0.029 0.115 -0.115 -0.079 -0.022 -0.122 0.19 0.127
Item 5 0.112 -0.085 0.129 0.287 0.378 0.039 0.44 -0.381 0.114 -0.011 -0.009 -0.038 -0.096 0.241 0.182 -0.087 -0.002 -0.045 0.01 0.127 0.032
Item 6 -0.021 -0.173 0.222 -0.249 0.119 -1.09 -0.44 0.336 0.059 -0.013 0.293 0.047 -0.226 0.264 0.017 -0.063 0.043 0.014 -0.032 0.192 0.154
Item 12 0.32 -0.162 -0.035 0.056 0.113 0.027 0.548 0.07 -0.227 0.07 0.15 -0.039 -0.282 -0.145 0.031 0.301 0.153 0.003 0.082 0.143 -0.109
Item 49 0.343 -0.085 0.199 0.308 -0.214 0.059 -0.304 0.433 -0.118 0.096 -0.122 -0.424 0.276 -0.021 -0.153 -0.069 -0.088 0.15 -0.072 0.032 -0.007
Item 51 0.004 0.208 -0.218 0.255 0.058 0.007 0.043 0.561 0.106 0.337 0.028 -0.04 -0.164 -0.066 0.194 -0.019 -0.316 -0.008 0.185 -0.014 0.142
Item 54 0.167 -0.208 0.117 0.183 0.046 0.083 -0.119 0.465 -0.294 0.103 0.11 -0.167 -0.249 0.301 0.005 0.104 -0.229 -0.041 -0.141 -0.108 -0.271
Item 45 0.383 -0.19 0.227 -0.2 0.289 0.084 -0.032 0.063 0.385 0.079 0.152 0.124 -0.102 -0.164 -0.064 0.22 -0.007 0.033 -0.043 -0.154 0.13
Item 46 0.186 -0.18 -0.043 -0.19 -0.31 0.256 0.116 -0.199 0.493 0.139 0.047 0.087 0.138 0.101 -0.388 -0.064 -0.029 0.027 0.086 -0.119 0.04
Item 50 -0.31 0.348 0.099 0.151 -0.339 -0.108 0.036 0.095 0.411 -0.023 -0.012 -0.049 -0.198 0.163 -0.023 -0.096 0.019 0.043 -0.315 0.114 -0.08
Item 15 0.149 -0.19 0.91 0.047 0.223 0.17 -0.02 -0.211 0.089 0.555 0.183 0.202 0.068 0.147 -0.033 -0.021 0.104 0.253 -0.158 -0.057 0.004
Item 13 0.081 -0.374 -0.056 0.153 -0.047 -0.091 0.236 -0.123 0.095 0.32 -0.433 -0.274 -0.194 0.03 0.032 0.339 0.042 0.064 0.088 -0.12 -0.102
Item 14 0.233 -0.355 0.217 0.018 0.062 0.017 0.281 0.067 0.261 -0.143 0.428 0.184 -0.043 0.03 -0.25 0.162 -0.285 -0.426 -0.047 -0.064 -0.147
Item 22 0.227 -0.135 -0.31 -0.253 -0.087 -0.031 -0.107 0.189 0.115 0.351 -0.02 0.316 0.201 0.134 0.045 0.297 0.126 -0.064 -0.148 0.102 -0.059
Item 25 0.224 0.159 0.155 -0.076 0.006 0.232 -0.015 0.154 -0.204 -0.273 0.157 0.317 -0.188 -0.24 0.314 0.04 -0.126 0.087 -0.087 -0.059 -0.239
Item 17 0.277 0.06 0.13 0.189 -0.084 -0.045 -0.086 -0.144 0.168 -0.039 -0.159 -0.002 0.442 0.041 -0.12 0.149 -0.045 -0.062 0.043 0.048 0.142
Item 20 0.403 -0.307 -0.127 0.113 -0.226 0.205 0.078 0.073 -0.068 -0.296 0.028 0.269 0.686 0.075 0.19 0.086 -0.129 0.12 0.142 -0.357 0.037
Item 27 0.274 0.327 0.096 0.152 -0.411 -0.1 0.203 0.118 -0.08 -0.087 0.047 0.184 0.417 -0.059 -0.078 -0.141 0.167 0.015 -0.111 0.058 0.082
Item 28 0.354 0.311 0.111 -0.224 -0.22 0.059 0.052 -0.318 0.07 0.13 -0.024 0 0.386 0.116 0.156 -0.113 0.074 -0.046 -0.054 -0.115 -0.239
Item 43 0.442 -0.113 -0.029 -0.233 0.307 0.078 -0.088 -0.168 -0.044 -0.269 0.009 -0.133 0.19 0.489 -0.038 0.031 -0.084 -0.054 0.147 -0.066 0.05
Item 16 0.256 0.169 -0.236 0.017 0.023 0.041 0.281 0.09 -0.346 0.063 -0.08 -0.294 0.097 0.021 0.379 -0.016 0.218 0.181 0.161 0.048 0.282
Item 18 0.242 -0.217 -0.171 0.159 0.27 0.173 0.121 0.139 -0.185 0.078 -0.147 0.321 0.272 -0.089 0.401 0.018 -0.187 0.004 -0.096 -0.047 -0.003
Item 29 0.412 -0.062 -0.156 -0.169 0.299 0.191 0.153 0.242 -0.062 0.245 -0.114 -0.165 -0.036 0.099 0.48 -0.038 -0.139 0.019 0.034 0.04 -0.058
Item 34 0.101 -0.196 0.139 0.042 -0.235 -0.215 -0.096 -0.098 0.122 0.286 0.105 -0.111 0.026 0.105 0.502 -0.217 0.023 -0.09 0.151 0.073 -0.072
Item 38 0.042 -0.24 0.153 0.057 -0.168 -0.202 0.136 -0.092 0.024 -0.038 0.129 -0.297 0.016 -0.133 0.549 0.229 -0.074 -0.093 -0.157 0.037 0.025
Item 40 0.163 -0.052 -0.423 0.033 0.015 -0.107 0.197 -0.051 0.155 0.017 0.121 -0.177 -0.014 0.046 -0.593 -0.066 0.058 0.144 0.059 0.043 -0.046
Item 21 0.205 0.23 0.292 0.1 -0.115 -0.119 0.002 -0.101 0.233 -0.183 -0.182 0.04 0.07 -0.016 -0.028 0.672 -0.051 0.014 -0.035 0.029 0.112
Item 26 0.534 -0.159 0.044 -0.217 -0.095 -0.091 -0.079 -0.171 0.195 -0.111 0.099 0.057 -0.038 0.065 -0.015 0.359 0.078 -0.089 0.176 0.194 0.102
Item 35 0.112 0.066 -0.237 -0.028 0.186 0.014 -0.399 0.006 0.264 0.02 0.103 -0.087 0.199 0.057 0.074 -0.156 0.468 -0.059 -0.234 -0.036 0.116
Item 36 -0.172 -0.294 0.177 -0.003 -0.125 -0.069 -0.138 -0.177 0.128 0.154 -0.04 -0.001 0.025 -0.192 -0.062 -0.03 0.584 -0.139 0.178 -0.042 -0.025
Item 37 -0.169 0.145 -0.27 -0.078 0.01 0.239 -0.308 -0.091 -0.271 -0.144 0.294 -0.102 0.025 -0.011 -0.277 -0.031 -0.019 0.468 0.011 0.028 0.033
Item 31 -0.243 -0.166 0.316 -0.119 -0.137 0.039 -0.086 -0.179 -0.22 0.231 0.161 0.1 0.08 -0.195 0.034 0.178 0.102 0.161 0.566 0.088 -0.055
Item 32 -0.161 -0.232 0.295 -0.237 -0.105 0.088 0.08 -0.205 0.026 -0.173 0.135 -0.048 -0.009 -0.033 0.124 0.123 -0.176 -0.161 0.581 0.138 -0.028
Item 33 0.01 0.038 -0.272 -0.038 0.046 0.024 -0.041 -0.008 0.054 0.015 0.172 0.278 -0.339 -0.029 0.087 -0.194 0.197 -0.041 0.499 -0.34 -0.189
Item 56 0.377 0.203 0.129 -0.235 0.063 -0.132 0.69 0.338 -0.081 0.162 0.062 -0.153 0.151 -0.104 -0.035 -0.12 -0.149 -0.03 0.057 0.386 0.096
Item 3 0.12 0.116 -0.097 0.33 0.454 -0.131 0.113 -0.003 0.195 0.058 0.307 -0.09 0.127 -0.094 -0.005 -0.047 0.08 -0.016 -0.1 -0.082 0.391
Item 19 0.317 -0.159 0.071 0.299 0.202 -0.169 -0.581 0.167 -0.01 0.131 -0.248 0.123 0.004 -0.026 0.085 0.035 -0.096 0.063 0.154 0.009 0.495
Item 23 -0.54 0.232 -0.234 -0.044 -0.111 -0.283 0.183 -0.12 -0.074 -0.035 -0.065 0.058 -0.126 0.294 -0.025 -0.091 -0.048 0.077 -0.122 -0.125 0.55
Item 24 0.35 0.057 -0.159 -0.278 -0.001 0.298 0.275 -0.173 -0.12 0.028 -0.105 -0.007 -0.14 -0.152 0.097 -0.011 -0.084 -0.004 -0.096 -0.181 0.433
ComponenteItem No.
Fuente: Elaboración propia. Método de extracción, análisis de componentes principales. Método de
rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
- 78 -
La clasificación y relación de ITEMS resultado del análisis factorial y la reducción de factores de KMO
de acuerdo a las dimensiones y variables a medir en el cuestionario se muestran en la tabla 3.7.
Tabla 3.7. Matriz de Dimensiones y factores a medir en el caso de estudio de acuerdo al análisis
factorial de KMO.
Dimensión Factor ÍTEMS
Coordinación y control
Comunicación Coordinación Cooperación Conflicto Control
2, 9, 30, 41 1, 7, 8, 39 4, 5, 6, 12 10, 55 11, 42, 57
Complejidad Diferenciación de puestos Diferenciación de áreas de trabajo
13, 14 15
Estructura División del trabajo Jerarquización Responsabilidad y autoridad Líneas de comunicación Flexibilidad y adaptabilidad Unidad de mando
3, 19, 23, 24 17, 20, 27, 28 56 37 22, 25 21,26
Formalización Reglamentos Procedimiento y políticas de trabajo Descripciones de puesto
31, 32, 33 16, 18, 29, 34, 38, 40 35, 36
Toma de decisiones
Delegación Capacidad de reacción Centralización Descentralización Principio escalar
49, 51, 54 44, 47 48, 52, 53, 45, 46, 50 43
Fuente: Elaboración de propia
3.4.1.2 EVALUACIÓN DE CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO.
Para medir la confiabilidad del instrumento de acuerdo con Oviedo Celina, Campo-Arias Adalberto
(2005), existen diferentes medidas también llamados índices, cuestionarios, escalas de medición se
- 79 -
usan para cuantificar, por ejemplo, síntomas depresivos, síntomas positivos y negativos de una
organización, bienestar, religiosidad o eficacia de una intervención, es importante determinar que los
instrumentos a aplicar para una investigación sean válidas y confiables antes de utilizarse. La validez y
la confiabilidad son conceptos interdependientes, pero no son equivalentes. Un instrumento puede ser
consistente (tener una gran confiabilidad), pero no ser válido; por eso las dos propiedades deben ser
evaluadas simultáneamente siempre que sea posible.
La confiabilidad mide el nivel de exactitud y consistencia de los resultados obtenidos al aplicar el
instrumento en una muestra de la población. La medición se refiere al grado en que una medida está
libre de errores; el cual se conceptualiza como la diferencia entre el valor observado y el verdadero o
un valor promedio de las mediciones repetidas.
Adicionalmente a la confiabilidad de un instrumento, se debe buscar la validez del mismo. Según
Namakforoosh (2005), la validez es el grado en que una prueba mide lo que en realidad desea medir.
Para medir la confiabilidad de instrumento se utilizó el método del coeficiente alfa de Cronbach. El
coeficiente alfa fue descrito en 1951 por Lee J. Cronbach de citados por Oviedo Celina, Campo-Arias
Adalberto (2005), es un índice usado para medir la confiabilidad del tipo consistencia interna de una
escala, es decir, para evaluar la magnitud en que los ítems de un instrumento están correlacionados, es
el promedio de las correlaciones entre los ítems que hacen parte de un instrumento.
Se determinó usar el coeficiente alfa de Cronbach para medir la confiabilidad de instrumento por la
practicidad de su uso, ya que requiere una sola administración de la prueba. Además, tiene la ventaja
de corresponder a la media de todos los posibles resultados de la comparación que se hace en el
proceso de dividir en mitades una escala y es la primera aproximación a la validación del constructo de
una escala.
Se trata de un índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 entre más cercano sea a 1,
la confiabilidad es mayor, si se obtienen valores menores a 0.5 el tendrá una baja confiabilidad, de .05
- 80 -
≤ 0.75 regular confiabilidad, de .75 ≤ 90 buena confiabilidad y ≥ 0.90 una alta confiabilidad, este índice
sirve para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por
tanto nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace
mediciones estables y consistentes.
Un instrumento se considera confiable, si al aplicar el factor de Cronbach se obtiene un α> 0.80.
El cuestionario se aplicó a una muestra de 20 personas el cual representa el 10% de la población total
para medir la confiabilidad del instrumento antes de aplicarse a la población, por ser una sola muestra
se utilizó el factor de Cronbach.
En la tabla 3.8 y 3.9 se muestran los resultados obtenidos usando el software SPSS versión 19, del
análisis de índice de Cronbach.
Tabla 3.8. Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 20 100.0
Excluidosa 0 .0
Total 20 100.0
Fuente: Resultados SPSS versión 19
Fuente: Resultados SPSS versión 19
Como se observa, al factor Alfa de Cronbach es de 0.837 por lo que se concluye que el instrumento tiene
una buena confiabilidad. Una vez medida la validez y confiabilidad del instrumento, se procede a
aplicar el instrumento a la muestra del caso de estudio.
Tabla 3.9. Resultado de la prueba Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach basada
en los elementos
tipificados N de elementos
.837 .844 57
- 81 -
3.4.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA
De acuerdo con Moreno (2000) cuando una investigación se realiza en el campo de las ciencias
sociales, como es el caso de la presente investigación, los fenómenos que pretenden explicarse están
relacionados con individuos, grupos humanos, instituciones y en general todo lo que tenga que se
derive de la acción humana y en el presente caso la empresa será la unidad de análisis en relación con
la cual se estudiará la acción, comportamiento o efectos que estos tengan las personas en la misma. Y
al finalizar la presente investigación los resultados y/o conclusiones obtenidas pretenden aplicarse a la
población que integra nuestro caso de estudio.
El tamaño de la muestra de la población a estudiar son determinadas por el investigador, dependiendo
los objetivos de la investigación, así como del acceso a los elementos que integran la unidad de análisis
y los recursos disponibles para realizar la investigación, Moreno (2000), en esta investigación la
población de nuestra unidad de análisis son los empleados que laboran para la empresa Mueblera X,
S.A. de C.V.
La muestra es una parte de la población de la unidad de análisis, seleccionada de manera que en ella
queden representadas las características que distingan a la población que fue tomada, de manera que
estas sean representativas de la población, siguiendo con Moreno (2000), el tamaño de la muestra
dependerá del tipo de estudios a realizar; en los estudios descriptivos suele tomarse por conveniencia
que las muestras incluyan del 10 al 20% de la población total, mientras que en los estudios
experimentales una muestra de 30 elementos son suficientemente grandes.
En este caso de análisis, la población total de la empresa es de 242 personal con contrato
indeterminado, y la muestra seleccionada fue de 99 empleados de la empresa ubicados en su planta
productiva y de las obras foráneas la cual representa el 40.91% de la población total por lo que de
acuerdo a Moreno (2000) el tamaño de la muestra si es representativa.
Las técnicas para la obtención de muestras pueden clasificarse en tres tipos fundamentales según
Moreno (2000):
Aleatorias (probabilística), cada elemento de la población tiene una oportunidad igual e
independiente de formar parte de la muestra, con independiente se refiere que la inclusión de
- 82 -
un elemento determinado en la muestra no se condiciona por el hecho de que otro elemento
ya haya sido incluido o no se haya incluido.
No aleatorias (no probabilística), una muestra es no aleatoria cuando los elementos de la
población no tienen una oportunidad igual e independiente de figurar en la muestra.
Mixta, es derivada de la combinación de procedimientos aleatorios y no aleatorios.
La muestra utilizada en la presente investigación es una muestra aleatoria simple, y gracias a las
facilidades de la empresa a sus instalaciones, nos otorgó un listado de su personal vigente el día 16 de
julio del 2013 fecha de aplicación del cuestionario con personal vigente a la fecha de 242 trabajadores,
no obstante el personal presente fue de 198, ya que 44 personas habían faltado o se encontraban
realizando actividades en el interior de la república, así mismo también se tuvo acceso a todas las áreas
por lo que se decidió escoger al azar un trabajador sí y otro no,, como se observa en la tabla 3.10 la
muestra fue del 50% de la población presente, pero el 40.91 % de la población total.
Tabla 3.10 integración de la muestra del caso de estudio
Personal presente
Áreas Total Seleccionado
% de la
población
Administración 26 13 50%
Madera 112 56 50%
Metal 52 26 50%
Obra 8 4 50%
TOTAL 198 99 50%
Fuente: Elaboración propia.
