Singularidades de la aplicaciÃ³n del PMBOK en el … · • Determina la longitud del proyecto...

Singularidades de la aplicación del PMBOK en el Sector Público

Finalidad: Discutir aspectos conceptuales e instrumentales

derivados de experiencias al aplicar el PMBOK en ámbito de gobierno

Agenda

• PMBOK: Áreas de Conocimiento – Consideraciones iniciales respecto del contexto de gobierno

• Grupos de Proceso; la “no linearidad” de los proyectos

• Particularidades en el contexto de gobierno de la Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones (en la Gestión de Proyectos)

• Conclusiones

Doctor Roberto Uzal 2

Áreas de conocimiento del PMBOK

Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones

3Doctor Roberto Uzal

Un Proyecto como Grupo de Procesos


IniciaciónPlaneamiento

Control Ejecución

Cierre

Un Proyecto como Grupo de Procesos


Integración del proyecto(ejemplo de integración referido al planeamiento)

Enunciadodel Alcance

Evaluación deStakeholders

Plan deTiempo

(Programación)

Plan de Costo

(Presupuesto)

RiesgoCuantitativo

Plan de Adquisiciones

Plan de Calidad

RiesgoCualitativo

Plan de Administración

del AlcanceWBS

Plan del Proyecto

Plan de Comunica-

ciones

InicioCarta

Constitutivadel Proyecto

Análisisdel Riesgo


¿Qué, para qué, quién, para quién, cuándo, CUANTO, dónde, cómo, por qué?

¿Qué ganan cada una de las personas afectadas / beneficiadas

por el proyecto? Rotación de stakeholders / sponsors

Los cambios de alcance, en proyectos prolongados, constituyen la norma. Sin embargo , dichos cambios son más difíciles de gestionar que

en el ámbito de la iniciativa privada

El contrato inicial debe posibilitar la gestión de cambios de alcance mediante adendas al

contrato original. Presupuestariamente el ente de gobierno debe prever las contingencias

derivadas de cambios de alcance,

Además de ser útil para definir el alcance, constituye la base para elaborar el cronograma, para presupuestas en proyecto y para planear la

gestión de los riesgo s del proyecto-

No reinventar la rueda constituye un Factor Crítico de Éxito de cualquier proyecto. El Líder de Proyecto debe ser un excelente comprador. En el

contexto de gobierno prever licitaciones, etc.

El en “viaje de ida” se privilegia FORMULACION, en el “viaje de vuelta” se privilegia VIABILIDAD

http://en.wikipedia.org/wiki/USS_Nautilus_(SSN-571)

Alcance del Proyecto

Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones


Alcance del Proyecto(apreciación preliminar para interactuar con los stakeholders)

El Proyecto

Sub Proyecto A Sub Proyecto B Sub Proyecto m

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Tarea n-1 Tarea n

Paquete de Trabajo I

(entregable)

Paquete de Trabajo II

(entregable)

Paquete de Trabajo III

(entregable)

Paquete de Trabajo IV

(entregable)

Paquete de Trabajo V

(entregable)

Paquete de Trabajo VI

(entregable)

Paquete de Trabajo VII(entregable)

Paquete de Trabajo VIII(entregable)

Paquete de Trabajo IX

(entregable)

Paquete de Trabajo X

(entregable)

Tarea 3.1 Tarea 3.2 Tarea 4.1 Tarea 4.2 Tarea 5.1 Tarea 5.2


Alcance del Proyecto(consideraciones acerca del entorno de gobierno)


Alcance del Proyecto(estimaciones programáticas y presupuestarias preliminares)

Subproyecto A

Tarea 1Tarea 2

Subproyecto B

Tarea 3Tarea 4Tarea 5

Subproyecto m

Tarea n-1Tarea n

$ 30.000 $ 35.000 $ 40.000 $ 70.000 $ 80.000 $ 90.000 $ 65.000 $ 40.000 $ 30.000



$ 30.000 $ 35.000 $ 40.000 $ 70.000 $ 80.000 $ 90.000 $ 65.000 $ 40.000 $ 30.000

$ 30.000 $ 65.000 $ 105.000 $ 175.000 $ 255.000 $ 345.000 $ 410.000 $ 450.000 $ 480.000



