Uni

dad

VII ¿Cómo

convertirse en una organización en vías de aprendizaje?

¿Cómo convertirse en una organización en vías de aprendizaje?

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Mapa mental: Unidad VII

Desarrollo organizacional

Organización que aprende

Aprendizaje organizacional

Gestión del conocimiento

Características de las organizaciones

que facilitan el aprendizaje

Centro de expertos

1. Creación de una organización en vías de aprendizaje

2. Proyectos en desarrollo

UNIDAD VII¿Cómo convertirse en una organización

en vías de aprendizaje?

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U n i da d V I I . ¿C ó m o co n v e rt i r s e e n una o rg a n i z aci ó n e n v í a s d e a p r e n d i z a j e?

Sem

ana

9 Presentación

Hoy día la clave del éxito de una organización depende de la capacidad que tenga para aprovechar el poder del conocimiento y la experiencia con la que

cuenta, es decir, la habilidad de gestionar sistemáticamente este aprendizaje, for-jando líderes visionarios y arriesgados que puedan entrenar a los demás, desarro-llando programas de capacitación continua, construyendo un “cerebro organiza-cional”, es decir, un ejército de neuronas trabajando sincronizadamente para una sola meta: el logro de los objetivos organizacionales, que con el desarrollo y la apli-cación de tecnologías facilitarán todos los procesos de sinergia entre individuos y grupos dentro de la empresa.

Primero analizaremos los aspectos importantes para convertirse en una orga-nización que aprende, aclarando su concepto y explicando las cuatro corrientes del aprendizaje organizacional.

Segundo, explicaremos cinco estrategias para crear una organización en vías de aprendizaje enfocadas en la gestión del conocimiento: transferencia, creación y la estrategia personal del conocimiento, administración de los activos intangibles y la estrategia de negocios.

Finalmente, detallaremos en qué consiste el Desarrollo Organizacional y cada uno de sus elementos.

VII.1 Creación de una organización en vías de aprendizaje

VII.2 Proyectos en desarrollo

I ¿Cómo convertirse en una organización en vías de aprendizaje?

Tema y subtemas

VII

Objetivos específicosEl estudiante• Comprenderá la definición de una organización en vías de aprendizaje.• Conocerá cuáles son las estrategias para convertirse en una de ellas y la técnica

del Desarrollo Organizacional para mantener a la empresa en óptimas condicio-nes de hacer frente al mundo competitivo y cambiante de la actualidad.

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

VII.1 Creación de una organización en vías de aprendizaje

Organización que aprende

Razones para aprender

Corrientes del aprendizaje

organizacional

¿Qué es una organización que aprende?

El término de “organización que aprende” fue usado por primera vez por Argyris y Schön en 1970 y difundido por Peter Senge hasta 1990 en su libro La quinta Disciplina (Riesco, M. 2006: 90).

Mismo Riesco, M. (2006: 90), cita las definiciones que algunos autores dan de la “organización que aprende”:

• “…Es una organización que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y que se transforma continuamente” (Garrat, 1990).

• “Es una compañía… experta en crear y adquirir conocimientos y trans-mitirlos, así como modificar parcialmente su conducta a la luz de nuevos conocimientos y hallazgos” (Garvin: 1993).

• “Es una organización que traduce las enseñanzas obtenidas de su pasado en normas que orientarán su conducta” (Levin y March, 1988).

• “Aprendizaje de empresa es el proceso de detectar y corregir errores” (Ar-gyris, 1977).

• “El aprendizaje de las empresas se produce mediante el intercambio de ideas, conocimiento y modelos mentales… se basa en el conocimiento y la experiencia anterior, es decir, en la memoria” (Stata, 1989).

Las organizaciones aprenden para ofrecer mejores productos y servicios al mercado, ser sobresalientes ante la competencia, experimentar nuevas prácticas y resolver los problemas que se le presenten.

Existen cuatro corrientes del aprendizaje organizacional, según su finalidad (Riesco, 2006: 90):

1. Aprendizaje adaptativo. Es el resultado de cambios realizados en la em-presa, adecuaciones que deben realizarse como consecuencia de la vida normal de una organización.

