Uni

dad

III OrganizaciónOrganización

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A d m i n i st r aci ó n y t é cn i ca s d e v e n ta s

Introducción

¿Qué son las cuotas de ventas?

Funciones de las cuotas de ventas

Características de las cuotas

Cuotas más utilizadas

Introducción

¿Quién es un vendedor?

Importancia de la buena selección

a tiempo

Lugares para conseguir prospectos

a vendedores

Análisis del puesto que buscamos

El proceso de la selección

1. Reclutamiento y selección

3. Asignación de cuotas

UNIDAD IIIOrganización

Mapa mental: Unidad III

Introducción

La asignación es la guía del camino

Variables generales para la asignación

Tipos de asignación

2. Asignación de territorios

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U n i da d I I I . O rg a n i z aci ó n

Sem

ana

8 Presentación

La selección y reclutamiento de la fuerza de ventas es el momento en que la em-presa decide quiénes serán las personas indicadas para atender a los clientes,

generar las ventas y lograr el proceso de recolección de información de mercado de primera mano. Por ello, seleccionar a las personas indicadas es de suma impor-tancia para el desarrollo económico de la organización.

Una vez que se ha logrado formar la fuerza de venta en un una organización, debe entrar en el campo de acción, contar con material suficiente para comenzar la venta directa y tener claro a sus clientes y los lugares o mercado que atenderán. Esta es información fundamental que les permitirá enfocar los esfuerzos de mane-ra organizada y equilibrada entre los miembros del equipo.

Así mismo, las metas bien definidas permitirán que cada vendedor trabaje en-focado en los logros deseados y en conjunto llegar a las metas comerciales impues-tas por la empresa, bajo la estrategia organizada del área comercial.

III.1 Reclutamiento y selección

III.2 Asignación de territorios

III.3 Asignación de cuotas

I. Organización

Tema y subtemas

III

Objetivos específicos

• El alumno analizará las características principales de la organización de fuerza de ventas.

• El alumno conocerá los diferentes tipos de asignaciones del mercado y de cuotas para la aplicación de la fuerza de venta, esto le permitirá organizar el trabajo de la fuerza de ventas y definir las metas adecuadas para cada miembro del equipo.

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A d m i n i st r aci ó n y t é cn i ca s d e v e n ta s

Introducción

III.1 Reclutamiento y selección

¿Cuáles son los beneficios de lograr una fuerza de ventas adecuada y efectiva para mi empresa?

El proceso de reclutamiento y selección de fuerza de ventas deberá tener como resultado el equipo de personas que representarán a la empresa frente al cliente, es-pecialmente en el momento del primer contacto donde la percepción de la empresa en la mente del cliente juega un papel muy importante, la primera impresión.

Por otra parte, el personal de reclutamiento y selección serán los responsables de generar la operación del flujo de dinero dentro de la organización, permitiendo el crecimiento económico y sustancial de las personas que laboran en ella.

Algunas empresas cuentan con departamento de recursos humanos, área a cargo del reclutamiento de la fuerza de ventas y del personal de la compañía. Sin embargo, existen algunas empresas donde el gerente de ventas es el responsable por el reclutamiento y selección de la fuerza de ventas, ambas opciones son bue-nas pero también tienen algunas desventajas. De cualquier forma la aceptación de un candidato deberá ser analizada por el gerente de ventas, quien será responsable de su fuerza de ventas y los alcances logrados con el equipo.

Para poder comprender como desarrollar un área de venta, debemos en-tender quién es un vendedor en la actualidad, sus principales características y funciones.

Enrique Carlos Díez de Castro en su libro Gestión de la fuerza de ventas comenta que: el nuevo vendedor está integrado dentro del equipo de marketing y forma parte esencial del mismo, representa a su empresa y es jefe del sector que se le ha asignado (Díez, 2004: 72). Es decir, por un lado se convierte en pieza clave dentro de los procesos de obtención de información del área de mercadotecnia, que les permi-tirá elaborar estrategias más precisas para los trabajos de publicidad que, a su vez, apoyarán a la comunicación con los clientes actuales y nuevos.

