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8/13/2019 pmbok resumido

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El Contexto de la Administracin de Proyectoshttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok2.shtml#ADMINLos proyectos y la administracin de proyectos operan en un ambiente ms amplio que eldel proyecto mismo. El equipo de administracin de proyectos debe entender estecontexto ms amplio - administrar da a da la actividades del proyecto es necesario parael xito de este, pero no suficiente. Este captulo describe aspectos claves del contexto de

la administracin de proyectos, que no estn descritos en otras partes de este documento.Los tpicos incluidos aqu son:2.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto2.2 Los Partidos Interesados del Proyecto2.3 Influencias Organizacionales.2.4 Habilidades Claves de Administracin General2.5 Influencia SocioeconmicasFases del Proyecto y Ciclo de Vida del ProyectoPorque los proyectos son tareas nicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Lasorganizaciones ejecutaras de proyectos generalmente dividirn cada proyecto en fasesdel proyecto para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones dela organizacin ejecutara. De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de

vida del proyecto.Caractersticas de las Fases del ProyectoCada fase del proyecto es marcada por la terminacin de una o ms entregas. Unaentrega es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio defactibilidad, un detalle de diseo, o un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto lasfases, son parte generalmente de una secuencia lgica diseada para asegurar unadefinicin apropiada del producto del proyecto.La conclusin de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisin de tantolas entregas como del desempeo del proyecto para poder (a) determinar si el proyectodebe continuar a su prxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de faseo puntos muertos.

Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajodiseados para establecer el nivel deseado de control administrativo. La mayora de estostems estn relacionados con la entrega de la fase primaria, y las fases tpicamente tomansus nombres de estos tems: requerimientos, diseo, construccin, texto, comienzo,entrega, y otros como sea apropiado. Varios ciclos de vida del proyecto representativosson descritos en la Seccin 2.1.3.Caractersticas del Ciclo de Vida del ProyectoEl ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto. Porejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la que le gustararesponder, autorizar un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar elproyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto determinar si el estudio de[pic]

factibilidad es tratado como la primer fase de vida del proyecto o como un proyectoindependiente.La definicin de ciclo de vida del proyecto determinar tambin que acciones de transicinse incluirn al final del proyecto y cuales no. De esta manera, la determinacin del ciclo devida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de laorganizacin ejecutora.La secuencia de fase definida por la mayora de los ciclos de vida del proyectogeneralmente involucran algn tipo de transferencia en tecnologa o intercambios talescomo los requerimientos para disear, construccin para operaciones o diseo para


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manufactura. Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes quecomience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, una fase subsiguiente es a vecescomenzada antes de la aprobacin de las entregas de la fase anterior cuando los riesgosinvolucrados se tornan aceptables. Esta tctica de traslapo de fases muchas veces esllamada "Fast Tracking".Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

o Qu trabajo tcnico debe ser hecho en cada fase (e.g. Es el trabajo del arquitectoparte de la fase de definicin o de la fase de ejecucin?).o Quin debe estar involucrado en cada fase (e.g. ingeniera concurrente requiere que losimplementores estn involucrados con los requerimientos y los diseos).Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muydetallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y listade chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle sonllamadas a veces metodologas de administracin de proyectos.La mayora de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un nmero decaractersticas comunes:o Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, ms altos hacia el final, ycaen rpidamente a medida que se llega a la finalizacin. Este patrn se ilustra en la

Figura 2-1.[pic]o La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es ms bajo, y por lo tanto elriesgo e incertidumbre son altos, al comienzo del proyecto. La probabilidad de completarexitosamente generalmente se vuelve progresivamente ms grande a medida que elproyecto continua.o La habilidad de los partidos interesados para influenciar las caractersticas finales delproducto del proyecto y su costo final son ms altas al comienzo y se vuelvenprogresivamente ms bajas a medida que el proyecto continua. La contribucin msgrande de este fenmeno es que los costos de cambio y de correccin de erroresgeneralmente se incrementan a medida que el proyecto continua.Se debe tener cuidado para distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida

del producto. Por ejemplo, un proyecto desarrollado para introducir una nuevacomputadora al mercado es solo fase del ciclo de vida de un producto.A pesar de que muchos ciclos de vida del proyecto tienen nombres de fases similares contrabajo similar requerido para los productos, muy pocos son idnticos. La mayora tienencuatro o cinco fases pero algunos tienen nueve o ms. An dentro de una sola rea deaplicacin pueden haber variaciones significativas - un ciclo de vida de desarrollo desoftware de una organizacin puede tener una sola fase de diseo mientras que la de otraorganizacin puede tener fases distintas para el diseo funcional y de detalle.Los subproyectos dentro de proyectos pueden tambin tener ciclos de vida de proyectosdistintos. Por ejemplo, una firma de arquitectura contratada para disear un nuevo edificiode oficinas est primero involucrada con la fase de definicin del dueo cuando estaelaborando el diseo y en la fase de implementacin del dueo mientras que da soporte al

esfuerzo de construccin. El proyecto de diseo del arquitecto, sin embargo, tendr supropias series de fases que van desde el desarrollo conceptual pasando por la definicin,implementacin y cierre. El arquitecto puede inclusive tratar el diseo y el soporte a laconstruccin como proyectos separados con sus propias fases distintas.Ciclos de Vida de Proyecto RepresentativasLos siguientes ciclos de vida del proyecto se han escogido para ilustrar la diversidad deaproximaciones en uso. Los ejemplos mostrados son tpicos; no son ni recomendados nipreferidos. En cada caso, los nombres de fases y las entregas ms grandes son lasdescritas por los autores.


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[pic]/Adquisiciones de Defensa La directiva 5000.2 del Departamento de Defensa de losEstados Unidos, tal como lo indica la revisin de febrero de 1993, describe una serie dehitos y fases de adquisicin tal como se ilustran en la Figura 2-2 .o Determinacin de la Necesidad de la Misin termina con la Aprobacin de losEstudios Conceptuales.

o Exploracin de Conceptos y Definiciones termina con la Aprobacin de laDemostracin de Conceptos.o Demostracin y Validacin termina con la Aprobacin de Desarrollo.o Desarrollo de la Ingeniera y Manufactura se traslapa con Operaciones y Soportesucesivas.Construccin. Morris [1] describe el ciclo de vida de un proyecto de construccin como seilustra en la Figura 2-3.o Factibilidad formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, y diseos de estrategiay aprobacin. Una decisin de seguir - no seguir es hecha a la terminacin de esta fase.o Planeacin y Diseo diseo de base, costos y cronogramas, trminos del contrato ycondiciones, y planeacin detallada. Los contratos principales son adjudicados al final deesta fase.

o Produccin manufactura, entrega, obra civil, instalacin, y pruebas. La factibilidad esterminada sustancialmente al completar esta fase.o Entrega y Comienzo de Operaciones ensayos finales y mantenimiento. La operacindebe estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase.Farmaceticas. Murphy [2] describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de unnuevo producto farmacutico en los Estados Unidos como se ilustra en la Figura 2-4.o Descubrimiento y Seleccin incluye investigacin bsica y aplicada para identificarcandidatos para los ensayos preclnicos.[pic]o Desarrollo Preclnico incluye ensayos de laboratorio y en animales para determinarsu seguridad y eficacia as tambin para la preparacin y formulacin de una aplicacinde Investigacin de una Nueva Droga (IND).

o Trabajo para los Registrosincluye ensayos de Fase Clnica I, II, y III as comotambin la preparacin y formulacin para una Aplicacin de una Nueva Droga (NDA).o Actividades despus de la Remisinincluye trabajo adicional tal como se requierapara darle soporte a la revisin de la NDA que haga la Administracin de Comidas yDrogas (FDA).Desarrollo de Software. Muench, et.al. [3] Describe un modelo espiral para desarrollo desoftware con cuatro ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la Figura 2-5:o Ciclo de prueba de concepto captura los requerimientos del negocio, define metaspara la prueba del concepto produce diseos conceptuales de sistema, diseo yconstruccin de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo de la aceptacin,conduce a anlisis de riesgo y hace recomendaciones.o Ciclo de la primera construccin deriva requerimientos del sistema, define metas para

la primera construccin, produce diseos de los sistemas lgicos, diseo y construccindel primer modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evala la primeraconstruccin y hace recomendaciones.o Ciclo de la segunda construccin deriva requerimientos del sistema, define metaspara la segunda construccin, produce diseos fsicos, construye el segundo modelo,produce planos para los ensayos del sistema, evala la segunda construccin y hacerecomendaciones.o Ciclo final completa los requerimientos de la unidad, diseo final, construye el modelofinal, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptacin.


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Partidos Interesados en el ProyectoLos partidos interesados son individuos y organizaciones que estn activamenteinteresados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva onegativamente como resultado de la ejecucin del proyecto o de la terminacin exitosa delproyecto. El equipo de administracin del proyecto debe identificar a los partidosinteresados en el proyecto, determinar cuales son sus necesidades y

[pic]expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyectoexitoso. La identificacin de los partidos interesados en el proyecto es a veces difcil.Por ejemplo, Es un obrero de una lnea de ensamblaje cuyo futuro empleo depende delresultado de un nuevo proyecto de diseo, un partido interesado en el proyecto?Los partidos claves en cada proyecto incluyen:o Administradores de proyectos el individuo responsable por administrar el proyecto.o Cliente el individuo u organizacin que usar el producto del proyecto. Puede habermltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para un nuevo productofarmacutico pueden incluir a los doctores que los prescriben, los pacientes que lo tomany a las compaas aseguradoras que pagan por el.o La organizacin ejecutora la organizacin cuyos empleados que estn ms

directamente en el trabajo del proyecto.o El patrocinador el individuo o grupo dentro de la organizacin ejecutora que proveelos recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto.