2. Cambio de estrategias de actuación. Es consecuencia de la implemen-tación de una nueva estrategia, esto obliga a aprender cosas nuevas en la organización.

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3. Continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos. Por la evolución propia de la empresa y como resultado de un programa de mejora continua.

4. Elaboración de experiencias institucionales. Se da con la actividad diaria de la empresa.

La realidad económica es un factor fundamental para reconocer la importan-cia del aprendizaje en las organizaciones, donde se requieren menos niveles jerár-quicos y estructuras más planos, por ello se debe desarrollar el capital humano.

Por ello las organizaciones deben propiciar que todos aprendan, que cons-truyan el conocimiento, ya que, según Nonaka en 1991, citado por Riesco (2006: 91): “el aprendizaje no es una actividad especializada de unos pocos… es un estilo de conducta, un modo de actuar, de hecho, una forma de ser en donde todos son trabajadores del conocimiento”.

Las organizaciones que aprenden, que gestionan el conocimiento basan su estructura en redes que facilitan la práctica de la capacidad intelectual y del cono-cimiento experto; de esta manera, el aprendizaje se convertirá en un activo.

Por esta razón las redes informales se convierten en el sistema nervioso cen-tral de las organizaciones. Dentro de éstas podemos distinguir (Riesco, 2006: 95):

• Redes de orientación, actúan como asesores que proporcionan infor-mación técnica ayudando a quien lo necesite a resolver problemas.

• Redes de confianza, ponen de manifiesto quienes son los empleados que poseen influencia y quiénes son los que apoyan en momentos críticos.

• Redes de comunicación, incluyen a las personas que comunican dentro de la organización sobre aspectos laborales.

Las redes formales también deben estar diseñadas para favorecer y desarro-llar el aprendizaje en las organizaciones. Aquí, la estructura organizativa juega un papel muy importante y conviene que esté diseñada para dar oportunidad a la colaboración, es decir, la capacidad de las personas para trabajar en equipo; la for-mación del capital humano (estudios, experiencias, formación humana y profe-sional); y la ética, como parte de la cultura organizacional.

Una vez revisado el concepto de la organización que aprende, veremos cuáles son los elementos para la creación de una organización capaz de gestionar el co-nocimiento para facilitar el aprendizaje.

Redes informales

¿Cómo se crea una organización en vías de aprendizaje?

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La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito [el que sabe una persona o grupo de expertos en la organización] en explícito [Co-nocimiento documentado y replicable] para convertirlo en un activo estratégico de la organización. La administración del conocimiento implica la adecuada capitalización de información para transformarla en conocimiento y entendimiento (Martínez y Co-rrales, 2011: 72).

El aprendizaje organizacional es un motor del cambio, ya que requiere de la aplicación de conocimientos a la nueva circunstancia y según la habilidad que la empresa tenga para esta adaptación será la predisposición a ser una organización en vías de aprendizaje (Argyris y Schön, citados por Martínez y Corrales, 2011: 206).

Por eso es necesario conducir a los empleados a identificar y promover las capacidades deseables del aprendizaje, así como ser conscientes de los factores que lo afectan. La herramienta para facilitar dicho aprendizaje es la instrumenta-ción de la transferencia del conocimiento a través de la gestión del conocimiento (Martínez y Corrales, 2011: 206).

Gestionar el conocimiento implica aprender y desaprender, es decir, primero hay que desaprender la forma en cómo se han venido haciendo las cosas, para luego aprender la nueva forma de hacerlas (Martínez y Corrales, 2011: 225).

Wing (citado por Martínez y Corrales, 2011: 227) explica cinco estrategias en-focadas hacia la gestión del conocimiento que se pueden aplicar en las empresas:

1. Negocios. La transmisión del conocimiento es parte fundamental de la empresa, no desaprovecha la oportunidad de aplicar el desarrollo organi-zacional en la práctica diaria: crea, captura, almacena, distribuye y usa el conocimiento en las actividades de la organización.

