Pmbok guía

Guía del PMBOK® - Marco Conceptual

OBJETIVOS DE LA SESIOBJETIVOS DE LA SESIÓÓNN

Introducir al participante en la Gestión de Proyectos según la Guía del PMBOK® del PMI®.Explicar el propósito de la Guía del PMBOK®.Definir qué es un Proyecto.Definir que es Gestión de Proyectos.Explicar la estructura de la Guía del PMBOK®.Especificar la áreas de competencia necesarias para gestionar un proyecto.Explicar el contexto de la Gestión de Proyectos.

Introducir al participante en la Gestión de Proyectos según la Guía del PMBOK® del PMI®.Explicar el propósito de la Guía del PMBOK®.Definir qué es un Proyecto.Definir que es Gestión de Proyectos.Explicar la estructura de la Guía del PMBOK®.Especificar la áreas de competencia necesarias para gestionar un proyecto.Explicar el contexto de la Gestión de Proyectos.

¿¿QuQuéé es el PMBOK ?es el PMBOK ?

PMBOK es la sumade conocimientosde la gestión de

proyectos

PMBOK es la sumade conocimientosde la gestión de

proyectos

PMBOK reside enlos practicantes y

académicos

PMBOK reside enlos practicantes y

académicos

PMBOK incluyepracticas

tradicionales yprácticas

innovadoras

PMBOK incluyepracticas

tradicionales yprácticas

innovadoras

PMBOK estáevolucionando constantemente

PMBOK estáevolucionando constantemente

PropPropóósito de la sito de la GuGuíía del a del PMBOKPMBOK®®

PropPropóósito de la Gusito de la Guíía PMBOKa PMBOK®®

Identificar el subconjunto de la Guía del PMBOK® que se reconoce generalmente como buena práctica:

Identificar: panorama general antes que descripción exhaustiva.Reconocido generalmente: aplicable a mayoría de proyectos la mayor parte del tiempo.Buena práctica: acuerdo general que su correcta aplicación aumenta probabilidades de éxito.

Identificar el subconjunto de la Guía del PMBOK® que se reconoce generalmente como buena práctica:

El equipo de proyectoes responsable de determinar lo

apropiado para cada proyecto


Proporcionar y promover un lenguaje común para discutir, escribir, y aplicar la gestión de proyectos.


Gestores de Programas.Gestores de Gestores de Proyectos.Gestores de Proyectos y otros miembros del equipo de proyecto.Miembros de una Oficina de Proyectos (PMO).Clientes y otros interesados.Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos de proyecto.

Audiencia de la GuAudiencia de la Guíía PMBOKa PMBOK®®

Educadores de gestión de proyectos y materias relacionadas.Consultores y especialistas en gestión de proyectos y materias relacionadas.Entrenadores que desarrollan programas educacionales de gestión de proyectos.Investigadores que analizan la gestión de proyectos.

Audiencia de la GuAudiencia de la Guíía PMBOKa PMBOK®®

¿¿QuQuéé es un Proyecto?es un Proyecto?

¿¿QuQuéé es un proyecto ?es un proyecto ?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio, o resultado único.

CaracterCaracteríísticas de un proyecto sticas de un proyecto

ProyectoProyecto

Temporal

Producto, servicio,o resultado único

Elaboraciónprogresiva

Temporal...Temporal...

Inicio y fin definidos.Se alcanza el fin cuando:

– Se lograron los objetivos.– Es claro que los objetivos no se pueden lograr.– La necesidad que generó el proyecto, ya no existe.

Temporal aplica al proyecto y no al producto.Temporal puede aplicar a la oportunidad para desarrollar el proyecto.Temporal aplica también al equipo de proyecto.

Producto, servicio, o resultado Producto, servicio, o resultado úúniconico

Un proyecto crea entregables únicos que pueden ser productos, servicios, o resultados.Un proyecto puede crear:– Un producto o artículo, final o componente.– Una capacidad para ejecutar un servicio.– Un resultado, como salidas o documentos.

La singularidad es una característica importante de los entregables de un proyecto.

ElaboraciElaboracióón progresiva...n progresiva...

Significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos.El alcance del proyecto se puede describir en forma general al inicio y hacerse explícito y detallado a medida que se desarrolla un mejor entendimiento de objetivos y entregables.La elaboración gradual no se debe confundir con la corrupción del alcance.La elaboración gradual debe coordinarse con la definición apropiada del alcance del proyecto.

ProyectosProyectos vsvsTrabajos OperativosTrabajos Operativos

• Toda organización ejecuta trabajo para lograr un conjunto de objetivos.

• El trabajo se clasifica en proyectos u operaciones, aunque pueden superponerse.

• Ambos tipos de trabajo comparten:– Es ejecutado por personas.– Restringido por recursos limitados.– Planificado, ejecutado, y controlado.

• Difieren en que las operaciones son continuas y repetitivas, y los proyectos son temporales y únicos.

• Sus objetivos son fundamentalmente diferentes:– El propósito de un proyecto es lograr su objetivo y

terminar.– El objetivo de la operaciones es sostener el negocio.


Los proyectos:

Se llevan a cabo en todos los niveles de la organización.Pueden involucrar desde una persona hasta varios miles.Pueden durar desde varias semanas hasta varios años.Pueden involucrar una o muchas unidades organizacionales .


Algunos ejemplos de proyectos pueden ser:Desarrollar un nuevo producto o servicio.Efectuar un cambio en estructura, personal, o estilo de una organización.Diseñar un nuevo vehículo de transporte.Desarrollar o adquirir un sistema de información.Construir un edificio o una planta.Construir un sistema de agua para una comunidad.Realizar una campaña para un partido político.Implementar un nuevo proceso o procedimiento.Responder a una solicitud de contrato.


Proyectos y Planeamiento EstratProyectos y Planeamiento Estratéégicogico

• Son medios de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización.

• Se utilizan como medio para lograr el plan estratégico de la organización.

• Son típicamente autorizados como resultado de:– Una demanda de mercado.– Una necesidad de la organización.– Una solicitud del cliente.– Un avance tecnológico.– Un requerimiento legal.

Mapa Estratégico

Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected]

Objetivo Estratégico Iniciativa Estratégica

F1 : Mejorar rendimiento para accionistas

F2 : Enfocarse en nuevo segmento mas rentable

F3 : Captar nuevos clientes del nuevo segmento Proyecto 101 : Programa de captación de nuevos clientes

F4 : Depurar clientes antiguos Proyecto 102 : Programa de depuración de cartera actual

C1 : Aumentar la proposición de valor para el cliente

C2 : Extender la funcionalidad actual del productoC2.1 : Consejería Técnica Proyecto 201 : Desarrollo de consejería técnicaC2.2 : Desarrollo de producto rápido y compartido Proyecto 202 : Nuevo proceso de desarrollo de productoC2.3 : Información a cliente en tiempo real Proyecto 203 : Sistema de información a clienteC2.4 : Flexibilidad para cambios de producción Proyecto 204 : Nuevo proceso de flexibilizacion de cambiosC2.5 : Despacho flexible e integrado con distribución Proyecto 205 : Integración del despacho con la distribución

C3 : Mantener un tiempo de entrega competitivo

C4 : Mantener costos competitivos

I1 : Rediseñar procesos para adecuarlos a nuevo segmentoI1.1 : Procesos preparados para gran cantidad de transacciones Proyecto 301 : Rediseño de procesos para gran volumenI1.2 : Altos niveles de exactitud de inventario Proyecto 302 : Incremento de niveles de exactitud de inventarioI1.3 : Integración del despacho con la distribución Proyecto 205 : Integración del despacho con la distribuciónI1.4 : Desarrollo de producto rápido, eficaz, y eficiente Proyecto 202 : Nuevo proceso de desarrollo de productoI1.5 : Planeamiento y programación detallada de operaciones Proyecto 303 : Proceso de planeamiento y programación detalladaI1.6 : Reconversión productiva para lotes mas pequeños Proyecto 304 : Reconversión productiva a lotes pequeñosI1.7 : Sistemas de información para clientes Proyecto 203 : Sistema de información a cliente

