Reclutamiento y Selecion de Personal Expo

5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo

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AUTORES:

Castillo Araujo, Evelyn Katherine

Honorio Mauricio Sonia Wilma

Paredes Valderrama, Ubar Albeniz

Reyes Infantes, Mily Yuliza

Rodrguez Aguirre, Nataly Yuliana

Rodrguez Corales, Jos Luis.

Rojas Moreno, Fany Violeta.


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PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE

PERSONALSEDE HUAMACHUCO

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INDICE

DEDICATORIA........................................................................................................................... 3

AGRADECIMIENTO.................................................................................................................. 4

PRESENTACION....................................................................................................................... 5

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL........................................................... 6

Concepto de seleccin....................................................................................................... 6

La seleccin como proceso de comparacin............................................................... 6

QUE ES EL ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO?.................................................. 7

Mtodos para recabar informacin para el anlisis de puestos de trabajo......... 7

Entrevista:.................................................................................................................. 8

Cuestionarios:........................................................................................................... 8

Observacin:............................................................................................................. 9

Diarios o bitcoras de los participantes:........................................................... 9

Uso de internet:...................................................................................................... 10

Redaccin de descripciones de puestos de trabajo:............................................... 10

Identificacin del puesto de trabajo:................................................................. 10

Misin descripcin genrica del puesto:......................................................... 11

Relaciones:.............................................................................................................. 11

Responsabilidades y obligaciones.................................................................... 11

Autoridad.................................................................................................................. 12

Estndares de desempeo.................................................................................. 12

Condicione laborales y ambiente fsico........................................................... 13

Uso de internet........................................................................................................ 13

Redaccin de descripciones de puestos de trabajo que cumple con laLED..................................................................................................................................... 13

Redaccin de las especificaciones de los puestos de trabajo.............................. 14

Anlisis de puestos en un mundo sin puestos de trabajos especficos......... 15

Anlisis de puestos basado en competencias........................................................... 16

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN..................................................... 16

PLANEACIN Y RONSTCO DE LA FUERZA LABORAL.............................................. 17

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO......................................................... 24

Eficacia del reclutamiento............................................................................................... 27

Fuentes internas de candidatos..................................................................................... 27

Reclutamiento por internet.............................................................................................. 28


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Las Webs de empresa.................................................................................................. 30

Las Webs de trabajo...................................................................................................... 30

La publicidad como fuente de candidatos.................................................................. 39

Agencias de colocacin como fuentes de candidatos............................................ 39

Reclutadores de ejecutivos como fuentes de candidatos...................................... 42

Reclutamiento en universidades como fuente de candidatos............................... 44

Recomendaciones de empleados y llegadas espontaneas como fuentes dereclutamiento....................................................................................................................... 44

Reclutamiento de una fuerza laboral ms diversa................................................... 47

DESARROLLO Y USO DE FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO.................. 49

El propsito de los formularios de solicitudes de empleo..................................... 50

La ley de igualdad de oportunidades y los formularios de solicitud de empleo................................................................................................................................................. 50

Despus de recibir la solicitud de empleo.................................................................. 52


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DEDICATORIA

"Este trabajo en primer lugar se lo quiero dedicar a Dios, que durante todo este

tiempo nos estuvo acompaando, iluminando y guindonos para llegar a

nuestra meta.

A nuestros padres que con su amor incondicional nos apoyaron en todo

momento, en los momentos de fortaleza y de debilidad, siempre estuvieron

para incentivarnos a seguir adelante.

A nuestro estimado profesor Ms. Carlos Cruzado por sus conocimientos y

valiosos consejos brindados durante este curso, por su paciencia y humildad

mostrada en todo momento, y sobre todo agradecerle por orientacin hacia la

generacin de nuevas ideas y enfocarnos hacia nuevos retos cada da.


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AGRADECIMIENTO

Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar con nosotros en cada

paso que damos, por fortalecer nuestro corazn e iluminar nuestra mente y por

haber puesto en nuestro camino a aquellas personas que han sido nuestro

soporte y compaa durante todo el periodo de estudio.

Agradecer hoy y siempre a nuestra familia por el esfuerzo realizado por ellos.

El apoyo en nuestros estudios, de ser as no hubiese sido posible. A nuestros

padres y dems familiares ya que nos brindan el apoyo, la alegra y nos dan la

fortaleza necesaria para seguir adelante.

A nuestro profesor que con su dedicacin, paciencia, esmero y profesionalismo

nos dirigi durante todo este trayecto, con el objetivo de ensearnos e

instruirnos para nuestro futuro.


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PRESENTACION

El presente trabajo de DIRECION DE PERSONAL II, se centrara en el estudio

de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, as tambin se

observa las variables que intervienen dentro de los procesos de reclutamiento y

seleccin de personal que permitan obtener resultados que brinden seguridad

en el desarrollo de cualquier organizacin.

Tambin veremos cmo el tema de reclutamiento proporciona las

caractersticas base, comenzando desde la planeacin del recurso humano,

delimitando los tipos de reclutamiento y las ventajas y desventajas que cada

uno presenta, la importancia en las organizaciones y como principal punto, los

pasos que se requieren para que este proceso provea el mejor capital humano

a la empresa.

Para concluir esperamos que el presente trabajo cubra en gran parte las

expectativas de personas con inters en tema y dems fines que se crea

conveniente.


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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso:

consecucin de recursos humanos para la organizacin.El reclutamiento tiene como objetivos especfico suministrar materia prima para

la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y

clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la

organizacin.

Concepto de seleccin

La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia delindividuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio,

escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los

cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la

eficiencia y el rendimiento del personal.

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se

posean respecto del cargo que va a ser provedo. Las condiciones de seleccin

se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor

objetividad y precisin a la seleccin de personal para ese cargo.

La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin,

puesto que de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que

proveer y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los

cuales compiten por el empleo.

La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos

variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante

del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan.

La primera variable la suministran el anlisis y descripcin de cargos y la

segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X

la primera variable y Y la segunda se deduce:

Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones que se

necesitan para ocupar el cargo.


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Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales

para ocupar el cargo.

Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que lasexigidas por el cargo.

QUE ES EL ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO?

Definicin del anlisis del puesto de trabajo:

El anlisis de puestos de trabajo es el procedimiento para determinar las

responsabilidades de estos, as como las caractersticas que deben tener la

gente que se deber contratar para cubrirlos. El anlisis brinda informacin

sobre las actividades y los requisitos del puesto. Luego, esta informacin se

utiliza para laborar la descripcin de los puestos, las especificaciones o el perfil

del puesto de trabajo.

Anlisis de puesto de trabajo e igualdad de oportunidades en el empleo

(IOE)

El anlisis de puestos de trabajo tambin juega un papel muy importante en la

observancia de la igualdad de oportunidades. Los empleadores debern ser

capaces de demostrar que sus herramientas de seleccin y evaluacin estn

relacionadas con el desempeo en el puesto de trabajo en cuestin. Para

lograrlo, desde luego, el gerente debe conocer las amigas de gastos bajando la

estas bajando y har cargo ser alterada sobre los fondos a la casa por

implicaciones del puesto, lo cual a su vez requiere de un anlisis de puestos

adecuado.

Mtodos para recabar informacin para el anlisis de puestos de trabajo.

La descripcin y el anlisis de puestos constituyen una responsabilidad de

lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de proporcionar la informacin

sobre el puesto es nicamente de lnea, mientras que la prestacin de los


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servicios para la recoleccin y organizacin de la informacin es

responsabilidad de la funcin de staff, representado por el analista de puestos.

De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado delstaff as como el jefe del departamento de ella en el que se encuentra el puesto

que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.

