Sesion-4_Paradigmas-de-la-Cultura-Organizacional[2]

18/02/2012

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Jenny Martínez Crespo MBA MSc

Universidad de Medell ín

Facultad de Ciencias Económicas y Administrat ivas

Programa de Administración de Empresas

5 -9 de marzo de 2 01 2

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Analizar los paradigmas de la cultura

organizacional vigentes en la actualidad

con el propósito de interpretar el

fenómeno administrativo en las

organizaciones y sus diversas

manifestaciones, para describir su

aplicación en las empresas colombianas.

SESIÓN 4. PARADIGMAS

DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Paradigmas de la Cultura Organizacional Jenny Martínez Crespo Administración de

Empresas UdeM

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La perspectiva de la Cultura Corporativa (Corporate Culture –

Behavior Management) .

La perspectiva humanista-radical. (Escuela franco-alemana)

Los estudios críticos de la administración (Critical Management

Studies CMS). (Escuela inglesa)

Los estudios organizacionales (Escuela mexicana y brasilera)

PARADIGMAS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Paradigmas de la Cultura Organizacional Jenny Martínez Crespo Administración de Empresas UdeM

La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en el

anonimato absoluto, hace más de cincuenta años, por

investigadores tales como Elliot Jaques (1952), Erving

Goffman (1961), Chester Barnard (1968) y Paul Selznik

(1957), quienes estudiaron aspectos como los valores y el

estilo de dirección. El tema se encuentra en primer plano

hoy en día en razón de su relación con los problemas

sociales, culturales, organizacionales e individuales, lo que

ha permitido que el concepto adquiera mayor autonomía y

sea estudiado con rigurosidad (Amado, 1986).

(Zapata y Rodríguez, 2008).

EL CONTEXTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL


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Adquiere importancia durante la década de los 70s, cuando

se pasa de una concepción de empresa basada en criterios

económicos a una concepción social.


ORGANIZACIONAL


"Por lo cual se le adjudican nuevas responsabilidades hacia

su personal y hacia su entorno, a la vez se hace más claro

que la cotidianidad de las empresas tiene complejidad en

los fenómenos sociales. La cultura organizacional busca que

la empresa construya una identidad, conformando una

personalidad que la distingue del resto. Así, dos empresas

equivalentes en el plano de las variables tradicionales de la

teoría de la organización se distinguirán por su identidad…

La cultura se compone de fuertes tendencias

representativas." (Thévenet, 1986, p.16).


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Rocher (1977, 111) señala que la cultura “es un conjunto

unido de formas de pensar, de sentir y de actuar más o

menos formalizadas que eran aprendidas y compartidas por

una pluralidad de personas y que sirven de manera objetiva

y simbólica para reunir a las personas en una colectividad

particular y distintiva” .

DEFINICIONES DE CULTURA

ORGANIZACIONAL


Según Ouchi (1981), la tradición y el clima constituyen la

cultura de una compañía.

Para Deal y Kennedy (1983, 501) la cultura “es el conjunto

de creencias, de símbolos, de lemas, de héroes y de ritos en

la empresa” .


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Peters y Waterman (1982, 77-104) hacen recopilación de

autores sobre el concepto de cultura organizacional. Dicen

que para Selznick “las organizaciones llegan a convertirse

en instituciones cuando adquieren ciertos valores.... esta

adquisición produce una distinta identidad” . Citan a

Petigrew al relacionar que “el líder no solamente crea los

aspectos racionales y tangibles de la organización, sino que

es el creador de símbolos, ideologías, lenguajes, ritos y

mitos” .


ORGANIZACIONAL


Sobre el impacto de la cultura en la organización, Peters y

Waterman (1982, 77-104) afirman que, “si las compañías

no tienen una fuerte noción de ellas mismas, como se

podría reflejar en sus valores, historias, mitos y leyendas,

entonces la seguridad de las personas solo puede venir del

lugar que ellas ocupan dentro de la carta organizacional” .


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Según Smircich (1983, 339), la cultura organizacional “es

una posesión, un conjunto bastante estable de supuestos

dados por sentados, significados compartidos y valores que

forman una especie de escenario para la acción” .

Jelinek, Smircich y Hirsch (1983, 331) dicen que la cultura

organizacional “es una estructura subyacente de significados

que perduran en el tiempo limitando la percepción, la

interpretación y el comportamiento de las personas”.


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Para Davis (1984, 1), la cultura organizacional representa un

tema unificador pero escondido que da una dirección y una

movilización en el ámbito de los recursos.

Schein (1985, 18) señala que la Cultura Organizacional “es

un patrón de supuestos básicos compartidos que fue

aprendido por un grupo cuando resolvía problemas para

adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha

funcionado lo bastante bien como para que se considere

válido y, por lo tanto deseable, para enseñarle a los

miembros nuevos la forma indicada de percibir dichos

problemas, de analizarlos y sentirlos” .


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Para complementar Schein (1985, 18) dice: “la cultura es la

forma en que la organización ha aprendido a manejar su

ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas,

relatos, mitos, metáforas y otras ideas que encajan todas

para definir lo que significa trabajar en una organización

particular” .


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Morgan (1986, 112-113) dice que “Cuando hablamos de

cultura, típicamente nos referimos a un modelo de desarrollo

basado en la manera en que un sistema social conforma su

conocimiento, su ideología, sus valores, sus leyes y sus

rituales diarios...