2. Administración de los activos intangibles. Es el manejo de activos in-telectuales como patentes, tecnologías, sistemas de información, aplica-ciones e infraestructura de gestión del conocimiento, prácticas operativas y gerenciales. Implica la gestión de todas estas herramientas para dar valor al capital humano.

3. Estrategia personal del conocimiento. Está enfocada en la respon-sabilidad que cada uno de los miembros de la organización tiene para compartir el conocimiento con otras personas. La capacidad de asesorar, guiar, aconsejar a los demás sobre lo que sabe.

4. Creación del conocimiento. El aprendizaje organizacional es parte pri-mordial a través de la investigación, desarrollo y motivación y creación del conocimiento en todos los niveles de la organización.

Gestión del conocimiento

Aprendizaje organizacional

Estrategias

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5. Transferencia de conocimiento. Está enfocada en los esfuerzos siste-máticos para obtener, organizar, almacenar o memorizar el conocimiento. Las empresas que utilizan esta estrategia alinean todos sus procesos para facilitar la transferencia del conocimiento.

Cualquiera de estas estrategias que se aplique en la organización traerá bene-ficios a corto y a largo plazo tanto a los empleados como a la organización misma:

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

Mejora de resultados Desarrollo de capacidades

Provee un espacio para la solución de problemas. Habilidad para ejecutar un plan estratégico. Retención de talento.

Mejora tiempos para la toma de decisiones en la bús-queda de la información.

Generar un espacio para hacer benchmarking interno.

Disminuye costos y tiempo; mejora la calidad de las decisiones.

Habilidad para reconocer nuevos desarrollos tecnológi-cos y nuevas aplicaciones.

Coordina, estandariza y genera sinergias a través de unidades de negocio.

Habilidad para tomar oportunidades de mercados emergentes.

BENEFICIOS PARA LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD

Mejora en la experiencia laboral Promoción del desarrollo profesional

Apoyo mutuo en retos laborales. Posibilidad de generar un espacio para desarrollar nue-vas habilidades y compartir experiencias.

Acceso al conocimiento experto. Desarrollo de grupo y fortalecimiento de conocimien-tos en un área determinada.

Sentido de pertenencia. Sentido de identidad y fortaleza profesional.

Desarrollo de la confianza en la resolución de nuevos problemas.

Figura 1. Beneficios que brinda una organización que aprende (Fuente: Martínez y Corrales, 2011: 232).

Los empleados están mejor capacitados, son más competentes, incrementan su formación profesional y aspiran a tener una mayor retribución por su trabajo cuando participan en una organización que da importancia y valor al fomento del conocimiento para contribuir a la realización personal de sus miembros.

Características de las organizaciones que facilitan el aprendizaje

¿Cómo son las organizaciones que facilitan el aprendizaje?

Las nuevas organizaciones que facilitan el aprendizaje se distinguen porque (Nonaka y Takeuchi, citados en Riesco, 1996: 96):

• Hay menos niveles jerárquicos en la organización, es decir, son más pla-nas y menos piramidales.

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• Tienden a tener una estructura dinámica, más que estática. Las organiza-ciones se prestan para hacer ajustes a sus estructuras, permiten flexibilidad.

• El empowerment utilizado en las nuevas organizaciones permite que las personas estén mejor capacitadas para tomar decisiones y mantener rela-ciones estables y duraderas con los clientes.

• Dan mayor importancia a las competencias tecnológicas y a las habilida-des de los empleados: manejo de bases de datos, procesamiento de in-formación, toma de decisiones cuantitativas, sobre todo a la hora de la selección del personal.

• Reconocen la importancia del desarrollo del capital humano organizacio-nal. Los activos intangibles han cobrado mayor importancia en el proceso de creación de valor para la organización al contribuir en el logro de los objetivos.

Beckman (citado en Riesco, 1996: 96) propone un Centro de Expertos que procesa el conocimiento generado de las experiencias y proporciona una platafor-ma para crear las condiciones propicias para el aprendizaje, cuyas funciones son:

• Crear, generar, administrar y mejorar cada una de las áreas del conocimiento.