- 83 -
3.5 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Una vez valuado el instrumento y determinado el tamaño de la muestra, se solicitó la autorización a los
directivos para la aplicación de la prueba, estos asignaron a 3 personas para apoyar a la aplicación de la
misma, fueron capacitados 15 minutos antes de su aplicación, se aplicó las pruebas en las distintas
áreas de la empresa en donde se seleccionaría a un trabajador sí y otro no para contestar el
cuestionario. Se les indicó al personal que se realizaría un estudio con fines de mejora para la empresa,
y que podían expresar libremente sus comentarios, se enfatizó en el hecho de que el cuestionario era
anónimo. Al finalizar los trabajadores regresaron los cuestionarios a los encuestadores los cuales lo
regresaron en un sobre cerrado.
La empresa a su vez facilitó información corporativa correspondiente a su cultura y filosofía
empresarial, procedimientos y organigrama de la misma.
Una vez recopilada la información se efectúo la codificación de la información se le asignó números
consecutivos a los cuestionarios para su identificación y tabulación de los mismos en hoja de Excel,
para su fácil manejo de la misma, la sección de datos generales se tabularon conforme la tabla 3.11, los
57 ítems agrupados en 5 dimensiones:, a cada ítem se le asignó la escala Likert con cuatro opciones
de respuesta: 1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = De acuerdo y 4 = Totalmente de
acuerdo, se decidió no incluir la opción intermedia de “Ni de acuerdo ni en desacuerdo”, con la
finalidad de forzar al entrevistado a expresar su sentir, las preguntas que no se contestaron se les
asigno el valor de 0. En la sección de comentarios se transcribieron por separado para realizar el
análisis cualitativo correspondiente, con la finalidad de poder agruparlas en comentarios específicos y
complementar el análisis cuantitativo y determinar factores que inquietan al personal de la empresa y
que no se hayan considerado en las preguntas cerradas.
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Tabla 3.11 Codificación de preguntas de información general (variables independientes)
Pregunta Codificación
Área 1. Administración
2. Madera
3. Metal
4. Obra
Departamento 1. Contabilidad
2. Administración
3. Ingeniería
4. Almacén y compras
5. Proyectos
6. Producción
7. Mantenimiento y sistemas
8. Obra
Edad Respuesta abierta
Género 1. Femenino
2. Masculino
Puesto 1. Ayudante general
2. Auxiliar
3. Medio Oficial
4. Oficial
5. Encargado
6. Supervisor
7. Coordinador
8. Jefe de área
9. Gerente
Antigüedad Respuesta abierta
No. Personas a cargo Respuesta abierta
Nivel de escolaridad 1. Primaria
2. Secundaria
3. Bachillerato
4. Licenciatura
6. Posgrado
7. Otro
Fuente: Elaboración propia.
Una vez codificada la información, se procedió a realizar la fase final de la investigación que
corresponde al análisis e interpretación de resultados, los cuales se detallan en el siguiente capítulo.
- 85 -
CAPÍTULO 4
ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN.
En este último capítulo de la investigación se realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de los datos
obtenidos de la aplicación del instrumento de medición, así como los resultados de la evaluación de la
estructura de organizacional a través del diagnóstico organizacional de nuestro caso de estudio. El
capítulo consta de tres fases principales.
En la primera fase se realiza el análisis cualitativo de los datos conseguidos a través de la sección de
comentarios del cuestionario, mostrándose los resultados por medio de gráficas y tablas en donde los
comentarios se agruparon conforme a las dimensiones y factores a evaluar de la estructura
organizacional de la empresa, el análisis se hizo general, sin contemplar una variable específica.
Subsecuentemente se elaboró el análisis cuantitativo a partir de la variable independiente de áreas
dentro de la empresa, con la finalidad de ubicar las áreas de oportunidad dentro de la misma, se
realizó un análisis multivariante descriptivo de la media aritmética y el valor esperado, aunado al
análisis descriptivo por escalas.
En la tercera fase se presenta un cruce de los diferentes análisis: cualitativo y cuantitativo, con el cual
se realiza el diagnóstico organizacional del caso de estudio, determinando los factores y dimensiones
de oportunidad de nuestro caso de estudio, que dan origen a las propuestas de solución.
- 86 -
4.1 ANÁLISIS CUALITATIVO
En el análisis cualitativo de esta investigación se hizo la recolección de datos a partir de los
comentarios obtenidos en la aplicación del cuestionario, la finalidad es sondear las inquietudes,
puntos de vista y sentir de los trabajadores hacia la organización. A su vez también se hizo el proceso
de la observación en cuanto al funcionamiento de las distintas áreas de la empresa.
4.1.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS POR FACTOR Y DIMENSIÓN
Durante el proceso de aplicación del cuestionario el personal sintió confianza y libertad para
expresarse, logrando una buena participación, los comentarios recolectados se agruparon de
acuerdo a las factores a evaluar de la estructura organizacional de manera general y no por áreas
como se hizo en el análisis cuantitativo, no obstante muestra un panorama bastante interesante el
cual complementa perfectamente el análisis cualitativo.
Los factores de los cuales el personal hizo comentarios fueron los siguientes:
COMUNICACIÓN
La comunicación dentro de la empresa es la capacidad de transmitir información entre los distintos
niveles y áreas que la conforman, y acorde a algunos comentarios los empleados manifestaron lo
siguiente:
1. “Falta acercamiento de la dirección hacia el personal (…)”. Empleado 33.
2. “Me gustaría que hubiera mayor acercamiento de los directivos hacia los empleados, que sean
más equitativos y justos”. Empleado 47.
3. “Falta que la dirección tenga más comunicación con los trabajadores”. Empleado 35”.
4. “A mi perspectiva los jefes de área deben buscar tener mayor comunicación con otras áreas, sin
necesidad que la dirección se lo pida”. Empleado 98
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Como se observa el personal nota una falta de comunicación dentro de la empresa, lo notable en este
análisis es que la falta de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos medios y altos, además
se percibe un sentimiento de desinterés por parte de la dirección hacia el personal.
COORDINACIÓN.
La coordinación es la capacidad que tiene la empresa para acoplar las actividades y recursos para el
logro de un fin u objetivo determinado y conforme a las expresiones de algunos empleados ellos
consideran lo siguiente:
1. “Estoy convencido que la empresa es una gran empresa, la cual está en los niveles más altos en
cuanto a la fabricación y producción se refiere, creo que falta organización entre las áreas.”
Empleado 5.
2. “Hace falta organización tanto en lo laboral como en lo personal para el logro de los tiempos de
entrega de los proyectos.” Empleado 3.
Algunos encuestados perciben la falta de coordinación de las actividades entre las distintas áreas de la
empresa que impiden el cumplimiento conforme a los tiempos establecidos de los proyectos o de la
producción.
CONTROL
El control se define como la capacidad de la empresa para verificar, medir que todo vaya conforme a lo
planeado así como establecer las medidas correctivas para corregir las posibles desviaciones que se
presenten en un momento dado, esté factor también se encontró dentro de los inquietudes
manifestados por los integrantes de la empresa, estas fueron:
1. “Hace falta supervisar procesos”. Empleado 50.
2. “Que los jefes de proyectos y encargados de producción vean y chequen el trabajo, que tomen
tiempos en lo que se realiza el trabajo”. Empleado 64.
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3. “Por favor tener más supervisados a los residentes de obra, por tenerles tanta confianza a veces
son injustos en sus decisiones con el personal”. Empleado 48.
La falta de control es otro factor que puede apreciarse en este análisis, sobresale la falta de
supervisión o verificación en obra y por parte del departamento de proyectos, áreas importantes de la
empresa, de las cuales dependen el éxito del cumplimiento de los proyectos, sin duda alguna, esta falta
de supervisión ocasiona otro que no se detecten los problemas o desviaciones del proyecto con
anticipación y no se establezcan las acciones necesarias para corregir a tiempo las desviaciones y
subsanar cualquier problemática dentro de la producción o instalación en obra, ocasionando
reprocesos, retrasos y con ello exista una diminución de la utilidades esperadas por cada proyecto.
CAPACIDAD DE REACCIÓN
La capacidad de reacción es la habilidad para cambiar y reaccionar ante situaciones inesperadas o
difíciles dentro de una organización, en el análisis de los comentarios de algunos encuestados se
exteriorizaron algunas opiniones, las cuales fueron:
1. “Falta que la dirección tome medidas sobre situaciones y acontecimientos que se presentan,
estamos dejando cosas de lado como las grandes empresas, hay que capacitar al personal en
todos los niveles para hacerle frente a nuestro entorno” Empleado 5.
2. “Que la dirección tome medidas antes de que los problemas se presenten:” Empleado 31.
De acuerdo con las manifestaciones anteriores, existe falta de capacidad de reacción por parte de la
dirección para percibir los cambios que se presentan en su entorno y a su vez anticiparse al
establecimiento de acciones que enfrenten dichos cambios, generalmente cuando se hace es porque el
problema ya se presentó.
DIFERENCIACIÓN DE PUESTO
La diferenciación de puestos es la correcta identificación de los puestos dentro de la empresa, con
actividades y funciones bien definidas, los puestos deben de definirse claramente por lo regular en un
- 89 -
análisis de puesto. Algunas manifestaciones del personal encuestado referente a la diferenciación de
puesto fueron las siguientes:
1. “De acuerdo a las funciones debería verse reflejado en el salario, ya que el que percibimos no
refleja la diferencia de funciones”. Empleado 8.
2. “Que se definan bien los puestos en cuanto a funciones, existen personas con distintos puestos
que desempeñan funciones similares, duplicando funciones”. Empleado 80
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
1. “Que los sueldos se paguen de acuerdo a los puestos”. Empleado 87.
2. “Que revisen los salarios, hay gente que tiene gente que tiene las mismas funciones y gana
más”. Empleado 61.
3. “Siento que los salarios no están acorde a los puestos, hay gente que gana más y hacen menos”.
Empleado 29.
4. “Existen personas que tienen menos responsabilidades y gana más que otras”. Empleado 67.
Como se observa, existen puestos que no están claramente definidos para los trabajadores, y a su vez s
existen salarios que no concuerdan con las responsabilidades o funciones, por lo que el principio a
igual puesto igual salario no se cumple, esto sin duda alguna ocasiona molestias entre el personal.
DIVISIÓN DE TRABAJO
La división de trabajo es la adecuada asignación de tareas, funciones, responsabilidades entre cada uno
de los departamentos e integrantes de la empresa. Con respecto a este factor algunos comentarios
fueron los siguientes:
1. “Creo que debemos mejorar en todas las áreas, tratando de asentar claramente las funciones y
responsabilidades de cada persona, con esto evitar compartir responsabilidades”. Empleado 10.
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2. “Siento que falta nivelar la cantidad de trabajo entre las distintas áreas de la empresa”.
Empleado 90.
Este factor el personal percibe claramente que es necesario reasignar o revisar la asignación de las
actividades dentro de la empresa.
COOPERACIÓN
La cooperación es la disposición del personal de trabajar en conjunto para el logro de un objetivo
determinada. En este punto solo hubo un comentario, el cual fue:
1. “Algunos compañeros no trabajan con calidad en los procesos que les corresponden, hay
muchos errores en algunas áreas” Empleado 30.
En este factor no hubo muchas manifestaciones, no obstante no se podría afirmar que la cooperación
es alta dentro de la empresa, esto se completaría con el análisis cuantitativo.
CONFLICTO
El conflicto son las diferencias de opinión que surgen en la empresa en el ejercicio de las actividades
del día a día. Respecto a este factor a evaluar algunas declaraciones de los empleados fueron:
1. “Tenemos personas que no tienen la responsabilidad de asumir sus actividades y eso ocasiona
inconformidades y conflictos en otras áreas”. Empleado 10.
2. “Creo que entre los trabajadores deben enfrentarse las cosas, y no a través de terceros,
incluyendo la parte de los supervisores”. Empleado 12
3. “Creo que muchos se sienten muy importantes, y hay preferencias” Empleado 65.
Con lo anterior se aprecia que aunque en la empresa existen conflictos en algunas áreas derivado de
otros factores como la inadecuada división de trabajo o de responsabilidades.
- 91 -
DELEGACIÓN
La delegación es la capacidad que tienen los jefes, supervisores y directivos para dejar que los
subordinados tomen decisiones y hagan algunas actividades en vez de concentrarse en una sola
persona. En este factor algunas declaraciones del personal encuestado fueron:
1. “Brindar más apoyo y confianza a los trabajadores de la empresa para realizar sus actividades”.
Empleado 45.
2. “Que lo directivos permitan tomar algunas decisiones cuando no se encuentren o en decisiones
de rutina”. Empleado 18.
3. “Falta que nos tomen en cuenta en algunas decisiones”. Empleado 50.
4. “Falta que los jefes confíen más en nosotros para realizar algunas actividades sin consultarlos a
cada rato”. Empleado 80
En relación al factor delegación se observa que los trabajadores consideran que los jefes no delegan
funciones o toma de decisiones, una de las principales causas de acuerdo a sus comentarios es la falta
de confianza en ellos o bien el sentimiento de algunos jefes que si no las actividades o decisiones no lo
hacen ellos mismos las cosas no saldrán bien.
OTROS FACTORES NO CONSIDERADOS EN EL INSTRUMENTO
Una de las ventajas del método de investigación cualitativa es que se puede encontrar ciertos factores
o situaciones no consideradas en el instrumento de evaluación, como resultado de ello la
investigación se enriquece y muestra un panorama completo del contexto en que se encuentra el caso
de estudio, debido a que el personal se sintió libre de presiones al contestar el cuestionario, se obtuvo
información que refuerza el análisis cuantitativo, aunado a ello, se encontraron otras situaciones, las
cuales fueron:
FALTA DE UNIFORMES Y HERRAMIENTAS
La falta de uniformes y herramientas fue una de las mayores inquietudes dentro de la organización. En
algunas áreas de la empresa es una limitante de acuerdo con los trabajadores para desempeñar
- 92 -
adecuadamente su trabajo, lo cual afecta a los resultados, situación que no está al alcance de los
trabajadores solucionarlo, lo cual compete a la dirección de la empresa directamente, ya que para
solucionar esta situación representa un desembolso económico que debería realizar; algunas
manifestaciones fueron:
1. “Falta dar uniformes completos”. Empleado 29.
2. “Dar uniforme de mejor calidad”. Empleado 30.
3. “Faltan botas más cómodas para laborar adecuadamente”. Empleado 36
4. “Falta herramienta”. Empleado 71.
5. “Hace falta herramienta en el área de armado”. Empleado 76
6. “Los jefes deben proporcionar el material y herramientas necesarias para terminar los
proyectos en tiempo”. Empleado 75
7. “Falta herramienta en buen estado para cumplir con los trabajos”. Empleado 77.
8. “Hace falta herramientas suficientes para realizar nuestras labores”. Empleado 82.
Así mismo, en este análisis los trabadores expresaron algunas deficiencias de algunos departamentos
de la empresa, siendo estos:
Mantenimiento, con los siguientes comentarios:
1. “El mantenimiento de la empresa es muy deficiente”. Empleado 30
2. “Existe mucho retraso porqué mantenimiento no arregla la maquinaria con oportunidad”.
Empleado 37.
3. “Falta agua caliente en las duchas”. Empleado 38.
Almacén con las siguientes observaciones:
1. “El almacén no funciona al 100%, pierdo mucho tiempo buscándolos, casi no hay nadie en su
lugar y no hay quien atienda”. Empleado 93.
2. “En seguidas ocasiones el almacén no está funcionando, o se tardan mucho en dar respuesta”.
Empleado 66.
- 93 -
No obstante hubo algunos comentarios positivos del personal respecto al presente estudio, lo cual
indica que acciones como esta son efectivas para los trabajadores y la empresa, ya que no solo ayudan
al mejoramiento o solución de las deficiencias encontradas, también mejora la percepción de los
trabajadores hacia la empresa al considerar que ellos son importantes para la misma. Dichas
manifestaciones fueron:
Otros:
1. “Pienso que las preguntas las respondí con sinceridad y conforme a lo que yo creo era lo
correcto para mí, estuvieron bien planteadas, que bueno que hagan este tipo de cuestionarios
y nos tomen en cuenta”. Empleado 44.
2. “No sé con qué fin hagan esto, pero espero sea para bien y para que los dirigentes vean las
necesidades de la empresa para que todo mejore”. Empleado. 60
Con la finalidad de tener una completa interpretación de los resultados obtenidos y establecer
claramente los factores y/o dimensiones que tuvieron deficiencias, se sumaron los comentarios y se
agruparon por dimensiones y factores agruparon conforme a los rangos los cuales pueden verse en la
tabla 4.1 y en la gráfica 4.1 y 4.2
Tabla 4.1 Número de comentarios por factor y por dimensión
Dimensión No. De
comentarios Factor
No. De comentarios
Coordinación y control
Comunicación 4
Coordinación 2
13 Cooperación 1
Conflicto 3
Control 3
Complejidad 2 Diferenciación de puestos 2
Estructura 2 División del trabajo 2
Formalización 4 Descripciones de puesto 4
Toma de decisiones 6 Delegación 4
Capacidad de reacción 2
Fuente: Elaboración propia
- 94 -
Al analizar la gráfica 4.1, puede observarse de acuerdo a las manifestaciones expresadas por el
personal la dimensión de coordinación y control es la que presenta mayor deficiencia con un 48%,
seguida por la toma de decisiones con un 22%, en tercer lugar se encuentra la dimensión de
formalización con un 15%, complejidad con un 8% y por último complejidad con un 7%.
Gráfica 4.1 Comentarios de los trabajadores agrupados por dimensiones evaluadas de la estructura
organizacional.
Fuente: elaboración propia.
- 95 -
En la gráfica 4.2, se puede se aprecia que las manifestaciones expresadas por factor, los que tuvieron
deficiencias fueron: en primer lugar el factor delegación, descripciones de puestos y comunicación con
un 15%, seguidas por los factores de conflicto y control con un 11%, en tercer lugar el factor
coordinación con un 8%, después los factores de capacidad de reacción, división de trabajo y
diferenciación de puestos con un 7% y con el menor porcentaje el factor cooperación con un 4%.
