UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y ...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS PROPUESTA DE PLANEACIÓN PARA MEJORAR EL LIDERAZGO EN EL PROCESO DE CONTROL PRESUPUESTAL EN EMPRESS WORLD S.A. DE C.V. CIUDAD DE MÉXICO 2017 T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A ERIKA KIARA NUÑEZ SALAS QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A N BRENDA ROMERO VELAZQUEZ VALERIA BERENICE ZÁRATE ROMERO
Transcript of UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y ...
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE PLANEACIÓN PARA MEJORAR EL
LIDERAZGO EN EL PROCESO DE CONTROL
PRESUPUESTAL EN EMPRESS WORLD S.A. DE C.V.
CIUDAD DE MÉXICO 2017
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A
ERIKA KIARA NUÑEZ SALAS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N
BRENDA ROMERO VELAZQUEZ
VALERIA BERENICE ZÁRATE ROMERO
ÍNDICE
Resumen……………………………………………………………………………………………...…. i
Introducción…………………………………………………………………………………………...… ii Capítulo I Marco Metodológico……………………………………………………………………... 1 1.1 Planteamiento del problema…………………………………………………………………….. 1
1.2 Pregunta de Investigación……………………………………………………………………….. 1
1.3 Objetivo General………………………………………………………………………………….. 1
1.4 Objetivos Específicos…………………………………………………………………………….. 1
1.5 Técnicas e instrumentos de medición………………………………………………………….. 2
1.6 Universo o Muestra………………………………………………………………………………. 2
1.7 Justificación……………………………………………………………………………………….. 2
1.8 Hipótesis……………………………………………………………………………………........... 3
1.9 Matriz de Congruencia Interna………………………………………………………………….. 4
1.10 Matriz de Operacionalización de Variables……………………………………………………. 5
Capítulo II Marco Contextual………………………………………………………………………... 16
2.1 Aspectos generales de Empress World S.A. de C.V…………………………………………... 16
2.2 Antecedentes Históricos…………………………………………………………………………... 17
2.2.1 Misión………………………...……………………………………………………………………. 17
2.2.2 Visión…………...……………………………………………………………………………......... 17
2.2.3 Filosofía…………………..……………………………………………………………………….. 17
2.2.4 Valores…………………...………………………………………………………………………... 18
2.2.5 Objetivos Específicos………...………………………………………………………………….. 18
2.2.6 Estrategias o prioridades estratégicas…..…………………………………………………….. 18
2.2.7 Estructura organizacional…………………………..…………………………………………… 18
2.2.8 Funciones………………..……………………………………………………………………….. 21
2.3 Principales productos……………………………………………………………………………… 21
2.4 Principales clientes………………………………………………………………………………… 22
2.5 Principales competidores…………………………………………………………………………. 23
2.6 Principales proveedores…………………………………………………………………….......... 23
Capítulo III Marco teórico……………………………………………………………………………. 24 3.1 Habilidades directivas indispensables para un control de procesos exitosos………………. 24 3.1.1 Importancia y clasificación de las habilidades directivas………..…………………………... 24 3.1.2 Liderazgo como elemento de la gestión empresarial………..………………………………. 26 3.1.3 La planeación y su importancia dentro de las organizaciones…………..…………………. 31 3.1.3.1 La planeación, el directivo y su equipo de trabajo……………….………………………… 31 3.1.3.2 Proceso de Planeación………….…………………………………………………………….. 32
3.1.4 El control como proceso clave dentro de las organizaciones……………………………... 35
3.1.4.1 Principios de Control en las Organizaciones………….……………………………………. 36
3.1.4.2 Proceso de Control………….…………………………………………………………………. 36
3.1.4.3 Control presupuestal como herramienta de planeación y evaluación de
desempeño……………………………………………..………………………………………………... 37
3.1.5 Facultamiento y delegación de responsabilidades para el logro de objetivos…..………... 39
3.1.5.1 Ventajas de la delegación con facultamiento……….………………………………………. 40
3.1.5.2 Decidir cuándo delegar…………………………………….………………………………….. 41
3.2 Administración de los Procesos en la Organización………………………………………….. 42
3.2.1 Análisis de Procesos………..…………………………………………………………………… 43
3.2.2 Reingeniería de Procesos………………………………..…………………………………….. 44
3.2.3 Definición y mapeo de procesos para una estructura organizacional sólida……..….…… 46
3.3 Manual de Procedimiento…………………………………………………………………………. 48
3.3.1 Elementos que integran el Manual de Procedimientos……………..……………………..… 48
Capitulo IV Resultados y análisis de la información de campo…...…………………………. 56
4.1 Entrevista al Director General……………………………..…….……………………………….. 56
4.2 Entrevista al Director de Finanzas……………………………………………………………….. 60
4.3 Guía de observación………………………………………………………………………………. 65
4.4 Análisis de los resultados obtenidos……………………………..……………………………… 69
Capítulo V Propuesta de planeación para mejorar el liderazgo en el proceso de Control
Presupuestal en Empress World S.A DE C.V………………………………………...................
72
5.1 Introducción de la Propuesta de Planeación……………………………………………………. 72
5.2 Justificación de la Propuesta de Planeación……………………………………………………. 72
5.3 Alcance de la Propuesta de Planeación…………………………………..…………………….. 73
5.4 Beneficios de la Propuesta de Planeación………………………………...……………………. 73
5.5 Área a quien va dirigida la Propuesta de Planeación……………………...…………………... 73
5.6 Objetivo General de la Propuesta de Planeación…………………………….………………… 73
5.7 Modelo de planeación para la Dirección de Finanzas de Empress World S.A. de C.V……. 73
Conclusiones…………………………………………………………………………………………… 103 Bibliografía……………………………………………………………………………………………… 105
i
Resumen
En el presente trabajo se realizó un análisis de los factores internos y externos de la empresa, así
como una matriz FODA para detectar cuales eran las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas con las que cuenta la empresa, esto con la finalidad de realizar una propuesta de
planeación y un manual de procedimientos para el área de Finanzas que coadyuven al proceso de
Control Presupuestal, con objeto de conocer y entender la situación actual y poder detectar las
oportunidades de mejora.
Para recopilar información se realizaron entrevistas abiertas al Director General y Director de
Finanzas referente a las variables de planeación, liderazgo, delegación de responsabilidades y el
proceso de control presupuestal, por otra parte se realizó una guía de observación en el área de
Finanzas para conocer si la empresa contaba con procesos, procedimientos y manuales para llevar
a cabo el proceso de Control Presupuestal, así como conocer la planeación llevada a cabo dentro
de la empresa.
Con los resultados obtenidos se identificaron diversas desviaciones: se cuenta con una planeación
enfocada a cumplir con los objetivos de empresa, pero no está desarrollada de forma escrita para
llevar a cabo el proceso de Control Presupuestal, esto deriva en un margen de error en el proceso,
por otra parte la autorización de presupuestos se centraliza en el Director General, siendo éste la
única persona facultada en autorizar los presupuestos de todas las áreas, ubicado como un
liderazgo autoritario benevolente ya que el proceso de autorización se centraliza en esta persona,
el sistema de comunicación se realiza de forma vertical, es decir, descendente y por último la
prioridad del Director General está enfocada al rendimiento y el cumplimiento de las tareas, otra de
las desviaciones identificadas es la carencia de la administración de los procesos al no contar con
procesos mapeados, ni manuales que determinen con exactitud la manera en la que se deben
llevar a cabo los procedimientos de Control Presupuestal.
La contribución e importancia de la propuesta reside en que al tener una planeación plasmada por
escrito así como un manual de procedimientos que defina paso a paso las actividades a seguir
para el proceso de Control Presupuestal contribuya a disminuir los tiempos en la autorización de
presupuestos, pago oportuno a proveedores, cumplimiento en el cronograma de vistas a las
unidades de negocio al realizarse el pago oportuno de viáticos a los colaboradores, optimizar el
proceso de Control Presupuestal y sobre todo a que el Director General tenga la confianza en
delegar responsabilidades y actividades al área de Finanzas con respecto a la toma de decisiones
del Control Presupuestal.
ii
Introducción
La presente tesina tiene por título, propuesta de planeación para mejorar el liderazgo en el proceso
de Control Presupuestal en Empress World S.A. de C.V. Por lo cual se centra en el tema de
habilidades directivas y los métodos para poder realizar un buen control, así como la planeación
dentro de la empresa.
La problemática que se investigó se realizó en la Dirección de Finanzas del corporativo ya que ahí
es donde se centran todas las áreas, procesos, procedimientos e información financiera con las
que se dirige el funcionamiento de la empresa, así como el funcionamiento de las diferentes
unidades de negocio que componen Empress World S.A. de C.V. La Dirección de Finanzas está
compuesta por el área de Compras, Suministros, Planeación Estratégica, Control de Gestión, Pago
a Proveedores, Auditoría de Pagos, Tesorería, Net Cash y Nóminas, está Dirección en conjunto
con sus diferentes departamentos se encarga de administrar 32 gastos generales estipulados para
el funcionamiento de toda la empresa.
La investigación tuvo como finalidad determinar el impacto en el liderazgo centralizado en
Dirección General para el proceso de Control Presupuestal de la empresa Empress Word S.A. de
C.V. es por ello que se investigaron temas como; habilidades directivas, las cuales son
fundamentales para que una empresa funcione adecuadamente y se lleve a cabo un adecuado
flujo de información entre los colaboradores , ya que el desarrollo de las habilidades directivas
permitirá que el líder tenga la capacidad de solucionar problemáticas que se presenten y poder
exponer las necesidades de la empresa, así como optimizar la toma de decisiones en los procesos
que tenga a su cargo. Dentro de las habilidades directivas se habla de una muy importante que es
el liderazgo, esta habilidad es la responsable de influenciar, motivar e inspirar a que los
trabajadores contribuyan a la efectividad de los servicios de una empresa, funcionamiento, costos,
ganancias, valor en el mercado y en la sociedad.
Como segundo tema desarrollado está la planeación y el control. La planeación comprende el
análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que
permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo
implementar dichas estrategias, así como situaciones anteriores reduciendo la incertidumbre y
minimizando riesgos, logrando satisfactoriamente los objetivos planteados; por otra parte, la
planeación sirve de base para el control, el cual consiste en medir y corregir el desempeño de los
trabajadores, el objetivo general de esta función es asegurar que todos los procesos y lo que se
planeó se realice, de esta manera poder identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y
evitar que se repitan en un futuro.
Para poder comprobar la hipótesis planteaba; “El sistema de control presupuestal de la Dirección
General carece de una adecuada planeación y delegación de responsabilidades, lo que impacta en
las funciones del área de Finanzas”, fue necesario identificar las habilidades directivas y procesos
aplicables para mejorar el Control Presupuestal a partir de una investigación documental, proponer
un plan para cumplir los objetivos organizacionales de la empresa, proponer un manual de políticas
y procedimientos que permitan mejorar el Control Presupuestal y por ultimo describir los elementos
que deben contener los manuales de políticas y procedimientos para mejorar el Control
Presupuestal dentro de la empresa.
iii
Para realizar los procedimientos y técnica antes mencionadas fue necesario emplear la técnica de
observación, que ayudó a enriquecer la información y conocer el proceso de control presupuestal
que se utiliza actualmente en Empress World S. A. de C.V., de igual manera se realizaron
entrevistas a los directores involucrados en la problemática mencionada en este caso el Director
General y Director de Finanzas, para la elaboración de la propuesta de planeación que permitiera
el mejoramiento del proceso presupuestal. Se utilizó la técnica documental para confrontar la teoría
con la práctica.
Cabe mencionar que la propuesta planteada es de suma importancia ya que se desarrolló un
modelo de planeación estratégica flexible a las características de la organización y a sus
necesidades dentro del área de Finanzas. Con respecto a las estrategias para lograr los objetivos,
se realizaron con base en la planeación del control presupuestal y la toma de decisiones del
Director General y el Director de Finanzas, así como la optimización del proceso de Control
Presupuestal para disminuir los tiempos en la autorización de los presupuestos y así realizar el
pago oportuno a proveedores y el cumplimiento en el cronograma de visitas a las unidades de
negocio al realizarse el pago oportuno de viáticos a los colaboradores.
1
Capítulo I Marco Metodológico.
1.1 Planteamiento del problema
Empress World S.A. de C.V. la cual tiene como nombre comercial Price Shoes es una empresa
mexicana fundada hace 20 años dedicada a la venta por catálogo de calzado, ropa, accesorios y
algunos artículos para el hogar. Actualmente Empress World S.A. de C.V. cuenta con 1
Corporativo, 15 tiendas grandes, 8 tiendas comunidad locales, 12 tiendas comunidad en el
Sureste, 5 CEDIS, servicios de telemarketing y venta en línea en el mercado mexicano.
La operación de Empress World S.A. de C.V. ha estado garantizada por su flujo de efectivo, sin
embargo, la Dirección de Finanzas se enfrenta a un sistema de autorización de presupuestos
centralizado exclusivamente en Dirección General, lo cual, impide a los directores de área tener la
facultad de administrar los presupuestos de los 32 gastos. Esta situación obliga a visualizar los
siguientes problemas:
Se desconoce si existe un plan adecuado para el control de presupuestos a corto, mediano
y largo plazo.
Posible reducción de la capacidad de brindar un servicio de calidad.
Desvío de los tiempos previstos en la autorización de presupuestos.
Falta de pago oportuno a proveedores.
Incumplimiento en el cronograma de visitas a las unidades de negocio por falta de viáticos.
Productividad reducida al no contar con la mercancía necesaria, debido al atraso de pago a
las flotillas de distribución.
1.2 Pregunta de investigación.
¿Cuál es el impacto en la organización por tener un liderazgo centrado en la Dirección General
para la autorización de presupuestos?
1.3 Objetivo general.
Determinar el impacto en la organización que genera el liderazgo centralizado en Dirección
General para el proceso de Control Presupuestal de la empresa Empress Word S.A. de C.V.
1.4 Objetivos específicos.
Identificar las habilidades directivas y procesos aplicables para mejorar el Control Presupuestal
a partir de una investigación documental.
Proponer un plan que permita cumplir los objetivos organizacionales de la empresa.
Proponer un manual de políticas y procedimientos que permitan mejorar el Control
Presupuestal.
Describir los elementos que deben contener los manuales de políticas y procedimientos para
mejorar el Control Presupuestal dentro de la empresa.
1.5 Técnicas e instrumentos de medición.
En la presente investigación se emplearon las siguientes técnicas de investigación:
2
Técnica documental: permitió recopilar la información necesaria para confrontar la teoría
con la práctica, así como la comprobación de las variables que se tienen.
Guía de observación: Se visitó la empresa con la finalidad de observar directamente los
procesos de planeación, control presupuestal, mapeo y manuales de procedimientos, que
ayudan al desarrollo y funcionamiento del área de finanzas, a su vez se realizó la visita
para observar, detectar y analizar cuáles son las causas raíz que afectan el funcionamiento
del control presupuestal de Empress World S. A. de C.V.
Entrevista: se diseñaron y aplicaron entrevistas al Director General y al Director de
Finanzas, con la finalidad de detectar las áreas de oportunidad en cuanto al desarrollo del
liderazgo, planeación y delegación de responsabilidades con respecto a sus funciones
organizacionales. Dichas entrevistas constaron de 27 preguntas para el Director General y
25 preguntas para el Director de Finanzas.
1.6 Universo o Muestra.
El universo constó de dos Directores a quienes se les aplicó una entrevista, una de ellas se realizó
al Director General y la otra se aplicó en el área de Finanzas al Director de esta área.
1.7 Justificación.
La presente investigación se enfocó en la importancia que implica la elaboración y control de
presupuestos dentro de Empress World S.A. de C.V., ya que hoy en día los presupuestos
representan una herramienta administrativa y contable que nos permiten establecer prioridades y
dar seguimiento a los objetivos que se han planteado en la organización en un período
determinado, distribuyendo de manera equitativa los recursos.
Por tal motivo, la presente investigación se efectuó con la finalidad de obtener una mejora continua
de Empress World S.A. de C.V., elevando su productividad y competitividad en el mercado ya que
actualmente en el Corporativo, la Dirección de Finanzas presenta deficiencias en cuanto a la
elaboración y control de presupuestos, en base a esto se presentaron alternativas innovadoras que
permiten a Empress World S.A. de C.V. alcanzar eficiencia y eficacia en el proceso de control
presupuestal.
El estudio de las deficiencias del proceso de control presupuestal, fue de suma importancia ya que
de no trabajar en dichas problemática la empresa puede perder proveedores al no realizarse los
pagos oportunamente, además de ello el sistema de control de presupuestos centralizado
exclusivamente en Dirección General puede contribuir a la deficiencia en el proceso de
administración para cada uno de los gastos e incumplimiento de objetivos al no distribuir de
manera equitativa los recursos. Su importancia deviene también porque permite conocer si las
metas se están cumpliendo conforme a lo programado, si los gastos se están realizando de
acuerdo a los niveles de autorización y si los ingresos se están produciendo en la forma prevista.
Fue importante investigar la problemática presentada para que la organización pueda desarrollar
nuevas estrategias, creando un plan de políticas y procedimientos estipulados específicamente,
que ayuden a tener un mejor entendimiento entre las diferentes áreas y reducir la incertidumbre a
futuro, para ello es necesario también que el liderazgo llevado a cabo dentro de la Dirección
General cuente con las habilidades y capacidades interpersonales para poder motivar, liderar,
guiar, influir y persuadir a las Direcciones de áreas. Es por esto que se trabajó en la elaboración de
3
un plan que permitiera unificar el proceso de control de presupuestos con un liderazgo efectivo por
parte de la Dirección.
Los egresados de la Licenciatura en Administración Industrial desarrollaron las habilidades y
conocimientos del proceso administrativo como son planeación, organización, dirección y control
para estructurar de manera adecuada dicha propuesta, por lo cual, se encargaron de evaluar el
proceso de Control Presupuestal que se lleva a cabo, e identificar las áreas de oportunidad de
dicho proceso para optimizarlo; mejorar el liderazgo por parte del directivo, facilitando la
información necesaria que le permita tener una comunicación y organización asertiva con su
equipo de trabajo.
Los egresados de la Licenciatura de Ingeniería Industrial aplicaron los conocimientos adquiridos
para proponer o rediseñar procesos que contribuyan a que la organización sea competitiva con
altos niveles de productividad y calidad, esto implicó desarrollar procesos y políticas para mejorar
el Control Presupuestal. Para lograr esto se utilizaron herramientas de análisis y solución de
problemas que contribuyen que la toma de decisiones sea de manera integral; buscando que cada
posible solución sea la mejor alternativa, se coordinó y orientó la investigación hacia procesos de
mejora continua para incrementar la eficiencia en dichos procesos.
1.8 Hipótesis.
A partir de la problemática detectada se plateó la siguiente hipótesis;
El sistema de control presupuestal de la Dirección General carece de una adecuada planeación y
delegación de responsabilidades, lo que impacta en las funciones del área de Finanzas.
A continuación se presentan las matrices de congruencia interna y Operacionalización de variables
derivadas de la presente hipótesis.
4
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Capítulo II Marco Contextual.
2.1 Aspectos generales de Empress World S.A. de C.V.
Nombre Comercial de la empresa: Price Shoes.
Razón Social: Empress World S.A. de C.V.
Giro: Comercial. Compra y venta de cazado, ropa y accesorios.
Dirección de la empresa: Poniente 150 660, Azcapotzalco, Industrial Vallejo, 02300 Ciudad de
México, CDMX.
Figura 2.1 Mapa de ubicación del Corporativo de Empress World S.A de C.V. .
Teléfono de la empresa: 50 78 01 00
Página de internet: https://www.priceshoes.com
Tamaño de la empresa: Grande. Empress World S.A. de C.V., cuenta con más de 9,000
empleados entre administrativos y operativos, cuya finalidad es brindar servicio y calidad,
operan en 15 Tiendas Grandes, 5 Centros de Distribución y Tiendas Comunidad ubicadas
estratégicamente a lo largo y ancho de la República Mexicana.
2.2 Antecedentes Históricos
Empress World S.A. de C.V. mejor conocida como Price Shoes, es la bodega de calzado y ropa
más grandes del mundo, es una empresa 100% mexicana fundada el 18 de Septiembre de 1996
en este año es cuando se apertura la primera bodega por el señor José Schatz, dueño de la
empresa; en 1998 se incorpora una nueva forma de hacer negocio a distancia, el telemarketing y
se apertura la tienda de Price Shoes Vallejo. En el año 2003, se inaugura el primer CEDIS, ubicado
en León Guanajuato y se aperturan dos tiendas Price Shoes en el puerto de Veracruz y en León
Guanajuato. En el año 2004, se abre el edifico Corporativo y se inicia la conformación del cuerpo
directivo, primeros ejecutivos para liderar la organización, en este mismo año se apertura la tienda
Price Shoes Iztapalapa. La expansión trae consigo un nuevo slogan para la empresa “Las bodegas
de calzado y ropa más grandes del Mundo”.
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Para el año 2005 se apertura la tienda Price Shoes Ecatepec y se crea un nuevo concepto Tiendas
Comunidad las cuales son tiendas pequeñas que comprenden entre 15 y 30 colaboradores
laborando, es entonces en este año cuando se apertura la primera tienda comunidad en Chalco,
Estado de México. Se inauguran tres tiendas comunidad más a finales del 2005 en los Reyes y
Cuautitlán Izcalli, Estado de México y en Córdoba, Veracruz.
En el año 2006, se crean 2 nuevas líneas de negocio Toons y Joyas, se apertura CEDIS Ecatepec,
tienda Price Shoes Naucalpan y la empresa se fortalece con un nuevo slogan “La moda más
deseada y la más vendida”. Posteriormente, en el año 2009 se apertura las tiendas comunidad
Coatzacoalcos, Veracruz, Tapachula y Chiapas, además de ello se apertura dos tiendas más: Price
Shoes Toluca y Price Shoes Puebla. Para el año 2010, se suman las tiendas comunidad Tampico y
Celaya, Guanajuato. La empresa sigue creciendo en el año 2011 expandiéndose en otros estados
como; Aguascalientes, Mérida, Yucatán y San Martín Texmelucan. Para el año 2013, se inaugura
Price Shoes Olivar del Conde y tienda comunidad Tuxpan. En el año 2014, apertura la tienda Price
Shoes Centro, Cuidad de México y tienda Price Shoes Querétaro, en el año 2015 se inauguran la
tienda comunidad Toluca y por último en el año 2017 se inaugura la tienda Price Shoes Ixtapaluca.