Los gerentes se valen de diferentes tcnicas para realizar un anlisis de

puestos. Algunas de las tcnicas ms frecuentes son:

Entrevista:

Las entrevistas para el anlisis de puestos podran hacerse a quienesocupan el puesto, o a uno o varios de los supervisores que conocen

detalladamente sus tareas.

Es probable que la entrevista sea la tcnica ms utilizada para identificar

las obligaciones y las responsabilidades de un puesto de trabajo, lo cual

refleja sus ventajas. Lo ms importante es que la entrevista permite que

los trabajadores informen acerca de actividades y conductas, lo cual de

otra manera tal vez no se obtendra.

El principal problema con la entrevista es la distorsin de informacin, ya

sea por la falsificacin intencional o por malos entendidos. Con

frecuencia el anlisis de puestos es el prembulo para el cambio en el

sueldo que se paga en ese trabajo. Por lo tanto a veces los trabajadores

consideran, de forma legtima, que la entrevista es un tipo de

evaluacin de la eficacia que tal vez afecte su remuneracin, y por ello

quizs exageren ciertas responsabilidades, y al mismo tiempo, resten

importancia a otras. La obtencin de informacin vlida llega a ser un

poco lento.

Cuestionarios:

El anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los

ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que

conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda por


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escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y

sus caractersticas.

Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de naturalezarutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario

que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser

un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas

correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este

cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su

supervisor para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as

como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las

lagunas o las dudas en las preguntas.

Observacin:

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como por

ser histricamente uno de los ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en

estudios de micro movimientos, as como de tiempos y mtodos, El

anlisis del puesto se realiza con la observacin directa y dinmica del

ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de

puestos anota en una "hoja de anlisis de puestos" los puntos clave de

sus observaciones. Es 10 ms adecuado para trabajadores que realizan

operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo.

Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de

observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas

manuales se puede verificar fcilmente por medio de la observacin

visual. Como la observacin no siempre proporciona todas las

respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda

complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.

Diarios o bitcoras de los participantes:

Otro mtodo consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o

una bitcora de lo que hacen durante el da. El empleado registra por

escrito cada una de las actividades que realiza. Lo anterior brinda un


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panorama muy completo del puesto, en especial si se complementa

posteriormente con entrevistas al trabajador y a su supervisor. Desde

luego, es probable que el trabajador intente exagerar algunasactividades y restar importancia a otras. Sin embargo, el carcter

cronolgico y detallado de la bitcora lo compensar. Algunos

trabajadores organizan sus diarios dictando peridicamente lo que

hacen en dicta fonos de bolsillo.

Uso de internet:

La mayora de las tcnicas para el anlisis de puestos tienen una ovarias desventajas.

El anlisis de puestos de trabajo por internet sera una buena solucin:

el departamento de recursos humanos podra repartir cuestionarios

estandarizados para el anlisis de puestos, a trabajadores ubicados en

diferentes puntos geogrficos, a travs de la internet de su compaa,

con instrucciones precisas para llenar los formularios y devolverlos en

una fecha determinada.

Redaccin de descripciones de puestos de trabajo:

El anlisis de puestos debe brindar los fundamentos para redactar la

descripcin de puestos de trabajo. La descripcin de puestos consiste en texto

que explica lo que hace en realidad el individuo que ocupa el puesto, como lo

hace y en qu condiciones se realiza su labor. A la vez, el gerente utiliza dicha

informacin para redactar la especificacin del puesto, donde se listan los

conocimientos, las habilidades de las capacidades que se requieren para

efectuar el trabajo de manera satisfactoria.

Identificacin del puesto de trabajo:

La seccin de identificacin del puesto, contiene informacin como el

nombre del puesto, que especifica el ttulo de mismo: gerente de

marketing, gerente de ventas o asistente de control de inventarios.


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Misin descripcin genrica del puesto:

El resumen del puesto debe describir su esencia General e incluir

nicamente sus principales funciones o actividades.

Relaciones:

La descripcin de las relaciones indica las relaciones que tiene quien

ocupa el puesto con otros individuos, dentro y fuera de la organizacin.

En el caso de un gerente de recursos humanos descripcin seria como

la siguiente:

Reporta a: vicepresidente de relaciones con los empleados.

Supervisa a: asistente de recursos humanos, administrador de pruebas,

director de relaciones laborales y una secretaria.

Trabaja con: todos los gerentes de departamento y con la gerencia

ejecutiva.

Fuera de la empresa: agencias de colocacin, empresas de

reclutamiento de ejecutivos, representantes sindicales, agencias

estatales y federales de empleo, as como varios distribuidores.

Responsabilidades y obligaciones

Esta es la parte fundamental de la descripcin del puesto de trabajo, y

debe incluir una lista de sus principales obligaciones y

responsabilidades. Aqu, se numeran y describen en varios prrafos las

responsabilidades principales del puesto. Por ejemplo, la

responsabilidad de seleccionar, capacitar y desarrollar personal

subalterno se definira con mayor detalle de la siguiente manera:

desarrollar un espritu de cooperacin y entendimiento, asegurarse de

que los miembros del equipo de trabajo reciban la capacitacin

especializada que necesiten, y dirigir la capacitacin que requiera

aprendizaje, demostracin y asesora.

Durante muchos aos, los gerentes de recursos humanos utilizaron elDictionary of Occupational Titles del departamento del Trabajo de


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Estados Unidos, con la finalidad de consultar y describir las obligaciones

y las responsabilidades de los puestos de trabajo. Por ejemplo, el

Dictionary of Occupational Titles incluye la lista de obligaciones yresponsabilidades especficas de un gerente de recursos humanos,

como planear y llevar a cabo polticas relacionadas con todas las fases

de la actividad del personal, reclutar, entrevistar y seleccionar

trabajadores para cubrir puestos vacantes y realizar encuestas de

remuneracin dentro del mercado laboral, para determinar una tasa

salarial competitiva.

En la actualidad, la Red de Informacin Ocupacional del Departamentodel trabajo de Estados Unidos, llama O*NET (as como su Clasificacin

Ocupacional Estndar) han reemplazado al Dictionary of Occupational

Titles. Se trata de un software que permite que los usuarios vean las

caractersticas ms importantes de diferentes ocupaciones, as como la

capacitacin, la experiencia, los estudios y los conocimientos que se

requieren para desempear un trabajo en forma adecuada.

Autoridad

En esta seccin se definen los lmites de la autoridad del trabajador. Por

ejemplo, el individuo que ocupa el puesto podra tener la autoridad de

aprobar solicitudes de compra por hasta $ 5000, autorizar vacaciones o

permisos, disciplinar al personal del departamento, recomendar

incrementos salariales, as como entrevistar y contratar nuevos

empleados.

Estndares de desempeo

Algunas descripciones de puestos contienen tambin una seccin de

estndares del desempeo, donde se establecen las pautas que debe

alcanzar el trabajador, en cada una de las obligaciones y

responsabilidades principales de la descripcin del puesto.


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Condicione laborales y ambiente fsico

La descripcin de puestos tambin incluye las condiciones laborales

generales del puesto, es decir, el nivel del ruido o del calor,circunstancias riesgosas y otras.

Uso de internet

Es probable que muchos de los empleadores redacten sus propias

descripciones de puestos, aunque un nmero cada vez mayor est

recurriendo a internet. El sitio www. jobdescription.com nos indica por

qu. El proceso es sencillo. Se busca por orden alfabtico el nombre,

una palabra clave, la categora o la industria para localizar el ttulo delpuesto buscado. Lo anterior nos lleva a una descripcin genrica del

puesto con ese ttulo; digamos, representante de ventas de sistemas

de cmputo y PED (procesamiento electrnico de datos). Luego, con la

ayuda del asistente es posible especificar la descripcin genrica del

puesto de trabajo. Usted puede por ejemplo agregar informacin

especfica de su organizacin, con el nombre del puesto, su cdigo, el

departamento y la fecha de elaboracin. Adems es posible indicar si elpuesto tiene habilidades de supervisin, y elegir entre varios niveles

posibles de habilidades y experiencia deseables.