Al hablar acerca de la cultura, estamos hablando acerca de

un proceso de construcción de realidades, el que permite a

las personas ver y entender en forma particular ciertos

eventos, acciones, objetos, conversaciones de diferentes

maneras...


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La visión de la cultura nos permite ver que las

organizaciones son en esencia realidades socialmente

construidas que descansan tanto en las cabezas y mentes de

sus miembros como en el conjunto concreto de reglas y

relaciones...

Las frases, el tipo de lenguaje, los símbolos, las historias,

las leyendas, los mitos, las ceremonias, los ritos y los

modelos de comportamiento tribal que decoran la vida

organizacional dan idea acerca de la existencia de un

profundo sistema de significados” .


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Según Allaire y Firsirotu (1988, 30), la cultura “es un

sistema que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la

organización en un sistema colectivo de significados

simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores” .

Desphande y Webster (1989, 53) señalan que la cultura

organizacional “es un modelo de valores y creencias

compartidos que les dan significados y les proveen reglas de

comportamiento a los miembros de una organización” .


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Para O’Toole (1996, 73) la cultura organizacional “es el

conjunto complejo y relacionado entre sí de un

comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual

que caracteriza a una Empresa y solo a ella” .

Lemaitre (1984, 42) señala que es “un sistema de

representaciones y de valores compartidos por todos los

miembros de la empresa” .


ORGANIZACIONAL


Robbins (1996, 681) afirma que la cultura organizacional es

“una percepción relativamente uniforme mantenida por la

organización; es un concepto descriptivo, tiene

características comunes y estables que permiten distinguir

una organización de otra” . Y agrega: “es la percepción

común que comparten los miembros de la organización;

sistema de significados compartidos.”


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Una definición más contemporánea de cultura organizacional

“La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones,

creencias, valores y normas que comparten y aceptan los

miembros de una organización. Es el ambiente humano en

que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede

existir en toda la organización, o en una división, filial,

planta o departamento de ella. Esta idea de cultura

organizacional es algo intangible, puesto que no se puede

ver ni tocar, pero siempre está presente, y como el aire de

un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la

empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el

seno de la organización.” (Guizar, 1999, p.249).


ORGANIZACIONAL


Los trabajos sobre la cultura organizacional, desde el

enfoque de la “cultura corporativa”, se inspiran

esencialmente de la teoría estructural-funcionalista de

Radcliffe-Brown (1952), el cual concibe la cultura como un

mecanismo adaptativo/regulador.

Por analogía, la organización puede ser percibida como un

sistema que vive adaptándose a su entorno y manteniendo

un proceso de intercambio con él.

APROXIMACIONES A LA PERSPECTIVA

DE CULTURA ORGANIZACIONAL


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La cultura aparece como una producción de la organización

que participa en su adaptación continua al medio.

La cultura surge y es reforzada y transmitida mediante

procesos de interacción en grupo.




La “cultura corporativa” plantea una visión instrumental de

la cultura; como una variable que cumple ciertas funciones

(integración, motivación) y que los dirigentes pueden

modificar o imponer según su deseo para conducir la

organización hacia el éxito. Esto hace que algunos confundan

cultura y estrategia.




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El enfoque "humanista radical" de la cultura se desarrolla en

oposición a la función utilitarista que se ha venido dando a

la cultura organizacional. (Chanlat et Dufour, 1985; Chanlat

et Bédard, 1990; Aktouf, 1986, 1988, 1989, 1990, 1992;

Vallé, 1985).

Se apoya en la raíz del fenómeno cultural inspirándose

directamente de la antropología.




Esta perspectiva aporta las dimensiones centrales de lo que

es una cultura, aquello que la constituye y fundamenta

(Aktouf, 1990, p.561-565).

El punto de vista es original frente a un fenómeno como el de

la cultura, donde la corriente dominante es la de la cultura

corporativa.




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En el humanismo-radical, la cultura aparece como un sistema

de representaciones heterogéneo:

Es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo

aquello que constituye la vida en común en los grupos

sociales.




Implica una interdependencia entre historia, estructura,

condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas.

Es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas

constantes: concretas-económicas, sociales y simbólicas.




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Puede ser una cultura de oposición o de diferencias al

interior de una misma comunidad.

Es algo compleja y selectiva, constituida de

"representaciones mentales" relacionando lo material y lo

inmaterial.

La cultura está organizada, sostenida y mantenida por

elementos constitutivos indispensables y universales,

entre ellos en particular el mito.




De acuerdo con Concatti (2009) aquellos que conforman el

primer grupo de la Escuela de Frankfurt , serán conocidos

más tarde como la escuela de la Teoría Crítica.

Específicamente, Max Horkheimer, W.T. Adorno, Herbert

Marcuse y Walter Benjamin, quienes, desde construcciones

devenidas del marxismo, con un alto componente crítico

respecto de la cultura occidental capitalista, llevan a cabo

“un análisis de largo alcance centrado principalmente en el

mundo simbólico” (p.3).




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En otras palabras, orientan la crítica al mundo de la cultura,

superando la división de lo económico en el marxismo;

abordan los temas de los medios masivos de comunicación,

la industria cultural, hoy de gran interés en el análisis de la

cultura mediática y de la locomotora consumista de la

posguerra, en ese país que asumía el centro fundamental

del capitalismo, Norteamérica.




