PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 2014

Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA

Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 1

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2012 – 2014

Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!

“Por una eficaz

gestión pública al

servicio del pueblo y

su bienestar“ LVR

Vocación de Servicio Cultura Organizacional Procesos de Gestión Cultura de Calidad

VISION, MISION Y

DIRECCIÓN

ORGANIZACIONAL

PARA LA GESTION

INSTITUCIONAL DEL

DESARROLLO HUMANO

SOSTENIBLE



PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2014 MPH – Saposoa

1. INTRODUCCION

2. GENERALIDADES

2.1 Marco Legal

2.2 Marco Conceptual

2.3 Marco Metodológico

2.4 Marco Geo-Referencial del Escenario Jurisdiccional

3. VISION Y MISION INSTITUCIONAL

4. VALORES ORGANIZACIONALES

5. DIAGNÓSTICO DINÁMICO / ESTRATEGICO

5.1 Diagnóstico Institucional FODA

5.2 Análisis de Contingencia desde el Escenario Global

6. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL (Imperativos

Estratégicos e Ideas – Fuerza)

7. LINEAS DE ACCION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

8. JERARQUIZACION DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO

QUE PUEDAN IMPEDIR EL LOGRO DE NUESTROS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

9. PROGRAMACION MULTIANUAL

10. EVALUACION Y MONITOREO

TABLA DE CONTENIDO



CONCEJO MUNICIPAL 2011 - 2014

ALCALDE : Fernando Grandez Veintemilla

REGIDORES : Sixto Coronel Asenjo

Elva Armas Gonzales

Flor de María Tuesta Domínguez

Oscar Tantaleón Cubas

Pedro Fernández Vargas

EQUIPO TECNICO

Roger Soto Gonzales

Gerente Municipal

Abel Sandoval Saldaña

Gerente de Planificación y

Presupuesto

Jhon Trujillo Valderrama

Gerente de Desarrollo Económico

Harold del Aguila Vela

Gerente de Desarrollo Urbano

José Antonio Vásquez SH.

Gerente de Administración

FACILITADOR DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO : Leoncio Villar Rodríguez

ASISTENTES ADMINIST. – LOGISTICOS :

APOYO SECRETARIAL :Sulmith del Castillo



1. .

Planificar y gestionar el desarrollo, es un proceso que se articular en

dos contexto: el Territorial, que corresponde al espacio jurisdiccional

de nuestra provincia (Plan Concertado de Desarrollo Local o Plan

Estratégico de Desarrollo Local) y el contexto institucional, que

corresponde al soporte de gestión: la Organización Institucional que

asume la función de conducir el proceso, para lo cual debe tener una

estructura y desarrollo organizacional con definiciones precisas de

visión y misión institucional.

En este contexto, la herramienta de gestión clave es el Plan

Estratégico Institucional – PEI, que corresponde a un horizonte

temporal de mediano plazo, es decir el periodo de gestión de cada

Concejo Municipal (4 años), pero cuyo documento se puede y debe

actualizar, cuando la dinámica interinstitucional así lo requieran.

Este documento –PEI- articula la gestión institucional (Interna) con

los niveles operativos anuales, vinculando y generando el Plan

Operativo Institucional –POI- para efectos de Programación y

Ejecución Presupuestal del Año Fiscal (ver Diagrama del proceso de

Planeamiento, capítulo 2.3).

En este proceso de diseño y enfoque institucional de gestión, el PEI

2012 – 2014, se ha formulado en 10 capítulos, cuyos referentes

sustantivos se muestran en: la Visión y Misión Institucional (Cap. 3); los

PRESENTACION



Valores Organizacionales (Cap. 4); Lineamientos de Política

Institucional (Cap. 6); Líneas de Acción y Objetivos Estratégicos

Institucionales (Cap. 7); Jerarquización de los Principales Factores de

Riesgo (Cap. 8) y la Programación Multianual en Función a Indicadores y

Metas.

El documento orienta el Planeamiento Institucional hacia cinco

objetivos estratégicos institucionales: 1. Mejorar la Calidad de los

Servicios Públicos Locales; 2. El Desarrollo Organizacional y de

Sistemas Administrativos; 3. La Gestión Financiera y Recaudación

Fiscal Optima; 4. La Gestión del Gasto Público y Presupuesto por

Resultados; y el capítulo 6. La Gestión de los Recursos Humanos con

Cultura de calidad, Mejoramiento contínuo y Ecoeficiencia….

