CLASE 2: 09/08: UNIDAD I Organizaciones y Teora Organizacional Resea histrica de la teora organizacional: Administracin Cientfica y Escuela de Relaciones Humanas

Trabajo grupal: (mximo 7 personas: NOTA:TRABAJO GRUPAL, NO SUMATORIA DE PARTES INDIVIDUALES) frente a la siguiente situacin: un grupo de empleados pertenecientes al sector agropecuario, en especifico a una empresa criadora de pollos, presentan altos ndices de consumo de alcohol, lo que se manifiesta en cada una de las actividades extra programticas que realiza la empresa. El gerente de la empresa se encuentra muy preocupado por esta situacin, y los llama como consultores para generar un cambio organizacional.Indique que estrategia llevara a cabo, siguiendo lo planteado en torno a: Lewin, Schein, 6 pasos, indicando magnitud, propensin y posibles efectos del cambio. CLASE 6: 21/09: UNIDAD IIDesarrollo Organizacional y RRHH

Desarrollo y cambio organizacional

Oriana Arellano Fandez Psicloga Social OrganizacionalMg Psicologa Social Mencin Gestin De Organizaciones EVOLUCIN DE LA TEORA DE ORGANIZACIN Sistema cerradoSistema abiertoActor racionalActor social1900-19301960-19801930-19601980-20??TaylorWeberMayoMcGregorChandlerLewinMarch SimonLawrence LorshKatz y KahnEVOLUCIN DEL CONOCIMIENTOGerencia CientficaRelaciones HumanasGerencia EstratgicaGerencia social19002000NUEVOS ENFOQUES DE ORGANIZACIN Y GERENCIAFin de la Administracin Cientfica, Liderazgo autoritario y Burocracia.Conocimientos que demuestran sus limitaciones y consecuencias.Nuevos valores humanistas y democrticos. DESARROLLO ORGANIZAICONAL DESARROLLO ORGANIZACIONALInstrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

7DEFINICIONES DE D.O.Beckard (1969) define el DO. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".

DEFINICIONES DE D.O.Hornstein, Burke (1971) el DO. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin".

DEFINICIONES DE D.O.Friedlander y Brown (1974) presentan al DO. como una metodologa para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales.

OBJETIVOS DEL D.O.NOTA: Cualquier esfuerzo del DO. debe surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar.Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados.Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.OBJETIVOS DEL D.O.Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos.Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin.

DEFINICIONEl desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados

En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

CONDICIONES QUE ORIGINAN INTERVENCIONES DE DO.Arreglar un problemaAprovechar oportunidadProcesos desalineadosDesarrollar visinPrincipales tipos o familias de Intervenciones del DOActividades de DiagnsticoActividades de Formacin de EquiposActividades IntergrupoActividades de retroalimentacin de encuestasActividades de educacin y capacitacinActividades tecnoestructurales o estructuralesActividades de consultora de procesosActividades de desarrollo organizacional del gridActividades de conciliacin de terceras partesActividades de orientacin y consejoActividades de planificacin de la vida y la carreraActividades de planificacin y de establecimiento de metasActividades de administracin estratgicaActividades de transformacin organizacionalacontreras_UNITEC_DO10/03PASOS DEL PROCESO DE DODIAGNOSTICOINFORMACIONACCIONESCERRAR / REINICIAREVALUACION DE LOS EFECTOSDIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL

FORTALEZAS 1, 2, 3

PROBLEMAS 1,2,3

OPORTUNIDADES 1,2,3,ACCIONES DIRIJIDAS AL ESTADO DESEADO

PROBLEMA 1

DEBILIDADES 2,3

OPORTUNIDADES 1,2PASO 1PASO 2PASO 3PASO 4EVALUACION DEL IMPACTO

PROBLEMA 1

DEBILIDADES 2,3

OPORTUNIDADES 1,2NUEVAS ACCIONES O DIAGNOSTICO PROBLEMA 1

DEBILIDADES 2,3

OPORTUNIDADES 1,2ADMINISTRACION DE PROGRAMASacontreras_UNITEC_DO10/03DIAGNOSTICO PARA UN PROCESO DE MEJORAMIENTO INSUMOSPROCESOSPRODUCTOSINDICADORES CLAVE

USO DE INSUMOS

CALIDAD DE INSUMOS

CALIDAD EN GESTION DE PROVEEDORES

INDICADORES CLAVES USO DE RECURSOS

CALIDAD DE PROCESOS

INCUMPLIMIENTOS

CALIDAD DE GESTION

PASO 1PASO 2PASO 3PASO 4INDICADORES CLAVES

CALIDAD DE PRODUCTO

INDICADORES DE SERVICIOINDICADORES DE USO DE RECURSOS

INDICADORES CLAVES DE SATISFACCION CON PRODUCTOS Y SERVICIO INDICADORES CLAVES DE CLIENTESCALIDAD DE GESTIONCLIENTESEtapas del D.OLas 3 etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnstico inicial - Recopilacin de datos IntervencinEvaluacin

Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional. trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.

Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones.

Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas.

Intervencin La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados

Valores del D.O.Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como:Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.

