Sesión 10 El Plan de Ventas Directas
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Prof. Carlos León Milla, MBA Ciclo 2013-I MERCADEO II
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Prof. Carlos León Milla, MBA
Ciclo 2013-I
MERCADEO II
CAMPAÑAS DE VENTAS
DIRECTAS
Semana 10
1. Los Objetivos de Ventas
2. Proyección de Ventas
3. Carterización
4. Estrategias de Ventas
5. Planning de Ventas
6. Presupuesto de Ventas
7. Evaluación de Campañas
REFLEXIONES SOBRE VENTAS
1. ¿Qué es vender un producto o servicio?
2. ¿Cuáles son las formas de vender: por valor y precio? ¿Las
personas?
3. ¿Será siempre necesario tener una fuerza de ventas directa?
4. ¿En que casos me convendrá tener una fuerza de ventas?
5. ¿Cuándo agrega valor una fuerza de ventas a mi empresa?
6. ¿Qué valor tienen las ventas en frío?
7. ¿Un vendedor nace o se hace?
8. ¿Es indispensable un vendedor con cartera de clientes o no?
LAS VENTAS DIRECTAS
«El proceso personal o
impersonal por el que el
vendedor comprueba, activa y
satisface las necesidades del
comprador para el mutuo y
continuo beneficio de ambos»
American Marketing Asociation
DEFINICION DE VENTAS DIRECTAS
LAS VENTAS PERSONALES
Son la única herramienta de la promoción que permite establecer una comunicación
directa con los clientes actuales y potenciales mediante la fuerza de ventas de la
empresa, la cual:
realiza presentaciones de ventas para relacionar los beneficios que brindan los
productos y servicios con las necesidades y deseos de los clientes,
brinda asesoramiento personalizado
genera relaciones personales a corto y largo plazo con ellos
El objetivo es lograr situaciones en la que los clientes realizan la compra del
producto o servicio que la empresa comercializa.
TIPOS DE VENTAS RELEVANTES
Ventas directas: involucran
contacto directo entre
comprador y vendedor (ventas
al detalle, ventas puerta a
puerta, venta social, venta por
catalogo).
Ventas industriales: ventas
de una empresa a otra.
Ventas indirectas: ocurre un
contacto, pero no en persona
(telemercadeo, correo).
Ventas electrónicas: vía
Internet (B2B, B2C, C2C).
Ventas intermediadas: por
medio de corredores o brokers
1. Los vendedores del pasado pensaban que la habilidad más importante era la
destreza de dar con nuevos clientes. El personal de ventas pasaba la mayor parte
de su tiempo a la caza de clientes en lugar de cultivarlos. Festejaban la adquisición
de cada nuevo cliente, como si ganaran un trofeo. Servían a sus clientes anteriores
con menos placer.
2. El consenso actual sobre las ventas es el opuesto. Mantener y desarrollar a
los clientes es lo fundamental. Un cliente perdido representa más que la pérdida de
la próxima venta; la compañía pierde la ganancia futura sobre las compras
perpetuas de ese cliente. Este es el coste de reemplazar a un cliente. Además el
coste de atraer a un nuevo cliente, de acuerdo con los estudios del TARP, es cinco
veces mayor que el costo de mantener satisfecho a un cliente actual. Peor aún, se
requerirán varios años antes de que el nuevo cliente compre en la proporción del
cliente perdido.
“Vigile el nivel de satisfacción de sus clientes actuales con sus productos y
servicios; no lo dé por sentado, haga algo especial por ellos de vez en
cuando; aliente sus respuestas”.
PENSAMIENTO ACTUAL EN VENTAS: PHILIP KOTLER
1. LOS OBJETIVOS DE VENTAS
"La venta es esencialmente una transferencia de sentimientos entre dos personas.“
Zig Ziglar
Profesional y Motivador en Ventas
OBJETIVOS DE LOS PROMOTORES
Creación de prospectos
Comunicación
Ventas (acercamiento, presentación,
respuesta a objeciones, cierre)
Servicio (resolución de problemas,
asistencia técnica)
Recopilación de información (labor de
inteligencia comercial)
Distribución
Aumentar las
ventas de las
cuentas
principales en
5%;
Las
devoluciones
del producto A
no deberán
superar el 1%
de las ventas;
Reducir los
gastos de
ventas en un
4%.
Alcanzar
ingresos por
ventas de US$
9,000,000
para el
producto A en
la zona 1
Alcanzar
ingresos por
ventas de US$
64,000,000
para el
producto A
Aumento de
4% de la
participación
en el mercado
del producto A
8% de índice
de crecimiento
anual en
ingresos
reales
Objetivos del
vendedor
Objetivos del distrito de ventas
Objetivos del Dpto. de ventas
Objetivos de
marketing
Objetivos de la
compañía
EJM. OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA LA FUERZA DE VENTAS
EN FUNCIÓN DE LA ESTRUCTURA
Por Zonas
Por Productos
Por Mercados
Por Clientes
Por Funciones: cobrador, vendedor, etc.
Organización Mixta
EN FUNCIÓN DE LAS RUTAS DE
TRABAJO
Sin ruta de trabajo preestablecida
Con ruta de visitas periódica
1.ORGANIZACIÓN DE LA RED DE
VENTAS
EL OBJETIVO, para poder ser controlado es preciso
que sea:
1. CLARO Y COMPRENSIBLE, necesariamente por
escrito.