Adicionalmente a estos hay muchos nombres y categoras distintas para los partidosinteresados en el proyecto - interno y externo, dueos y fundadores, proveedores ycontratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias gubernamentales y compaasde medios de comunicacin, ciudadanos individuales, organizaciones de lobbypermanentes o temporales, y la sociedad en general. El nombramiento o agrupamiento delos partidos interesados en el proyecto es una ayuda principalmente para identificar queindividuos u organizaciones se ven a ellos mismos como partidos interesados. Los rolesde los partidos interesados y sus responsabilidades se pueden traslapar, as comocuando una firma de ingeniera provee financiacin para una planta que esta diseando.

Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difcil porque lospartidos interesados muchas veces tienen objetivos muy distintos, que pueden entrar enconflicto. Por ejemplo:o El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema de manejo deinformacin, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseo puede enfatizar elaspecto tcnico, y el contratista de programacin puede estar interesado en maximizarsus ganancias.o El vicepresidente de investigacin de una firma electrnica puede definir el xito de unnuevo producto como estado del arte de la tecnologa, el vicepresidente de manufacturapuede definirlo como prcticas a nivel global y el vicepresidente de mercadeo puede estarpreocupado principalmente con el nmero de nuevas innovaciones que traiga elproducto.

o El dueo de un proyecto de desarrollo de bien raz puede estar enfocado en unaejecucin a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar sus impuestosprediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el impacto ambiental, y losresidentes locales pueden desear la relocalizacin del proyecto.En general, las diferencias entre los distintos partidos interesados se deben resolver enfavor del cliente. Esto no quiere decir, sin embargo, que las necesidades y expectativasde otros partidos interesados sean o deban ser descartadas. Encontrar las respuestasapropiadas para estas diferencias debe ser uno de los mayores retos para eladministrador de proyectos.


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Influencias OrganizacionalesLos proyectos son parte tpicamente de una organizacin ms grande que el proyectomismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de salud, cuerposinternacionales, asociaciones profesionales, y otros. An cuando el proyecto es laorganizacin (consorcios, sociedades de hecho), el proyecto an estar influenciado porla organizacin u organizaciones que lo conforman. La siguiente seccin describe

aspectos claves de estas estructuras organizacionales ms grandes que con seguridadinfluenciaran el proyecto.Sistemas OrganizacionalesLas organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consistirnprincipalmente del proyecto. Estas organizaciones caen en dos categoras:o Organizaciones que derivan sus entradas principalmente de ejecutar proyectos paraotros - firmas de arquitectos, firmas de ingeniera, consultores, contratistas deconstruccin, contratistas para el gobierno, etc.o Organizaciones que han adoptado la administracin por proyectos (vea Seccin 1.3).Estas organizaciones tienden a tener sistemas administrativos para facilitar laadministracin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros mucha veces estndiseados especficamente para contabilizar, controlar, y reportar sobre mltiples

proyectos simultneos.Organizaciones no basadas en proyectos - compaas de manufactura, firmas deservicios financieros, etc. -rara vez tienen sistemas administrativos diseados parasoportar las necesidades de los proyectos eficiente y efectivamente. La ausencia de[pic]sistemas orientados a proyectos, usualmente hace que la administracin del proyecto seams difcil. En algunos casos, organizaciones no basadas en proyectos tendrndepartamentos u otras subunidades que operaran como organizaciones basadas enproyectos con sistemas para tales necesidades.El equipo administrativo del proyecto debe estar agudamente consciente de como elsistema de la organizacin afectar al proyecto. Por ejemplo, si la organizacin premia asus administradores funcionales por cargar tiempo de los empleados al proyecto, el

equipo de administracin del proyecto tendr que implementar controles para asegurarque el personal asignado este siendo usado de manera efectiva en el proyecto.Culturas Organizaciones y EstiloLa mayora de las organizaciones han desarrollado culturas que son describibles y nicas.Estas culturas se reflejan en sus valores compartidos, normas, creencias, y expectativas;en sus procedimientos y polticas; en su vista particular de las relaciones de autoridad; yen otros factores numerosos. Las culturas organizacionales tienen muchas vecesinfluencia directa en el proyecto. Por ejemplo:o Un equipo que proponga una aproximacin inusual o de alto riesgo es ms seguro deencontrar aprobacin en una organizacin agresiva o creativa.o Un administrador de proyectos con un estilo altamente participativo seguramenteencontrar problemas en una organizacin jerrquica rgida, mientras que un

administrador de proyectos con estilo administrativo autoritario se ver enfrentado sitrabaja en una organizacin participativa.Estructura OrganizacionalLa estructura de la organizacin ejecutora a veces limita la disponibilidad de los trminosbajo los cuales los recursos se hacen disponibles para el proyecto. Las estructurasorganizacionales pueden ser caracterizadas como conformando un espectro que vadesde funcional a proyectizado, con una variedad de matrices estructurales en el medio.La Figura 2-6 detalla caractersticas claves relacionadas con el proyecto, de losprincipales tipos de estructura organizacional. La organizacin de proyectos es discutida


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en la Seccin 9.1, Planeacin Organizacional.[pic]

[pic]La organizacin funcional clsica se muestra en la Figura 2-7, es una jerarqua dondecada empleado tiene un jefe inmediato claro. Los empleados estn organizados por

especialidad, tales como produccin, mercadeo, ingeniera, y contabilidad en el nivelsuperior, con la ingeniera subdividida en mecnica y elctrica. Las organizacionesfuncionales tendrn todava proyectos pero el alcance percibido del proyecto estarlimitado a los lmites de la funcin: El departamento de ingeniera en una organizacinfuncional har su trabajo independientemente de los departamentos de manufactura ymercadeo. Por ejemplo, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en unaorganizacin puramente funcional, su fase de diseo muchas veces se llamar "proyectode diseo" e incluir solamente al personal del departamento de ingeniera. Si surge unapregunta de manufactura, esta se llevar a la cabeza del departamento que consultarcon el jefe del departamento de manufactura. La cabeza de el departamento de ingenierapasar entonces su respuesta, descendiendo por la jerarqua hasta el administrador deingeniera del proyecto.

En el lado opuesto del espectro est la organizacin proyectizada que se muestra en laFigura 2-8. En una organizacin proyectizada, los miembros del equipo son muchas vecescolocados. La mayor parte de los recursos de la organizacin estn involucrados en elproyecto, y los administradores del proyecto tienen una gran cantidad de independencia yautoridad. Las organizaciones proyectizadas muchas veces tienen unidadesorganizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan directamente aladministrador de proyectos o proveen servicios de soporte a proyectos varios.Las organizaciones matriciales tal como se muestran en las Figuras 2-9 a 2-11 son unamezcla de caractersticas funcionales y proyectizadas. Las matrices dbiles mantendrnmuchas de las caractersticas de una organizacin funcional y el rol de administrador deproyectos es ms el de un coordinador que el de un administrador. De manera similar, lasmatrices fuertes tendrn muchas de las caractersticas de la organizacin proyectizada -

administradores de proyectos de tiempo completo con autoridad considerable y personaladministrativo de proyecto de tiempo completo.La mayora de las organizaciones modernas involucran todas estas estructuras en variosniveles tales como se muestran en la Figura 2-12. Por ejemplo, an una organizacinfundamentalmente funcional puede crear un equipo especial de proyectos paraencargarse de un proyecto crtico. Tal equipo tendr muchas de las caractersticas de unproyecto en una organizacin proyectizada: Puede incluir personal de tiempo completo dediferentes departamentos funcionales, y puede desarrollar su propio juego deprocedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estandarizada,formalizada de reportes.Habilidades Claves de la Administracin GeneralLa Administracin en General es un tema amplio que trata con todos los aspectos de la

administracin de una organizacin en produccin. Entre otros temas incluye:o Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigacin y desarrollo, manufactura ydistribucin.o Planeacin estratgica, planeacin tctica, y planeacin operacional.o Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administracin depersonal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos.o Administracin de relaciones de trabajo a travs de la motivacin, la delegacin,supervisin, construccin de equipos de trabajo, manejo de conflictos, y otras tcnicas.o Manejo de uno mismo por medio de tcnicas de administracin del tiempo, manejo de


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estrs, y otras tcnicas.Las habilidades de administracin general proveen gran parte de los fundamentos paraconstruir habilidades administrativas de proyecto. Son muchas veces esenciales para eladministrador de proyectos. En cualquier proyecto dado, habilidades de un gran nmerode reas de administracin general pueden ser requeridas. Esta seccin describehabilidades claves de administracin general que muy probablemente afectarn la

mayora de proyectos y que no son contempladas en ningn otro lugar. Estas habilidadesestn bien documentadas en la literatura de administracin general y su aplicacin esfundamentalmente la misma en un proyecto.Hay tambin muchas habilidades de administracin general que son relevantes solo enalgunos proyectos o reas de aplicacin. Por ejemplo la seguridad de los miembros delequipo es crtica en virtud todos los proyectos de construccin y de poca monta en lamayora de los proyectos de desarrollo de software.LiderazgoKotter [4] distingue entre liderazgo y administracin mientras que enfatiza la necesidad deambas: Una sin la otra probablemente producir resultados pobres. El dice queadministrar esta principalmente preocupada con "producir consistentemente[pic]

