TEORIA NEOCLASICAINTRODUCCIN: Qu es el Enfoque Neoclsico en la Administracin. No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que principios de administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. La escuela neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial.

Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.

Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga, descarga y comunicacin;

Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;

Mayor automatizacin en sus procesos productivos;

A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas, la escuela neoclsica centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentr en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las llegadas por los precursores.En el periodo 1930-1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que exigan su consideracin. El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin LA ESCUELA NEOCLSICA EST FORMADA POR LOS CONTINUADORES DE LOS CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN.III. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLASTICA: Los autores neoclsicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, siendo estos sus mximos representantes de la escuela neoclsica, pero tambin contaron con los siguientes autores: Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin. Aqu se citan algunos representantes de la teora neoclsico. Aqu se citan algunos representantes de la teora neoclsico.

a) GULICK: Como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos ms que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar. Para GULICK los elementos de la administracin son: La planificacin; La organizacin; La formacin del plantel; La direccin; La coordinacin; La redencin de cuentas; La confeccin del presupuesto.Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin.b) URWICK: Tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre administracin, a la que agrega lo siguiente: La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro; Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto.

La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto.Vaticinar lleva a hacerOrganizar tiene por objeto coordinarMandar acaba en controlarDe esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que seran procesos.c) WILLIAM NEWMAN: Corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacin ms ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea. En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente. En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia. La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia. El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin, que est en funcin de las caractersticas del problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas.La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balanceando (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etctera. La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etctera. La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera.

Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del lugar. Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutiva.d) PETER F, DRUCKER Tras trabajar en el sector empresarial y como se doctor en Derecho Internacional en Alemania. Trabaj como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la poltica desde el ao 1920 hasta la cada de la Repblica de Weimar. En 1933 fue a Londres, trabaj en un Banco, y fue alumno de John Maynard Keynes; anteriormente, en Bonn, fue discpulo de Joseph Schumpeter y fue la ltima persona que, en vida, tom clases con estas dos grandes figuras. Tanto John Maynard Keynes como Schumpeter tienen muchsimo que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar econmicamente que en relacin con sus teoras especficas: como tesis econmica, el keynesismo fall donde fue aplicado; Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, s fue vlido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la economa.Tras cuatro aos en Londres, el auge del nazismo lo forz a emigrar a EE.UU. en 1937, donde se convirti en profesor y escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 1947. Dio clases de Administracin de Empresas en la Universidad de Nueva York (1950-1971). Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber ms de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones.e) WILLIAM STANLEY JEVONS: Nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal (Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida comola cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor. f) LEN WALRAS (1834-1910): Francs, hijo de un profesor de filosofa del Colegio Real de Caen, tambin interesado en la economa, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que es posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio. g) CARL MENGER (1840-1921): Nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la investigacin de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una necesidad y los bienes disponibles.h) ALFRED MARSHALL (1842-1924): El ms destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa, estudi en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemticas en Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal (Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economa. Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas. El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente. El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto.IV. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSTICA: Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos: Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. nfasis en los principios generales de la administracin: Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados. Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber: DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.- Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas. DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA.- Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles. DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.- Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.SE CARACTERIZ PRINCIPALMENTE POR EXTRAER LO MAS IMPORTANTE Y PRODUCTIVO DE LAS TEORIAS ANTERIORES Y APLICARLAS EN LAS POSTERIORES.V. PRINCIPIOS: En cuanto a los objetivos; En cuanto a las actividades; En cuanto a la autoridad; En cuanto a las relaciones. EN CUANTO A LOS OBJETIVOS Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible. EN CUANTO A LAS ACTIVIDADES Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeo de una funcin sencilla. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica. EN CUANTO A LA AUTORIDAD En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente autoridad. La autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la accin. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible. EN CUANTO A LAS RELACIONES El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite. En la organizacin, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor. La responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus subordinados.VI. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientada a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin de la autoridad y la responsabilidad. A continuacin se estudiar cada uno de estos principios bsicos.