Concluimos remarcando que todo este proceso es: “Trabajo en Equipo

y debe generar Confianza y Buen Gobierno! !”.

Fernando Grandez Veintemilla

ALCALDE PROVINCIA DE HUALLAGA

Región San Martín

PERU



2. GENERALIDADES

2.1 Marco Legal

Ley de Bases de la Descentralización, Ley Nº 27783

Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972

Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, Ley Nº 27209

Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, Ley Nº 27293

Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, Ley Nº

27658.

Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Ley

Nº 28522.

Directiva para la Formulación del PEI, RM Nº 399-2001-EF/10

2.2 Marco Conceptual

VISION, MISION Y

DIRECCIÓN

ORGANIZACIONAL

PARA LA GESTION

INSTITUCIONAL AL

SERVICIO DEL

DESARROLLO HUMANO

SOSTENIBLE

Vocación de Servicio Cultura

Organizacional Procesos de Gestión

“Por una eficaz gestión

pública al servicio del

pueblo y su bienestar“

LVR



2.3 Marco Metodológico

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

3.

Politico

UNA VISIÓN ESTRATÉGICA COMPARTIDA

MISIÓN VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ACCIONES ESTRATÉGICAS

COORDINACIONES INTERORGÁNICAS

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS,

CAPACIDADES Y RESULTADOS

PROGRAMAS Y PROYECTOS

PEI-PDI-POA

Enfoque institucional

ACTIVIDADES

TAREAS OPERATIVAS

METAS PRESUPUESTALES

NIVEL ESTRATÉGICO

(GrandesOrientaciones)

NIVEL PROGRAMÁTICO

(Intervenciones organizadas para alcanzar

objetivos)

NIVEL OPERATIVO

(Programación anualizada

de actividades)

DESARROLLO HUMANO E INCLUSION SOCIAL

DESARROLLO ECONÓMICO Y ARTICULACION VIAL

MEDIO AMBIENTE Y GESTION SOSTENIBLE DEL

TERRITORIO

INSTITUCIONALIDAD Y PARTICIPACION CIUDADANA

Participativo

Técnico

Comunitario



2.4 Marco Geo-Referencial del Escenario Jurisdiccional

PERÚ

Relación Espacio / Población

TOTAL POBLACION

TOTAL SUPERFICIE

DENSIDAD HAB/KM

2 P.URBANA

% P. RURAL

%

DPTO. SAN MARTIN

728,808

51,253.0

14.2

60

40

PROV. HUALLAGA

24,448

2,381.0

10.3

54

46

DISTRITO SAPOSOA

11.982

545.4

19.8

57

43

DISTRITO ALTO SAPOSOA

2.643

1,347.3

1.6

48

52

DISTRITO PISCOYACU

3,531

184.9

19.9

48

52

DISTRITO EL ESLABON

2,804

122.7

14.1

65

34

DISTRITO SACANCHE

2,724

143.1

20.7

42

58

DISTRITO TINGO DE SAPOSOA

764

32.3

22.1

77

23

Fuente: INEI, Censo de Población y Vivienda 2007 Elaboración: Presente Documento

DEPARTAMENTO

DE SAN MARTÍN

PROVINCIA DE

HUALLAGA 6 DISTRITOS

SAPOSOA

ALTO SAPOSOA

PISCOYACU

EL ESLABON

SACANCHE

TINGO DE SAPOSOA



Dinámica Poblacional

Al año 2012 se estima una población provincial de 35,000 habitantes,

con una densidad poblacional de 14.7 habitantes por kilómetros

cuadrado, igual a un crecimiento poblacional en los cinco últimos

años, de 6% años, es decir, tres veces el promedio nacional de

crecimiento poblacional anual.

Migraciones – Tráfico de Tierras y Deterioro Ambiental

En la última década, a la luz de los datos expuestos, la provincia de

Huallaga ha sido prácticamente invadida por un flujo migratorio

catastrófico de poblaciones andinas de los departamentos de

Cajamarca y Amazonas, de la mano con traficantes de tierras,

coludidas con autoridades del ámbito regional, de Centros Poblados

Rurales (“dirigentes”) de la provincia y también de la mano de

explotaciones forestales formales e informales, que merecen una

investigación exhaustiva y las medidas correctivas del caso; están

generando un deterioro al territorio con impactos ambientales

terribles sobre nuestros bosques, fuentes de agua y biodiversidad

amazónica.