Redaccin de descripciones de puestos de trabajo que cumple con

la LED

La ley estadounidense con discapacidades (LED) no exige que las

empresas cuenten con las descripciones de sus puestos de trabajo. Sin

embargo la mayora de las acciones legales de la LED giran en torno la

pregunta: Cules son las funciones esenciales del puesto?. Las

funciones esenciales son aquellas responsabilidades que los

trabajadores deben ser capaces de cumplir, ya sea con o sin la ayuda de

una adaptacin razonable. Sin una descripcin del puesto, que numere

dichas funciones es muy difcil convencer a un tribunal de que las

funciones son esenciales para el puesto. El corolario es que usted debe

identificar con claridad las funciones esenciales, y que no solo las listejunto con otras responsabilidades en la descripcin del puesto.


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En Mxico una descripcin mal elaborada con frecuencia es fuente de

conflictos laborales; las autoridades en materia siempre darn la razn al

trabajador, en virtud de que ste no es quien redacta tal descripcin ynormalmente obedece las instrucciones de sus empleadores.

Redaccin de las especificaciones de los puestos de trabajo

La especificacin de puesto recurre a la descripcin del mismo para responder

la pregunta:Cules rasgos y experiencias humanos se necesitan para

desempear este trabajo de forma adecuada? . La especificacin indica que

tipo de persona se debe reclutar y que cualidades se deberan evaluar. La

especificacin del puesto de trabajo puede ser una seccin separada de ladescripcin del puesto o un documento completamente aparte.

La redaccin de especificaciones de puestos para trabajadores capacitados es

relativamente sencilla. Por ejemplo, suponga que desea cubrir el puesto de

contador(o consejero o programador). En estos casos las especificaciones de

puesto se enfocaran sobre todo en rasgos como el tiempo que laboro en otra

empresa, la calidad de capacitacin recibida y el desempeo laboral previo. As

pues por lo general, no es demasiado difcil determinar los requisitos humanos

para colocar personal con capacitacin anterior en un puesto.

No obstante, los problemas son ms complejos cuando se cubren puestos con

personal sin capacitacin. Aqu es necesario especificar las cualidades, como

rasgos fsicos, personalidad, intereses o habilidades sensoriales que

representan cierto potencial para desempear el trabajo o recibir capacitacin

para realizarlo. Por ejemplo suponga que el puesto necesita una manipulacin

detallada de tarjetas de circuitos en una lnea de ensamble. Tal vez usted

querra asegurarse que el individuo obtenga una puntuacin alta en un examen

de destreza digital. En otras palabras, su meta consiste en identificar los rasgos

personales (requisitos humanos) que predicen con validez cuales candidatos

desempearan bien el trabajo y cules no. Los empleadores identifican tales

requisitos humanos utilizando un mtodo de evaluacin subjetivo o a travs de

anlisis estadsticos.


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Anlisis de puestos en un mundo sin puestos de trabajos especficos

Un puesto de trabajos es un conjunto de actividades estrechamente

relacionadas, que se realizan a cambio de una remuneracin; no obstante conel paso de los aos el concepto trabajo ha cambiado de forma radical. En la

actualidad, las descripciones de puestos suelen ser menos estructuradas y

menos restrictivas.

Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas como: cambio acelerado

en los productos y la tecnologa, competencia global, desregulacin,

inestabilidad poltica, cambios demogrficos y tendencias hacia la sociedad de

servicios y la era de la informacin. Fuerzas como estas han cambiado eltablero donde compiten las empresas. En especfico el cambio rpido ha

incrementado de manera significativa la necesidad de que las compaas sean

receptivas, flexibles y capaces de competir en un mercado globalizado.

Los cambios organizacionales que han realizado las empresas competitivas

fomentaron que se difundir el significado de trabajo, como un conjunto de

responsabilidades bien definidas y delineadas con claridad. A continuacin se

exponen algunas medidas de como dos de tales cambios han contribuido con

dicha difuminacin.

Organizaciones ms planas. En vez de las organizaciones piramidales con

siete o ms niveles administrativos, se estn volviendo ms comunes

empresas planas con solo tres o cuatro niveles. Con forme los gerentes

sobrevivientes quedan con ms personas bajo sus rdenes, las supervisan

menos; as, los trabajos de los subalternos ganan en trminos de una

responsabilidad ms amplia y profunda.

Equipos de trabajo. El trabajo mismo se organiza cada vez ms alrededor de

equipos y procesos, en vez de funciones especializadas. Por ejemplo

Chesebrough-Ponds USA subsidiaria de Unilever Unit states, una organizacin

piramidal tradicional se reemplaz por equipos con muchas aptitudes,

funciones cruzadas y auto dirigidos, que ahora operan las cuatro reas de

productos de la planta. En una organizacin como sta, los puestos de lotrabajadores cambian con mucha frecuencia, en tanto que el esfuerzo por evitar


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que los empleados vean sus trabajos como un conjunto de responsabilidades

limitado u especfico es intencional.

Anlisis de puestos basado en competencias

Qu son las competencias?

Las competencias se definen como caractersticas demostrables en un

individuo que permiten a ste el desempeo. De manera que las competencias

de puestos son conductas observables y medibles que forman parte de un

trabajo. Es posible decir que el anlisis de puestos basados en competencias

significa describir el puesto en trminos de competencias conductuales

medibles y observables (conocimientos habilidades y/o comportamientos), que

el trabajador que ocupa el puesto debe mostrar para desempear bien su labor.

Esto difiere de la forma tradicional que describe el puesto en trminos de

obligaciones y responsabilidades.

El anlisis de puestos tradicional se enfoca en que, en cuanto a obligaciones

y responsabilidades. El anlisis basado en competencias se basa en el como

el trabajo cumple con los objetivos del puesto o desempea en realidad su

trabajo. Por lo tanto el anlisis de puestos tradicional se enfoca ms en el

trabajo, mientras que el anlisis basado en las competencias se concentra ms

en el trabajador, en especfico en lo que es capaz de hacer.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Los empleadores utilizan el anlisis de puestos de trabajo y la descripcin de

estos con varios objetivos; por ejemplo, para desarrollar programas de

capacitacin o para determinar el salario de los puestos. No obstante, el uso

ms comn de la descripcin de puestos de trabajo es para decidir qu tipo de


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gente se debe reclutar y luego seleccionar para cubrir los puestos de la

organizacin.

El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en los siguientes pasos:

1. Planear y pronosticar la fuerza laborar para determinar los puestos que

debern cubrirse.

2. Integrar una bolsa de trabajo para tales puestos, reclutando candidatos

internos o externos.

3. Indicar a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo

y que participen en una entrevista inicial de seleccin.

4. Usar diversas herramientas de seleccin como exmenes, verificacin

de antecedentes y estudios mdicos para identificar a los candidatos

viables.

5. Enviar a uno o varios candidatos viables para el puesto con el supervisor

responsable de trabajo.

6. Hacer al candidato o los candidatos una o ms entrevistas de seleccin

con el supervisor y otras autoridades relevantes, con la finalidad de

determinar a qu aspirante le ara un ofrecimiento real.

PLANEACIN Y PRONSTCO DE LA FUERZA LABORAL

Cuando Daniel Hernndez se convirti en gerente de personal de Valero

Energy Corp. la empresa no realizaba ninguna planeacin de la fuerza laboral.