1. Divisin del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin de bienes debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeas de tareas. El principio de la divisin del trabajo comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la teora clsica. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.2. Especializacin:La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La teora clsica afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permiti incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo permiti disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los perodos de aprendizaje y facilitaron la sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejor los mtodos e incentivos en el trabajo y aument de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Los autores clsicos se preocuparon por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.3. Jerarqua.En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros trminos, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin.VII. LOS TERMINALES DE COMUNICACIN DE CADA CARGO:Delegacin: Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes: DELEGACIN DE LA TAREA COMPLETA. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados. DELEGAR EN LA PERSONA ADECUADA. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades. DELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor. PROPORCIONAR INFORMACIN ADECUADA. Para que la delegacin sea exitosa debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados. MANTENER RETROALIMENTACIN. La retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo. EVALUAR Y RECOMPENSAR EL DESEMPEO. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el mtodo empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades. Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica.VIII. LOS ADMINISTRADORES EN LOS TRES NIVELES DE LA ADMINISTRACIN: La eficiencia de la supervisin puede aumentar por la especializacin vertical de la organizacin, al desdoblarse en tres niveles jerrquicos. En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.IX. CADENA ESCALAR DE CUATRO NIVELES JERRQUICOS: De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.X. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD:la jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organizacin existen personas que cumplen rdenes de otras que estn en niveles ms elevados; esta situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacin con las dems posiciones de la organizacin. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerrquica. Est caracterstica puede representarse como una pirmide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar est rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se ampla de manera gradual en cada nivel.XI. CENTRALIZACIN VESUS DESCENTRALIZACIN: Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. La centralizacin y la descentralizacin, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin.Caracterstica de la centralizacin, ventajas y desventajas.Caractersticas de la descentralizacin, ventajas y desventajas.XII. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR: La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. Funciones Administrativas.1.Planeacin. s la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus propias caractersticas y est constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all), toma de decisiones, respecto de las acciones futuras y determinacin de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeacin es el establecimiento de objetivos. Existen una jerarqua de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la poltica (son guas orientadoras de la accin administrativa), las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como debern ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los mtodos (son los planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos). 2.Organizacin. s la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se plane. La organizacin implica tareas, personas, rganos y relaciones. En cuanto a su alcance, la organizacin presenta tres niveles: global (abarca la empresa como totalidad. Es el diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseo por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos y tareas)Los principios generales de la administracin aplicables a la organizacin, son: la especializacin, la definicin funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la unidad de mano. Las principales tcnicas relacionadas con la organizacin son: el cronograma (clsico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujo grama (vertical y horizontal). 3.Direccin. a direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La direccin es una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la administracin aplicables a la direccin, son. La unidad de mando, la delegacin, la amplitud de control y la coordinacin o relaciones funcionales. 4.Control. El control es la funcin administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios (los estndares representan el desempeo deseado) y los criterios representan las normas que guan las decisiones), la observacin del desempeo (permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos y funciona basado en la informacin que recibe), la comparacin del desempeo con el estndar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la accin correctiva para remendar los desvos o variaciones (busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratgico (aborda la empresa como totalidad y tiene un perodo a largo plazo), tctico (aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u operacin y de puede alcanzar a corto plazo).XIII. IMPLICACIONES DEL ENFONQUE NEOCLSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en la estructura, es decir, en la organizacin formal los autores clsicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la especializacin la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia. a) Organizacin lineal. La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Mooney, concluy que la organizacin lineal posee en comn el principio de autoridad lineal, tambin denominado principio escalar: existe una jerarqua de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsica o primaria de stas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento.En consecuencias, la organizacin lineal es la adecuada para la organizacin pequea, rutinaria, de vida corta o que todava est en su etapa inicial de formacin. b) Organizacin funcional. Se basa en el principio de especializacin de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional. El tipo de organizacin que Taylor encontr era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de produccin era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurra cualquier problema (por ejemplo, reparacin de una mquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de produccin para pedirle que tomara una decisin. Este ltimo se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecucin del trabajo. Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin funcional.La organizacin funcional es la ms indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad. c) Organizacin de tipo de lnea-staff. La organizacin de lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o, incluso de prestacin de servicios especializados). Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin de lnea-staffLas organizaciones de lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable. d) Comits. Para algunos autores el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora, que no posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo) para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin. En sntesis un comit es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos.XIV. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO DEPARTAMENTALIZACI: Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y procesos de trabajo (nfasis en las tareas) los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional). La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalizacin. Concepto de departamentalizacin La especializacin en sentido vertical: ocurre cuando la organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribucin de autoridad.La especializacin en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organizacin. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de especializacin es la que se conoce como departa mentalizacin. La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos. Segn Gulick los factores de la departamentalizacin son:XV. COMO SE APLICA HOY EN DA ESTA TEORA NEOCLSICA Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento. Su concepcin fue principista, o sea que construyeron una administracin basada en principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes. Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo de su formulacin y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicacin. Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicacin de esos trminos, intentando soluciones de compromiso con sistemas hbridos de autoridad, que resultaron una solucin muy parcializada del problema. El tema autoridad de lnea, funcional y staff es tratado por neoclsicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura jerrquica. Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en sus propias falencias; la falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc. Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerrquica. La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos donde se discuti y analizo si el nmero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables. No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran la visin de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacin y adecuacin. El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir sufusiones dentro de cada rea. El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no quiso sustituir a la escuela clsica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causado por la economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una mejor administracin empresarial. Esta escuela est basada netamente en los pensamientos de TEYLOR y FAYOL, solamente ampla su teora. Se realizamos una comparacin entre los clsicos y los neoclsicos podemos decir que los clsicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla. En cambio la escuela neoclsica se destaca nuevos procesos tcnicos. En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y tecnolgicos.