2. CONCRETO, expresándose en cifras o ratios, para
poder ser controlado.
3. FECHADO, fija tiempo para conseguir su logro.
4. ASEQUIBLE, en función de medios y recursos.
5. PROBABLE, alcanzable según previsiones y datos
fiables y comprobados, no según meras intuiciones.
6. RENTABLE, da beneficios y rendimiento propuestos.
7. COMPATIBLE, con el resto de los objetivos del
negocio, con la imagen de la empresa, etc.
8. COMUNICADO, con oportunidad a todos los
colaboradores.
9. ACEPTADO Y ASUMIDO, si no con entusiasmo, al
menos con decisión por el equipo de ventas.
OBJETIVOS Y PREVISIONES DE VENTAS
ORGANIGRAMA FUNCIONAL MARKETING
Gestión Comercial
Area Estratégica (marketing)
Area Táctica (Ventas)
Políticas de Marketing Mix
Investigación Pedidos
Adm. Comercial Facturación Cobranzas
Planeam. Operativo de Ventas
Asistencia Post-Venta
Organiz./Logística Proyecciones Presupuestos
2. LA
PROYECCIÓN
DE VENTAS
EL ANÁLISIS DEL MERCADO
Demanda Potencial
Demanda Esperada
Demanda Mínima
Esfuerzo Total de MKT
Potencial del Mercado Actual
Ppto0 Ppto1
Prosperidad Recesión
La diferencia entre la demanda mínima y la demanda potencial constituye el grado
de expansión para una oportunidad del mercado. El mercado potencial evoluciona
por los efectos de la difusión y el contagio debido a los esfuerzos de MKT.
Factores culturales y sociales hacen que el mercado potencial crezca,
independientemente de los esfuerzos de MKT. Ejm: protección del medio
ambiente, la tecnología, la moda, etc.
El optimo para alcanzar el mayor mercado sería:
Que todos los usuarios potenciales lo estén utilizando;
Que cada uno de los usuarios utilice el producto en cada ocasión de uso; y
Que cada vez que el producto sea utilizado, lo es en la dosis máxima posible.
GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO
Factor Clave Peso A B C
1 Tamaño Total del Mercado 20% 4 5 4
2 Crecim. Anual del Mercado 20% 5 3 4
3 Margen de Utilidad Histórico 15% 4 4 3
4 Intensidad Competitiva 15% 3 4 4
5 Requerim. Tecnológicos 10% 2 3 2
6 Facilidad de Entrada 5% 3 2 2
7 Posición en el Ciclo de Vida 5% 2 3 4
8 Impacto Ambiental 5% 3 2 1
9 Social /Político/Legal 5% 1 3 5
100% 3.50 3.60 3.15
LOS DETERMINANTES DE LA DEMANDA
Factores Fuera de Control de la Empresa
Usuarios Finales
Prescriptores
Intermediarios
Competidores
Factores
económicos,
políticos, ecológicos
y sociales
Factores Bajo Control de la
Empresa
Producto
Precio
Plaza
Comunicación
Ventas
Las cuatro P desde el punto de vista del consumidor
El área de mkt debe identificar los factores fuera de control y medir su
impacto para regular el mkt mix de la forma más eficaz posible.
ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
El análisis, la medición y previsión
de la demanda son la principal
responsabilidad de los estudios de
mercado.
Su objetivo es la estimación
cuantitativa de la dimensión del
mercado potencial, del nivel actual
de la demanda y evaluar las
tendencias de los próximos años.
El areá de mkt tiene como reto
identificar y estimar los principales
componentes del potencial del
mercado.
ESTRUCTURA DE LA DEMANDA
Depende según se trate de demanda de consumidores o demanda de bienes
industriales.
También depende según se trate de demanda de bienes de consumo
perecedero, duraderos o de servicios.
Demanda de
un bien de
consumo
perecedero
Número de unidades de
consumo potenciales
Proporción de usuarios
que utilizan el producto
(tasa de ocupación)
Frecuencia de consumo
por usuario (tasa de
penetración)
....ESTRUCTURA DE LA DEMANDA
Demanda de
un bien de
consumo
duradero
(primer
equipamiento)
Número de unidades de
consumo existentes y
aumento de su tasa de
equipamiento
Número de nuevos usuarios
y equipamiento de unidades
Ejm. Existe un parque automotor
de 1,000,000 de vehículos. Si la
vida útil media de los autos es de
12,5 años, la tasa de reposición es
de 8%. Entonces la demanda de
reposición será de 80,000
vehículos anual.
Demanda de
un bien de
consumo
duradero
(demanda
de
reposición)
Tamaño de la población
existente
Distribución de la edad de
la población
Vida del equipamiento de
un producto (obsolescencia
técnica, económica o
moda)
Tasa de retiro del producto
Efecto de sustitución
(nuevas tecnologías)
Tasa de mortalidad de los
usuarios
…..ESTRUCTURA DE LA DEMANDA
Demanda
De
Servicios
Número de unidades potenciales de
consumo
Tasa o frecuencia de utilización del
servicio.
Tipos de servicios
Servicios personales no cualificados:
limpieza, consejería, etc.
Servicios personales cualificados:
servicios gubernamentales,
reparación y servicios de detallistas.
Servicios profesionales: abogados,
asesores, ingenieros, consultores,
etc.
Servicios de consumo masivo:
transportes, hotelería, renta de
auto, comida rápida, cines.
