PSICOLOGA ORGANIZACIONAL SIC 757

PS. ngela Pino CastroMAGISTER DESARROLLO ORGANZACIONALapino@udla.clPSICOLOGA ORGANIZACIONALSIC 757

Estructura OrganizacionalDefinicinCmo las tareas de trabajo son formalmente divididas, agrupadas y coordinada.

Elementos claves para disear estructura:

Especializacin del trabajoDepartamentalizacinCadena de mandoTramo de controlCentralizacin y descentralizacinFormalizacin

Especializacin del TrabajoGrado en el cual las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados.DepartamentalizacinLa base con la que se agrupan los trabajosCadena de MandoLa lnea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organizacin hasta la ultima posicin y aclara quin reporta a quin.Tramo de controlNmero de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientementeCentralizacin y DescentralizacinGrado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacinLa toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivelFormalizacinGrado en que los puestos dentro de una organizacin se hallan estandarizadosEjerciciocmo suelen estar organizadas las organizaciones de hoy?piensa usted que los empleados prefieren una alta formalizacinDefina cual sera la mejor forma de estructurar una organizacinModelos Consultora (Schein)Modelos de ConsultoraConsultora ExpertoConsultora Medico-PacienteConsultora de ProcesosLas nuevas ideas rompen el status quo, provocan incertidumbre, por lo que resulta menos problemtico seguir como se est haciendo actualmente.Resistencia al Cambio: uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento, es que la organizacin y sus individuos se resiste al cambio.Qu es lo que nos impide ver, aceptar y entender nuevas ideas?Descubriendo el FuturoLOS PARADIGMAS (Joel Barker)Concepto de ParadigmaPatrn o modelo, serie de reglas o reglamentos que hacen dos cosas:Establecen lmitesNos proporcionan formulas para el xitoLos paradigmas actan como filtros (filtran experiencia)Algunos datos no concuerdan con las expectativas por lo que se ignora el dato imprevisto (dato invisible)

Efecto paradigma: lo que es obvio para una persona, no lo es para otra. Si bien garantizan el xito, podran impedir encontrar soluciones creativas.Regla del Retorno: cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero.Un pasado triunfal, puede cerrar las puertas al futuroLos paradigmas pueden afectar dramticamente nuestros juicios y nuestros procesos de decisin al influenciar nuestras percepcionesDebemos ser capaces de reconocer nuestros paradigmas presentes, para poder cambiarlos.

Se dice que el paradigma es un arma de doble filo:

Selecciona informacin que nos es familiar de forma precisa y detalladaDeja de lado informacin que no concuerda Caractersticas de los paradigmasLos paradigmas son comunes, los encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas (profesional, espiritual, personal, social, etc)Son tiles: nos muestran qu es importante y qu no lo es; nos ayudan a identificar problemas importantes y nos proveen las reglas que nos ayudan a resolverlos. Enfocan nuestra atencin

A veces los paradigmas pueden convertirse en EL PARADIGMA (la nica manera de hacer algo), entonces cuando aparece una idea nueva, la rechazamos de plano. PARALISIS PARADIGMATICA: es una enfermedad mortal de certeza, es fcil de contraer y ha destruido a ms de una organizacin.La gente que crea nuevos paradigmas son FORANEOS, no estn comprometidos con los viejos paradigmas, pioneros del paradigmaResistencia al Cambio

Resistencia Individual:

Resistencia Organizacional:

Resistencia IndividualResistencia OrganizacionalProcesamiento selectivo de la InformacinTemor a lo DesconocidoSeguridadFactores EconmicosHbitosAmenaza a las distribuciones establecidas de recursosInercia estructuralAmenaza a las relaciones establecidas de poderAmenaza a la experienciaInercia de GrupoEnfoque limitado del CambioResistencia IndividualHbito: los seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida ya es lo suficientemente complicada, por lo que no necesitamos considerar el rango completo de opciones para poder tomar las decisiones diarias.Seguridad: las personas con una alta necesidad de seguridad se resisten ms al cambio.Factores Econmicos: preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso econmico.

Temor a lo desconocido: introduccin de ambigedad e incertidumbre. Aprender tcnicas nuevas, podra traer temor de no ser capaz de hacerlo.Procesamiento Selectivo de la Informacin: los individuos moldean el mundo a travs de sus percepciones. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran informacin que amenaza el mundo que han creado.Resistencia OrganizacionalInercia Estructural: las organizaciones tienen mecanismos interconstruidos para producir estabilidad. Seleccin; Capacitacin; Formalizacin (descripcin de cargo)Enfoque limitado del Cambio: las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. No se puede cambiar uno, sin afectar a los dems.Inercia de grupo: Incluso si las personas quieren cambiar su comportamiento, las normas del grupo podran actuar como una restriccin.Amenaza a la experiencia: los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la experiencia de los grupos especializados Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribucin de la autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas. Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: los grupos que controlan los recursos ven el cambio como una amenazaCmo se puede romper la barrera de la resistencia para implementar un proceso de cambio?Actividad en ClasesEl Proceso ConsultivoFases del Proceso de Consultora (Burke, W, 1988)EntradaContratacinDiagnosticoRetroinformacinPlaneacin del CambioIntervencinEvaluacin26EntradaLa fase de entrada se inicia cuando toma contacto consultor y cliente.Puede ser el resultado de una llamada o de un correo electrnicoComienza el proceso de exploracin:Cliente Evala:Si podr llevarse bien con el consultorSi la experiencia es aplicable a su situacinSi el consultor es competente y confiableConsultor Evala:Si podr llevar una buena relacin con el clienteLa motivacin y los valores del clienteLa predisposicin del cliente al cambioLa magnitud de los recursos para respaldar la intervencinLos puntos potenciales de apoyo para el cambioContratacinPuede ser un acuerdo oral o escrito, firmado ante notario.Segn Weisbord (1973), es un intercambio explicito de expectativas que aclara tres reas crticas para el consultor y el cliente:Lo que cada uno de ellos espera obtener de la relacinCuanto tiempo habr de invertir cada uno, cundo lo invertir y a qu costoLas reglas bsicas dentro de las que habrn de actuar las partes Diagnstico2 fases fundamentales: Captacin de InformacinAnlisis de informacinUna vez reunidos los datos, consultor debe conjuntar todas las variantes de la informacin, resumirla y organizarla de modo tal que el cliente la entienda con facilidad y pueda trabajar con ella.Existen varios modelos diagnsticos que ayudan al consultor a saber cul es la informacin que se debe buscar. Las variables claves a analizar en una organizacin segn Kotter,(1984):