Por otro lado, el vendedor representa la imagen y políticas de la empresa, es la empresa frente al consumidor, por ello la imagen, personalidad, comportamiento y seguimiento serán la forma en que los clientes perciban a la empresa.

Por ejemplo, en una línea aérea (nótese que es una empresa donde el servicio es representado por un boleto o ticket que otorga el derecho al cliente de utilizar los servicios) las personas que atienden en el primer contacto, a veces sólo de forma telefónica, son personas extremadamente amables, si atienden en mostrador tienen como regla siempre estar muy bien vestidos, al igual que los y las sobrecargos quie-nes deben vestir impecablemente dentro y fuera de la aeronave, pues los clientes pueden encontrarlos caminando por las calles de alguna ciudad y, si son reconoci-dos, seguirán teniendo como referencia el nombre de la aerolínea para identificarlos.

¿Quién es un vendedor?

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U n i da d I I I . O rg a n i z aci ó n

Importancia de la buena selección a tiempo

Lugares para conseguir prospectos a vendedores

La selección de la fuerza de ventas debe ser oportuna, la operación de una empresa depende de la demanda del producto o servicio, si la fuerza de ventas es débil o nula, no habrá trabajo para las áreas operativas; por lo tanto, debemos mantener el número adecuado de personas que componen la fuerza de venta, es decir; no podemos esperar la salida definitiva de la empresa de varios vendedores para comenzar con la búsqueda de sus remplazos.

Dependiendo el tipo de venta (telemarketing, de mostrador, venta coorporati-va, entre otras), los vendedores pueden ser más o menos especializados; en la me-dida en que tengan mejores conocimientos de las ventas, su localización será más complicada. Díez comenta: Normalmente, es necesario para obtener un vendedor adap-tado a las necesidades requeridas examinar de 25 a 50 candidatos. Sin embargo, para ventas creativas y/o aquellas par las que son indispensables mayores capacidades deben conseguirse entre 50 y 100 optantes al puesto (Díez 2004: 72).

Como podemos observar, localizar a 50 candidatos lleva consigo una aplica-ción de tiempo, esfuerzo y otros recursos importantes. Si nuestra fuerza de ventas es de 10 personas y deciden dejar la empresa 3 personas en dos meses, el tamaño de la currícula que en primer lugar se deba conseguir y en segundo se deba revisar adecuadamente, nos requerirá tiempo y la productividad de ventas estará reduci-da y mermada, sin contar con el tiempo que tome capacitar a los nuevos vendedo-res sobre la operación y sistemas específicos de la empresa.

La adecuada selección de personal para la fuerza de ventas nos dará impor-tantes beneficios, como la menor rotación de personal para reducir los costos de selección, contratación y capacitación de personal.

Para poder localizar una buena currícula es necesario tener claro el lugar en donde se buscarán, algunos lugares para conseguir prospectos a vendedores son (Hartley, 2007: 224):

1. El propio personal de la compañía2. Competidores3. Compañías u organizaciones no competidoras4. Escuelas y universidades5. Agencias de empleos6. Solicitantes espontáneos7. Diversos

Hoy en día la mayoría de las universidades en México cuentan con bolsas de trabajo en línea, donde la institución es vínculo entre los vacantes de las empresas y los alumnos que requieren un trabajo con perfiles específicos.

Las agencias de empleo actualmente cuentan con complejos sistemas de se-lección y reclutamiento de personal a través de internet, que posibilitan la seg-mentación adecuada de los candidatos basados en información registrada en la página, de igual forma pueden mostrar ofertas de empleo muy específicas según

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A d m i n i st r aci ó n y t é cn i ca s d e v e n ta s

el área de especialización, el ingreso económico deseado o la localización, entre muchas otras.