Esta situación de invasión oficial promovida por autoridades de

Chachapoyas y Rodríguez de Mendoza (Departamento de

Amazonas) merece un punto de atención especial, porque está

generando un conflicto jurisdiccional que atenta contra el proceso de

desarrollo humano sostenible y la gobernabilidad regional.



Pobreza y Desnutrición Crónica

Estos temas se relacionan con condiciones y servicios de salud,

educación, capacidades y generación de empleo, distribución de los

ingresos, equidad e inclusión social, que merecen una estrategia

integral y corresponsabilidad social para promover y lograr calidad de

vida digna.

Fuente: Estrategia Nacional Crecer

Corolario Importante

La sostenibilidad del desarrollo se garantiza protegiendo las

cuencas fluviales, fundamentalmente las cuencas altas o

nacientes de los ríos defendiendo un espacio de armonía hombre

– naturaleza.

La Zonificación económica y ecológica es una acción urgente,

para asumir el ordenamiento territorial, antes que sea demasiado

DISTRITOS

% POBRES

DESNUTRICION CRÓNICA

% TOTAL

% POBREZA/ EXTREMA

% POBRES

%

SAPOSOA 50.63 16.56 34.08 15

PISCOYACU 56.39 21.13 35.26 22

EL ESLABON 60.34 24.50 35.84 14

SACANCHE 40.97 11.78 29.19 32

TINGO DE SAPOSOA 54.58 14.66 39.92 15

ALTO SAPOSOA 60.20 21.79 41.41 30



tarde, frente a la gran amenaza migratoria y tráfico de tierras en la

provincia.

En este escenario tenemos el tema de la defensa jurisdiccional

del territorio, que es una responsabilidad funcional del gobierno

regional, una agenda puntual con el gobierno local.

Se impone la obligación de elaborar planes y programas para

hacer frente a los efectos del cambio climático asumiendo la

visión de cuencas y ciudades seguras (Programación de Manejo,

encausamiento de cuencas y defensas ribereñas).

La brecha de inversión en la infraestructura social y económica

está graficada por una insuficiente infraestructura de servicios a la

población y a la producción que debe superarse para ser

competitivos y tener calidad de vida digna. (Enfoque de

capacidades y derechos del desarrollo humano sostenible).



3 VISION Y MISION INSTITUCIONAL

CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LA

POBLACIÓN HUALLAGUINA MEDIANTE LA

PRESTACIÓN EFICIENTE DE SERVICIOS PÚBLICOS.

ACTUAR COMO INSTITUCIÓN PLANIFICADORA,

PROMOTORA REGULADORA Y FACILITADORA DEL

DESARROLLO INTEGRAL DE LA PROVINCIA DE

HUALLAGA, CON EL VALIOSO APORTE DE SU

FORTALEZA INSTITUCIONAL Y LA PARTICIPACIÓN

RESPONSABLE DE LA COMUNIDAD EN SU

CONJUNTO, PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE

DESARROLLO Y BIENESTAR, PROPUESTOS, EN EL

MARCO DE UNA CULTURA DE PAZ Y

GOBERNABILIDAD.

CULTURA ORGANIZACIONAL

VOCACIÓN DE SERVICIO

GESTIÓN ÉTICA

MODERNIZACIÓN INNOVACIÓN,

EFICIENCIA Y EFICACIA.

FILOSOFÍA DE SOLIDARIDAD Y LEALTAD

RETOS

DE

GESTION AL

SERVICIO

DEL PUEBLO

Y SU BIENESTAR

NUESTRO LEMA COMO INSTITUCIÓN Confianza y Buen Gobierno

… Trabajo en Equipo! !

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUALLAGA LÍDER EN PRESTACIÓN DE

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD, CON INFRAESTRUCTURA

MODERNA, ÁREAS DE GESTIÓN IMPLEMENTADAS Y ARTICULADAS.

AUTORIDADES Y PERSONAL CAPACITADOS EN SUS FUNCIONES Y

COMPETENCIAS CON VOCACIÓN DE SERVICIO, GARANTIZAN LA

GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA DEL DESARROLLO TERRITORIAL DE

LA PROVINCIA DE HUALLAGA, INTEGRAL, HUMANO Y SOSTENIBLE.