http://www.monografias.com/trabajos55/histori a-de-la-administracion/historia-de-laadministracion2.shtml http://slipknot2127.blogspot.com/2008/11/teori a-neoclasica.html CHIAVENATTO IDALBERTO, Introduccin a la administracin. 1994. http://html.rincondelvago.com/escuelaneoclasica-1925-1945.html.

TEORA NEOCLSICALa Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones de EscuelaOperacionalo de proceso, definiendo esta teora como un enfoqueuniversalde la Adminitracin, que no es ms que laactualizacinde la Teora Clsica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA nfasis en la practica de la administracin:La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica Reafirmaron de los postulados clsicos:Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y amplia. nfasis en los principios bsicos de la administracin:Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar. nfasis en los objetivos y los resultados:Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados. Eclecticismo en la Teora Clsica:Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber: De La Teora De Las Relaciones Humanas:Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas. De La Teora Estructuralista:Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles. De La Teora Del Comportamiento:Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones. De La Teora Matemtica:Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados. De La Teora De Sistemas:El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.PRINCIPALES REPRESENTANTES:1.PeterFerdinan Druker (1909-2005):Naci enAustria, trabajo como, prcticamente invent la moderna Administracin y se reconoce generalmente que desempeo un importante papel en la formacin del pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay negocios sin un cliente).

fue un abogado y tratadista austracoautor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores enHolanda; en alemn, Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre delmanagementcomo disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.

2.Harold koontz(1909-1984):Fue consultor para organizaciones de negocios ms grande de EEUU, es coautor de Los principios de libro degestin, su enfoque de Admn. fue la gestin de relaciones humanas.

fue consultor para organizaciones ms grandes de Estados Unidos de negocios.Fue co-autor del libro Principios de la gestincon Cyril J. O'Donell, que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas.Muri a la edad de 75 aos el 11 de febrero de 1984, despus de sufrir de artritis.El Sr. Koontz, fue profesor de gestin empresarial en la Universidad de California en Los ngeles.Comenz como analista de costos en 1936, recibi su doctorado de la Universidad de Yale.Su enfoque de la gestin fue "relaciones humanas".Se ha dicho con razn gestionar-men-t donde "t" es el tacto.