2.2.1 Misión
Servir a la sociedad, poniendo al alcance de la gente un negocio propio, a través del exclusivo
sistema de ventas por catálogo de Price Shoes; el beneficio para las personas involucradas es el
poder convertirse en microempresarios exitosos, a los que nadie detenga su crecimiento,
considerando que la empresa los apoyará para que obtengan beneficios económicos, personales y
profesionales.
2.2.2 Visión
Ser un modelo de negocios que tenga presencia en mercados internaciones. Además, buscamos
mantenernos como la empresa líder del ramo de ventas por catálogo a través de diversas
estrategias, como: innovación de productos, garantía de ofrecer los mejores precios, alta moda y
mejor calidad, logrando así la expansión de sucursales, para crear más fuentes de empleo.
2.2.3 Filosofía
Satisfacción total de nuestros socios incrementando su nivel de crecimiento de la mano para llegar
al éxito total, atendiendo todas sus necesidades y requerimientos a través de un servicio de alta
calidad.
2.2.4 Valores
Servicio.
Honestidad.
Respecto.
Desarrollo.
18
2.2.5 Objetivos específicos
Replicar el modelo de negocios a mercados internacionales.
Actualmente, la empresa ya tiene presencia en Guatemala, por lo cual planea llegar a otros
territorios, como Costa Rica, Argentina, Perú y Chile.
Estima ventas de 18 millones de pares al año, editando y distribuyendo más de 16 catálogos
para anclar sus ingresos a las ventas de temporada.
Financiar su crecimiento a través de la Bolsa Mexicana de Valores.
Contar con un calzado para casa estilo.
Brindar una mejor atención a los proveedores y a los socios.
2.2.6 Estrategias o prioridades estratégicas
Factores de competitividad: Diseño, Calidad, Precio y Moda.
Gran gama de artículos.
Brick & mortar. Ejerce actividad comercial off-line, y a la vez combina con tiendas físicas.
Business to consumer (B2C). Este tipo de comercio se produce entre la empresa y el
consumidor final.
Business to business (B2B). Negocios de comercio realizados entre empresas. Es el negocio
orientado entre las distintas empresas que operan a través de Internet.
Sistema de Ishikawa, basado en identificar los problemas y las causas del mismo, analizarlos y
aplicar una solución.
Publicidad mediante SEM, retargeting, Author Rank, revistas.
Canal E-commerce.
Ofrecer beneficios adicionales para compras más grandes.
Conseguir nuevos clientes (Nuevas afiliaciones).
Implementación de promociones atractivas.
2.2.7 Estructura organizacional
Empress World S.A. de C.V. cuenta con 1,000 empleados a nivel Corporativo y está compuesto por
Dirección General y 15 Direcciones de área, las cuales son; Compras Calzado Caballero, Compras
Iniciales, Dirección de Administración, Recursos Humanos, Auditoria Interna, Dirección de División
General Operativa, Dirección de Prevención de Pérdidas y Contraloría, Dirección de División
Comercial, Dirección de Normatividad, Dirección Fiscal, Dirección de Finanzas, Dirección de
Imagen, Dirección de Comedor y Dirección de Jurídico.
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Organigrama Corporativo de Empress World S.A. de C.V.
Figura 2.2 Organigrama de Empress World S.A. de C.V.
La presente investigación se realizó en la Dirección de Finanzas en el Corporativo, ya que en el
Corporativo es donde se centran todas las áreas, procesos, procedimientos e información
financiera con las que se dirige el funcionamiento de toda la empresa, así como el funcionamiento
de las diferentes unidades de negocio que componen Empress World S.A. de C.V.
La Dirección de Finanzas está compuesta por el área de Compras Suministros, Planeación
Estratégica, Control de Gestión, Pago a Proveedores, Auditoría de Pagos, Tesorería, Net Cash y
Nóminas, está Dirección en conjunto con sus diferentes departamentos se encarga de administrar
32 gastos generales estipulados para el funcionamiento de toda la empresa, los cuales están
divididos de la siguiente manera:
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Los 32 gastos generales de Empress World S.A. de C.V.
Tabla 2.1 Los 32 gastos generales de Empress World S.A de C.V.
No. GASTO PUESTO
1 Imagen Director de Imagen
2 Propaganda y publicidad Director General de División Comercial
3 Redes y sistemas Director de Tecnología de la Información
4 Telefonía
5 Gastos de viaje Director de Finanzas
6 Asesorías Director Fiscal
7 Impuestos y derechos
8 Fletes
Director de División General de operaciones 9 Paquetería
10 Reparadora de calzado
11 Traslado de valores Director de Finanzas
12 Vigilancia y seguridad Director de Prevención de pérdidas y contraloría
13 Sueldos/honorarios
Director de normatividad y R.H. 14 Impresión de formatos
15 Gastos médicos-medicamentos
16 Cuotas y suscripciones
17 Seguros y siniestros Director de Proyectos especiales
18 Combustibles y lubricantes
19 Arrendamiento
Director de Administración
20 Mantenimiento
21 Material de empaque
22 Energía eléctrica
23 Papelería y consumibles
24 Diversos (caja chica)
25 Agua
26 Art. Aseo y limpieza
27 Uniformes
28 Renta de equipos
29 Transporte
30 Comedor
Director de Comedor 31 Gas
32 Fumigación
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2.2.8 Funciones
Director General:
Ejercer un liderazgo adecuado y adaptado a las necesidades de la organización
Determinar los objetivos y estrategias de la organización.
Realizar la planificación estratégica para el logro de los objetivos fijados.
Determinar y comunicar la dirección estratégica de la organización.
Impulsar que los equipos se ajusten a los criterios y procesos establecidos.
Motivar y guiar a las plantillas en la consecución de los objetivos comunes.
Toma de decisiones por medio del análisis de situaciones y determinar las mejores medidas.
Elección de adquisiciones inherentes al crecimiento de la organización.
Delegar responsabilidades con la finalidad de asegurar una eficiencia en los procedimientos y
la implementación de políticas.
Director de área:
Controlar de punta a punta los procesos a su cargo.
Contar con una estrategia para resolver los problemas que se presenten en el área.
Escuchar a todos los clientes, personal y proveedores y adoptar las mejores prácticas en el
modo que se pueda aplicar en cada operación.
Gestionar la mejora continua de los procesos actuales para que cada vez las operaciones sean
más eficientes.
Controlar sus departamentos a través de indicadores con el fin de comparar y mejorar la
rentabilidad por colaborador y puesto.
Maximizar la utilidad de la unidad de negocio o área correspondiente.
Alinear y ajustar el compromiso a resultados por colaborador y puesto.
Tener información y las herramientas óptimas para operar garantizando que los puntos básicos
de la operación se cumplan.
Director de Finanzas
Asignación de fondos para proyectos.
Determinación de políticas para el área de finanzas.
Planificación financiera a corto, mediano y a largo plazo.
Registrar operaciones contables y datos financieros de la empresa.
Implementación de estrategias.
Análisis de resultados operacionales y control de gestión de gastos de la empresa.
2.3 Principales productos
Dedicada a la venta de más de 72,000 distintos modelos de calzado, ropa, accesorios, juguetes y
hogar, a través de sus diferentes líneas de venta ofreciendo un servicio integral, a un millón de
socios.
22
Tabla 2.2 Principales Productos
Calzado: Para toda la familia con las últimas tendencias en moda Sandalias, Botas, Zapatillas,
Caballeros, Infantiles, Escolar, Urbano y Confort.
Importados: Calzado y ropa deportiva con las mejores marcas internacionales como Nike,
Puma, Adidas, Converse, entre otras.
Price Boutique: Línea de ropa con diseños de moda y temporada, ideal para ti y tu familia.
Price Joyas: Una amplia variedad de joyería fina y de fantasía, así como accesorios y relojes
de las marcas más importantes a nivel internacional.
Accesorios: Complementos para combinar todo lo que se lleva puesto con diseños exclusivos
en una gran variedad de colores para toda la familia.
Price Toons: Juguetes, ropa y accesorios de tus personajes y equipos favoritos para toda la
familia.
Electrodomésticos: Tecnología de punta para tu estilo de vida, encuentra artículos para tu
cuidado personal, así como reproductores, telefonía móvil, electrónicos, enseres menores y
juguetes.
Hogar: Artículos para decorar tu hogar con la tendencia y moda que rigen cada temporada.
2.4 Principales clientes
Los clientes de Empress World S.A. de C.V. son personas que se interesan en las ventas por
catálogo (amas de casa y profesionistas), estos clientes se clasifican con respecto a la compra
mensual o el medio de la compra.
Socios tradicionales: Ganancias en un mes de alrededor de $12,000 pesos.
Socios Golden: con un promedio 150 artículos o compras por $30,000 pesos mensuales.
Distribuidores Centenarios: realizando una compra mínima de $60,000 pesos mensuales.
Distribuidores autorizados: realizando una compra mínima de $100,000 pesos mensuales.
E-commerce: Socios que compran a través de la página web de empresa.
Telemarketing: Socios que compran vía telefónica.
2.5 Principales competidores
ANDREA
CKLASS
23
TERRA
IMPULS
BLSHOES
2.6 Principales proveedores.
ADIDAS
PUMA
GOOD YEAR
NIKE
PROKENNEX
FLEXI
EMYCO
CAT
CONVERSE
24
Capítulo III Marco teórico
En el presente capítulo se desarrollarán los temas que permitirán describir, comprender y explicar
las bases teóricas relacionadas con la problemática de la investigación.
3.1 Habilidades directivas indispensables para un control de procesos exitosos.
Para comenzar se definirá lo que son las habilidades directivas, Madrigal Berta (2009) dice que:
“Son aquellas habilidades necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con
otros. Es el arte de supervisar y dirigir personal para el logro y cumplimiento de los objetivos de una
organización”. Estas habilidades implican un buen manejo de las relaciones sociales y de la
comunicación.
Según Whetten D. & Cameron K. Las habilidades directivas son conductuales no son atributos de
la personalidad, consisten en acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos
resultados. Las habilidades directivas se pueden desarrollar, es posible mejorar el desempeño a
diferencia del cociente intelectual (CI) o de ciertos atributos de la personalidad o del temperamento,
los cuales permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, por lo tanto, las personas
pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades por medio de la práctica y la
retroalimentación.
Las habilidades directivas están interrelacionadas, es decir es difícil demostrar una sola habilidad
aislada de las demás. Los directivos eficaces deben confiar en combinaciones de habilidades para
alcanzar los resultados deseados. En otras palabras, los directivos eficaces desarrollan un
conjunto de habilidades que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas. Las
habilidades directivas a veces son contradictorias y paradójicas. Por ejemplo, no todas las
habilidades directivas fundamentales tienen una orientación suave y humanista, ni todas son
impulsoras y marcan una dirección. No están orientadas exclusivamente hacia el trabajo en equipo
o hacia las relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo o el carácter
técnico. Los directivos más eficaces suelen poseer una variedad de habilidades.
Habilidad. Es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir
resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de tiempo, economía, y con el
máximo de seguridad. Madrigal B. (2009)
Dirección. Es la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y
la motivación. Buchele Robert B. (2007)
3.1.1 Importancia y clasificación de las habilidades directivas.
Las personas que tiene la responsabilidad de guiar y conducir a los demás, y aspirar a formar con
ellos un equipo, tienen que disponer de ciertas capacidades y cualidades como líder. Estas
capacidades son las que le van a permitir ser eficaz en su acción de liderazgo.
Dirigir o liderar requiere de conocimientos técnicos acerca del área que se pretende conducir, se
debe saber hacerlo, y para ello se requieren habilidades y capacidades interpersonales para poder
motivar, liderar, guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo. Esto enlazado con las cualidades que
debe tener el directivo, forma el trinomio para lograr un directivo exitoso, y por tanto los procesos
25
de la organización se llevaran a cabo de manera correcta. El directivo debe saber (conocimientos),
saber hacer (capacidades y habilidades), y saber ser (cualidades) con estos tres elementos el
directivo será capaz de dar buenos resultados.
La combinación de las habilidades, funciones y actividades directivas básicas hacen que los
equipos de trabajo y la organización como tal tengan éxito, en la tabla 3.1 se muestran algunas
habilidades con las que los directivos deberían contar o desarrollar.
Habilidad Directiva Clasificación Descripción
Personales
Valores, gustos, ideología, su
forma de trabajo, es decir servir
o ser lo que la compañía
necesita.
Técnicas
Dominio de una carrera o una práctica profesional, deben incluir
conocimientos sobre tecnología, productos, servicios, finanzas,
contabilidad, pronósticos, planeación y toma de decisiones.
Humanas
Habilidades sociales que ayudan al directivo en sus vínculos con otras
personas, implican la capacidad de trabajar con otros y al mismo tiempo,
ser capaz de motivarlos y guiarlos en la consecución de logros, tanto
individuales como de equipo.
Conceptuales
Incluyen la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y
las prácticas, por consecuencia, analizar, predecir y planificar, tomar en
cuenta el contexto general, tanto interno como externo de la empresa e
institución.
Grupales
Son las destrezas para ejecutar
trabajos en grupo y que
redundan en el cumplimiento de
objetivos de ese grupo o de una
organización.
Participativas
Integrarse en los procesos y actividades de grupo y aportar valor
significativo a los mismos con su participación.
comunicativas
Deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los
que participa y de su entorno, así como debe poder formular y expresar
sus ideas, opiniones, necesidades e intereses.
Colaborativas
No se trata de ser conscientes de los aportes de los demás y sumarle
nuestro aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con el
nuestro, sino de construir nuevos y más valiosos
Interpersonales
Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y
cooperación para resolver las necesidades de otras personas e, incluso, para obtener
objetivos comunes.
De innovación
Invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis y teorización.
Físicas
Autoeficiencia, flexibilidad, salud.
Directivas
Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo.
De liderazgo
Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común.
Empresariales Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio
Tabla 3.1 Clasificación de habilidades directivas. Whetten D. & Cameron K. (2011)
Habilidades directivas esenciales de acuerdo a Whetten D. & Cameron K.:
1. Enfoque en el cliente
2. Capacidad para utilizar la información para resolver problemas
3. Reconocer problemas e implementar soluciones
4. Credibilidad entre los compañeros, subalternos y colegas
26
5. Capacidad para transformar las palabras en hechos
6. Escuchar y hacer preguntas
7. Contribuir a la misión y a los objetivos de la empresa
8. Trabajar en equipos (cooperación/compromiso)
9. Identificar oportunidades de innovación
10. Establecer estándares para uno mismo y para los subalternos
11. Habilidades como asesor y mentor
12. Administración del tiempo
13. Implementar mejoras
14. Establecer prioridades
Por otra parte, Whetten D. & Cameron K, consideran que las habilidades de los directivos eficaces
son:
1. Comunicación verbal (incluye escuchar).
2. Manejo de estrés.
3. Manejo de decisiones individuales.
4. Reconocimiento, definición y solución de problemas.
5. Motivación e influencia en los demás.
6. Delegación de responsabilidades.
7. Establecimiento de metas y de una visión.
8. Autoconocimiento.
9. Formación de equipos.
10. Manejo de conflictos.
3.1.2 Liderazgo como elemento de la gestión empresarial
La Dirección de grupos de personas dentro de una organización es una responsabilidad bastante
compleja, y esto requiere específicamente de un constante análisis de las herramientas que son
necesarias para mejorar la calidad, la eficiencia y el desempeño eficaz de los grupos de trabajo. El
liderazgo forma parte de los más importantes factores centrales para el logro de las metas que se
pretende alcanzar en las organizaciones. A continuación, se presenta la definición de liderazgo de
acuerdo con diferentes autores:
Idalberto Chiavenato, (2005): “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".
John Kotter, (2000): “…Actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.
Fred E. Fiedler, (1987): “El liderazgo es parte de la administración, pero no toda de ella...
El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente
objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia
sus objetivos".
Partiendo de los conceptos anteriores, se puede entender por liderazgo la habilidad para orientar el
trayecto a seguir, a través de la estimulación, de todas las áreas que conforman la organización;
potenciando al máximo cada una de ellas y logrando, a través de la creatividad, la consecución de
objetivos y la satisfacción de las necesidades de la empresa.
27
El fenómeno del liderazgo se materializa en la influencia de una persona sobre el resto de los
componentes del grupo. Daniel Goleman (2010), en su artículo Leadership That Gets Results
“Liderazgo que obtiene resultados”, en la revista HBR, refiere que para que un líder sea efectivo
requiere un alto nivel de Inteligencia emocional. “La inteligencia emocional –la habilidad de
manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia– comprende cuatro
capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestión, conciencia social y habilidades sociales.
Cada capacidad, a su vez, está compuesta por conjuntos específicos de competencias.” A
continuación una lista de las capacidades y sus correspondientes rasgos.
Tabla 3.2 ”Leadership That Gets Results": Inteligencia emocional, Daniel Goleman, (2013).
Algunos de los elementos que debe tener el líder considerados por Rodrigo Vázquez Luis (2006)
son:
Tener visión. Saber predecir los cambios y definir estrategias en función de esa visión.
Saber establecer objetivos acordes a la visión del cambio que el propio líder tiene.
Autoconciencia Autogestión Conciencia social Habilidades sociales
Autoconocimiento
emocional:
Capacidad de interpretar
y comprender las propias
emociones, así como de
reconocer su impacto en
el desempeño laboral,
relaciones, y otros.
Autoevaluación exacta:
Evaluación realista de
sus fortalezas y
limitaciones.
Autoconfianza:
Sentido fuerte y positivo
del valor propio.
Autocontrol:
Capacidad de mantener
bajo control las
emociones y los
impulsos disruptivos.
Confiabilidad:
Despliegue constante de
honestidad e integridad.
Conciencia:
Capacidad de
manejarse uno mismo y
sus responsabilidades.
Adaptabilidad:
Capacidad de ajustarse
a situaciones cambiantes
y superar obstáculos.
Orientación al logro:
Impulso por alcanzar un
estándar de excelencia
interno.
Iniciativa:
Disposición a aprovechar
oportunidades.
Empatía:
Habilidad para captar las
emociones de otras
personas, comprender
sus puntos de vista e
interesarse activamente
en sus preocupaciones.
Conciencia
organizacional:
Capacidad de interpretar
las corrientes de la vida
organizacional, construir
redes de decisión y
navegar en los asuntos
políticos.
Orientación al servicio:
Habilidad de reconocer y
satisfacer las
necesidades de los
clientes.
Liderazgo visionario:
Habilidad de hacerse cargo de una
visión atractiva e inspirar con ella.
Influencia:
Habilidad de ejercer una gama de
tácticas persuasivas.
Desarrollo de otros:
Propensión a reforzar las habilidades
de otros mediante feedback y
orientación.
Comunicación:
Habilidad de escuchar y enviar
mensajes claros, convincentes y
afinados.
Catalizador del cambio:
Destreza para generar nuevas ideas y
liderar a las personas hacia una nueva
dirección.
Manejo de conflictos:
Habilidad de desactivar desacuerdos y
orquestar resoluciones.
Creación de lazos:
Destreza para cultivar y mantener una
red de relaciones.
Trabajo en equipo y colaboración:
Competencia para promover la
colaboración y la construcción de
equipos.
28
Saber comunicar su estrategia a los colaboradores de forma directa y asertiva, escuchando
a los mismos, si es necesario.
Tener capacidad para dirigir y coordinar grupos, fomentando un buen clima de trabajo.
Saber distinguir lo principal de lo secundario y ser capaz de centrar los esfuerzos del grupo
hacia las metas establecidas.
Ser un gran motivador para sus colaboradores, consiguiendo que todos se centren en el
interés común por encima del individual e involucrando a todos hasta conseguir que se
pueda trabajar con creatividad.
Saber formar a sus colaboradores detectando sus necesidades formativas.
Saber tomar decisiones en momentos difíciles, asumiendo la responsabilidad de la
decisión.
Saber evaluar la calidad de sus decisiones para solucionar los problemas.
Los directivos que mejores resultados obtienen utilizan con armonía una amplia gama de estilos de
liderazgo, cada cual en el momento y circunstancias adecuados. El modelo desarrollado por
Rensis Likert (2012) divide los estilos de liderazgo en cuatro tipos diferentes según el grado de uso
de autoridad por el líder, los cuales se describen a continuación:
Sistema I – Autoritario Coactivo Autocrático, fuertemente arbitrario y que organiza y controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización, son usadas amenazas e castigos, la comunicación es rara y el trabajo de grupo es inexistente. Las principales consecuencias negativas de este tipo de liderazgo son la sumisión, la dependencia, la inhibición y la desmotivación. Puede tener algunas consecuencias positivas principalmente a nivel de la rapidez en la toma de decisiones.
Sistema II – Autoritario Benevolente Autoritario e impositivo pero más condescendiente y menos rígido, en este sistema existe ya alguna consulta y delegación y, a la vez que las amenazas, existen también recompensas. Las consecuencias son semejantes a las del Sistema Autoritario Coactivo, aunque menos intensas.
Sistema III – Consultivo Más participativo y con menor arbitrariedad organizacional; los objetivos y las tareas son discutidas previamente, existe alguna comunicación de abajo para arriba y existe algún estímulo para el trabajo de grupo. Permite alguna seguridad colectiva y motivación de los trabajadores.
Sistema IV – Participativo Democrático, donde todos participan democráticamente en la tomada de decisiones; existe buena comunicación en todos los sentidos y se alcanza un buen nivel de motivación. De las principales consecuencias se destaca el sentimiento de seguridad colectiva y de interdependencia y una mayor motivación.
29
En la siguiente tabla se presentan las principales diferencias entre cada uno de los cuatro sistemas
desarrollados por Likert.
Variables Autoritario Coactivo Autoritario
Benevolente Consultivo Participativo
Proceso de Decisión
El proceso está totalmente centralizado
en la cúpula de la organización, la cual monopoliza todas las
decisiones.