Tcnicas de D.OLos consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son:La retroinformacin con base en una encuesta La formacin de grupos Los crculos de calidad

CAMBIO ORGANIZACIONAL NIVELES DEL CAMBIOSistema

Subsistema

Grupos

IndividuosVARIABLES DEL CAMBIOLiderazgoComunicaciones e informacinPoderEstructuraPlanificacinTome de decisiones

HIPTESIS DEL CAMBIOLewin:Equilibrio: los sistemas tienden a buscar un punto de equilibrio y estabilidad.

El cambio de la situacin actual (Q) se ve influido por Fuerzas impulsoras y Fuerzas restrictivas.

SISTEMAS EN EQUILIBRIO Y EL CAMBIOFUERZAS RESTRICTIVASFUERZAS IMPULSORASNIVEL ACTUAL QMODELO DEL PROCESO DE CAMBIO (LEWIN)DESCONGELARMOVERRECONGELARTIEMPOMEDIDA DEL CAMBIOMODELO DEL PROCESO DE CAMBIO (SCHEIN)TIEMPOMEDIDA DEL CAMBIOETAPA 1CREAR LA MOTIVACION Y DISPOSICION

INCONFORMIDADCULPA Y ANSIEDADSEGURIDAD PSICOLOGICAETAPA 2CAMBIO DE MODELO

IDENTIFICARSE CON UN NUEVO MODELO O ROLEXPLORAR NUEVA INFORMACIONETAPA 3ASIMILAR EL CAMBIO

INTERNALIZAR EN LA PERSONALIDAD Y EN LAS RELACIONESSiete ETAPAS DEL CAMBIODesarrollar la necesidadEstablecer la relacinDiagnosticar el problemaExaminar rutas y metasTransformar intenciones en esfuerzosEstabilizar el cambioCerrar la relacin

ADAPTADO DE LEWIN POR LIPPIT Y OTROSRUTAS DEL CAMBIO(KILLMANN)Rutas de intervencin:

CulturaHabilidadesEquiposEstrategiaSistema de recompensas Cambio Organizacional Concepto y Aspectos Elementales

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

ALGUNOS FACTORES A TENER EN CUENTA

Nmero de interesados Tiempo para implementar el cambio Cantidad de personas afectadas Grado de colaboracin Impacto en las requerido en competencias centrales Aspectos de los cambios Simultneos (tecnologa, Cultura, organizacin, otros) Comprensin de la necesidad del cambio Grado de consenso en el managment Apoyo de los interesados Historia de los cambios Necesidad de transformar los aspectos culturales Recursos para el cambio N de iniciativas de cambio simultneosMagnitud del cambioPropensin al cambioMagnitud del cambioALGUNOS FACTORES A TENER EN CUENTAMENORMAYOR

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

LA ECUACION DEL CAMBIO

FuriaNegacinDepresinPruebaInmovili-zacinRegateoAceptacinEsfuerzo para recuperarel control.Tctica: prestar atencin no tomarlo en forma personalEntenderMiedo, confusin.Tctica: serPermisivo y aceptarDistorsiones.Animar el dilogoTiempoIntento reduccindel impacto.Tctica: Poner en claro que no hay negociacin posible Respuesta realistaal cambio.Tctica: Convalidar el Progreso y los Planes concretosDefenderse contrala realidad Inaceptable. Tctica: Preguntar sobre las interpretaciones personales del cambioFrustracin,Sentido de prdida.Tctica: respaldar,Animar a tomar decisionesAnlisis denuevas Alternativas.Tctica: ayudara explorar lasNuevas opciones AactivaPasiva Respuesta Emocional ActivaOPCIONES DE CAMBIOEstructura: relaciones de autoridad, rediseo de puestos, compensacionesTecnologa: procesos de trabajo, mtodos, equiposAmbiente fsico: modificacin del espacio y la distribucin fsicaLa gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos

LA RESISTENCIA AL CAMBIOEs positivo que las organizaciones y sus miembros se resistan al cambio?

SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamientoNO: obstaculiza la adaptacin y el progreso. Fuente de conflicto.

La resistencia puede ser:Manifiesta o implcitaInmediata o diferida

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

HbitosSeguridadFactores econmicosTemor a lo desconocidoProcesamiento selectivo de la informacin Resistencia Individual

LA RESISTENCIA AL CAMBIO Inercia estructuralEnfoque limitado del cambioInercia del grupoAmenaza a la experienciaAmenaza a las relaciones de poder ya establecidasAmenaza a las asignaciones de recursos ya establecidasResistencia OrganizacionalCmo vencer la resistencia al cambio?Educacin y comunicacinParticipacinFacilitacin y apoyoNegociacinInfluencia socialCoercinLA RESISTENCIA AL CAMBIO ADMINISTRANDO EL CAMBIOQu es lo que debe ser cambiado?

Cmo se realizar el cambio?

Quines se vern afectados?

Cules sern las consecuencias?NUEVOS TEMAS DE CAMBIOOrganizaciones ms innovadoras: nuevas ideas para iniciar o mejorar un proceso, un producto o servicio.

Organizaciones ms democrticas: se involucra a los empleados en su trabajo, poder de decidir y actuar

Organizaciones de aprendizaje: organizaciones que han desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.