Estos autores que comienzan su etapa intelectual a finales

de los años veinte y la extienden hasta mediados de los

sesenta, llegando a los setenta, en el caso de Marcuse,

vivirán la transformación de la percepción de la cultura y su

funcionamiento, lo que más tarde se denominará la

posmodernidad, siendo partícipes del punto de quiebre que

experimenta la confianza en los postulados modernos en la

mitad del siglo XX.




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“En el camino hacia la ciencia moderna los hombres

renuncian al sentido. Sustituyen el concepto por la fórmula,

la causa por la regla y la probabilidad… a partir de ahora la

materia debe ser dominada por fin sin la ilusión de fuerzas

superiores o inmanentes, de cualidades ocultas. Lo que no

se doblega al criterio del cálculo y la utilidad es sospechoso

para la ilustración” (Horkheimer y Adorno, 1994, 62).




El cuestionamiento gira en torno a encontrar el sentido en

una sociedad dominada por fórmulas de felicidad

instantánea y consumo inmediato, donde las necesidades

espirituales se han desvanecido, afirma Grüner (2003),

donde la cultura solo deviene entretenimiento y diversión

(Concatti, 2009).




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“La diversión es la prolongación del trabajo bajo el

capitalismo tardío. Es buscada por quien quiere sustraerse

al proceso de trabajo mecanizado para poder estar de nuevo

a su altura en condiciones de enfrentarlo” (Horkheimer y

Adorno, 1994, 181).




Los Critical Management Studies (CMS) o Estudios Críticos de

Gestión, están conformados por un grupo de investigadores y de

trabajos que, normalmente, giran en torno a dos temas de

discusión, que si bien son considerados problemáticos en el

management tradicional, constituyen un espacio de reflexión

para comprender el mundo organizacional contemporáneo.

El primero de ellos es una crítica a los postulados sobre los

cuales se ha construido todo el discurso administrativo; el

segundo, acude a una reflexión sobre el impacto de las

herramientas y dispositivos propuestos por el management, en

las prácticas organizacionales (Fernández, 2007) (Saavedra,

2009).




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Los Critical Management Studies (CMS) o Estudios Críticos

de la Gestión, están conformados por un grupo de

investigadores y de trabajos que, normalmente, giran en

torno a dos temas de discusión, que si bien son

considerados problemáticos en el management tradicional,

constituyen un espacio de reflexión para comprender el

mundo organizacional contemporáneo.




En general, es posible afirmar que los CMS se desarrollan a partir

del análisis de temas asociados con: los cambios en las

estructuras de control, el cuestionamiento de los objetivos de

grandeza, el instrumentalismo, la reflexividad y la significación,

la relación entre el poder y el conocimiento, entre la dominación

y el control, los aspectos simbólicos y estéticos de la gestión, los

procesos de subjetivación y construcción de la identidad en el

lugar de trabajo, los problemas derivados de la discriminación

racial y de género, la comunicación, la ideología, el poder, el

conflicto, las implicaciones políticas de los dispositivos y

prácticas del management, el lugar que ocupa el placer en la

gestión, la búsqueda de la dignidad en el trabajo, entre otros

(Saavedra, 2009), (Adler, Forbes , & Willmott, 2007).




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Paradigmas de la Cultura Organizacional Administración de

Empresas UdeM Jenny Martínez Crespo

TEORÍAS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Allaire et Firsirotu (1988) al construir una tipología de la

cultura organizacional a partir de su relación con las

diferentes corrientes de la antropología, identifican dos

ópticas básicas en la antropología cultural en la concepción

de la cultura.

Una que considera la cultura como parte integrante del sistema

socio-estructural que asocia el dominio cultural y el dominio

social, suponiendo que existe armonía, coherencia e

isomorfismo entre esos dos dominios.

El comportamiento de los individuos sería la expresión concreta

de ese sistema sociocultural .


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Otros antropólogos entienden la cultura como un sistema

independiente de formación de ideas o “códigos implícitos de

ideación que conectan los acontecimientos aparentes” .

Para esta óptica, el comportamiento armonioso e isomórfico

entre lo cultural y lo social solo es posible en sociedades que

permanecen estables durante periodos suficientemente

largos que permitan establecer esa concordancia.


ORGANIZACIONAL


Pero en la mayoría de las sociedades donde el cambio

constituye la regla más que la excepción, es posible hablar

de independencia de las dos esferas, donde lo social hace

referencia a “las interacciones de los individuos constituidos

en colectividades concretas que les confieren la condición de

miembros”, mientras que lo cultural tiene que ver con “los

esquemas de importancia (valores, normas, conocimientos y

creencias formales, formas de expresión)” (Kroeber y Parsons

citados en Abravanel et al, 1988, p.5-7).


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Paradigmas de la Cultura Organizacional Jenny Martínez Crespo


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•Escuela Funcionalista

•Escuela Funcionalista-Estructuralista

•Escuela Histórico-Difusionista

•Escuela Ecológico-Adaptacionista

La cultura organizacional como

Sistema Socio-cultural

•Escuela Cognoscitiva

•Escuela Estructuralista

•Escuela de la Equivalencia Mutua

•Escuela Simbólica

La cultura organizacional como

Sistema Independiente de

ideas

Administración de Empresas UdeM


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LA PERSPECTIVA DE LA

CULTURA CORPORATIVA

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Management Intercultural (Pascale y Athos, 1981; Ouchi, 1982;

Peters y Waterman, 1982).