El proceso de decisión está centralizado en la
cúpula, existiendo apenas delegación de
decisiones simples y de rutina.
Se efectúa consulta a los niveles inferiores e se
permite la delegación y la participación de las
personas.
El proceso de decisión es totalmente delegado y
descentralizado. La cúpula apenas define políticas y controla los
resultados.
Sistema de Comunicación
El sistema de comunicación es
bastante precario. Existe apenas
comunicación vertical descendente y destinada
a dar órdenes.
El sistema de comunicación es
relativamente precario, prevaleciendo la
comunicación vertical descendente sobre las
ascendente.
El flujo de comunicación es vertical (ascendente y
horizontal) está facilitado.
La comunicación es considerada vital para el éxito de la empresa. La
información es totalmente compartida.
Relaciones Inter-personales
EL contacto entre las personas origina desconfianza. La
organización informal está vetada y se
considera prejudicial. Cargos y tareas confinan
a las personas.
Son toleradas relaciones interpersonales con
alguna condescendencia. La
organización informal es muy incipiente y
considerada como una amenaza a la empresa.
Se deposita en las personas alguna
confianza. La empresa incentiva una
organización informal y eficaz, con trabajo en
equipo y grupos esporádicos.
El trabajo generalmente se realiza en equipo. La
formación de grupos informales es
imprescindible. Existe confianza mutua,
participación e intervención grupal
intensa.
Sistemas de Recompensa
Énfasis en los castigos y en las medidas
disciplinares. Obediencia restricta a los
reglamentos internos. Raras recompensas y de cuño meramente salarial.
Énfasis en los castigos y en las medidas
disciplinares pero con menor arbitrariedad.
Recompensas salariales más frecuentes.
Recompensas sociales raras.
Énfasis en las recompensas materiales (principalmente salarios). Recompensas sociales
ocasionales. Raros castigos.
Énfasis en las recompensas sociales.
Recompensas materiales y salariales frecuentes. Castigos son raros y, cuando ocurren, son
definidas por el grupo.
Tabla 3.3 Diferencias entre los cuatro sistemas de liderazgo según Likert
Otra visión del comportamiento del liderazgo es el enfoque que ofrecen Robert Blake y Jane
Mouton (2006) quienes presentan el “Grid Gerencial” el cual es un diagrama para medir el interés
del líder por las personas y por el rendimiento, refleja el carácter bidimensional del liderazgo. En
este diagrama se identifican una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas
formas en las que el estilo orientado a las tareas y orientado a los empleados puede interactuar
entre sí.
En este diagrama se identifican una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas
formas en las que el estilo orientado a las tareas y orientado a los empleados puede interactuar
entre sí.
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Figura 3.1 Grid Gerencial Blake&Mouton
Las diferentes posiciones representan diferentes patrones típicos de comportamiento de un líder,
los cuales son:
9.1 Autoridad-Obediencia
La prioridad del líder es la producción y el cumplimiento de las tareas con un estilo
completamente autoritario además de no existir una preocupación en conocer las
necesidades de sus colaboradores ocasionando que sean indiferentes y apáticos teniendo
un desempeño suficiente, pero no más; todos los conflictos que se generan en la
organización son eliminados en vez de conciliarlos.
1.9 Club de Campo
Se enfoca únicamente en las necesidades de sus colaboradores, originando un ambiente
de trabajo donde no hay esfuerzo ni preocupación por la productividad. Las personas
reciben constantes estímulos y apoyos pero no se toman en cuenta los errores que
cometen provocando que las funciones y actividades no se cumplan como debería.
1.1 Administración pobre
Poca preocupación en ambos aspectos tanto a la gente como a la producción. Este estilo
se caracteriza por evitar todo tipo de responsabilidad o el compromiso con el personal. Se
realiza un esfuerzo mínimo para desarrollar el trabajo necesario a fin de mantenerse en la
organización.
9.9 Administración de equipo
Muestra una gran preocupación por ambos elementos pues busca integrar a todos sus
colaboradores en la producción, encuentra las soluciones más efectivas y mejores
obteniendo como resultado la producción más alta que se pueda obtener y al mismo
tiempo todo el personal obtiene se sienten auto realizados. Todo el personal se
compromete a la realización del trabajo para la consecución de objetivos comunes, lo que
genera relaciones de confianza y respeto.
5.5 Administración Hombre-Organización
31
Muestra una preocupación por la producción y por su personal. La marcha adecuada de la
organización se debe al equilibrio entre la necesidad de efectuar el trabajo y la moral de los
empleados.
Para tener éxito en el liderazgo es importante tener una planeación bien definida ya que esta nos
va a permitir saber qué es lo que vamos a hacer y como lo vamos a hacer con el propósito de
aumentar la viabilidad a largo plazo de la organización y que al mismo tiempo se mantenga la
estabilidad financiera en el corto plazo. El siguiente tema nos permitirá conocer los factores para
contar con una planeación adecuada.
3.1.3 La planeación y su importancia dentro de las organizaciones.
La capacidad de planear es altamente necesaria para un directivo, hace referencia a la posibilidad
de poder ordenar, de establecer opciones y caminos para el logro de los desafíos y objetivos que
se proponen obtener. Quien conduce y guía, quien tiene la responsabilidad de liderar, debe poder
estructurar planes, que es asignar y fijar recursos en el tiempo. Planear supone poder mantener la
vista hacia adelante sabiendo cuáles son las fortalezas con las que se cuenta, junto a las
debilidades que frenan y bloquean. Esto es también responsabilidad de quien guía, conduce y
liberar los recursos necesarios.
3.1.3.1 La planeación, el directivo y su equipo de trabajo.
La planeación es el primer paso para el proceso administrativo, se ha visto como una función
específica de la alta dirección o departamentos especializados en diseñar y formular planes, pero
se considera poco efectivo, por esta razón todos y cada uno de los departamentos de la
organización necesitan planear, ya que de esta manera tiende a ser un factor de motivación y
compromiso en los resultados por parte de la organización.
Concepto de Planeación. Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el
de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos, Ernest
Dale (2012).
Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se
prevén las contingencias y cambios que puede deparar el fututo, y se establecen las medidas
necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la acción, permite
encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Según Münch (2012), los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los
elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las “corazonadas” o
empirismos.
32
Reduce al mínimo los riesgos, aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las
cuales operará la empresa.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia
donde se dirigen su esfuerzo.
Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
Münch dice que los principios “son verdades fundamentales de aplicación general que sirven
como guías de conducta a observarse en la acción administrativa”. Münch, L. (2012) Los Principios
de la planeación son de suma importancia para poder aplicarla ya que nos servirán como guía, a
continuación, se mencionarán: En primer lugar, tenemos la factibilidad el cual dice que el plan
tendrá que ser factible, en otras palabras, realizable, en segundo lugar tenemos la objetividad y
cuantificación, se debe basar en datos reales y precisos, no en opiniones subjetivas ni
especulaciones. Como tercer principio tenemos flexibilidad, esta permitirá solucionar posibles
situaciones que cambien el rumbo de los cursos de acción, esto se logra dando márgenes de
holgura, para poder afrontar situaciones no previstas. Por otra parte, menciona la unidad, es decir
que todos los planes de la empresa estén integrados como un plan general y enfocados a los
objetivos generales de la empresa, ya por ultimo tenemos del cambio de las estrategias. Si el
tiempo del plan se extiende se realizarán modificaciones en las estrategias, así como en las
políticas, programas, procedimientos y presupuestos.
3.1.3.2 Proceso de planeación.
Münch L. (2012) indica una serie de procedimientos los cuales son:
La misión “describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la
empresa y que es la razón de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa”. Münch, L.
(2012).Se debe tener una misión, ya que es la razón de existir de la empresa lo que queremos dar
a la sociedad por medio de nuestros objetivos, se redactará a futuro y estará plasmada por escrito,
con la actividad básica de la empresa es decir producto o servicio que ofrece, mercado, y los
valores bajo los cuales opera, filosofía y valores.
“La Visión es un enunciado que describe el estado deseado en el futuro”, Münch L.(2013), provee
dirección y forja futuro de la empresa estimulando acciones concretas en el presente.
Esta será el escenario idealizado a futuro para la empresa por lo tanto se hará por escrito,
contestara siempre a la pregunta ¿Que desea que sea la empresa a futuro?, posible y deseable y
ayudara a determinar propósitos y objetivos la cual.
33
En seguida tenemos los propósitos, que son un complemento de los valores de la empresa y
servirán para orientar a los responsables de la planeación, por medio de una imagen con
responsabilidad social en el presente como en la proyección a futuro, de los propósitos dependerá
el éxito o fracaso de la empresa y se elaboraran por escrito. Deberán tener orden moral que oriente
el comportamiento ético de los participantes en el plan, acciones de tipo socioeconómico estos son
el estilo, valor y carácter del personal en lo social y económico de la comunidad. También tendrán
que ser cualitativos, permanentes durante toda la vida de la empresa, y semipermanentes ya que
podrán abarcar periodos determinados.
El siguiente paso es la investigación, la cual consiste en investigar los factores que afectan el logro
de los propósitos y objetivos. Se deberá obtener o tener información relevante y fidedigna para
poder explicar o describir las situaciones que afecten a la empresa, la investigación cuenta con los
siguientes pasos:
Reconocimiento de los problemas. Si se encuentran obstáculos dentro de la empresa que
afecten las actividades de la misma, se reconocerán los problemas y las autoridades de la
investigación tomaran en cuenta los costos, tiempo, en general los recursos que requiera la
investigación.
Ubicación precisa en que se presentan los problemas. Si se autoriza la investigación se
delimitará el área donde se hará.
Tipificación de los problemas. Se especifican los problemas detectados.
Recopilación de información. Se obtendrá la información de hechos actuales, es decir del
objeto a investigar, por medio de observación e inspección, documentos y archivos,
cuestionarios y entrevistas.
Interpretación de los datos recabados. Ya recabada la información se documentará, en
forma tabular, o de gráficas, para comenzar con el análisis que nos permita conocer las
causas y poder dar una posible solución al problema de la investigación.
Formulación del informe. Al obtener el diagnostico se tendrá que redactar un informe
preciso y concreto, junto con un plan que expresen los cambios propuestos para facilitar la
toma de decisiones.
Diseño del nuevo sistema administrativo. Aquí se da luz verde para diseñar el nuevo
sistema administrativo, para solucionar los problemas identificados anteriormente.
Programa de implantación. Se determinarán las actividades a desarrollar, con secuencia,
fechas, quien es el responsable de cada actividad, instalaciones, etc.
Ejecución del programa de implantación. Se ejecutará el programa de implantación con las
fechas específicas, es muy importante que se informe a quienes están involucrados para
que puedan desarrollar sus actividades.
Evaluación del nuevo sistema administrativo. Se harán revisiones periódicas, para
comprobar que el programa se efectué según lo establecido ya que ayudara a eliminar
fallas menores y a modificar si así fuera el caso.
Como tercer paso se encuentran las premisas, “son suposiciones que se deben considerar ante
aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse” el
plan. Münch, L. (2012).
Estas son las condiciones futuras que puedan afectar el desarrollo del plan. Se establecen al
principio del proceso de planeación o a lo largo del mismo, por su naturaleza son internas o
externas. Las internas se originan dentro de la empresa, mientras que las externas se dan por
factores ajenos a la empresa, y pueden ser de carácter legal, tendencias en legislación,
económicas, sociales, técnicas, o de carácter político.
34
Los Objetivos de la planeación representaran los resultados que la empresa quiere obtener, deben
ser cuantitativos y establecidos en un tiempo específico, los objetivos tácticos se refieren a un área
específica. Los lineamientos para establecer los objetivos según Münch son los siguientes:
Hacerlos por escrito
No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Recordar las preguntas de la administración: ¿Qué, como, donde, quien, cuando, y por
qué?
Los objetivos deben ser entendidos y conocidos por todos los miembros de la organización.
Deben ser estables.
Las estrategias “Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo”, Fred R.,
(2012).
Las estrategias muestran la dirección y alternativas de los recursos para lograr los objetivos,
Münch (2012), nos da los siguientes lineamientos para establecerlas:
Asegurarse de que sean conscientes y contribuyan al logro de objetivos.
Determinarlas con claridad.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Siguiendo con los pasos de la planeación tenemos las políticas por lo cual primero las definiremos,
“Son los medios que permiten alcanzar los objetivos, las cuales incluyen directrices, reglas y
procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos”. Fred R.,
(2012).
Estas son guías para orientar la acción; criterios, lineamientos en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. Existen dos tipos de políticas,
estas son tácticas o departamentales y se refieren a cada departamento, las implícitas son
actividades diarias, se enfrentan a situaciones de decisión donde no existen políticas establecidas.
Münch recomienda para su formulación tomar en cuenta lo siguiente:
Establecer por escrito y dar validez.
Redacción clara y precisa.
Darse a conocer en los lugares donde se van a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las demás políticas.
Revisarse periódicamente.
Aplicables a la práctica y razonables.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Ser estable en su formulación.
Ser flexibles.
Los programas son una de las partes más importantes de la planeación ya que aquí se establece
las actividades que se deslizarán durante el tiempo para efectuar cada una de sus partes, de esta
manera alcanzar los objetivos planteados.
Definición de programa: “Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
específicas que habrá de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución”.Münch, L.
(2012).
35
La elaboración de programas deberá tener el siguiente procedimiento y se tendrá registro de ellos
por escrito:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de
otra, qué actividades se dan simultáneamente y, por último, qué actividades deben
efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios.
En dichos programas deberán participar en la elaboración él que lo elabora tanto los que
participarán en él, los recursos y el periodo para ejecutarlo deberán ser alcanzables por la
empresa, la aprobación, desarrollo y ejecución del programa deberá ser comunicado a todos los
involucrados.
Deben ser factibles, no contraponer otros programas, establecerse por escrito, graficarse, ser
precisos y fáciles de entender, el programa deberá ser adaptable a los posibles cambios que se
den. La gráfica más utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt.
En seguida tenemos los presupuestos, el presupuesto “es un esquema escrito de tipo general o
específico que determina en términos cuantitativos, los recursos monetarios o no de la empresa
para un período determinado”, Münch, L. (2012).esto es lo que se necesitara a futuro en términos
monetarios en un determinado periodo, deberán estar en un documento formal y ordenado
sistemáticamente, y especificando el área correspondiente y diseñado para un determinado
periodo, para elaborar presupuestos es importante tomar en cuenta lo siguiente, tener una revisión
constante de las cifras fijadas, no deben ser muy rígidos para dar libertad de acción, manifestar
límites y alcance
Los procedimientos “establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Münch, L. (2012), son otra etapa de la
planeación, establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades a seguir, promueven
eficiencia, delimitan responsabilidades, determinarán como ejecutar las actividades. Mientras que
los métodos son la forma en que se ejecutaran las actividades establecidas.
Para que los procedimientos puedan ponerse en marcha es necesario que se capacite al personal
involucrado, sean fáciles de interpretar, se presenten gráficamente, evitar automatización del
personal, que se adapten a situaciones reales y factibles, deben ser revisados periódicamente, se
tiene que adaptar a necesidades de cada departamento, no ser tan rígidos, ser estables y la
supervisión no debe ser tan rígida.
El éxito de la planeación dependerá del control que se tenga en la organización, por tal motivo en
el tema se explicará ampliamente la importancia del control como proceso clave dentro de las
organizaciones.
3.1.4 El control como proceso clave dentro de las organizaciones.
Como anteriormente se mencionó, la planeación es un proceso administrativo en el cual se define
misión, visión, objetivos, estrategias, entre otros, de esta manera se logran los objetivos de la
organización. Otro de los procesos de la administración es el control, nos permitirá evaluar y
retroalimentar las actividades de la organización en función de lo planeado.
36
Burt K. Scanlan (2014) nos dice que “El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos”.
Es decir, el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades desarrolladas por una
organización, a fin de garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa, es por ello que la planeación y el control están interrelacionados ya que sin planes el
control es imposible debido a que este se realiza sobre lo planeado y sobre criterios
preestablecidos y al igual que la planeación el control es función de todas las personas de la
organización.
El sistema de control administrativo es considerado como un sistema de retroalimentación puesto
que su propósito es identificar oportunidades que le permitan a la organización una mejora
continua en la optimización de sus recursos y el logro de sus resultados para alcanzar una mayor
competitividad.
3.1.4.1 Principios de Control en las Organizaciones.
Existen principios que ayudan como guía para la realización del control, estos son: equilibrio, el
cual servirá para establecer y verificar que se cumple con la responsabilidad conferida y la
autoridad delegada, el segundo son los estándares y se refiere a que el control existe gracias a la
identificación de estándares, ya que estos permiten la ejecución del plan con límites, evitando
errores, pérdidas de tiempo y de dinero. El siguiente es de la oportunidad, es decir debe aplicarse
antes de que se dé un error. Como cuarto principio tenemos las desviaciones, en este las
desviaciones se analizarán para conocer sus causas y tomar medidas necesarias para evitarlas a
futuro. El siguiente es costeabilidad, un control se llevará a acabo si su costo es justificable a los
resultados que se esperan de él. De excepción es el penúltimo este principio se ayuda de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios, para reducir costos y tiempos. Por ultimo tenemos de la
función controlada, se refiere a que la persona que va a controlar debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
3.1.4.2 Proceso de Control.
Münch García (2012), menciona que los resultados de un plan y procesos son medidos por medio
de la aplicación de unidades de medida, de acuerdo a los estándares, éstos pueden ser
cuantitativos si se pueden medir en unidades numéricas, o cualitativos cuando se establecen
subjetivamente y lo que se evalúa son referentes a ciertas cualidades. Estas mediciones se apoyan
primordialmente de los sistemas de información la cual deberá ser oportuna, confiable, valida y
fluida. El proceso de control es el siguiente:
Identificación de estándares. Un estándar “puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Münch, L. (2012). Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide
el desempeño real o esperado. un administrador podría ejercer el control mediante una
cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza. Los estándares representan el
estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la
organización, los establecerá el encargado del control y deberán estar plasmados por
37
escrito, ya que es el modelo a controlar, por ejemplo, en la planeación se controla la
misión, objetivos, políticas, etc. En este caso podrían ser organigramas, reglamentos, etc.
Medición de resultados. Münch García menciona que los resultados son medidos por
medio de la aplicación de unidades de medida, de acuerdo a los estándares, estos pueden
ser cuantitativos si se pueden medir en unidades numéricas, o cualitativos cuando se
establecen subjetivamente y lo que se evalúa son referentes a ciertas cualidades. Estas
mediciones se apoyan primordialmente de los sistemas de información la cual deberá ser
oportuna, confiable, valida y fluida, La Información obtenida deberá redactarse por escrito.
Comparación. Se comparará la medición con los estándares.
Detección de desviaciones. El desempeño actual y el estándar serán comparados y el
resultado se reporta por escrito.
Corrección. Es el resultado del control, ya que aquí se integrarán las deviaciones en
relación a los estándares.
Técnicas de control. Son todas aquellas herramientas o métodos que ayudan a un
administrador para poder llevar a cabo el proceso de control.
estas pueden ser las siguientes:
Tabla 3.4 Técnicas de control, Fundamentos de Administración, Münch, L. (2012).
3.1.4.3 Control Presupuestal como herramienta de planeación y evaluación de desempeño.
El Control es una parte muy importante del Proceso Administrativo y que implica realizar una
supervisión o vigilancia para ejercer todos los demás pasos de dicho proceso, como son la
Planeación, la Organización y la Dirección, y que de esta manera se logre una eficaz
administración. De acuerdo con Agustín Reyes Ponce, (2004), el Control en una breve definición,
nos dice que “Es la recolección sistemática de datos, para conocer la realización de los planes”,
Técnicas de control
Sistemas de
información
Gráficas y
diagramas
Estudio de
métodos
Métodos
cuantitativos
Contabilidad
Auditoria
Financiera
Administrativa
Presupuestos
Reportes e informes
Formas
Archivos
Proceso,
procedimientos,
Gantt, etc.
Procedimientos
hombre, maquina,
mano, etc.
Tiempos y
movimientos,
estándares, etc.
Redes
Modelos
matemáticos,
investigación de
operaciones
Estadística
Cálculos
probabilísticos
Programación
dinámica
38
señalando que todo control implica, necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo
planeado.
En su libro Contabilidad Administrativa, David Noel Ramírez Padilla, (2013), describe que “un
presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros, respecto
a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con
el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Sus principales elementos son:
a) Es un plan: Se considera como plan puesto que el presupuesto es necesario para
dictaminar lo que el área administrativa presentará, para que haya mejoras y crecimientos
en cada período.
b) Integrador: Engloba cada departamento y actividad que tiene la empresa, es un plan
general enfocado a cada área con una meta en particular para así lograr el objetivo de la
empresa, resaltando que para que sea funcional es necesario que sea identificado como el
objetivo general de la empresa. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
creado por todas las áreas que conforman la empresa.
c) Coordinador: Cada plan que desarrolle un área debe de tener una preparación, la cual
tiene que ser preparada de la mejor manera, si no se llegara a coordinar, podría tener
errores y por ende crearía confusiones dentro del presupuesto maestro.
d) En términos financieros: Indicando lo relevante de presentar el presupuesto de forma
monetaria como medio de comunicación y evitar el que surja algún problema dentro del
presupuesto maestro.
e) Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es el determinar los
gastos e ingresos en los que la empresa va a incurrir para así presentar la información con
más detalle y que se elaborare un plan más adecuado para la empresa.
f) Recursos: Es importante el considerar los recursos operacionales además de los ingresos
y gastos a largo plazo, logrados basándose en la planeación financiera de la empresa. Con
esto se refiere a que se debe de considerar el presupuesto de efectivo y el presupuesto de
adiciones de activos, refiriéndose a inventario, cuentas por cobrar, activos fijos etc.
g) Dentro de un periodo futuro determinado: Se refiere a que se debe de presentar siempre
en función a un período determinado.”