Gráfica 4.2 Comentarios de los trabajadores agrupados por factores evaluados de la estructura
organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado las inquietudes expresadas por el personal no consideradas en el instrumento se
agruparon en tres rubros: falta de uniformes con 8 comentarios, Mantenimiento de la planta
- 96 -
deficiente con 3 y atención deficiente en el almacén con 2, esto puede observarse en la tabla 4.2 y la
gráfica 4.3.
Tabla 4.2 Otros comentarios
Factores no considerados en el instrumento
No. De comentarios
Falta de uniformes y herramientas 8
Mantenimiento deficiente 3
Atención deficiente del almacén 2
Fuente: elaboración propia.
Gráfica 4.3 Otros comentarios.
Fuente: elaboración propia.
Como se muestra en la gráfica 4.3, el mayor porcentaje de inquietudes del personal de aspectos no
considerados en el instrumento fue la falta de herramienta y uniformes con un 62%, en segundo lugar
fue un mantenimiento deficiente con un 23% y por último con un 15% atención deficiente del
departamento de almacén.
- 97 -
Del total de los comentarios obtenidos el 67% correspondieron a los factores considerados en el
instrumento y el 33% fueron aportaciones importantes no consideradas en el diagnóstico
organizacional inicial. Ver gráfica 4.4
Gráfica 4.4 Total de manifestaciones del personal
Factores considerados
en el
instrumento67%
Factores no considerados
en el
instrumento33%
Total de manifestaciones de personal
Fuente: Elaboración propia
Con los resultados obtenidos en el análisis cualitativo y teóricamente de acuerdo al capítulo 2,
Furnham (2001), el cual cita a Child (1964) donde define como estructura deficiente a aquellas que
son incapaces de alcanzar los objetivos de la empresa, algunas consecuencias que se encontraron en
el diagnóstico:
Poca motivación y baja moral: se deben a las decisiones aparentemente incongruentes y
arbitrarias, una insuficiente delegación en la toma de decisiones, falta de claridad en la
definición de los puestos y en la evaluación del desempeño, presiones derivadas de la
competencia entre distintas partes de la organización y gerentes agobiados con sistemas de
apoyos inadecuados. En el análisis las personas manifestaron en un 15% falta de confianza de
los directivos para delegar, otro 15% no tienen bien definidas su descripción de puestos y a su
vez un 7% manifiesta no haber diferenciación de puestos originando falta de motivación en su
- 98 -
lugar de trabajo a su vez consideran que los sueldos no están acordes a las actividades
realizadas.
Las decisiones tardías e inadecuadas: resultan de la falta de información relevante oportuna a
las personas indicadas, una mala coordinación de los encargados de tomar decisiones en
diferentes unidades, agobio derivado de una insuficiente delegación y procedimientos
impropios de evaluación de las decisiones anteriores. En el análisis un 7% expresó que las
decisiones en la empresa se hacen a destiempo y en ocasiones son erróneas.
Conflictos y falta de coordinación: el conflicto de objetivos y a las personas que tienen
propósitos mezclados por la falta de claridad en los objetivos y prioridades, la incapacidad de
integrar a las personas en equipos o a la falta de coordinación y al desfasamiento entre la
planeación y el verdadero trabajo operativo. Este factor fue el de más impacto negativo tuvo en
el análisis con un 48%, consecuencia principal de comunicación mal planeada, contradictoria o
poco clara ocasionando conflictos dentro de la misma.
Poca respuesta a las nuevas oportunidades y los cambios externos: al haber incapacidad de
reacción en un 7%, una deficiente división del trabajo en un 7%, se hace difícil prever las nuevas
oportunidades o cambios en el medio ambiente dando como resultado muy poca respuesta a
los cambios del entorno.
Aumento de costos: Se deriva de la jerarquía extendida con una elevada proporción de puestos
de alto nivel y al existir problemas de control en un 11% hace que los costos de la producción se
incrementen.
Otro autor analizado por Furnham (2001), es Johns (1992), el cual señala que existen cinco
síntomas mayores de problemas estructurales, de los cuales se presentaron:
Diseño inadecuado de puestos con un 15%
Falta de comunicación con 15%
Conflictos permanentes entre departamentos con un 11%.
- 99 -
Capacidad de reacción lenta con un 7%
Toma constante de decisiones deficiente con un 22%
Para Furnham (2001) estos síntomas también pueden ser ocasionados por otras situaciones, pero si
existen más de tres que se presenten al mismo tiempo, esto será señal de la existencia de problemas
estructurales, y en el caso de estudio se presentaron más de 3 por lo que podría concluir que con base
a la evaluación de la estructura organizacional del caso de estudio es deficiente y es necesario la
modificación de la estructura formal y explicita de la organización, incluyendo a la dirección de la
misma.
Dentro del presente diagnóstico se observa que los problemas medulares de la estructura son la
coordinación y control de las actividades dentro de la empresa con un 48%, siendo el principal punto a
mejorar dentro de la empresa, otra área de oportunidad con un 22% es la toma de decisiones, la
formalización con un 15%, son se mostró en un inicio en la gráfica 4.1
Con los resultados obtenidos en el presente análisis cualitativo se hará un cruce con el análisis
cualitativo del presente diagnóstico.
4.2 ANÁLISIS CUANTITATIVO.
Como se describió en el capítulo 3 de la presente investigación, el análisis cualitativo, expresa, ordena,
analiza los datos mediante conceptos, razonamientos y palabras, el cuantitativo utiliza números y
estructuras matemáticas es ampliamente sistematizado con la finalidad de estudiar un fenómeno
dado, así mismo la investigación cualitativa puede emplearse para subsanar las lagunas que existen en
la investigación cuantitativa y viceversa. Blaxter, Hughes, Tight (2008).
4.2.1 ANÁLISIS DE LA MUESTRA
El cuestionario se aplicó a 99 personas, las cuales representaron el 50% del personal que asistió el día
de la aplicación por área y el 40.91 % de la población total, en la gráfica 4.5 puede observarse el
- 100 -
porcentaje por área que contestó el cuestionario, con un 57% producción madera, el 26% producción
metal, el 13% de administración y 4% del personal de obra.
Gráfica 4.5 Distribución de la muestra a la cual se le aplicó el cuestionario
Fuente: Elaboración propia
A su vez la población que contestó el cuestionario 92% con 91 encuestados del género masculino y el
8% del género femenino con 8 encuestados, como se aprecia en la gráfica 4.6.
Gráfica 4.6 Muestra por género
Masculino92%
Femenino8%
Muestra por género
Fuente: Elaboración propia.
- 101 -
4.2.2 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS DATOS CON BASE A LA MEDIA ARITMÉTICA
De acuerdo con Sarabia, Pascual (2006), la descripción de los datos conocido como estadística
descriptiva tiene como objetivo encontrar los métodos que permitan resumir toda la información
contenido en los datos recolectados en una investigación mediante gráficas, tablas, cifras resumen.
Así mismo, existen algunas medidas de posición que representan valores representativos de nuestro
caso de estudio , como lo es la media aritmética la cual es definida por Sarabia, Pascual (2006) como
una variable cuantitativa que suma todos los valores obtenidos entre el número total de
observaciones, donde todos los valores obtenidos tienen la misma importancia, la media aritmética es
el centro de la gravedad de la distribución de frecuencia donde la suma de las desviaciones de los
datos respecto de la media es igual a cero, la media aritmética de una muestra se denota con , la
media de una población con µ.
Para efectos comparativos en el análisis descriptivo de la presente investigación se comparará la media
aritmética contra el valor esperado o media esperada la cual define Evans, Rosenthal (2004), como el
valor medio que una variable puede tomar, en una variable aleatoria discreta es la suma de los posibles
valores a obtener V (Ei)=∑xipi, con la finalidad de determinar que dimensiones o factores están por
debajo de la media esperada, los cuales representaría la existencia de deficiencias en los mismos.
Para determinar la media esperada por factor, primero se calculó el valor esperado por ítem donde:
El valor obtenido se multiplico por el número de ítems que conforma cada factor y dimensión para
poder compararlo con la media aritmética obtenida a través del programa SPSS ver 19 de los datos
obtenidos en la aplicación del cuestionario, dichos resultados se muestran en la tabla 4.3.
V (Ei)
- 102 -
Tabla 4.3. Resultado de los estadísticos descriptivos del comparativo de medias por factor
Factor/dimensión
N Mínimo Máximo
Media
esperada
( )
Media
aritmética
V(E)
Desviación
Típica.
Factor
Comunicación 99 4.00 16.00 10 9.6566 2.52401
Coordinación 99 4.00 16.00 10 9.9495 1.99680
Cooperación 99 4.00 16.00 10 12.1212 2.02672
Conflicto 99 2.00 8.00 5 5.1818 1.54103
Control 99 3.00 12.00 7.5 5.8384 1.23793
Diferenciación de puesto 99 2.00 8.00 5 6.7778 1.35191
Diferenciación departamental 99 1.00 4.00 2.5 3.1111 .91349
División del trabajo 99 4.00 16.00 10 9.6667 2.04041
Jerarquización 99 4.00 16.00 10 7.2828 3.12671
Responsabilidad-autoridad 99 1.00 4.00 2.5 3.0303 1.09222
Líneas de comunicación 99 1.00 4.00 2.5 2.3636 0.58729
Flexibilidad adaptabilidad 99 2.00 8.00 5 4.4848 1.58495
Unidad de Mando 99 2.00 8.00 5 4.7273 0.7232
Reglamento 99 3.00 12.00 7.5 8.4545 2.07154
Procedimientos y políticas 99 6.00 23.00 15 15.5354 3.54940
Descripción de puesto 99 2.00 8.00 5 5.3434 1.66698
Delegación 99 3.00 8.00 7.5 4.6566 1.89902
Capacidad reacción 99 2.00 8.00 5 4.9293 1.42322
Centralización 99 3.00 11.00 7.5 5.7374 2.05330
Descentralización 99 3.00 12.00 7.5 7.8889 1.80639
Principio Escalar 99 1.00 4.00 2.5 2.7475 1.17233
Dimensión
Coordinación y control 99 17.00 57.00 42.50 42.7474 5.39463
Complejidad 99 3.00 12.00 7.50 9.8889 1.74314
Estructura 99 14.00 46.00 35.00 31.586 6.80174
Formalización 99 11.00 43.00 27.50 29.3333 5.97785
Toma decisiones 99 12.00 39.00 30.00 25.9596 5.18366
N válido (según lista) 99
Fuente: Resultados SPSS versión 19
En la gráfica 4.7 y tabla 4.4, se muestra el comparativo de los resultados obtenidos de la media
esperada y la media aritmética en las distintas dimensiones evaluada, las dimensiones con una media
- 103 -
aritmética mayor a la media esperada fueron: coordinación y control con =42.75 vs V (E)= 42.50,
formalización =29.33 vs V (E)= 27.50; las dimensiones con media aritmética que resultaron por
debajo de la media esperada fueron: estructura con =31.59 vs V(E)=35, toma de decisiones con
=25.96 vs V (E)= 30.00, con lo anterior puede observarse la existencia de deficiencias en las
dimensiones de estructura y toma de decisiones.
Tabla 4.4. Comparativo de media esperada vs media aritmética obtenida por dimensión
Dimensión Media
esperado V(E)
Media aritmética
Coordinación y control 42.50 42.75
Complejidad 7.50 9.89
Estructura 35.00 31.59
Formalización 27.50 29.33
Toma decisiones 30.00 25.96
Fuente: Elaboración propia
Coordinacióny control
Complejidad EstructuraFormalizació
nToma
decisiones
Media esperada 42.50 7.50 35.00 27.50 30.00
Media aritmética 42.75 9.89 31.59 29.33 25.96
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
Gráfica 4.7 Comparativo de la media aritmética vs media esperada por dimensiones
Fuente: Elaboración propia
No obstante que al comparar las medias de las dimensiones sólo muestra de manera general la
existencia de problemas con la estructura y la toma de decisiones dentro de la empresa y con la
finalidad de detectar en que factores se presentan deficiencias se hace indispensable hacer el análisis
anterior por factores que integran dichas dimensiones se encontró lo siguiente: ver tabla 4.5.
- 104 -
Tabla 4.5. Comparativo de media aritmética vs media esperada por factor.
Factor Media
esperada V(E)
Media aritmética
Comunicación 10 9.6566
Coordinación 10 9.9495 Cooperación 10 12.1212 Conflicto 5 5.1818 Control 7.5 5.8384 Diferenciación de puestos 5 6.7778 Diferenciación departamental
2.5 3.1111
División del trabajo 10 9.6667
Jerarquización 10 7.2828 Responsabilidad-autoridad 2.5 3.0303 Líneas de comunicación 2.5 2.3636 Flexibilidad adaptabilidad 5 4.4848 Unidad de Mando 5 4.7273 Reglamento 7.5 8.4545 Procedimientos y políticas 15 15.5354 Descripción de puestos 5 5.3434 Delegación 7.5 4.6566 Capacidad reacción 5 4.9293 Centralización 7.5 5.7374 Descentralización 7.5 7.8889 Principio Escalar 2.5 2.7475
Fuente: Elaboración propia
En la gráfica 4.8, se observa el comparativo de los resultados obtenidos, los factores con una media
aritmética mayor a la media esperada fueron: cooperación con =12.1212 vs V (E)=10.00, ,
diferenciación de puestos con =6.7778 vs V (E)=5.00, diferenciación departamental una =3.1111
vs V (E)=2.50, responsabilidad-autoridad una =3.0303 vs V (E)=2.50, reglamento con =8.4545 vs
V (E)=7.50, procedimientos y políticas con =15.5354 vs V (E)=15.00, descentralización =7.8889 vs
V (E)=7.5, descripción de puestos =5.3434 vs V(E)=5.00 y principio escalar =2.7475 vs V
(E)=2.50.
- 105 -
Los factores con media aritmética por debajo de la media esperada, con existencia de deficiencias
fueron: conflicto con =5.1818 vs V (E)=5.00, comunicación con =9.6566 vs V (E)=10.00,
coordinación = 9.9495 vs V(E)=10.00, control = 5.8384 vs V (E)=7.50, división del trabajo =
9.667 V(E)=10.00, jerarquización = 7.2828 vs V (E)=10.00, líneas de comunicación = 2.3636 vs V
(E)=2.50, Flexibilidad-adaptabilidad = 4.4848 vs V(E)=5.00, , unidad de mando = 4.7273 vs V
(E)=5.00, delegación =4.6566 vs V (E)=7.50, capacidad de reacción =4.9293 vs V (E)=5.00 y
centralización = 6.7374 vs V (E)=7.5 .
Gráfica 4.8 Comparación de media aritmética vs media esperada por factor
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
Co
mu
nic
ació
n
Co
ord
inac
ión
Co
op
era
ció
n
Co
nfl
icto
Co
ntr
ol
Dif
. D
e p
ues
to
Dif
. d
epta
l
Div
. d
el t
rab
ajo
Jera
rqu
izac
ión
Re
sp-a
uto
rid
ad
Lín
eas
de
co
mu
nic
ació
n
Fle
x-ad
apta
bili
dad
Un
idad
de
Man
do
Re
gla
me
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Pro
c. Y
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De
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pci
ón
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pto
De
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Cap
acid
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Ce
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aliz
ació
n
De
scen
tra
liza
ció
n
Pri
nci
pio
Esc
ala
r
Media esperada
Media aritmética
Fuente: elaboración propia.
El análisis anterior identifica las dimensiones y factores que están por debajo de la media esperada, lo
cual muestra la existencia de deficiencias en los mismos, lo que es equivalente al “Qué”, o cuales son
- 106 -
las causales de la deficiencia de la estructura de la empresa, en suma en tabla 4.6 tenemos los
factores y dimensiones debajo de la media esperada derivados del análisis descriptivo anterior.
Tabla 4.6 Resumen de Dimensiones y factores con deficiencias con base al análisis descriptivo.
Dimensión Factor
Coordinación y control Comunicación
Coordinación
Control
Estructura División de trabajo
Jerarquización
Líneas de comunicación
Flexibilidad-adaptabilidad
Unidad de mando
Toma de decisiones Delegación
Capacidad de reacción
Centralización
Fuente: Elaboración propia
4.2.3 ANÁLISIS MULTIVARIANTE DE LOS DATOS
Se tiene el “Qué” y por requerimiento de la empresa es importante localizar el “Donde” se presentan
dichos problemas por lo que realiza un análisis multivariante con la variable independiente: áreas de la
empresa, que representan en forma muy pragmática las principales divisiones de acuerdo a las
actividades que se realizan dentro de la organización, estas son:
Administración: área dedicada al control, organización, contabilidad, legal y administración de
recursos humanos de la empresa.
Madera: su actividad principal la manufactura de muebles y perímetros con materiales
preponderantes en madera y acrílico.
Metal: su actividad principal es la manufactura de muebles y herrajes de metal.
- 107 -
Obra: se dedica a la instalación de los muebles fabricados en la planta en las tiendas
comerciales, así como a la remodelación de locales comerciales.
Para detectar en donde se localizan las áreas de oportunidad de nuestro caso de estudio se realizó un
análisis multivariante calculando la media aritmética de acuerdo a la variable independiente: área de la
empresa, a través del Programa SPSS ver. 19. Los resultados de acuerdo a dimensiones se detallan en
la tabla 4.7.