I2 : Acortar procesos para reducir tiempos de cicloI2.1 : Implementacion de ingeniería concurrente Proyecto 305 : Implementacion de ingeniería concurrenteI2.2 : Procesos modulares Proyecto 306 : Implementacion de procesos modularesI2.3 : Ciclos de producción mas cortos Proyecto 307 : Reducción de tiempos de ciclo de producciónI2.4 : Implementacion de justo a tiempo Proyecto 308 : Implementacion de justo a tiempo

I3 : Optimizar procesos para reducir costosI3.1 : Reducción de desperdicios y reutilizacion de materiales Proyecto 309 : Reducción de desperdicios y reutilizacion de matI3.2 : Aseguramiento de calidad Proyecto 310 : Sistema de aseguramiento de calidadI3.3 : Excelencia en sistemas de costos Proyecto 311 : Sistemas de costeo

A1 : Aumentar la productividad de los empleados

A2 : Desarrollar las competencias estratégicasA2.1 : Desarrollo de habilidades Proyecto 401 : Desarrollo de habilidadesA2.2 : Capacitación en conocimientos generales Proyecto 402 : Capacitación en conocimientos generalesA2.3 : Capacitación en conocimientos específicos Proyecto 403 : Capacitación en conocimientos específicos

A3 : Mejorar el clima para la acciónA3.1 : Desarrollo de personal Proyecto 404 : Programa de desarrollo de personalA3.2 : Capital intelectual Proyecto 405 : Capital intelectualA3.3 : Clima organizacional Proyecto 406 : Clima organizacional

Mapa de Proyectos

Estratégicos

¿¿QuQuéé es Gesties Gestióón de n de Proyectos?Proyectos?

¿¿QuQuéé es Gesties Gestióón de Proyectos?n de Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto.Se realiza a través de la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto.Se realiza a través de la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

• El gestor de proyecto es el responsable por alcanzar los objetivos del proyecto.

• Gestionar un proyecto incluye:– Identificar requerimientos.– Establecer objetivos claros y alcanzables.– Equilibrar las demandas concurrentes de calidad,

alcance, tiempo, y costo .– Adaptar las especificaciones, planes, y enfoques a

las diversas preocupaciones y expectativas de los diferentes interesados.


• Los gestores de proyecto se refieren a la triple restricción cuando gestionan requerimientos concurrentes de un proyecto.

Objetivos del ProyectoTriple Restricción


• Los gestores de proyecto también gestionan el proyecto en respuesta a la incertidumbre.

• Un riesgo del proyecto es un evento o condición incierta que si ocurre, tendrá un efecto positivo o negativo en al menos uno de los objetivos del proyecto.


• El equipo de gestión de proyectos tiene una responsabilidad profesional ante sus interesados, incluyendo clientes, organización ejecutante, y público.

• Los miembros del PMI se adhieren a un “Código de Etica” y aquellos que tienen la certificación PMP®se adhieren a un “Código Profesional de Conducta”.

• Tanto los miembros del PMI como los PMP® están obligados a acatar las versiones actualizadas de los códigos.


• Muchos de los procesos de gestión de proyectos son iterativos debido a la necesidad de la elaboración progresiva.

ElaboraciónProgresiva


• El término gestión de proyectos se usa a veces para describir un enfoque organizacional o de gestión aplicado a la gestión de proyectos y algunas operaciones continuas, las cuales se redefinen como proyectos. A esto también se le denomina “administración por proyectos”.

• Una organización que adopta este enfoque define sus actividades como proyectos, en una forma que es consistente con la definición de proyecto antes provista.


• Con esto no se quiere decir que todas las operaciones pueden o deben ser organizadas como proyectos.

• La adopción de la “administración por proyectos”también está relacionada con la adopción de una cultura organizacional muy próxima a la descrita en este estándar.

• La discusión detallada de este enfoque de “administración por proyectos” está fuera del alcance de la Guía del PMBOK®.


Estructura de la Estructura de la GuGuíía del a del PMBOKPMBOK®®

Estructura de la GuEstructura de la Guíía del PMBOKa del PMBOK®®

Cap 1. IntroducciónCap 2. Ciclo de vida delproyecto y organización

Sección I Sección II Sección IIICap 3. Procesos de gestiónde proyectos para un proyecto

Cap 4. Gestión IntegraciónCap 5. Gestión AlcanceCap 6. Gestión TiempoCap 7. Gestión CostosCap 8. Gestión CalidadCap 9. Gestión RRHCap 10. Gestión ComunicacionesCap 11. Gestión RiesgosCap 12. Gestión Adquisiciones

Descripción general de las Áreas de Conocimiento y de los Procesos de la Gestión de Proyectos

ÁÁreas de Competenciareas de Competencia

Cuerpo de conocimientos de la Cuerpo de conocimientos de la GestiGestióón de Proyectosn de Proyectos

• Guía del PMBOK® describe conocimiento único al campo de la gestión de proyectos.