MISIÓN

INSTITUCIONAL

MPH



4 VALORES ORGANIZACIONALES

El ser humano

Reconocimiento a la dignidad del ser humano, así como el manejo

equilibrado de conceptos como derechos, deberes, identidad y

valoración adecuada de talentos y méritos de la persona que

colaboran con la Institución.

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo facilita y flexibiliza la organización, acortando y

agilizando los procesos de gestión. Genera el sentimiento de

pertenencia de unidad e identidad institucional, clarificando y

fortaleciendo la visión y misión de la Municipalidad Provincial de

Huallaga.

Mejoramiento continuo

Mediante una dinámica capacitación y el desarrollo de habilidades,

transitamos a la excelencia (calidad, idoneidad y posicionamiento),

de esta manera la organización, perfecciona el trabajo en equipo lo

que debe significar una permanente actitud creativa. La organización

(institución) gana en imagen por la calidad y especificidad de lo que

produce: Servicios a la población y promoción y gestión del desarrollo

humano.

Recurso más importante de una organización

Sinergismo acortando cadenas de mando…

comunicación directa y sentido de unidad.

Cultura de calidad y práctica de

actualizarse permanentemente.



Mancomunar esfuerzos

Mancomunar esfuerzos es contribuir a que los participantes de una

organización ordenen sus ideas hasta lograr conclusiones

compartidas y acciones convergentes y sinérgicas.

Organización Inteligente

La organización inteligente crea condiciones para convertir las

experiencias y conocimientos de sus miembros (positivas y

negativas) en principios, pautas o reglas que incorpora a su “sistema

operativo”

PENSAR: /Imaginar, Proyectarse

“El pensamiento es una fuente de energía, con innumerables canales

o dominios y un condominio: la estrategia”. (Herramientas para

pensar: Fundación Friedruh Eber – Alemania 2002).

Creatividad

La creatividad es cada vez más un requisito de supervivencia.

¿SIMIO, ROBOT O DINOSAURIO? “La obsolescencia es fatal”. No

es necesario estancarse para quedar retrasado.

Inducir o provocar la reflexión y

acción en equipo.

Aptitudes, habilidades, excelencia

para crear un orden de valores,

pensamientos, principios y acciones.

Facultad que poseemos las

personas para generar

procesos de creación y

sistematizar ideas.

Pensamiento para innovar o mantener

nuevas ideas para generar calidad de vida.



Comunicación Real

Es vital una real comunicación para saber entendernos

con los demás y transitar del pensamiento individual al

pensamiento colectivo.

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

Desatar procesos de cambio

Plantear hipótesis

Sistematizar ideas y definir conceptos

Descubrir relaciones

Concebir objetivos

Imaginar visiones

Conseguir consenso

Generar estrategias

Diseñar sistemas

Asignar prioridades

Saber escuchar, saber transmitir, saber

dialogar.

PENSAMIENTO

UN SISTEMA DE

CONCEPTOS IDEAS

DISCURSO,

IDEOLOGÍA PROGRAMA



EQUILIBRIO ESTRATÉGICO: Balance + Balenceo

Mediante el pensamiento estratégico buscamos el equilibrio

estratégico, en un proceso dinámico / analítico, que nos permita

avanzar sostenible e irreversiblemente, relacionando las variables /

condiciones de gestión entre lo plausible, lo deseable, lo posible y lo

prioritario,

El equilibrio estratégico es dinámico

(balance y balanceo).



5. DIAGNÓSTICO DINÁMICO / ESTRATEGICO

5.1 Diagnóstico Institucional FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

I. RECURSOS HUMANOS

1. Profesionales nativos

(Huallaguinos) con motivación y

vocación de servicio.

2. Trabajadores con deseos de

superación y en proceso de

capacitación.

3. Se perciben trabajadores en

diferentes niveles y jerarquías

ocupacionales, con espíritu de

colaboración y cooperación

interactiva.

I. RECURSOS HUMANOS

1. Se perciben un porcentaje no

significativo de trabajadores por

apáticos y desmotivados.

2. Algunos funcionarios de áreas

claves, se perciben con lento

desempeño, apáticos, no

articulados con el reto

institucional. (En gestión

estratégica se caracteriza este

comportamiento como complejo

de dinosaurio).

3. Falta afinar la “Cultura de

Equipo”, de compromiso, de

involucramiento y lealtad

institucional y con el líder.

4. No se percibe la existencia de

un Programa de Fortalecimiento

de capacidades.