Servicios empresariales de alta
tecnología: telecomunicaciones,
productos electrónicos, TI.
Demanda de
Bienes
Industriales
Consumibles
Número potencial de empresas
usuarias (por tamaño).
Tasa de usuarios efectiva (por
tamaño).
Nivel de actividad por usuario
efectivo.
Tasa de utilización por uso.
Demanda de
Componentes
Industriales
Número potencial de
empresas usuarias (por
tamaño).
Tasa de usuarios efectivos
(por tamaño).
Cantidad producida por
usuario efectivo.
Tasa de utilización por
unidad de producto.
………..ESTRUCTURA DE LA DEMANDA
Demanda de
Bienes de Equipo
Industriales
(primer
equipamiento)
Número de empresas equipadas
(por tamaño)
Aumento de la capacidad de
producción
Número de nuevas empresas
usuarias (por tamaño)
Capacidad de producción de
estas unidades
Demanda de
Bienes de
Equipo
Industriales
(reposición)
Tamaño de la población existente
Distribución de la edad y nivel de tecnología de
la población
Distribución de la Vida del producto
Tasa de reposición
Efecto de sustitución de producto
Efecto de reducción de capacidad de producción
………..ESTRUCTURA DE LA DEMANDA
UN CASO DE ÉXITO MUNDIAL EN
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y
MERCADOS
En 1943, en una aldea de Suecia, un joven campesino
de apenas 17 años, con dinero obsequiado por su padre,
en premio por ser un buen estudiante, Ingvar Kamprad
inició un negocio. Llamó a su empresa IKEA, un nombre
que formó con sus iniciales y las de Elmtaryd y
Agunnaryd, respectivamente la granja y la aldea donde
se había criado.
IKEA evolucionó hasta establecerse en la industria del
mueble y la decoración y convertirse en una de las
compañías más prestigiosas, innovadoras y
renombradas. Reformuló el modelo de fabricación y
comercialización de muebles.
La mayoría de sus productos son desarmables; pueden
almacenarse y transportarse en embalajes planos y
uniformes, lo que abarata los costos y los precios. El
objetivo es ofrecer, a un público masivo, productos
verdaderamente accesibles, sin descuidar la calidad y la
funcionalidad.
Hoy en día es considerada un icono del diseño
contemporáneo y una representante genuina de la
cultura escandinava y es un caso de clásico en los MBA’s.
The IKEA Concept Is founded on a low-price offer in home furnishings. It is based on offering a wide range of well-designed, functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them.
…UN CASO DE ÉXITO MUNDIAL EN DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS
……CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Para un producto-mercado la
demanda primaria es la principal
fuerza impulsora.
Los factores impulsores más
importantes son: las variables del
entorno que están fuera de control y
el esfuerzo total de marketing de la
industria.
El perfil ideal del ciclo de vida es:
Que la fase de desarrollo sea
corta;
La fase de introducción sea lo
más breve posible;
La fase de crecimiento rápida;
La fase de madurez larga y
El declive lento y progresivo.
METÓDOS DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA
60 por ciento de 916 empresas medianas y pequeñas encuestadas en
SoyEntrepreneur.com no utiliza un método de pronóstico de demanda.
Los encargados no saben cómo desarrollar esta metodología.
METODOS SUBJETIVOS
I. Criterio de los Directivos
II. Criterio de la Fuerza de Ventas
III. Criterio de los Compradores
I.-EL CRITERIO DE LOS DIRECTIVOS
Depende de la calidad de la
experiencia del directivo y de la
intuición de quién formula la
previsión.
Es frecuente en organizaciones
dominadas por un directivo que
imprime su visión personal.
Debe apoyarse en árbol de
decisiones, Método Delphi y
grupos de consenso (especie de
focus) para reducir la
subjetividad.
Alexander Graham Bell, 1887
Predice que el teléfono, su invento, es tan importante que algún día toda
ciudad necesitará tener uno.
Charles Duell, 1899
Director de la Oficina de Patentes de EE.UU. recomienda cerrarla porque
“todo lo que se puede inventar ya ha sido inventado".
Wilbur Wright, 1901
Uno de los hermanos Wright, precursores de la aviación, predijo que
faltaban 50 años para que las personas pudieran volar.
Harry Warner, 1927
Cuestiona la nueva tecnología en el cine y declara: "¿Quién diablos quiere
escuchar a un actor hablar?”.
Thomas Watson, 1943
El Presidente de IBM: “Pienso que quizás haya un mercado mundial para 5
computadoras”.
Ken Olsen, 1977
CEO Digital Equipment declara: “Nadie necesita un computador en la casa".
LO DIFICIL DE PREDECIR
II.-EL CRITERIO DE LA FUERZA DE VENTAS
Tienen ideas muy concretas del
potencial de ventas de sus clientes y
seguro conocen el mercado por
explotar, sobre todo su territorio de
ventas.
La dirección de ventas formula una
estimación global sumando las
estimaciones de cada vendedor.
La debilidad esta en el conflicto con
las metas futuras de cada vendedor.
Se sugiere combinar con otros
métodos, corregir la estimación por
la unidad de supervisión de ventas o
aplicar factores de corrección
basados en cumplimiento de metas
anteriores.
III.-MEDIDA DE INTENCIÓN DE LOS COMPRADORES
Estudiar directamente la demanda
sobre la base de las intenciones de
compra por un periodo determinado.