Tanto el área de recursos humanos (en caso de tener centralizada el recluta-miento) como los gerentes de ventas (en caso de ser los responsables de conseguir su fuerza de ventas), deben de tomar en cuenta las fuentes de reclutamiento que le permitirán acercar la oferta de empleo a muchos posibles prospectos de manera efectiva, y mucho más rápida que solamente los solicitantes espontáneos que se acercan a la empresa a solicitar trabajo.

El siguiente paso es conocer y comprender el tipo de persona que se ha de buscar para cubrir un puesto en la fuerza de ventas. Como podemos analizar depende del tipo de producto o servicio que se comercialice, así como del tipo de venta que sea requerido, también del nivel de especialización o de ran-go dentro de la fuerza de ventas, es decir, el tipo de conocimientos necesarios para un jefe de servicios será diferente al tipo de conocimientos requerido para un ejecutivo de venta a mayoristas o un vendedor ejecutivo de publicidad masiva.

Es necesario contar por escrito con un documento que describa diferentes aspectos del perfil del candidato ideal, algunos autores coinciden en describir al menos los siguientes puntos:

• Elnombredelpuesto.

• Lasactividadesespecíficasarealizar:esimportantequenoexistanambi-güedades en la especificación de las tareas, ser claros y precisos.

• El nivel de conocimientos o calificaciones que haya conseguido, porejemplo: contar con alguna licenciatura específica, algún tipo de posgra-do, experiencia en alguna área en especifico, número de años en el manejo de equipos o haber logrado ventas por algún monto en específico.

• Susresponsabilidades:actividadesquedebadesarrollarenelpuestosolicitado.

• Surangoydependenciaorganizacional,esdecir,sulugarenelorganigra-ma de la empresa.

Existen algunas otras características clásicas de un vendedor que, aunque aun no se han podido medir en forma exacta, se saben conocidas, tal como lo comenta Robert Hartley: el gerente de ventas a quien se ha dado la responsabilidad de la do-tación de personal, trate de identificar los rasgos de la personalidad que presuntamente forman al mejor vendedor, rasgos tales como confianza en sí mismo, estabilidad, agresi-vidad y carácter gregario (Hartley, 2007: 219).

Análisis del puesto que buscamos

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U n i da d I I I . O rg a n i z aci ó n

Dichas características se deben de incluir en el documento del perfil del can-didato, el perfil desarrollado será la guía de información de la vacante para las di-versas fuentes donde se publique la oferta.

El proceso de la selección de la fuerza de ventas en general no es muy diferen-te al de otros puestos intermedios de la compañía, pero se debe observar y valorar información importante para asegurar que nuestro candidato elegido cuente con las características y capacidades necesarias.

El primer paso es la selección preliminar, es decir, descartar a todos aquellos candidatos que no cumplan con las especificaciones básicas requeridas como cali-ficaciones profesionales, años de experiencia, experiencia en algún ramo en espe-cial, etc. En México, gracias a los sistemas de cómputo a través de la web con que cuentan diferentes bolsas de trabajo, head hunters y universidades; generalmente la currícula se encuentra pre-seleccionada.

En caso de haber llegado por otros medios directos, la selección preliminar es una función que no debe de realizar un ejecutivo como el gerente de ventas, sino algún mando menor calificado.

El siguiente paso es solicitar a los participantes una solicitud de empleo que además de arrojar información sobre la calificación profesional también mostrará algunos datos que puede utilizarse para la entrevista –algunas firmas han encontra-do que ciertos renglones en sus formas de solicitud son buenos pronosticadores del éxito o fracaso en el puesto– (Hartley, 2004: 230).

Dentro de una solicitud de empleo se encontrarán las referencias personales y laborales, estas últimas son referencias sobre empleos anteriores que arrojarán datos suficientes para conocer la empresa donde trabajó, teléfono y nombre del superior. Estar en contacto con sus empleadores anteriores puede dar informa-ción importante sobre su conducta, capacidades y forma de desempeñarse en el área laboral; que nos permitirá conocer información relevante para la toma de decisión sobre la contratación.