Sistema social (cultura y estructura social)Tecnologa (mtodos y tcnicas)Entorno externo Coalicin dominante (caractersticas personales y estrategias)Arreglos organizacionales formales (estructura y sistemas operativos)Empleados y activos tangibles (gente, planta, equipo, dinero)

RetroinformacinLa efectividad con que el consultor haya resumido y analizado la informacin para el diagnstico ser lo que determine el xito de la fase de devolucin.Se debe retroalimentar a la gerencia y al grupo a partir del cual se reunieron datos.Se deben celebrar tantas reuniones segn el tamao del grupo.La reunin incluye:Consultor proporciona un resumen de los datos y algn anlisis preliminarSe produce un debate general, en el que se plantean preguntas aclaratorias y respectivas respuestasSe dedica tiempo a la interpretacin y diagnstico finalPlaneacin del CambioTodo buen diagnstico determina la intervencin La segunda fase de la reunin de devolucin debera proponer alternativas de intervencinSe puede dejar unos das, para que la organizacin reflexione sobre la informacin y luego genere una solucin. La decisin final acerca de los pasos que habrn de darse corresponde al cliente y no al consultorIntervencinConsiste en la accin emprendida. Las intervenciones escogidas deben ser un reflejo del diagnsticoLa labor del consultor es ayudar al cliente a prever consecuencias imprevistas y trace un plan en caso de surgir. EvaluacinEs difcil controlar todas las variables para poder determinar el impacto de las intervencionesLa labor evaluadora, muchas veces, no tiene que cumplir con todas las normas de la investigacin rigurosa, ni con el mtodo cientfico.Debe arrojar suficiente informacin para poder tomar decisiones en relacin a futuras intervenciones Debemos determinar nuestro indicadores de resultados, para poder medir.Cultura OrganizacionalLa Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional es el conjunto de hbitos y creencias establecidos de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organizacin; es el sistema de significados compartidos por todos los miembros que distingue a una organizacin de las dems; el modo institucionalizado de pensar y actuar de una organizacin Se observa en el modo de negociar, tratar con clientes y empleadosRepresenta la mentalidad dominante en la organizacin (Chiavenato,I (2002)La Cultura OrganizacionalEdgar Schein (1992), considera a la cultura como principal factor de resistencia al cambio.Se define como un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo aprendi mientras solucionaba sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerada vlida, y por tanto, para ser enseada a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a dichos problemas.

Niveles de la Cultura El siguiente nivel es el de la conducta compartida que incluye normas y que son ms visibles en cierta forma y ms fciles de cambiar que los valores.El nivel ms superficial de la cultura est integrado por los smbolos culturales. Estos son las palabras, ademanes fsicos (imgenes) u otros objetos con un significado particular dentro de la cultura. (Hellriegel y Slocum 2004)

Los Supuestos CompartidosEl primero es el de los supuestos y la filosofa compartidos, que representa creencias bsicas sobre la realidad, la naturaleza humana y la forma en que se hacen las cosas.

Los Valores CulturalesEl segundo nivel es el de los valores culturales, que representan las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre qu cosas son buenas, normales, racionales y valiosas. Los valores culturales son muy diferentes en compaas distintas, en algunas, los empleados estarn muy interesados en el dinero; en otras, en la innovacin en el bienestar del empleado. Los valores permanecen a pesar de los cambios en la fuerza laboral.

La Conducta CompartidaEl siguiente nivel es el de la conducta compartida que incluye normas y que son ms visibles en cierta forma y ms fciles de cambiar que los valores.

Smbolos culturalesEl nivel ms superficial de la cultura est integrado por los smbolos culturales. Estos son las palabras, ademanes fsicos (imgenes) u otros objetos con un significado particular dentro de la cultura. (Hellriegel y Slocum, 2004)

Medicin de la CulturaSegn Rodrguez (2001), no existe una metodologa que garantice la medicin efectiva y confiable de la cultura, ya que es un concepto, vago, confuso y complejo.Medicin cuantitativa no permite evaluar los elementos subyacentesMetodologa cualitativa (observacin participante, investigacin documental, entrevistas, entre otras), permite describir, explicar y comprender el fenmeno de una empresa, no obstante no permite predecir y generalizar los resultados.

Cmo Identificar la CulturaObserve ambiente fsicoQuin lo recibe, con quin se reunirEstilo de las personas (casual, formal..)Hay algn manual con reglas, cuadros, pster, etcHacer preguntas sobre las personas con las cuales se entrevistaCmo integra la organizacin a sus nuevos empleadosCmo define el jefe el xito de su trabajoCmo se define la igualdad (recompensas)Cmo catalogan a los divergentesCmo reciben las opiniones de los trabajadores, son tomadas en cuenta (alguien le ha pasado)Preguntar sobre crisis y cmo respondieron a ella.