Estos trabajos sobre cultura organizacional, realizados desde el

enfoque conocido como “cultura corporativa” (Corporate Culture),

se inspiran esencialmente de la teoría estructural-funcionalista de

Radcliffe-Brown (1952); para quien la cultura es un mecanismo

adaptativo regulador; por analogía, la organización puede ser

percibida como un sistema que vive adaptándose a su entorno y

manteniendo un proceso de intercambio con él. La cultura aparece

como una de las producciones de la organización que participa en

su adaptación continua al medio. La cultura surge, es reforzada y

transmitida mediante procesos de interacción en grupo.

LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA

CORPORATIVA


Schein (1985) propone que se mire la cultura desde tres

ángulos distintos pero ligados entre sí: artefactos y

creaciones, valores, creencias fundamentales.


CORPORATIVA


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Jaeger (1987) identifica, a partir de Schein (1985), varias

categorías de creencias que forman la base de la cultura

organizacional.

1. Las re laciones de la organización con su entorno.

2. El carácter de la realidad y de la verdad y sobre las bases de las

decisiones.

3. El concepto que uno se hace de la naturaleza humana.

4. El concepto que uno tiene de la naturaleza de la act ividad humana.

5. La concepción de la naturaleza de las re laciones humanas.


CORPORATIVA


Algunos de los autores que contribuyeron a la consolidación

de la “Cultura Corporativa” y tuvieron gran influencia en el

desarrollo de la cultura organizacional en occidente, son

Allaire y Firsirotu (1984), Rocher (1968), Deal y Kennedy

(1982), Davis (1984), Lemaître (1984), Ouchi (1981).

En la perspectiva funcionalista, la cultura organizacional es

una variable construida por los individuos miembros, con el

fin de realizar ciertas funciones indispensables para la

supervivencia de la organización.


CORPORATIVA


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El clima, está compuesto esencialmente por las percepciones

y las apreciaciones individuales que cada uno de los

miembros de un grupo tiene respecto a las funciones y al

entorno físico y social del trabajo.

La identidad, según Nizard (1983), se refiere a la

especificidad de la organización. Esta adquiere forma de

acuerdo a la organización de un nombre, de un lugar, de un

producto, de una tecnología o sencillamente de un éxito

representativo de la empresa.


CORPORATIVA


Con relación al clima, la cultura se refiere a una visión

compartida en distintos niveles; mientras que con relación a

la identidad, la cultura es una expresión de ésta, debido a

que es la identidad, la razón de ser de la cultura.


CORPORATIVA


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La cultura se compone de diversos elementos que se refieren

a un orden de significaciones compartidas por un grupo

humano:

Los valores, son percepciones que los miembros de una

organización construyen con relación a las situaciones, a las

acciones y a los objetivos de la empresa. Estos representan la

manera como deberían ser las cosas.

Los símbolos son los mecanismos de reproducción de la cultura

que están cargados de información.


CORPORATIVA


El lenguaje representa la manera específica que tiene una

organización de expresarse y que es compartida por todos los

miembros.

Los mitos toman la forma de historias que relatan la fundación de

la organización o que ponen en juego los valores.

El héroe es el que se da como ejemplo, ya sea porque es el

fundador de la organización, o porque corresponde exactamente a

los valores movil izados por la cultura de la organización.


CORPORATIVA


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Según Schein (1985), una cultura organizacional tiene dos

grandes funciones: la adaptación de la organización al

entorno externo y la integración interna.

Para la adaptación al entorno, la cultura define la misión y la

estrategia de la empresa, los objetivos organizacionales, y los

medios para alcanzar los objetivos. Ella permite medir el

progreso realizado en el logro de los objetivos y operar los

correctivos.


CORPORATIVA


Para facilitar la integración interna, la cultura organizacional

da a sus miembros un lenguaje, expresiones y categorías

conceptuales comunes. La cultura define los grupos y

determina cuáles son los miembros.

La cultura comprende también los criterios utilizados para la

adquisición y la distribución del poder y del estatus, las

reglas que regulan las relaciones de amistad, las

recompensas y las sanciones sobre el comportamiento y por

último la ideología o “religión” que da sentido a los eventos

organizacionales (Jaeger, 1987).


CORPORATIVA


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Definidos como sistema de signos, de símbolos, de ritos, etc.,

los artefactos de la cultura pueden utilizarse en el enfoque

de la “cultura corporativa” para conferir identidad a la

organización, representaciones mentales de la empresa y de

su funcionamiento.

Desde esta óptica, la visión de cultura, es profundamente

comunitaria.


CORPORATIVA


“la ventaja de la cultura como instrumento respecto de otras

herramientas es que resuelve los problemas de integración

entre los miembros y los departamentos” (Lemaître, 1984).

Una administración a través de la cultura es una

administración con carácter integrador.


CORPORATIVA


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En la medida que permite descentralización, comunicaciones

más abiertas, responsabilidad a todos los niveles, etc., la

“gestión cultural” ofrece mayor flexibilidad y capacidad de

adaptación a los cambios que las modalidades más

mecánicas. Comparada con otras modalidades de control, la

cultura representa una herramienta y es también causa de

buenos resultados y, según ciertos autores, puede incluso en

ocasiones, representar el factor determinante de éxito

(Peters et Waterman, 1982).


CORPORATIVA


Las tareas del dirigente han sido objeto de un gran esfuerzo

de reflexión en la literatura norteamericana moderna (Reitter

et Ramanantsoa , 1985).