• Diseñar y consolidar los niveles, modelos, métodos y las prácticas del conocimiento.

• Compartir el conocimiento entre las diferentes áreas de la empresa, así como negociar en los conflictos que se generen.

• Apoyar, capacitar y evaluar las diferentes competencias que las personas requieran.

• Asignar personas a cada uno de los proyectos según sus competencias particulares.

Además de estas funciones, los roles y las responsabilidades de los miembros de la organización deben adaptarse a las condiciones de aprendizaje que requiere la empresa. Nonaka distingue (citado en Riesco, 1996: 96) tres grupos de personas:

A. Empleados de base. Realizando tareas operativas y cotidianas, presen-tan problemas para transferir la información en conocimiento, ya que lo reciben en forma pasiva. Por ejemplo, un obrero que realiza una actividad rutinaria, repetitiva, sin reto, tiene poca oportunidad de aplicarlo en for-ma significativa a su situación.

B. Directivos estratégicos. Tienen la función de analizarlo todo, conducir a la organización desde el caos hasta el conocimiento organizado y trans-

Centro de Expertos

Funciones

Grupos de personas

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formarlo en utilidad para la empresa. Además de orientar a los empleados sobre el valor que el conocimiento tiene en el desarrollo de sus activida-des, a nivel personal y a nivel organizacional, dirigiendo estratégicamente a la empresa en función de su visión.

C. Directivos intermedios/ejecutivos: Son los que realmente gestionan el conocimiento, proveen la infraestructura necesaria para que el aprendi-zaje se de en la organización; normalmente están a cargo de las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Adicional a estos tres conjuntos, Beckman (citado en Riesco, 1996: 96) pro-pone un cuarto grupo a cargo del Centro de Expertos:

D. Personas orientadas al conocimiento. Son gestores de la planeación, analistas de negocios, asesores, especialistas en diferentes áreas que dan apoyo al resto de la organización.

En la siguiente sección veremos cómo se instrumenta el desarrollo organiza-cional, a través del estudio de los estilos de aprendizaje: los resultados de ésta en las organizaciones, las condiciones, las formas y actividades para aprender y las barreras.

VII.2 Proyectos en desarrollo

Desarrollo organizacional

¿Qué implica un proyecto de desarrollo organizacional?

Las empresas utilizan diferentes guías para resolver problemas concretos y de ma-nera inmediata. Una opción para este cambio es el desarrollo organizacional.

French W. y Bell C., citados por Torcat O. (Gestiópolis, 2003) proponen una definición que ofrece diversos aspectos sobre el Desarrollo Organizacional:

“Actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de un diagnóstico y una administración de la cul-tura organizacional, más eficaces y colaborativos –haciendo hincapié en el trabajo formal de equipo, los equipos temporales y la cultura intergru-pal-, con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigación-acción”.

Derivada de esta definición podemos observar que posee aspectos como:

• Es un proceso para resolver problemas. La empresa se enfrenta a las amenazas y las oportunidades de su entorno.

Definición

Características

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• Es un proceso de renovación, los gerentes tienen que adaptar los proce-sos al ambiente en las situaciones que se presentan.

• La administración colaborativa. Se debe administrar compartiendo el poder y con la colaboración de los miembros de la organización, contra-rio a la imposición que implica la estructura jerárquica.

• La investigación-acción. Los agentes de cambio deben realizar un diag-nóstico de los aspectos que se deben mejorar y cómo se puede ayudar a la organización para lograr estas mejoras, lo que implica los siguientes pasos:

1. Diagnóstico preliminar del problema a cargo de los agentes de cambio del do, para detectar los problemas que se presentan en la empresa.

2. Reunión de datos que argumente el diagnóstico. Es la recopilación de la información, a través de la investigación, que soporte o refute el diagnóstico.

3. Retroalimentación de los datos a los miembros de la organi-zación. Implica la comunicación entre los agentes de cambio y los miembros de la organización para intercambiar opiniones acerca de la información que soporta el diagnóstico.