Las encuestas de intención de
compra específicas son a menudo
menos fiables que las encuestas
generales.
Las intenciones de compra no
siempre están ligadas al
comportamiento del consumidor,
excepto para productos o servicios
para los cuales los consumidores
están obligados a planificar con
anticipación.
A pesar de sus limitaciones, son un
buen punto de partida en la
estimación de la demanda.
¿Tiene usted intención de comprar
un auto los próximos 6 meses?
Ninguna Probabilidad ( 0.00 )
Poco Probable ( 0.20 )
Hay alguna probabilidad ( 0.40 )
Buenas probabilidades ( 0.60 )
Alta probabilidad ( 0.80 )
Seguro ( 1.00 )
DISTINTAS EXPECTATIVAS
MÉTODOS HEURÍSTICOS Y DE EXTRAPOLACIÓN
I. Método de Relaciones en Cadena
II. Método por Indicadores del Poder Adquisitivo
III. Análisis y Descomposición de Tendencias
IV. Método del Alisado Exponencial
La Estadística es como el
bikini,
lo muestra todo,
pero oculta lo esencial.
I.-MÉTODOS DE RELACIONES EN CADENA
1. Es una extensión del método de estimación del mercado potencial que identifica el número de compradores potenciales en un segmento o mercado de producto y supone una tasa óptima de utilización de cada producto por cada usuario potencial.
2. La dificultad de este método consiste en que deben existir datos procedentes de un estudio de mercado.
3. También es riesgoso debido a que un error en porcentajes repercute en todo el conjunto del análisis.
DETERMINACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL
Numero de unidades de consumo potenciales
Cualquier persona de 5 años o más es usuario potencial
Esto es el 90% de la población
Sea la población 222 millones de habitantes
Se tiene 90% (222) = 200 millones de personas
Número de ocasiones de uso por año
Dos usos diarios por usuario
No. de usos = 200 mill. X 2 veces al día x 365 días/año
= 146,000 mill. de ocasiones por año
Tasa de consumo por ocasión de uso
Tasa normal implica 1 onza* por uso
El mercado potencial es de 146 000 millones de onzas/año
La botella de 16 onzas: hace 9 125 billones de botellas/año.
,
*Una onza equivale a 27.25 gr.
Producto de higiene bucal
II.-MÉTODO POR INDICADOR DEL PODER ADQUISITIVO
El objetivo es medir el
atractivo del mercado
apoyándose en la media de
tres componentes claves de
cualquier mercado
potencial:
1. Número de unidades de
consumo
2. Poder de compra de
unidades de consumo
3. Deseo de compra de
unidades de consumo
Existen dos enfoques:
utilizar un índice de poder
de compra desarrollado por
estudios de mercado o
construir un índice promedio
ponderado para cada zona.
Ejm: Mercado de Refrescos
Índice de Poder Adquisitivo utiliza los siguientes
indicadores: ingreso neto, número de hogares con
niños, número de hoteles, restaurantes y bodegas.
Se calcula el índice haciendo una media simple de los
3 porcentajes en cada territorio.
Evaluación del Potencial de Zonas
Zona Ventas Marca A
% de Ventas
Indicador de Poder
Adquisitivo Potencial
1 8,900 21% 23% 0.25
2 9,500 22% 28% 0.28
3 12,300 28% 35% 0.38
4 4,890 11% 5% 0.12
5 7,600 18% 9% 0.19
Total 43,190 100% 100%
III.-ANÁLISIS Y DESCOMPOSICIÓN DE TENDENCIAS
El objetivo es descomponer la estructura de una
serie de ventas en sus principales componentes,
medir la evolución de cada componente y proyectar
esta evolución al futuro.
Es útil para un período de tiempo en el cual
consideramos que las características del entorno no
serán afectadas sensiblemente.
Se identifican 5 componentes en una serie de ventas
cronológicas:
Componente estructural, ligada al ciclo de vida del
producto;
Componente cíclico provocadas por las tendencias
económicas de largo plazo;
Componente estacional (clima, vacaciones,
calendario, etc.);
El componente de MKT, refleja acciones
promociónales de corto plazo o competencia; y
componentes aleatorios, poco conocidos y no
cuantificables.
IV.-MÉTODO DEL ALISADO EXPONENCIAL
Considera una previsión como media ponderada de las ventas observadas a lo largo
de cierto número de períodos anteriores, de tal manera que se asigna la
ponderación más elevada a las observaciones recientes.
MÉTODO DE VENTAS ALISADO
Trimestre 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Indicador Estacional
1 105 106 112 121 124 130 0.908
2 101 111 115 117 125 127 0.996
3 100 110 110 117 129 132 1.1153
4 108 110 117 118 122 124 0.943
Qt= aQt + (1+a) Qt-1
Qt= ventas alisadas del período en curso
a = constante de alisamiento comprendida entre 0 y 1
Qt= ventas del período t
Qt-1= ventas alisadas calculadas en el período t-1
__
__
__
M0DELOS EXPLICATIVOS
I. Modelo de Identificación de la
Estructura causal
II. Modelización Dinámica
III. Planificación de Escenarios
IV. La Visión de la Industria
• MODELO DE IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA CAUSAL
Se basa en la identificación de las causas del fenómeno
en estudio.
Ejm: Una empresa distribuidora quiere fidelizar a su
clientela e investiga como:
¿Qué factores determinan la imagen del
distribuidor?
¿Cómo influye la imagen en la frecuencia de visita
a los almacenes?