La entrevista personal planificada es la más recomendable para determinar las capacidades requeridas por la FV. Las entrevistas (una o varias) deben suministrarnos información, fundamentalmente, sobre capacidades mentales y rasgos de personalidad, pero también sobre algunos rasgos físicos (Díez, 2004: 98).

Rasgos importantes sobre la personalidad, el trato con las personas y forma de vestir, los podemos conocer si nos encontramos en una entrevista frente al cliente. Debemos recordar que nuestros vendedores serán la imagen y representación de la empresa, esto obliga a la empresa a reconocer si la persona que entrevistamos puede tener la presencia que buscamos de nuestra empresa.

La entrevista puede ser realizada por una o por varias personas, ya sea en el mismo día o en diferentes. Es necesario que sea entrevistado al menos por la

El proceso de la selección

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persona encargada del reclutamiento como el jefe directo de la posición o respon-sable de la fuerza de ventas. Esto permitirá reconocer las cualidades necesarias en el candidato que exija el puesto.

La información recabada en la solicitud de empleo, la revisión de las referencias y la entrevista deben ser documentadas, de tal forma que podamos comprender los aspectos más importantes para lograr el perfil que requerimos, como es: su formación teórica, profesional, personalidad, adecuación al puesto, disposición, entre otras.

A pesar de las entrevistas existen algunos rasgos que pueden pasarse por alto, para ello se pueden aplicar algunos exámenes o test que permiten conocer caracte-rísticas de los individuos de forma mucho más detallada. Los más conocidos son:

• Habilidadmentalointeligencia• Aptitudmecánica• Interésvocacional(aptituddeventas)• Personalidad

Los exámenes o test mencionados conllevan un costo considerable, por eso debe ser bien valorada su aplicación por especialistas en dichas herramientas que puedan justificar su uso en el proceso. Enrique Díez comenta que los test constituyen unos elementos que ayudan en el proceso de la selección pero no deben ser el factor fun-damental de la selección de la fuerza de ventas (Díez, 2004: 107).

III.2 Asignación de territorios

¿Cuál puede ser la mejor manera de distribuir los esfuerzos de mi fuerza de ventas para lograr los objetivos comerciales?

Una vez que se han contratado a las personas más adecuadas que representa-rán a la empresa en el contacto directo con los clientes, comienza el proceso de la distribución del trabajo. El tipo de asignación de territorios puede variar depen-diendo las características del mercado, es decir, la ubicación en que se encuentren los clientes, el tipo de clientes o el tipo de productos que requiera cada cliente.

La asignación de territorios para los vendedores es la guía del camino que habrán de recorrer durante un periodo y trae consigo importantes beneficios.

Un vendedor que sabe específicamente hacia donde se dirigirá ahorra tiempo para estructurar su trabajo, aumentando su eficiencia; de igual forma se mejora la cobertura del mercado, reducen costos en tiempo y viáticos y mejora el servicio al cliente, siendo éste muy específico y designado para un sólo miembro. Los ven-dedores son responsables por su sector, esto genera responsabilidades específicas, evita problemáticas internas sobre los clientes y se genera una evaluación más es-pecífica del desempeño de cada vendedor, entre otras ventajas.

Introducción

La asignación es la guía del camino

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U n i da d I I I . O rg a n i z aci ó n

Por ejemplo, un vendedor que vive en Tlalnepantla, Estado de México ofrece filtros de aire para la industria en las zonas de Naucalpan, Tlalnepantla y Vallejo (3 Municipios industriales muy cercanos) tendrá la oportunidad de trasladarse de forma mucho más eficiente y visitar a un mayor número de clientes en menos tiempo que si le asignarán las delegaciones de Iztapalapa, Magdalena Contreras y el municipio de Naucalpan (3 zonas muy alejadas de la zona metropolitana de la Ciudad de México).