Tabla 4.7. Comparativo de media aritmética vs media esperada por dimensión y área
Dimensión Media aritmética Media
esperada V(E) Administración Madera Metal Obra
Coordinación y control 42.08 42.75 43.65 39.00 42.50
Complejidad 9.85 9.89 10.00 9.25 7.50
Estructura 33.85 31.30 31.12 31.25 35.00
Formalización 28.62 29.11 30.88 24.75 27.50
Toma de decisiones 28.08 26.05 25.54 20.50 30.00
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos del análisis multivariante del
programa SPSS ver. 19
En la gráfica 4.9 y en la tabla 4.7 se observa que en la dimensión de coordinación y control el área de
obra obtuvo la menor media aritmética con =39.00, seguida por administración con = 42.08,
ambas por debajo de la media esperada V (E)= 42.50, siendo madera con = 42.75, y metal =43.65
las que se encuentran arriba de la media esperada, lo que muestra mayores problemas de
coordinación y control en administración y obra. En cuanto a complejidad todas las áreas tuvieran una
media aritmética mayor a la media esperada V (E)=7.5, administración con = 9.85, madera con =
9.89, metal con = 10.00 y obra con = 9.25, lo que indica que no existen deficiencias en esta
dimensión en ninguna de la áreas, siendo metal la de mejores resultados. En estructura se observa
deficiencias en todas las áreas al ubicarse debajo de V (E)= 35.00, administración con = 33.85,
madera con = 31.30, metal con = 31.12 y obra con = 31.25. En formalización las áreas de
administración con = 28.08, madera con = 29.11 y metal con = 30.88 se encuentran por arriba
- 108 -
de la media esperada V(E)= 2 7.5, y obra por debajo con =24.75 por lo que en esta área se
presenta problemas con la dimensión formalización y por último en la dimensión toma de decisiones
todas las áreas presentan deficiencias al estar por debajo de la media esperada V(E)=30.00,
administración con = 28.08, madera con =26.05, metal con = 25.54 y obra con = 20.50 como
se observa la dimensión de con mayor diferencia entre medias es toma de decisiones, en todas la
áreas.
Coordinación ycontrol
Complejidad Estructura FormalizaciónToma de
decisiones
Administración 42.08 9.85 33.85 28.62 28.08
Madera 42.75 9.89 31.30 29.11 26.05
Metal 43.65 10.00 31.12 30.88 25.54
Obra 39.00 9.25 31.25 24.75 20.50
Media esperada 42.50 7.50 35.00 27.50 30.00
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
Gráfica 4.9 Comparativode la media aritmética vs media esperada por dimensión y por área.
Fuente: Elaboración propia
- 109 -
Para detectar los factores de oportunidad por área “el donde” de nuestro caso de estudio se realizó
un análisis multivariante calculando la media aritmética de acuerdo a la variable independiente: área
de la empresa, a través del Programa SPSS ver. 19. Los resultados de acuerdo a los factores evaluados
se detallan en la tabla 4.8 y muestran en la gráfica 4.10.
Tabla 4.8. Resultados por área del análisis multivariable.
Factor Media aritmética Media
esperada V(E) Administración Madera Metal Obra
Comunicación 10.31 9.34 10.19 8.50 10.00
Coordinación 9.62 9.88 10.12 11.00 10.00
Cooperación 11.62 12.25 12.38 10.25 10.00
Conflicto 4.62 5.34 5.27 4.25 5.00
Control 5.92 5.95 5.69 5.00 7.50
Diferenciación de puesto 6.62 6.82 6.77 6.75 5.00
Diferenciación departamental 3.23 3.07 3.23 2.50 2.50
División de trabajo 10.15 9.75 9.31 9.25 10.00
Jerarquización 9.23 7.30 6.35 6.75 10.00
Responsabilidad-Autoridad 3.08 2.91 3.19 3.50 2.50
Líneas de comunicación 2.46 2.38 2.42 1.50 2.50
Flexibilidad-Adaptabilidad 4.15 4.34 4.92 4.75 5.00
Unidad de mando 4.77 4.63 4.92 4.75 5.00
Reglamento 8.77 8.46 8.54 6.75 7.50
Procedimientos y políticas 14.62 15.41 16.62 13.25 15.00
Descripción de puestos 5.23 5.23 5.73 4.75 5.00
Delegación 5.08 4.79 4.27 4.00 7.50
Capacidad de reacción 4.92 5.07 4.77 4.00 5.00
Centralización 6.23 5.66 5.77 5.00 7.50
Descentralización 8.62 7.95 7.81 5.25 7.50
Principio escalar 3.23 2.59 2.92 2.25 2.50
Fuente: Programa SPSS ver. 19 resumen del resultado del análisis multivariante.
- 110 -
Gráfica 4.10 . Comparativa media aritmética esperada vs media esperada por factor y área
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
Me
dia
mar
gin
al
ADMON
MADERA
METAL
OBRA
MEDIA ESPERADA
Fuente: Elaboración propia
Los factores con resultados por debajo de la media esperada por área se muestran en la tabla 4.9, identificando de forma específica el “que” y el “donde”, existen deficiencias en la estructura organizacional dentro del caso de estudio, siendo el área de obra con mayores factores deficientes; las
- 111 -
áreas de metal, madera y administración aunque en distintos factores muestran el mismo número de deficiencias.
Tabla 4.9 Factores por área con resultados debajo de la media esperada.
Factor Media aritmética Media
esperada V(E) Administración Madera Metal Obra
Comunicación
9.34
8.50 10.00
Coordinación 9.62 9.88 10.00
Conflicto 4.62 4.25 5.00
Control 5.92 5.95 5.69 5.00 7.50
División de trabajo
9.75 9.31 9.25 10.00
Jerarquización 9.23 7.30 6.35 6.75 10.00
Líneas de comunicación 2.46 2.38 2.42 1.50 2.50
Flexibilidad-Adaptabilidad 4.15 4.34 4.92 4.75 5.00
Unidad de mando 4.77 4.63 4.92 4.75 5.00
Reglamento 6.75 7.50
Procedimientos y políticas
13.25 15.00
Descripción de puestos 4.75 5.00
Delegación 5.08 4.79 4.27 4.00 7.50
Capacidad de reacción 4.92
4.77 4.00 5.00
Centralización 6.23 5.66 5.77 5.00 7.50
Descentralización 5.25 7.50
Principio escalar 2.25 2.50
Fuente: Elaboración propia.
El análisis anterior identifica los factores y las áreas con resultado que están por debajo de la media
esperada, lo cual muestra la existencia de deficiencias de la estructura de la empresa el “qué” y las
áreas el “donde”, tabla 4.10 tenemos los factores y dimensiones por área debajo de la media
esperada derivados del análisis descriptivo anterior.
- 112 -
Tabla 4.10 Resumen de dimensiones y factores con deficiencias a partir del análisis descriptivo de la
media aritmética y media esperada.
Dimensión Factor Áreas
Coordinación y control
Comunicación Coordinación Conflicto Control
Madera, obra Administración, madera Administración, obra Todas las áreas
Estructura División del trabajo Jerarquización Líneas de comunicación Flexibilidad y adaptabilidad Unidad de mando
Madera, Metal, obra Todas las áreas Todas las áreas Todas las áreas Todas las áreas
Formalización Reglamentos Procedimiento y políticas de trabajo Descripciones de puesto
Obra Obra Obra
Toma de decisiones
Delegación Capacidad de reacción Centralización Descentralización Principio escalar
Todas Todas Todas Obra Obra
Fuente: Elaboración propia
4.2.4 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS DATOS CON BASE A ESCALA Una vez analizado los datos obtenidos con base a la media aritmética y la media esperada se realiza un
análisis descriptivo de los datos relacionados con los factores y dimensiones evaluadas de la estructura
organizacional del caso de estudio con la finalidad de asignar una escala que nos permita determinar
claramente el nivel en el cual se ubican los factores y dimensiones evaluadas en el instrumento de
medición, se obtuvo la media de las puntuaciones obtenidas de cada factor y se agruparon de acuerdo
con los rangos que se muestran en la tabla 4.11, para determinar los valores de la escala se dividió el
valor máximo de cada ítem (4.00) entre el número de valores de la escala a realizar (5: muy bajo, bajo,
regular, alta y muy alta). La media de cada factor y dimensión se obtuvo a partir del dividendo de la
sumatoria de las puntuaciones de cada ítem que conforman el factor y la dimensión entre el total de
elementos encuestados por el número de ítems que conforma cada factor o dimensión.
- 113 -
Tabla 4.11 Matriz de rangos por niveles por ítem de la evaluación de estructura organizacional.
Nivel de Factor/dimensión de la
estructura organizacional Rangos de media
Muy bajo De 0 a 0.80
Bajo De 0.81 hasta 1.60
Regular De 1.61 hasta 2.40
Alta De 2.41 hasta 3.20
Muy alta De 3.21 hasta 4.00
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 4.12 se muestran los resultados por escala obtenidos por dimensión por las áreas evaluadas
de la estructura organizacional, en cuanto a coordinación y control las áreas de administración, madera
y metal tuvieron un nivel alto, en obra su obtuvo un nivel regular, en la dimensión complejidad:
administración, madera y metal tuvieron un nivel muy alto y obra tuvo un nivel bueno; en cuanto a la
estructura: administración obtuvo un nivel alto, y con deficiencias con un nivel regular las áreas de
madera, metal y obra; en formalización las áreas de administración, madera y metal tuvieron un nivel
alto, siendo el área de obra la que muestra deficiencia al tener un nivel regular, en la toma de
decisiones todas las áreas mostraron deficiencias al obtener un nivel regular.
Tabla: 4.12 Resultados obtenidos en base a escalas por dimensión y área de la empresa.
Dimensión Resultado por variable área de la empresa
Administración Madera Metal Obra
Coordinación y control Alto Alto Alto Regular
Complejidad Muy alto Muy alto Muy alto Bueno
Estructura Alto Regular Regular Regular
Formalización Alto Alto Alto Regular
Toma de decisiones Regular Regular Regular Regular
Fuente: Elaboración propia.
- 114 -
En la gráfica 4.11 se muestran los niveles obtenidos por dimensión por las áreas evaluadas de la
estructura organizacional, considerando 1= Muy bajo, 2=bajo, 3=Regular, 4=Alto, 5= Muy Alto, como se
aprecia en la gráfica el área con más deficiencia es obra, en el área de producción madera y metal
tuvieron los mismos niveles en las dimensiones evaluadas y administración fue el área con menores
deficiencias.
Gráfica 4.11 Resultados por escalas de acuerdo a dimensión y área de la empresa.
Coordinación ycontrol
Complejidad Estructura FormalizaciónToma de
decisiones
Adminsitración 3 4 3 3 2
Madera 3 4 2 3 2
Metal 3 4 2 3 2
Obra 2 3 2 2 2
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Títu
lo d
el e
je
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 4.13 se muestran los niveles obtenidos por factor de las áreas evaluadas de la estructura
organizacional, en el factor de comunicación se obtuvieron los siguientes niveles: administración alto,
madera regular, metal alto y obra regular, en coordinación y cooperación en todas las áreas se
obtuvo un nivel alto, en conflicto: madera y metal tuvieron un nivel alto, obra y administración
tuvieron un nivel regular (deficiente), en control: todas las áreas mostraron un nivel regular, en
diferenciación de puesto todas tuvieron un nivel muy alto; en diferenciación departamental:
administración y metal resultaron con un nivel muy alto y madera y obra con un nivel alto, en el
factor división de trabajo administración y madera registraron un nivel alto, metal y obra un nivel
regular, en jerarquización todas las áreas mostraron deficiencias: administración, madera y obra con
un nivel regular y metal con un nivel bajo; responsabilidad-Autoridad las áreas de administración,
- 115 -
madera y metal mostraron un nivel alto y obra muy alto; en el factor líneas de comunicación metal y
administración tuvieron un nivel alto, metal regular y obra bajo; en flexibilidad-Adaptabilidad y unidad
de mando se encontraron deficiencias en administración, madera y obra con un nivel regular, metal
obtuvo un nivel alto; en reglamento, procedimientos y políticas y descripción de puestos sólo se
encontró deficiencias en obra con un nivel regular; administración, madera y metal tuvieron un nivel
alto; en el factor delegación todas las áreas tuvieron un nivel deficiente administración con regular y
madera, metal y obra con un nivel bajo, en capacidad de reacción administración y madera tuvo un
nivel alto, metal y obra tuvieron deficiencias con un nivel regular, en centralización todas las áreas
mostraron deficiencias con un nivel regular, en descentralización administración, madera y metal
tuvieron un nivel alto, obra tuvo un nivel regular, en el factor principio escalar solo se mostraron
deficiencia en obra con un nivel regular, administración con un nivel muy alto, madera y metal un nivel
tuvieron un nivel alto.
Tabla: 4.13 Resultados obtenidos en base a escalas por factor y área de la empresa.
Factor Resultado por variable área de la empresa
Administración Madera Metal Obra
Comunicación alto Regular Alto Regular
Coordinación alto Alto Alto Alto
Cooperación alto Alto Alto Alto
Conflicto Regular Alto Alto Regular
Control Regular Regular Regular Regular
Diferenciación de puesto Muy alto Muy Alto Muy Alto Muy Alto
Diferenciación departamental Muy alto Alto Muy Alto Alto
División de trabajo alto Alto Regular Regular
Jerarquización Regular Regular Bajo Regular
Responsabilidad-Autoridad alto Alto Alto Muy Alto
Líneas de comunicación alto Regular Alto Bajo
Flexibilidad-Adaptabilidad Regular Regular Alto Regular
Unidad de mando Regular Regular Alto Regular
Reglamento alto Alto Alto Regular
Procedimientos y políticas alto Alto Alto Regular
Descripción de puestos alto Alto Alto Regular
Delegación Regular Bajo Bajo Bajo
Capacidad de reacción alto Alto Regular Regular
Centralización Regular Regular Regular Regular
Descentralización alto Alto Alto Regular
Principio escalar Muy alto Alto Alto Regular
Fuente: Elaboración propia.
- 116 -
En la gráfica 4.12 se muestran los niveles obtenidos por factor y áreas evaluadas de la estructura
organizacional, considerando 1= Muy bajo, 2=bajo, 3=Regular, 4=Alto, 5= Muy Alto, como se aprecia en
la gráfica el área con más deficiencia es obra, seguida por en el área de metal, madera y con menos
deficiencias administración, como se observa al realizar el análisis por factor si se muestran diferencias
entre madera y metal, las cuales no se aprecian al evaluar solo por dimensiones en el análisis anterior.
Gráfica 4.12 Resultados por escala de acuerdo a factores y áreas de la empresa.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Adminsitración Madera Metal Obra
Fuente: Elaboración propia.
4.2.4 COMPARATIVO DE RESULTADOS DEL ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE ESCALAS VERSUS DESCRIPTIVO DE MEDIAS. Analizado los datos obtenidos en el análisis cuantitativo con base a la media aritmética vs media
esperada y al análisis con base a escalas se efectúo una comparación de ambas con el propósito de
obtener un solo resultado el cual se contrastará a su vez con los resultados obtenidos en el análisis
- 117 -
cualitativo de la información los datos relacionados con los factores y dimensiones evaluadas de la
estructura organizacional del caso de estudio y así obtener un diagnóstico definitivo, para determinar
que factor o dimensión con deficiencias, bastará que tenga un resultado negativo en alguno de los
análisis, como se muestra en la tabla 4.14 fueron cuatro las dimensiones con deficiencias las cuales
están marcadas en color, estas fueron: dimensión de coordinación y control en el área de
administración al tener una media aritmética inferior a la media esperada aunque tuvo una escala con
valor alto y obra al tener ambos resultados deficientes, en la dimensión de estructura existen
deficiencias en todas las áreas en ambos análisis, excepto en administración donde la escala es alta,
pero presenta una media aritmética de 33.85 la cual está por debajo de 35.00 de la media esperada, en
formalización solo existen deficiencias en obra con ambos resultados deficientes y en la dimensión de
toma de decisiones ambos análisis mostraron deficiencias en todas las áreas al obtener un resultado
regular y una media aritmética por debajo de la media esperada. La dimensión de complejidad en el
análisis cuantitativo no arroja deficiencias.
Tabla 4.14 Comparativo de resultados obtenidos por escala vs comparativo de medias por dimensión
Dimensión Media
esperada
Resultado por variable área de la empresa
Administración Madera Metal Obra
Escala
Escala
Escala
Escala
Coordinación y control 42.5 42.08 Alto 42.75 Alto 43.65 Alto 39 Regular
Complejidad 7.5 9.85 Muy alto 9.89
Muy alto 10
Muy alto 9.25 Bueno
Estructura 35 33.85 Alto 31.3 Regular 31.12 Regular 31.25 Regular
Formalización 27.5 28.62 Alto 29.11 Alto 30.88 Alto 24.75 Regular
Toma de decisiones 30 28.08 Regular 26.05 Regular 25.54 Regular 20.5 Regular
Fuente: Elaboración propia
Concertando los resultados obtenidos en el análisis cuantitativo con base a la media aritmética vs
media esperada y al análisis con base a escalas se efectúo por los factores evaluados de la estructura
organizacional del caso de estudio se observa en la tabla 4.15 muestra que los factores con
deficiencias los cuales están marcadas en color, el factor comunicación tiene deficiencias en el área de
- 118 -
madera y obra obtener una media aritmética inferior a la media esperada y una escala regular, el
factor coordinación se encontraron deficiencias en el área de administración y madera, al tener
medias aritméticas por debajo de la media esperada, en cooperación no se encontraron deficiencias
en ningún área de la empresa, en el factor conflicto se encontraron deficiencias en el área de
administración y obra al tener ambos resultados negativos, en control todas las áreas mostraron
deficiencias en ambos análisis, en el factor diferenciación de puestos y diferenciación departamental
no se encontraron deficiencias en ningún área de la empresa, en el factor división de trabajo se
encontraron deficiencias en el área de metal y obra con ambos resultados negativos y en madera por
tener la media aritmética por debajo de la media esperada, en jerarquización se encontraron
deficiencias en todas las áreas de la empresa obtener resultados negativos en ambos análisis, en
responsabilidad-autoridad no se encontraron deficiencias, en el factor líneas de comunicación,
flexibilidad-adaptabilidad y unidad de mando en todas las áreas se encontraron deficiencias, algunas
con ambos resultados negativos y otras por tener una media aritmética debajo a la media esperada, en
el factor reglamento y descripción de puestos hubo deficiencias con ambos análisis negativos solo en
el área de obra, en el factor políticas y procedimientos se encontraron deficiencias en administración
por tener una media aritmética debajo de la media esperada y en obra con ambos resultados
negativos, en el factor delegación todas las áreas mostraron deficiencias con resultados negativos de
ambos análisis, en capacidad de reacción administración, metal y madera manifestaron deficiencias en
al menos un análisis, en centralización todas las áreas presentaron deficiencias en los dos análisis, en
descentralización y principio escalar solo en el área de obra se detectaron deficiencias con ambos
análisis. Como se observa el área con mayores deficiencias en su estructura es obra, inclusive tiene
problemas en factores que las demás áreas muestran resultados altos.