3.Cyril J. ODonnell (1909-2005):Naci en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro Principios de Gestin , entodos los librosde administracin que public, defini gestin como un proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes.Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se cri en la zona rural deAlberta, Canad, y asisti a la Universidad de Alberta , de donde recibi el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926. Regres a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director delDepartamentode Economa de la Universidad De Paul . En 1944 el profesor O'Donnell recibi sudoctoradode la Universidad de Chicago4.William Newman:Agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y el ltimo sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Muri el 31 de mayo de 2002 a los 92 aos de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la ctedra creada durante el mandato de Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocup el puesto hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la Columbia Business School en 1949 y lleg a crear su departamento de gestin, as como su programa de educacin ejecutiva en Arden House.El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyendo Turqua y Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en ensear en China tras la institucin de la poltica de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman co-fund la Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad ms importante para los estudiosos de la administracin, con 12.000 miembros a nivel internacional. En 1999 la Academia cre un premio en nombre del Dr. Newman, destinado a reconocer destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr. Newman trabaj como consultor de gestin. Durante varios aos fue asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la incipiente McKinsey & Company y ms tarde en Marshall Field's. Ense en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto que por primera vez trataban las prcticas bsicas de gestin y estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la Universidad de Virginia. Durante los ltimos diez aos visit Tailandia, Siberia y el Tbet. A los 90 aos viaj al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunin. Sirvi en el Consejo de Administracin de Pendle Hill, una comunidad cuquera en Wallingford,Pensilvana.CENTRALIZACINVERSUS DECENTRALIZACIN En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.CENTRALIZACINEste grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.Ventajas de la Centralizacin:1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.1. Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.1. Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.1. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin.Desventajas de la Centralizacin:1. Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.1. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.1. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales1. Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.DESCENTRALIZACINLa descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia.Ventajas de la Descentralizacin:1. Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.1. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe.1. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.1. La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.1. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.Desventajas de la Centralizacin:1. Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.1. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.1. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.1. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.CONCLUSIONES: lateoraneoclasica fue una corriente que perfeccion las teoria clsica de taylor, ya que toma dicha teora como base, de alli provienen sus fundamentos, pero a la vez toma las mejores propuestas de muchas otras teoras, con el fin de formar una teoria que tenga en cuenta todos los principios posibles dentro de la organizacin. Se toman en cuenta dos caractersicas mas como lo son la eficiencia y la eficacia, claves para aumenar la productividad y calidad dentro de una organizacin. Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la organizacin informal,la dinmica de grupos, la comunicacin interpersonal, el liderazgo, la apertura hacia la direccin democrtica. Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para estructurar mejor las funciones de la laempresa. Tambinpodemos ver que se utilizan los niveles de la empresa institucional.intermedio y operacional.BIBLIOGRAFA: http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-Neoclasica-De-La-Administracion/171557.html http://es.wikipedia.org/wiki/Paul_Newman http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker http://www.buenastareas.com/ensayos/o'Donell/1916753.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-Neoclasica-De-La-Administracion/171557.htmlVdeosque te pueden ayudar a que te quede mas claro el tema.