[pic]los resultados claves esperados por los partidos interesados," mientras que el liderazgoinvolucra:o Establecer direccin desarrollar tanto una visin del futuro como estrategias paraproducir los cambios necesarios para alcanzar esa visin.o Alinear las personas comunicar la visin por medio de palabras y actos a todosaquellos cuya cooperacin podr ser necesitada para alcanzar esa visin.o Motivar e inspirar es ayudar a las personas a energizarse para sobreponer barreraspolticas, burocrticas y de recursos para lograr un cambio.En un proyecto, y en particular un proyecto grande, se espera generalmente que eladministrador del proyecto sea tambin el lder del proyecto. El liderazgo no esta, sinembargo, limitado al administrador del proyecto: Este podr ser demostrado por muchos

individuos diferente, en diferentes puntos del proyecto. El liderazgo debe ser demostradoa todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto, liderazgo tcnico, liderazgo deequipo).[pic][pic]ComunicacinLa comunicacin involucra el intercambio de informacin. El que enva es responsable porhacer la informacin clara, no ambigua, y completa para el que reciba pueda hacerlo demanera correcta. El que recibe es responsable por asegurarse de que la informacin serecibe de forma completa y se entiende en su totalidad. La comunicacin tiene muchasdimensiones:o Escrita y oral, escuchar y conversar.

o Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al pblico, etc.).o Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.).o Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los compaeros detrabajo).Las habilidades de administracin general de las comunicaciones est relacionada a, perono lo mismo que, la Administracin de Comunicaciones en un Proyecto (descrito en elCaptulo 10). La comunicacin es una materia amplia e involucra un cuerpo sustancial deconocimiento que no es nico al contexto del proyecto, por ejemplo:o Modelos de envo y recibo ciclos de retroalimentacin, barreras de comunicacin,


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etc.o Escoger el medio cuando comunicarse por escrito, cuando comunicarse oralmente,cuando escribir un memo de informacin, cuando escribir un reporte formal, etc.o Estilo de escritura voz activa vs. pasiva, estructura de frase, escoger las palabras,etc.o Tcnicas de presentacin cuerpo de lenguaje, diseo de ayudas visuales, etc.

o Tcnicas de administracin de reuniones preparar una agenda, administracin deconflictos, etc.La Administracin de Comunicaciones del Proyecto es la aplicacin de estos conceptosamplios a las necesidades especificas de un proyecto; por ejemplo, decidir cuando, como,en que forma, y a quien se el reporta los avances de ejecucin del proyecto.NegociacinLa negociacin involucra conferir con otros de manera que se llegue a trminos o sellegue a un entendimiento. Los acuerdos pueden ser negociados directamente o asistidos;la mediacin y el arbitramento son dos tipos de negociacin asistida.La negociacin ocurre alrededor de muchos tpicos, muchas veces, y a muchos nivelesdel proyecto. Durante el curso tpico de un proyecto, el personal del proyecto tendr queprobablemente negociar alguna o todas de las siguientes:

o Alcance, costo, y objetivos de la programacin.o Cambios al alcance, costo, y programacin.o Trminos y condiciones del contrato.o Asignaciones.o Recursos.Resolucin de ProblemasLa resolucin de problemas involucra la combinacin de la definicin de problemas y latoma de decisiones. Se preocupa con problemas que ya han ocurrido (en oposicin a laadministracin de riesgos que nombra problemas potenciales).La definicin del problema requiere distinguir entre causas y sntomas. Los problemaspueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto) o externos (unpermiso requerido para comenzar el trabajo, se retrasa). Los problemas pueden ser

tcnicos (diferencias de opinin sobre la mejor manera de disear un producto),administrativos (un grupo funcional no esta produciendo de acuerdo al plan), ointerpersonales (choques de personalidad o estilos).La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones viables, yluego tomar una decisin de esas posibles soluciones. Las decisiones pueden ser hechasu obtenidas (del cliente, del equipo, o de un administrador funcional). Una vez hecha, ladecisin debe ser implementada. Las decisiones tambin tiene un elemento de tiempo enellas - la decisin "correcta" puede no ser la "mejor" decisin si se hace o muy temprano omuy tarde.Influenciando la OrganizacinInfluenciando la Organizacin involucra la habilidad "para hacer las cosas". Requiere unentendimiento de tanto las estructuras formales como informales de todas las

organizaciones involucradas - la organizacin ejecutora, contratistas, y tantas otras comosea apropiado. Influenciar la organizacin tambin requiere un entendimiento de lamecnica del poder y la poltica.Tanto el poder como la poltica son usados aqu en su sentido positivo. Pfeffer [5] define elpoder como "la habilidad potencial para influenciar el comportamiento, cambiar el curso alos eventos, sobreponerse a la resistencia, y hacer que las personas hagan cosas que deotra manera no haran". De manera similar, Eccles [6] dice que "la poltica trata deconseguir accin colectiva de un grupo de personas que pueden tener intereses muydiferentes. Trata de estar dispuesto a utilizar el conflicto y el desorden de manera creativa.


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El sentido negativo, es claro, se deriva del hecho que trata de reconciliar estos interesesresultando en una lucha por el poder y juegos organizacionales que a veces pueden teneruna vida propia poco productiva".Influencias SocioeconmicasDe manera similar a la administracin general, las influencias socioeconmicas incluyenun amplio rango de tpicos y temas. El equipo administrativo de proyectos debe entender

que las condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un efecto muygrande en su proyecto: Un pequeo cambio ac se puede traducir, usualmente con unaholgura de tiempo, en efectos cataclsmicos en todo el proyecto. De todas las influenciassocioeconmicas potenciales, las principales categoras que afectan los proyectos sedescriben brevemente a continuacin.Standards y RegulacionesLa Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) hace diferenciacin entrestandards y regulaciones como se muestra a continuacin [7]:o Un standard es un "documento aprobado por un cuerpo reconocido, que provee, para eluso comn y repetido, reglas, marcos de referencia, o caractersticas para productos,procesos o servicios con los cuales el cumplimiento no es mandatorio". Hay numerososstandards en uso que cubren virtualmente todo desde la estabilidad trmica de lquidos

hidralicos hasta el tamao de diskettes para computadora.o Una regulacin es un "documento que describe procesos o caractersticas de serviciospara productos, incluyendo las provisiones administrativas aplicables, con las cuales esobligacin cumplir". Las normas de construccin son un ejemplo de regulaciones.Se debe tener cuidado al discutir standards y regulaciones ya que hay una vasta rea grisentre las dos, por ejemplo:o Los standards muchas veces comienzan con marcos de referencia que describen unaaproximacin preferida, y luego, con su amplia adopcin, se convierten en regulacionesde facto (e.g., el uso del Mtodo de la Ruta Crtica para la programacin de grandes obrasde construccin).o El cumplimiento puede ser mandatorio a diferentes niveles (e.g., por una agencia degobierno, por la administracin de la organizacin ejecutora, o por el equipo de

administracin de proyectos).Para muchos proyectos, los standards y regulaciones (por cualquier definicin) son bienconocidas y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos. En otros casos, lainfluencia no es conocida o poco conocida y se debe considerar bajo la Administracin deRiesgo del Proyecto.Internacionalizacin

A medida de que ms y ms organizaciones se involucran en trabajo que abarca variasfronteras nacionales, ms y ms proyectos cruzan fronteras tambin. Adicionalmente a laspreocupaciones tradicionales por alcance, costo, tiempo, y calidad, el equipo deadministracin del proyecto debe tambin considerar los efectos de cambios de horario,fiestas religiosas y nacionales, requerimientos de viaje para reuniones cara a cara, lalogsticas de teleconferencias, y las muchas veces diferencias polticas voltiles.

Influencias CulturalesLa cultura es "la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la sociedad,arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo del trabajo ypensamiento humano" [8]. Cada proyecto tiene que operar dentro de un contexto de una oms normas culturales. Esta rea de influencia incluye aspectos polticos, econmicos,demogrficos, educativo, tnicos, religiosos, y otra reas de prctica, creencias, yactitudes que pueden afectar la manera en que las personas y las organizacionesinteractan.NOTAS


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Procesos de Administracin de ProyectosLa administracin de proyectos es una tarea integrada - una accin, o falta de toma deaccin, en un rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones pueden serdirectas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio dealcance casi siempre afectar el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar lamoral del equipo o la calidad del producto.

Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto - lacalidad de ejecucin en un rea puede ser mejorada nicamente al sacrificar la calidad deejecucin en otra. La administracin de proyectos exitosa requiere administraractivamente estas interacciones.Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administracin deproyectos, y para enfatizar la importancia de la interaccin, este documento describe laadministracin de proyectos en trmino de sus componentes procesales y susinteracciones. Este captulo provee una introduccin al concepto de la administracin deproyectos, como un nmero de procesos encadenados y por lo tanto provee losfundamentos esenciales para el entendimiento de los procesos descritos de los Captulos4 y 12. Incluye las siguientes secciones:3.1 Procesos de Proyecto

3.2 Grupos de Procesos3.3 Interacciones de Procesos3.4 La Personalizacin de las Interacciones de ProcesosProcesos de ProyectoLos proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones quetiene como consecuencia un resultado" [1]. Los procesos de proyecto son ejecutados porpersonas y generalmente caen en una de dos categoras:o Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente con describiry organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administracin de proyectos que sonaplicables a la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo, se describen brevementeen este captulo y en detalle en los Captulos 4 al 12.o Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y

crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamentedefinidos por el ciclo de vida del proyecto (discutido en la Seccin 2.1) y varan deacuerdo con el rea de aplicacin (tal como se discute en el Apndice F).Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al producto setraslapan e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no sepuede definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de como crear el producto.[pic]Procesos de GrupoLos procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de unoo ms procesos cada uno:o Procesos inicializadores reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y secomprometen a eso.

o Procesos de planeacin desarrollar y mantener un esquema trabajable paracompletar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.o Procesos de ejecucin coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar elplan.o Procesos controladores aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos atravs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin correctiva cuando seanecesario.o Procesos de cierre formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los llevan a unaterminacin ordenada.