De acuerdo con Jorge Burbano (2005) “El control presupuestario es el medio de mantener el plan
de operaciones dentro de los límites preestablecidos. Mediante él se comparan los resultados
reales frente a los presupuestos, se determina la variaciones y se suministran a la administración
elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas”. Es por ello, que la definición de un
proceso de Control Presupuestal adecuado nos permitirá utilizarlo como herramienta en cada una
de las funciones administrativas para un óptimo desarrollo de la organización. A continuación se
presenta el objetivo del Control presupuestal como herramienta de cada una de estas funciones,
según Jorge Burbano (2005):
- Planeación
Anticipar lo que ha de suceder en diferentes escenarios. Conocer el camino a seguir,
interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización.
- Organización
Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales
buscando la eficiencia y productividad.
- Coordinación
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Buscar equilibrio entre las diferentes áreas, departamentos y secciones de la empresa.
- Dirección
Guiar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo con las
necesidades y requerimientos de la organización.
- Control
Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las
variaciones. Contar con un plan de monitoreo, seguimiento y acompañamiento.
Por tanto, el Control Presupuestal posee características que lo convierten en una herramienta
esencial para la gestión de cualquier organización, y Luis Muñiz (2009) describe que el Control
Presupuestal:
Es un instrumento de planificación que permite coordinar e integrar áreas de
responsabilidad y constituye una herramienta de comunicación y control de la actividad. Su
implantación realización y control deben ser los adecuados, de lo contrario pierde toda su
efectividad como herramienta de gestión y planificación.
La participación de los diferentes directivos y responsables hace que esta esta herramienta
sea un sistema de participación para la consecución de los objetivos.
Debe transmitir de una forma concreta en que aspectos se deberá poner mayor énfasis, las
prioridades y los resultados a conseguir.
Debe proporcionar toda la información específica en recursos: monetarios, materiales,
humanos, tecnológicos, instalaciones, previsiones y todo aquello que de soporte a su
cálculo.
Representa los planes previstos para un periodo futuro, normalmente un año, y explica la
forma en que la dirección va a conseguir los objetivos previstos.
El objetivo principal será conseguir un rendimiento o resultado que sea real y asumible,
coherente con la estrategia.
Deberá dotar a todos los implicados de los recursos necesarios para cumplir con los
objetivos previstos.
Deberá fomentar un mecanismo que promueva la mejora continua de la organización, y asi
poder obtener datos e información que ayuden en el análisis y en la toma de decisiones
para mejorar la gestión.
Las distintas áreas que conforman una organización deben estar comunicadas de manera
instantánea y efectiva para poder tomar las decisiones pertinentes de acuerdo a la situación que se
presente, dicha información puede fluir lo más pronto posible si existe el canal adecuado o si se
cuanta con un sistema de información, los sistemas de información pueden ser relevantes dentro
de una organización para conocer y saber de las distintas áreas, así como saber cuánto se quiere
controlar cada departamento de la empresa.
3.1.5 Facultamiento y delegación de responsabilidades para el logro de objetivos.
40
Como ha señalado Tomas L. Brown (2004) “La delegación de responsabilidades es el acto o
proceso por el cual una persona asigna una tarea o proyecto específico a otra, que se compromete
a realizarla. Implica no sólo la transmisión de responsabilidad sino también la de la obligación de la
ejecución de la misma manteniendo unos estándares previamente establecidos”.
Whetten D. & Cameron K. (2011), indica que el facultamiento significa dar libertad a las personas
para realizar con éxito lo que ellas deseen, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere. Los
directivos que facultan al personal les retiran controles, restricciones y límites en vez de motivar,
dirigir o estimular su comportamiento. Más que ser una estrategia de “empuje”, en la que los
directivos inducen a los empleados a responder en formas deseables mediante incentivos y
técnicas de influencia, el facultamiento es una estrategia que implica “atraer”. Se enfoca en las
formas en que los directivos podrían diseñar una situación laboral que vigorice y brinde motivación
intrínseca a los empleados. En el contexto de dicha estrategia, los empleados realizan sus
actividades porque se sienten intrínsecamente atraídos por ellas, no porque exista un sistema de
recompensas extrínseco o porque se aplique una técnica de influencia.
Sin embargo, facultar a otros podría conducirnos a un dilema. Por un lado, las evidencias
demuestran que los empleados con facultamiento son más productivos, están más satisfechos y
son más innovadores; también generan productos y servicios de mayor calidad que los empleados
sin facultamiento (Greenberger y Stasser, 1991; Kanter, 1983; Sashkin, 1982, 1984; Spreitzer,
1992). Las organizaciones son más eficaces cuando existe una fuerza laboral con facultamiento
(Conger y Kanungo, 1988; Gecas, 1989, Thomas y Velthouse, 1990). Por otro lado, el
facultamiento significa ceder el control y permitir que los demás tomen decisiones, establezcan
metas, logren los resultados y reciban las recompensas.
Whetten D. & Cameron K. (2011), indican que la delegación por lo general se refiere a la
asignación de una actividad, y se enfoca en el trabajo y refiere que el facultamiento podría incluir
actividades no relacionadas con el trabajo, emociones y relaciones. Se vincula con la forma en que
las personas piensan acerca de sí mismas, por tal razón el facultamiento es más necesario cuando
otras personas deben participar en el cumplimiento del trabajo. Desde luego, si un individuo realiza
una actividad por su cuenta, el hecho de saber cómo facultar a los demás es totalmente
irrelevante. Por otro lado, es imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para
cumplir la misión de una empresa, por lo que el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a cabo
deben delegarse en otras personas.
Por lo tanto, todos los directivos necesitan facultar a sus empleados para poder realizar las
actividades de la organización. Aunque generalmente los directivos practican la delegación, no
siempre lo hacen de manera competente. De hecho, uno de los grandes maestros de la
administración, Lester Urwick (1944, p. 51), afirmó que “la falta de valor para delegar
adecuadamente, y del conocimiento sobre cómo realizarla, es una de las causas más comunes de
fracaso en las organizaciones”. Además, como señaló Leana (1987), los investigadores han puesto
poca atención a la delegación y se sabe menos acerca de las relaciones entre la delegación y la
administración eficaz, que de otras habilidades directivas comunes (Locke y Schweiger, 1979).
3.1.5.1 Ventajas de la delegación con facultamiento.
De acuerdo a Whetten D. & Cameron K. (2011) aprender a convertirse en una persona que delega
de manera competente y que, al mismo tiempo, puede facultar a los demás tiene muchas ventajas
importantes para los directivos. Como es evidente, sirve para que los directivos realicen más
trabajo del que podrían efectuar de otra forma, y sirve como una herramienta de administración del
41
tiempo para dejar libre a discreción algo de este valioso recurso. Por otro lado, si la delegación
ocurre sólo cuando los directivos están sobresaturados de trabajo, aquellos en quienes se delegan
las actividades podrían mostrarse resentidos y considerar que se les trata sólo como objetos para
lograr los fines de los directivos. En tales casos experimentarán una sensación de falta de
facultamiento. No obstante, el uso hábil de la delegación con facultamiento podría traer beneficios
significativos a las organizaciones, a los directivos y los individuos a quienes se asignan las
actividades.
En la tabla 3.5 se resumen las ventajas sobre la delegación en el trabajo.
VENTAJA EXPLICACIÓN
Tiempo Incrementa el tiempo discrecional del directivo.
Desarrollo Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos en quienes se delegan las actividades.
Confianza Demuestra confianza en quienes reciben las actividades delegadas.
Compromiso Incrementa el compromiso de quienes reciben las actividades delegadas.
Información Mejora la toma de decisiones son mejor información.
Eficiencia Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones.
Coordinación Fomenta la integridad del trabajo mediante la coordinación del directivo.
Tabla 3.5 Ventajas de la delegación, Whetten D. & Cameron K. (2011).
3.1.5.2 Decidir cuándo delegar.
Como ha señalado Whetten D. & Cameron K. (2011) “la delegación con facultamiento implica
decidir, en primer lugar, cuándo delegar las actividades en los demás y cuándo efectuarlas uno
mismo. ¿Cuándo se debe asignar a los subalternos el diseño y el desempeño del trabajo o la toma
de decisiones?”.
Para determinar cuándo es más pertinente la delegación, los directivos deben plantearse cinco
preguntas básicas (Vroom y Yetton, 1973; Vroom y Jago, 1974). Las investigaciones indican que
cuando la delegación se basa en estas preguntas, hay casi cuatro veces más probabilidades de
lograr éxito en los resultados que cuando no se consideran tales interrogantes. También se pueden
aplicar esas preguntas si el trabajo asignado se delega en un equipo o en un solo subalterno.
1. ¿Los subalternos cuentan con la información o experiencia necesaria (o mejor)? En
muchos casos, los subalternos están realmente mejor calificados que sus directivos para
tomar decisiones y realizar las actividades, ya que están más familiarizados con las
preferencias de los clientes, los costos ocultos, los procesos de trabajo, etcétera, pues
están más cerca de las operaciones cotidianas.
2. ¿El compromiso de los subalternos es crucial para tener éxito en la implementación? La
participación en el proceso de toma de decisiones incrementa el compromiso con la
decisión final. Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad (es
decir, qué trabajo hacer, cómo y cuándo hacerlo), por lo general deben participar en el
proceso de toma de decisiones para garantizar su cooperación. Aunque la participación por
lo general incrementará el tiempo requerido para tomar una decisión, disminuirá
sustancialmente el tiempo necesario para llevarla a la práctica.
42
3. ¿Las habilidades de los subalternos mejorarán con esta actividad? La delegación puede
adquirir rápidamente mala reputación en un equipo de trabajo si se considera como un
mecanismo que utiliza el jefe para deshacerse de las actividades indeseables. Por lo tanto,
la delegación debe ser una práctica continua y no utilizarse sólo cuando hay un exceso de
trabajo. Debe reflejar una filosofía administrativa general que ponga de relieve el desarrollo
de los empleados. Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos debería ser un
motivo fundamental para la delegación de las actividades.
4. ¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la dirección y entre ellos?
Si los subalternos no comparten un punto de vista similar entre sí y con sus directivos, se
podrían perpetuar soluciones inaceptables, medios inadecuados y errores rotundos. A la
vez, esto genera la necesidad de una supervisión más estrecha y una vigilancia frecuente.
Es crucial articular una misión clara y objetiva para los subalternos. En particular, los
directivos deben tener claro por qué se realizará el trabajo. Coonradt (1985) descubrió que
a las personas importantes siempre se les dice por qué, mientras que a los individuos
menos importantes únicamente se les dice qué, cómo o cuándo. Explicar a los subalternos
por qué el trabajo es significativo crea una perspectiva común.
5. ¿Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegación eficaz? Ahorrar tiempo toma
tiempo. Para evitar los malos entendidos, los directivos deben dedicar tiempo suficiente a
explicar la actividad y a analizar los procedimientos y opciones aceptables. Debe haber
tiempo disponible para una capacitación adecuada, para preguntas y respuestas, y para
tener oportunidades de verificar el progreso.
La delegación con facultamiento depende de una respuesta afirmativa a cada una de las preguntas
anteriores. Si no existe cualquiera de estas condiciones cuando se está considerando la
delegación, es menos probable que sea eficaz. Se requerirá más tiempo, el resultado será de una
calidad menor, se experimentará mayor frustración y habrá menor facultamiento. Sin embargo, una
respuesta negativa a cualquiera de las preguntas anteriores no necesariamente significa que
nunca será posible una delegación eficaz, ya que los directivos podrían modificar las situaciones
para que los subalternos obtengan más información, desarrollen perspectivas comunes, tengan el
tiempo necesario para delegarles actividades y responsabilidades, otro de los aspectos
importantes para que los directivos trabajen en un ambiente adecuado. La delegación de las
actividades y responsabilidades deben de recaer en las personas indicadas para su efectiva
ejecución, ya que ellos recaerán los riesgos que pueda tomar la empresa.
3.2 Administración de los Procesos en la Organización.
De acuerdo a Krajeki (2008), los procesos están en todas partes y son la unidad básica de trabajo.
Se encuentran en Contabilidad, Finanzas, Recursos humanos, Sistemas de información
administrativa, Marketing y Operaciones. Los gerentes de todos los departamentos deben
asegurarse de que sus procesos agreguen el mayor valor posible para el cliente. Deben entender
que muchos procesos traspasan las líneas organizativas, independientemente de que la empresa
esté organizada por líneas funcionales, de productos, regionales o de procesos. El propósito de la
Administración de procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves trabajen en armonía
para maximizar la efectividad organizacional.
Geary A. menciona que si no se administran los procesos es como si no se administrara la
empresa. La implementación de un proceso maravillosamente rediseñado es sólo el principio del
43
monitoreo y mejoramiento continuo de los procesos. Las metas de medición deben evaluarse
constantemente y restablecerse para adaptarlas a las necesidades cambiantes. Menciona también
que se deben evitar los siguientes siete errores que suelen cometerse en la administración de los
procesos.
1. No establecer conexión con los aspectos estratégicos. ¿Se presta atención especial a los
procesos centrales, prioridades competitivas, impacto del contacto con el cliente y volumen y ajuste
estratégico durante el análisis de procesos?
2. No lograr que la gente participe de la manera correcta. ¿El análisis de procesos consigue la
participación activa de las personas que realizan los procesos o las que tienen una relación
estrecha con éstos, como los clientes internos y proveedores?
3. No dar a los equipos de diseño y analistas de procesos una idea clara de las expectativas y
después responsabilizarlos. ¿La gerencia establece expectativas sobre el cambio y mantiene la
presión para obtener resultados? ¿Permite parálisis en los esfuerzos de mejoramiento de los
procesos al exigir un análisis excesivo?
4. No sentirse satisfecho a menos que se apliquen cambios fundamentales de “reingeniería”. ¿La
expectativa es el cambio radical resultante de la reingeniería de los procesos? De ser así, se
perdería el efecto acumulado de muchas mejoras menores que podrían lograrse gradualmente.
Los esfuerzos de administración de los procesos no deben limitarse exclusivamente a despedir
personal o a reorganizar la empresa, aun cuando se eliminen puestos de trabajo o se modifique la
estructura. Tampoco deben limitarse a los grandes proyectos de innovación tecnológica, a pesar
de que el cambio tecnológico se produce a menudo.
5. No tomar en consideración el impacto en la gente. ¿Los cambios se alinean con las actitudes y
habilidades de las personas que deben implementar el proceso rediseñado? Es crucial entender y
atender el lado que se relaciona con la gente de los cambios en los procesos.
6. No prestar atención a la implementación. ¿Los procesos se rediseñan, pero nunca se
implementan? Los diagramas de flujo y procedimientos de benchmarking, por excelentes que sean,
sólo tienen interés académico si los cambios propuestos no se implementan. Se requieren buenas
prácticas de administración de proyectos.
7. No crear una infraestructura para el mejoramiento continuo de los procesos. ¿Se ha establecido
un sistema de medición para monitorear los principales indicadores a través del tiempo? ¿Hay
alguien que se ocupe de verificar si los beneficios previstos de un proceso rediseñado se están
obteniendo en realidad?
Los gerentes deben asegurarse de que su organización detecte nuevas brechas de desempeño en
la búsqueda continua del mejoramiento de los procesos. Es preciso que los esfuerzos de rediseño
de los procesos formen parte de revisiones periódicas e incluso de planes anuales.
3.2.1 Análisis de Procesos.
De acuerdo a Krajewki (2008), El análisis de procesos es la documentación y comprensión
detallada de cómo se realiza el trabajo y cómo puede rediseñarse.
44
Comienza con la identificación de las nuevas oportunidades para mejorar y termina con la
implementación del proceso revisado. El último paso conecta con el primero, creando así un ciclo
de mejoramiento continúo.
Es necesario que todas las partes de una organización se interesen en el análisis de procesos
simplemente porque son ellas las que hacen el trabajo, y el análisis de procesos se centra en cómo
se realiza realmente el trabajo. ¿Proporcionan el mayor valor a sus clientes (internos o externos) o
pueden mejorarse? A menudo, Operaciones y Ventas son las primeras áreas en las que se piensa
porque tienen una relación estrecha con los procesos centrales. Sin embargo, los procesos de
apoyo en Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos también son cruciales para el éxito de una
organización. La alta dirección debe participar, lo mismo que los demás departamentos. En este
“pasarse la batuta”, las desconexiones suelen ser lo peor y las oportunidades para mejorar, lo
mejor.
La figura 3.1 muestra un diagrama de seis pasos para el análisis de procesos. El análisis de
procesos es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y cómo
puede rediseñarse. Comienza con la identificación de las nuevas oportunidades para mejorar y
termina con la implementación del proceso revisado. El último paso conecta con el primero,
creando así un ciclo de mejoramiento continúo.
Figura 3.2 Seis pasos para el análisis de procesos. Krajewski (2008).
3.2.2 Reingeniería de procesos.
Krajewski (2008), menciona que la reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño
radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad,
servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un
mejoramiento gradual. Se trata de una medicina potente que no siempre resulta necesaria o
exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en la forma de despidos y
grandes erogaciones de efectivo para inversiones en tecnología informática. Sin embargo, la
reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir enormes beneficios. Por
ejemplo, Bell Atlantic sometió a reingeniería sus empresas telefónicas. Al cabo de cinco años de
esfuerzos, redujo el tiempo de conexión para sus nuevos suscriptores, de 16 días a sólo unas
45
horas. Por estos cambios, Verizon cesó a 20,000 empleados, pero la compañía es ahora sin duda
más competitiva.
Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales, como las
actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. A continuación, la
reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos
interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada
elemento del enfoque general.
Procesos críticos; El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del
negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing. Si los gerentes
enfocan su atención en los procesos, pueden descubrir oportunidades para suprimir actividades
innecesarias de trabajo y supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio.
Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería debe reservarse
solamente para los procesos esenciales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al
cliente. Las actividades encaminadas al mejoramiento de los procesos normales pueden
continuarse con los demás procesos.
Liderazgo fuerte; Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería
tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado eso antes”) y
las fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales. Los gerentes
deben contribuir a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario para
garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben
establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso. La alta dirección
también debe crear un sentido de urgencia, presentando una argumentación a favor del cambio
que sea convincente y que se renueve constantemente.
Equipos interdisciplinarios; Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas
funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de
reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender reclamaciones de seguros
deberán estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad. La
reingeniería funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos
autodirigidos y la política de empowerment de los empleados son más la regla que la excepción.
Las iniciativas de arriba abajo y de abajo hacia arriba pueden aplicarse en combinación: las de
arriba abajo para establecer los objetivos de desempeño y las de abajo hacia arriba para decidir
cómo habrán de alcanzarse dichos objetivos.
Tecnología informática; La tecnología informática es uno de los principales motores de la ingeniería
de procesos. En la mayoría de los proyectos de reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos
de información, como los datos sobre el surtido de los pedidos de los clientes. Los “propietarios del
proceso”, que son quienes realmente tendrán que responder a los acontecimientos en el mercado,
necesitan redes de información y tecnología de computación para desempeñar mejor sus tareas. El
equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes necesitan la información, cuándo la
necesitan y dónde.
Filosofía de “borrón y cuenta nueva”; La reingeniería requiere una filosofía de “borrón y cuenta
nueva”, o sea, que tome como punto de partida la forma en que el cliente desea tratar con la
compañía. Para asegurar la adopción de una orientación enfocada en el cliente, los equipos
comienzan con los objetivos de los clientes internos y externos del proceso. Es frecuente que los
46
equipos establezcan primero un precio deseado para el producto o servicio, deduzcan las
utilidades esperadas y después busquen un proceso que provea lo que el cliente desea, al precio
que dicho cliente estará dispuesto a pagar. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando
hacia atrás, sin las restricciones de los métodos actuales.
Análisis de procesos; Además de la filosofía de “borrón y cuenta nueva”, el equipo de reingeniería
debe comprender varias cosas acerca del proceso actual: qué produce, cómo se desempeña y qué
factores lo afectan. Esta comprensión puede revelar las áreas en las cuales una nueva forma de
pensar redundará en los mayores beneficios. El equipo debe examinar todos los procedimientos
que intervienen en el proceso en toda la organización, registrando cada paso, investigando por qué
se hace así y eliminándolo después si no es verdaderamente necesario. También es valiosa la
información sobre la posición relativa frente a la competencia, proceso por proceso.
La reingeniería ha conducido a muchos éxitos y seguirá haciéndolo. Sin embargo, no es sencilla ni
se realiza fácilmente, tampoco es apropiada para todos los procesos o todas las organizaciones.
Muchas empresas carecen del tiempo y los recursos necesarios para implementar un enfoque
radical de “borrón y cuenta nueva”. Es posible lograr mejoras significativas de los procesos que no
tienen relación alguna con la tecnología informática. Por último, el conocimiento más amplio de un
proceso y de la forma en que se puede mejorar con frecuencia surge de la gente que realiza ese
trabajo todos los días, y no de los equipos interfuncionales o de la alta dirección.
3.2.3 Definición y mapeo de procesos para una estructura organizacional sólida.
El Instituto Uruguayo de Normas Técnicas define que el mapeo de procesos es una técnica para
examinar el proceso y determinar a dónde y porqué ocurren fallas importantes. El propósito de
mapeo se enfoca a la identificación de los parámetros con los que se deben formular el perfil de
estructura y procesos internos, para que una entidad organizacional tenga éxito en el cumplimiento
de sus objetivos, metas y expectativas de utilidad proyectadas, así como en la cobertura de sus
funciones y compromisos. Es una metodología que permite orientar y redefinir los principales
elementos del proceso para la reinvención del mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de
valor. Conocer el mapa del proceso permite planear e identificar los elementos de entrada y salida
para mejorar su diseño y operación entre los aspectos más importantes, con el objeto de
establecer las estrategias necesarias para resolver las necesidades de los clientes tanto internos
como externos, además permite resaltar los principales obstáculos y oportunidades que se puedan
presentar.
El mapeo de los procesos permitirá obtener:
Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales.
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar
fallando las conexiones o actividades.
Para mejorar los procesos, se debe considerar:
47
Análisis de los flujos de trabajo.
Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los procesos, documentación, requisitos
definidos del proveedor, requisitos y necesidades de los clientes internos bien definidos, requisitos,
expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores,
criterios de medición y herramientas de mejora estadística.
Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o
pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable
del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de
los objetivos locales de la organización. Por lo que, si se requiere establecer una secuencia de
pasos para la mejora, estos serían:
Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.
Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del
problema.
Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante,
estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis
de los datos obtenidos.
Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un
monitoreo constante.
Pasos para el mapeo de procesos de acuerdo al Instituto Uruguayo de Normas Técnicas.
1. Identificar los principales resultados de la Organización o proceso (salidas).
2. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).
3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los
resultados.
4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.
7. Identificar las interacciones entre cada etapa.
8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo
cerca de cumplir con los objetivos.
10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación.
Beneficios del mapeo de proceso.
Provee una visión global.
Muestra las relaciones y los roles.
Ayuda a explicar el proceso.
Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere
documentar.
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Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de
complejidades innecesarias o repetición de tareas.
Ayuda a la estandarización del proceso.
Contar con un mapeo de procesos que describa cada una de las actividades o tareas nos permite
identificar fallas para repararlas, además de ello nos permite tener una planeación adecuada para
lograr un control dentro de la empresa.
3.3 Manual de Procedimientos.
De acuerdo a Colín, A. (2014), El Manual de Procedimientos es “el documento administrativo que
contiene, en forma ordenada y sistemática, los procedimientos para la ejecución de las actividades
que deben seguirse para la realización de las funciones encomendadas en el manual de
organización. Además, describe las instancias administrativas que intervienen, precisando su
responsabilidad y participación.
Los procedimientos tienen el propósito de conducir el desarrollo de las actividades a cargo del
personal del personal de la organización indicando, lo que se debe y como se debe hacer, conocer
el funcionamiento interno del sistema de administración y propiciar la uniformidad en el trabajo, así
como evitar la duplicidad de instrucciones y directrices.
Los procedimientos, como otros documentos, deben controlarse desde su elaboración hasta su
emisión (asegurando su aplicación y adecuada funcionalidad con el respectivo control de cambios,
actualización, vigencia, codificación y evitando el uso no intencionado de documentos obsoletos).”
3.3.1 Elementos que integran el Manual de Procedimientos.
En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y
en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que éste varía según los objetivos y propósitos
de cada organización, así como con su ámbito de aplicación; por estas razones, resulta
conveniente que en la organización se adopten normas generales que uniformen tanto el contenido
de los manuales, como su forma de presentación.
A continuación, se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de
procedimientos, por ser los más relevantes para los objetivos que se persiguen con su elaboración:
1. Identificación
2. Índice
3. Introducción
4. Objetivo(s) del Manual
5. Desarrollo de los procedimientos
1. Identificación
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los
datos siguientes:
1. Logotipo de la dependencia.
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2. Nombre de la dependencia.
3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.
4. Título del Manual de Procedimientos.
5. Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.
2. Índice
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que
constituyen el manual. A efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es importante
seguir el orden que se describe a continuación:
a. Introducción
b. Objetivo del manual
c. Nombre de los procedimientos desarrollados
Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operación comunes, éstas
deberán incluirse inmediatamente después del objetivo del manual.
Deberá incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la
compaginación.
3. Introducción.
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del
manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él.
Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y actualizaciones,
así como la autorización del titular de la Dependencia.
Es recomendable que, al formular la introducción, se emplee un vocabulario sencillo, a efecto de
facilitar su entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros mencionados en el
párrafo anterior.
En síntesis, la introducción deberá:
· Señalarse el objetivo del documento.
· Incluir información acerca del ámbito de aplicación del documento.
· Ser breve y de fácil entendimiento.
4. Objetivo(s) del Manual.
El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual
de procedimientos; su elaboración se ajustara a los lineamientos que se describen a continuación.
Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento.
La redacción será clara, concreta y directa.
La descripción se iniciará con un verbo en infinitivo.
Se describirá en una extensión máxima de doce renglones.
Se evitará el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.
El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves; además,
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la primera parte de su contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda, PARA QUÉ SE
HACE.
Por ejemplo: “Contar con un instrumento de apoyo administrativo que permita inducir al personal
de nuevo ingreso en las actividades que se desarrollan en la Dependencia o Unidad
Administrativa”.
5. Desarrollo de los Procedimientos.
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes
apartados:
El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.
a) Propósito del Procedimiento
Describe la finalidad o razón de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su
implantación.
b) Alcance
Se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas involucra, puestos y
actividades, así como a qué no aplica.
c) Referencias
Se enlista la documentación de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento:
Manuales internos, Normatividad, etc.
d) Responsabilidades
Aquí se debe indicar quien es el responsable de la elaboración, emisión, control, vigilancia del
procedimiento; así como también, quien es el responsable de la revisión y aprobación del mismo.
e) Definiciones
Son los términos de uso frecuente que se emplean con sentido específico o restringido en
comparación al conjunto de definiciones del diccionario.
f) Método de Trabajo; Dentro del método de trabajo se deberán tomar en cuenta los siguientes
apartados:
I) Políticas y lineamientos.
II) Descripción de actividades.
III) Diagrama de flujo.
IV) Formatos e instructivos.
I) Políticas y lineamientos.
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Son una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de
realizarse las actividades.
Es conveniente que las políticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la
mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento; es
decir, definir expresamente qué hacer o a qué criterios hay que ajustarse para actuar ante casos
que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el procedimiento. Una Política para
el procedimiento de “comprobación de gastos de viaje” sería: para el desempeño de comisiones en
el extranjero, es necesario la autorización por escrito del Director General.
Para la elaboración de las políticas se deberán considerar los siguientes puntos:
Las políticas serán lineamientos de carácter general que orientaren la toma de decisiones
en cuanto al curso de las actividades que habrán de realizar los colaboradores en sus
áreas de trabajo. Estas deberán ser claras y concisas, a fin de que sean comprendidas,
incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo serán específicas
de la acción que regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, serán de
observancia obligatoria en su interpretación y aplicación.
Deberán establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la
operación del procedimiento.
Las políticas se definirán por los responsables de la operación de los procedimientos y
serán autorizadas por el titular de la unidad administrativa correspondiente.
Deberán prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus
consecuencias o responsabilidades, ya sea porque no se den las condiciones supuestas, o
porque se violen o alteren deliberadamente.
Entre las políticas deberán existir jerarquías y secuencias lógicas de operación, ejemplo:
en incidencias del personal, hay que hablar primero de retardos, luego de faltas y después
de bajas.
Las políticas deberán considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos
imprescindibles, así como de los responsables, recursos y usuarios que intervengan de
manera determinante en la operación del procedimiento.
II) Descripción de Actividades
1. La descripción del Procedimiento es la narración cronológica y secuencial de cada una de
las actividades concatenadas, que precisan de manera sistémica él como realizan una
función o un aspecto de ella.
2. Cuando la descripción del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda
varias áreas, debe indicarse para cada actividad la unidad administrativa responsable de
su ejecución; si se trata de una descripción detallada, es decir, que incluye los puestos que
participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre específico del
puesto.
3. El procedimiento deberá definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y donde se
ejecutan dichas actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del
singular y en presente de indicativo, ejemplo: Verifica, Corrige, Envía, etc.
4. En el procedimiento se describirán detalladamente las actividades normales y generales
que se desarrollan.
52
5. En el apartado de “Observaciones” se anotarán las actividades complementarias
pertinentes o cualquier otra información que permita la comprensión de cada fase en
particular y del procedimiento en general.
6. En los procedimientos se deberá especificar los órganos que intervienen en la ejecución de
los mismos, hasta un nivel mínimo de Jefatura de Departamento.
7. Cuando un mismo órgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de
manera continua, sólo deberá ir nombre en la primera de estas actividades, hasta en tanto
no se efectúe un cambio de responsable.
8. Se deberá numerar las actividades en forma progresiva aún en caso de que existan varias
alternativas de decisión. Si el inicio de un procedimiento indica la recepción de
documentos, mencione de quien los recibe.
9. Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible
su redacción.
10. Cuando sea necesario hacer alguna aclaración o indicar algo que no es posible mencionar
como actividad, puede citarse de la manera siguiente:
Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con
la leyenda: “Conecta con actividad N°...”
Indique el número de tantos en que se elabore, se envíe o se reciba cada documento.
Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se
deberá anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podrá
mencionar su nombre genérico y/o su clave de identificación.
En la distribución de documentos debe indicarse a qué puestos o áreas se envían.
Indique si el archivo es temporal o definitivo.
Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deberá representar primero la
alternativa más corta, ejemplo: si la decisión negativa implica 10 actividades y la
afirmativa sólo 2, represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa.
Indique el término del procedimiento con la leyenda “TERMINA PROCEDIMIENTO”.
Los responsables de ejecutar los trámites deberán describir sus procedimientos en el siguiente
formato:
53
Figura 3.3 Formato de Manual de Procedimientos. Colín, A. (2014). Guía Técnica para la elaboración de
Manuales de Procedimientos. Instituto Politécnico Nacional.
Instructivo de llenado.
1. Nombre: Anotar el nombre del procedimiento.
2. Clave del Procedimiento: Se compone de las siglas PR que significa procedimiento,
3. DO significa Dirección de Organización (las siglas pueden variar dependiendo de la unidad
administrativa solicitante) y 00 que es el número consecutivo del procedimiento.
4. Fecha: Anotar el día, mes y año en que se implanta el procedimiento.
5. Versión: Anotar el número de documento que existe con el mismo título, inicia con el 1.0
6. Página: Anotar el número de página consecutivo con el total de páginas del procedimiento,
ejemplo: 1 de 10, 2 de 10, 3 de 10, etc.
7. Unidad Administrativa: Anotar el nombre de la dirección general responsable, ejemplo:
Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto.
8. Área Responsable: Anotar el nombre del área responsable del procedimiento, ejemplo:
Dirección de Organización.
9. Paso: Anotar el número de la actividad.
10. Responsable: Anotar el nombre del área responsable de la actividad, ejemplo:
11. Departamento de Procedimientos.
12. Actividad: Anotar en forma narrativa la actividad la cual deberá empezar en tercera persona
del singular. Ejemplo: Recibe, envía o autoriza
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13. Documento de Trabajo: Anotar el nombre o las siglas del documento al que se hace
referencia en la actividad.
III) Diagrama de Flujo.
El diagrama de flujo es una herramienta fundamental para la elaboración de un procedimiento, ya
que a través de ellos podemos ver gráficamente y en forma consecutiva el desarrollo de una
actividad determinada.
También es una representación gráfica que muestra la secuencia en que se realiza la actividad
necesaria para desarrollar un trabajo determinado, el cual deberá iniciar con un verbo en infinitivo,
ejemplo: Recibir, enviar, turnar, procesar, etc.
Símbolo Nombre Uso
Inicio o Termino Indicar principio o fin del procedimiento.
ActividadRepresenta las actividades que se
desarrollan en el procedimiento.
DocumentoRepresenta un documento que entra, sale, se
utiliza o se genera en el procedimiento.
Desición
Indica un punto del procedimiento en donde
se debe tomar una decisión entre dos
opciones.
Archivo
Premanente
Indica el depósito de un documento o
información dentro de un archivo por un
período indefinido.
Archivo Temporal
Indica la guarda de un documento por un
período determinado, es decir en forma
temporal.
Conector de
página
Representa una conexión o enlace con otra
hoja diferente, en la que contiúa el
procedimiento.
Conector de
actividad
Representa una conexión o enlace de una
parte del diagrama con otra parte lejana del
mismo.
Dirección de
Flujo.
Conecta los símbolos, señalando el orden en
que se deben realizar las distintas
actividades.
Tabla 3.6 ”Simbología para el diagrama de flujo”. Colín, A. (2014). Guía Técnica para la elaboración de
Manuales de Procedimientos. Instituto Politécnico Nacional.
IV) Formatos, instructivos y anexos.
Un formato es una pieza de papel impresa, que contiene datos fijos y espacios en blanco para ser
llenados con información variable, que se usa en los procedimientos de oficina; puede constar de
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uno o varios ejemplares que pueden tener destinos y usos diversos. Es necesario que,
inmediatamente después de terminada la descripción del procedimiento, se incluyan los formatos y
documentos que en él se utilizan, así como sus respectivas guías de llenado.
Los anexos son documentos de apoyo o adicionales de consulta que se deberán tomar en cuenta
para llevar a cabo una actividad o trámite dentro procedimiento:
Oficios.
Circulares.
Reglamentos.
Manuales
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Capítulo IV Resultados y análisis de la información de campo.
En el presente capítulo se mostrarán los resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas de
investigación, las cuales fueron:
Entrevista al Director General y Director de Finanzas.
Guía de observación.
Las cuales estuvieron orientadas para la obtención de información acerca de la planeación,
liderazgo, delegación de responsabilidades y el proceso de Control Presupuestal en Empress
World S.A. de C.V. A continuación se describirá cada una de ellas.
4.1 Entrevista al Director General
La entrevista fue dirigida al Director General de Empress World S.A. de C.V., la cual tuvo lugar en
el Corporativo de la empresa. Esta entrevista consta de 27 preguntas abiertas enfocadas a conocer
la planeación, control y liderazgo que se tiene en la Dirección General, además de contener un
test que refleja el tipo de liderazgo.
Entrevista al Director General
Objetivo: Recopilar información para realizar una investigación con fines académicos.
Presentación: Buen día, agradecemos el tiempo que nos brinda al atender esta entrevista, con ella se busca conocer cuál es su perspectiva respecto ante diferente situaciones.
No. Preguntas
1 ¿Cuánto tiempo de antigüedad tiene en la empresa?
21 años.
2 ¿Cuál es el tiempo de antigüedad que tiene en el puesto actual?
21 años.
3 ¿Cuáles son las áreas estratégicas de la organización que controla directamente?
Me involucro en todas las áreas de la empresa, sobre todo en el área de Finanzas ya que es esencial para el desarrollo de la empresa, así como del área de Programación ya que está es de vital importancia para la venta y distribución de los productos (me gusta que los socios encuentren una gama amplia de productos en todas las tiendas), el área de Mercadotecnia también es una de las más importantes dentro de la empresa en la me gusta involucrarme ya que está forma parte de la imagen de Price Shoes y con la que nos damos a conocer.
4 ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que identifica para su empresa en los próximos 3 años? ¿Cómo llegó a esa conclusión?
Price Shoes crece día a día y la meta que nos hemos propuesto es abrir mínimo una sucursal por año (logrando tener presencia en cada ciudad del país) y hasta ahora lo hemos logrado, tenemos una oferta muy amplia de artículos y por lo tanto nuestros socios van en aumento, también contamos ventas telemarketing. Por otra parte, la amenaza con la que siempre nos enfrentamos es la competencia en venta de artículos por catálogo, para ello contamos con planes para estar siempre a la vanguardia y continuar siendo una empresa líder a nivel nacional.
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5 ¿Cómo determina los resultados de cada una de las áreas?
Cada una de las áreas es diferente por ello se tienen indicadores establecidos que nos permiten medir su desempeño, en base a estos indicadores contamos con planes que ayudan al cumplimiento de los objetivos por área.
6 ¿Qué hace cuando en un plan establecido surgen imprevistos que impidan el desarrollo de la planeación?
Se identifica los factores que influyeron, posteriormente el Director del área me comunica cuales fueron estos factores, lo cual me permite realizar el análisis de la situación para que con base en ello tome una decisión.
7 ¿Cuál es la forma en la que se dan a conocer las políticas de la empresa?
Se tienen políticas por área y por tipo de gasto, cada Director de área es responsable de dar a conocer y difundir las políticas, son publicadas en cada área, a través de comunicados vía electrónica.
8 ¿Quién establece las políticas y quien se encarga de revisarlas periódicamente?
Las Políticas Generales de la empresa fueron establecidas por mí en conjunto con los Directores de área, para el caso de las Políticas por área son formuladas por el Director de la misma y soy yo quien se encarga de revisarlas y autorizarlas. Cada área se encarga de revisar periódicamente las políticas, y se actualizan cada 3 años.
9 ¿Qué acciones implementa para que el equipo de trabajo pueda mejorar su desempeño?
Actualmente contamos con un programa de Bonos de productividad que estimulan la motivación de los colaboradores lo cual permite mejorar su desempeño.
10 ¿Cómo supervisa que los objetivos establecidos de la empresa se cumplan?
Estoy en constante revisión de los resultados que se tienen por área, doy por hecho que si las metas financieras se están cumpliendo es porque los objetivos establecidos se están realizando.
11 ¿Cuál es la forma en la que se da a conocer la misión, visión y objetivos generales de la empresa?
La misión y visón se encuentran publicados en la entrada de cada una de las Unidades de Negocio, para el caso de los objetivos estos están redactados por área y el encargado de difundirlos es cada director de área.
12 Ante una situación en la que los directivos de área proponen nuevas ideas para el logro de los objetivos en la empresa ¿Cuál es su postura?
Siempre escucho a mis Directivos ya que cada uno de ellos conoce a fondo la operación de sus áreas, esto me permite tomar decisiones en los objetivos de la empresa.
13 ¿De qué manera actúa cuando debe enfrentar una carga excesiva de trabajo?
Lo primordial es realizar una administración del tiempo, ya que esto nos permite priorizar cuales son las actividades más importantes en las que debemos enfocarnos.
14 ¿Al implementar nuevas formas de trabajo sus colaboradores lo asumen con facilidad o presentan resistencia al cambio? ¿Si se presenta resistencia al cambio que acciones toma para cumplir con los objetivos planteados?
Price Shoes se caracteriza por tener colaboradores dispuestos a trabajar ante cualquier cambio que pueda surgir, esto nos permite crecer día a día y con ayuda de mis Directores de área se implementan estas nuevas formas de trabajo.
58
15 ¿Qué estrategia utiliza para desarrollar el potencial de su equipo de trabajo?
Implementación de cursos a los colaboradores para que conozcan cual es nuestra filosofía, la situación actual de Price Shoes y a hacia donde queremos llegar. Otra estrategia es desarrollar "segundos a bordo" en cada área.
16 ¿Cuál es su reacción cuando no se cumplen los objetivos estratégicos de la empresa?
Convoco a una junta con el área involucrada para conocer las causas o motivos que impidieron lograr los objetivos, con la finalidad de tomar acciones para el cumplimiento de estos.
17 ¿Con qué frecuencia considera la participación de sus directivos en la toma de decisiones, implementación de estrategias y sugerencias?
La participación de mis Directores de área es un punto clave, por ello siempre tomo en cuenta sus puntos de vista, esto me da un panorama más amplio sobre las áreas de oportunidad para la toma de decisiones.
18 ¿Es necesaria la supervisión constante de sus colaboradores en el desempeño de sus actividades? ¿Por qué?
Si, ya que con ello se monitorea constantemente los avances y nos ayuda a soluciona oportunamente los contratiempos que se presentan.
19 ¿Con qué frecuencia se reúne con los colaboradores para evaluar su nivel de eficiencia en la manera en que realizan sus actividades?
Semanalmente, lo cual me permite saber los avances de cada área.
20 ¿En qué casos delega las responsabilidades a los subordinados?
La delegación de responsabilidades se encuentra implícita esto forma parte de las actividades de cada director de área. Cabe mencionar que la única persona facultada para tomar una decisión final recae sobre mí.
21 ¿Qué ventajas y desventajas se obtienen al delegar responsabilidades a los subordinados?
Podemos hablar de varias ventajas, una de ellas es ver el proceso de manera general ya que los Directores de área se encargan de estudiar los procesos a fondo para el logro de los objetivos, esto me permite invertir mi tiempo en otros proyectos, además de ello al delegar se desarrolla la capacidad para la toma de decisiones y motiva a los trabajadores. La desventaja es si delego las actividades a personas que no cuenten con la información y herramientas necesarias, no se podrá llegar al cumplimiento de los objetivos.
22 ¿Quién es la persona encargada o facultada para la autorización de Presupuestos de áreas y como se realiza este proceso?
Los presupuestos son autorizados exclusivamente por Dirección General. Estos presupuestos son presentados por el directivo de área con el histórico de gastos, con ello analizó la situación y determino si el presupuesto es autorizado o no.
23 ¿Cuáles son las funciones del Director de Finanzas?
Validación de presupuestos autorizados por D.G. para realizar el desgaste del mismo.Asignación de Fondos para los proyectos.Planificación financiera a corto, mediano y largo plazo.Filtrar solicitudes de pagos que no están autorizados por D.G. Pago a acreedores.
24 ¿Cómo controla los procedimientos que realiza el área de Finanzas para el Control Presupuestal?
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Como anteriormente lo había mencionado, me reúno frecuentemente con cada área en este caso Finanzas, lo cual me permite tener un control y seguimiento de las actividades realizadas
25 ¿Cómo determina los resultados o metas financieras de cada una de las áreas?
Validando que los gastos se apeguen al presupuesto autorizado.
26 ¿Cómo utiliza la información financiera en la toma de decisiones con respecto al control presupuestal?
Me baso en los históricos de gastos que se presentan en las áreas de la empresa para la autorización de los presupuestos, en caso de que hubiera una solicitud de incremento del gasto solicito una justificación.
27 ¿Considera usted que los procesos, sistemas y controles que se tienen implementados actualmente en el área de Finanzas son suficientes para el correcto Control Presupuestal de las áreas?
Desde el 2016 se han implementado nuevas políticas que nos han permitido tener un control de presupuestos eficiente, los pagos que se realizan en el área de Finanzas deben estar autorizados por mí, esto me permite tener un control de los gastos que se realizan en la empresa. Pienso que las nuevas políticas y procesos implementados son de gran ayuda pero siempre se puede mejorar.
Se aplicó un cuestionario cerrado al Director General para identificar el tipo de liderazgo sobre la
organización.
Se describen algunas situaciones en la cual podrá elegir la opción que se acerque a la realidad.
¿Necesita recurrir a su autoridad para que sus colaboradores realicen sus actividades?
a) Totalmente. De otro modo no se cumple con los objetivos.
b) De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor compromiso
c) Nunca. Todos conocen sus actividades y las realizan con orgullo y entusiasmo
Habitualmente, las personas suelen aceptar y seguir mis ideas y opiniones.
VERDADERO FALSO
Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en coherencia a mis valores y creencias
VERDADERO FALSO
Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad y el equilibrio.
VERDADERO FALSO
Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a mis tareas
VERDADERO FALSO
Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello que sea necesario.