TEORIAS CLSICA Y NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACINSANTAFE DE BOGOTA, D.C.FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y FINANZASCORPORACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA2000.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN1. Mostrar los fundamentos de las denominadas teoras clsica y neoclsica de la administracin.1. Identificar el exagerado nfasis en la estructura de la organizacin como base para lograr la eficiencia (T. Clsica).1. Definir los elementos y principios de la administracin como base del proceso administrativo.1. Identificar las limitaciones y las restricciones de cada una de las teoras.1. Mostrar el eclecticismo y similitudes que existen entre la teora neoclsica y las dems teoras de la poca de la administracin.1. Afirmar la administracin como una tcnica social bsica, mediante la cual el administrador alcanza resultados por medio de las personas con quienes trabaja.1. Definir las funciones del administracin en ambas escuelas.1. Considerar los dilemas y controversias entre centralizacin y descentralizacin, y la eficiencia y la eficacia.1. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN1.1 ANTECEDENTES - HISTORIALa teora clsica de la administracin (1800 a 1900 Aprox.), a cambio de la Cientfica, eficiencia a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero, se caracteriz por el nfasis y la importancia dada en la estructura y la organizacin que debe tener una empresa para lograr la eficiencia.Como es de notar, en las dos teoras el objetivo comn era el de lograr la eficiencia y productividad.En la escuela cientfica prima el trabajo individual, en la escuela clsica, por lo contrario, se parte de un todo organizacional y su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, stas ltimas se pueden distinguir e identificar como departamentos, secciones, simplemente personas, es decir se hace presente la divisin y especializacin del trabajo formando as de labor individual la parte fundamental de un todo u objetivo general.La teora clsica argumentaba que con los conocimientos cientficos y con una metodologa adecuada y encaminada a la gerencia, se podan obtener excelentes resultados.Para demostrar esto y aumentar sus bases de conocimiento sobre la gerencia, Fayol mencion las Seis Funciones Bsicas de la Empresa, demostrando as su participacin y respaldo a la Divisin y Especializacin del Trabajo partiendo de lo individual como parte de un todo, y un todo para lograr los objetivos.1.2 SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (Segn Fayol):1.2.1 Funciones Tcnicas:Las relacionadas con la produccin de Bienes Servicios de la Empresa.1.2.2 Funciones Comerciales:Relacionadas con la compra y venta intercambio del bien servicio.1.2.3 Funciones Financieras:Relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales.1.2.4 Funciones de Seguridad:Relacionada con la preservacin y proteccin de los bienes y personal de la empresa.1.2.5 Funciones Contables:Relacionada con el contrato de los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.1.2.6 Funciones Administrativas:Relacionada con la investigacin por parte de la direccin y correlacin de las cinco funciones anteriores.Esta ltima (La Administracin), coordina y sincroniza las otras funciones y siempre estar encima de ellas.Ninguna de esas funciones anteriores tiene la capacidad de organizar y coordinar esfuerzos individuales y armonizar sus acciones. Dicha atribucin constituye otra actividad la cual se ha denominado como Administracin.1.3 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACINFayol define la Administracin como el acto de:1.3.1 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin1.3.2 Organizar: Constituir tanto la estructura material como social de la empresa1.3.3 Dirigir: Guiar y Orientar al personal1.3.4 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos1.3.5 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadasTal y como vimos anteriormente, Fayol define la administracin segn la siguiente estructura jerrquica, y afirma que la administracin no es una funcin esttica, exclusiva para la alta jerarqua, si no que es una funcin que se disminuye de manera proporcional entre la estructura jerrquica; a medida en que se desciende, aumenta la proporcin de otras funciones, y a medida en que se asciende, aumenta la administracin.Niveles Jerrquicos:1. Planear Mas Alto1. Organizar1. Dirigir Otras Funciones1. Coordinar Administrativas1. Controlar Mas Bajo1.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL:La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administracin (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por lo tanto, en la razn de ser principal de la teora clsica.La ciencia de la Administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin:1.4.1 Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.1.4.2 Autoridad y Responsabilidad:Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre si.1.4.3 Disciplina:Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.1.4.4 Unidad de Mando:cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica.1.4.5 Unidad de Direccin:Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.1.4.6 Subordinacin de Intereses Individuales a los Intereses Generales:Los intereses generales deben estar por encima de los particulares.1.4.7 Remuneracin de Personal:Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.1.4.8 Centralizacin:Concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.1.4.9 Jerarqua Cadena Escalar:Lnea de autoridad que va del escaln mas alto hasta el mas bajo. Es el principio del mando.1.4.10 Orden:Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser humano.1.4.11 Equidad:Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.1.4.12 Estabilidad y Duracin del Personal en su cargo:La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor.1.4.13 