Los beneficios que se logran con una buena asignación se traducen en ahorro y beneficios, tanto para la empresa como para el vendedor.

Las principales variables que se deben de tomar en cuenta para la generación de la asignación de territorios son las siguientes:

• Suficiente potencial de mercado: Que la asignación cuente con sufi-cientes demanda potencial de nuestros productos y servicios, es decir, que el volumen de ventas estimado sea suficiente para las capacidades de un vendedor.

• Tamaño óptimo y razonable: El tamaño está relacionado con la canti-dad de clientes y la posibilidad de venta, esto es, que el vendedor cuente con suficientes clientes para la generación económica necesaria, pero que no sean demasiados y no pueda visitar a todos.

• Cobertura adecuada de servicios: El trabajo de venta debe equilibrarse entre dos tipos de actividades: la venta directa a nuevos prospectos y la atención a clientes actuales. Por ejemplo, si contamos con clientes actua-les que nos demandan servicios, deberemos quizás de sacrificar tiempo con clientes más pequeños.

• Mínimo de impedimentos: Algunas zonas geográficas pueden ser más complicadas para recorrer que otras, los clientes pueden estar muy sepa-rados o las rutas de acceso complicadas, esto aumenta el tiempo que el vendedor se encuentra trasladándose y reduce el tiempo real de venta, por lo tanto, el vendedor necesitará de mejores recursos que minimicen los impedimentos para lograr sus tareas. Por ejemplo, si se cuenta con un auto utilitario en una zona rural de difícil acceso y constantemente su auto se encuentra en el taller por reparaciones debidas al uso extremo, el vendedor necesitará un vehículo más adecuado para éste tipo de terrenos, que le per-mita hacer su recorrido en menos tiempo y menos reparaciones a la unidad.

Los tipos de asignación pueden variar o contar con características especiales dependiendo del tipo de mercado o de producto/servicio que se otorgue, de for-ma generalizad existen 3 tipos de asignaciones (Díez, 2004:113):

• Asignaciónporproductos• Asignaciónporáreasgeográficas

Variables generales para la asignación

Tipos de asignación

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A d m i n i st r aci ó n y t é cn i ca s d e v e n ta s

• Asignaciónporclientes

La asignación geográfica influye en todas las demás, ésta puede combinarse con algún otro tipo o solamente utilizarse las características geográficas designa-das a un mercado de trabajo de la fuerza de ventas. A continuación explicaremos cada una de las técnicas, así como sus ventajas y desventajas.

La asignación por producto consiste en designar a vendedores especializados en uno o varios productos, estos visitarán a clientes o empresas que pueden ser vistos por otros de la misma empresa pero con diferente producto. La principal característica es que los vendedores deben ser muy especializados en el producto que promuevan.

Es una asignación que funciona bien en empresas con productos sumamen-te especializados, cuya gama se encuentra sumamente dividida en marcas y lí-neas, es decir, marcas específicas que manejen productos diferenciados por su uso o naturaleza.

Una desventaja es la falta de comunicación que pueda haber entre vendedores de un mismo cliente, respecto a las necesidades globales que descubran.

La asignación por área geográfica consiste en dividir el territorio de acción comercial de la empresa en áreas bien definidas, asignándole a cada vendedor una porción del territorio que cuente con cierta homogeneidad en las características de su mercado, de igual forma la empresa debe de contar con servicios y produc-tos que no requieran mucha especialización. Algunas ventajas que goza éste tipo de asignación son:

• Laclaradefiniciónderesponsabilidadquecadavendedortieneenunazona.• Mayorfacilidadparamedirlosavancesymetaslogradasporlosvendedores.• Elcostodeldesplazamientoy/oviáticosesmuchomenor.• Evitadiscrepanciasentrevendedoresporunamismazonaoclienteden-

tro de dicha zona.