II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

4. Grado de organización y

operatividad de gestión

eficiente, conduciendo

exitosamente proyectos para el

desarrollo sostenible de la

provincia de Huallaga.

5. Gestión política con capacidad

de articulación interinstitucional

a nivel regional y nacional.

6. Liderazgo en el proceso de

cohesión institucional para

operativizar la misión del

gobierno local, hacia su visión

de desarrollo.

II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

5. Se requieren afinar

herramientas de Gestión e

instancias de articulación

operativa (Comité de Gerencia)

dinámicos vinculantes, que

maneje indicadores de procesos

y resultados

6. Débil coordinación y monitoreo

de algunos programas sociales

y desarrollo económico.

7. Débil coordinación y articulación

interinstitucional Sectorial /

Regional, para hacer prevalecer

el principio de subsidiariedad.



FORTALEZAS DEBILIDADES

8. Se requiere gestar desde el

“Comité de Gerencia” el manejo

de Agendas Estratégicas con

indicadores de procesos y

resultados.

III. PLATAFORMA TECNOLÓGICA Y

LOGÍSTICA

7. Proceso en mejoras continuas

8. Preocupación Institucional con

planes de modernización de la

Gestión Pública, con innovación

tecnológica.

III. GESTION DE ATENCIÓN AL

CIUDADANO

9. Es necesario poner en práctica

una MATRIZ de ATENCION AL

CIUDADANO, para monitorear

la Eficiencia, Eficacia, Calidad y

Calidez, de Simplificación

Administrativa.

IV. GESTION AMBIENTAL Y MANEJO

DE RESIDUOS SOLIDOS

10. Monitorear indicadores de

oportunidad, disposición para

atención a lo planteado por los

usuarios del servicio.

11. Se percibe débil acción para

controlar la contaminación

ambiental y sonora, que afecta

la salud integral de la población.



OPORTUNIDADES AMENAZAS

I. EN EL ESCENARIO NACIONAL

1. El proceso de descentralización

de la gestión pública.

2. El gobierno Regional vía

convenios de cooperación y

ejecución de proyectos con el

Gobierno Local.

3. Los Programas de

Modernización de la

Administración Pública.

4. Los Fondos concursables.

5. La Ley de Mancomunidad

Municipal.

6. PCM/Secretaria de

Descentralización.

I. EN EL ESCENARIO NACIONAL

1. Políticas de Estado, respecto a

gestión económica y restricciones

fiscales.

2. Conflictos por límites

jurisdiccionales y tráfico de tierra.

3. Gestión burocrática e insensible

del MEF.

4. Cambio climático y desastres

naturales.

5. Tendencias contratistas

sectoriales de la gestión pública

nacional.

6. Corrupción pública en la gestión

administrativa nacional.

II. EN EL ESCENARIO

INTERNACIONAL

7. La globalización científica y

cultural.

8. Las Agencias de Cooperación

Técnica Internacional.

9. Los Centros e Instituciones

especializadas

Supranacionales (PNUD, FAO,

UNICEF, OMS).

II. EN EL ESCENARIO

INTERNACIONAL

7. Globalización de la crisis

económica de los llamados

países desarrollados del

Hemisferio Norte y la Unión

Europea.

8. Conflictos en el escenario

Sudamericano, la controversia

con Chile.

9. Inestabilidad en la banda de

precios del mercado energético.



5.2 ANALISIS DE CONTINGENCIAS DESDE EL ESCENARIOO GLOBAL

La evolución de la economía mundial y de la crisis actual

La evolución de los conflictos sociales y su impacto sobre la gobernabilidad

El desarrollo del narcotráfico y su capacidad corruptiva del Estado

El desenvolvimiento del cambio climático y sus efectos sobre la disponibilidad de agua en el Perú

FACTOR DE INCERTIDUMBRE CONSECUENCIAS MEDIDAS A ADOPTAR

1. Crisis económica global Menor demanda de materias primas, menor recaudación fiscal restricción Tributaria.

Desarrollo interno con generación de valor agregado.

2. Políticas de Estados respecto a los RR.NN.

Conflictos sociales. Políticas de Desarrollo Sostenible –ZEE y OT.

3. Gestión ética Lavado de activos y corrupción pública, inseguridad ciudadana.

Gestión sostenible participativa y programas de interdicción.

4. Proyectos extractivistas y depredación de RR.NN.

Cambio climático, desastres naturales, inseguridad alimentaria.