Despus de analizar los datos demogrficos y de rotacin de personal de la

organizacin, Hernndez descubri que pronto tendran vacantes en sus

refineras de petrleo, las cuales seran hasta seis veces ms difciles de cubrir

con sus procedimientos actuales de reclutamiento. La pregunta era: Qu

deberan hacer al respecto?

La planeacin de la fuerza laboral (o de personal o del empleo) es el proceso

mediante el cual la empresa hace planes para decidir cuales puestos cubrir,con base en:


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1. La proyeccin de las vacantes.

2. La decisin de cubrir dichos puestos con candidatos internos o externos.

Por lo tanto, se refiere a la planeacin con miras a cubrir cualquiera o todos os

puestos de trabajo futuros de la empresa, desde los trabajadores de

mantenimiento hasta el director general. Sin embrago, la mayora de las

organizaciones denominan planeacin dela sucesin al proceso de planear

como se ocuparan los puestos ejecutivos clave. En la actualidad, los

empleadores suelen hacer hincapi en la administracin del talento, que

implica identificar, reclutar, contratar y desarrollar empleados con un alto

potencial. Una encuesta realizada con los directores generales de lasempresas ms grandes descubri que estos generalmente dedican entre 20%

y 40% de su tiempo a la administracin del talento.

Estrategia y planeacin de la fuerza laboral

La planeacin del empleo forma (o debera formar) una parte integral de los

procesos de planeacin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, cuandoJDS Uniphase decidi expandir sus operaciones en Melbourne, Florida,

aumento su fuerza laboral de 140 a casi 750 trabajadores. La empresa

necesitaba contar con planes bastante especficos para determinar que tipo de

candidatos contratara y donde los conseguira.

La planeacin de la fuerza laboral no debe ser puramente, mecnica. Su

aspecto fundamental implica predecir las habilidades y las competencias que la

organizacin necesitara para llevar a cabo su estrategia. Por lo tanto, la

planeacin de personal no debe tan solo repetir procedimientos anteriores, sino

fomentar un proceso de comunicacin y colaboracin. Por ejemplo, en IBM y

en Hewlett Packard, los ejecutivos de recursos humanos analizan

habitualmente, junto con sus ejecutivos de finanzas y de otras reas, las

ramificaciones en cuanto a la fuerza laboral de los planes estratgicos de su

empresa, por ejemplo, en trminos de las capacidades de empleo que

requieren para alcanzar sus metas.


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Candidatos internos o externos?

Una pregunta importante es si sus puestos proyectados se cubrirn desde

adentro o desde afuera de la organizacin.

Cada opcin tiene su propio conjunto de planes de recursos humanos. Es

probable que los trabajadores actuales requieran capacitacin, desarrollo y

asesora antes de estar listos para cubrir las vacantes y, por lo tanto, los planes

de desarrollo. La contratacin externa implica decidir cuales fuentes de

reclutamiento se utilizaran y la disponibilidad existente. Por ejemplo, las tasas

de desempleo menores al 4% en gran parte de estados unidos durante 2007

indicaron a muchos gerentes de recursos humanos que deberan incrementar

sus esfuerzos de reclutamiento para cubrir con xito sus vacantes.

Cmo decide un gerente cuntos empleados necesitara durante los siguientes

aos? Si se planean los requisitos de fuerza laboral, es necesario pronosticar

tres cuestiones: las necesidades de personal, la dotacin de candidatos

internos y la dotacin de candidatos externos. Primero hablaremos de las

necesidades de personal.

Como pronosticar las necesidades de fuerza laboral:

Los mtodos tradicionales de planeacin de la fuerza laboral incluyen el uso de

herramientas sencillas como el anlisis de la razn o el anlisis de las

tendencias, para estimar el nmero de empleados que se necesitaran con base

en las ventas proyectadas y el historial de ventas y su relacin con la fuerza

laboral. Resulta fundamental conocer la demanda del producto o servicio, de

manera que el proceso comn consiste en pronosticar primero los ingresos y,despus estimar el tamao de la fuerza laboral requerida para lograr ese

volumen de ventas, por ejemplo, utilizando los cocientes histricos. Adems de

la demanda esperada, las necesidades de personal suelen reflejar:

La rotacin de personal proyectada (como resultado de las

renuncias o los despidos).

La calidad de las habilidades de sus trabajadores (en relacin con

lo que usted considera las necesidades cambiantes de suorganizacin).


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Las decisiones estratgicas sobre actualizar la calidad de

productos o servicios, o sobre incursionar en nuevos mercados.

Los cambios tecnolgicos y de otros tipos que resulten en unamayor productividad.

Los recursos financieros del departamento.

Anlisis de las t endencias:

En tanto que algunas empresas utilizan avanzadas herramientascomputarizadas para pronosticar sus necesidades de personal, existen varias

formas sencillas para hacerlo. El anlisis de las tendencias implica el estudio

de las variaciones en los niveles de empleo de la empresa, durante los ltimos

5 aos, para predecir las necesidades futuras. Por ejemplo, usted podra

calcular el nmero de trabajadores en su organizacin, al final de cada uno de

los ltimos cinco aos o, tal vez, la cantidad en cada subgrupo (ventas,

produccin, secretarias y personal administrativo) al final de cada ao. El

objetivo consiste en identificar las tendencias que podran continuar en el

futuro.

Anlis is d e la razn :

Otro enfoque, el del anlisis de la razn, sirve para realizar pronsticos

basados en la relacin entre algn factor causal (como el volumen de ventas) y

el nmero de trabajadores necesarios (como el nmero de vendedores). Por

ejemplo, suponga que un vendedor normalmente genera $500,000 por

concepto de ventas. Entonces, si la relacin entre los ingresos por ventas y el

porcentaje de vendedores permanece constante, usted necesitar seis

vendedores adicionales el prximo ao (cada uno producir $500,000 ms)

para lograr, digamos, los $3 millones adicionales esperados por concepto de

ventas.

Diagramas de dispersin:


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Otro mtodo es el diagrama de dispersin, que muestra grficamente la

relacin entre dos variables (por ejemplo, una medida de la actividad de

negocios como las ventas y el volumen de personal de la organizacin).Suponiendo que haya relacin, entonces, cuando sea posible estimar el nivel

de una actividad de negocios, tambin ser posible estimar los requerimientos

de personal.

El buen juicio de los gerentes siempre es un factor de gran importancia en la

planeacin de la fuerza laboral. Es raro que cualquier tendencia histrica

contine indefinidamente sin cambios. Algunos factores importantes que

podran afectar sus pronsticos son, por ejemplo, la decisin de aumentar la

calidad de bienes y servicios, o ingresar en nuevos mercados, los cambios

tecnolgicos y administrativos que resulten de una mayor productividad, y los

recursos econmicos con los que se contara.

Pronostico de la oferta de candidatos internos:

Conocer la cantidad de empleados necesaria solo satisface la mitad de la

ecuacin del personal al responder la pregunta: Cuntos empleados

necesitaremos? Luego se debe estimar el posible suministro de candidatos

tanto internos como externos.

Un inventario de recursos humanos facilita el pronstico de la disponibilidad de

candidatos internos. Los inventarios de recursos humanos contienen datos

resumidos como el informe del desempeo, los antecedentes acadmicos y la

viabilidad de un ascenso, para cada uno de los trabajadores actuales. Tal

informacin puede ser manual o computarizada. Las cartas de reemplazo de

personal muestran el desempeo actual y la viabilidad de ascender a cada uno

de los puestos sustitutos relevantes. Como alternativa es posible elaborar una

ficha de reemplazo en el puesto para cada trabajador, donde se muestren a los

posibles sustitutos, as como el desempeo de cada candidato, su potencial de

ascenso y la capacitacin que requerir.