¿Qué otros factores determinan la satisfacción de
clientes?
¿Cuánto afecta la satisfacción y genera fidelidad?
Este conjunto de relaciones causales tiene una primera
variable dependiente (imagen) que se convierte en
variable explicativa de una segunda variable
dependiente (frecuencia y satisfacción), lo que explica la
fidelidad a largo plazo. Es un conjunto de hipótesis
basado en el comportamiento de compra de los
consumidores que serán validadas o rechazadas.
• MODELIZACIÓN DINÁMICA Modelos matemáticos de predicción de la demanda
que se basan en factores dinámicos en el tiempo y
que usan datos generalmente desestacionalizados
y pueden incluso ser expresados logaritmicamente.
Ejm: para medir la demanda mensual de camiones
de más de 15 toneladas en Europa
Demanda = f( producción, intereses, precio,
error)
Producción = Índice mensual de la prod.
Industrial. Los datos tienen retrasos
escalonados y distribución geométrica
decreciente.
Intereses = Tipo de interés mensual de las
obligaciones del Estado con retraso de 8
meses
Precio = Índice de precio del combustible con
retraso de 8 meses.
La comparación de las ventas observadas con las
ventas calculadas con la ayuda del modelo durante
los últimos 10 meses confirma la eficacia del
ajuste.
Son válidos para escenarios muy estables.
• ENFOQUE DE LA PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS
Integra los escenarios de previsión presentados
anteriormente reconociendo que existe una
turbulencia en el entorno.
Se define un escenario como una
representación de los factores clave que
deben tomarse en consideración y una
descripción de la manera en que estos
factores podrían afectar la demanda global.
Por lo tanto un escenario permite:
Comprender la situación del mercado y
su demanda global
Sensibilizar a la empresa de la
importancia de su interacción con el
entorno
Evaluar el grado de vulnerabilidad de la
empresa frente a las amenazas del
mercado
Identificar las posibles líneas de acción
Peru: Situación Macroeconómica Mala,
Baja del PBI, decrec. fuerte del empleo,
demanda int. decreciente, baja dràstica
de X, inversiones bajas, etc.
Peru: Situación Macroeconómica Buena.
Creci. del PBI, ligero crec. del empleo,
demanda int. dinámica, poca baja de X,
inversiones se mantienen, etc.
Recesión
Internacional
Moderada y de
corta duración
Recesión
Internacional
Severa y de larga
duración
ESCENARIO 1
RECUPERACIÓN
ESCENARIO 2
ALERTA
ESCENARIO 3
PESIMISMO INTERNO
ESCENARIO 4
DETERIORO
SEVERO
Luego desarrollar análisis de
escenarios sectoriales de
manera dinàmica y asignar
probabilidades.
ANÁLISIS DE ESCENARIOS CON RIESGOS
¿?
¿?
PREVISIÓN NORMATIVA + EXTRAPOLACIÓN
Situación actual
Futuro 1
Futuro 2
Futuro 3
Evolución
del
Sistema
Tiempo
Horizonte
Sp
Si
t0
Pasado
Los pasos para el modelo de planificación
de escenarios son:
Determinar el alcance y duración del
modelo
Identificar las hipótesis actuales y los
modelos mentales de las personas que
influyen en las decisiones
Crear escenarios divergentes, de la
evolución de los acontecimientos
futuros
Comprobar el impacto de las distintas
variables en cada escenario
Desarrollar planes de acción basados
en la solución que mejor se adapta en
todos los escenarios o en el resultado
más atractivo para la empresa.
Realizar un seguimiento de los
acontecimientos a medida que se van
develando.
LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA
Esta metodología se relaciona en
cierto modo con la planificación de
escenarios.
Se parte de lo que podría suceder y
después vuelve al presente para
establecer lo que debe suceder para
que ese futuro se haga realidad.
La visión de la industria es también
producto de la visión de futuro de
muchas personas.
“Se basa en las percepciones
relacionadas con las recientes
tendencias tecnológicas,
demográficas, legislativas y de estilo
de vida que pueden utilizarse para
volver a escribir las reglas de la
industria y crear un nuevo espacio
competitivo”. Hammel y Prahalad
PROYECCIÓN ANUAL DE VENTAS
1.-Identificación del Grupo Objetivo
2.-Segmentación y cuantificación según perfil del cliente
3.-Crecimiento del Sector= f(PBI, , inflación, tipo de cambio, Ingresos
clientes, análisis de ventas años anteriores, sustitutos, etc.)
4.-Participación de Mercado
5.-Variables de Marketing
Esfuerzo de Marketing
Lanzamiento de Nuevos Productos
Análisis de competencia y nuevos ingresantes
Preferencias del Consumidor y Ppta. de Valor
6.-Proyección de Ventas
Ajustes por Opinión de Vendedores
Ajustes por Opinión de Referentes autorizados
Ajustes por Estudios de Mercado
Ajustes por Estacionalidad
7.-Análisis de Escenarios y Simulación
PROYECCIÓN VENTAS POR CAMPAÑA
1.-Identificación del Grupo Objetivo
2.-Segmentación y cuantificación según perfil del cliente
3.-Análisis de Ventas Estacionales y de la Coyuntura
4.-Análisis de la Intención de Compra
5.-Análisis del Esfuerzo de Marketing respecto año anterior.