VERDADERO FALSO
Me considero una persona abierta, flexible y generosa VERDADERO FALSO
Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones y hagan lo que yo quiero
VERDADERO FALSO
Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de hacer, les expreso mi ilusión e interés por las cosas importantes
VERDADERO FALSO
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4.2 Entrevista al Director de Finanzas
La entrevista se realizó al Director de Finanzas quien lleva 3 años en el puesto, dicha entrevista
consta de 25 preguntas abiertas, las cuales estuvieron enfocadas en conocer el comportamiento
del Director General con respecto a las variables de planeación, liderazgo, delegación de
responsabilidades y control presupuestal desde el punto de vista del Director de Finanzas.
A continuación se muestra la entrevista efectuada:
Entrevista al Director de Finanzas
Objetivo: Recopilar información para realizar una investigación con fines académicos.
Presentación: Buen día, agradecemos el tiempo que nos brinda al atender esta entrevista, con ella se busca conocer cuál es su perspectiva respecto ante diferente situaciones.
No. Pregunta
1 ¿Cuánto tiempo de antigüedad tiene en la empresa?
3 años
2 ¿Cuál es el tiempo de antigüedad que tiene en el puesto actual?
3 años
3 ¿Cuáles son las áreas estratégicas de la organización en las que únicamente participa el Director General?
El área de Finanzas, Logística (Programación), Compras Iniciales y el área Comercial.
4 ¿En que se basa usted para el establecimiento de estrategias de la planeación del área?, ¿Cómo sabe que las estrategias están cumpliendo con su objetivo?
Las estrategias de planeación están basadas en función del objetivo de venta a alcanzar. Se sabe que cumple con los objetivos de venta ya que los gastos corresponden al porcentaje límite permitido (gasto Vs venta).
5 ¿Cómo reacciona el Director General cuando en un plan establecido surgen imprevistos que impiden el desarrollo de la planeación?
Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No actuó sin antes pensar
VERDADERO FALSO
Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que hago, y ello es debido a mi esfuerzo
VERDADERO FALSO
Conozco a profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus virtudes y sus defectos, Me interesa conocer a los demás con los que me relaciono y con los que colaboro
VERDADERO FALSO
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Busca el apoyo de los Directivos de las áreas involucradas, que ayuden con el análisis de la situación que impide el desarrollo y proponen soluciones alternas para la implementación de la planeación. Con base en estas propuestas el Director General tomas las decisiones pertinentes.
6 ¿Cuándo un plan no se realiza o se atrasa en cuanto al tiempo estipulado, que acciones toma el Director General para el rediseño del mismo?
En este caso el Director General convoca a una reunión para que los directores de área según corresponda, validen el plan anterior y propongan uno alterno para rediseño de este.
7 ¿Cuál es la forma en la que el Director General da a conocer la misión, visión, objetivos y políticas de la empresa?
Las políticas generales se nos dan a conocer al firmar el contrato, mientras que las políticas por área nosotros como directivos somos los responsables de publicarlas en cada área. La misión y la visión también se encuentran publicadas en la entrada de cada Unidad de Negocio.
8 ¿Las políticas planteadas dentro de su área contribuyen al logro de los objetivos generales de la empresa?
Totalmente, ya que son las que establecen el control de los procesos que se llevan a cabo dentro del área.
9 ¿Quién establece y autoriza los procedimientos que se llevaran a cabo dentro de los planes de esta área?
El comité de área y Dirección General, este último se encarga de autorizarlo.
10 ¿Qué acciones implementa el Director General para que su equipo de trabajo en este caso los Directores de área mejore su desempeño?
Existe un programa de bonos de productividad para motivar al personal.
11 ¿Cómo supervisa el Director General que los objetivos establecidos de la empresa se cumplan?
Se realizan constantemente reuniones donde presentamos resultados sobre las metas y objetivos planteados.
12 ¿De qué manera actúa el Director General cuando debe enfrentar una carga excesiva de trabajo?
Delega las tareas a su primer nivel priorizando de acuerdo a la importancia y dificultad de cada situación, de esta manera se presenten propuestas que agilicen la disminución de carga de trabajo.
13 ¿Cuál es la postura que tiene el Director General ante una situación en la que los Directivos de área proponen nuevas ideas para el logro de los objetivos?
Solicita que todo el personal involucrado en el objetivo se reúna y exponga sus propuestas, pide una prueba piloto de la idea, con la finalidad de contar con los resultados necesarios y saber si la propuesta es funcional o no.
14 ¿Con qué frecuencia se reúne el Director General con los colaboradores para evaluar su nivel de eficiencia en la manera en que realizan sus actividades?
Semanalmente.
15 ¿Cuál es la reacción del Director General cuando no se cumplen los objetivos de la empresa?
62
Solicita documentar cuales fueron los motivos que impidieron lograr los objetivos.
16 ¿Con que frecuencia participa en la toma de decisiones, implementación de estrategias y sugerencias con el Director General?
El Director General pide mi opinión para dar a conocer un panorama general del área, de esta manera analiza la situación y toma una decisión para la implementación de estrategias.
17 ¿Qué tan constante es la supervisión en el desempeño de sus actividades por parte del Director General?
Semanalmente se hace una reunión para revisar el desempeño por área, lo cual permite conocer si el plan de trabajo se está realizando de manera adecuada.
18 Describa en qué casos delega responsabilidades el Director General a sus subordinados.
Cuando desea implementar una nueva forma de trabajo, cuando existe una carga excesiva de trabajo, al analizar una situación en específico o tener una segunda opinión de algo (proceso, proyecto, mejora).
20 ¿Quién es la persona encargada o facultada para la autorización de Presupuestos de áreas y como se realiza este proceso?
El único que puede autorizar presupuestos es el Sr. Schatz, Director General. El proceso es el siguiente: Llenar formato "Solicitud de presupuesto", Solicitar a Planeación Financiera o al director responsable el histórico de gastos, así como el monto presupuestado, presentando el porcentaje de incremento del gasto. A continuación, se valida con el director responsable del incremento del gasto y se solicita la justificación de este incremento para valorar si hay acciones que se puedan implementar y generar un ahorro en este gasto. Por último, se solicita la firma de los responsables con la finalidad de presentar al Director General para su autorización. Cabe mencionar que no siempre el Director General firma los presupuestos al inicio de cada año, en ocasiones los presupuestos son autorizados hasta dos meses después, generando retrasos en los pagos a proveedores y retraso en los pagos de viáticos a los colaboradores.
21 ¿Quién se encarga de establecer y verificar que se cumple con la responsabilidad conferida y la autoridad delegada para el control de esta área?
Dirección General, a través del Plan de trabajo y Factura de logros.
22 ¿Cuál es la participación del Director General para determinar los resultados o metas financieras a alcanzar en su área?
Por medio de la supervisión constante, anteriormente mencionada. Asimismo, realiza un análisis de los datos históricos y define las metas y estrategias a alcanzar.
23 Describa el procedimiento para llevar a cabo un control de presupuestos.
No se cuenta con un procedimiento por escrito que nos indique como realizar el Control de Presupuestos. Hoy en día se trabaja de la siguiente manera: Primero se generan los presupuestos, se validan y justifican los incrementos con el director correspondiente. Posteriormente, se solicita la autorización del Director General, se entrega el presupuesto autorizado a Control de Gestión, quien desgasta los presupuestos por área correspondiente, validando que los gastos presupuestados correspondan al gasto ejecutado.
63
24 ¿Considera usted que los procesos, sistemas y controles que se tienen implementados actualmente en el área de Finanzas son suficientes para el correcto Control Presupuestal?
No, no son suficientes. Considero que es necesario realizar una revisión de los mismos y realizar las mejoras necesarias.
25 ¿Cuál es la perspectiva del Director General ante los procesos que se tienen actualmente en el área de Finanzas para el Control Presupuestal?
El área de Finanzas es un punto clave dentro de la organización, por tal motivo, el Director General muestra total interés en las decisiones que se toman en los procesos. Sin embargo, los procesos podrían ser más eficientes si las responsabilidades y decisiones fueran delegadas de acuerdo con cada uno de los puestos.
Se aplicó un cuestionario cerrado al Director de Finanzas para identificar el tipo de liderazgo del
Director General sobre la organización.
Se describen algunas situaciones en la cual podrá elegir la opción que se acerque a la realidad.
¿Necesita recurrir a su autoridad para que sus colaboradores realicen sus actividades?
a) Totalmente. De otro modo no se cumple con los objetivos.
b) De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor compromiso
c) Nunca. Todos conocen sus actividades y las realizan con orgullo y entusiasmo
Habitualmente, las personas suelen aceptar y seguir las ideas y opiniones del Director General.
VERDADERO FALSO
Considera al Director General como una persona de principios sólidos, con un comportamiento en coherencia con sus valores y creencias.
VERDADERO FALSO
El Director General presenta resistencia a los cambios del entorno. Prefiere la estabilidad y el equilibrio.
VERDADERO FALSO
El Director General no suele aceptar sugerencias de nadie con respecto a sus actividades.
VERDADERO FALSO
Al Director General le gusta escuchar a sus colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello que sea necesario.
VERDADERO FALSO
Considera al Director General una persona abierta, flexible y generosa. VERDADERO FALSO
El Director General suele gritar a las personas con las que trabaja para conseguir que cumplan sus instrucciones y hagan lo que él quiere.
VERDADERO FALSO
El Director General disfruta motivando a los que le rodean, y transmite ganas de realizar las actividades, expresa su ilusión e interés por las cosas importantes.
VERDADERO FALSO
Cuando el Director General toma decisiones, piensa y reflexiona sobre los hechos y sus consecuencias.
VERDADERO FALSO
El Director General cree que su trabajo siempre da resultados positivos. No se equivoca en sus decisiones ni en lo que hace, y es debido a su esfuerzo.
VERDADERO FALSO
64
Acorde al Grid Gerencial presentado por Blake&Mounton en este se evalúan dos aspectos:
Interés por las personas
Interés por el rendimiento
A continuación, se identifica la posición del interés personal-rendimiento dentro del Grid Gerencial
de acuerdo a las respuestas obtenidas por parte del Director General y Director de Finanzas. Las
preguntas referentes a liderazgo son: 9, de la 12 al 19 y Test. El total de respuestas
proporcionadas por el Director General que hacen énfasis al interés rendimiento fueron 7, las
cuales se encuentran marcadas en color azul y en color verde las respuestas donde hizo énfasis
en el interés del personal, las cuales fueron tres.
Entrevista Director General
Para la entrevista aplicada al Director de Finanzas, las preguntas que se realizaron con respecto a
liderazgo fue la pregunta 10, de la 12 a 17 y test. De acuerdo con las respuestas del Director de
Finanzas, el liderazgo ejercido por el Director General está enfocado totalmente al interés por el
rendimiento dejando a un lado la importancia del personal. A continuación, se identifican de color
azul las respuestas donde se hizo énfasis a rendimiento.
Entrevista Director de Finanzas
Por lo tanto, se hizo una homologación de acuerdo con las respuestas obtenidas por los dos
directivos promediando los reactivos de cada aspecto: rendimiento y personal. A continuación, se
presentan los resultados obtenidos y se realiza la identificación de liderazgo en el Grid Gerencial
de Blake&Mouton.
Resultados
Interés por el rendimiento 7.5
Interés por el personal 1.5
El Director General conoce en profundidad a sus colaboradores, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus virtudes y sus defectos. Le interesa conocer a los demás con los que se relaciona y con los que colaboro.
VERDADERO FALSO
Pregunta
Total 9 12 13 14 15 16 17 18 19 Test
Rendimiento 7
Personal 3
Pregunta
Total 10 12 13 14 15 16 17 Test
Rendimiento 8
Personal 0
65
LIDERAZGO
AUTORIDAD – OBEDIENCIA
Figura 5.1: Identificación de liderazgo en Grid Gerencial.
A su vez se realizó la identificación de liderazgo ejercido por el Director General dentro del Modelo
de Likert. El resultado fue:
Sistema de Liderazgo según Likert
Sistema 1 - Autoritario Coactivo
Sistema 2 - Autoritario Benevolente
Sistema 3 – Consultivo
Sistema 4- Participativo
4.3 Guía de observación.
Se aplicó una guía de observación en el área de Finanzas para conocer los aspectos referentes a
la planeación y procesos del Control Presupuestal que se lleva a cabo en Empress World S.A. de
C.V.
Guía de observación para conocer la Planeación y Control Presupuestal en Empress World S.A. de C.V.
Objetivo: Recopilar información para realizar una investigación con fines académicos.
Instrucciones para el observador: Marque con una "X" el cumplimiento o no en la columna correspondiente, así mismo es importante anotar las observaciones pertinentes.
No. ELEMENTOS A OBSERVAR Si No Observaciones
66
Planeación.
1 Existe planeación por escrito para el control de presupuestos en el área de Finanzas.
X No se tiene como tal una planeación por escrito dentro del área.
2 La planeación que se lleva a cabo dentro del área de Finanzas está enfocada a los objetivos generales de la organización.
x Sin embargo, no se cuenta plasmada por escrito.
3 La Misión de la organización se encuentra establecida por escrito.
X Si, se encuentra publicada en cada unidad de negocio.
4 La Misión está redactada a futuro incluyendo la actividad o servicio de la empresa y valores de esta.
X
5 La Visión se encuentra redactada por escrito.
X
6 La Visión contesta a la pregunta ¿Que desea que sea la empresa a futuro?
X
7
Se cuenta con premisas por escrito en el área de Finanzas que describan los supuestos a considerar para aquellas circunstancias o condiciones futuras que llegará afectar a la Planeación del área.
X Desconocen los principios de la planeación.
8 Los Objetivos de la empresa se encuentran establecidos por escrito.
X Estos están definidos por cada área o dirección.
9 Los Objetivos responden a las preguntas: ¿Qué, como, donde, quien, cuando, y por qué?
X
10 Los Objetivos son dados a conocer a los colaboradores de manera escrita o por algún otro medio.
X Cada directivo es encargado de difundir los objetivos en cada área.
11 Los Objetivos de la empresa son cuantitativos y están redactados para realizarse en un tiempo específico.
X
12 La planeación del área de Finanzas cuenta con estrategias establecidas por escrito.
X
13 Las estrategias del área de Finanzas van de acuerdo al logro de objetivos.
X
14 El área de Finanzas cuenta con políticas establecidas.
X Las políticas están diseñadas para cada tipo de gasto.
15 Las políticas son aprobadas y validadas por el comité correspondiente.
X
Las políticas que están aprobadas por el comité correspondiente y por el Director General, cabe mencionar que algunas políticas no están actualizadas y tienen más de 3 años de antigüedad.
16 Las políticas redactadas en el área de Finanzas incluyen directrices y reglas.
X
17 Las políticas se dan a conocer en los lugares donde se aplican.
X
18 Las políticas están coordinadas con las demás políticas de la empresa.
X
67
19 Las políticas son acorde con los objetivos de la empresa.
X
21 Se tienen programas por escrito en el área de Finanzas.
X Si para el caso de pago a acreedores y proveedores.
22
Los programas del área de Finanzas son un esquema donde se establecen la secuencia de actividades que deben realizarse para alcanzar los objetivos.
X Ya que los únicos programas que se tienen son para el pago a acreedores y proveedores.
23 Los presupuestos en el área de Finanzas se encuentran por escrito en un documento formal.
X
Si están establecidos en un documento autorizado por Dirección General pero no se tiene para todos los gastos.
24
Los presupuestos del área de Finanzas están especificados en términos cuantitativos, monetarios y en un periodo determinado.
X Si, aunque para algunos gastos se tienen autorizaciones puntuales y no presupuesto.
25 Los procedimientos del área de Finanzas se encuentran por escrito.
X
Si, aunque no para todos los procesos, para el caso del control presupuestal no se tiene documentado ningún proceso.
26
Los procedimientos están ordenados cronológicamente y establecen la secuencia de actividad que deben seguirse.
X Si, lo documentados si lo cumplen.
Control.
27 Se tienen estándares por escrito que sirven como modelo, guía o patrón para evaluar el control en el área de Finanzas.
X Sí, pero no para todos los procedimientos.
28 Los estándares del área de Finanzas los establece la persona encargada del control del área.
X Si, el Director General y Director del área.
30 Se utiliza la técnica de Gráficas y diagramas para el proceso de control en el área de finanzas.
X No para todos los gastos.
33 El Control Presupuestal indica la información que cada directivo debe presentar en el área de Finanzas.
X
34 El área de Finanzas cuenta con un plan de monitoreo y seguimiento del Control Presupuestal.
X
35
El Control Presupuestal transmite de una forma concreta en que aspectos se debe poner mayor énfasis, las prioridades y los resultados a conseguir.
X
36
El Control Presupuestal presenta un reporte con información específica respecto a los recursos: monetarios, materiales, humanos, tecnológicos e instalaciones.
X No para todos los gastos.
Administración de Procesos.
68
38 Se describen por escrito las actividades a seguir en el área de Finanzas para el Control Presupuestal.
X
No como tal, lo único que se tiene es un Memorándum emitido por Dirección General donde se especifica que todos los gastos de las áreas deben estar autorizados por él.
39 Se cuenta con diagramas de flujo en el área de Finanzas que permitan conocer los procesos a seguir en el área.
X
40
Los procesos del área de Finanzas presentan la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo.
X
41 Se tienen mapeados los procesos del área de Finanzas.
X
Manual de Procedimientos.
42
El área de Finanzas cuenta con un manual de procedimientos que describa las actividades a seguir para el control presupuestal.
X No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
43 El manual de procedimientos que se tiene en el área de Finanzas está diseñado de forma ordenada y sistemática.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
44 El manual de procedimientos para el control presupuestal tiene el logotipo de la empresa.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
45 El manual para el control presupuestal tiene el nombre de la empresa.
N/A
No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
46
El manual de procedimientos para el control presupuestal contiene el nombre y cargo del responsable de elaborarlo y actualizarlo.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
47 El manual de procedimientos para el control presupuestal contiene el título del manual.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
48 El manual contiene la fecha de elaboración o de actualización.
N/A
No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
49 El índice del manual de procedimientos del área de finanzas se encuentra de manera ordenada.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
50 La introducción del manual explica al lector sobre el panorama general del contenido.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
51
En la introducción del manual se incluye la información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y actualizaciones.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
52 El objetivo del manual inicia con un verbo en infinitivo.
N/A
No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
53 El o los objetivos del manual están descritos en una extensión máxima de doce renglones.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
69
54 En objetivo de manual está redactado sin adjetivos calificativos.
N/A
No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
55 En el desarrollo de los procedimientos se describe el propósito del mismo.
N/A
No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
56 En el desarrollo de los procedimientos se describe el alcance; áreas involucradas, puestos y actividades.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
57 El manual contiene el nombre del responsable de la elaboración, emisión, control, vigilancia del procedimiento.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
58
El manual de procedimientos para la elaboración de presupuestos del área de Finanzas contiene políticas y lineamientos.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
59
Las políticas del manual de Procedimientos están redactadas con claridad y son específicas de la acción que regula el curso de la actividad.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
60 Las políticas están autorizadas por el Director del área de Finanzas y comité correspondiente.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
61 La redacción de la descripción de actividades está narrada de forma cronológica y secuencial.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
62
La redacción de la descripción de los procedimientos inicia con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en presente indicativo.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
63 Los diagramas de flujo presentados en la descripción de actividades inician con un verbo en infinitivo.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
64
Los formatos presentados en el manual de procedimientos contienen datos fijos y espacios en blanco para ser llenados con información variable.
N/A No se tiene un Manual de Procedimientos para el Control Presupuestal.
4.4 Análisis de los Resultados Obtenidos.
A continuación, se presenta el análisis de los resultados obtenidos de las siguientes variables:
Liderazgo.
El reflejo de este resultado permite conocer que:
70
Variables Proceso de Decisión Sistema de Comunicación Relaciones Interpersonales Sistemas de
recompensas
Liderazgo Autoritario
Benevolente
La toma decisiones están centralizadas en
el Director General
Se realiza delegación de responsabilidades en actividades de rutina en
el área de Finanzas.
La comunicación con los directivos está enfocada a consultar situaciones y con
ello el Director General realiza una evaluación para
la toma de decisiones prevaleciendo la
comunicación vertical descendente sobre
ascendente
La prioridad del Director General está enfocada al
rendimiento y el cumplimiento de las tareas
con un estilo completamente autoritario, identificando que
él es la única persona facultada para la toma de decisiones en el Control
presupuestal
Actualmente se implementa un sistema
de bonos de productividad.
Planeación
Se identificaron los siguientes aspectos de planeación con respecto a los resultados obtenidos de
la entrevista y guía de observación:
En el área de Finanzas existe una planeación enfocada a cumplir con objetivos de la
empresa, sin embargo, no cuenta con una planeación plasmada por escrito para el proceso
de Control Presupuestal ya que se establece directamente por el Director General, por lo
cual, no se lleva a cabo el primer paso de la administración que menciona Münch Galindo
(2012): “una planeación plasmada por escrito”, este paso es de suma importancia para los
procesos administrativos que se generan dentro de la organización pues la planeación
debe involucrar a todos los colaboradores para que los procesos sean comunicados a
todos y puedan cumplir con sus actividades de manera adecuada.
Al no establecer una planeación Münch Galindo, (2012) dice “que la organización no podrá
prevenir posibles contingencias a futuro”. Por lo que es esencial que se planee para
aprovechar los recursos con los que cuenta la organización, mantener una visión futurista y
una visión del porvenir.
La misión y visión son publicadas en todas las unidades de Negocio, esto es de suma
importancia ya que todos los colaboradores deben conocer hacia donde se dirige la
organización, por otro lado los objetivos solo son comunicados por parte de los directivos
del área ya que no existen objetivos generales dentro de la empresa.
Control
El Control de Presupuesto que se efectúa en el área de Finanzas carece de revisiones
periódicas, lo que impacta en las actividades y resultados de la planeación para el
control presupuestal.
No existen estándares por escrito y seguimiento para el control presupuestal.
Los sistemas y controles aplicados no son suficientes.
Delegación de Responsabilidades.