Sistemas de inform acin com pu tarizadas:

Las organizaciones no pueden administrar manualmente las calificaciones de

cientos o quiz miles de trabajadores; la mayora utiliza sistemas de software


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para digitalizar dicha informacin y existan diversos sistemas electrnicos para

realizar dicha tarea. Por lo general los empleados llenan una encuesta por

internet, en la cual describen su experiencia y sus antecedentes. El sistematambin guarda registros de evaluaciones de desempeo. Luego, cuando el

gerente necesita una persona calificada para un puesto, describe las

especificaciones del mismo (por ejemplo, en trminos de formacin acadmica

y habilidades), e ingresa esta informacin en la computadora.

Una vez que el programa revisa su banco de posibles candidatos, presenta al

gerente una lista de aspirantes calificados.

Concursos de oposic in:

En Mxico, muchas organizaciones han establecido como poltica que los

puestos vacantes se ofrezcan, en primer lugar, a los trabajadores actuales.

Para evitar omisiones, publican la informacin de los requerimientos de los

puestos vacantes, y establecen las reglas y los procedimientos para concursar.

Ms adelante se selecciona al trabajador o al empleado que obtenga las

mejores calificaciones, y que se peguen ms al perfil y a los requerimientos del

pesto vacante.

Planeacin de la su cesin:

El pronstico de la disponibilidad de candidatos internos es especialmente

importante para la planeacin de la sucesin, la cual se define brevemente con

los planes que tiene una organizacin para cubrir sus puestos ejecutivos ms

importantes. En la prctica, el proceso suele incluir una serie de pasos bastante

complejos integrados. Por ejemplo, se podran buscar sucesores potenciales

para la alta gerencia en barias divisiones claves y en el extranjero los cuales se

enviaran posteriormente mediante el Harvard business schools advanced

management program. De manera que una definicin ms precisa de la

planeacin de la sucesin es el proceso mediante el cual se garantiza un

suministro adecuado de sucesores para los puestos clave actuales y futuros

que surgen a partir de la estrategia de negocios, de manera que se planee y


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administre la carrera de los individuos para optimizar tanto las necesidades de

la organizacin como las aspiraciones de los trabajadores.

La planeacin de la sucesin incluye las siguientes actividades: Anlisis de la demanda de gerentes y profesionales segn el nivel

de la empresa, las funciones y las habilidades.

Hacer una auditoria de los ejecutivos existentes, y proyectar el

suministro futuro de fuentes internas y externas.

Planear las carreras individuales con base en estimados objetivos

de las necesidades futuras, con base en evaluaciones del

desempeo y del potencial. Ofrecer asesora de carrera en el contexto de un entendimiento

realista de las necesidades futuras de la organizacin y del

individuo.

Asensos acelerados, con un desarrollo dirigido a las necesidades

futuras del negocio.

Capacitacin y desarrollo vinculados con el desempeo, con la

finalidad de preparar a los individuos para futuros puestos. Planeacin de reclutamiento estratgico, no solo para cubrir las

necesidades a corto plazo si no tambin para contar con

empleados que puedan desarrollarse para cubrir necesidades

futuras.

Pronostico para el suministro de candidatos externos:

Si no se dispone de suficientes candidatos internos para cubrir las vacantes

proyectadas, el empleador pronosticara entonces la disponibilidad de

candidatos externos (individuos que actualmente no laboran para la

organizacin). Esto podra requerir pronsticos de las condiciones econmicas

generales, del mercado local y del mercado ocupacional.

El primer paso consiste en pronosticar las condiciones econmicas generales

y, por ejemplo, la tasa de desempleo esperada. En general, cuanto menor sea


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la tasa de desempleo, habr menor oferta de mano de obra y mayores

dificultades para el reclutamiento de personal.

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

Cuando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos

tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando

sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de

manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en

ocasiones esto resulta difcil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo.

Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algn posible

candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos aporta las siguientes

ventajas: se considera una promocin, el vendedor tendr conocimientos de la

empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de

ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar

bien cuando la venta tiene un contenido tcnico...

Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad ynivel jerrquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores,

etc. es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar

candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los

siguientes medios: Internet, conocidos y contactos, empresas que ofrecen

personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de seleccin de personal,

head huntero cazatalentos, personal de la competencia...

El reclutamiento es el proceso por el cual una organizacin trata de detectar

personas vlidas a un puesto de trabajo. Se trata de buscar un nmero amplio

porque de esta forma habr ms posibilidades de encontrar a la persona

idnea para el puesto de trabajo.

Fuentes de reclutamiento

o

Internas:


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Familiares o conocidos/as de los empleados/as de la propia

empresa

Promociones de alguno de los empleados/as Traslados

o Externas

Anuncios a travs de los medios de comunicacin social o los

medios especializados. Es el medio ms utilizado por la mayora

de las empresas

Solicitudes de los candidatos/as. En este caso son las propias

personas candidatas las que envan sus historiales sin necesidad

de haber insertado un anuncio

Oficinas pblicas de empleo que pueden ser a nivel Estatal o de

Comunidad Autnoma

Empresas consultoras especializadas en temas de recursos

humanos

Instituciones educativas: colegios, institutos, universidades

Organizaciones profesionales: pueden ser asociaciones o

colegios profesionales

Clientes, proveedores o cualquier persona ajena a la empresa que

pueda proporcionar candidatos/a adecuados/as

El reclutamiento es importante porque cuantos ms candidatos tenga; ms

selectivo podr ser en sus contrataciones. Puesto que los baby boomers se

estn jubilando actualmente, y que ha disminuido el nmero de adolescentes

que ingresan a la reserva laboral, el reclutamiento se convertir en unverdadero desafo en los prximos aos. Segn varias estimaciones, la

escasez de trabajadores aumentara de una cifra mnima en la actualidad a casi

20 millones en 2020. Es probable que en ese entonces la fuerza laboral

estadounidense solo ser capaz de cubrir 90% de los trabajos disponibles.

La difcil tarea de reclutar a empleados

La reclutacion no solo implica colocar anuncios o llamar a agencias de

colocacin.


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En primer lugar, aprendimos que las actividades de reclutamiento deberan

ser congruentes en trminos de los planes estratgicos de la empresa. Por

ejemplo, como le ocurri a JDS Uniphase, la decisin de cubrir un gran nmerode vacantes proyectadas supone el gerente ha pensado con cuidado en cuanto

y como har el reclutamiento (que fuentes utilizara)

En segundo lugar, veremos que algunos mtodos de reclutamiento son

mejores que otros, dependiendo del tipo del puesto en cuestin y de los

recursos disponibles.

En tercer lugar, el xito del reclutamiento depende mucho de temas y polticas

que no estn relacionados con esa actividad. Por ejemplo, el hecho de

remunerar con 10% ms de sueldo y prestaciones que la mayora de las

empresas en su localidad debera, as todo lo dems se mantiene igual,

ayudarle a formar una reserva de candidatos con mayor rapidez.

Adems, existen varios aspectos legales. Por ejemplo, debido al nuevo

enfoque de la CIOE contra la discriminacin sistmica tan extendida, los

empleadores necesitan revisar sus prcticas de reclutamiento. Por ejemplo, el

manual de cumplimiento de la CIOE establece con claridad que, sin una fuerza

laboral diversa, la agencia considerara que los candidatos conseguidos por la

comunicacin interpersonal constituyen una barra para igualdad de

oportunidades en empleo. Hay una combinacin de factores que estn

dificultando la contratacin de empleados en el extranjero. Las cuestiones de

seguridad y la creciente resistencia del congreso estn dificultando la obtencin

de visas de trabajo para laborar en estados unidos.