6.-Ajuste de los Objetivos de Venta con la Intención de Compra
7.-Desarrollo de Simulaciones y escenarios en función de
reacción de la competencia.
MÉTODOS DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA
Métodos subjetivos: el proceso no esta
explicitado y es inseparable de la persona que
enuncia la previsión.
Métodos objetivos: el proceso esta
definido y puede ser reproducido por otras
personas.
Métodos analíticos: los factores
explicativos de la demanda están identificados
y sus valores futuros probables.
Métodos heurísticos: previsión formulada
sobre la base de extrapolación de hechos
históricos y no sobre una estructura causal.
Analítico
Inocente
Modelo
Dinámico
Juicios de
expertos
Métodos
Inocentes
Subjetivo
Métodos
heurísticos o
de
extrapolación
Objetivo
Trabajo Grupal 20’
Esbozar la metodología para proyectar la demanda y la participación de mercado de
los siguientes productos para los próximos 5 años:
Zapatillas
Detergente
Asuman los supuestos que consideren necesarios.
SOFTWARE PARA PROYECCIÓN
Existen dos variedades principales:
1. Paquetes estadísticos. Incluyen sólo
lo necesario para realizar estadísticas y
series de tiempo. Ejemplos son
Minitab, SAS, SPSS, Eviews, Crystal
Ball Predictor y hojas de cálculo
(Excel).
2. Paquetes de pronósticos. Han sido
diseñados específicamente para
aplicaciones en proyección de ventas.
En este renglón podemos mencionar a
TSP (Micro TSP), Total Forecasting
System, Easy Forecasting Plus,
Forecast Master, Forecast Pro, Expert
Choice, Forecasting HP.
http://www.spss.com/es http://www-01.ibm.com/software/es/stats21/index.html 16-may-13
http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/overview/index.html 16-may-13
3. CARTERIZACIÓN Optimizar la relación Cliente – Vendedor
Profundiza la gestión de las relaciones,
estratégica a largo plazo. Permite alinear las
necesidades de los Clientes y las competencias
del gestor comercial.
Optimizar la relación coste – beneficio del
Cliente
Evitar la “sobre – calidad” en Clientes sin
potencial
Evitar la “infra – calidad” en Clientes con
potencial
Definir la “presión comercial” adecuada sobre
los diferentes Clientes
Optimizar la metodología comercial
Permite un tratamiento de los clientes y
seguimiento de la actividad comercial global
Se mide mejor los retornos de los esfuerzos y
sus costes
Favorece el objetivos de venta como:
Activar a los clientes no activos
Hacer que los activos compren más
Fidelizar a los clientes activos
Redescubrir los desconocidos y de alto
potencial
FUERZA DE VENTAS DE ARTÍCULOS FERRETEROS
Fuerza de ventas de la empresa: 18 vendedores
DIAGRAMA DE PARETO Estructura de Ventas Anuales
PARETO VENTAS % CLIENTES %
A 3,200,000 80% 90 10%
B 600,000 15% 180 20%
C 200,000 5% 630 70%
Total $ 4,000,000 100% 900 100%
PARETO DE EMPRESAS EN LIMA
ZONA EMPRESAS A B C TOTAL
Callao Callao, Ventanilla Puente Piedra
17 45 210 272
Lima Este Lurigancho, Ate-Vitarte, Santa Anita
9 12 80 101
Lima Norte San Juan de Lurigancho, Los Olivos, Independencia
8 12 100 120
Lima Tradicional
Lima, Breña, Jesús María, Lince Magdalena, Rímac
20 40 90 150
Lima Moderna
San Borja, Miraflores, San Isidro, Surco, La Molina
28 60 90 178
Lima Sur Villa El Salvador, San Juan de Miraflores, Villa María
8 11 60 79
TOTAL 90 180 630 900
PLAN DE VENTAS POR ZONAS/CLIENTES
ZONA VENDEDORES A B C TOTAL
Callao Juan Pérez 3 14 90 107
Ventanilla Ricardo Jiménez 4 20 70 94
Puente Piedra
Francisco Roncal 6 16 50 72
TOTAL 13 50 210 273
PLAN DE VENTAS SEMANAL DE JUAN PÉREZ
(SEMANA DEL 18 DE OCTUBRE AL 22 DE
OCTUBRE)
ZONA DISTRITOS LUN MAR MIE JUE VIE SAB TOTAL
Callao
Ventanilla 5 5
La Perla 5 5
Bellavista 5 5
Carmen de la Legua 5 5
La Punta 6 6
TOTAL DE VISITAS 5 5 5 5 6 0 26
LAS VENTAS Y EL VALOR
4. ESTRATEGIAS DE VENTAS
Un proveedor de CRM quería venderle su
software a un fabricante que tenía un
mercado potencial de 12,000 clientes.
Durante las negociaciones, el vendedor supo
que estaba compitiendo con otra compañía
cuyo precio era $10,500 menor por el
desarrollo de todo el proyecto, incluyendo el
software.
El cliente pidió a los vendedores de ambas
compañías que le explicaran el valor superior
de su oferta en relación con la otra. Este
vendedor en concreto contestó diciendo que
era la calidad y eficacia de su servicio técnico
y el nivel profesional superior de su
organización.
Sin que el vendedor lo supiera, el cliente
había desarrollado un modelo de valor y
descubrió que la oferta, del primer vendedor,
aunque era de un precio superior, tenía un
valor real de $5,000 superior a la del
proveedor de precio menor.