La asignación por clientes divide a los consumidores de una empresa por cate-gorías homogéneas, por ejemplo: clientes mayoristas, minoristas, tiendas de aba-rrotes, entre otros. Es decir, el grupo de clientes debe contar con características similares y suficientemente diferenciadas entre grupos, donde el tipo de informa-ción y los procesos de operación entre el cliente y la empresa sean muy similares con todos los clientes del mismo grupo.

Una de las principales ventajas que se pueden lograr es la alta especialización del vendedor con respecto a las necesidades de sus clientes y la buena información de mercado que se desarrolla con clientes de características muy similares. Pero también cuentan con algunas desventajas claras, la principal puede ser la geogra-fía, es decir, que los clientes se encuentren muy separados unos de otros y aumen-ten los costos de transportación, se reduzca el tiempo de venta y la consecuente reducción de clientes visitados en un mismo periodo.

Asignación por producto

Asignación por área geográfica

Asignación por clientes

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El tipo de asignación que se desee utilizar debe responder a las necesidades específicas de la empresa y las características del mercado. Es importante resaltar que se pueden realizar combinaciones de los tipos de asignaciones, por ejemplo: dividir por tipo de clientes y después por zona geográfica. Si la empresa es produc-tora de dulces podría dividir a sus vendedores primero en tiendas departamenta-les y mayoristas y después en tiendas departamentales del centro del país, de la península de Yucatán, del norte, de occidente, etc.

III.3 Asignación de cuotas

Introducción

¿Qué son las cuotas de ventas?

Funciones de las cuotas de ventas

¿Cuánto debe vender un vendedor?

A pesar de haber determinado un mercado para cada vendedor de la forma más equilibrada entre cada uno de los integrantes del equipo de la fuerza de ventas, el volumen de venta que deberán lograr no siempre es el mismo para todos, para ello se deberán asignar cuotas de ventas.

Estrictamente hablando las cuotas de ventas son presupuestos de ventas atri-buidos a unidades de venta (Artal, 2007: 173). Es decir, la cantidad de ventas en unidades de productos, clientes, dinero, etc., que deberá lograr cada uno de los vendedores en determinado tiempo. No debemos confundir la cuota de ventas con el pronóstico de ventas, la di-ferencia estima en que el primero es una meta que deberá cumplir un vendedor o un equipo en un determinado tiempo y el segundo es lo que se cree que se puede vender en un mercado específico con cierto potencial de ventas. Dentro de la estructura comercial, las cuotas de ventas son las metas asigna-das a cada vendedor para lograr los objetivos comerciales de la empresa, es decir, la subdivisión del presupuesto general de venta de la empresa entre cada uno de los responsables de la comercialización del producto o servicio ofrecido por una empresa.

Las principales funciones que pueden tener las cuotas de ventas son las si-guientes (Hartley, 2007: 278):

• Medir el desempeño: La conquista de las ventas nos permitirá medir el porcentaje de logros alcanzados por cada vendedor respecto a la cuota de venta acordada.

• Proporcionar un incentivo al vendedor o equipo: En la medida en que la fuerza de ventas logra algún objetivo, se puede tomar la decisión de otorgar incentivos o no al equipo.

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• Sirve como base para la compensación: Algunos estilos de compensa-ciones consideran remuneraciones escalonadas, basados en los volúme-nes de venta o del porcentaje de cuota alcanzado.

• Dirigir las actividades de la fuerza de ventas: Como parámetro de ob-jetivos, permiten visualizar a la gerencia los cambios en el mercado o al-gunas otras variables durante la venta que puedan ser representativas para variar la estrategia comercial.

En resumen es el punto de referencia de éxito de los logros alcanzados con el trabajo de la fuerza de ventas. Es importante recalcar que la cuota de ventas también puede ser asignada a otras actividades que no son específicamente una venta nueva, por ejemplo, una cuota de atención a clientes actuales, una cuota de re compra por cliente o cuota de visitas a clientes.

Para poder determinar un tipo específico de cuota es necesario conocer algu-nas características que deben de tener. Según Manuel Artal en su libro Dirección de ventas, las cuotas deben ser (Artal, 2007: 175):

• Específicas: asignadas a un vendedor en específico con un mercado específico.