La delegación de responsabilidades se efectúa como una parte implícita, es decir, forma parte de
las actividades diarias de los Directores de cada una de las áreas, sin embargo para el caso de la
autorización de presupuestos el Director General es el único facultado para la toma de decisiones,
esto implica pago tardío a proveedores y esto implica falta de libertad en los colaboradores para
realizar su trabajo y como indica Whetten D. & Cameron K. (2011), los colaboradores se ven
obligados hacer las actividades tal y como las requiere el Director General, por otra parte , indica
71
que al delegar responsabilidades los colaboradores están más satisfechos y son más innovadores,
además se incrementa el tiempo discrecional del Directivo y se desarrolla confianza y compromiso
a los colaboradores a quién se les delegan las actividades, este punto es suma importancia para
desarrollar competencias en los colaboradores, en este caso Directores de área.
Administración de procesos.
Los resultados obtenidos reflejan que no se lleva a cabo la administración de los procesos, ya que
no se cuenta con procesos mapeados, ni manuales que determinen con exactitud la manera en
que deben llevar a cabo los procedimientos para el Control Presupuestal, así como quien los
realizara, ya que al no administrar los procesos es como si no se administrara la empresa además
deberán administrar y analizar los procesos para identificar nuevas oportunidades que mejoren y
se desarrolle una comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y como puede rediseñarse
(Krajeki, 2008). Al mapear los procesos se determina en dónde y porqué ocurren fallas, el
propósito de mapear los procesos se enfoca a la identificación de parámetros con los que se debe
formular el perfil de estructura y procesos internos, para que una identidad tenga éxito en el
cumplimiento de sus objetivos (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas, 2012.).
Conclusión.
A partir del análisis de resultados se concluye lo siguiente:
No hay una planeación que establezca los principios y lineamientos que ayuden al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El liderazgo se encuentra centralizado en Dirección General; Sistema Autoritario
Benevolente.
La comunicación con los directivos está enfocada en consultar situaciones y con ello el
Director General toma decisiones centralizado la autoridad en Dirección General.
Existe ausencia de administración y análisis de procesos, así como manuales que
expliquen detalladamente los procedimientos para llevar a cabo el Control Presupuestal
dentro del área de Finanzas.
El control para los presupuestos y para las áreas en general no cumple con los
lineamientos que ayuden a evaluar y medir si los procesos son ejecutados correctamente.
Lo anterior pone de manifiesto los requerimientos y necesidades haciendo clara una propuesta de
planeación para mejorar el liderazgo en el proceso de control presupuestal, dando pauta a la
creación de un manual de procedimientos que contenga políticas y especifique actividades a
realizar, quien, como y cuando deberá ejecutar, que dé a conocer al personal correspondiente el
detalle del proceso para llevar a cabo dicho control, ya que este manual promoverá la eficiencia al
eliminar la improvisación, aprovechara tiempos y esfuerzos, y dará a conocer a todos sus
colaboradores hacia donde se dirige su esfuerzo. Por lo cual, se comprueba la siguiente la
hipótesis:
“El sistema de control presupuestal de la Dirección General carece de una adecuada planeación y
delegación de responsabilidades, lo que impacta en las funciones del área de Finanzas”.
72
Capítulo V Propuesta de planeación para mejorar el liderazgo en el proceso
de control Presupuestal en Empress Word S.A. de C.V. 5.1 Introducción de la Propuesta de Planeación.
El área de Finanzas juega un papel muy importante dentro de la organización ya que tiene por
objetivo los procesos contables y presupuestarios, así como la actividad económica financiera
Empresarial, incluyendo la tesorería. El proceso de planificación expone técnicas y herramientas,
métodos e instrumentos para lograr una efectiva y oportuna toma de decisiones, a fin de visualizar
como administrar el área finanzas y el impacto de esta actividad en la organización con el
propósito de lograr los objetivos y metas tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se
requieren para lograrlo desde el punto de vista integral. A través de tener un sistema de control
bien establecido los colaboradores se sentirán motivados por los logros que pueda tener la
organización y la empresa.
La planeación dentro del área de Finanzas es un proceso que ayuda a tener una proyección de las
consecuencias futuras, decisiones presentes, decisión de las alternativas a adoptar, y por último
comparación del comportamiento antes de la planeación de esta área.
También hace un estudio del escenario, tanto interno como externo es decir estudio de las
opciones, evaluación de dichas opciones, ante los objetivos propuestos, elección de la alternativa
más idónea, formulación de planes y formulación de presupuestos.
El proceso de planificación financiera tiene tres los elementos clave, los cuales se exponen a
continuación: Sin un nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades, la
empresa está expuesta al fracaso, los estados financieros son útiles no sólo para la planificación
financiera interna; sino que forman parte de la información que exigen factores exteriores.
5.2 Justificación de la Propuesta de Planeación.
En la actualidad la planeación es de gran importancia para el área de finanzas ya que permite
administrar correctamente los recursos, identifica variables internas y externas que influyen en el
desempeño de la organización en un entorno cambiante; brinda la posibilidad de prever situaciones
futuras y tomar decisiones acertadas. Los beneficios que trae la planeación son necesarios para el
desempeño y crecimiento, por lo tanto, es fundamental desarrollar el modelo de planeación para el
área de Finanzas con la finalidad de la mejora continua y el logro de los objetivos organizacionales.
Por lo anterior es de gran utilidad el desarrollo del proyecto para el área de finanzas ya que
permitirá un diagnóstico y áreas de oportunidad en Empress World S.A de C.V., primero porque
tiene la necesidad de planear acciones específicas, ya que de no ser así las problemáticas
presentadas anteriormente no podrán ser atendidas.
Esta herramienta administrativa además de ser necesaria, tiene un propósito retador ya que de
acuerdo a su aplicación puede introducir a la empresa en una cultura de mejoramiento continuo, lo
que puede generarle una posición más competitiva en el mercado, Analizando y definiendo cuál
es la información fundamental que ayude a la organización a tomar decisiones sobre el
rendimiento financiero apropiado.
73
5.3 Alcance de la Propuesta de Planeación
Esta propuesta es aplicable para el área de Finanzas.
5.4 Beneficios de la Propuesta de Planeación
Propicia el desarrollo del área de Finanzas al establecer métodos de utilización racional de
los recursos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos del área de Finanzas.
Estandarización de actividades a seguir en el área de Finanzas.
Dirige los esfuerzos del personal hacia la mejora continua y el logro de metas.
Minimizando la aparición de errores.
Establece indicadores a los procesos que permitan medir el cumplimiento.
Permitirá al Director General evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
El Director General podrá delegar responsabilidades al área de Finanzas.
5.5 Área a quien va dirigida la Propuesta de Planeación
Este Modelo de Planeación está dirigido al área de Finanzas.
5.6 Objetivo General de la Propuesta de Planeación
Realizar una planeación exponiendo técnicas y herramientas, como elemento estratégico
necesario para lograr una efectiva y oportuna toma de decisiones, y visualizar la administración del
control presupuestal para el área de Finanzas con el propósito de lograr los objetivos generales de
la organización.
5.7 Modelo de planeación para el área de Finanzas de Empress World S.A. de C.V.
En el siguiente diagrama se presenta el modelo de planeación para el área de finanzas de
Empress World S.A. de C.V. el cual se compone de seis factores:
A) Matriz de evaluación de factores externos e internos las cuales dan un diagnóstico de
cómo se encuentra la organización.
B) Como siguiente paso se realiza una evaluación de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas organizacionales que permite plantear estrategias.
C) Objetivos del área de Finanzas.
D) Estrategias y políticas establecidas para el área de Finanzas.
E) Estructura organizacional: Organigrama del área de Finanzas, Misión, Visión y Filosofía.
F) Manual de procedimientos del área de Finanzas.
74
75
A) Matriz de Evaluación de Factores Externos e Internos
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Para presentar un modelo de planeación para el área de finanzas es necesario conocer como
primer punto los factores externos que influyen en la organización, los cuales están
interrelacionados con las demás áreas tales como:
Área comercial: alta demanda, clientes fidelizados, diferentes unidades de negocio
brindando excelente ubicación, Servicio al cliente, aumento de competencia, cambio
constante de necesidades, gusto de clientes en cuanto a publicidad, nuevas
organizaciones con precios competitivos.
Área TI: Aplicación de nuevas tecnologías.
Área Normatividad: Calidad en los productos
Área de operación: Abastecimiento del producto
Área jurídica y fiscal: Crisis en la economía mexicana, desempleo en México.
En la siguiente Matriz MEFE se evaluarán los factores externos clave y dentro de estos las
fortalezas y amenazas en el área de Finanzas para el Control Presupuestal.
Para evaluar cada factor se ponderó según qué tan eficaz sean a las estrategias actuales de la
organización.
- La respuesta es superior = 4
- La respuesta es mayor al promedio = 3
- La respuesta es el promedio = 2
- La respuesta es deficiente = 1
OPORTUNIDADES
Factores claves. Ponderación Clasificación Puntuaciones Ponderadas
Alta demanda del servicio. 4 0.1 0.4
Clientes fidelizados. 4 0.08 0.08
Diferentes unidades de negocio brindando excelente ubicación.
3 0.06 0.18
Crecimiento continuo: Apertura de tiendas 3 0.07 0.21
Aplicación de nuevas tecnologías. 3 0.05 0.15
Calidad en los productos 3 0.06 0.18
Servicio al cliente 3 0.05 0.15
FORTALEZAS
Factores claves. Ponderación Clasificación Puntuaciones Ponderadas
Aumento de la competencia. 4 0.11 0.44
Cambio constante de necesidades y gusto de clientes en cuanto a publicidad.
4 0.1 0.4
Nuevas organizaciones con precios competitivos. 4 0.1 0.4
Abastecimiento del producto. 3 0.09 0.27
76
Cuidado del medio ambiente. 2 0.04 0.08
Crisis en la economía mexicana 4 0.05 0.2
Desempleo en México 4 0..4 0.16
TOTAL 1 3.3
El puntaje promedio es de 2.5, el resultado de la matriz de factor externo nos indica un 3.3 como
resultado, esto refleja que está arriba del promedio, esto quiere decir que las amenazas se están
haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que se tienen esto con la finalidad de
explotarlas para que la organización sea líder en el mercado de la venta de artículos por catálogo.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Los factores internos de la organización son los siguientes recursos financieros y de capital
humano, estructura: misión, visión, objetivos, y políticas. Conocimiento sobre funciones, delegación
de autoridad, procedimientos no estandarizados.
Para realizar la siguiente matriz se elaboró una de factores externos que pudieran afectar a la
organización, específicamente en el área de finanzas
En esta Matriz MEFI se evaluarán las fortalezas y debilidades internas en el área de Finanzas para
el Control Presupuestal.
Para evaluar cada factor se ponderó según la importancia para el a área de Finanzas, la
ponderación fue la siguiente:
- Debilidad Mayor = 1
- Debilidad Menor = 2
- Fortaleza Menor = 3
- Fortaleza Mayor = 4
FORTALEZAS.
Factores claves. Ponderación Clasificación Puntuaciones Ponderadas
Conocimiento de los colaboradores sobre la misión, visión, objetivos y políticas.
0.11 4 0.44
La organización dispone de los recursos necesarios para un Control Presupuestal.
0.11 4 0.44
Amplia experiencia en Planeación Financiera y manejo de equipos de trabajo.
0.1 3 0.3
Supervisión constante por parte de Director General con respecto al área de Finanzas.
0.1 3 0.3
DEBILIDADES.
Factores claves. Ponderación Clasificación Puntuaciones Ponderadas
Conocimientos sobre funciones y responsabilidades a desarrollar por parte de los colaboradores involucrados en el proceso de Control Presupuestal.
0.09 1 0.09
Claridad sobre quién ejerce la autoridad. 0.07 2 0.14
77
El puntaje promedio es de 2.5, el resultado de la matriz de factor interno nos indica un 2.2 como
resultado, esto refleja que está por debajo del promedio, por lo tanto, el área de Finanzas es débil
internamente al no contar con un Manual de Procedimientos que indique las actividades a seguir
para el Control Presupuestal, así como la falta de delegación al área de Finanzas para llevar el
Control de Presupuestos.
B) Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
La siguiente herramienta permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
A continuación, se presenta el análisis FODA, para el caso de las fortalezas la evaluación es a los
factores críticos positivos con los que se cuentan, para las oportunidades se evalúan los aspectos
positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas, para el caso de las debilidades
se identifican los factores críticos que deben ser eliminados o reducidos y por ultimo las amenazas
que son donde se evalúan los aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de
nuestros objetivos.
Ausencia de planeación y control para el proceso de Control Presupuestal.
0.08 1 0.08
Falta de estándares para el Control Presupuestal. 0.07 2 0.14
No está definido un plan de acción a lo largo o mediano plazo.
0.1 1 0.1
No se cuenta con un Manual de Procedimientos. 0.09 1 0.09
No se delega correctamente el trabajo hacia el área de Finanzas.
0.08 1 0.08
TOTAL 1 2.2
78
Análisis FODA
FO
Implementación de proyectos y estrategias para la organización aprovechando la
experiencia y conocimiento con el que cuentan los directivos de área, así como la
trayectoria de Empress Worl S.A de C.V.
Dar capacitación a sus colaboradores para el aprovechamiento de todos los recursos
personales y monetarios con los que cuenta la organización.
DO
Realizar planeaciones para el buen funcionamiento de los procesos de cada área,
documentándolos para poder ser consultados cuando sea necesario.
79
Coaching para el desarrollo de habilidades directivas que ayuden al liderazgo de la
Dirección General.
Llevar a cabo un control de los procedimientos dentro del área de finanzas, que agilice el
pago a proveedores.
FA
Realizar premisas de acuerdo a la experiencia de la organización para solventar posibles
cambios que involucren regímenes fiscales que afecten la economía de la empresa.
Inversión en tecnologías que agilicen procesos de ventas, así como en las diferentes áreas
de la organización.
Distribución correcta de recursos monetarios para cumplir con todos los pagos a
proveedores en tiempo y forma.
C) Objetivos del área de Finanzas
Analizar la situación económica, financiera de la empresa y planificar su fututo.
Administrar los sistemas contables y presupuestarios de las diferentes áreas de la
empresa.
Asesorar a Dirección General y a las distintas áreas en materia económica financiera.
Administrar la tesorería de la empresa.
Realizar los pagos de manera oportuna a los proveedores.
Registrar y controlar todas las operaciones económicas y financieras que realiza la
empresa.
D) Estrategias y políticas del área de Finanzas
A continuación, se presentan las estrategias de competitividad y el área de Finanzas apoya estas
estrategias de la siguiente manera.
80
Políticas
Las políticas y procedimientos que se establecen del área de Finanzas son de observancia
obligatoria para todo el personal que labora en Empress World S.A. de C.V.
El Director General deberá autorizar y rubricar de Visto Bueno (Vo.Bo.) todas las políticas
establecidas en el área de Finanzas.
Todo tramite de pago referente a servicios, insumos, contratos y servicios, deberá sustentarse
con documentación soporte solicitada por el área de Finanzas, en este caso se deberá anexar
el presupuesto autorizado por el Director General.
La Dirección de Finanzas deberá mantener un seguimiento constante del ejercicio de gasto
programado para evitar retraso en los pagos a proveedores.
El titular de la Dirección de Finanzas será responsable de difundir las políticas, manuales,
formatos y comunicados del área a todos los colaboradores, así como los que emita el
Director General.
El área de Finanzas será responsable de autorizar la disponibilidad presupuestal.
El área de Finanzas será responsable de revisar que la documentación presentada para
autorización presupuestal cuente con los requisitos establecidos.
Todo requerimiento de pago, deberá hacerse en el Formato de Solicitud de Pago.
El pago a proveedores de bienes y servicios será únicamente de lunes a jueves de 9:00 a
15:00 horas.
E) Estructura organizacional Organigrama del área de Finanzas
81
A continuación, se presenta el organigrama del área de Finanzas la cual depende de Dirección
General y coordina los siguientes departamentos: Pago a Proveedores, Control de Gestión,
Auditoria de Pagos y Tesorería.
Misión
Servir a la sociedad, poniendo al alcance de la gente un negocio propio, a través del exclusivo
sistema de ventas por catálogo de Price Shoes; el beneficio para las personas involucradas es el
poder convertirse en microempresarios exitosos, a los que nadie detenga su crecimiento,
considerando que la empresa los apoyará para que obtengan beneficios económicos, personales y
profesionales.
Visión
Ser un modelo de negocios que tenga presencia en mercados internaciones. Además, buscamos
mantenernos como la empresa líder del ramo de ventas por catálogo a través de diversas
estrategias, como: innovación de productos, garantía de ofrecer los mejores precios, alta moda y
mejor calidad, logrando así la expansión de sucursales, para crear más fuentes de empleo.
Filosofía
Satisfacción total de nuestros socios incrementando su nivel de crecimiento de la mano para llegar
al éxito total, atendiendo todas sus necesidades y requerimientos a través de un servicio de alta
calidad.
La planeación estratégica tiene su fundamento en los procedimientos estandarizados, es por ello que se apoya esta planeación con el Manual de Procedimientos del área de Finanzas que a continuación se presenta.
82
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL ÁREA DE FINANZAS
83
CONTENIDO
1. Introducción del manual
2. Objetivo del manual
3. Importancia del manual
4. Autoridad
5. Uso del Manual
6. Estructura Organizacional
6.1 Organigrama del área de Finanzas
6.2 Funciones
6.2.1 Dirección General
6.2.2 Dirección de área
6.2.3 Dirección de Finanzas
6.2.4 Pago a Proveedores
6.2.5 Control de Gestión
6.2.6 Auditoria de Pagos
6.2.7 Tesorería
7. Listado de procedimientos del área de Finanzas
8. Procedimiento para la asignación de Presupuestos
8.1 Objetivo General
8.2 Alcance
8.3 Políticas
8.4 Glosario
8.5 Descripción de actividades
8.6 Diagrama de Flujo para la asignación de presupuestos
8.7 Formato
8.8 Instructivo de llenado
9. Procedimiento para la liberación de pago de gastos organizacionales
9.1 Objetivo General
9.2 Alcance
9.3 Políticas
9.4 Glosario
9.5 Descripción de Actividades
9.6 Diagrama de flujo para la liberación de pago de gastos organizacionales
9.7 Formato
9.8 Instructivo de llenado
84
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA DE FINANZAS
1. INTRODUCCIÓN DEL MANUAL
El siguiente manual tiene un uso interno y comprende los procedimientos establecidos para el
correcto control Presupuestal que se realiza en el área de Finanzas en la empresa Empress World
S.A. de C.V., el documento deberá ser revisado y autorizado por el Director General y es de
observancia general, los cambios de este serán identificados y documentados, es de suma
importancia que al momento de la ejecución el personal cuente con el documento vigente y
autorizado por la gerencia.
2. OBJETIVO DEL MANUAL
El manual de procedimientos presentado a continuación tiene como objetivo ser una herramienta y
guía consultable, que coloca las acciones diarias en un nivel de estándar, dirigiendo los esfuerzos
del personal hacia la mejora continua y el logro de metas, minimizando la aparición de errores,
establecer indicadores a los procesos que permitan medir el cumplimiento, dando eficiencia al área
de Finanzas trazando la cadena de responsabilidad.
3. IMPORTANCIA DEL MANUAL
El manual de procedimientos tiene como importancia dar a conocer a los colaboradores los pasos
y operaciones a seguir para realizar el control presupuestal.
4. AUTORIDAD
La persona que tiene la facultad de autorizar el presente Manual es el Director General, el
Director de Finanzas es el responsable de llevar a cabo los procedimientos mencionados
en dicho manual.
5. USO DEL MANUAL
Este manual ha sido diseñado como un documento de referencia para los colaboradores
involucrados en los procesos del área de Finanzas, esto con la finalidad de ser una guía
funcional.
85
6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Organigrama del área de Finanzas
6.2 Funciones
6.2.1 Dirección General
Ejercer un liderazgo adecuado y adaptado a las necesidades de la organización.
Determinar los objetivos y estrategias de la organización.
Realizar la planificación estratégica para el logro de objetivos fijados.
Determinar y comunicar la dirección estratégica de la organización.
Impulsar que los equipos se ajusten a los criterios y procesos establecidos.
Motivar y guiar a las plantillas en la consecución de los objetivos comunes.
Toma de decisiones por medio del análisis de situaciones y determinar las mejores medidas.
Elección de adquisiciones inherentes al crecimiento de los la organización.
Delegar responsabilidades con la finalidad de asegurar una eficiencia en los procedimientos y
la implementación de políticas.
86
6.2.2 Dirección de área
Determinar los gastos de su área para la creación de presupuestos anuales.
Controlar de punta a punta los procesos a su cargo.
Contar con una estrategia para resolver los problemas que se presenten en el área.
Escuchar a todos los clientes externos e internos y adoptar las mejores prácticas en el modo
que se pueda aplicar en cada operación.
Gestionar la mejora continua de los procesos actuales para que cada vez las operaciones sean
más eficientes.
Controlar sus departamentos a través de indicadores con el fin de comparar y mejorar la
rentabilidad por colaborador y puesto.
Maximizar la utilidad de la unidad de negocio o área correspondiente.
Alinear y ajustar el compromiso a resultados por colaborador y puesto.
Tener información y las herramientas óptimas para operar garantizando que los puntos básicos
de la operación se cumplan.
6.2.3 Dirección de Finanzas
Planificar, administrar y controlar eficientemente, la calidad presupuestaria y financiera, con el
propósito de brindar información oportuna y confiable, para la toma de decisiones de la
Dirección General.
Coordinar la planificación y administración del presupuesto económica y financiera de cada área
de la organización.
Coordinar la administración de los procesos y registros contables de las operaciones.
Analizar los presupuestos de las diferentes áreas para realizar la autorización de los mismos.
Planificar, administrar y autorizar la correcta administración de la deuda a los proveedores.
Revisar que los saldos estén actualizados, y hacer un análisis comparativo, en relación al año
anterior.
Elaborar normas y procedimientos del área, actualizándolos en forma concordante para los
manuales de procedimientos.
87
6.2.4 Pago a Proveedores
Planificar, dirigir y controlar, todas las actividades relacionadas con el Departamento.
Supervisar conciliaciones de la cuenta de desembolsos.
Realizar el pago oportuno a los proveedores.