1. Construir una estrategia , decidir en qué se va a convertir la

empresa y de qué manera.

2. Diseñar una estructura que sea adecuada a la estrategia

determinada.

3. Construir sistemas de gestión que permitan enfrentar los

problemas de gestión con rutinas eficaces para reducir la

incertidumbre de la acción colectiva.

4. Constituir un grupo humano capaz de poner a funcionar la

estrategia.


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En los últimos años la atención se ha concentrado en dos

tareas suplementarias, al retomar estudios pioneros como el

de Barnard (1938) y el de Selznik (1957): el trabajo sobre el

estilo y sobre los valores .

El dirigente comparte sus valores con todos y propone un

estilo ejemplar para la organización .


CORPORATIVA


La cultura organizacional nace de las necesidades del

individuo, de los mecanismos de grupo y de la influencia del

liderazgo del fundador de la organización.

Para dar una orientación a la cultura y para resolver los

inevitables conflictos que acompañan el nacimiento y la

definición de los valores y de las normas culturales se

requiere un fundador relativamente fuerte.


CORPORATIVA


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La mayoría de organizaciones que tienen una cultura propia

bien definida han llegado a este estadio gracias a la

influencia de un fundador fuerte.

Como los administradores tienen control sobre la mayoría de

artefactos culturales de la empresa, el estilo de dirección

adoptado por éstos debe reflejar los grandes valores de la

empresa.


CORPORATIVA


El estilo de dirección se convierte en artefacto que traduce la

cultura de la organización, pero no se puede reducir la

cultura solamente al estilo de gestión, que no es el único

factor responsable de su emergencia.

La acción de los administradores sobre los artefactos

culturales no obstante es considerada por los seguidores de

la “cultura corporativa” como el factor determinante en el

tipo generado de cultura.


CORPORATIVA


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El contexto en que surge el concepto de cultura

organizacional condiciona su desarrollo teórico.

Es claro que los administradores y teóricos buscan en el

contexto un concepto salvador, un “principio explicativo del

éxito”, como escribe Lemaître (1984), que va a resolver al

mismo tiempo los problemas de motivación y de gestión de

recursos humanos, el desfase entre la concepción y la

realización de los planes, entre la necesaria estabilidad y el

imperativo de adaptación permanente.


CORPORATIVA


La organización debe ser el soporte de la cultura corporativa.

La administración de los recursos humanos busca una mayor

adhesión del empleado a los valores preconizados por la

empresa.

Con el fin de dar un aspecto concreto a la “gestión cultural”,

de hacerla más accesible para transmitirla mejor, se inventó

el proyecto de empresa. “El proyecto de empresa es un

documento escrito, formalizado, visible que marca una

referencia permanente para la empresa.” (Thévenet, 1986).


CORPORATIVA


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Comprende las finalidades (humana, de producción,

económica, nacional), los imperativos y el sistema de valores

de la organización.

Expresa la cultura de la empresa y la dirección que se quiere

dar a su evolución.

Se materializa en la formulación de la misión, visión, los

principios, los valores y el propósito estratégico de la

organización.


CORPORATIVA


Los aportes

Los teóricos de la “gestión cultural” establecen un marco

de análisis que permite centrar la atención sobre algunos

elementos humanos de la organización, especialmente

fenómenos de mentalidad colectiva en la vida de trabajo

(Sainsaulieu, 1990).


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Los aportes

Permite así mismo una reinterpretación de algunos

procesos tradicionales de gestión. La especificidad de cada

empresa se actualiza y se discute en una perspectiva

cultural. Como cada empresa tiene su propia historia, sus

objetivos y su espacio estructural y normativo, pueden

observarse identidades diversas.


CORPORATIVA


Los aportes

La actualización de este fenómeno ha permitido igualmente

destacar el papel importante de quienes detentan el poder

en cuanto a la influencia que poseen sobre la elaboración

del sistema de valores que guía la organización mediante

su actitud y la visión de la empresa (Morgan, 1986).


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Los aportes

De esta manera abren a estos últimos nuevos medios para

reflexionar y crear la acción organizada, destacando

dimensiones, a menudo muy olvidadas, como la influencia

del lenguaje, las ceremonias y otras prácticas sociales

constitutivas de la identidad de las personas y de las

organizaciones.


CORPORATIVA


Las críticas

Provocó tal engolosinamiento, que una gran cantidad de

administradores y consultores creyeron que podían crear,

de cualquier cosa, nuevas formas de conciencias

organizacionales (Morgan, 1986). La cultura aparece como

un lubricante organizacional, un elemento de cohesión que

debe permitir limar todas las asperezas.


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Las críticas

Galambaud (1987) subraya que parece que la

administración se ha atribuido la posibilidad de emplear

conceptos como: signos, símbolos, lenguaje o rituales,

elementos que constituyen la identidad de la persona, sin

preocuparse demasiado por el recorrido personal de cada

uno de los miembros de la empresa.


CORPORATIVA


Las críticas

Si autores como Pascale y Athos (1981) y Ouchi (1981),

reconocen que el estilo del mensaje y los valores que los

dirigentes preconizan, tienen un impacto simbólico sobre la

organización, hay que decir que a menudo se quedan en la

prescripción normativa sobre los valores y el estilo, lo cual

tiene rasgos de manipulación (Reitter et Ramanantsoa,

1985).