Siguiendo con Furnham (2001), en el presente análisis de la información se encontraron 17 factores
con deficiencias de los 21 evaluados en al menos una de sus áreas, lo cual es crítico y sin duda
concuerda con los resultados obtenidos en el análisis cualitativo, y a su vez de manera generalizada se
tuvieron deficiencias en cuatro de las cinco dimensiones evaluadas, las cuales son: coordinación y
control, estructura, formalización y toma de decisiones, por lo que se concluye que la estructura actual
de la Empresa Mueblera X, S.A. de C.V., es ineficaz e inadecuada.
- 119 -
Tabla 4.15 Comparativo de resultados obtenidos por escala vs comparativo de medias por factor
Fuente: Elaboración propia
Factor Media
esperada
Resultado por factor y área de la empresa
Administración Madera Metal Obra
Escala
Escala
Escala
Escala
Comunicación 10 10.31 alto 9.34 Regular 10.19 Alto 8.5 Regular
Coordinación 10 9.62 alto 9.88 Alto 10.12 Alto 11 Alto
Cooperación 10 11.62 alto 12.25 Alto 12.38 Alto 10.25 Alto
Conflicto 5 4.62 Regular 5.34 Alto 5.27 Alto 4.25 Regular
Control 7.5 5.92 Regular 5.95 Regular 5.69 Regular 5 Regular
Diferenciación de puesto 5 6.62 Muy alto 6.82 Muy Alto 6.77 Muy Alto 6.75 Muy Alto
Diferenciación departamental 2.5 3.23 Muy alto 3.07 Alto 3.23 Muy Alto 2.5 Alto
División de trabajo 10 10.15 alto 9.75 Alto 9.31 Regular 9.25 Regular
Jerarquización 10 9.23 Regular 7.3 Regular 6.35 Bajo 6.75 Regular
Responsabilidad-Autoridad 2.5 3.08 alto 2.91 Alto 3.19 Alto 3.5 Muy Alto
Líneas de comunicación 2.5 2.46 alto 2.38 Regular 2.42 Alto 1.5 Bajo
Flexibilidad-Adaptabilidad 5 4.15 Regular 4.34 Regular 4.92 Alto 4.75 Regular
Unidad de mando 5 4.77 Regular 4.63 Regular 4.92 Alto 4.75 Regular
Reglamento 7.5 8.77 alto 8.46 Alto 8.54 Alto 6.75 Regular
Procedimientos y políticas 15 14.62 alto 15.41 Alto 16.62 Alto 13.25 Regular
Descripción de puestos 5 5.23 alto 5.23 Alto 5.73 Alto 4.75 Regular
Delegación 7.5 5.08 Regular 4.79 Bajo 4.27 Bajo 4 Bajo
Capacidad de reacción 5 4.92 alto 5.07 Alto 4.77 Regular 4 Regular
Centralización 7.5 6.23 Regular 5.66 Regular 5.77 Regular 5 Regular
Descentralización 7.5 8.62 alto 7.95 Alto 7.81 Alto 5.25 Regular
Principio escalar 2.5 3.23 Muy alto 2.59 Alto 2.92 Alto 2.25 Regular
- 120 -
4.3 COMPARATIVO DE RESULTADOS DEL ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO. Una vez realizado el análisis de la información obtenida a través de métodos mixtos de investigación
de forma independiente y con el fin de tener un perspectiva general de nuestro caso de estudio, se
efectuó un cruce de resultados de ambos análisis de información, recordemos que la investigación
cualitativa puede emplearse para subsanar las lagunas que existen en la investigación cuantitativa y
viceversa. Blaxter, Hughes, Tight (2008). En la tabla 4.16, se detalla los resultados del cruce del análisis
cuantitativo y cualitativo por factor y dimensión.
Tabla 4.16 Comparativo de resultados del análisis cuantitativo y cualitativo por dimensión y factor
Dimensión Análisis
Factor Análisis
cualitativo Análisis cuantitativo por área de la empresa
Cualitativo Cuantitativo Admón. Madera Metal Obra
Coordinación y control
Deficiente Deficiente
Comunicación Deficiente Deficiente Deficiente
Coordinación Deficiente Deficiente Deficiente
Cooperación Deficiente
Conflicto Deficiente Deficiente Deficiente
Control Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Complejidad Deficiente
Diferenciación de puesto Deficiente
Diferenciación departamental
Estructura Deficiente Deficiente
División de trabajo Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Jerarquización Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Responsabilidad-Autoridad
Líneas de comunicación Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Flexibilidad-Adaptabilidad Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Unidad de mando Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Formalización Deficiente Deficiente
Reglamento Deficiente
Procedimientos y políticas Deficiente Deficiente
Descripción de puestos Deficiente Deficiente
Toma de decisiones
Deficiente Deficiente
Delegación Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Capacidad de reacción Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Centralización Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Descentralización Deficiente
Principio escalar Deficiente
Fuente: Elaboración propia
- 121 -
Como se aprecia en la tabla 4.16, el análisis cualitativo en todas las dimensiones hubieron deficiencias
al tener en al menos un factor con resultados negativos; en el análisis cuantitativo cuatro dimensiones
mostraron deficiencias, estas fueron: coordinación y control, estructura, formalización y toma de
decisiones al registrar resultados negativos en algunos de sus factores, solo la dimensión de
complejidad no mostró deficiencias, pero al obtener resultados negativos en el análisis cualitativo en el
factor diferenciación de puestos con un 7% de los comentarios obtenidos se concluiría que existen
deficiencias también en esta dimensión, por lo que habrá que incluirse en las propuestas de solución.
Con los resultados anteriores derivados del análisis cuantitativo y cualitativo siguiendo con el marco
teórico del capítulo 2, Furnham (2001), en su cita de Child (1964) se localizaron los siguientes
puntos que determinan una organización deficiente:
Poca motivación y baja moral, tanto en el análisis cuantitativo y cualitativo se determina que
existe falta de confianza de los directivos para delegar aunado a deficiencias en las
descripción de puestos lo que hace difícil la diferenciación de puestos ocasionando falta de
motivación en su lugar de trabajo, consideran que los sueldos tampoco son acordes a las
actividades realizadas.
Las decisiones tardías e inadecuadas: el análisis arroja una deficiente capacidad de reacción en
la tomas de decisiones en la empresa las cuales se hacen a destiempo, así mismo no se ha
encontrado un equilibrio en la centralización o descentralización de las mismas, o centraliza
demasiado o se dejan muy sueltas.
Conflictos y falta de coordinación: Este factor fue el de más impacto negativo tuvo en el análisis
cualitativo que en el cuantitativo, con resultados deficientes en comunicación, coordinación,
cooperación, control y resolución de conflictos, aunque no fue en todas las áreas al existir en al
menos dos áreas de la empresa impactan negativamente a las demás, un factor con deficiencias
en todas las áreas fue control, la falta de este en el desarrollo de las actividades ocasionan
conflictos, volviéndose un círculo vicioso.
- 122 -
Poca respuesta a las nuevas oportunidades y los cambios externos: en ambos análisis se obtuvo
una capacidad de reacción deficiente y este se refleja en todas las áreas de la empresa, lo que
dificulta aprovechar las oportunidades que se presentan y anticiparse a los cambios externos.
Estructura, en ambos análisis se registraron deficiencias en los factores de división del trabajo,
jerarquización al no definir claramente las líneas de comunicación y unidad de mando de
ambas direcciones.
Como se observa en ambos análisis se presentaron más de tres puntos de los señalados
anteriormente por lo que podría concluir que con base a la evaluación de la estructura organizacional
del caso de estudio es deficiente y es indispensable la modificación de la estructura formal y explicita
de la organización, incluyendo a la dirección de la misma.
Un punto importante del análisis cuantitativo fue la identificación de las áreas en las cuales se
presentaron resultado negativos, siendo obra la tuvo mayores factores deficientes, durante el proceso
de observación se notó que debido a que el personal varia de lugar, y que los residentes difícilmente se
concentran en oficina no se han igualados criterios en sus políticas e incluso en la aplicación del
reglamento, lo que hace difícil el actual de cada residente y existe poca supervisión hacia las obras,
además de que la empresa no cuenta con un organigrama apegado a la lógica y funcionalidad de la
empresa, existen algunos cargos que no se desarrollan ciertas funciones dejando las áreas que
dependen de ella totalmente sueltas, sin supervisión, sobre todo en el departamento de contabilidad y
tesorería del área de administración, además de existir personas que desarrollan varios puestos sin
reportar a alguien en específico.
A su vez el análisis cualitativo completa nuestro diagnóstico al exponer otros problemas de la empresa
y que impactan en el sentir de los trabajadores, la mayor inquietud del personal fue la falta de
herramienta y uniformes con un 62%, en segundo lugar fue un mantenimiento deficiente con un 23% y
por último con un 15% atención deficiente del departamento de almacén.
Con los resultados y cruce del análisis cuantitativo y cualitativo, se procede a elaborar el diagnóstico
organizacional de caso de estudio.
- 123 -
4.4 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El presente diagnóstico se realizó con la evaluación de la estructura organizacional actual, a través de
la revisión de información documental proporcionada por la empresa entre ellos el organigrama
general de la empresa, manual de organización y algunos análisis de puestos y la aplicación de un
instrumento de medición al personal de forma aleatoria donde los resultados fueron analizados por un
método mixto de investigación, de los cuales se derivaron las siguientes observaciones:
La empresa no cuenta actualmente con un organigrama que se apegue a la lógica, principios y
funcionamiento de la empresa, la estructura responde a los procesos de las áreas que fueron creadas
debido a las necesidades procedentes de los proyectos y atendiendo a personas que fueron
imponiendo su forma de trabajo con base a su experiencia, generando cambios parciales sin visualizar
de forma global el funcionamiento de la empresa, lo que ha ocasionado deficiencias estructurales
dentro de la organización.
Al realizar la evaluación de la estructura organizacional de la empresa, se tomaron en cuenta otros
factores por cada una de las áreas de la empresa, los cuales exponen lo siguiente:
Falta documentos que respalden la formalización de la estructura organizacional y procesos de
la empresa, no se cuentan con manuales de procedimientos y políticas en todas las áreas de la
empresa, lo que repercute en que no exista procesos encaminados hacia la implementación de
los sistemas de producción y calidad los cuales son requeridos por algunos clientes; existe un
reglamento interior de trabajo pero no es difundido en todas las áreas, se aplica en el área de
administración, producción (madera y metal), pero no en obra, falta actualizar y dar a conocer
los análisis de puestos en obra.
Coordinación y control: en el análisis de la información obtenida se detectó que en general las
áreas de trabajo no tienen una comunicación fluida, se trabaja con la poca información que
fluye de la dirección hacia los demás niveles, ocasionando dificultad en la coordinación y
- 124 -
control de las actividades por lo limitado y diferenciado de la información, no se han
desarrollado canales de comunicación institucionales o departamentales dentro de la empresa,
lo que genera conflictos entre las áreas. La comunicación, se ha convertido en una de las
mayores dificultades, si cada área trabaja por separado sin considerar e informar actividades,
proyectos, problemas, decisiones y metas alcanzadas dificulta la coordinación y control entre
las áreas de la empresa y pone en riesgo la ejecución adecuada de los proyectos de la misma.
En cuanto a la estructura existe una deficiente división de trabajo en madera, metal y obra,
existen personal que duplican funciones y nadie se hace responsable, hay un desconocimiento
del lugar que ocupa el personal en el organigrama y las líneas de comunicación a seguir en caso
de cualquier inquietud, no está definida claramente la jerarquía del personal de la empresa, los
rolles de algunas personas son inflexibles y difícilmente se adaptan a nuevas situaciones que
se presentan en la empresa, otras no tienen claro quién es su jefe o bien reportan a dos o más
personas, generando confusión, choque de intereses, disgusto en el jefe ignorado y desorden
en el trabajo.
Existe un sentimiento generalizado de falta de confianza de la dirección para delegar funciones
o toma de decisiones en el personal, algunos jefes consideran que si las actividades o
decisiones no las hacen ellos mismos las cosas saldrán mal, la toma de decisiones se centraliza
demasiado ocasionando una carga mayor hacia la dirección y algunas jefaturas, causando que
algunas decisiones se hagan a destiempo y que los jefes no puedan detectar y enfrentar por
anticipado a problemas u oportunidades que se presentan en la empresa, originando una baja
moral y motivación de los empleados
A continuación en la tabla 4.17, en forma detallada y a solicitud de la dirección se identifican las áreas
de la empresa, factores y dimensiones que tuvieron resultados negativos.
- 125 -
Tabla 4.17 Resultados de la evaluación por área de la empresa
Dimensión Factor Aspectos por mejorar Análisis cuantitativo por área de la empresa
Admón. Madera Metal Obra
Coordinación y control
Comunicación
Existe un sentimiento abandono y falta de comunicación objetivos, proyectos, avances, políticas y propósitos de la dirección hacia los demás niveles de la empresa.
Deficiente
Deficiente
Coordinación
Las actividades y recursos no se acoplan adecuadamente al logro de los objetivos, algunas enfocan sus esfuerzos a diferente objetivos.
Deficiente Deficiente
Cooperación
Aunque existe una actitud de disposición por parte del personal, el no contar con una buena comunicación y coordinación dificulta la cooperación entre las diferentes áreas de la empresa.
Deficiente
Conflicto Algunas áreas no han sentado las bases para la solución de conflictos.
Deficiente
Deficiente
Control
Faltan establecimiento de estándares, controles y supervisión que permita verificar que las actividades estén encaminadas al logro de los objetivos de la empresa y/o detectar las posibles desviaciones para corregirlas.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Estructura
División de trabajo
Las tareas no se asignan adecuadamente entre las áreas de la empresa, existen actividades que se le asignan a un puesto sin una lógica al mismo.
Deficiente Deficiente Deficiente
Jerarquización
Las líneas de autoridad no están claramente definidas o no se respetan, existen algunos niveles o puestos que se adjudican autoridades que no les corresponden.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Responsabilidad-Autoridad
No se encontró ningún resultado negativo.
Líneas de comunicación
Falta una clara definición de las líneas formales de comunicación dentro de la empresa.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Flexibilidad-Adaptabilidad
Algunos puestos y niveles de la empresa son muy inflexibles, les cuesta trabajo adaptarse a los cambio establecidos por la dirección.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Unidad de mando
Existen puestos que reciben órdenes y/o reportan a varios jefes.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
- 126 -
Estructura
Generando confusión, choque de intereses opuestos, enojo en el jefe ignorado y desorden en el trabajo.
Complejidad
Diferenciación de puesto
No están claramente definidas las actividades y responsabilidades, existen puestos que comparten ambas.
Deficiente
Diferenciación departamental
No se encontró ningún resultado negativo.
Formalización
Reglamento
Existe un reglamento interno en la empresa el cual se conoce y se sigue en la planta productiva, no obstante el personal que trabaja en obra desconoce el mismo, por lo que tampoco se aplica.
Deficiente
Procedimientos y políticas
No existen procedimientos de trabajo por escrito o verbal en las áreas de administración y obra.
Deficiente
Deficiente
Descripción de puestos
Aunque solo el estudio muestra que no existen descripciones de puestos del personal de obra, es indispensable revisar y actualizar las existentes, ya que las actividades, responsabilidades y autoridades no están claramente definidas.
Deficiente
Toma de decisiones
Delegación
Existe desconfianza en los jefes para delegar la toma de decisiones y/o en sus encargados, la toma de decisiones está muy centralizada.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Capacidad de reacción
Los cambios y/u oportunidades en el entorno de la empresa se detectan a destiempo, por lo que las acciones son más correctivas que preventivas.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Centralización
Existe una alta centralización de información y toma de decisiones, lo que ocasiona falta de comunicación entre las distintas áreas de la empresa y una baja capacidad de delegar.
Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Descentralización
En obra, la toma de decisiones está demasiado abierta, no existe el control.
Deficiente
Principio escalar
En obra no se siguen los canales adecuados de comunicación debido a su desconocimiento, trabajan solos.
Deficiente
Fuente: Elaboración propia.
- 127 -
Otros problemas de la empresa y que impactan en el sentir de los trabajadores es la falta de
herramienta y uniformes con un 62%, un mantenimiento deficiente con un 23% y por último con un
15% atención deficiente del departamento de almacén.
Como resultado del diagnóstico anterior en el siguiente punto se recomiendan algunas propuestas de
solución.
- 128 -
4.5 PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
Derivado de los resultados obtenidos en donde se concluye que la estructura organizacional de la
empresa Mueblera “X”, S.A. de C.V., enfrenta deficiencias medulares dentro en su estructura, lo cual
hace necesario no solo realizar una reestructuración completa en todas sus áreas que la integran:
administración, madera, metal y obra; a su vez es imperioso un programa de comunicación que
garantice que los cambios sean de conocimiento de todas las áreas y evitar que el área de obra trabaje
en forma aislada.