• Guía del PMBOK® descrito en la guía consiste en:– Definición del ciclo de vida del proyecto.– Cinco grupos de proceso.– Nueve áreas de conocimiento.

Conocimiento del Conocimiento del áárea de aplicacirea de aplicacióón, n, estestáándares y regulacionesndares y regulaciones

• Areas de aplicación son categorías que tienen elementos comunes significativos en los proyectos.

• Usualmente se definen en términos de:– Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo:

legal, producción, etc.– Elementos técnicos: desarrollo de software, ingeniería,

etc.– Especializaciones de gestión: gobierno, desarrollo, etc.– Grupos de industrias: automóviles, químicos, etc.

• Cada área de aplicación tiene un conjunto aceptado de estándares y prácticas, frecuentemente codificadas en regulaciones.

• Un estándar es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido.

• Una regulación es un requerimiento impuesto por el gobierno, que especifica características particulares de producto, procesos, o servicios.

Conocimiento del Conocimiento del áárea de aplicacirea de aplicacióón, n, estestáándares y regulacionesndares y regulaciones

ComprensiComprensióón del entorno del proyecton del entorno del proyecto

• Todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico, y ambiental, y tienen un impacto positivo o negativo, intencional o no intencional.

• En el contexto del proyecto se debe considerar:– Ambiente cultural y social.– Ambiente internacional y político.– Ambiente físico.

• Involucra planificar, organizar, seleccionar personal, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa.

• Incluye disciplinas de respaldo tales como:– Gestión financiera y contabilidad.– Compras y adquisiciones.– Ventas y comercialización.– Contratos y derecho mercantil.– Fabricación y distribución.– Logística y cadena de suministro.– Planificación estratégica, táctica, y operativa, etc.

Conocimientos y habilidades de direcciConocimientos y habilidades de direccióón generaln general

• La dirección general provee las bases para desarrollar las habilidades de gestión de proyectos.

• La literatura de dirección general documenta estas habilidades, y su aplicación en un proyecto es fundamentalmente la misma.

Conocimientos y habilidades de direcciConocimientos y habilidades de direccióón generaln general

Habilidades interpersonalesHabilidades interpersonales

• Incluye:– Comunicación efectiva.– Influenciar la organización.– Liderazgo.– Motivación.– Negociación y manejo de conflictos.– Solución de problemas.

Contexto de la GestiContexto de la Gestióón de n de ProyectosProyectos


Contexto de la GestiContexto de la Gestióón de Proyectosn de Proyectos

La gestión de proyectos existe en un contexto amplio que incluye la gestión de programas, la gestión de portafolio, y la oficina de gestión de proyectos.


Frecuentemente existe una jerarquía de plan estratégico, portafolio, programa, proyecto, y subproyecto.

Contexto de la GestiContexto de la Gestióón de Proyectosn de Proyectos

Programas y gestiProgramas y gestióón de programasn de programas

Un programa es un grupo de proyectos relacionados que se manejan coordinadamente para obtener beneficios y control, que no se podrían obtener si se manejaran individualmente.Los programas pueden incluir elementos de trabajo que están fuera del alcance de los proyectos discretos del programa.

Los programas también implican una serie de tareas repetitivas o cíclicas, ejm: programa de construcción, programa de recaudación de fondos, etc.En contraste con la gestión de proyectos, la gestión de programas es la gestión centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa.

Programas y gestiProgramas y gestióón de programasn de programas

Portafolios y gestiPortafolios y gestióón de portafoliosn de portafolios

Un portafolio es un conjunto de programas, proyectos, u otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.Los programas o proyectos de un portafolio no necesariamente son interdependientes o están directamente relacionados.El financiamiento y soporte se puede hacer en base a categorías riesgo/recompensa, líneas de negocios, o tipos de proyectos.