Subproyecto A

Tarea 1Tarea 2

Subproyecto B

Tarea 3Tarea 4Tarea 5

Subproyecto m

Tarea n-1Tarea n

$ 30.000 $ 35.000 $ 40.000 $ 70.000 $ 80.000 $ 90.000 $ 65.000 $ 40.000 $ 30.000


CPTPC

osto

Acu

mul

ado

Tiempo

$

Alcance del Proyecto(la Línea de Base preliminar)


CPTP

CPTR

CRTR

Variación de Programa (expresada en dinero)

Variación de CostosC

OST

OS

AC

UM

ULA

DO

S

Fecha del Control

Tiempo

$

Alcance del Proyecto(Análisis preliminar de riesgos)


Alcance del Proyecto(ejemplo de Control de cambios en el Alcance)

Inicio

Solicitud de Cambio:•Cliente•Gerente de Proyecto•Ingeniería•Proveedor•Contratista•Comunidad

Aprobación

Análisis de la Solicitud•Impacto en Costo•Impacto en Tiempo•Impacto en Calidad•Impacto en Otras Áreas

Ejecución delos Trabajos

Infomacióna otras Áreas

Replantear

Actualización Bitácora de Cambios Autorizados

Sí

Actualización Líneas Base

No

Fin

Sí


Formalizando el Alcance

Identificar Establecer cuál es el proyecto y cuáles son los impactos relevantes

Inversiones

Costos

Beneficios

Medir

Valorar

Ordenar

Comparar

Optimizar

Definir magnitud y signo de los impactos, en una unidad de medida

Asignar a los impactos un valor en unidades monetarias

Establecer el orden temporal en el cual ocurrirán los impactos

Determinar si los beneficios superan o no a costos e inversiones

Determinar si pueden mejorarse los beneficios netos del proyecto


Administración del Tiempo

Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones


19

Actividad Descripción PredecesorDuración(semanas)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomería, electricidad A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5

Administración del Tiempo

Doctor Roberto Uzal

20

Gráfos Gantt

A

B

C

D

E4 7 120 1 2 3 5 6 8 9 10 11

Doctor Roberto Uzal

21

Grafos PERT / CPM

Inicio A

B

C

D

E Fin

Doctor Roberto Uzal

22

Ruta Crítica

• La Ruta Crítica es la ruta más larga a través de la red

• Determina la longitud del proyecto• Toda red tiene al menos una ruta crítica• Es posible que haya proyectos con más de una

ruta crítica

Doctor Roberto Uzal

23

Rutas posibles

• Este proyecto tiene tres rutas posibles:– Inicio – A – B – E – Fin– Inicio – A – C – E – Fin– Inicio – A – D – Fin

• ¿Cuál es la duración de cada una?

Doctor Roberto Uzal

24

¿Cómo encontrar la Ruta Crítica?

• Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad

• Los tiempos se agregarán en cada nodo• Las flechas sólo representan la secuencia de las

actividades

Doctor Roberto Uzal

25

Detectando la Ruta Crítica

• Para cada actividad se calcularán 4 tiempos• Se denotarán:

ES EF

LS LF

Doctor Roberto Uzal

26


• Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad– ES = EF más alto de la (s) actividad (es) anterior (es)

Doctor Roberto Uzal

27


• Tiempo de terminación temprano: Es el tiempo de inicio temprano más el tiempo para completar la actividad– EF = ES de la actividad más duración de la actividad– El ES y el EF se calculan recorriendo la red de

izquierda a derecha

Doctor Roberto Uzal

28


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

0+4=

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

Doctor Roberto Uzal

29


• Tiempo de terminación más lejana: Es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración total del proyecto– LF = LS más bajo de la (s) actividad (es) próxima (s)

Doctor Roberto Uzal

30


• Tiempo de inicio más lejano: Es el tiempo de terminación más lejano de la actividad anterior menos la duración de la actividad– LS = LF de la actividad – duración de la actividad– Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a

izquierda

Doctor Roberto Uzal

31


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000

Doctor Roberto Uzal

32


• Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan las holguras

• La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto

• H = LF – EF

Doctor Roberto Uzal

33


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

Doctor Roberto Uzal

34


• La ruta crítica es la que tiene todas sus actividades tienen holgura igual a cero

• Generalmente se marca en la red la ruta crítica

• En este caso es la ruta:– Inicio – A – C – E – Fin

Doctor Roberto Uzal

35


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

Doctor Roberto Uzal

36

Incertidumbre: Introducción

• El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien

• El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad

• El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea

Doctor Roberto Uzal

37

¿Por qué una distribución Beta?

• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta

a m b

media

Doctor Roberto Uzal

38

Cálculos

• Es posible estimar con precisión a, m, y b.

• Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades

• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas

Doctor Roberto Uzal

39

Cálculos• La media se calcula ponderando

• La varianza para cada actividad

64 bmate

��

)6

(2

2 ab��

Doctor Roberto Uzal

40

Cálculos

• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto– Te=Σ tiempos en la ruta crítica

• Varianza en la ruta

• Probabilidad de terminación en una fecha determinada

Σ(Varianzas en la ruta crítica)

� 2

TeTz �� Tabla distribución

Normal

Doctor Roberto Uzal

Costos del Proyecto

Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones


Costos de un proyecto


Alcance(WBS)

Línea Base del Proyecto

Tiempo

$,HH, %

Tiempo(Red -Cronograma)

Costo(Estimado -Presupuesto)

$1

$1.1 $1.2

$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3

+

+

=

Egresos e Ingresos del Proyecto


44

Control de Costos y de Tiempos• Las curvas S, permiten la visualización de los

apartamientos de los tiempos (programa) y de los costos (presupuesto)

– Apartamientos de los tiempos: Compara el trabajo programado terminado con el real, es decir, toma el trabajo terminado y evalúa en donde debía haber terminado frente al momento en que realmente terminó. Se representa en unidades monetarias.

– Apartamientos de los costos: Compara la variación que hay con respecto a los presupuestos realizados pero no establece comparación alguna entre el trabajo realizado y el programado.

Doctor Roberto Uzal

45

• Las variantes de “Curvas S” que se utilizan son:– Costos Presupuestados del Trabajo Programado –

CPTP: Costo presupuestado que tiene las actividades programadas en determinado periodo de tiempo.

– Costo Presupuestado de Trabajo Realizado – CPTR: Coste que tenía presupuestado un trabajo que ha sido realizado, cuanto debería haber costado el trabajo realizado según los planes.

– Costo Real de Trabajo Realizado – CRTR: Importe monetario que se ha erogado realmente para terminar el trabajo en un periodo dado.

Control de Costos y de Tiempos

Doctor Roberto Uzal

46

CPTP

Cos

to A

cum

ulad

o

Tiempo

Curva S correspondiente al Presupuesto (Línea de Base del Proyecto):

$


Doctor Roberto Uzal

47

• Variación del costo: CPTR – CRTR, se compara lo que debería haber costado el trabajo realizado contra el progreso real, para establecer como ha sido el uso de recursos respecto al plan inicial.

• Variación del programa: CPTR – CPTP, se compara el costo presupuestal del trabajo realizado con lo que en total se debería haber gastado y así determinar si el proyecto va de acuerdo a lo planeado.


Doctor Roberto Uzal

48

CPTP

CPTR

CRTR

Variación de Programa (expresada en dinero)

Variación de Costos

CO

STO

S A

CU

MU

LAD

OS

Fecha del Control

Tiempo

$


Doctor Roberto Uzal

49

CPTP

CRTR

CPTR

CO

STO

S A

CU

MU

LAD

OS

TiempoFecha del Control

CASO 1: El programa está adelantado pero hay mayor costo:

$


Doctor Roberto Uzal

50

CPTP

CPTR

CRTR

CO

STO

S A

CU

MU

LAD

OS

TiempoFecha en la que se realiza en Control

CASO 2: Se cumple presupuesto, pero hay retraso en actividades

$


Doctor Roberto Uzal

51

CPTP

CRTR

CPTR

CO

STO

S A

CU

MU

LAD

OS

TiempoFecha en la que se Controla

CASO 3: Adelantado en la programación y menores costos

$


Doctor Roberto Uzal

52

CPTP

CPTR

CRTRC

OST

OS

AC

UM

ULA

DO

S

TiempoFecha en la que se controla

CASO 4: Retraso en lo programado y mayores costos

$


Doctor Roberto Uzal

Control de Costos y Tiempos


Calidad


Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones

Calidad del Proyecto


Rango aceptable

Variable con distribución

normal

t

PLAN(Planear)

DO(Hacer)

ACT(Ajustar)

CHECK(Verificar) Mejora

Continua

Calidad de un Proyecto


FASE IFACTIBILIDADÓ CONCEPTO

FASE IIPLANEACIÓN

Y DISEÑO

FASE IIIEJECUCIÓN /

CONSTRUCCIÓN

FASE IVPRUEBAS

Y ARRANQUE

100%,$, HH

Por

cent

aje

de A

vanc

e

Capacidad de influenciaen los resultados

Línea Base(Baseline)