EL VENDEDOR QUE SE CREÍA EL MEJOR
La calidad del servicio técnico y el nivel
profesional superior del primer proveedor
marcaba una cierta diferencia y se había
cuantificado, por el comprador en
$15,500.
Tal como era de esperar, cuando se entró
de lleno en las negociaciones para cerrar
la compra, el primer vendedor ofreció
una rebaja de $ 10,500 para igualar el
precio del rival y «ganar» el negocio
¿El resultado? La compañía perdió $
10,500 dólares de potenciales beneficios
en una única transacción, con el
agravante del antecedente del menor
valor percibido.
….EL VENDEDOR QUE SE CREÍA EL MEJOR
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE VALOR DEL CLIENTE
Transformar al personal
de ventas en vendedores
de valor
Adaptar las ofertas de mercado
Sacar partido del
valor aportado
Conceptualizar el valor
Formular propuestas
de valor
Corroborar las
propuestas de valor
LA ECUACION DE VALOR FUNDAMENTAL
(Valorf – Preciof) > (Valora – Precioa)
f: mi empresa a: la opción de la competencia más cercana a la mía
TODAS LAS VENTAJAS
PUNTOS DE DIFERENCIA FAVORABLES
IMPACTOS POSITIVOS
La propuesta de valor
consiste en
Todas las ventajas que reciben los
clientes gracias a la oferta de mercado
Todos los puntos de diferencia favorables que
tiene una oferta de mercado en comparación con la
siguiente mejor alternativa
Uno o dos puntos de diferencia (y quizá, un punto de paridad) cuya mejora representará el
mayor valor para el cliente en el futuro previsible.
La propuesta de valor
responde a esta pregunta
del cliente
«¿Por qué nuestra compañía debería
comprar su oferta?»
«¿Por qué nuestra compañía debería comprar su oferta
en lugar de la de la competencia?»
«¿Qué es lo más importante que debe tener en cuenta nuestra compañía sobre su
oferta?»
La propuesta de valor exige
Conocimiento de la oferta de
mercado propia
Conocimiento de la oferta de mercado propia y de la siguiente mejor alternativa
El conocimiento de la oferta de mercado ofrece de manera específica un valor superior
para los clientes en comparación con la siguiente
mejor alternativa.
Problemas potenciales de la propuesta
de valor
Sobrevaloración de las ventajas
Presunción de valor Exige un estudio del valor del
cliente
¿CUÁNDO UNA PROPUESTA DE VALOR TRANSMITE REALMENTE VALOR?
Fuente:»Customer Value Propositions in Business Markets», de James C. Andeson,
James A. Narus y Wouter van Rossum; Harvard Business Review, marzo 2006.
Temas comunes en las áreas de ventas:
El personal no entiende bien qué es lo que realmente crea valor para los clientes y realiza
promesas vagas de un valor superior sin ningún dato que las apoye.
El personal de ventas interpreta con frecuencia el papel de derrochador de valor,
regalando valor a través de concesiones en los precios para conseguir la venta, en lugar
del papel del vendedor de valor, vendiendo un crecimiento rentable mediante el acento en
el valor superior de las ofertas de la compañía.
Los vendedores compiten como si vendieran un commodity (es decir, algo sin valor
añadido, sin valor de marca ni valor diferencial respecto a otros productos) y, en
consecuencia, no obtiene unas ganancias justas de su valor superior
¿CÓMO PERDER PLATA EN VENTAS?
Nuestro personal de ventas:
1. ¿Cierra habitualmente más negocios a unos precios más bajos o bien consigue habitualmente
más negocios al mismo precio?
2. ¿Afirma ante los clientes que ofrece un valor superior sin poder demostrarlo o demuestra y
documenta estas afirmaciones de valor superior en términos monetarios?
3. ¿Se concentra en el componente de ingresos/volumen de su plan de comisiones o bien en el
componente de margen bruto/rentabilidad de su plan de comisiones?
4. ¿Concede reducciones de precios sin realizar cambios en la oferta de mercado o concede
reducciones de precios que incluyan cambios en la propuesta que permitan reducir los costes?
5. ¿Se queja de que nuestros precios son demasiado altos o bien se queja de que no puede
demostrar nuestro valor superior?
6. ¿Ofrece servicios de manera gratuita a cambio de cerrar un negocio o bien utiliza
estratégicamente los servicios para generar negocios adicionales?
7. ¿Prefiere conceder rápidamente reducciones en los precios para cerrar un negocio y pasar al
siguiente o bien está dispuesto a entrar en unas largas negociaciones para conseguir una
mejor rentabilidad de cada negocio cerrado?
8. ¿Cree que la dirección persigue una estrategia basada en la capacidad del vendedor o bien cree
que la dirección persigue una estrategia basada en el valor?
9. ¿Vende básicamente utilizando las comparaciones de precios con la competencia o bien vende
básicamente comparando los beneficios y costes del cliente con los de la competencia?
10. ¿Nos explica que los clientes sólo están interesados en el precio o bien nos aporta ideas y
percepciones sobre los clientes para mejorar el valor de nuestras ofertas?
¿TENGO VENDEDORES O AFICIONADOS?