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Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen - el resultadoo producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro. Entre los grupos deprocesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeacin produce unaejecucin con un plan de proyecto documentado en un principio y despus proveeactualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto progresa. Estasconexiones se ilustran en la Figura 3-1. Adicionalmente los grupos de procesos de

administracin de proyectos no son discretos, o eventos nicos; son actividades quetraslapan que ocurren a varios niveles de intensidad a travs de cada fase del proyecto.La Figura 3-2 ilustra como los grupos de procesos se traslapan y varan dentro de unafase.[pic][pic]Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden tambin atravesar fasesde tal manera que la finalizacin de una fase provea entradas o input para la iniciacin deotra. Por ejemplo, la terminacin de una fase de diseo requiere la aceptacin del clientedel documento de diseo. Simultneamente el documento de diseo describe el productopara la fase subsiguiente de implementacin. Esta interaccin se describe en la Figura 3-3.

Repetir el proceso de iniciacin al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyectoenfocado en el negocio para el cual fue desarrollado. Debe ayudar tambin a asegurarque si el negocio ya no existe o no se necesita el proyecto se suspender, tambin en elcaso si el proyecto tiene pocas probabilidades de satisfacer las necesidades del negocio.Las necesidades del negocio sern discutidas en ms detalle en la introduccin a laSeccin 5.1, de Iniciacin.

A pesar de que la Figura 3-3 se dibuja con fases discretas y procesos discretos, en unproyecto real habrn muchos traslapos. El proceso de[pic]planeacin, por ejemplo, no solo debe proveer detalles que se necesitan para terminarexitosamente la fase en ejecucin del proyecto sino que tambin debe proveer algunadescripcin preliminar de trabajo que se har en fases subsiguientes. Este detallamiento

progresivo del plan de proyecto es muchas veces llamado planeacin por olas.Interaccin de ProcesosDentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales estn encadenados por sussalidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemos describir cadaproceso en trmino de:o Input o entradas documentos o tems documentables sobre los que se actuar.o Herramientas y tcnicas los mecanismos aplicados a las entradas para crear lassalidas.o Salidas documentos o tems documentables que son el resultado de un proceso.Los procesos de administracin de proyectos comunes a la mayora de los proyectos enla mayora de las reas de aplicacin, se listan aqu y se describen en detalle en losCaptulos 4 al 12. Los nmeros en parntesis despus de los nombres de los procesos

identifican al captulo y seccin donde se describen. Los procesos de interaccin descritosaqu son tambin tpicos para la mayora de los proyectos en la mayora de las reas deaplicacin. La Seccin 3.4 discute como personalizar tanto los procesos descriptivoscomo sus interacciones.Procesos de InicializacinLa Figura 34 ilustra el nico proceso en este grupo de procesos.o La inicializacin (5.1) es comprometer a la organizacin a ejecutar la siguiente fasedel proyecto.[pic]


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Proceso de PlanificacinLa planeacin es de gran importancia para el proyecto porque el proyecto involucra hacercosas que no se han hecho antes. Como resultado, hay relativamente ms procesos enesta seccin. Sin embargo, el nmero de procesos no quiere decir que la administracinde proyectos consiste primordialmente de la planeacin - la cantidad de planeacinejecutada debe conmesurarse con el alcance del proyecto y la utilidad de la informacin

desarrollada.Las relaciones entre los procesos de planeacin del proyecto se muestra en la Figura 3-5(esta grfica es una explosin del elipse llamado "procesos de planeacin" en la Figura 3-1). Los procesos estn sujetos a una frecuente iteracin antes de completarse el plan. Porejemplo, si la fecha inicial de terminacin es inaceptable, los recursos del proyecto,costos, o inclusive el alcance tendr que ser redefinido. Adicionalmente, la planeacin noes una ciencia exacta - dos equipos diferentes pueden generar dos planes muy diferentespara un mismo proyecto.Procesos de Ncleo. Algunos procesos de planeacin tienen claras dependencias querequieren que sean ejecutados de la misma manera en la mayora de los proyectos. Porejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que sean programadas ocosteadas. Estos procesos de planeacin de ncleo pueden ser iterados varias veces

durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:o Planeacin de Alcance (5.2) desarrollar un alcance escrito como la base paradecisiones futuras del proyecto.o Definicin del Alcance (5.3) subdividir los paquetes de entrega de un proyecto encomponentes ms pequeos y ms manejables.o Definicin de Actividades (6.1) identificar las actividades especficas que deben deser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.o Secuencias de Actividades (6.2) identificar y documentar las dependencias entreactividades.o Estimacin de la Duracin de la Actividad (6.3) estimar el nmero de perodos detrabajo que se requieren para completar las actividades individuales.o Desarrollo de la programacin (6.4) analizar las secuencias de actividades,

duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la programacin delproyecto.o Planeacin de Recursos (7.1) determinar que recursos (personas, equipos,materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades del proyecto.o Estimacin de Costos (7.2) desarrollar una aproximacin (estimacin) de los costosde los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto.o Presupuestacin de Costos (7.3) distribuir el estimativo de costos global a los temsindividuales de trabajo.o Desarrollo de Plan de Proyecto (4.1) tomar los resultados de otros procesos deplaneacin y colocarlos en un documento consistente y coherente.Procesos Facilitadores. La interacciones entre los otros procesos de planeacin dependenms de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos puede haber poco o

ningn riesgo identificable hasta despus que el equipo ha hecho la mayor parte de laplaneacin, y este reconoce que los costos y las fechas programadas sonextremadamente agresivas y por lo tanto involucran un riesgo considerable. Aunque estosprocesos facilitadores son ejecutados intermitentemente en la medida que lo necesite laplaneacin del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:o Planeacin de la Calidad (8.1) identificar cual es el standard de la calidad que esrelevante al proyecto y determinar como satisfacerlo.o Planeacin Organizacional (9.1) identificar, documentar, asignar roles de proyecto,responsabilidades, y relaciones para los reportes.


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o Adquisicin del Staff (9.2) conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo delproyecto.o Planeacin de las Comunicaciones (10.1) determinar que informacin ycomunicaciones se necesitan para los partidos interesados: Quien necesita queinformacin, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar.o Identificacin del Riesgo (11.1) determinar que riesgos tendrn posibilidad de afectar

el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno.o Cuantificacin del Riesgo (11.2) evala el riesgo y las interacciones del riesgo paracuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.o Desarrollo de Respuesta al Riesgo (11.3) definir pasos constructivos para darrespuesta a oportunidades o respuestas a amenazas.o Planeacin de la procuracin (12.1) determinar que comprar y cuanto.o Planeacin de Solicitacin (12.2) documentar requerimientos de producto e identificarposibles proveedores.[pic]Procesos de EjecucinLos procesos de ejecucin incluyen procesos de ncleo y procesos facilitadores tal comose describe en la Seccin 3.3.2., Procesos de Planeacin. La Figura 3-6 ilustra como los

siguientes procesos interactan:o Plan de Ejecucin del Proyecto (4.2) llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar lasactividades incluidas.o Verificacin del Alcance (5.4.) formalizar la aceptacin del alcance del proyecto.o Aseguranza de la Calidad (8.2) evaluar la totalidad de la ejecucin del proyecto sobreuna base regular para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standardde calidad relevantes.o Desarrollo del Equipo (9.3) desarrollar habilidades individuales o de grupo paramejorar la ejecucin del proyecto.o Distribucin de la informacin (10.2) hacer que la informacin solicitada seadisponible para los partidos interesados de manera oportuna.o Solicitacin (12.3) obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u ofertas de manera

apropiada .o Seleccin de Fuentes (12.4) el proceso de escogencia entre proveedorespotenciales.o Administracin del Contrato (12.5) administrar la relacin con el proveedor.[pic]Procesos de ControlLa ejecucin del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzassignificativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de control enlas diferentes reas del conocimiento. En la medida que estas varianzas significativassean observadas (i.e., aquellos que pongan en jaque los objetivos del proyecto), ajustes alplan son hechos al repetir los procesos de planeacin apropiados. Por ejemplo, una fechade terminacin de una actividad que no se cumpla puede requerir ajustes al plan de

personal existente, depender de horas extras, o hacer un intercambio entre elpresupuesto y los objetivos de la programacin. Controlar tambin incluye tomar accinpreventiva de forma anticipada a problemas posibles.El grupo de procesos controladores contiene procesos de ncleo y procesos facilitadorestal como se describe en la Seccin 3.3.2. Procesos Planificadores.La Figura 3-7 ilustra como los siguientes procesos interactan:o Control de Cambios General (4.3) coordinar los cambios a travs de todo elproyecto.o Control de Cambio del Alcance (5.5.) controlar los cambios del alcance del proyecto.