En la estructura organizacional vigente la cual se muestra en la figura 4.1 se observa que la dirección
administrativa trabaja en forma aislada de las operaciones de la empresa debido a que el director
administrativo se considera más como un staff, a su vez existen algunos puestos en algunas áreas de la
empresa que le reportan a otras, las líneas de comunicación no están reforzadas en las descripciones
de puestos
Figura 4.1 Organigrama actual Empresa Mueblera, S.A. de C.V.
ASITENTE Y
FACTURACION
MANTTO
METAL
ENC. DE
MANTTO.
COOR. SIST.
Y MANTTO
ENC. DE ANAL.
Y PRESUP.
COMPRADOR
ENCARGADO DE
COMPRAS
ENCARGADO DE
ALMACEN
GERENTE DE
COMPRAS
RESIDENTES
OBRA
DIRECCION DE
OPERACIONES
COORD. DE
CALIDAD
COORD. DE
DIST. Y LOGISTICA
COORD. MAQ.
Y HABILITADO
COORD. DE
ACABADOS
C. ARMADO COORD. DE
MONTAJE
COORD. DE
ACRILICO
ENC. PROG.
DE PROD.
SUPERVISON
PROD. MADERA
ASISTENTE
CORTE TUBO CORTE LAMINA
T. MECANICO
COORD. DE
HABILITADO
CROMO PINTURA
PULIDO EMPAQUE
COORD. DE
ACABADOS
COORD. DE
SOLDADURA
SUPERVISON
PROD. METAL
GERENCIA DE
PRODUCCION
ASISTENTE
COORD. DE
PROYECTO
GERENCIA DE
PROYECTOS
DISEÑADOR A
DISEÑADOR B
DISEÑADOR C
/
GTE. INGENIERIA
DEL PROD.
DIRECCION DE
MANUFACTURA
ENC. DE
VIGILANCIA
ENC. SEG. E
HIGIENE
LIMPIEZA
GERENTE DE
REC. HUM
ENC. DE
TESORERIA
ASISTENTE
CONTADOR DE
OBRA
CONTADOR B
CUENTAS POR
PAGAR
CONTADOR
VACANTE
GERENTE DE
CONTABILIDAD
DIRECCION DE
ADMINISTRACION
DIRECCION
GENERAL
Fuente: Organigrama de la Empresa Muebla S.A. de C.V.
Propuesta 1: Se recomienda reubicar algunas áreas y puestos de acuerdo a su funcionalidad y
actividades, el cual se observa en la figura 4.2.
- 129 -
FIGURA 4.2 PROPUESTA DE REESTRUCTURA PARA LA EMPRESA MUEBLERA “X, S.A. de C.V.
Fuente: Elaboración propia
GERENTE DE PRODUCCIÓN
ENC. CORTE TUBO/LAM
AUX. PRODUCCIÓN
COORDINADOR DE PROD. METAL
OPERADORES DE TRANSPORTES
ENCARGADO DE DISTRIBUCIÓN
INSTALADORES
ENCARGADO DE CONTROL DE GTS
ASISTENTE
GERENTE DE ING. DEL PTO.
DISEÑADOR A
DISEÑADOR B
ENC. PROGRAM
ENC. VIGILANCIA
ENC. SEG. E HIG.
LIMPIEZA
DIRECTOR DE OPERACIONES
AUX. CONTABLE
CONTADOR B
CONTADOR A
EMPRESA MUEBLERA S.A. DE C.V. ORGNIGRAMA GENERAL
COORDINADOR DE PROD. MADERA
ENC. CONTROL DE PROD.
ENC. ARMADO
ENC. ACABADOS
ENC. HABILITADO
ENC. ACRILICO/ ENC. MONT.
ENC. MANTTO
ENC. SOLD/ENC. TALLER MEC.
ENC. PINT/ENC. EMPAQUE
ENC. PUL/ENC. CROMO
COORD. PROYECTO
LOG. Y EMBARQUE
COORD. DE INF. Y SIST. CAL
ENC. SIST. CAL.
DIRECTOR DE MANUFACTURA
GERENTE DE PROYECTOS
ASISTENTE COMPRADOR B
ALMACEN
ALMACEN MAD/METAL
RESIDENTES DE OBRA
ASISTENTE
GERENTE DE REC. HUM.
GERENTE DE CONTABILIDAD
ASIST- FACT.
ANALISTA DE PRESUPUESTO
GERENTE DE COMPRAS
ENC. DE COMPRAS
DIRECCIÓN GENERAL
STAFF
130
122
Los cambios reflejados en el organigrama propuesto, consideran las siguientes observaciones:
Se elimina la dirección de administración y se convierte en staff para asesorar y guiar a la dirección, a la
gerencia de operaciones y a la gerencia de manufactura, los departamentos de recursos humanos y
contabilidad, se integran a la dirección de operaciones con la finalidad de proporcionar información
que refuerce la toma de decisiones, en el departamento de contabilidad se elimina el puesto del
contador de obra el cual aunque dependía del jefe de contabilidad en realidad tenía dos jefes y no
realizaba actividades acordes al puesto, por lo que se cambia al puesto de encargado de gastos de obra
y se integra al departamento de compras; tesorería se integra a contabilidad para alinear las funciones
de tesorería a las actividades de la contabilidad de la empresa.
La dirección de operaciones delega a la gerencia de compras la supervisión y control de la gerencia de
los residentes de obra integrando la supervisión de los avances de los proyectos de la empresa, a su
vez la gerencia de compras delega en el encargado de compras la ejecución y control de las compras y
el manejo de los almacenes, quedando a cargo la supervisión de: compras, residentes de obra, y
gastos de la obra, con esto se busca que el área de obra tenga supervisión y mayor comunicación con
la estructura de la empresa, para evitar que trabajen como áreas o departamentos aislados a la
organización, con lo anterior se busca que se trabaje acorde a los objetivos, políticas y procedimientos
de la empresa.
En la dirección de manufactura se integra el departamento de mantenimiento y se separa de sistemas
bajo la supervisión de la gerencia de producción con la finalidad de alinear la programación del
mantenimiento con las necesidades de producción y evitar duplicidad de órdenes e instrucciones
sobre el mismo. La logística y embarques quedaron a cargo de la gerencia de proyectos que es el
departamento que coordina las entregas y fechas de cumplimiento de los proyectos, se implementa el
puesto de encargado de un sistema de calidad que verifique que la producción cumpla con las
especificaciones del cliente.
Propuesta 2: Elaborar un manual de organización en donde se actualicen los análisis de puestos de
acuerdo al nuevo organigrama con la finalidad de establecer una división de trabajo congruente a la
- 131 -
funcionalidad del mismo, actualizando alcances, responsabilidad, líneas de jerarquización y
comunicación de cada puesto en coordinación con cada departamento de la empresa, se busca
reforzar el principio escalar de la organización estableciendo de forma clara la canales de
comunicación a seguir dentro de la organización e interrelacionar el actuar de cada puesto con los
demás departamentos de la empresa, dichos análisis de puestos se harán en conjunto con el
trabajador, jefe directo y gerente del departamento.
Propuesta 3: Elaborar un manual de políticas y procedimientos de cada área, departamento y/o
puestos necesarios que establezcan responsabilidades y acciones a seguir ante ciertas situaciones
repetitivas que ayuden a la toma de decisiones ante situaciones de rutina o de menor impacto con la
finalidad de delegar la toma de decisiones acuerdo a la responsabilidad y jerarquía de los puestos, se
busca descentralizar la toma de decisiones, para que la dirección se enfoque en la toma de decisiones
realmente importante.
Propuesta 4: Elaborar un programa de comunicación interna con la intención de que la dirección
transmita a los distintos niveles jerárquicos de la empresa las situaciones importantes para los
miembros de la organización, tales como: proyectos ganados, avances de los mismos, fechas de
terminación de los proyectos, resultados o comentarios de los clientes de los proyectos terminados,
políticas y objetivos generales de la empresa, así como los acciones a seguir que hagan frente a las
desviaciones de los objetivos de la empresa.
Propuesta 5: Capacitar a la dirección en la delegación y toma de decisiones, liderazgo, inteligencia
emocional, trabajo en equipo por mencionar algunos.
Propuesta 6: Hacer un análisis de costo beneficio de la compra de herramientas y uniformes para la
empresa, haciendo énfasis en la diminución de horas de producción por la compra de herramienta, y lo
importante que es otorgar uniformes a los empleados por lo menos una vez al año, lo que refuerza la
imagen de una empresa seria y formal ante los clientes y empleados.
- 132 -
CONCLUSIONES
De acuerdo con Gutiérrez (1994), una organización es un sistema de relaciones sociales, coordinadas
en un marco estructurado (estructura organizacional), cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de
equipos formados alrededor de los objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y de
una cultura propia, que interactúa con el medio ambiente.
La presente investigación cumplió con los tres propósitos trascendentales de la misma: primero se
construyó un instrumento de medición que permitiera evaluar la funcionalidad de la estructura
organizacional. En segundo lugar, a partir de los resultados obtenidos del análisis mixto se elaboró un
diagnóstico organizacional donde se identificaron las áreas de oportunidad de la estructura
organizacional del caso de estudio y por último se propusieron algunas alternativas de solución
tomando como referencia el marco teórico con la finalidad de coadyuvar a la solución de las
deficiencias encontradas en el diagnóstico organizacional elaborado.
En relación con la investigación bibliográfica y marco teórico, se encontró basta información acerca de
la definición de las organizaciones y las diferentes estructuras en las que se apoyan los organizaciones
para el logro de los objetivos, no obstante, no se encontró mucha información acerca de instrumentos
que midieran la efectividad de la estructura organizacional, por lo que se decidió elaborar un
instrumento propio apoyándose en los cuestionarios de Hernández y Méndez (2012) diseñado en su
artículo sobre construcción de un instrumento para medir el clima organizacional en función del
- 133 -
Modelo basado en Competencias y de Pría (2011), con su Instrumento para evaluar el clima
organizacional en los grupos de control de vectores, con apoyo de estos instrumentos y autores como
Furnham (2001), Noriega y Pría (2011), Daft (2007), Lorenzo y Camio (2002), con los cuales se
determinaron las dimensiones y factores a evaluar de una estructura sirvieron como base para el
diseño de un instrumento propio que permitiera evaluar la estructura organizacional de la empresa,
teniendo como plataforma este marco teórico.
Sin embargo, aún con la investigación bibliográfica realizada; el uso de métodos cuantitativos fue de
gran utilidad en esta investigación ya que permitió: validar la confiabilidad y validez del instrumento;
clasificar adecuadamente los ítems que conformaron los factores y dimensiones evaluados en la
estructura organizacional; codificar y graficar las información obtenida y lo más importante ayudó a
sustentar los resultados obtenidos en la presente investigación. Por otro lado dentro de los métodos
cuantitativos fue necesario realizar un análisis multivariante del comparativo de la media aritmética vs
media esperada, con el cual se identificaron deficiencias en factores que en el análisis descriptivo de
los datos con base a escala hubiesen pasados desapercibidos, esto se debe a que las escalas tienden a
generalizar los resultados, este tipo de análisis sirve para mostrar una idea general de la situación en la
que se encuentra un fenómeno estudiado, pero deberán complementarse con otros análisis
cuantitativos o cualitativos para obtener resultados más profundos.
Otro aspecto a considerar al realizar cualquier estudio son las muestras a utilizar estar deben ser
aleatorias con la finalidad de evitar sesgos o tendencias en la información obtenida alterando la
imparcialidad del mismo, la ventaja de analizar la información conseguida a través de métodos
mixtos de investigación deriva en que el análisis cualitativo, expresa, ordena, analiza los datos
mediante conceptos, razonamientos y palabras, el cuantitativo utiliza números y estructuras, este
método fue significativo en la presente investigación ya que se pudo obtener un diagnóstico global de
la situación actual del caso de estudio, cumpliéndose lo citado por Blaxter, Hughes, Tight (2008), la
importancia de los métodos mixtos de investigación radica en que la investigación cualitativa puede
emplearse para subsanar las lagunas que existen en la investigación cuantitativa y viceversa.
- 134 -
Con el análisis de la investigación mixta se obtuvieron resultados sustanciales de la evaluación de la
estructura organizacional, los cuales con el apoyo del marco teórico del capítulo 1, se identificaron
algunos puntos que de acuerdo con Furnham (2001) en su cita de Child (1964), determinaron que
la organización es deficiente e inadecuada al observarse los siguientes puntos durante el análisis del
caso de estudio: poca motivación y baja moral generado por la falta de confianza de los jefes para
delegar, así como deficiencias en la división de trabajo, aunado a deficiencias en las descripción de
puestos lo que hace difícil la diferenciación de puestos ocasionando falta de motivación en su lugar
de trabajo, se considera que los sueldos tampoco son acordes a las actividades realizadas; la empresa
toma decisiones tardías e inadecuadas debido a una deficiente capacidad de reacción en la tomas de
decisiones en la empresa las cuales se hacen a destiempo; existen conflictos y falta de coordinación;
poca respuesta a las nuevas oportunidades y los cambios externos; deficiencias en los factores de
división del trabajo y jerarquización al no definir claramente las líneas de comunicación y unidad de
mando de ambas direcciones.
El análisis cualitativo completó nuestro diagnóstico al exponer otros problemas de la empresa que
impactan en el sentir de los trabajadores entre ellas fue la falta de herramienta y uniformes con un
62%, en segundo lugar fue un mantenimiento deficiente con un 23% y por último con un 15% atención
deficiente del departamento de almacén.
Como se observa son varios los síntomas que presentan las estructuras deficientes, estos conllevan a
otras más graves si no se corrigen a tiempo, diseñando estructuras para beneficio de unos cuantos
gerentes y no de la organización misma, ocasiona frustración entre los integrantes de la empresa,
estancamiento tecnológico, intelectual y económico al no adaptarse a su entorno ni a las necesidades
del mercado, una mala o deficiente comunicación entre los miembros de la empresa, generación de
conflicto entre departamentos ya que nadie se hace responsable de nada, se cae en proteccionismos
de unos cuantos y no importa que tan mal haga su trabajo jamás se le hará responsable de dichos
resultados ocasionando que los objetivos no se cumplan o se retrasen ocasionando costos y
amonestaciones, mala calidad de los trabajos, no cooperación entre departamentos, y actitudes
negativas o indiferencia hacia el trabajo.
- 135 -
El obtener información como resultado de un análisis mixto de información permitió realizar un
diagnóstico completo y concreto de la evaluación de la estructura organizacional del caso de estudio y
con el apoyo del análisis de marco teórico de los autores: Para Hitt, De Lara (2006), Cummings, Worley
2005 y Daff (2007), Hall (2012), cita Blau (1974) y Mintzberg (1979), citado por Hall (2012), se
hicieron algunas propuestas de solución basada en los siguientes puntos:
Se analizaron los distintos tipos de estructura organizacionales: funcional, divisional, matricial y de redes.
En base a las características de la organización la cual es una empresa mediana dedicada a la
manufactura, en la cual su tecnología y procesos no cambian radicalmente, se determinó que
el tipo de estructura más conveniente a la empresa es la funcional aunque es la más tradicional
esta permite la disminución o duplicidad de recursos que en la empresa son escasos, facilita la
comunicación y refuerza las líneas jerárquicas y fortaleza la división del trabajo entre las
distintas áreas de la empresa, que sin duda alguna es de lo que más adolece la empresa, se
descartaron los demás tipos de estructura ya que la estructura divisional requiere una gran
cantidad de recursos humanos y materiales, además que no es posible dividir por proyectos los
departamentos de la empresa debido a que solo se cuenta con una planta productiva de
establecer una estructura de este tipo reforzaría los problemas de comunicación y
jerarquización en la organización; en algún momento se consideró que la estructura matricial
podría ser la mejor opción, no obstante debido a los resultados obtenidos en el diagnóstico en
la empresa no existe un grado aceptable de madurez en el establecimiento de líneas
jerarquías, división de funciones, líneas de comunicación y tiene severos problemas con la toma
de decisiones, por lo que implementar este tipo de organización aumentaría la autoridad dual
existente, aumentaría los conflictos entre ambas direcciones, además de que se necesitaría una
gran cantidad de horas hombres para la reuniones frecuentes que se requiere en este tipo de
estructura; por último no fue posible establecer una estructura de redes debido a que este tipo
de estructura funciona para empresas grandes con cambios constantes de tecnología donde el
personal no es estable, en el caso de estudio es importante tener personal fijo que se
especialice en los procesos y las tecnologías son más duraderas.
- 136 -
Se buscó que la estructura propuesta cumpliera con una adecuada división del trabajo, que
definiera adecuadamente las líneas de jerarquía en la organización y a su vez estableciera
líneas claras de comunicación e integraran todas las áreas de acuerdo a la funcionalidad de la
empresa, así mismo se busca que las gerencias funjan como el ápice estratégico de la empresa,
se establece un núcleo operativo en el área de producción, se determinó el flujo de trabajo
dentro de las distintas áreas de trabajo y se determinó un personal de staff que ayudará a la
empresa no solo al flujo de las operaciones también ayudará en decisiones trascendentales
dentro de la misma.
Es importante mencionar que toda estructura debe reforzarse con programas de comunicación y
sensibilización y capacitación, ninguna estructura que esté muy bien diseñada con base lógica de las
funciones y ambiente de una organización no trabaja por sí sola, se requiere del establecimiento de
controles y sobre todo de la cooperación y compromiso de la dirección para que esta funcione.
Las propuestas de solución se expusieron a la directiva de la empresa, siendo estas aceptadas por lo
que se procedió a elaborar un programa de implementación, actualización y seguimiento del mismo.