• Expresadas en cifras: según la clase de cuota, pueden ser en moneda, en citas, número de clientes, porcentajes logrados, etc.

• Tener un plazo o periodo: un año, un mes, un trimestre.

• Sencillez: fáciles de comprender.

• Amplitud: referirse a los aspectos fundamentales de la actividad, por ejemplo: volumen de clientes, número de visitas, gestión de cobros.

• Coordinación y compatibilidad interna: cada una de las cuotas respec-to a la de otras zonas debe estar establecida con los mismo criterios.

• Realismo: basada en hechos reales y demostrables.

• Elaboración participada: es esencial la colaboración de los vendedores a quienes hemos destinado las cuotas.

• Dispositivo de medida: debe establecerse la metodología y soporte físi-co para permitir un control exacto y rápido de los resultados alcanzados y su comparación con los objetivos.

• Formalizadas, razonadas y escritas: deben cumplirse los formalismos necesarios para que su implantación no ofrezca ninguna duda a quienes son responsables de conseguirlas y de controlarlas.

Características de las cuotas

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En las actividades de las empresas existen otros tipos de cuotas que no son de ventas, algunos de los tipos más utilizadas se mencionan a continuación:

• Cuota de ventas: Están basadas en el volumen de producto vendido o en dinero. Esta medida debe de considerar cierto análisis cuando existan productos de baja rotación y que considera como cuota elevar la venta de dicho producto.

• Cuota de presupuesto: Está enfocada principalmente a elevar las uti-lidades de la operación comercial, es decir, a reducir costos y elevar el volumen de las ventas, logrando con ello ser más rentables. Por ejemplo, si usualmente se utilizaba una camioneta para transportarse a ver a dife-rentes clientes, se puede utilizar un auto pequeño y de consumo menor de gasolina para el mismo traslado. Así se reduce el gasto de la gasolina y se aumenta la utilidad.

• Cuota de actividad: Hace referencia a las actividades de la fuerza de ven-tas, pueden ser medidas en: número de visitas por cada cliente, visitas de servicio al cliente, número de llamadas telefónicas, demostraciones de producto, etc. Es decir, si una empresa de venta de montacargas con servicio de refacciones a domicilio requiere elevar su participación de servicios, pueden tener como cuota un número determinado de visitas mensuales a cada cliente para ofrecer el servicio de mantenimiento.

Las cuotas anteriores pueden ser suficientes como referencia de alcance en las metas comerciales, sin embargo, también se pueden utilizar de forma combinada, dependiendo los objetivos de la empresa. Esto permitirá beneficios como los que comenta Robert F, al combinar cuotas en un intento de obtener el mejor equilibrio entre las ventas, los beneficios y las actividades de no venta deseables.

Antes de desarrollar una cuota es necesario observar y analizar si es necesario la creación de la misma, existen casos en que las ventas dependen de razones aje-nas a las posibilidades de la fuerza de ventas, por ejemplo, cuando nuestro negocio depende de otros distribuidores o pudiésemos contar con un grupo de vendedo-res que solamente ganan por comisión, ésta misma se convierte en la motivación del vendedor.

Cuotas más utilizadas

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ConclusiónLa contratación de la fuerza de ventas es un trabajo que debe de ser desarrollada constantemente para asegurar el número de vendedores que la fuerza de ventas requiere y lograr cumplir con los objetivos comerciales de la empresa.

Las personas responsables de mantener una fuerza de ventas adecuada deben prever el tiempo y esfuerzo que conlleva la contratación de un vendedor, para contar siempre con opciones del nivel requerido y asegurar las metas periódicas. Las necesidades del tipo de vendedores pueden variar por la industria, aunque existen rasgos muy marcados en los vendedores que no deben dejarse pasar por alto.