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[pic]o Control de Programacin (6.5) controlar los cambios hechos a la programacin delproyecto.o Control de Costos (7.4) controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.o Control de Calidad (8.3.) monitorear resultados especficos del proyecto paradeterminar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar

maneras para eliminar causas de ejecucin no satisfactorias.o Reportes de Desempeo (10.3) colectar y diseminar informacin de la ejecucin.Esto incluye reportar el status, medicin del avance, y pronsticos.o Control de la Respuesta al Riesgo (11.4) responder a cambios en el riesgo a travsdel proyecto.Procesos de CierreLa Figura 3-8 ilustra como los siguientes procesos interactan:o Cierre Administrativo (10.4) generar, recoger, y diseminar informacin para formalizarel cierre de una fase o de terminacin de un proyecto.o Cierre del Contrato (12.6) completar y negociar un contrato, incluyendo la resolucinde cualquier tem abierto.Personalizar los Procesos de Interaccin

Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en la Seccin 3.3 pasan elexamen de la aceptacin general - estos se aplican a la mayora de los proyectos lamayora de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos losproyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. Por ejemplo:o Una organizacin que haga uso extensivo de contratistas puede describir explcitamenteen que lugar del proceso de planeacin ocurren los procesos de procuracin.o La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser ejecutado. El equipo deadministracin del proyecto debe identificar y administrar todos los procesos que serequieren para asegurar un proyecto exitoso.o Los proyectos que son dependientes de recursos nicos (desarrollo comercial desoftware, biofarmacuticos, etc.) pueden definir roles y responsabilidades previas a ladefinicin del alcance, ya que lo que se puede ejecutar puede ser una funcin de quien

esta disponible para hacerlo.o Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. Por ejemplo,la administracin puede especificar una fecha meta de terminacin en vez de dejar quesea determinada por el proceso de planeacin.o Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente ms detalle. Por ejemplo, laidentificacin del riesgo puede ser subdividida para enfocarse separadamente sobreidentificacin de riesgos de costo, riesgos de programacin, riesgos tcnicos, o riesgos decalidad.o En subproyectos o proyectos ms pequeos puede haber relativamente menos esfuerzoen procesos cuyas salidas han sido determinadas a nivel del proyecto (e.g., unsubcontratista puede ignorar riesgos explcitamente asumidos por el contratista general) oen procesos que proveen solamente una utilidad marginal (puede no haber un plan formal

de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas).o Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser claramente identificado,cuidadosamente evaluado y administrado de manera activa.NOTAS

Administracin de la Integracin de ProyectosLa Administracin de La Integracin del Proyecto incluye los procesos requeridos paraasegurar que los elementos varios del proyecto estn apropiadamente coordinados.Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de maneraque se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos


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interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son integrativoshasta cierto punto, los procesos descritos en este captulo son primariamente integrativos.La Figura 4-1 muestra una vista general de los principales procesos.4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto es tomar los resultados de otros procesos deplaneacin y colocarlos en un solo documento consistente y coherente.4.2 Ejecucin del Plan del Proyecto es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las

actividades incluidas.4.3 Control de Cambios General es coordinar los cambios a travs del proyecto.Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas deconocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o degrupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos ocurre almenos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos presentados aqu se muestran como elementos discretos coninterfaces bien definidas, en la prctica se pueden traslapar e interactuar en maneras queno se detallan aqu. Los procesos de interaccin se discuten en detalle en el Captulo 3.Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para integrar los procesos administrativosdel proyecto son el enfoque de este captulo. Por ejemplo, la administracin de integracindel proyecto entra a jugar cuando un estimativo de costos se necesita para un plan de

contingencia o cuando se debe identificar el riesgo asociado a varias alternativas deasignacin de personal al proyecto. Sin embargo, para que un proyecto se puedacompletar exitosamente, la integracin debe ocurrir en un nmero de otras reas tambin.Por ejemplo:o El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones sucesivas de laorganizacin ejecutora.o El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser integrados (la diferencia entreel alcance del producto y el proyecto se discute en la introduccin del Captulo 5).o Productos de diferentes especialidades funcionales (tales como dibujos civiles,elctricos, y mecnicos que se necesitan para un proyecto de diseo de ingeniera) debenser integrados.Desarrollo del Plan del Proyecto

El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planeacin paracrear un documento nico consistente y coherente que puede ser usado para guiar tantola ejecucin del proyecto como el control de este. Estos procesos casi siempre se iteranvarias veces. Por ejemplo, el borrador inicial puede incluir recursos genricos yduraciones sin fecha mientras que el plan final refleja recursos especficos y fechasexplcitas. El plan de proyectos se usa para:o Ejecucin guiada del proyectoo Cosas que se asumen del documento de planeacin del proyecto.o Decisiones del documento de planeacin del proyecto referentes a las alternativas quese toman.o Facilitar la comunicacin entre partidos interesados.o Definir puntos de vista claves administrativos respecto al contenido, extensin, y

tiempo.o Proveer una lnea de base para medir el progreso y control del proyecto.[pic]4.1.1 Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto1. Otras salidas de planeacin. Todas las salidas de los procesos de planeacin de lasotras rea de conocimiento (La Seccin 3.3 provee un resumen de estos procesos deplaneacin de proyectos) son entradas para desarrollar el plan del proyecto. Otras salidasde planeacin incluyen tanto documentos base tales como la estructura de desglose delproyecto como el detalle de soporte. Muchos proyectos tambin requieren la aplicacin de


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entradas de reas especficas (e.g., la mayora de los proyectos de construccinnecesitarn una proyeccin del flujo de caja).2. Informacin histrica. La informacin histrica disponible (e.g., bases de datos de laestimacin, rcords de ejecucin de proyectos pasados) debe ser consultada durante losotros procesos de planeacin. Esta informacin debe estar disponible durante eldesarrollo del plan del proyecto para que pueda asistir con la verificacin de lo que se

asume y valorar otras alternativas que se identifican como parte de este proceso.3. Polticas organizacionales. Todas o algunas de las organizaciones involucradas en elproyecto pueden tener polticas formales o informales cuyos efectos se deben considerar.Polticas organizacionales que tpicamente deben ser consideradas incluyen, pero no selimitan a:o Administracin de la calidad procesos de auditoria y metas de mejoramientocontinuo.o Administracin de personal guas para contratacin y despidos, y mtodos para laevaluacin de personal.[pic]o Controles financieros reportes de tiempo, revisiones al control de egresos y flujos decaja, mtodos y procedimientos de contadura, provisiones standard para contratos.

1. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipoadministrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccinque muy probablemente limitar las opciones del equipo del proyecto en lo concerniente aalcance, asignacin de personal, y programacin.Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las provisiones contractualesgeneralmente sern restricciones a esta.2. Suposiciones. Las suposiciones son factores que para los procesos de planeacinsern consideras como verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que unapersona clave estar disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha decomienzo especfica. Las suposiciones generalmente involucran algn grado de riesgo.4.1.2 Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo del Plan del Proyecto1. Metodologa de planeacin del proyecto. Una metodologa para la planeacin del

proyecto es cualquier aproximacin estructurada que se usa para guiar al equipo deadministracin del proyecto durante el desarrollo del plan del proyecto. Puede ser tansimple como formas standard o preimpresas (ya sean de papel o electrnicas formales oinformales) o tan complejas como una serie de simulaciones requeridas (e.g., anlisis deMontecarlo para riesgo). La mayora de las metodologas para planeacin de proyectoshacen uso de una combinacin de herramientas "duras" tales como software deadministracin de proyectos y herramientas "blandas" tales como comits facilitadores einiciadores.2. Habilidades y conocimientos de los partidos interesados. Cada partido interesado tienehabilidades y conocimientos que pueden ser de uso en el desarrollo del plan del proyecto.El equipo administrador del proyecto debe crear un ambiente en el cual los partidosinteresados puedan contribuir apropiadamente (vase tambin la Seccin 9.3, Desarrollo

del Equipo). Quien contribuye, y que contribuyen, y como puede variar. Por ejemplo:o En un proyecto en construccin bajo un contrato de suma global, el ingeniero de costoprofesional har una contribucin significativa a la meta de rentabilidad durante lapreparacin de la licitacin cuando el valor del contrato este siendo determinado.o En un proyecto donde la asignacin de personal se define de antemano, loscontribuyentes individuales pueden contribuir significativamente para alcanzar las metasde costos y programacin al evaluar duraciones y esfuerzos para que los estimativos seanrazonables.1. Sistemas de informacin de administracin de proyectos (PMIS). Un sistema de


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informacin para administracin de proyectos consiste de las herramientas y tcnicasusadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos deadministracin de proyectos. Se usa para darle soporte a todos los aspectos del proyectodesde su iniciacin hasta su finalizacin y generalmente incluye tanto sistemasautomticos como manuales.4.1.3 Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto

1. Plan del proyecto. El plan del proyecto es un documento formal, aprobado, usado paraadministrar y controlar la ejecucin del proyecto. Debe ser distribuido como se define en elplan de comunicaciones del proyecto (e.g., la administracin de la organizacin ejecutorapuede requerir una cobertura amplia con poco detalle, mientras que un contratista puederequerir detalles completos de un solo tema). En algunas reas de aplicacin, el trminoplan de proyecto integrado se usa para referirse a este documento.Se debe hacer una distincin clara entre el plan del proyecto y la lnea de base para lamedicin de la ejecucin del proyecto. El plan del proyecto es un documento o coleccinde documentos que se espera que cambie varias veces sobre el tiempo a medida quems informacin se hace disponible sobre el proyecto. La lnea de base para la medicinde la ejecucin representa un control administrativo que generalmente solo cambiaintermitentemente y generalmente solo en respuesta a un cambio aprobado del alcance

del proyecto.Hay muchas maneras para organizar y presentar el plan del proyecto, pero comnmenteincluye todos los siguientes (estos tems se describen en ms detalle en otro lugar deldocumento):o Charter del proyecto.o Una descripcin de la aproximacin o estrategia administrativa del proyecto (unresumen de los planes individuales de las otras reas de conocimiento).o Un documento de alcance, que incluye tanto los productos del proyecto como losobjetivos de este.o Una estructura de desglose de trabajo (WBS) hasta el nivel en el que el control serejecutado.o Estimativos de costos, fechas programadas de comienzo, y la asignacin de

responsabilidades hasta el nivel en el que se ejecutar el control al WBS.o Lneas de base para la medicin de la ejecucin del cronograma y costos.o Hitos principales y las fechas metas para estos.o Personal clave o requerido.o Riesgos claves, incluyendo restricciones y suposiciones, y las respuestas planeadaspara cada una de ellas.o Planes administrativos subsidiarios, incluyendo planes administrativos y de alcance,plan de administracin del cronograma, etc.o Decisiones pendientes y otros temas abiertos.o Otras salidas de la planeacin del proyecto deben ser incluidas en el plan formal basadoen las necesidades individuales de cada proyecto. Por ejemplo, el plan de proyecto paraun proyecto grande generalmente incluye un organigrama del proyecto.

1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para el plan de proyecto incluye:o Salidas de otros procesos de planeacin que no estn incluidos en el plan del proyecto.o Informacin adicional o documentacin generada durante el desarrollo del plan delproyecto (e.g., restricciones y suposiciones que no eran previamente conocidas).o Documentacin tcnica tal como requerimientos, especificaciones, y diseos.o Documentacin de standards relevantes.Este material debe ser organizado de tal manera que se facilite su uso durante laejecucin del plan del proyecto.1. Ejecucin del Plan del Proyecto


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La ejecucin del plan del proyecto es el proceso primario para llevar a cabo el plan delproyecto - la gran mayora del presupuesto del proyecto ser utilizado al ejecutar esteproceso. En este proceso, el administrador de proyectos y el equipo de administracin deproyectos deben coordinar y dirigir las varias interfaces tcnicas y organizacionales queexistan en el proyecto. Es el proceso del proyecto que ms directamente se ve afectadopor el rea de aplicacin del proyecto debido a que el producto del proyecto es creado

directamente aqu.[pic]1. Entradas a la Ejecucin del Plan del Proyecto1. Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Seccin 4.1.3.1. Los planessubsidiarios de administracin (plan de administracin del alcance, plan de manejo deriesgo, plan de gestin de compras, etc.) y las lneas de base para la medicin del avanceson entradas claves para la ejecucin del plan del proyecto.2. Detalle de soporte. El detalle de soporte esta descrito en la Seccin 4.1.3.2.3. Polticas Organizacionales. Las polticas organizacionales estn descritas en la Seccin4.1.1.3. Alguna o todas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tenerpolticas formales e informales que pueden afectar al plan de ejecucin del proyecto.4. Accin Correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para traer la

ejecucin futura del proyecto en lnea con el plan del proyecto. La accin correctiva esuna salida de varios procesos de control - como una entrada aqu, completa el crculo"loop" de retroalimentacin para asegurar una administracin efectiva del proyecto.2. Herramientas y Tcnicas para la Ejecucin del Plan del Proyecto1. Habilidades de administracin general. Habilidades de administracin general talescomo liderazgo, comunicacin, y negociacin son esenciales para la ejecucin efectivadel plan del proyecto. Las Habilidades de administracin general estn descritas en laSeccin 2.4.2. Habilidades del producto y conocimiento. El equipo del proyecto debe tener acceso aunas habilidades y conocimiento del producto del proyecto que sean adecuadas. Lashabilidades necesarias son definidas como parte de la planeacin (especialmente en laplaneacin de recursos, Seccin 7.1.) y se provee a travs del proceso de adquisicin de

personal (tal como se describe en la Seccin 9.2.)3. Sistema de autorizacin de trabajo. Un sistema de autorizacin de trabajo es unprocedimiento formal para sancionar el trabajo del proyecto para asegurar que un trabajose hace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada. El mecanismo primarioes tpicamente una autorizacin escrita para comenzar trabajo en una actividad especficao paquete de trabajo.El diseo del sistema de autorizacin de trabajo deber balancear el valor del control queprovee con el costo de ese control. Por ejemplo, en proyectos pequeos lasautorizaciones verbales sern adecuadas.4. Reuniones para evaluacin del status. Las reuniones para evaluacin del status sonreuniones programadas regularmente las cuales se sostienen para intercambiarinformacin sobre el proyecto. En la mayora de los proyectos estas reuniones se

sostendrn a diferentes frecuencias a diferentes niveles (e.g., el equipo administrativo delproyecto sostendr reuniones internas semanalmente, y mensualmente con el dueo).5. Sistema de informacin de administracin del proyecto. El sistema de informacin deadministracin del proyecto se describe en la Seccin 4.1.2.3.6. Procedimientos organizacionales. Todas y algunas de las organizaciones involucradasen el proyecto pueden tener procedimientos formales o informales de utilidad durante laejecucin del proyecto.2. Salidas del Plan de Ejecucin del Proyecto1. Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo son los resultados de las actividades


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ejecutadas para llevar a cabo el proyecto. La informacin sobre los resultados del trabajo -que metas han sido completadas y cuales no, y hasta que punto se cumplen las normasde calidad, y en que costos se ha incurrido o comprometido, etc. - se recolectan comoparte del plan de ejecucin del proyecto y se alimentan al proceso de reporte de avance(vea la Seccin 10.3. para una discusin ms detallada de los reportes de avance).2. Ordenes de cambio. Las ordenes de cambio (e.g., para expandir o contraer el alcance

del proyecto, para modificar costos o estimativos del cronograma, etc.) muchas veces seidentifican mientras que se ejecuta el trabajo del proyecto.3. Control de Cambios GeneralEl control de cambios general se preocupa con (a) influenciar los factores que creancambios para asegurar que los cambios son beneficiosos, (b) determinar que un cambio aocurrido, y (c) administrar los cambios reales cuando y como ocurren. El control decambios general requiere:o Mantener la integridad de las lneas de base para la medicin de avance - todos loscambios aprobados se debern reflejar en el plan del proyecto, pero solo los cambios alalcance del proyecto debern afectar la lnea de base para la medicin de avance.o Asegurarse que los cambios al alcance del producto se reflejen en la definicin delalcance del proyecto (la diferencia entre el alcance del proyecto y del producto se discute

en la introduccin al Captulo 5).o Coordinar los cambios a travs de las reas del conocimiento como se ilustra en laFigura 4-2. Por ejemplo, un cambio propuesto al cronograma muchas veces afectar alcosto, riesgo, calidad y personal.[pic]1. Entradas al Control de Cambios General1. Plan del proyecto. El plan del proyecto provee una lnea de base contra la cual loscambios se controlan (vase Seccin 4.1.3.1.).2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo (descritos en la Seccin 10.3)proveen informacin sobre la ejecucin del proyecto. Los reportes de ejecucin puedentambin alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en elfuturo.

3. Propuestas de cambio. Las propuestas de cambio pueden ocurrir de muchas maneras -orales o escritas, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, requeridaslegalmente u opcionales.1. Tcnicas y Herramientas para el Control de Cambios General1. Sistema de control de cambios. Un sistema de control de cambios es una coleccin deprocedimientos formales, documentados que definen los pasos por los cualesdocumentos oficiales de proyectos pueden ser modificados. Este incluye el papeleo,sistema de seguimiento, y niveles de aprobacin necesarios para aprobar los cambios.En muchos casos, la organizacin ejecutora tendr un sistema de control de cambios quepodr ser adoptado "tal como esta" para uso en el proyecto. Sin embargo, si un sistemaapropiado no esta disponible, el equipo de ejecucin del proyecto tendr necesidad dedesarrollar uno como parte del proyecto.

[pic]La mayora de los sistemas de control de cambios incluyen un comit de control decambios (CCC) responsable por aprobar o rechazar propuestas de cambio. Los poderes yresponsabilidades de un CCC debern ser bien definidos y acordados por los partidosinteresados en el proyecto. En proyectos grandes y complejos, podrn haber mltiplesCCC con diferentes responsabilidades.El sistema de control de cambios deber incluir procedimientos para manejar cambios quepodrn ser aprobados sin revisin previa; por ejemplo, como resultado de unaemergencia. Tpicamente, un sistema de control de cambios permitir aprobaciones


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"automticas" de categoras de cambios predefinidas. Estos cambios sin embargodebern ser documentados y capturados de tal manera que no causen problemas luegoen el proyecto.2. Administracin de la configuracin. La administracin de la configuracin es cualquierprocedimiento documentado usado para aplicar vigilancia y direccin tcnicaadministrativa a:

o Identificar y documentar las caractersticas fsicas y funcionales de un tem o sistema.o Controlar cualquier cambio a tales caractersticas.o Grabar y reportar el cambio y su status de implementacin.o Auditar los temes y sistemas para verificar su adhesin a los requerimientos [1].En muchas reas de aplicacin la administracin de la configuracin es un subjuego delsistema de control de cambios y se usa para asegurar que la descripcin del producto delproyecto est correcta y completa. Sin embargo, en algunas reas de aplicacin, eltrmino administracin de la configuracin se usa para describir cualquier sistema decontrol de cambios riguroso.1. Medicin de la ejecucin. Las tcnicas para la medicin de la ejecucin tales como elvalor ganado (tal como se describe en la Seccin 10.3.2.4.) ayudan a averiguar si lasvarianzas del plan original requieren accin correctiva.