Preservación de RR.NN. economía verde, Penalidades fuertes.

5. Política económica fiscal – manejo de variables macroeconómicas.

Variación de crecimiento menores rentas. Menor inversión privada

Desarrollo económico interno crecimiento mercado local, crecimiento endógeno y capitalización regional.

FACTORES DE ANÁLISIS

1

2

3

4

ESCENARIO NORMAL O PROBABLE

ESCENARIO DESFAVORABLE O CONTINGENTE



6. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL (Imperativos

Estratégicos e Ideas – Fuerza)

Todas las actividades acciones y relacionamiento intrainstitucional,

deberán ser manejadas / gestionadas como un proceso hacia productos

y resultados de la Misión Institucional, por lo tanto deben ser planificadas,

medidas monitoreadas, evaluadas, analizadas y mejoradas, en el marco

conceptual de “mejoramiento continuo” e “innovación incremental”, para

una gestión ecoeficiente.

LINEAMIENTO DE POLÍTICA

Promover una gestión local moderna, ágil ecoeficiente.

Gestar servicios de calidad y calidez, con prácticas de participación

vecinal y transparencia.

Revisión, actualización y rediseño de los instrumentos de gestión, en

la perspectiva de la visión y misión institucional.

Gestión financiera de recaudación hacia el incremento gradual

sostenido, con políticas de recaudación y fiscalización promotoras,

vigorosas, oportunas y transparentes, generadoras de confianza y

buen contribuyente (mensaje de costo/beneficio/servicio de calidad).

Gestar un desarrollo de comportamiento organizacional productivo,

que fidelice sosteniblemente la relación Municipalidad / Vecinos /

Ciudadanos = Buenos contribuyentes.

Gestión del gasto y presupuesto por resultados, hacia el

mejoramiento continuo de los servicios a la ciudad a los ciudadanos y

el desarrollo territorial sostenible (buenas prácticas y amigables con la

naturaleza).

Modernización e innovación tecnológica de los procesos

administrativos, priorizando aquellos directamente relacionados con la

atención al vecino.



7. LINEAS DE ACCION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

ACCIONES RESULTADOS

ESPERADOS

01. Mejorar la calidad de

los servicios públicos

locales.

Servicios a la ciudad

Ecoeficientes y seguros.

1.1 Programa de

limpieza pública, de

la mano con los

vecinos.

1.2 Programa mercados

seguros, saludables

y de

comportamiento

ético (pesas y

medidas y precios

racionales).

1.3 Monitorear la

calidad del agua.

1.4 Fiscalizar y

monitorear la

contaminación

ambiental y sonora

(mototaxis,

vendedores

ambulantes, centros

de diversión, etc.).

1.5 Evaluar y

monitorear los

espacios públicos:

vías, parques,

malecones y otros,

con estrategia de

seguridad

ciudadana integral.

Población con servicios

de calidad, gozando de

una vida saludable, con

espacios públicos

seguros.



OBJETIVOS

ESTRATEGICAS

ACCIONES RESULTADOS

ESPERADOS

02. Desarrollo

organizacional y de

sistemas

administrativos.

Modernización estructural

y de sistemas

administrativos.

2.1 Actualizar

herramientas de

gestión.

2.2 Capacitación

especializada de

recursos humanos

(pasantías).

2.3 Programa de

innovación logística.

2.4 Desarrollar un

Programa de

Plataforma

tecnológica de

Servicios al

ciudadano (servicios

en línea).

Municipalidad

organizada, con

administración pública

moderna, gestionando

eficientemente los

servicios ciudadanos.

03. Gestión financiera

estratégica y

recaudación fiscal

óptima.

Diseñar/desarrollar

políticas de gestión

financiera: Fiscalización y

optimización de la

recaudación.

3.1 Actualizar el Catastro

Municipal /Ampliar

bases de

contribuyentes.

3.2 Desarrollar un

Programa de

Fiscalización

Tributaria amplia y

óptima.

Municipalidad saneada

financieramente con

capacidad operativa,

contribuyentes con

prácticas de fidelidad y

ciudadanía responsable,



OBJETIVOS

ESTRATEGICAS

ACCIONES RESULTADOS

ESPERADOS

3.3 Promover una

campaña de

motivación y

sensibilización para

contribuyentes

puntuales.

3.4 Desarrollar una

plataforma

tecnológica

informática.