Al finalizar la presente investigación se derivan algunos futuros trabajos del tema de estudio que
permitirá avances en el conocimiento de la evaluación y el diagnóstico de las estructuras
organizacionales, tales como:
Mejorar el cuestionario diseñado a través de la realización de pruebas piloto a muestras de
mayor población lo que permitiría hacer una depuración más profunda de los ítems que
integran el instrumento de medición y obtener un mayor grado de validez del factor KMO.
Realizar estudios futuros en la organización que permitan la mejora continua de la efectividad
del funcionamiento de la estructura de la empresa, tomando como punto de referencia el
estudio actual.
- 137 -
Sirve de guía a futuras investigaciones relacionados con el tema, ya que como se comentó en el
proceso del estudio, no existen cuestionarios específicos para evaluar la eficiencia de una
estructura organizacional, por lo que el instrumento diseñado es una aportación para futuros
estudios.
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ANEXOS
- 139 -
Anexo 1. Instrumento de medición para evaluar la eficiencia de una estructura organizacional.
I. Datos generales. Llenar la información que se pide. Área: Departamento
1. Administración 1. Contabilidad
2. Madera 2. Administración
3. Metal 3. Ingeniería
4. Obra 4. Almacén y compras
5. Proyectos
6. Producción
7. Mantenimiento y sistemas
8. Obra
Edad Género: 1. Masculino 2. Femenino Puesto Antigüedad
1. Ayudante general 2. Auxiliar 3. Medio Oficial 4. Oficial 5. Encargado 6. Coordinador 7. Supervisor 8. Jefe de área 9. Gerente/Director
No. De personas a su cargo Nivel de escolaridad: 1. Primaria 2. Secundaria 3. Nivel Bachillerato 4. Licenciatura 6. Posgrado 7. Otro
EMPRESA MUEBLERA “X”, S.A. DE C.V. El presente cuestionario tiene el propósito de recabar datos con fines de investigación. La información que proporcione es muy importante y confidencial. De ante mano agradecemos su valiosa participación.
- 140 -
II. Lea las siguientes preguntas y marque con una X la opción que considere conveniente.
Pregunta Totalmente De acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
1. Creo que las actividades se coordinan conforme a las necesidades del proyecto.
2. Creo que el trabajador es el último en enterarse de los resultados del proyecto.
3. Creo que es difícil cumplir al 100 % los objetivos de la producción en los tiempos establecidos.
4. Me esfuerzo por cumplir con las especificaciones de calidad del producto.
5. En ocasiones, hago actividades que corresponden a otros departamentos.
6. En ocasiones, entrego la producción al siguiente departamento sin revisarla.
7. Algunas veces realizo actividades inherentes a otros departamentos sin coordinarme con ellos.
8. Creo que la mala planeación ha retrasado el cumplimiento de los proyectos.
9. En la empresa los distintos departamentos comparten información y se ayudan.
10. En la empresa hay pocos conflictos entre el personal. 11. Creo que se cumplen en tiempo los proyectos sin faltantes o reprocesos.
12. Creo que la cooperación que existe entre los departamentos es buena y efectiva.
13. Sé con claridad el puesto y lugar que ocupo dentro de la empresa.
14. Tengo claramente definidas mis alcances y funciones. 15. En ocasiones, se requiere que desarrolle actividades en otras áreas por necesidades de la producción.
16. Recibo capacitación adecuada para el uso de nueva maquinaria o nuevos procesos.
17. En ocasiones, la dirección da órdenes a mis subordinados sin tomarme en cuenta.
18. Creo que algunos jefes desconocen los procesos de trabajo.
19. Pienso que las actividades asignadas están equilibradas con mis compañeros de trabajo.
20. Pienso que las líneas de comunicación de trabajo están claramente definidas.
21. Pienso que puedo coordinar al personal y las actividades a mi cargo sin sentirme agobiado.
- 141 -
PREGUNTA Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
22. En ocasiones por necesidad del proyecto reporto a dos o más jefes.
23. Creo que algunas actividades se repiten.
24. Creo que la empresa exige demasiado. 25. Frecuentemente trabajo para dos jefes distintos pero le reporto solo a uno.
26. Tengo claro a quién dirigirme en caso de cualquier problema.
27. Tengo personal a mi cargo que trabaja directamente con otro jefe.
28. Conozco el organigrama de la empresa. 29. Nos han contralado las tareas personas que desconocen los procesos de trabajo.
30. Conozco los objetivos y proyectos de la empresa.
31. Conozco el reglamento de trabajo.
32. Conozco y sigo las medidas de seguridad e higiene. 33. En ocasiones se cometen violaciones al reglamento interior de trabajo sin aplicar la sanción correspondiente.
34. En mi departamento existen procedimientos que ayudan a resolver las dudas de trabajo.
35. En ocasiones, por completar la plantilla, incorporan a cualquier persona para trabajar en la empresa.
36. Conozco mi descripción de puesto.
37. Creo que mi jefe omite darnos información, casi siempre me entero por otros compañeros de trabajo.
38. En esta empresa es importante cumplir con las políticas y reglamentos.
39. Frecuentemente me asignan varias tareas a la vez, sin tener en claro la prioridad de las mismas.
40. Frecuentemente se ignoran los procedimientos y reglas. 41. Desconozco los objetivos y estrategias de la empresa.
42. Sigo los requerimientos de calidad solicitados por el cliente.
43. Desconozco a quién reportarle algún problema con el trabajo.
44. La dirección prevé los cambios y adapta los procedimientos de trabajo rápidamente.
45. Mi jefe directo permite que tome mis propias decisiones la mayor parte del tiempo.
- 142 -
Pregunta Totalmente De acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
46. Los supervisores muestran confianza en las personas que trabajan con ellos.
47. Creo que los jefes demoran la solución de los problemas, porque todo lo consultan con la dirección.
48. Difícilmente puedo decidir qué hacer ante un problema, sin ser censurado por los jefes.
49. Los jefes aceptan las sugerencias que damos para que el trabajo se haga mejor.
50. Frecuentemente tengo la oportunidad de opinar sobre los nuevos planes y procedimientos de trabajo.
51. Para modificar la forma de trabajar, se necesita la aprobación de mi jefe inmediato.
52. Frecuentemente superviso todas las actividades del personal a mi cargo.
53. Todo se hace siempre y cuando los jefes lo autoricen. 54. La dirección confía en las personas que trabajan aquí, y permiten que tomen sus propias decisiones sin consultar.
55. En ocasiones existen fricciones entre los grupo de trabajo porque las actividades no se cumplen adecuadamente.
56. Creo que tengo la autoridad necesaria para cumplir con las responsabilidades asignadas.
57. En mi área existen controles de producción para el seguimiento de los proyectos.
Comentarios
Por tu cooperación muchas gracias.
Fecha de aplicación: _____________________________________________
- 143 -
Anexo 2 Reglamentos interior de trabajo y prestaciones de la Empresa Mueblera X, S.A. de C.V.
REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO
La empresa Mueblera cuenta con un reglamento interior de trabajo depositado ante la junta de
Conciliación y Arbitraje del Estado de México, elaborado y revisado en conjunto con la comisión mixta
formado por dos representantes de los trabajadores y un representante patronal, a continuación se
muestra un extracto del mismo.
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 1. El reglamento es de observancia general para todos los TRABAJADORES Y EMPLEADOS.
Todos los TRABAJADORES y EMPLEADOS que presten sus servicios para la EMPRESA quedan obligados
a cumplir y acatar para el desempeño de su trabajo, todas y cada una de las disposiciones del presente
reglamento, así como todas las órdenes e indicaciones de carácter permanente o transitorio que dicte
la EMPRESA por conducto de sus representantes.
Contra la observancia del presente Reglamento no podrá alegarse ignorancia, desconocimiento o
práctica en contrario de las disposiciones en él contenidas.
Artículo 2. El reglamento establece las normas para el desarrollo del trabajo contratado que regirá
en las instalaciones de la EMPRESA.
ADMISIÓN
Artículo 3. Para ingresar al servicio de la EMPRESA, los TRABAJADORES y EMPLEADOS deberán
llenar los siguientes requisitos:
A) Manifestar tener capacidad, aptitud y facultades suficientes para el puesto o categoría para la
cual se le desea contratar;
B) Tener más de 18 años de edad, y en caso de tener menos de 18 años presentar carta de los
padres en donde lo autoricen a trabajar.
C) Pasar satisfactoriamente el examen de admisión que practique la EMPRESA;
- 144 -
D) En caso de que ya se haya laborado anteriormente, presentar algún documento que contenga
el No. De Afiliación al Instituto Mexicano del Seguro Social; y en su caso, constancia de percepciones y
deducciones de dicho trabajo anterior.
E) Gozar de buena salud.
F) Presentar los siguientes documentos:
1. Solicitud de empleo.
2. Acta de Nacimiento.
3. Certificado de Estudios.
4. CURP.
5. Una Carta de Recomendación de empleo o personal.
6. Tres Fotografías tamaño infantil a color.
7. Credencial de Elector (en caso de tener 18 años o más).
8. Comprobante de Domicilio.
JORNADA LABORAL
Artículo 4. Los trabajadores y empleados al servicio de la empresa laborarán de acuerdo al
siguiente horario.
PERSONAL OPERATIVO
Primer Turno: Matutino de lunes a viernes
Entrada: 8:00 hrs.
Comida 14:00 A 14:45 hrs.
Salida: 18:00 hrs.
Segundo Turno: Nocturno de lunes a jueves
Entrada: 20:00 hrs.
Cena 1:00 a 1:45 hrs.
Salida: 7:00 hrs.
Tratándose de personal de oficina, el horario de labores será de las 8:00 a las 18:00 horas de lunes a
viernes, con una hora para alimentos.
Todo el personal podrá salir de las instalaciones para tomar sus alimentos si así lo desea.
- 145 -
Artículo 6. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS deberán reanudar sus labores inmediatamente al
terminar el tiempo para tomar sus alimentos y/o descansar.
El horario establecido a los TRABAJADORES y EMPLEADOS podrá ser modificado por la EMPRESA en
cualquier momento, cuando así lo requieran las necesidades del cliente, previo aviso y permitiéndole
ser oído al trabajador.
Artículo 7. La entrada y salida de los TRABAJADORES y EMPLEADOS se regirá por el horario
establecido por la EMPRESA, estando obligados a iniciar sus labores inmediatamente después de haber
registrado su hora de entrada en el reloj checador y/o lista de registro, que para tal proporcione la
EMPRESA.
Artículo 8. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS deberán iniciar puntualmente sus labores, de
acuerdo con el horario establecido, estando en el lugar de trabajo que les ha sido asignado, listo para
comenzar sus labores.
Los TRABAJADORES y EMPLEADOS gozarán de una tolerancia de diez minutos después de la hora fijada
para principiar su jornada e iniciar la misma.
Cuando un TRABAJADOR o EMPLEADO registre su asistencia después de los diez minutos siguientes a
la hora fijada para principiar su jornada, queda a juicio de la EMPRESA el permitirle o no al
TRABAJADOR o al EMPLEADO la entrada a las instalaciones de la misma, la decisión de la EMPRESA
deberá ser dada a conocer en forma inmediata.
Artículo 9. Por ningún motivo podrán los TRABAJADORES y EMPLEADOS interrumpir sus labores o
abandonarlas durante la jornada de trabajo, si no es mediante orden o autorización de su jefe
inmediato o, en su defecto, de cualquier representante autorizado por la EMPRESA.
- 146 -
Artículo 10. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS podrán ser cambiados de turno por la EMPRESA a
otro distinto, sin demérito de su salario o sueldo.
ASEO Y CONSERVACIÓN DEL LOCAL Y DE LOS INSTRUMENTOS Y ÚTILES DE TRABAJO
Artículo 11. Todos los TRABAJADORES y EMPLEADOS tienen obligación de mantener aseado el lugar
en que desempeñan su trabajo, así como conservar en buen estado las máquinas, útiles, instrumentos,
muebles, así como cualquiera otros materiales que se les proporcionen para la ejecución de sus
labores.
Artículo 12. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS se obligan a pagar el importe de los útiles de trabajo
que hayan extraviado o le hayan causado daños intencionales o por descuido o negligencia y que la
EMPRESA hubiere puesto a su disposición para la ejecución del trabajo, cuando los mismos no sean
restituidos a la EMPRESA por los TRABAJADORES y EMPLEADOS y ésta así lo requiera, para lo cual la
EMPRESA descontará de su salario el importe correspondiente de los útiles de trabajo que se hubieren
extraviado, de acuerdo con las disposiciones contenidas en la LEY.
RIESGOS PROFESIONALES.
Artículo 13. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS estarán obligados a observar y cumplir con las
disposiciones de Seguridad e Higiene en el Trabajo y las demás que la EMPRESA ordene para prevenir
accidentes; así como las medidas preventivas que la EMPRESA establezca.
Artículo 14 Cuando ocurra algún accidente, los TRABAJADORES y EMPLEADOS estarán obligados a
dar aviso de inmediato a la EMPRESA, por conducto de cualquiera de sus representantes, a efecto de
que se proporcionen cuanto antes los primeros auxilios que correspondan.
DÍA Y LUGAR DE PAGO DE SALARIOS Y SUELDOS
Artículo 15. Los salarios los cubrirá la EMPRESA a sus TRABAJADORES el último día laborable de cada
semana, y los sueldos a sus EMPLEADOS que ocupen cargos de confianza los viernes de cada catorce
días, dentro de las instalaciones de la misma y dentro de su jornada de trabajo.
- 147 -
PERMISOS, FALTAS, VACACIONES Y DÍAS DE DESCANSO
Artículo 16. Los TRABAJADORES Y EMPLEADOS solicitarán por escrito y por lo menos con 24 horas de
anticipación los permisos para faltar a sus labores, en el entendido que dichos permisos serán sin goce
de sueldo. La EMPRESA a su juicio otorgará dichos permisos según el caso y la urgencia de los mismos.
La empresa otorga a los TRABAJADORES Y EMPLEADOS permiso con goce de sueldo, previa
comprobación, en los siguientes casos:
A) Cuando nazca o adopte un hijo se otorgarán cinco días
B) Cuando fallezcan familiares cercanos, padres, hermanos, esposa o hijos, se otorgarán tres días.
C) El día del cumpleaños del trabajador cuando sea laborable.
Artículo 17. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS deberán justificar sus faltas de asistencia únicamente
con un certificado de incapacidad expedido por el Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual deberá
ser entregado a la EMPRESA, en un término máximo de 24 horas de su expedición, requisito sin el cual
las faltas serán consideradas como injustificadas y se hará acreedor a las sanciones correspondientes.
Cuando los TRABAJADORES y EMPLEADOS sufran alguna enfermedad que les impida asistir a sus
labores deberán dar aviso a la EMPRESA, a más tardar tres horas después de que inicie su jornada de
trabajo.
Artículo 18. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS tendrán derecho anualmente a un período anual de
vacaciones de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 76 de la Ley Federal del Trabajo, así como la
correspondiente prima vacacional no menor del 25%. Para el cómputo de los días de vacaciones y la
prima correspondiente, se tomará como base la fecha de ingreso a la empresa de cada trabajador,
estableciendo el periodo de goce de acuerdo a las necesidades del trabajo.
Artículo 19. Son días de descanso obligatorio con goce de salario los siguientes: 1° de enero, 1er
lunes de febrero en conmemoración del 5, el 3er lunes de marzo en conmemoración del 21, 1° de
- 148 -
mayo, 16 de septiembre, el 3er lunes de noviembre por el 20, y el 25 de diciembre, así como el 1° de
diciembre de cada 6 años, cuando corresponda a la trasmisión del poder ejecutivo federal.
OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y EMPLEADOS
Artículo 20. En forma enunciativa y no limitativa, Son obligaciones de los TRABAJADORES y
EMPLEADOS en general, de no hacerlo se hará acreedor a la sanción correspondiente:
I. Cumplir las normas técnicas en relación con la ejecución del trabajo que les sean aplicables (R).
II. Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las autoridades competentes y las
que indique la EMPRESA para la seguridad y protección de los TRABAJADORES y EMPLEADOS (S-3).