2. Planeacin adicional. Los proyectos raras veces se ejecutan exactamente de acuerdocon el plan. Cambios posibles tal vez requieran de costos estimados nuevos o revisados,secuencias de actividad modificadas, anlisis de respuesta de riesgos alternativas, u otrosajustes al plan del proyecto.3. Sistema de informacin de administracin de proyectos. Los sistemas de informacinde administracin de proyectos se describen en la Seccin 4.1.2.3.1. Salidas del Control de Cambios General1. Actualizaciones al plan de proyectos. Las actualizaciones al plan de proyectos soncualquier modificacin al contenido del plan de proyectos al detalle de soporte (tal comose describe en las Secciones 4.1.3.1. y 4.1.3.2., respectivamente) los partidos interesadosapropiados se notificaran en la medida que sean necesario.2. Accin correctiva. La accin correctiva se describe en la Seccin 4.2.1.4.

3. Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el raciocinio detrs de las accionescorrectivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas debern ser documentadaspara que estas se vuelvan parte de la base de datos histrica tanto para este proyectocomo para otros proyectos de la organizacin ejecutoraNOTAS

Administracin del Alcance del ProyectoLa administracin del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurarque el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completarel proyecto exitosamente [1]. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y queno se incluye en el proyecto. La Figura 5-1 provee una vista general de los principalesprocesos de la administracin del alcance del proyecto:5.1 Iniciacin es comprometer a la organizacin para el comienzo de la siguiente fase

del proyecto.5.2 Planeacin del Alcance es desarrollar un documento escrito del alcance que sirvade base para la toma de decisiones futuras del proyecto.5.3 Definicin del Alcance es subdividir los principales productos de entrega delproyecto en componentes ms pequeos y manejables.5.4 Verificacin del Alcance es formalizar la aceptacin del alcance del proyecto.5.5 Control de Cambio del Alcance es controlar los cambios al alcance del proyecto.Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas deconocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos, o


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grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurregeneralmente al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos, con interfaces biendefinidas, en la prctica ellos se pueden traslapa e interacta de maneras que no sedetallan aqu.Los procesos de interaccin se discuten en detalle en el Captulo 3.

En el contexto del proyecto, el trmino "alcance" se refiere a:o Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se debern incluir en elproducto servicioo Alcance del proyecto - el trabajo que se deber hacer para la entrega de un productocon ciertas especificaciones y funciones.Los procesos, herramientas y tcnicas usados para administrar el alcance del proyectoson del enfoque de este captulo. Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas paraadministrar el alcance del producto varan de acuerdo con el rea de aplicacin yusualmente estn definidos como parte del ciclo de vida del proyecto (el ciclo de vida delproyecto se discute en la Seccin 2.1.).Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementossubsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente

con los dems. Por ejemplo, un nuevo sistema telefnico generalmente incluira cuatroelementos subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementacin delsistema.La terminacin del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras quela terminacin del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos deadministracin de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo delproyecto resultar en la entrega del producto especificado.[pic]IniciacinLa iniciacin es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o queun proyecto existente debe continuar a su siguiente fase (Vase la Seccin 2.1. para unadiscusin ms detallada de las fases de un proyecto). Esta iniciacin formal concatena el

proyecto con el trabajo en marcha de la organizacin ejecutora. En algunasorganizaciones, un proyecto no es formalmente iniciado hasta despus de la terminacinde un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o algn otro tipo de anlisis equivalenteque en si fue iniciado por separado. Algunos tipos de proyectos, en especial proyectos deservicio interno y proyectos de desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manerainformal y una cantidad limitada de trabajo es ejecutada para asegurar los permisosnecesarios para su iniciacin formal. Los proyectos son autorizados tpicamente comoresultado de una o ms de las siguientes:o Una demanda del mercado (e.g., una compaa petrolera autoriza la construccin deuna nueva refinera en respuesta a una escasez crnica de gasolina).o Una necesidad del negocio (e.g., una compaa de entrenamiento autoriza crear unnuevo curso para poder incrementar sus entradas).

o Una demanda de un cliente (e.g., una empresa de servicios pblicos autoriza construiruna nueva subestacin, para prestarle el servicio a un nuevo parque industrial).o Un avance tecnolgico (e.g., una firma electrnica autoriza un nuevo proyecto paradesarrollar un nuevo juego de vdeo, despus de la introduccin de una grabadora decasetes de vdeo).o Un requerimiento legal (e.g., un productor de pinturas autoriza un proyecto paraestablecer las guas para el manejo de sustancias txicas).Estos estmulos tambin se pueden llamar problemas, oportunidades, o requerimientosdel negocio. El tema central de todos estos trminos es que la administracin debe tomar


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una decisin acerca de como responder a ellos.[pic]5.1.1 Entradas para la Iniciacin1. Descripcin del producto. Los documentos de descripcin del producto describen lascaractersticas del producto o servicio que fue elegido para crearse. La descripcin delproducto generalmente tendr menos detalles en sus fases tempranas y ms detalle en

las fases subsiguientes a medida que las caractersticas del producto son elaboradasprogresivamente.La descripcin del producto tambin documentar la relacin entre el producto o serviciocreado y la necesidad del negocio u otro estimulo que dio pie para la creacin delproyecto (Vase la lista anterior). Mientras que la forma y la sustancia de la descripcindel producto variar, siempre ser lo suficientemente detallada de manera que sirva desoporte para la planeacin del proyecto.Muchos proyectos involucran una sola organizacin (el vendedor) haciendo el trabajo bajocontrato para otro (el comprador). En tales circunstancias, la descripcin inicial delproducto la provee el comprador. Si el trabajo del comprador es si un proyecto, entoncesla descripcin del producto del comprador es una declaracin de trabajo tal como sedescribe en la Seccin 12.1.3.2.

2. Plan estratgico. Todo proyecto deber apoyar las metas estratgicas de laorganizacin ejecutora - el plan estratgico de la organizacin ejecutora deberconsiderarse como un factor en la toma de decisiones del proyecto como un factor en latoma de decisiones de seleccin de proyectos.3. Criterio de seleccin de proyectos. El criterio de seleccin de proyectos son tpicamentedefinidas en trminos del producto del proyecto y puede cubrir un rango completo deposibles preocupaciones administrativas (retornos financieros, participacin del mercado,percepcin del pblico, etc.).4. Informacin histrica. La informacin histrica de decisiones previas de seleccin deproyectos y de sus reportes de ejecucin se deben considerar en la medida que estainformacin este disponible. Cuando la iniciacin involucra la aprobacin para la siguientefase de un proyecto, la informacin de resultados de fases previas es muchas veces

crtico.5.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin1. Mtodos de seleccin de proyectos. Los mtodos de seleccin de proyectosgeneralmente caen en una de dos categoras amplias [2]:o Mtodo de medicin del beneficio aproximaciones comparativas, modelos de puntaje,contribucin del beneficio, o modelos econmicos.o Mtodos de optimizacin restringidos modelos matemticos usando algoritmos deprogramacin lineales, no lineales, dinmicos, de nmeros enteros, y multiobjetivos.Se refiere a estos mtodos muchas veces como modelos de decisin. Los modelos dedecisin incluyen tcnicas generalizadas (arboles de decisin, escogencia forzada, yotros) como tambin otros especializados (Procesos Jerrquicos Analticos, Anlisis deEstructura Lgica, y otros) aplicar un criterio de seleccin de proyecto compleja, en un

modelo sofisticado es mucha veces tratado como una fase por separado del proyecto.1. Opinin experta. La Opinin experta ser requerida muchas veces para acelerar lasentradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda por cualquier grupo oindividuo con conocimiento o entrenamiento especializado y esta disponible de muchasotras fuentes que incluyen:o Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora.o Consultoreso Profesionales y asociaciones tcnicas.o Grupos de industria


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5.1.3 Salidas de la Iniciacin1. Charter del proyecto. Un charter del proyecto es un documento que reconoceformalmente la existencia de un proyecto. Este deber incluir, directamente o por mediode referencias con otros documentos lo siguiente:o La necesidad del negocio para la cual en proyecto fue creado.o La descripcin del producto (tal como se describe en la Seccin 5.1.1.1.)

El charter del proyecto deber ser generado por un administrador externo al proyecto y aun nivel apropiado para las necesidades del proyecto. El provee al administrador delproyecto con la autoridad para aplicar recursos organizacionales a las actividades delproyecto.Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, el contrato firmado generalmente servircomo charter del proyecto para el vendedor.1. La identificacin/asignacin del administrador del proyecto. En general, el administradordel proyecto deber ser identificado y asignado tan tempranamente como sea posible. Eladministrador del proyecto siempre deber ser asignado con anterioridad al comienzo delplan de ejecucin del proyecto (tal como se describe en la Seccin 4.2.) y preferiblementemucho antes que la planeacin del proyecto se haya hecho (los procesos de planeacindel proyecto se describen en la Seccin 3.3.2.).