La temporada de verano es una de las temporadas ms prolijas para buscar

trabajo.Es por ello que tradicionalmente en esta poca del ao baja la tasa de

desempleo y suben las contrataciones. Sin embargo la poca estival es slo

buen momento para encontrar candidatos para prcticas profesionales,

trabajos de voluntario y trabajos considerados como temporales

exclusivamente de verano.
http://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.htmlhttp://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.htmlhttp://trabajo.excite.es/Encontrar-trabajo-en-Espana-todo-un-desafio-N8842.htmlhttp://trabajo.excite.es/El-Ministerio-de-Trabajo-hara-mas-faciles-las-practicas-en-Pymes-N9235.htmlhttp://trabajo.excite.es/Aprovechar-el-verano-para-estrenar-tu-primer-empleo-N12917.htmlhttp://trabajo.excite.es/Aprovechar-el-verano-para-estrenar-tu-primer-empleo-N12917.htmlhttp://trabajo.excite.es/Aprovechar-el-verano-para-estrenar-tu-primer-empleo-N12917.htmlhttp://trabajo.excite.es/El-Ministerio-de-Trabajo-hara-mas-faciles-las-practicas-en-Pymes-N9235.htmlhttp://trabajo.excite.es/Encontrar-trabajo-en-Espana-todo-un-desafio-N8842.htmlhttp://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.htmlhttp://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.html


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Por otro lado buscar empleados para puestos serios y con un perfil

profesional cualificado y con considerable experiencia puede resultar una

odisea en esta poca del ao. Especialmente los meses de julio y agosto,considerados tradicionalmente los meses de vacaciones, son los peores meses

para buscar este tipo de trabajadores.

Las razones que motivan esta disfuncin del mercado de trabajoson que en

verano se suelen enviar menos currculo. La gente piensa menos en los

cambios laborales ya que tambin se piensa que las empresas no dedican esta

temporada del ao a reclutar nuevos empleados para puestos cualificados o de

cierta responsabilidad.

Sin embargo de nuevo la cosa cambia cuando llega el mes de septiembre y

han pasado los meses estivales. En septiembre comienzan a llegar ms

currculum a las empresas debido a las energas de los trabajadores y

empleados que despus de volver de sus das de descanso se siente con la

motivacin suficiente como para emprender nuevas aventuras profesionales.

Eficacia del reclutamiento

Es importante evaluar la eficacia del dinero que las empresas gastan en el

reclutamiento de candidatos. Es ms redituable colocar anuncios de empleo

en internet o en el diario? Se debe recurrir a esa agencia de reclutamiento o a

alguna otra? Una encuesta descubri que alrededor de 44% de las 279

empresas estudiadas trataban de evaluar formalmente los resultados de sus

actividades de reclutamiento. La escasa atencin que se pone a esto refleja la

falta de sentido comn.

Fuentes internas de candidatos

Aunque el termino reclutamiento nos haga pensar en agencias de colocacin y

anuncios clasificados, el hecho de cubrir puestos vacantes con trabajadores

actuales (reclutamiento interno) suele ser la mejor opcin del empleador. Para

que resulte efectivo, este enfoque requiere el uso de anuncios internos de

puestos, registros del personal y bancos de datos de habilidades. Los anuncios

internos de puestos implican la publicacin de avisos sobre una vacante (con


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un anuncio en el tablero de noticias de empresa o en internet). Listando

caractersticas como la habilidades, el supervisor, el horario laboral y el salario.

Algunos contratos sindicales establecen que estas publicaciones garanticenque los miembros del sindicato sean los primeros en elegir las mejores

vacantes. Sin embargo, los anuncios internos de puestos tambin son tiles en

las empresas que no tienen sindicato, por loque facilitan la transferencia y el

ascenso de candidatos internos calificados. En este caso, los registros del

personal tambin resulten tiles. El examen de estos registros (incluyendo los

inventarios de calificaciones9 podr detectar a personas con el potencial para

una mayor capacitacin o a quienes cuentan con los antecedentes adecuados

para el puesto vacante.

Reclutamiento por internet

Tal vez sus candidatos internos no resulten suficientes para cubrir sus

necesidades de reclutamiento. En tal caso, los empleadores buscan fuentes

externas y, a menudo, inician colocando anuncios en internet.

Muchas empresas hacen reclutamiento por internet, echan mano de sus

propios sitios Web. La pgina principal de GE (www.ge.com)incluye un vnculo

hacia www.gepowercareers.com,donde no solo ofrece informacin til acerca

de lo que implica trabajar para ge, sino tambin que incluye numerosos

anuncios para quienes buscan empleo, como categoras separadas con los

ttulos profesionales con experiencia. La empresa de contadores deloitte &

touche tohmastsu recientemente creo un sitio internacional de reclutamiento,

eliminando as la necesidad de mantener pginas Web locales de reclutamiento

diferentes. Otros, desde luego, anuncian sus vacantes en tableros de empleode internet como careebuilder.com y Moster.com o incluso en las pginas de

asociaciones profesionales, o bien, en los sitios de sus diarios locales.

Los sitios nuevos estn aprovechando la popularidad de las redes sociales

para ofrecer asesora sobre reclutamiento. Por ejemplo, los usuarios se

registran en sitios como la red Monster y Linkln.com, donde proporcionan su

nombre, ubicacin y el tipo de trabajo que realizan. Tales sitios facilitan el

establecimiento de relaciones personales para conseguir contactos,

contrataciones y recomendaciones de empleados.
http://www.ge.com/http://www.ge.com/http://www.ge.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.ge.com/


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El desarrollo de las nuevas tecnologas ha supuesto un cambio significativo en

la relacin oferta-demanda de empleo y en el modo en que se gestiona una y

otra por parte de la empresa y del demandante de empleo respectivamente.

Efectivamente, la aparicin de un medio como internet ampla las posibilidades

para ambos: empleador y demandante. Sin renunciar por ello al uso de los

mtodos tradicionales, que siguen siendo igualmente vlidos y se

complementan.

Para el empleador, las webs de trabajo han supuesto un medio para gestionar

uno de los aspectos ms tediosos y despersonalizados de la seleccin: la

recepcin de currculo, su lectura, clasificacin y preseleccin.

En este sentido las ventajas que ofrece internet frente a los mtodos

tradicionales (por ejemplo el anuncio en prensa) para gestionar la oferta de

empleo son evidentes:

Ahorro de esfuerzo, tiempo y dinero.

Lo que es ms, la recepcin de curriculums por esta va tiene una ventaja

aadida frente al mtodo tradicional.

La llegada de CVS puede empezar desde el mismo momento en que se

publica la oferta, 24 horas 7 das a la semana no importa que sea domingo o

festivo, ya que el servidor siempre est en funcionamiento y las lneas abiertas.

Adems el coste del envo del CV para el candidato es mnimo.

Otro aspecto de la utilizacin de internet para la recepcin de curriculums es

que el propio uso de este medio supone a priori el primer filtro de candidatos,ya que slo se recibirn los CVS de aquellas personas que estn familiarizadas

con el uso de ordenadores. Este hecho inherente a internet ya representa un

valor aadido a este tipo de candidatos, con la particularidad de que los

candidatos que lo utilicen demuestran tener una actitud positiva hacia las

nuevas tecnologas.

En este sentido existen empresas entre cuyas polticas de seleccin y

reclutamiento de personal, se encuentra el contratar exclusivamente a

personas desde internet.


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Las Webs de empresa

Cada vez es ms frecuente que las compaas tengan una pgina web

donde se dan a conocer, ofrezcan sus servicios o catlogos deproductos y dispongan de un apartado de Recursos Humanos donde se

anuncian las vacantes disponibles en la empresa y donde el lector pueda

rellenar un formulario de CV diseado por la propia empresa y enviarlo

al momento solo con pulsar un botn. Las grandes empresas espaolas

ya disponen en sus pginas web de esta facilidad en su pgina web,

normalmente en un enlace llamado "trabaja con nosotros" o "empleo"

Tambin existen acuerdos entre grandes empresas y portales dedicadosexclusivamente al empleo a fin de ampliar su abanico posibilidades para

reclutar candidatos.