Recursos Humanos


Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones

Recursos Humanos de un Proyecto


Comunicaciones en un Proyecto


Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones

Comunicaciones de un Proyecto(internas del equipo y con el entorno)

Cierre Administrativo

Información de

Resultados

Distribución de la

Información

Planeamientode las

Comunicaciones

Gestiónde

Comunicaciones

•Determinación de la información y comunicaciones de quienes tienen intereses en el proyecto: destinatarios, plazos y medios

•Lograr la disponibilidad de lainformación en tiempo

•Obtener y diseminar la informaciónde resultados; estado

progresoestimaciones

•Obtener, generar y diseminar informaciónrelativa a fases formales del Proyectoo su culminación

Riesgos de un Proyecto


Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones



• Revisar los elementos de la WBS

• Evaluar los paquetes de trabajo para identificar riesgos

• Identificar los riesgos reales y potenciales (cualicuantitativamente)

Proyecto

Fase II Fase IIIFase I Fase IV

Revisar:

•Tecnología•Materiales•Mano de obra•Calidad•Seguridad•Equipo•Etc.



0.55

0.46 0.52 0.58

0.37 0.44 0.51 0.58

0.28 0.36 0.44 0.52

0.19 0.28 0.37 0.46 0.55

0.82 0.84 0.86 0.88

0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88

0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88

0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85

0.64 0.70 0.76 0.82 0.88

0.65 0.72 0.79 0.86

0.60 0.68 0.76 0.84

0.64 0.73 0.82

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00

0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00

0.91 0.94 0.97 1.00

0.92 0.96 1.00

0.90 0.95 1.00

0.94 1.00

0.93 1.00

0.92 1.00

0.91 1.00

1.00.90.80.7

0.60.50.40.30.20.1

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0(P)

PROBABILIDAD

I M P A C T O (I)

Severidad del Riesgo= Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)

Riesgos de un Proyecto(Principios de Ecuador)

• Al aplicar los Principios del Ecuador a un proyecto individual, el punto de partida para un banco es evaluar el nivel de riesgo ambiental y social existente en el proyecto y asignarle una categoría de "A", "B" o "C" (alto, medio o bajo riesgo ambiental o social), en forma similar al proceso de evaluación realizado actualmente por la CFI.– Los proyectos "Categoría A" son aquellos que implican uno de los cuatro puntos a

seguir:- impactos significativos sobre la población (por ejemplo, contacto con pueblos indígenas, reasentamiento involuntario, desplazamiento de actividad económica o pérdida de medios de subsistencia sin consulta o compensación),- pérdida o degradación significativa de hábitat naturales (una zona de tierra o agua u otro ecosistema que, con anterioridad al proyecto, no habría sido materialmente modificada por la actividad humana),- impactos adversos sobre sitios de patrimonio cultural, o- impactos sustanciales diversos (cuando varios impactos significativos concomitantes justifican el tratamiento de “A").


Riesgos de un Proyecto(Principios de Ecuador)

– Los proyectos de "Categoría B" incluirán actividades en hábitat naturales en donde el impacto del proyecto se circunscriba al lugar, pueda ser mitigado y no precipite los problemas asociados con la "Categoría A". Por lo general, los proyectos dentro de áreas industrializadas caen en la "Categoría B".

– Los proyectos de "Categoría C" serán en general transacciones financieras como el aseguramiento de préstamos de proyectos. Las refinanciaciones de proyectos existentes que no requieran expansión o construcción, o de proyectos de construcción muy limitada, son los más plausibles para esta categoría.


Adquisiciones de un Proyecto


Integración

Costo

Comunicaciones

Alcance

Calidad

Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Adquisiciones

Adquisiciones de un Proyecto

Planeamiento Requerimientos

Requerimientos

Selección Fuentes

Administraciónde Contratos

Cierre deContratos

Etapas

Planeamiento•Determinación de necesidades y plazos parasu disponibilidad

•Documentación de necesidades de productosy servicios e identificación de posibles fuentesde abastecimiento

•Obtención de cotizaciones, propuestas uofertas

•Elección de los responsables de la provisiónde productos y servicios

•Gestión de la relación con proveedores

•Cierre formal de las etapas del contrato

Conclusiones


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