4. Análisis de los datos por parte de los miembros de la organiza-ción. Es un estudio detallado de la información recopilada, involu-crando a los miembros de la organización.

5. Planes de acción para cada una de las medidas que se consideraron adecuadas. Es el planteamiento de las acciones necesarias para solu-cionar el problema o mejorar la situación.

6. Aplicación de las medidas. Puesta en práctica de estas acciones por parte del equipo de agentes de cambio del do (Stoner; Freeman; Gil-bert, 1996: 462-463).

El objetivo del desarrollo organizacional (do) es trasladar a la empresa a un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo mejorar la actuación y sa-tisfacción de sus miembros. Está centrado en el cambio en las personas y en la calidad de las relaciones laborales (Margulies, N.; Raia, A. 1997: 15-18).

Margulies, N. y Raia, A. (1997: 15-18) consideran que el desarrollo de la or-ganización es un sistema de tres elementos que se encuentran relacionado entre sí:

• Valores: es un conjunto de principios básicos relacionados con el hombre y su trabajo dentro de la organización que ejerce una influen-

Objetivo

Elementos

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cia importante en los procesos y la tecnología con el objeto de crear organismos más funcionales. Estos principios son:

• Dar oportunidad a que las personas funcionen como seres humanos y no sólo como elementos del proceso productivo de la empresa.

• Dar oportunidad para que cada miembro de la organización desarro-lle su máximo potencial, como consecuencia la misma organización.

• Facilitar el aumento de la eficiencia relacionada con todos los obje-tivos de la empresa.

• Proporcionar un medio ambiente para un trabajo estimulante, que represente un reto y una forma de superación.

• Dar oportunidad a las personas para que contribuyan en la forma de desempeñar su trabajo y en el medio ambiente.

• Dar el trato como seres humanos a todas las personas que tienen un conjunto de necesidades, importantes para su trabajo y su vida.

Los valores representan una guía que indica el sentido o direc-ción en el desarrollo organizador y facilita la actuación frente a los conflictos entre individuos o grupos, entre la libertad individual y la reglamentación de la organización, entre las necesidades indivi-duales y las demandas de la empresa. Dejar de lado los valores o principios significaría desentenderse del manejo de los conflictos y demorar su solución (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 17).

Consiste en:

1. Recopilar información haciendo uso de la tecnología, mediante el uso de cuestionarios, entrevistas o reportes a través de la observación.

2. Realizar un diagnóstico de los problemas de la empresa, equivale a hacer un estudio de la circunstancia de la organización, cuyo objetivo es resolver dificultades, retirar obstáculos y acumular energías para ha-cerla más eficiente.

3. Intervenir activamente, es decir, en actuar de acuerdo con los planes, frutos del trabajo realizado en la etapa anterior haciendo uso de las tecnologías de desarrollo (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 336).

• Tecnología. Consiste en un conjunto de procedimientos técnicos y metodologías encausadas al desarrollo de nuevos conocimientos organizacionales y la forma de enfrentase a los problemas y solucio-narlos. Incluye también todos los aspectos técnicos necesarios en la

Proceso

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implantación desde un cambio parcial en la organización, hasta una reingeniería (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 337).

Así, el Desarrollo Organizacional se conforma en una técnica cuyo fin es a ayudar a las organizaciones a enfrentar de forma exitosa los retos de cambio que se van presentado en el ambiente competitivo de la actualidad.

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ConclusiónHoy día, las empresas se convierten en gestoras del conocimiento, en organizacio-nes que aprenden, que mantienen una administración en constante aprendizaje, a través de la preparación continua de la organización para perfeccionar a su perso-nal, sus procesos, sus métodos, su calidad, es decir, su actuación en general.

Las organizaciones contemplan el desarrollo organizacional para enfrentar las demandas complejas y cambiantes del medio, basado en el desarrollo de los recur-sos humanos con los que ésta cuenta.