La tendencia actual es compatibilizar estas nuevas formas de gestin

con los mtodos tradicionales: ambos son complementarios

Para los demandantes de empleo o para aquellos que deseen cambiar

de trabajo, internet se ha convertido en pocos aos en una excelente

herramienta para buscar trabajo. Ofrece informacin, consejo, gestiona

la demanda, es cmodo, rpido, barato y de amplia cobertura.

Las Webs de trabajo

Cules son los objetivos de las webs de trabajo? Qu servicios

prestan a los candidatos? Son gratuitas? Y en ese caso, cmo se

financian?La mayora de las webs de trabajo se crean con el propsito de ayudar a

los usuarios (candidatos) a encontrar trabajo o mejorarlo. Aunque con la

especializacin y el desarrollo de estos sitios, se han ampliado los

servicios.

Que obtienen las empresas?

Facilitar y agilizar sus procesos de seleccin, sobre todo en las fases

iniciales, que son las ms tediosas y despersonalizadas. Las webs de


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empleo generalistas suelen estar dedicadas a ofertas en un espacio

virtual de encuentro entre empresas y demandantes

Ventajas y desventajas

El amplio uso de reclutamiento por internet refleja sus ventajas. Los

diarios suelen cobrar a los empleadores hasta miles de dlares por

imprimir sus anuncios; mientras que las listas de puestos en la propia

pgina Web son bsicamente gratuitas. Los anuncios de los diarios tiene

una vigencia de aproximadamente 10 das; en tanto que los anuncios de

internet conseguir candidatos durante 30 das o ms. El reclutamiento

por internet tambin suele ser rpido, ya que las respuestas a los

anuncios electrnicos empiezan a llegar inmediato.

Algunas empresas han tenido un xito fenomenal en la generacin de

solicitudes de empleo mediante el reclutamiento por internet solo los

inunda de solicitudes. El problema consiste en la relativa facilidad de

responder a las anuncios de internet alienta a buscadores de empleo

poco calificados; ademad debido a su naturaleza, internet fomenta elenvo de solicitudes desde zonas geogrficas demasiado lejanas. Sin

embargo, en general es mejor contar con un mayor nmero de

candidatos, y las empresas estn utilizando software especial para

escanear, digitalizar y procesar los currculos de manera automtica.

El reclutamiento electrnico tambin tiene algunas posibles desventajas

legales. Por ejemplo, si un nmero menor de individuos pertenecientes a

grupos minoritarios utilizan internet, la capacitacin y seleccinautomtica de solicitudes de empleo en lnea excluira, de manera

inadvertida, a un mayor nmero de candidatos de ciertos grupos

minoritarios. Adems, para demostrar que estn cumpliendo con la leyes

de CIOE, los empleadores deben hacer un seguimiento de la raza, el

gnero y el grupo tnico de cada aspirante. Sin embargo, es tan fcil

enviar un currculo por internet, que muchas de las solicitudes de empleo

no son requeridas ni se refieren a un puesto determinado.


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Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno

son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios

de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de

recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin

del nuevo empleado, etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento

externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio deprensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato

escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual

empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se

conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue

sometido alconcepto de sus jefes y no necesita periodo experimental

- en la mayor parte de las veces, integracin ni induccin en laorganizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se

reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo

general, rene la empresa acerca de sus empleados.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues

stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin,

gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan

condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrollauna poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su

personal el deseo de auto perfeccionamiento y autoevaluacin

constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de

perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de

personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el

empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.
http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


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Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,

teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes

demuestran condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que

van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si laorganizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento

adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus

ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la

organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.

Puede generarconflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades

de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa

en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas

oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn

ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo,

stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos

subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el

desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran

sobrepasarlos en el futuro.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la

situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las

empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan

siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su

competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su

capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en

algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el

cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a

limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al
http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml


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convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin,

se adaptan a ellos y pierden lacreatividad y la actitud deinnovacin.

De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamentedentro de los patrones de lacultura organizacional.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La

idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede

admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace

muchotiempo.En este caso, se presenta una gran descapitalizacin

del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y

adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el

patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse

cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los

candidatos externos.

Ventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los

problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la

manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite

mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par

de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas

empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms

elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y

desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT


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Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento

interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y

el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin depersonal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin

deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento

no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la

prestacin de sus servicios.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios

de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos

operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de

reclutamiento, material deoficina,etc.

En principio, es menosseguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y

trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de

verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin

de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e

investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un

contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener

garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el

reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro

de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir

barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,

considerando la prctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente

cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en

situacin de desequilibrio

SITIOS FACILES DE USAR

Algunos estiman que los empleadores solo tiene alrededor de cuatro minutos

antes de que los candidatos en lnea dirijan su atencin hacia otra parte. Si la

organizaciones logran que los candidatos potenciales naveguen con mayor

facilidad en sus pginas Web, esto incrementara el nmero de aspirantes

reclutados en lnea. Hay varias formas de lograrlo: facilitando el acceso a la
http://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml


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seleccin de carreras desde la pgina principal con solo uno o dos clics;

planteando preguntas sencillas de seleccin; permitiendo que los individuos

soliciten empleo por fax, en lnea o por correo electrnico, si as lo prefieren;incluyendo una herramienta que permita a los visitantes registrarse y recibir en

su correo electrnico informacin sobre nuevas vacantes.

SISTEMAS DE SEGUIMIENTO DE CANDIDATOS

Muchas empresas instalan sistemas de seguimiento de candidatos para apoyar

sus actividades de reclutamiento tradicionales y en lnea. Los sistemas de

seguimiento de candidatos reconocidos (como recruitsoft.com y Itrack-IT

solutions) ayudan a que los empleadores hagan un seguimiento de sus

aspirantes. Tambin les sirven para realizar bsquedas. (Por ejemplo, habilidad

o por grado acadmico) y para hacer coincidir a los candidatos con las

vacantes. Los sistemas como estos tambin ayudan a las empresas a reunir

informes, como el resumen de aspirantes de la CIOE y candidatos por razn

de rechazo. Mientras que muchas organizaciones utilizan sus sitios Web y

software propios para conseguir y procesar solicitudes de empleo, otras

recurren a los proveedores de servicios de solicitudes, los cuales procesan la

informacin de los candidatos que ingresan en su pgina de internet utilizando

sus propios sistemas. Otros ms encargan a tableros de anuncios electrnicos

como careebuilder.com, hire.com y moster.com que publiquen sus vacantes y

renan las solicitudes obtenidas en lnea.

Cmo los sistemas de seguimiento de candidatos fijan la importancia de

un curriculum vitae?

Muchos buscadores de trabajo y expertos profesionales piensan que los

sistemas de seguimiento de candidatos se basan en palabras clave para

determinar el ajuste entre la hoja de vida de un candidato y un trabajo

especfico. Ellos hacen su mejor esfuerzo para identificar las palabras clave en

una descripcin del trabajo que puedan ser importantes para un sistema de

seguimiento de solicitantes o para el empleador, luego ponen estas palabras

clave en sus hojas de vida.