2. Restricciones. Las restricciones son factores que limitaran las opciones del equipoadministrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccinque muy seguramente limitar las opciones que tiene el equipo administrador conrespecto al alcance, personal, y programacin.Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato, las provisiones contractualesgeneralmente sern restricciones.3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propsitos de planeacin, seconsideraran como ciertas, reales, o seguras. Por ejemplo, si la fecha en que una personaclave se pueda hacer disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha especficade comienzo. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo. Estas sepodrn identificar aqu o pueden ser el resultado de una identificacin de riesgo (como sedescribe en la Seccin 11.1).

Planeacin del AlcanceLa planeacin del alcance es el proceso de desarrollar un documento escrito del alcanceque sirva como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio usadopara determinar si el proyecto o fase ha sido completado exitosamente. Un documentoescrito del alcance es necesario tanto para proyectos y subproyectos. Por ejemplo, unafirma de ingeniera es contratada para disear una planta de procesamiento de petrleosque deber tener un documento de alcance que describa las fronteras de trabajo dediseo de subproyecto. El documento de alcance forma una base de acuerdo entre elequipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar tanto los objetivos del proyectocomo sus principales productos de entrega.Si todos los elementos del documento del alcance estn ya disponibles (e.g., unrequerimiento para una propuesta puede identificar los principales productos de entrega, y

el charter del proyecto puede definir los objetivos del proyecto), este proceso puedeinvolucrar poco ms que fsicamente crear el documento escrito.[pic]5.2.1 Entradas a la Planeacin del Alcance1. Descripcin del producto. La descripcin del producto se discute en la seccin 5.1.1.1.2. Charter del proyecto. El charter del proyecto se describe en la Seccin 5.1.3.1.3. Restricciones. Las restricciones se describen en la Seccin 5.1.3.3.4. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 5.1.3.4.5.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin del Alcance


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1. Anlisis del producto. El anlisis del producto involucra desarrollar un mejorentendimiento del producto del proyecto. Este involucra tcnicas tales como sistemas deingeniera, ingeniera de valor, anlisis de valor, anlisis de funcin, y desarrollo defunciones de calidad.2. Anlisis costo/beneficio. El anlisis de costo beneficio involucra estimar costos (outlays)y beneficios (returns) tangibles e intangibles de las varias alternativas del proyecto, y

despus usar medidas financieras tales como el retorno de la inversin o punto deequilibrio para determinar la deseabilidad de las diferentes alternativas identificadas.3. Identificacin de alternativas. Este es un trmino genrico para cualquier tcnica usadapara generar diferentes aproximaciones a un proyecto. Hay una gran variedad de tcnicasgenerales de administracin que se usan, las ms comunes siendo la lluvia de ideas ypensamiento lateral.4. Opinin experta. La opinin experta se describe en la Seccin 5.1.2.2.5.2.3 Salidas de la Planeacin del Alcance1. Declaracin del alcance. La declaracin del alcance provee una base documentadapara la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensin en comndel alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. A medida que el proyectoprogresa, esta declaracin del alcance puede ser revisada o refinada para reflejar los

cambios al alcance del proyecto. Esta declaracin del alcance debe incluir, ya seadirectamente o por referencia de otros documentos, lo siguiente:o Justificacin del proyectoes la necesidad del negocio para la cual el proyecto fuedesarrollado. La justificacin de proyectos provee la base para evaluar cambios futuros.o Producto del proyectoes un pequeo resumen de la descripcin del producto (ladescripcin del producto se discute en la Seccin 5.1.1.1.).o Entregas del proyectoes una lista que resume a nivel de los subproductos de cuyaentrega total y satisfactoria marca la terminacin del proyecto. Por ejemplo, las principalesentregas para un proyecto de desarrollo de software pueden incluir el cdigo funcional delcomputador, un manual del usuario, y un tutorial interactivo. Cuando se conoce, lasexclusiones se deben identificar, pero cualquier cosa que no sea explcitamente incluidaest implcitamente excluida.

o Objetivos del proyectoel criterio cuantificable que se debe cumplir para que elproyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al menoscosto, cronograma y medidas de calidad. Los objetivos del proyecto deben de tener unatributo (e.g., costo ), una regla de medida (e.g., dlares americanos) y un valor absolutao relativo (e.g., menos de 1.5 millones). Objetivos incuantificables (e.g., "satisfaccin delcliente") entraan un alto riesgo.En algunas reas de aplicacin las entregas del proyecto se denominan objetivos delproyecto mientras que los objetivos del proyecto se denominan factores crticos de xito.1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la declaracin del alcance debe serdocumentado y organizado en la medida que facilite su uso por otros procesos deadministracin del proyecto. El detalle de soporte siempre deber incluir documentacinde todas las suposiciones y limitaciones identificadas. El grado detalle varia de acuerdo

con el rea de aplicacin.2. Plan de manejo del alcance. Este documento describe como el alcance del proyectoser administrado y como los cambios al alcance sern integrados al proyecto. Deberincluir tambin una evaluacin de la estabilidad esperada del alcance del proyecto (i.e.,que tan probable es que cambie, que tan frecuentemente, y en que medida). Este plan demanejo del alcance deber incluir una descripcin clara de como los cambios al alcancesern identificados y clasificados (esto es especialmente difcil y por lo tantoabsolutamente esencialcuando las caractersticas del producto an estn siendoelaboradas).


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Un plan de manejo del alcance puede ser formal e informal, detallado o con un marcoamplio basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plangeneral del proyecto (tal como se describe en la Seccin 4.1.3.1.)Definicin del AlcanceLa definicin del alcance involucra subdividir las principales entregas del proyecto (talcomo se identifica en la declaracin del alcance) en componentes ms pequeos y

manejables para poder:o Mejorar la precisin de los estimados de costo, tiempo, y recursos.o Definir la lnea de base para la medicin de la ejecucin y su control.o Facilitar la asignacin de responsabilidades de manera clara.Una correcta definicin del alcance es crtica para el xito del proyecto. "Cuando hay unapobre definicin del alcance, los costos finales del proyecto podrn ser mayores debido alos cambios inevitables que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reelaboracin detrabajos, aumentan el tiempo del proyecto, y bajan la productividad y moral de la fuerza detrabajo" [3].[pic]5.3.1 Entradas a la Definicin del Alcance1. Declaracin del alcance. La declaracin del alcance se describe en la Seccin 5.2.3.1.

2. Limitantes o restricciones. Las limitantes o restricciones se describen en la Seccin5.1.3.3. Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato, las restricciones se definen pormedio de provisiones contractuales y son muchas veces consideraciones importantesdurante la definicin del alcance.3. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 5.1.3.4.4. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de procesos de otras reas de conocimientodebern ser repasadas para preveer posibles impactos en la definicin del alcance.5. Informacin histrica. La informacin histrica de proyectos previos deber serconsiderada durante la definicin del alcance. Informacin de errores u omisiones deproyectos previos deber ser especialmente til.5.3.2 Tcnicas y Herramientas Para la Definicin del Alcance1. Patrones para el desglose del trabajo (WBS). Una estructura de desglose de trabajo (El

WBS, tal como se describe en la Seccin 5.3.3.1.) de un proyecto previo puede ser usadocomo un patrn para un nuevo proyecto. Aunque cada proyecto es nico un WBS puedeser muchas veces "reutilizado" ya que muchos proyectos se parecen a otro proyecto enalgn grado. Por ejemplo, muchos proyectos dentro de una organizacin dada tendrn unciclo de vida del proyecto igual o similar y por lo tanto tendrn entregas requeridas igualeso similares para cada fase.Muchas reas de aplicacin tienen WBS standard o semistandar que pueden ser usadoscomo patrones. Por ejemplo, el departamento de defensa de los Estados[pic]Unidos ha definido un WBS standard para los tems de Materiales de Defensa. Unaporcin de uno de estos patrones se muestra como la Figura 5-2.2. Descomposicin. La descomposicin involucra subdividir las principales entregas del

proyecto en componentes ms pequeos y manejables hasta que las entregas estndefinidas con suficiente detalle como para soportar las actividades futuras del proyecto(planear, ejecutar, controlar y cierre). La descomposicin involucra los siguientes pasosprincipales:1. Identificar los principales componentes del proyecto. En general, los principaleselementos del proyecto sern las entregas del proyecto y la administracin del proyecto.Sin embargo, los elementos principales estarn definidos siempre en trminos de como elproyecto ser realmente administrado. Por ejemplo:o Las fases de ciclo de vida del proyecto pueden ser usadas como el primer nivel de


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descomposicin con las entregas del proyecto repetidas como el segundo nivel, tal comose ilustra en la Figura 5-3.o El principio administrativo dentro de cada ramal del WBS puede variar, tal como seilustra en la Figura 5-4.(2) Decidir si un estimativo adecuado de costo y duracin puede ser desarrollado a estenivel de detalle para cada elemento. La definicin de adecuado puede cambiar sobre el

curso del proyectola descomposicin de una entrega que se producir muyremotamente en el futuro podr no ser posible. Para cada elemento, procdase con elPaso 4 si hay detalle adecuado y si no con el Paso 3esto quiere decir que diferenteselementos tienen distintos niveles de descomposicin .(3) Identificar los elementos constitutivos de cada entrega. Los elementos constitutivosdebern ser descritos en trminos de resultados tangibles y verificables de manera

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