5. PLANNING DE VENTAS
EL PLAN DE VENTAS DIRECTAS
Definición del Target
Segmentación
Estrategia de Ventas
Desarrollo de Campañas
Objetivos y Metas
Monitoreo y Evaluación
Gestión de Vendedores
Ejecución de Campañas
1. Contar con una propuesta de valor de un producto o servicio que sea apropiado para la venta directa.
2. Desarrollar una guía de marketing en un idioma claro y diferenciado
3. Impulsar una capacitación rigurosa y constante en ventas. Hacer semanalmente clínicas de ventas.
4. Motivar permanentemente a la fuerza de ventas
5. Tener un sistema de incentivos y premios que favorezca conseguir las metas.
6. Tener apoyo de marketing en: folletos, afiches, web, merchandising, etc.
7. Desarrollar una estructura de apoyo operativo (pasajes, rutas, tiempos, etc.).
CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN PLAN DE VENTA DIRECTA
CAMPAÑA DE VENTAS
1. Identificación de Segmentos.
2. Estrategia y Capacitación en
Propuesta de Valor
3. Objetivos, metas y presupuesto de
campaña.
4. Programación Operativa (definición
de rutas, pasajes, control de visitas,
cartas enviadas a clientes, e-mails
con HTML, llamadas de entrada y
salida diarias, efectividad de ventas).
5. Reportes diarios y monitoreo de
ventas.
6. Evaluación semanal de la campaña y
reorientación o refuerzo.
7. Evaluación mensual de la campaña y
redefinición del plan semestral.
CAMPAÑA DE VENTAS DIRECTAS
LAS 7 ETAPAS DE LA VENTA PERSONAL
Prospección y Calificación
Presentación y demostración
Superación de objeciones
Cierre
Acercamiento Previo
Encuentro
INVESTIGACIÓN INTERACCIÓN VENTA POSTVENTA
6. PRESUPUESTO DE VENTAS
Proyección anual de ventas: 1. Variaciones de Precios 2. Estacionalidades 3. Descuentos y Promociones:
al consumidor al canal, al minorista, etc.
4. Costo de Comunicaciones 5. Costos de Soporte 6. Gastos Fijos del Personal 7. Costos Indirectos
Ratios: 1. Cumplimiento de metas 2. Costo de ventas por unidad
vendida 3. Rentabilidad de este canal
4. Rentabilidad de clientes y de
cada vendedor.
EVALUACIÓN SEMANAL DE LA CAMPAÑA
Analizar:
1. Cumplimiento de visitas por
vendedor
2. Análisis de reportes diarios
3. Clínica de Ventas: análisis de
principales objeciones
4. Evaluación coste/beneficio y
metas de venta
5. Plan de la próxima semana
7. EVALUACIÓN DE CAMPAÑAS
INFORMACIÓN DE MERCADO
1. Ideas sobre nuevos productos o servicios o
mejoras de los actuales
2. Cambios en las estrategias de los clientes y en
las demandas de suministros
3. Información sobre productos de la competencia y
sobre su material de comunicaciones (folletos,
merchandising, etc.)
4. Listas de los clientes actuales, de los potenciales,
y de los clientes de los competidores
5. Nivel de actividad de los competidores y
focalización de sus iniciativas y estrategias de
marketing
6. Opinión de los clientes sobre los puntos fuertes y
débiles de la competencia
7. Campañas publicitarias especiales, promociones,
descuentos y financiación
TAREAS PRÓXIMA CLASE Control de Lectura
Reunión de Asesoría trabajo final con cada grupo
ANEXOS
http://www.dsa.org/espanol/about/ 16-may-13
LAS LECCIONES DE PHILIP KOTLER
1. El mkt es el reparto de experiencias.
2. El mkt puede aprenderse en un día, pero
lamentablemente se tarda toda una vía en
dominarlo.
3. Si la marca hace un buen trabajo en la identificación
de las necesidades del consumidor y el desarrollo de
las 4P la venta será en realidad muy sencilla.
4. El arte del mkt es el arte de construir marcas. Si no
eres una marca, eres una mercancía y entonces el
único ganador es el que produce a menor coste.
5. La clave para construir una marca es tener algo
bueno y desarrollarlo de manera inteligente.
6. El mkt es el arte de crear un valor genuino para el
cliente.
7. El mkt integrado es una forma de examinar el
proceso global del marketing desde el punto de vista
del consumidor.
8. El mkt auténtico no es el arte de vender lo que uno
hace sino de conocer lo que uno hace.
9. Las marcas influyen en la demanda creando
productos apropiados, atractivos y fácilmente
accesibles para el público objetivo.
10. Las marcas inteligentes no venden productos,
venden paquetes de beneficios.
10. Examinar el ciclo de vida del mercado es más
importante que examinar el ciclo de vida del
producto.
11.Hay vender el valor, no el precio del producto.
12. Una buena marca satisface necesidad, una gran
marca crea mercados.
13. El trabajo de las marcas es despertar a los
consumidores. Si éstas se hacen demasiado
previsibles, dejan de cumplir esta función.
14. ¿Quién debe diseñar en última instancia el
producto? El cliente, por supuesto.
15. La mejor publicidad es la que hacen los clientes
satisfechos.
16. Hoy día hay que correr más rápido para
mantenerse en el mismo lugar.
17. Los clientes compran a la empresa que, desde su
punto de vista, ofrece el valor más alto entregado al
cliente.
18. Las empresas pobres de desentienden de sus
competidores, las empresas del montón copian a sus
competidores, las empresas ganadoras marcan el
camino a sus competidores.
19. El mkt se está convirtiendo en una batalla basada
más en la información que en el poder de las ventas.