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Las críticas

Aktouf (1990) señala abusos en la utilización de las

palabras “cultura” y “mitos” . La historia mítica o el discurso

no bastan para modificar los comportamientos, es

necesario que el discurso cultural tenga un lazo con la

cultura de la empresa que surge de las prácticas diarias.


CORPORATIVA


Las críticas

Aktouf (1990), reprocha a algunos como Lemaître (1984)

que confunde completamente mitos y leyendas, sagas,

cuentos, historias y anécdotas para luego conferirles uno

de estos “status” a relatos que evocan las historias y los

personajes que crearon la empresa por ejemplo, o incluso,

los actos heroicos de los personajes claves así como

diversos cuentos y fábulas. Utilizados fuera de su contexto y

sin discernimiento, estos conceptos pierden todo poder

explicativo y no permiten un análisis válido.


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Las críticas

La cultura se presenta como un nuevo medio de control y

de dominación, ya sea por el control de lo informal, o de la

irracionalidad. Esta última noción siempre se ha asociado a

lo simbólico y a lo imaginario.


CORPORATIVA


Los Límites

A pesar de que abundan las prescripciones para implantar

una cultura en una organización existente, hay pocos

ejemplos documentados de éxito.


CORPORATIVA


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Los Límites

Según Morgan (1986), quienes siguen este enfoque

comprenden y definen la cultura de manera mucho más

fragmentaria y superficial de lo que en realidad es, porque

importan indiscriminadamente algunos conceptos

antropológicos, desconocen los múltiples lugares de

aprendizaje en los que los individuos se confrontan e

ignoran los fenómenos de fragmentación, subordinación y

legitimación.


CORPORATIVA


Los Límites

La cultura no puede reducirse a un campo específico y

autónomo que se expresaría en elementos que podríamos

calificar como puramente simbólicos.

Al describir la cultura de esta manera instrumental, el

enfoque “cultura corporativa”, deja entrever posibilidades

de cambios rápidos, de fácil manipulación y atribuye a los

administradores la responsabilidad de forjar y perpetuar la

cultura de empresa.


CORPORATIVA


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Los Límites

Esta definición da lugar a abusos, pues a menudo la cultura

se confunde con el estilo de gestión como si los actos y

discursos de los dirigentes por sí solos constituyeran una

cultura.

Aktouf explica con Sainsaulieu (1983), que la acción

cultural es un proceso que demanda tiempo y que nunca

tiene consecuencias inmediatas.


CORPORATIVA


Los Límites

Como la cultura de la empresa surge de su funcionamiento

cotidiano, cualquier cambio de comportamiento demanda,

más que un discurso, un cambio en la práctica.

Estos cambios requieren tiempo y no tendrán nunca el

efecto directo buscado, ya que: “la cultura es un inevitable

movimiento dialéctico entre actividad económica, vida

social y simbólica, donde la infraestructura (los

fundamentos) sostiene e impregna a las superestructuras

(ideas, ideologías, conocimientos, creencias)” Aktouf

(1990).


CORPORATIVA


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LA PERSPECTIVA

RADICAL-HUMANISTA

La cultura es considerada en su contexto global, incluyendo

la sociedad, y el análisis se hace con profundidad mediante

la comprensión de los esquemas de significación

subyacentes en las interacciones de los individuos al interior

de la organización.

LA PERSPECTIVA HUMANISTA-

RADICAL


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Esta perspectiva aporta las dimensiones centrales de lo que

es una cultura, aquello que la constituye y fundamenta

(Aktouf, 1990). El punto de vista parece original y susceptible

de aclarar los conocimientos frente a un fenómeno como el

de la cultura, donde la corriente dominante ha sido sobre

todo la del funcionalismo de la corriente de la cultura

corporativa.


RADICAL


Para la perspectiva humanista radical, la cultura aparece

como una realidad heterogénea y diferenciada y comprende,

según Aktouf (1990), las dimensiones siguientes:

La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo

aquello que constituye la vida en común en los grupos sociales.


RADICAL


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La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura,

condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas.

La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas

constantes: concretas-económicas, sociales y simbólicas. Apoyado

en Godelier (1969, 1973) y Vallée (1985), Aktouf (1990), habla de

tres niveles o sistemas de construcción de la sociedad humana: el

sistema de producción de bienes materiales, el sistema de

producción de bienes sociales y el sistema de producción de bienes

inmateriales .


RADICAL


Para la perspectiva humanista radical, la cultura aparece

como una realidad heterogénea y diferenciada y comprende,

según Aktouf (1990), las dimensiones siguientes:

La cultura puede ser una cultura de oposición o de diferencias al

interior de una misma comunidad. Una cultura no significa unidad u

homogeneidad o monolitismo, señala Aktouf (1990).


RADICAL


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La cultura es algo compleja y selectiva, constituida de

"representaciones mentales" relacionando lo material y lo

inmaterial .

La cultura está organizada, sostenida y mantenida por elementos

constitutivos indispensables y universales, entre ellos en particular

el mito.


RADICAL


Los seguidores de la perspectiva humanista-radical utilizan

una perspectiva histórica que permite insistir sobre el

contexto en el que se efectúa el desarrollo de la cultura

organizacional; en este sentido, la emergencia de

subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de

las estructuras culturales de los miembros, y del

funcionamiento y organización misma de la empresa.


RADICAL


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Aktouf (1990), afirma que la cultura organizacional no

elimina ni la alienación ni la dominación social. El poder en

la organización es el reflejo de las clases en la sociedad y su

lugar en la organización; de esta manera, los intereses y los

valores dominantes representan ampliamente los de la clase

dominante.