En el mismo sentido, las empresas deben llevar un proyecto que les ayude a mejorar la situación de las mismas. Para ello se debe seguir una etapa importante en este proceso: diagnosticar la situación actual y las demandas de la organización. Es muy importante poder dilucidar los cambios y las demandas para hacer el pro-yecto del movimiento de la empresa.

Los directores estratégicos son un factor importante, por ello deben estar siempre a la vanguardia de quienes potencien cambios necesarios en las personas y en los grupos de la organización, analizando sus vínculos y las interacciones que en ellos se desarrollan. Su función es asumir el papel de gestores de esos cambios, a través de la adopción del conocimiento y el desarrollo de nuevas actitudes y for-mas de comportamiento de los miembros de la organización.

Además, es fundamental contar con los recursos humanos adecuados a cada momento, concebir su mejora mediante programas y procesos de gestión y de-sarrollo, de manera individual, grupal y organizacional para lograr un adecuado Desarrollo Organizacional.

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GlosarioActivos intangibles. Conocimiento que existe en una empresa para crear una

ventaja competitiva diferencial o las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes (Altair s/f: 65).

Benchmarking. Proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servi-cios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser repre-sentativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional (Degerencia, 2011).

Capacidades. Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para des-empeñar una determinada tarea (Definición abc, 2011).

Empowerment. Significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de de-legar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés “empowerment” y sus de-rivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproxi-man sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar” (El Prisma, s/f).

Replicable. Algo que puede ser duplicado, copiado exactamente igual, reproduci-do o repetido (The free dictionary, 2012).

Sinergia. Procede de un vocablo griego que significa “cooperación”. El concep-to es utilizado para nombrar a la acción de dos o más causas que generan un efecto superior al que se conseguiría con la suma de los efectos indi-viduales. Suele considerarse que la sinergia supone la integración de par-tes o sistemas que conforman un nuevo objeto. Por lo tanto, el análisis de este nuevo objeto difiere del análisis de cada una de las partes por separado (Definición de. 2011).

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: lee cada enunciado y escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Este aprendizaje se da por la evolución propia de la empresa y como resultado de un programa de mejora. ( )a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.

2. Este aprendizaje es el resultado de los cambios realizados en la empresa, adecuaciones que deben realizar-se como consecuencia de la vida normal de una organización. ( )a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.

3. Es el que se da con la actividad diaria de la empresa. ( )a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.

4. Es un aprendizaje que surge como consecuencia de la implementación de una nueva estrategia. ( )a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.

5. Estas redes ponen de manifiesto quiénes son los empleados que poseen influencia y quiénes los que apo-yan en momentos críticos en las redes informales dentro de la organización. ( )a. Redes de orientación.b. Redes de confianza.c. Redes de conocimiento.d. Redes de comunicación.

6. Éstas incluyen a las personas que comunican dentro de la organización sobre aspectos laborales. ( )a. Redes de orientación.b. Redes de confianza.c. Redes de conocimiento.d. Redes de comunicación.

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7. Éstas actúan como asesores que proporcionan información técnica para ayudar a quien necesite resolver problemas. ( )a. Redes de orientaciónb. Redes de confianzac. Redes de conocimientod. Redes de comunicación

8. Es la estrategia enfocada en los esfuerzos sistemáticos para obtener, organizar, almacenar o memorizar el conocimiento. ( )a. Estrategia de transferencia de conocimiento.b. Estrategia de administración en los activos intangibles.c. Estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.d. Estrategia personal del conocimiento.

9. Es la estrategia donde la empresa no desaprovecha oportunidad de aplicar el desarrollo organizacional en cualquier oportunidad en la práctica diaria de la organización. ( )a. Estrategia de transferencia de conocimiento.b. Estrategia de administración en los activos intangibles.c. Estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.d. Estrategia personal del conocimiento.

10. Implica la gestión de todas las herramientas para dar valor al capital humano. ( )a. Estrategia de transferencia de conocimiento.b. La estrategia de administración en los activos intangibles.c. La estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.d. Estrategia personal del conocimiento.

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Referencias

Bibliográficas

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Cibergráficas

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