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De hecho, lo que ms le importa a los sistemas de seguimiento de candidatos

es la singularidad o "rareza" de las palabras o frases clave, seala Ciampi. Es

decir, las palabras clave y frases deben ser especficas para un anuncio detrabajo en particular. Los sistemas de seguimiento de candidatos, que "ven"

todos los anuncios de trabajo que ha publicado una empresa, determinan qu

palabras y frases clave en un anuncio de trabajo especfico son nicas de este

anuncio de trabajo, agrega Ciampi.

A continuacin, los sistemas desarrollan una clasificacin basada en qu tan

estrecha es la coincidencia entre la hoja de vida de un buscador de trabajo con

cada palabra y frase, y cuntas de estas estn en el curriculum vitae delsolicitante de empleo, aade.

Qu ven los reclutadores cuando miran su curriculum vitae en un

sistema de seguimiento de solicitantes?

Cuando un reclutador hace clic en el nombre de un candidato que el sistema de

seguimiento solicitante ha clasificado como un buen partido para un puesto de

trabajo, el reclutador no ve el curriculum vitae del candidato presentado. El

reclutador ve la informacin que el sistema de seguimiento solicitante retir del

curriculum vitae del candidato en una base de datos, como muestra la imagen.

"Es totalmente diferente a lo que el candidato piensa que estamos mostrando",

seala Ciampi.

Los sistemas de seguimiento de candidatos contienen los diferentes campos de

base de datos para obtener informacin sobre una hoja de vida, tales como el

nombre del candidato, datos de contacto, experiencia laboral, ttulos de trabajo,

la educacin, los nombres de los empleadores y los perodos de empleo. Estos

sistemas tratan de identificar esta informacin en el currculum de una persona

que busca trabajo, pero si una hoja de vida no tiene el formato de acuerdo con

el sistema de seguimiento, no sacar la informacin en los campos apropiados.

Algunos de ellos podran perderse por completo, como un perfil de habilidades

o un resumen ejecutivo, seala Ciampi.


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Cinco consejos para optimizar su curriculum vitae con un sistema de

seguimiento del solicitante

Los solicitantes de empleo pueden aumentar las posibilidades de sus hojas devida a travs de un sistema de seguimiento de candidatos al hacer caso a las

siguientes obligaciones y prohibiciones:

1. Nunca enve su curriculum vitae en formato PDF : Debido a que los

sistemas de seguimiento de candidatos carecen de una forma estndar para

estructurar los documentos PDF, que son fcilmente malinterpretados, seala

Ciampi.

2. No incluya tablas o grficos:Los sistemas de seguimiento de candidatos

no pueden leer los grficos, y malinterpretan las tablas. En lugar de leer las

tablas de izquierda a derecha, como una persona, los sistemas de seguimiento

de candidatos las leen de arriba hacia abajo, indica Ciampi.

3. No dude en enviar un currculum ms largo :La longitud de su hoja de

vida no le importa a un sistema de seguimiento de solicitantes, seala Ciampi.

Se explorar su hoja de vida, independientemente de si se trata de dos pginas

o cuatro. La presentacin de un curriculum ms largo (digamos tres o cuatro

pginas) le permite empacar ms experiencias relevantes y las palabras clave

y frases, que pueden aumentar sus posibilidades de obtener una mejor

clasificacin en el sistema.

4. Apele a su experiencia laboral, "Experiencia laboral": A veces, los

solicitantes de empleo se refieren a su experiencia de trabajo en su curriculum

vitae como su "experiencia profesional" o "logros de la carrera" (o alguna otravariacin sobre ese tema). "La gente se pone muy creativa en su hoja de vida

porque creen que les ayudar a destacar, pero en realidad los desfavorece",

indica Ciampi. "A menudo, la computadora pasar por alto su experiencia de

trabajo debido a que no la denomin como tal".

5. No empiece su experiencia de trabajo con fechas:Para asegurarse que

los sistemas de seguimiento de candidatos lean e importen su experiencia

laboral adecuadamente, siempre empiece con el nombre de su empleador,seguido por el ttulo, seguido por la fecha que estuvo en ese trabajo. (Cada


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tem puede ir en su propia lnea). Los sistemas de seguimiento de candidatos

buscan los nombres de empresas en primer lugar, seala Ciampi. Nunca

empiece su experiencia de trabajo con las fechas en que realiz ciertasposiciones.

La publicidad como fuente de candidatos.

Para utilizar con xito anuncios clasificados, los empleadores tienen que

considerar dos cuestiones:

I. El medio de comunicacin para comunicarse.

La seleccin del mejor medio, ya sea un peridico local o uno de

circulacin nacional, o bien una revista especializada- depende de del

tipo de vacantes para las que se est reclutando.

Un peridico local suele ser la mejor fuente de ayuda para los trabajos

operativos, de oficina y administrativos de los niveles bsicos. Para

vacantes especializadas, recomienda anunciarse en revistas

comerciales y profesionales o especializadas.

II. El diseo del anuncio.

Los anuncios en medios impresos son buenas fuentes y se continuaran

utilizando con fines de reclutamiento.

Agencias de colocacin como fuentes de candidatos

Hay tres tipos principales de agencias de colocacin:

1. Agencias publicitarias operadas por gobiernos federales, estatal o

local.Las agencias pblicas son una fuente principal de trabajadores

operativos, supervisores y obreros. La mayora de las entidades han

convertido sus agencias locales de servicio de empleo en tiendas de

una parada, es decir, en centros donde las empresas y los candidatos a

un empleo tienen acceso a una amplia gama de servicios, como

reclutamiento, programas de capacitacin para el trabajo, e informacin

sobre el mercado laboral local y nacional.2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro.


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Por ejemplo, la mayora de las sociedades profesionales y tcnicas

cuentan con unidades que ayudan a sus miembros a encontrar trabajo.

Asimismo, muchas agencias pblicas de seguridad social intentancolocar a las personas, ubicadas en categoras especiales, como

discapacitados o veteranos de guerra, en el caso de naciones como

Argentina, Honduras y El Salvador.

3. Despachos privados.

Son fuentes importantes de personal de gerencia, profesional y directivo.

En Mxico estas agencias no cobran a los solicitantes de empleo, ya

que el pago por sus servicios es cubierto por la empresa que los

contrata para que realicen la bsqueda de candidatos. En Estados

Unidos tales costos son cubiertos tanto por el empleador como por el

candidato; en la mayora de los casos, las condiciones del mercado

determinara quien los pagara.

Algunas de las razones para recurrir a una agencia son las

siguientes.

La empresa no tiene su propio departamento de recursos

humanos; adems, no se siente obligada a hacer el reclutamiento

y la seleccin.

Cuando a la compaa le resulto difcil en el pasado conseguir a

un grupo de aspirantes calificados.

Cuando una vacante especifica se debe cubrir lo ms pronto

posible.

Cuando se percibe la necesidad de atraer a un mayor nmero de

candidatos en alguna especialidad, a personas que renan

caractersticas y habilidades determinadas, o a miembros de

grupos minoritarios.

Cuando se desea tener un contacto con individuos que ya tienen

un empleo y que tal vez se sientan ms cmodos tratando con

agencias de colocacin, que con firmas de la competencia.


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Trabajos temporales:

Muchas organizaciones complementas su fuerza laboral permanente

contratando a trabajadores temporales, a menudo a travs de agencias

de personal temporal. De manera general, se define como aquellos

trabajadores que no tienen un empleo permanente.

El personal temporal debe su popularidad a varias cuestiones.

En primer lugar: el recorte corporativo al parecer est

incrementando el nmero de trabajadores temporales que emplean

las compaas (para reemplazar a los trabajadores permanentesque despiden).

En segundo lugar: las organizaciones siempre han utilizado

temporales para cubrir a los empleados permanentes que estn

enfermos o de vacaciones.

El deseo de incrementar continuamente la productividad tambin

contribuye a la creciente necesidad de trabajadores temporales.

Por un lado

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