Iniciativa:La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.1.4.14 Espritu de equipo:La armona y la unin entre las personas constituyen fortalezas para la organizacin.1.5 DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y DIRECCINEs muy importante distinguir entre administracin y direccin, a continuacin veremos sus diferencias:1.5.1 La Direccinconstituye la accin de conducir la empresa teniendo en cuenta los fines ya provistos y el objetivo ya planteado buscando siempre obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos disponibles, pero no implica ni recae sobre en la Direccin, la responsabilidad, la planeacin ni la toma de decisiones que si se observa en la Administracin.1.5.2 La Organizacincomo tal solo se refiere al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por lo tanto esttica. Con relacin a la organizacin, los clsicos la utilizaban en dos trminos:1.5.2.1 Organizacin como unidad social: En la cual un grupo de personas interactan entre s para lograr un objetivo especifico. Bajo este concepto la organizacin denota cualquier iniciativa humana para lograr un objetivo. As mismo dentro de este marco de Organizacin como unidad social, se desprende dos conceptos:1. Organizacin formal:Conforma aquellas organizaciones ya planeadas y en la cual el objetivo y los mtodos para alcanzarlo son ideados y planeados por un ente de jerarqua mayor y a su vez son impartidos y explicados mediante manuales de organizacin, organigramas, etc. En definitiva es la organizacin ya formalizadas oficialmente.1. Organizacin Informal:son las que emergen natural y espontneamente entre las personas que ocupan posiciones entre la organizacin formal y que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal.1.5.2.2 La Organizacin Como funcin Administrativa:Parte del proceso administrativo como la plantacin, la direccin, la coordinacin y el control. En este sentido Organizacin significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y rganos responsables de las administracin; as como establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivasLa teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que constituyen la empresa, adems de la interrelacin entre esas partes.Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes ( de la sntesis al anlisis).1.6 LA DIVISIN DEL TRABAJOLa organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. La divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de tareas. La idea bsica era de que las empresas con mayor ndice de divisin del trabajo, serian las mas eficientes.Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo a nivel del obrero, fragmentando las tareas de este, la administracin clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin. Esto es por departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Para la teora clsica puede darse esta divisin en dos direcciones:1.6.1 Verticalmente:Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la escala jerrquica, definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus varios niveles de autoridad.. Esta ultima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin.1.6.2 Horizontalmente:Esta dada segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin, como la especializacin del trabajo, en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de una actividad especifica y propia.2. TEORIA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACINLos autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimientos relativamente heterogneo. Algunos autores definen este movimiento como Escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalita de la administracin; esto debido a que sus ideas no difieren de las clsicas, esto es, que se basan y fundamentan en las teoras de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material fundamental como el de la aplicacin y la verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos planteados en cada administracin de una organizacin.Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.2.1 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA2.1.1 nfasis en la practica de la administracin2.1.2 Reafirmaron de los postulados clsicos2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin2.1.4 nfasis en los objetivo y los resultados2.1.5 Eclecticismo2.1.1 nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica2.1.2 Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y amplia.2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.2.1.4 nfasis en los objetivos y los resultados:Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.2.1.5 Eclecticismo en la Teora Clsica:Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber: De La Teora De Las Relaciones Humanas:Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas. De La Teora Estructuralista:Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles. De La Teora Del Comportamiento:Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones. De La Teora Matemtica:Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados. De La Teora De Sistemas:El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada.2.2 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACINCada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultneamente; a continuacin veremos de que trata cada una y sus diferencias.2.2.1 La Eficacia:La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos (bienes servicios).Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla.La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.2.2.2 La Eficiencia:La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es una relacin tcnica entre insumos y productos.Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera(the best way)de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor utilizacin de los recursos disponibles.La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios.EFICIENCIA EFICACIAnfasis en los Mediosnfasis En Los Resultados