Una buena selección de los integrantes de la fuerza de venta eleva la posibi-lidad de alcanzar los objetivos comerciales y reduce la posibilidad de costos por selección y reclutamiento constantes.

La asignación de territorios permite definir al vendedor su estrategia de tra-bajo, equilibra la cantidad de trabajo de toda la fuerza de ventas y asegura cubrir el mercado objetivo, con la finalidad de alcanzar de forma ordenada las metas comerciales dictadas por la dirección.

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Gregario: Dicho de una persona que está en compañía de otros sin distinción.

Glosario

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Reactivos de autoevaluación

Instrucción: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. El vendedor no es parte fundamental del equipo de marketing. _____

2. La selección de la fuerza de venta poco oportuna puede dañar a la operación. _____

3. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta es un proceso rápido. _____

4. El propio personal de la compañía puede ser una fuente para la fuerza de ventas. _____

5. El reclutamiento de la fuerza de ventas puede ser centralizado o descentralizado. _____

6. El perfil del vendedor es una información que se puede memorizar y no anotar. _____

7. La agresividad y el carácter gregario no son rasgos de un vendedor. _____

8. La solicitud de empleo contiene información que pueden pronosticar a un buen vendedor. _____

9. El momento para conocer rasgos de la personalidad e imagen física del candidato es en los test o exámenes. _____

10. Los exámenes o test no deben ser el factor fundamental para la decisión de contratar o no a un candidato a fuerza de ventas. _____

Instrucción. En cada uno de los siguientes enunciados escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Son variables a considerar para la asignación de territorios: ( )a) Número de vendedores y de gerentes de ventasb) Estructura de la fuerza de ventas y objetivos comercialesc) Suficiente potencial de mercado y cobertura adecuada de serviciosd) Segmentación de mercado y asignación por clientes.

2. De los diferentes tipos de asignación que hay, éste es uno de los más generales: ( )a) Asignación por puestosb) Asignación por productosc) Asignación por rango estructurald) Asignación por temporada

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3. Características de los vendedores en la asignación por producto: ( )a) Altamente especializados en un producto o una línea de productosb) Capacidad de carga de productosc) Extrovertido y con conocimiento de toda la gama de productos de la empresad) Venta de productos en un territorio cercano

4. ¿En qué consiste la asignación geográfica? ( )a) Mejorar las herramientas de localización de vendedoresb) División de los productos por zonasc) Logro de cuotas de venta homogéneas por territoriod) División específica del territorio comercial

5. Método donde se distribuyen a los clientes por su tipo entre los vendedores: ( )a) Asignación geográficab) Asignación por clientesc) Asignación por productod) Asignación combinada

6. Tipo de asignación que generalmente se utiliza combinada con las demás: ( )a) Asignación geográficab) Asignación por clientesc) Asignación por productod) Asignación combinada

7. Las cuotas de ventas son: ( )a) Pronóstico de venta de la empresa en un añob) El potencial de venta que tiene un vendedorc) Presupuestos de ventas atribuidos a unidades de ventad) El potencial que el mercado debe tener

8. Principal funcionalidad de las cuotas de venta: ( )a) Medir los costos de ventab) Punto de referencia de porcentaje de éxito de la ventac) Conocer la productividad de la organizaciónd) Principal parámetro de efectividad estructural

9. Dos características de las cuotas: ( )a) Específica y mentalizadab) Referenciada y de acción directac) Realista y basada en proyeccionesd) Periodo y expresada en cifras

10. Característica de la cuota por presupuesto: ( )a) Elevar utilidades y bajar costosb) Elevar ventasc) Elevar recompra y reducir viáticosd) Medir las actividades de la fuerza de ventas

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ReferenciasBibliográficas

Artal, M. (2007). Dirección de ventas: organización del departamento de ventas y gestión de vendedores. España: Editorial ESIC.

Diéz, E. (2004). Gestión de la fuerza de ventas. Argentina: Editorial Deusto.

Hartley, R. (2007). Administración de ventas. México: Grupo Editorial Patria.