Establecer y aplicar criterios uniformes referentes al registro y control de cuentas.
Realizar cierres contables en el sistema.
Elaborar y presentar informes contables para uso interno.
6.2.5 Control de Gestión.
Valida que los gastos ingresados al área de Finanzas cuenten con un presupuesto autorizado.
Revisa que el área solicitante tenga el presupuesto suficiente para realizar el pago solicitado.
Revisa que la solicitud de pago contenga las firmas de validación del área de Mesa Control.
Controla tanto el seguimiento presupuestario como el degaste de los presupuestos de las
diferentes áreas.
6.2.6 Auditoria de Pagos.
Valida que se está pagado el monto y cantidad correctos de acuerdo a la Solicitud de Pago.
Valida que se tengan las autorizaciones necesarias en los pagos que solicitan las diferentes
áreas.
Audita que los pagos a ejecutar cumplan con las políticas de gastos establecidas para cada
gasto.
6.2.7 Tesorería.
Verificar las transferencias de fondos recibidos del sistema bancario.
Controlar los ingresos recibidos por venta de productos.
Controlar las cuentas bancarias de la empresa.
Efectuar todos los pagos correspondientes a la compra de bienes y servicios.
Proteger y custodiar las garantías.
Mantener en forma oportuna los fondos disponibles, para cubrir las obligaciones y necesidades
de la empresa.
88
7. LISTADO DE PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA DE FINANZAS
DIRECCIÓN GENERAL
Autorización de presupuestos
Autorización pago de gastos organizacionales
Autorización ajuste salarial o incremento salarial
Nota: Para fines de este proyecto, los procesos antes mencionados son ejemplificaciones y no
serán desarrollados.
DIRECCIÓN DE FINANZAS
Asignación de presupuestos
Pago de gastos organizacionales
Nota: Para fines de este proyecto, se desarrollarán exclusivamente estos dos procesos, cabe
señalar que el área cuenta con más procesos.
89
8. PROCEDIMIENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTOS
8.1 Objetivo General
Garantizar la correcta asignación y autorización de presupuestos a las diferentes direcciones de
área para su correcto desarrollo y funcionamiento de las actividades asignadas.
8.2 Alcance
Aplica para todos los Directores de área y/o encargados de área que requieran realizar gastos de
la operación.
8.3 Políticas
1. Todos los presupuestos deberán contener el histórico de gastos del año anterior.
2. Todo incremento dentro del presupuesto deberá estar justificado a detalle, para su
autorización.
3. El Director de Finanzas tiene la facultad de autorizar presupuestos de un monto máximo de
$10,000 (Diez mil pesos 00/M.N).
4. Para presupuestos de un monto mayor a $10,000 (Diez mil pesos 00/M.N) la única persona
facultada para autorizar dicho presupuesto es el Director General.
5. Se dispondrá de 15 días hábiles de entrega de solicitud de presupuestos una vez que el
Director de Finanzas haga la requisición del mismo.
8.4 Glosario
1. Formato de solicitud de presupuesto: Documento donde se presenta el presupuesto de
los gastos que se planea presentar ante Dirección General para su autorización.
2. Histórico de gastos: Es la información histórica de los egresos o salidas de dinero que la
empresa debe pagar acreditar el derecho sobre un artículo o servicio.
3. SAP: Es un software ERP que permite planificar y gestionar los recursos de todas las
áreas de las empresas: desde logística hasta contabilidad, pasando por el departamento
comercial y marketing, finanzas, producción, gestión de proyectos, de la calidad,
mantenimiento o dirección y administración general.
4. Desgaste de presupuestos: es la forma en que se ejecuta y administra el monto del
presupuesto otorgado.
90
8.5 Descripción de actividades
Paso Actividad Responsable
1 Solicitar a cada director de área su requerimiento de
presupuesto. Director de Finanzas
2
Entregar solicitud de presupuesto en los tiempos estipulados
junto con justificación de incremento o decremento de los
gastos.
Director de área
(Usuario)
3
Efectuar registro concentrado histórico de cada área que fue
proporcionado, verificando que cada registro cuente con la
información correcta.
Director de Finanzas
4 Convocar a una reunión para llegar a acuerdos de asignación
presupuestal. Director de Finanzas
5 Evaluar el concentrado histórico de gastos y firma formato de
aprobación de presupuesto Director General
6 Informar a Director de área aprobación de asignación de
presupuesto. Director de Finanzas
91
Concentrado
histórico
Formato solicitud
de presupuesto.
NO
8.6 DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTOS
Director de Finanzas Director de área
(Usuario)
Director General
INICIO
Solicita información
al área
correspondiente
SI
Formato solicitud
de presupuesto.
Formato solicitud
de presupuesto.
Concentrado
histórico
Formato solicitud
de presupuesto.
Formato solicitud
de presupuesto.
El Director de Finanzas solicita a las
áreas sus requerimientos
presupuestales con su respectiva
comprobación de gastos e indica la
fecha límite de entrega.
El Director de Finanzas recibe de
cada área su solicitud de
presupuesto con los justificantes
respectivos.
Efectúa registro concentrado
histórico de cada área que fue
proporcionado
Verifica que todas las áreas hayan
entregado concentrado histórico y
que estos hayan sido registrados.
Formato solicitud
de presupuesto.
Reajusta su solicitud
de presupuesto o
integra justificante.
¿Todas las
áreas
entregaron la
información
completa?
1 2
92
NO
Formato solicitud
de presupuesto.
SI
NO
NO
n
Director de Finanzas Director de área (Usuario)
Director General
¿Se aprobó el
presupuesto?
FIN
Registro de los
acuerdos.
Concentrado
histórico
Aprobación de
presupuesto
Concentrado
histórico
Concentrado
histórico
Formato solicitud
de presupuesto.
¿Se llega a
un acuerdo?
Realiza el registro de los acuerdos
y solicita firma de cada director de
área
Formato solicitud
de presupuesto. Formato solicitud
de presupuesto
Reajusta su solicitud de
presupuesto o integra
justificante
Se solicita al área un
reajuste de
presupuesto
Regresa el concentrado
histórico presupuesto:
aprobado o denegado
Concentrado
histórico
Evalúa el concentrado
histórico de gastos y
firma formato de
aprobación de
presupuesto
Formato
solicitud de
presupuesto.
Reajusta su solicitud de
presupuesto o integra
justificante
Se solicita al
área un reajuste
de presupuesto
Entrega una copia de
aprobación de presupuesto y se
firma un acuse de recibido.
SI
Revisa la documentación de cada
área y acuerda con ellas el
presupuesto
1
2
93
97
8.8 Instructivo de llenado
Formato de Solicitud de Presupuesto: Documento donde se presenta el presupuesto de los gastos
que se planea presentar ante Dirección General para su autorización.
Guía de llenado para el formato del Solicitud de Presupuesto.
1. Nombre del presupuesto: Se debe especificar el nombre del gasto al que corresponde el
presupuesto, ej. Presupuesto Gastos de Viaje.
2. Fecha: Especificar fecha de elaboración del presupuesto comenzando por el día, mes y
año.
3. Tipo de gasto, Responsable y Ubicación: En este apartado se bebe indicar el tipo de gasto
al que pertenece el presupuesto, nombre del Director Responsable a quién corresponde el
gasto y la ubicación de la Unidad de Negocio a la que pertenece el presupuesto.
4. Gastos históricos: En este apartado se deberán anexar los gastos históricos por mes, esta
información deberá proporcionarla el área de Planeación Financiera.
5. Monto Presupuestado: Se deberá anexar el monto presupuestado por mes.
6. % de incremento o decremento: Especificar el % de incremento o decremento según sea el
caso de los gastos históricos vs monto presupuestado, así como la justificación del mismo,
ej. 10% de incremento derivado de las aperturas de dos tiendas nuevas más 4% de
inflación de los gastos.
7. Ruta de autorización del gasto: Especificar a la persona responsable de firmar, filtrar,
autorizar, gestionar, auditar y pagar el gasto.
8. Notas: Dentro de este apartado se deberán especificar las notas a considerar del
presupuesto.
9. Nombre y firma del director correspondiente: no se debe omitir el nombre y firma del
Director a quien corresponde el presupuesto presentado.
98
9. PROCEDIMIENTO PARA LIBERACIÓN DE PAGO DE GASTOS ORGANIZACIONALES
9.1 Objetivo General
Garantizar la correcta administración para el procesamiento de las solicitudes de pago con la
finalidad que los mismos se realicen en tiempo y forma a los proveedores, así como validar que los
presupuestos por área se utilicen de manera eficiente.
9.2 Alcance
Aplica para todos los colaboradores que ingresen solicitudes de pago al área de Mesa Control, de
acuerdo al presupuesto autorizado por Dirección General.
9.3 Políticas
1. Para todos los gastos se requiere presupuesto autorizado o en su defecto la autorización
del Director General.
2. Está prohibido el pago de cualquier gasto que no contenga la firma de Dirección General.
3. Las solicitudes de pago deberán estar firmadas por el solicitante, director de área y experto
del gasto.
4. Los gastos urgentes solo pueden ser autorizados por el Director General.
5. Toda solicitud de pago deberá de ingresarse con una copia del presupuesto autorizado por
Dirección General.
6. Todas las solicitudes de pago, incluyendo anticipo deberán tener factura.
7. Las fechas de las facturas deben corresponder al mes en el cual se solicita el pago.
8. Se deberá realizar la comprobación de gastos en un tiempo máximo de 72 horas.
9. La comprobación de gastos deberá realizarse en tiempo y forma de lo contrario de
descontará vía nomina al colaborador solicitante
10. El único gasto organizacional que queda exento de revisión periódica será el pago de
nóminas, a excepción de ajustes salariales, incrementos de sueldo.
9.4 Glosario
1. Solicitud de Pago: Es un documento por medio del cual se pide el pago por la compra de
un bien o servicio. En este documento es necesario registrar la siguiente información:
razón social que emitirá el pago, nombre y número del acreedor, número de factura y
orden de compra, forma de pago, prioridad y descripción del pago, así como el monto a
pagar. Este documento es entregado a Ventanilla Única para iniciar el proceso de pago.
99
2. Factura: Es un documento de carácter mercantil que indica una compraventa de un bien o
servicio y, además, incluye toda la información de la operación. Es una acreditación de una
transferencia de un producto o servicio tras la compara del mismo.
3. Portal Web: Página en internet donde se valida si la factura ya ha sido dada de alta para
su contabilización.
4. Acreedor: Es aquella persona, física o jurídica, que legítimamente está autorizada para
exigir el pago o cumplimiento de una obligación contraída con anterioridad. Para el caso de
nuestra empresa, acreedor será aquel que abastezca de insumos y servicios para el
funcionamiento de la empresa.
5. Control de Gestión: Área de Finanzas que valida que el gasto tenga un presupuesto
autorizado y este pueda cubrir el monto que se especifica en la solicitud de pago.
6. Pago a Acreedores: Área responsable de realizar el pago a los diferentes acreedores,
dando seguimiento desde la recepción de la solicitud de pago, proceso de validación hasta
el reporte de pago.
9.5 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Paso Actividad Responsable
1 Solicitar Formato Único de Pago de Gasto Organizacional Director de Finanzas
2
Verificar que el Formato Único de Pago se apegue a algún
concepto de gastos organizacionales, contenga firma de
director de Área.
Director de Finanzas
3 Sellar Formato Único de Pago, conservar original y entregar
copia a usuario. Director de Finanzas
4 Entregar formato Único de Pago al Director General para
aprobación Director de Finanzas
5 Verificar formato y aprobar solicitud. Director General
6 Programar pago en Módulo SAP Director de Finanzas
100
9.6 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE LA LIBERACIÓN DE PAGOS
ORGANIZACIONALES.
Director de Finanzas Director de área
(Usuario) Director General
9.7 FORMATO
Formato Único
de pago.
Formato Único
de pago.
Formato Único
de pago.
Formato Único
de pago.
Formato Único
de pago.
Formato Único
de pago.
Formato Único de
Pago.
El Director de Finanzas recibe la
solicitud de pago de gasto
organizacional.
Revisa que la solicitud de pago de
gasto organizacional esté
debidamente llenada, se apegue a
gastos organizacionales y que
contenga la firma del Director de
Área.
INICIO
¿La solicitud
es correcta? Solicita información
al usuario corregir
su requisición
Sella de recibido la solicitud y
entrega copia al usuario. La
solicitud original se conserva para
aprobación del Director General.
Reajusta su solicitud
de pago o integra
justificante.
Verifica la solicitud y su
apego a los gastos
organizacionales.
Regresa solicitud
aprobada para
programación de pago.
FIN
Realiza programación de pago en
Módulo SAP para efectuar la
transacción de acuerdo a la
solicitud.
101
9.7 Formato
RAZÓN SOCIAL POR: $
BENEFICIARIO: No.
M ARQUE
CON X
SOLICITO SE REALICE UN: CHEQUE
* TRANSFERENCIA FECHA DE LA TRASFERENCIA
* PARA PAGO CON TRANSFERENCIA BANCARIA DEBERA REALIZAR PREVIAM ENTE ALTA DEL PROVEEDOR Y ENTREGAR LA DOCUM ENTACION NECESARIA A TESORERIA PARA ALTA
DE LA CUENTA BANCARIA.
T O T A L
POR NO CONTAR CON FACTURA AUTORIZO SE REALICE CARGO A :
NOMBRE :
No. : FECHA ENTREGA DE COMPROBACION
O B S E R V A C I O N E S :
MÉX., A DE
NOTA: SI LA FORM A DE PAGO ES CHEQUE DEBERÁ RECOGERSE EN CAJA AL SIGUIENTE DIA HABIL DE ENTREGADA ESTA FORM A EN CONTABILIDAD
FORMATO ÚNICO DE PAGO:
DATO OBLIGATORIO
PROVEEDOR ó TRABAJADOR
GASTO ORGANIZACIONAL
MOTIVO DE LA SOLICITUD
(DD / M M / AA)
TRANSFERENCIA AUTORIZADA POR:
UNIDAD DE NEGOCIOS CUENTA AUXILIAR IM PORTE DESCRIPCION
(DD / M M / AA)
DE 20
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA
LUGAR DE EM ISIÓN
E L A B O R O : A U T O R I Z O :
102
9.8 INSTRUCTIVO DE LLENADO
1. Este formato deberá ser llenado en letras mayúsculas, sin falta de ortografía y deberá
contar con una factura como respaldo.
2. Colocar razón social por la cual se emitirá el pago
3. Mencionar el gasto organizacional al que corresponde el pago.
4. El monto deberá estar escrito con número y decimales
5. El beneficiario deberá contar con razón social o nombre de persona física y el número de
proveedor con el cual se dio de alta en el portal SAP.
6. Especificar método y fecha de pago.
7. El formato deberá contar con la firma del Director de Área para su autorización de
transferencia.
8. En el motivo de la solicitud se deberá especificar la razón de ser del pago.
9. Se colocará la unidad de negocios a la cual se hará el desgaste de presupuesto, así como
datos del proveedor.
10. En caso de no contar con factura, deberá colocar el nombre y número de empleado del
solicitante y la fecha en que entregará soporte de pago. En caso contrario, se aplicará
descuento vía nómina.
11. Observaciones: Anotar cualquier aclaración antes del pago.
12. Colocar fecha de solicitud.
13. Colocar nombre y firma del solicitante.
14. Nombre y firma del Director General para aprobación. Bajo ninguna circunstancia serán
programados pagos sin la firma del Director Genera.
103
Conclusiones
En el presente trabajo se pudo demostrar que el proceso de control presupuestal en Empress
World S.A. de C.V. no se realizaba de una manera adecuada, cumpliendo el objetivo general de
esta tesina: Determinar el impacto en la organización que genera el liderazgo centralizado en
Dirección General para el proceso de Control Presupuestal de la empresa Empress World S.A. de
C.V.
Para dar cumplimento al objetivo general se fue desarrollando uno a uno los objetivos específicos,
donde luego de la recolección de datos, entrevistas y análisis, se propone a la organización un
cambio en cuanto a planeación que mejore su funcionalidad, la que se refleja en la propuesta de
planeación para mejorar el liderazgo en el control presupuestal del área de Finanzas.
El análisis Interno desarrollado FODA nos muestra su fortaleza que es la experiencia con la que
cuenta la organización y que cuenta con recursos monetarios y personales suficientes para
funcionar correctamente, así como la amplia gama de productos y diseños que ofrece al mercado.
La principal debilidad que se transforma en el problema a atacar, es el no establecer planeaciones
en todas las áreas complicando la toma de decisiones y centralizándolas en el Director General, lo
que contribuye al retraso de pago a proveedores y otros servicios.
El diagnostico permitió concluir que Empress World S.A. de C.V. posee una base en cuanto a la
planeación del control presupuestal, sin en cambio no se encuentra desarrollada y planteada
correctamente, por lo tanto, no es implementada para el control presupuestal.
Se encontraron diferentes factores que influyen en la administración de la organización, como una
de ellas tenemos el liderazgo centralizado en el Director General en cuanto a la toma de decisiones
para el control presupuestal dentro del área de Finanzas para lo cual sugerimos ciertas soluciones
que permiten desarrollar procesos más eficaces, de acuerdo al diagnóstico actual.
Entre las variables internas diagnosticadas, se concluye que la Dirección General y Dirección de
Finanzas deben mejorar los procesos para el control presupuestal mediante la administración e
ingeniería de procesos, desarrollo de habilidades directivas y planeación estratégica.
Con respecto al diagnóstico externo, podemos decir que Empress World S.A. de C.V. es el líder
nacional en venta de zapatos por catálogo, puesto que uno de los principales compromisos de la
empresa es generar un empuje a la economía, mediante el auto empleo, por lo que se apoya y
capacita a sus clientes y socios. Por otra parte, la organización se mantiene siempre al margen de
las leyes y nuevos cambios fiscales recalcando su compromiso con México y la población.
Por lo tanto, se desarrolló un modelo de planeación estratégica flexible a las características de la
organización y a sus necesidades dentro del área de Finanzas. Con respecto a las estrategias para
lograr los objetivos, se realizaron en base a la planeación del control presupuestal y la toma de
decisiones del Director General y el Director de Finanzas, buscando objetivos claves para el área
de Finanzas.
Para la aplicación de las estrategias es necesario el compromiso y participación de los
colaboradores del área de Finanzas y las demás direcciones, ya que se enfoca en el proceso de
control presupuestal, para ello es indispensable el compromiso total de la administración de la
empresa en la planeación estratégica y mejora continua.
104
Se logró interiorizar el impacto que ejerce un modelo de planeación estratégica para la buena
administración de una organización.
Por lo tanto, fue posible la comprobación de la hipótesis y en consecuencia la resolución del
planteamiento del problema con la propuesta de Planeación para la mejorar el liderazgo en el
proceso de Control Presupuestal en Empress World S.A. de C.V.
La propuesta busca difundir entre los miembros de la organización el manual de procedimientos
con la finalidad de dar a conocer los procesos documentados del área de Finanzas, así mismo
respetar las políticas, funciones y utilizar los formatos establecidos dentro del Manual de
Procedimientos para el área de Finanzas con el propósito de estandarizar procesos y permitir la
eficacia dentro de los mismos.
Al desarrollar esta propuesta se delegarán las responsabilidades de acuerdo a las funciones
establecidas para el área de Finanzas con el objetivo de minimizar las problemáticas detectadas al
inicio de este proyecto, tales como:
- Desvío de los tiempos previstos en la autorización de presupuestos.
- Falta de pago oportuno a los proveedores.
- Incumplimiento en el cronograma de visitas a las unidades de negocio por falta de
viáticos.
Además de ello la propuesta ayudara a dar énfasis a la participación de las diferentes direcciones
de área en el proceso de planeación para que logren involucrarse de manera significativa. Con
esto la Dirección General podrá confiar y asegurar la capacidad de sus directores para el logro de
los objetivos organizacionales.
Por último, el desarrollo de este trabajo permitió poner en práctica valores de convivencia, ética
profesional, respeto, responsabilidad, así como la aplicación de los conocimientos adquiridos
durante la formación académica en la Licenciatura de Administración Industrial e Ingeniería
Industrial dando aportaciones importantes para el desarrollo de esta propuesta de planeación que
si bien se encuentra enfocada a la empresa Empress World S.A. de C.V., puede ser adaptada por
cualquier organización.
105
Bibliografía
Amaya, M. (1996), Dinámica de Liderazgo en Las Organizaciones. Tesis: Universidad Santo
Tomas.
Astarloa l., Bataller R., Berdiñas l., Bocchi G., Cucchi D., Giolo R., Gnazzo l., Rabouin R., Revah J.,
Tomas V., (2008). Habilidades directivas para un nuevo management, Buenos Aires, pearson
education.
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107
Tablas
Capítulo II
Tabla 2.1 Los 32 gastos generales de Empress World S.A de C.V. p. 20
Tabla 2.2 Principales Productos p. 22
Capitulo III
Tabla 3.1 Clasificación de habilidades directivas. Whetten D. & Cameron K. (2011). p. 25
Tabla 3.2 Leadership That Gets Results": Inteligencia emocional, Daniel Goleman.
(2013).
p. 27
Tabla 3.3 Diferencias entre los cuatro sistemas de liderazgo según Likert p. 29
Tabla 3.4 Técnicas de control, Fundamentos de Administración, Münch, L. (2012) p. 38
Tabla 3.5 Ventajas de la delegación, Whetten D. & Cameron K. (2011). p. 42
Tala 3.6 ”Simbología para el diagrama de flujo”. Colín, A. (2014). Guía Técnica para la
elaboración de Manuales de Procedimientos. Instituto Politécnico Nacional.
p. 55
Figuras
Capítulo I
Figura 2.1 Mapa de ubicación del Corporativo de Empress World S.A de C.V. p. 16
Figura 2.2 Organigrama de Empress World S.A. de C.V. p. 19
Capitulo III
Figura 3.1 Grid Gerencial Blake&Mouton. p. 30
Figura 3.2 Seis pasos para el análisis de procesos. Krajewski (2008). p. 45
Figura 3.3 Formato de Manual de Procedimientos. Colín, A. (2014). Guía Técnica para la
elaboración de Manuales de Procedimientos. Instituto Politécnico Nacional.
p. 54