RADICAL


La perspectiva humanista-radical muestra que, mas que ser

creada por los dirigentes, la cultura organizacional se

desarrolla a través de la participación y del compartir

cotidiano en el trabajo.

Lejos del consenso, lejos de la cultura compartida y

homogénea descrita por el enfoque de la cultura corporativa,

la cultura organizacional se define más por una constelación

de grupos portadores de una cultura diferente y explicada por

su afiliación social y la dinámica creada al interior de la

empresa.


RADICAL


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La perspectiva humanista radical reconoce el rol primordial

de los dirigentes en el cambio de cultura, pero exigen de

ellos un compromiso auténtico y personal que se exprese en

los comportamientos menos burocráticos y más humanos.


RADICAL


Aktouf (1990), a partir de la experiencia de una empresa

Quebequense de pulpa y de papel, toma los fundamentos de

una nueva cultura de empresa y recomienda entre otros un

modo de relación oral generalizado, sistematizado, un estilo

de gestión orgánico donde domine el ajuste mutuo, una

apertura real en todos los sentidos, una política de

transparencia y de difusión de la información, el compartir

de los beneficios y de la disponibilidad del material de la

empresa, etc. Todas estas prácticas deben reposar sobre una

voluntad sincera de compartir. Esto se puede resumir en la

frase, “actuar y vivir” .


RADICAL


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Los Aportes

El humanismo radical no ve en la cultura una simple

herramienta de gestión, sino una nueva perspectiva de

análisis y de estudio de las organizaciones. Para esta

perspectiva la empresa es el lugar de transformación de la

experiencia colectiva en sistema de reglas legitimadas.


RADICAL


Los Aportes

La perspectiva humanista radical reconoce la importancia

de las interacciones de la empresa y su medio (nacional,

regional o local), en la creación de una cultura, en las que

las tradiciones sociales y religiosas de las sociedades,

impregnan las culturas de la empresa.


RADICAL


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Las Criticas

Se le puede criticar a los autores de la perspectiva

humanista radical que el límite entre la voluntad real de

compartir y la manipulación es particularmente frágil y

poco aprehensible.


RADICAL


Las Criticas

Los seguidores del humanismo radical defienden una

armonía que sobrepasaría todas las diferencias tanto

profesionales como sociales a la cual ellos se aferran, para

colocar en evidencia las estructuras profundas del medio

organizacional. Eliminando las diferencias, los seguidores

del humanismo radical suprimen las fuentes de cambio y se

escriben de hecho en una perspectiva social determinista.


RADICAL


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Las Criticas

Por sus análisis culturales, directamente inspirados en la

perspectiva antropológica, los autores de esta perspectiva

revelan las relaciones entre la cultura organizacional y los

rasgos culturales de la sociedad, del individuo, de la

organización y de las profesiones. Se evidencian entonces,

las grandes dificultades que se presentarían al intentar,

transplantar una cultura organizacional a cualquier otra

sociedad.


RADICAL


Las Criticas

Resalta las dualidades y los antagonismos que se

presentan por las tensiones existentes entre las diferentes

subculturas, particularmente a través del conflicto, que

vienen a desvirtuar el carácter aglutinador de la cultura

organizacional, tal como es presentada por la perspectiva

de la cultura corporativa.


RADICAL


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Las Criticas

Remitiéndose a las dimensiones políticas y económicas de

la cultura, las proposiciones del humanismo radical

desenmascaran el carácter ideológico de la cultura

organizacional de la corriente funcionalista. Lejos de ser

neutra, esta sirve a los intereses de los dirigentes.


RADICAL


Las Criticas

Propone una nueva perspectiva conceptual, una relación de

recambio en relación con las teorías dominantes. La

cultura que esta perspectiva enarbola, reposa sobre la

reducción de los conflictos atacando sus causas y no

simplemente negándolas y ocultándolas.


RADICAL


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Las Criticas

Para Aktouf (1990), si la superestructura social emerge de la

infraestructura y está determinada por ésta, como lo plantea

la conocida tesis marxista (Marx, 1859); entonces, la cultura

es un inevitable movimiento dialéctico entre actividad

económica, vida social y simbólica; donde la infraestructura

sostiene e impregna la superestructura, en otras palabras,

las ideas, las ideologías, los conocimientos, las creencias.


RADICAL


Las Criticas

La cultura no puede ser impuesta por los dirigentes, ésta

emerge de la infraestructura, de la vida concreta de los

propios miembros en el marco del funcionamiento cotidiano

de la empresa. Una cultura organizacional no puede ser

implementada rápidamente sin importar las condiciones que

entre ellos se dan, ella debe estar de acuerdo con los valores

y con las maneras de vivir características de la sociedad en

la cual la empresa actúa, y debe reflejarse en su

funcionamiento y en sus prácticas.


RADICAL


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LA PERSPECTIVA DE LOS

ESTUDIOS CRÍTICOS DE

LA GESTIÓN

Con el milagro japonés (Ouchi, 1982), se hacen visibles los

problemas de la praxis en la gestión occidental,

especialmente la norteamericana, soportada en la

competencia y la eficiencia. Con la ‘japonización’ del

management norteamericano, aparecen nuevas modas y

tendencias de gestión, que lejos de resolver el problema,

volvieron más inestable y fragmentario su uso y aplicación,

además de demostrar el carácter inestable y fragmentario

del conocimiento en el campo (Jackson, 1994; Fournier &

Grey, 2000).