Riesgo

Alto Medio Bajo

Alta

Media

Baja

Ninguna

Recompensa

Programas y gestiProgramas y gestióón de programasn de programasCategorCategoríías Riesgo/Recompensaas Riesgo/Recompensa

Líneas de Negocios

Portafolios y gestiPortafolios y gestióón de portafolios:n de portafolios:LLííneas de negocioneas de negocio

• Las organizaciones manejan sus portafolios basados en metas específicas:– Maximizar el valor del portafolio mediante la

selección cuidadosa de proyectos y programas.– Balancear el portafolio entre inversiones

incrementa les y radicales.– Maximizar el uso de recursos.

• Típicamente la alta gerencia o los equipos de alta gerencia asumen la gestión de portafolios en una organización.

Portafolios y gestiPortafolios y gestióón de portafoliosn de portafolios

SubproyectosSubproyectos

Los proyectos frecuentemente se dividen en componentes más manejables o subproyectos.Estos subproyectos pueden ser referidos y considerados como proyectos y ser manejados como tales.

Ejemplos de subproyectos pueden ser:– Basados en procesos o fases del proyecto.– De acuerdo a requisitos de habilidades de

recursos humanos.– Que involucren tecnología especializada.

En proyectos muy grandes los subproyectos pueden a su vez consistir de una serie de subproyectos aún mas pequeños.

SubproyectosSubproyectos

Oficina de GestiOficina de Gestióón de Proyectosn de Proyectos

• Una PMO es una unidad organizacional para centralizar y coordinar la gestión de proyectos a su cargo.

• También se le conoce como “oficina de gestión de programas”, “oficina de proyectos”, u “oficina de programas”.

• Una PMO supervisa la gestión de proyectos, programas, o una combinación de ambos.

La PMO puede operar en un continuo, desde proveer funciones de soporte como entrenamiento, software, políticas estandarizadas, y procedimientos, hasta la gestión y responsabilidad directas sobre el logro de los objetivos de proyecto.

Oficina de GestiOficina de Gestióón de Proyectosn de Proyectos

Administración de recursos compartidos entre proyectos.Identificación y desarrollo de metodologías, prácticas, y estándares de gestión de proyectos.Oficina de información y gestión sobre políticas, procedimientos, plantillas, y otra documentación compartida.Gestión de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO.Repositorio y gestión centralizada de riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos.

Oficina de GestiOficina de Gestióón de Proyectosn de ProyectosCaracterCaracteríísticas clavessticas claves

Oficina central para operación y mantenimiento de herramientas de proyectos, tales como el software empresarial de gestión de proyectos. Coordinación central de la gestión de comunicaciones entre proyectos.Plataforma guía para los gestores de proyecto.Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de los proyectos de la PMO.Coordinación de los estándares generales de calidad de los proyectos.

Oficina de GestiOficina de Gestióón de Proyectosn de ProyectosCaracterCaracteríísticas clavessticas claves

Persiguen diferentes objetivos y por lo tanto están sujetos a distintos requerimientos.Un GP es responsable de lograr objetivos específicos de proyecto, una PMO es una estructura organizacional con lineamientos específicos a nivel de toda la empresa.Un GP se enfoca en objetivos específicos, mientras que una PMO gestiona cambios mayores al programa y los ve como oportunidades potenciales de mejorar el logro de los objetivos del negocio.

Oficina de GestiOficina de Gestióón de Proyectosn de ProyectosDiferencias entre Gestores de Proyectos y una PMODiferencias entre Gestores de Proyectos y una PMO

El GP controla los recursos asignados al proyecto para lograr sus objetivos, mientras que una PMO optimiza el uso de recursos organizacionales compartidos entre proyectos.El GP gestiona el alcance, cronograma, costo, y calidad del producto de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad global, y la interdependencia entre proyectos.El PM informa el progreso del proyecto y otra información específica del proyecto, la PMO proporciona reporte consolidado y vista empresarial de todos los proyectos a su cargo.

Oficina de GestiOficina de Gestióón de Proyectosn de ProyectosDiferencias entre Gestores de Proyectos y una PMODiferencias entre Gestores de Proyectos y una PMO

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