III. Desempeñar el servicio bajo la dirección de la EMPRESA o de su representante a cuya autoridad
estén subordinados en todo lo concerniente al trabajo. (R)
IV. Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar
convenidos que permitan satisfacer los requerimientos de calidad y productividad. (R)
V. Dar aviso inmediatamente a la EMPRESA, salvo caso fortuito o fuerza mayor, de las causas
justificadas que le impidan concurrir a su trabajo. En caso de enfermedad el TRABAJADOR o el
EMPLEADO sólo podrán justificar sus faltas con el o los certificados de incapacidad que le extienda el
Instituto Mexicano del Seguro Social. (A)
VI. Restituir a la EMPRESA los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y
útiles que se les hayan proporcionado para el trabajo, no siendo responsables por el deterioro que
origine el uso normal de estos objetos, ni el ocasionado por caso fortuito, fuerza mayor, mala calidad o
defectuosa construcción. (S-3)
VII. Evitar el abuso, mal uso o desperdicio de materiales y herramientas de trabajo, maquinaria,
aditamentos, etc. (S-3)
VIII. Dar aviso de inmediato de circunstancias anormales o peligrosas a fin de prevenir accidentes.
(R)
IX. Observar buenas costumbres durante el servicio, guardando la debida compostura y decencia
en el trato con los jefes, compañeros de trabajo y con el público en general durante la jornada de
trabajo. (R)
- 149 -
X. Observar reglas de urbanidad, absteniéndose de usar palabras soeces durante horas de trabajo
y las de permanencia en las instalaciones de la EMPRESA. (S-3)
XI. Observar y seguir las indicaciones que den los representantes de la empresa en caso de
siniestro o riesgo inminente que peligren las personas o los intereses de la empresa o compañeros de
trabajo. (R)
XII. Someterse a los reconocimientos médicos previstos en este REGLAMENTO y demás normas
vigentes en las instalaciones de la EMPRESA, para comprobar que no padecen alguna incapacidad o
enfermedad de trabajo contagiosa o incurable. (R)
XIII. Poner en conocimiento de la EMPRESA las enfermedades contagiosas que padezcan tan pronto
como tengan conocimiento de las mismas. (R)
XIV. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos y comerciales de la EMPRESA de los cuales
tengan conocimiento por razón del trabajo que desempeñen, así como de los asuntos administrativos
reservados cuya divulgación pueda causar perjuicios a la EMPRESA, obtener información de otras
áreas información para beneficio propio en forma incorrecta. (R)
XV. Presentarse a sus labores debidamente aseados. (A)
XVI. Someterse a registro o revisión de paquetes, bultos o envoltorios que pretendan introducir o
extraer del centro de trabajo, por parte de los encargados de vigilancia. Los TRABAJADORES y
EMPLEADOS para poder introducir o extraer dichos paquetes deberán recabar la autorización
necesaria por escrito, de los representantes de la EMPRESA. (R)
XVII. Checar diariamente a la hora de entrada y salida del trabajo, así como la salida y entrada de
comer. (S-1)
XVIII. Evitar pérdidas de tiempo en el trabajo y dar aviso de inmediato a su jefe respectivo cuando por
cualquier motivo no pueda continuar realizándolo, o cuando se termine la labor encomendada. (S-3)
XIX. Hacer el aseo del lugar en que desempeñan su trabajo diariamente 10 minutos antes de su
hora de salida. (A)
PROHIBICIONES A LOS TRABAJADORES Y EMPLEADOS
Artículo 21. En forma enunciativa y no limitativa, queda prohibido a los TRABAJADORES y
EMPLEADOS:
- 150 -
I. Salir o abandonar el Departamento en que presten sus servicios o pasar de un Departamento a
otro, si no es con motivo del servicio o con permiso de su jefe inmediato. (S-1)
II. Tomar alimentos, golosinas y bebidas dentro de la jornada de trabajo y en el lugar del mismo,
excepto en caso de que así lo ordene la EMPRESA por necesidades del servicio. (A)
III. Tener encendida sin necesidad la luz o dejarla encendida al terminar sus labores, así como dejar
encendidas las máquinas movidas por electricidad. (A)
IV. Hacer uso indebido o exagerado del sistema de teléfono de la EMPRESA, o del servicio de
internet para asuntos particulares, así como escuchar conversaciones que no son de su incumbencia, o
hacer llamadas a servicios de tipo HOT LINE. La EMPRESA a su juicio, autorizará el uso de los aparatos
telefónicos para asuntos personales y urgentes de los TRABAJADORES y EMPLEADOS, hacer mal uso del
agua o dejar llaves abiertas. (S-1)
V. Recibir visitas o introducir en las instalaciones de la EMPRESA personas extrañas, amigos,
familiares, artículos para juego, radios y televisores, entre otros, sin autorización de la EMPRESA; así
como introducir revistas, libros propaganda política o religiosa y cualquier clase de lectura al interior de
la EMPRESA perdiendo el tiempo en el transcurso de la jornada o hacerlo perder a sus compañeros
distribuyendo aquéllos, así como leer en horas de trabajo, salvo las comunicaciones oficiales de la
EMPRESA autorizadas. (S-3)
VI. Permanecer en el área de trabajo después de terminadas sus labores o en el interior de las
instalaciones de la EMPRESA por un lapso mayor de treinta minutos después de dicha terminación,
salvo cuando reciba órdenes de trabajar tiempo extraordinario. (S-1)
VII. Entrar a las instalaciones u oficinas de la EMPRESA después de las horas de labores o cuando no
se encuentre trabajando en el turno que corresponda, sin la previa autorización de su jefe inmediato.
(S-3)
VIII. Escribir, tachar, rayar, dibujar, pegar, destruir o dañar en cualquier forma la maquinaria,
paredes y pisos de la EMPRESA o bien en los muebles y equipos de oficina, así como dañar
intencionalmente o por descuido los instrumentos de trabajo. (R)
IX. Arrojar papeles y desperdicios fuera de los recipientes que al efecto se tienen instalados. (A)
X. Tomar más del tiempo necesario o hacer uso indebido de los sanitarios. (S-3)
- 151 -
XI. Usar útiles y equipos de trabajo suministrados por la EMPRESA para objetos distintos a aquéllos
a los que estén destinados, así como abandonar materiales, equipos, herramientas y útiles de trabajo
en lugar distinto al que señala la EMPRESA para ese objeto. (S-3)
XII. Correr o caminar atropelladamente en el interior de las instalaciones u oficinas de la EMPRESA. (A)
XIII. Interrumpir el trabajo asignado, ya sea por pereza o por dormir durante las horas de trabajo. (S-3)
XIV. Perder el tiempo o hacer perder el tiempo ya sea leyendo o platicando o en cualquier otra forma
durante las horas de trabajo. (S-1)
XV. Fumar durante las horas de trabajo en lugares prohibidos. (S-3)
XVI. Ejecutar toda clase de juegos, distracciones, provocar riñas o cometer actos de indisciplina dentro
de la jornada de trabajo o dentro de las instalaciones u oficinas de la EMPRESA. (R)
XVII. Introducir o ingerir bebidas alcohólicas, o cualquier clase de substancias enervantes dentro de la
jornada de trabajo o dentro de las instalaciones u oficinas de la EMPRESA, así como presentarse a sus
labores bajo la influencia de los mismos. (R)
XVIII. Disminuir intencionalmente sus labores en cantidad, calidad, o suspenderlas sin orden de la
EMPRESA. (R)
XIX. No cumplir con las órdenes dadas por la EMPRESA o sus representantes en relación con el trabajo.
(R)
XX. Efectuar trabajos personales a clientes de la EMPRESA o a terceros dentro de las horas de
trabajo o cuando se encuentre el TRABAJADOR o EMPLEADO ejecutando alguna labor encomendada
por la EMPRESA. (R)
XXI. Ejecutar cualquier otro acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus
compañeros o la de terceras personas, así como la de la EMPRESA. (R)
XXII. Sacar o disponer de sus compañeros o de la EMPRESA, útiles, herramientas, mercancías,
materia prima, material y máquinas de oficina, objetos personales, valores y dinero, sin permiso escrito
de la EMPRESA, estando facultada ésta última para revisar e inspeccionar a los TRABAJADORES y
EMPLEADOS en lo individual, cuando lo juzgue pertinente, reservándose la empresa el derecho de
ejercer acción legal. (R)
- 152 -
XXIII. Introducir a las instalaciones u oficinas de la EMPRESA armas de cualquier clase, así como
portarlas durante las horas de trabajo o en los perímetros de la Empresa, excepto las personas que por
la naturaleza de su trabajo tengan necesidad de ellas y estén autorizadas por la EMPRESA. (R)
XXIV. Registrar la entrada o salida en el checador de cualquier otro TRABAJADOR o EMPLEADO. (R)
XXV. Dejar de checar intencionalmente. (S-1)
XXVI. Utilizar más tiempo del autorizado para tomar sus alimentos. (S-1)
XXVII. Hacer colectas, rifas, cajas de préstamo, operaciones de agio y en general toda clase de
transacciones de carácter mercantil en las horas de labor y dentro del perímetro de la EMPRESA o lugar
de trabajo, así como dedicarse a Juegos de Azar o cruzar apuestas durante el trabajo. (S-3)
XXVIII. Hacer cualquier clase de propaganda en las horas de trabajo o fuera de ellas dentro de las
instalaciones de la EMPRESA. (R)
XXIX. Escupir en el piso. (A)
XXX. Salir o entrar de la EMPRESA por otra puerta que no sea la señalada para ello. (S-1)
XXXI. Hacer uso de la tolerancia tres veces dentro del periodo a que corresponda su pago o en ocho o
más veces en un mes. (S-1)
XXXII. Manejar indebidamente los valores de la EMPRESA en contraposición de las reglamentaciones
establecidas. (R)
XXXIII. Robar mercancías, valores, dinero en efectivo y/o documentación propiedad de la empresa o de
los compañeros de trabajo, cualquiera que sea el monto hurtado. (R)
XXXIV. Reparar o arreglar los vehículos propiedad de la empresa si no es con autorización expresa para
ello. (S-1)
SANCIONES
Artículo 22. Los TRABAJADORES y EMPLEADOS podrán ser separados de su trabajo sin
responsabilidad para la EMPRESA, cuando incurran en alguna de las causales previstas en el artículo 47
de la LEY y demás relativos. Los hechos, actos, faltas, infracciones y violaciones que no ameriten la
rescisión de la relación contractual de trabajo, se sancionarán según la gravedad del hecho, acto
infracción y violación o falta cometida, con amonestaciones o suspensiones en el trabajo.
- 153 -
Artículo 23. Las disciplinas que la empresa podrá imponer a los TRABAJADORES y EMPLEADOS
después de haberlos oído en su defensa, son de tres clases:
I. Amonestación (A):
II. Suspensión en el trabajo, sin goce de salario o sueldo (S-1 día, S-3 días o S-5 días); y
III. Rescisión de la Relación de Trabajo (R).
Artículo 24. Será motivo de suspensión en el trabajo por un día, sin goce de salario o sueldo:
I. La reincidencia en faltas que hubieren ameritado amonestación, dentro del término de treinta
días.
Artículo 25. Será motivo de suspensión en el trabajo por tres días, sin goce de salario o sueldo:
I. La reincidencia de faltas que hubieren ameritado suspensión por un día, dentro del término de
treinta días.
Artículo 26. Será motivo de suspensión en el trabajo por cinco días, sin goce de salario o sueldo:
I. La reincidencia en faltas ya sancionadas con suspensión en el trabajo por tres días, dentro del
término de treinta días;
Artículo 27 Sin defecto de lo dispuesto por el artículo 47 de la LEY, será motivo de rescisión de la
relación de trabajo:
I. La reincidencia en faltas ya sancionadas con suspensión en el trabajo por ocho días dentro del
término de treinta días; y
Artículo 28 Por faltas injustificadas al trabajo se aplicarán las siguientes disciplinas sin goce de
salario o sueldo:
I. Por faltar entre lunes y viernes durante el término de 30 días:
a) Por una falta, un día de suspensión;
b) Por dos faltas, dos días de suspensión; y
c) Por tres faltas, tres días de suspensión.
- 154 -
II. Por faltar un día inmediato anterior o inmediato posterior a las vacaciones o a los días de
descanso, dos días de suspensión por cada falta, siempre y cuando no excedan de tres faltas.
III. Por más de tres faltas injustificadas en un período de 30 días, rescisión de la relación de trabajo.
A todo TRABAJADOR o EMPLEADO se le otorgará la garantía de audiencia previa imposición de la
sanción correspondiente.
PRESTACIONES
El personal de la empresa cuenta con las siguientes prestaciones, de acuerdo a su clasificación
(Tabla1):
Tabla 1. Prestaciones de la Empresa Mueblera X, S.A.
Personal Operativo Personal administrativo
15 días de aguinaldo al año o bien la parte
proporcional en caso de tener menos de
un año trabajando.
Periodo anual de vacaciones conforme a lo
dispuesto en la ley federal de trabajo.
Prima anual vacacional del 25%.
Seguro Social, INFONAVIT, SAR
30 días de aguinaldo al año o bien la parte
proporcional en caso de tener menos de
un año trabajando.
Periodo anual de vacaciones conforme a lo
dispuesto en la ley federal de trabajo.
Prima anual vacacional del 125%.
Seguro Social, INFONAVIT, SAR
Fuente: Elaboración propia.
- 155 -
Anexo 3. Resultados Estadísticos descriptivos del análisis multivariante. Factor
Área Media
marginal Media
aritmética Desviación
típica No. De
encuestados
Comunicación Administración 10.3077 8.0000 2.56205 13
Madera 9.3393 8.0000 2.53181 56
Metal 10.1923 8.0000 2.53013 26
Obra 8.5000 8.0000 1.73205 4
Coordinación Administración 9.6154 8.0000 2.14237 13
Madera 9.8750 8.0000 2.08948 56
Metal 10.1154 8.0000 1.72805 26
Obra 11.0000 8.0000 2.16025 4
Cooperación Administración 11.6154 8.0000 1.89466 13
Madera 12.2500 8.0000 1.91881 56
Metal 12.3846 8.0000 2.2641 26
Obra 10.2500 8.0000 1.70783 4
Conflicto Administración 4.6154 4.0000 1.3253 13 Madera 5.3393 4.0000 1.57569 56 Metal 5.2692 4.0000 1.56353 26 Obra 4.2500 4.0000 1.25831 4
Control Administración 4.3846 4.0000 1.1209 13 Madera 5.3571 4.0000 1.25667 56 Metal 4.9615 4.0000 1.18257 26 Obra 4.5000 4.0000 0.57735 4
Diferenciación de puesto
Administración 6.6154 4.0000 1.26085 13
Madera 6.8214 4.0000 1.32263 56 Metal 6.7692 4.0000 1.55712 26 Obra 6.7500 4.0000 0.95743 4
Diferenciación Administración 3.2308 2.0000 0.72501 13 Departamental Madera 3.0714 2.0000 0.98824 56 Metal 3.2308 2.0000 0.81524 26 Obra 2.5000 2.0000 1 4
División Administración 10.1538 8.0000 2.30384 13 De trabajo Madera 9.7500 8.0000 2.09978 56 Metal 9.3077 8.0000 1.73826 26 Obra 9.2500 8.0000 2.5 4
Jerarquización Administración 9.2308 8.0000 2.86222 13 Madera 7.3036 8.0000 3.16756 56 Metal 6.3462 8.0000 2.89748 26 Obra 6.7500 8.0000 2.87228 4
Responsabilidad/ Administración 3.0769 2.0000 1.03775 13 Autoridad Madera 2.9107 2.0000 1.22514 56 Metal 3.1923 2.0000 0.84943 26 Obra 3.5000 2.0000 0.57735 4
Líneas Administración 1.6789 2.0000 0.56077 13 De comunicación Madera 1.8401 2.0000 0.96611 56 Metal 1.7500 2.0000 0.72343 26
- 156 -
Obra 2.3500 2.0000 0.5 4
Flexibilidad/ Administración 4.3077 4.0000 1.79743 13 Adaptabilidad Madera 4.3393 4.0000 1.58718 56 Metal 5.1923 4.0000 1.47022 26 Obra 4.7500 4.0000 0.5 4
Unidad de mando Administración 3.2110 4.0000 0.9867 13 Madera 2.5967 4.0000 0.6274 56 Metal 2.7456 4.0000 0.7788 26 Obra 3.6890 4.0000 0.5005 4
Reglamento Administración 8.7692 8.0000 1.7867 13 Madera 8.4643 8.0000 2.32742 56 Metal 8.5385 8.0000 1.67883 26 Obra 6.7500 8.0000 0.5 4
Procedimientos y políticas
Administración 14.6154 12.0000 3.57161 13
Madera 15.4107 12.0000 3.87897 56 Metal 16.6154 12.0000 2.71407 26 Obra 13.2500 12.0000 1.5 4
Descripción de puesto Administración 5.2308 4.0000 1.7867 13 Madera 5.2321 4.0000 1.76832 56 Metal 5.7308 4.0000 1.28243 26 Obra 4.7500 4.0000 2.21736 4
Delegación Administración 4.0000 4.0000 2.16025 13 Madera 3.4464 4.0000 1.91567 56 Metal 2.9615 4.0000 1.70835 26 Obra 3.2500 4.0000 2.06155 4
Capacidad de Administración 4.9231 4.0000 1.25576 13 Reacción Madera 5.0714 4.0000 1.46296 56 Metal 4.7692 4.0000 1.45073 26 Obra 4.0000 4.0000 1.1547 4
Centralización Administración 6.2308 6.0000 2.5217 13 Madera 5.6607 6.0000 2.05627 56 Metal 5.7692 6.0000 1.88271 26 Obra 5.0000 6.0000 1.82574 4
Descentralización Administración 8.6154 6.0000 2.14237 13 Madera 7.9464 6.0000 1.67787 56 Metal 7.8077 6.0000 1.57529 26 Obra 5.2500 6.0000 2.06155 4
Principio Administración 3.2308 2.0000 0.83205 13 Escalar Madera 2.5893 2.0000 1.23254 56 Metal 2.9231 2.0000 1.16355 26 Obra 2.2500 2.0000 0.95743 4
Coordinación Administración 40.5385 32.5000 4.40862 13
- 157 -
Y control Madera 42.1607 32.5000 5.44986 56 Metal 42.9231 32.5000 5.8578 26 Obra 38.5000 32.5000 3 4
Complejidad Administración 9.8462 7.5000 1.06819 13 Madera 9.8929 7.5000 1.88466 56 Metal 10.0000 7.5000 1.85472 26 Obra 9.2500 7.5000 0.5 4
Estructura Administración 35.6154 32.5000 5.56085 13 Madera 30.7143 32.5000 7.45341 56 Metal 30.9615 32.5000 5.60343 26 Obra 30.2500 32.5000 4.272 4
Formalización Administración 28.6154 27.5000 5.54585 13 Madera 29.1071 27.5000 6.7546 56 Metal 30.8846 27.5000 4.30188 26 Obra 24.7500 27.5000 1.25831 4
Toma Administración 27.0000 27.5000 6.17792 13 De decisiones Madera 24.7143 27.5000 5.098 56 Metal 24.2308 27.5000 4.49273 26 Obra 19.7500 27.5000 4.78714 4
Fuente: Elaboración propia a través del programa SPSS 19
- 158 -
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