LOS ESTUDIOS CRÍTICOS DE LA GESTIÓN

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Los fracasos del nuevo modelo económico y de las nuevas

herramientas de gestión, pronto llevarían a lo que Locke

(1996) denominó la crisis –el colapso- del management

norteamericano.



La creciente visibilidad del management atrae el interés de

investigadores -dedicados al estudio del trabajo y de las

organizaciones-, que empezaron a analizar críticamente los

efectos del ‘managerialismo’ en la sociedad, poniendo en

evidencia cómo los dispositivos usados por la

administración tenían una dimensión ideológica y política,

sub-registrada por el management tradicional.



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El giro lingüístico de las ciencias sociales, con énfasis en la

sociología (Hassard, 1993), se extiende a los estudios

organizacionales, desde donde se cuestiona el paradigma

positivista de formalización y cuantificación (Chia, 1997).

Dando paso a la cualificación y legitimación de métodos

cualitativos (Burrel & Morgan, 1979).



Frente a la flexibilización laboral y la primacía del

conocimiento, la discusión centrada en las ‘relaciones

objetivas del trabajo’, con énfasis en la ‘relación social’ y

en las condiciones objetivas del trabajo, propias del

neomarxismo; es relevada por la dimensión subjetiva-

individual del trabajo, y la forma como esta dimensión

contribuye con la formación de la identidad del trabajador.

Un discurso más cercano a la filosofía posmoderna

francesa y a los problemas emergentes en la sociedad

finisecular (Saavedra, 2009, 49-50).



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Pierde peso el argumento de Braverman de la

‘descualificación’ del trabajador como una estrategia de

dominación de la dirección, pues bajo las nuevas

condiciones, la fuerza laboral debe tener altos niveles de

cualificación (Fernández, 2007b). Desplazando el problema

de la opresión de una clase social a otra, a la relación

problemática que existe entre el saber y el poder, pero en

especial, a la incidencia que dicha relación tiene sobre la

construcción de identidad del trabajador (Saavedra, 2009,

pág. 50).



En el texto ‘Poder y subjetividad en el trabajo: de la

degradación a la dominación en las relaciones sociales’

(Knights & Willmott, 1989), el punto de arranque del giro

posmoderno de los estudios organizacionales (Fernández,

2007b), los autores afirman que Braverman y los

neomarxistas abordan inadecuadamente el problema del

poder y de la subjetividad.



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Proponen retomar estos temas a partir de los trabajos

realizados por Foucault, para quien el poder se encuentra en

la relación, desde donde ofrece un potencial emancipador,

pues siendo el individuo libre, puede ejercer resistencia.



Así, para los seguidores de estos autores, la agenda de

trabajo investigativo girará en torno al estudio de cómo el

poder influye en los procesos de construcción de la

identidad en los individuos y su propósito investigativo en

torno a la emancipación en el lugar de trabajo.



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Temáticas abordadas posteriormente Autores

Exploración de las implicaciones del pensamiento postmoderno en el análisis organizacional. Hassard & Parker (1993)

Desarrollo de los conceptos de poder, control y resistencia desde la perspectiva foucaultiana. Jemir, Nights & Nord

(1994)

Crítica de la teoría organizacional desde la segunda guerra mundial, se propone una

reorientación de la disciplina hacia nuevos objetos de interés como el conflicto, la inequidad,

la resistencia y la organización como productora de significados.

Calás & Smirchic (1995)

Denuncia del carácter peligrosamente ideológico del management contemporáneo,

mostrando hasta qué punto el ‘managerialismo’ ha contribuido al agravamiento de

problemas como la crueldad y la inequidad, convocando a la búsqueda de otros mecanismos

para el ordenamiento social.

Parker (2002)

Los primeros trabajos compilatorios, contienen trabajos de los autores y los temas más

representativos de los CMS, un balance de los principales aportes teóricos y metodológicos

de esta corriente desde los noventa.

Alversson & Willmott

(2003)

Grey & Willmott (2005)

El compilatorio más reciente se publica en marzo del 2011 con un nombre similar, ‘The

Oxford Handbook of Critical Management Studies’. Este handbook permite una visión

general de las aproximaciones teóricas, sus fuentes, los tópicos clave de análisis, los temas y

objetos especiales de análisis en los estudios organizacionales, igualmente, ofrece una serie

de reflexiones sobre el progreso y la prospectiva de los CMS.

M. Alvesson, T. Bridgman y

H. Willmott (2011).

Principales temas abordados

Cambios en las estructuras de dominación

Preguntas por los objetivos de grandeza

El instrumentalismo

La reflexividad y la significación

El poder y el conocimiento



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BIBLIOGRAFÍA

Solar te, L. (2006). Management y teoría conduct ista desde la

perspect iva de las ciencias humanas: una mirada desde la

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Colombia.

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Facultad de Ciencias de la Administración, Documento no publicado.

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Aktouf, O. y Chrét ien, M. (1986). Antropología de la comunicación y

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Traducción de María Clara Cavagnaro, ESAN, Lima.

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económicas, Universidad del Rosario, Vol XVII (2) , 45-60.

BIBLIOGRAFÍA - CMS


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Gracias

Paradigmas de la Cultura Organizacional Jenny Martínez Crespo Administración de

Empresas UdeM

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