Hacer Correctamente las CosasHacer Las Cosas Correctas

Resolver ProblemasAlcanzar Objetivos

Salvaguardar los RecursosOptimizar la Utilizacin de los Recursos

Cumplir Tareas y ObligacionesObtener Resultados

Entrenar SubordinadosProporcionar Eficacia a Subordinados

Mantener las MaquinasMaquinas Disponibles

Jugar Ftbol Con ArteGanar El Partido

Algunas diferencias entre Eficiencia y eficacia.2.3 CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACIONEn la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.2.3.1 CENTRALIZACIONEste grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.2.3.1.1 Ventajas de la Centralizacin:1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.1. Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.1. Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.1. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin.2.3.1.2 Desventajas de la Centralizacin:1. Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.1. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.1. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales1. Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.2.3.2 DESCENTRALIZACINLa descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia.2.3.2.1 Ventajas de la Descentralizacin:1. Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.1. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe.1. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.1. La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.1. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.2.3.2.2 Desventajas de la Centralizacin:1. Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.1. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.1. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.1. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.CONCLUSIONESVemos al estudiar las teoras clsicas y neoclsicas, que muchos de los pensamientos se reafirman y actualizan, como se puede observar en la funciones del administrador: segn la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a los elementos de administracin que inicialmente plante la teora clsica, pero con una apariencia mas actualizada.A continuacin, con relacin a l punto de las funciones del administrador, a continuacin veremos un cuadro comparativo entre estas dos corrientes con sus principales expositores:ESCUELA CLSICA:FAYOLURWIKGULICK

PreverOrganizarComandarCoordinarcontrolarInvestigacinPrevisinPlantacinOrganizacinCoordinacinComandoControlPlantacinOrganizacinDesignacin de personalDireccinCoordinacinInformacinapoyo

ESCUELA CLSICA:KOONTZ Y O'DONELNEWMANDALEWANDIAMINER

PlantacinOrganizacinPlantacinLiderazgoControlOrganizacinplaneacinLiderazgoControlPlantacinOrganizacinDireccincontrolPlantacinOrganizacinMotivacinInnovacincontrolPlaneacionOrganizacinDireccinCoordinacincontrol

BIBLIOGRAFIACHIAVENATTO IDALBERTO, Introduccin a la administracin. 1994.APRESIDENTEBCDIRECTORGERENTEEDJEFEGFIHSUPERVISORTEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIONOBJETIVOS.*Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin.*Afianzar la administracin como una tcnica social bsica.*Definir las funciones del administrador.*Definir los principios bsicos de la organizacin.*Considerar el dilema centralizacin.ANTECEDENTES.

La escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin: TAYLOR y FAYOLCronolgicamente esta teora se ubica entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se dio entre 1930 y 1948.

Caractersticas Diferenciales:

-Mayor automatizacin en sus productos-Menor utilizacin de la mano de obra-Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal.

Caractersticas que no variaron:

La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril.Una rgida estructura de direccin.

Buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos.Adecuacin de la tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos.Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las organizaciones.Formulacin de principios de departamentalizacin y autoridad funcional para atender los mltiples fines organizacionales.Adaptar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias

ENFOQUE.

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin , se comprueba que el enfoque clsico , nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos:

-La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.

-Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.

-Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.

-Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin.

-La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales.

-Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia.

-La teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin.

RAMASNeoclsica de Administracin Industrial Fabril

Neoclsica de Direccin y Administracin General.CARACTERISTICAS

-nfasis en la prctica de la administracin.-Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.-nfasis en los principios generales de administracin.-nfasis en los objetivos y en los resultados.-Eclecticismo.TECNICA SOCIAL.

Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales:

*Objetivos.*Administracin.*Desempeo individual.

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:

Eficacia:Alcanzar objetivos resultados.Eficiencia:Uso de los recursos.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

-Divisin del trabajoLa gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados positivos, a saber:*Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de nivel ms elevado.*Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.*Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin, que se estudiar ms adelante.

-EspecializacinLa especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas.

-JerarquaEste concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin.

-Distribucin de la autoridad y la responsabilidadLa jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.CRITICAS-Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron aportes sustanciales.-Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.-Fueron modelos mecanicistas y estticos.-Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la administracin, los cuales carecen del aspecto ms importante de la tarea cientfica: lograr descripciones y explicaciones del fenmeno.-Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un anlisis de aplicacin y por lo tanto son poco seguras y prcticas.