04. Desarrollo y

comportamiento

organizacional

proactivo, fidelizando

sosteniblemente una

relación

municipalidad/vecinos

/buenos

contribuyentes.

4.1 Gestión transparente/

página web.

4.2 Información

permanente y

sistemática de

resultados de gestión

(boletines y

programas de TV,

radio, etc.).

4.3 Comunicación

personalizada del

señor Alcalde con los

vecinos; redes

sociales y otros.

4.4 Práctica institucional

de Audiencias

Públicas

descentralizadas de

rendición de cuentas.

4.5 Consejo de

Coordinación Local

Activo, generando

Mesas de Trabajo

con participación

vecinal.

Gestión municipal

proactiva fidelizando

sosteniblemente una

relación de

gobernabilidad

Municipalidad/Vecinos,

buenos contribuyentes,

con gestión participativa.



OBJETIVOS ESTRATEGICAS

ACCIONES RESULTADOS ESPERADOS

4.6 Gestar un “gabinete

de gobernabilidad y

gobernanza” con

Tenientes -

Gobernadores y

Presidentes

Comunales.

4.7 Instituir el “Foro

Cívico”, como

espacio de

encuentro: Estado,

Sociedad Civil ,

Universidad,

Empresa

05. Gestión de gasto y

presupuesto por

resultados.

5.1 Dinamizar y

consistenciar el

Comité de Gerencia.

5.2 Fortalecer la

Gerencia de

Planificación y

Presupuesto.

5.3 Monitorear

sistemáticamente los

procesos

administrativos y de

gestión local, con

matrices de procesos

y resultados.

5.4 Fortalecer la Oficina

de Programación de

Inversiones – OPI.

5.5 Fortalecer el Comité

Especial de

Promoción de la

Inversión privada -

CEPRI

Gestión institucional con

prácticas modernas en el

enfoque del gasto y la

ejecución presupuestal

por resultados,

acelerando los procesos

de inversión y desarrollo.



OBJETIVOS ESTRATEGICAS

ACCIONES RESULTADOS ESPERADOS

06. Gestión de recursos

humanos con cultura

de calidad,

mejoramiento

continuo y

ecoeficiencia.

6.1 Promover valores

organizacionales para

la capitalización

social de la

institución.

6.2 Desarrollar

programas de

capacitación de

recursos humanos

con enfoque integral

de gestión pública y

servicios de calidad a

la ciudad.

6.3 Generar Círculos de

Calidad, en función a

la visión y las

misiones de la

institución

Recursos Humanos

institucionales

fortalecidos,

contribuyendo a una

gestión municipal de

calidad y con calidez.



8. JERARQUIZACION DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO QUE PUEDAN IMPEDIR EL LOGRO DE NUESTROS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

INSTITUCIONALES

PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO

ACCIONES A TOMAR PARA NUETRALIZARLOS

01. Mejorar la calidad de los

servicios públicos locales.

.1 Cultura de Equipo.

.2 Lealtad institucional

y con el líder.

.3 Ajustes

presupuestarios.

.4 Conflictos

Sociales.

Formular una data

estratégica de

RR.HH.

Promover cultura de

valores e identidad

local: Municipio Gran

Saposoa – Tierra

Madre.

Generar reservas y

contingencias.

02. Desarrollo organizacional

y de Sistemas

Administrativas.

2.1 Débil coordinación

y articulación

dinámica vinculante

interna.

2.2 Herramientas de

gestión no

operativas y/o

atendidas.

2.3 Gestión burocrática

y apatía funcional.

Operativizar el

Comité de Gerencia

fortaleciendo

mecanismos

funcionales y praxis

de calidad

ecoeficiente.

Manejo puntual de

herramientas de

gestión.

Monitoreo y

evaluación de

acciones y tareas,

con indicadores de

procesos y

resultados.

03. Gestión financiera y

recaudación fiscal óptima

3.1 Políticas fiscales

restrictivas.

3.2 Gestión

burocrática e

insensible del MEF.

3.3 Crisis económica

que afecta a

contribuyentes.

Promover y generar

alianzas estratégicas

y CTI.

Activar estrategias de

asocio público

privado.

Fortalecer y

dinamizar el CEPRI.



OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

INSTITUCIONALES

PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO

ACCIONES A TOMAR PARA NUETRALIZARLOS

04. Gestión de recursos

humanos con cultura de

calidad y ecoeficiencia

4.1 Programas de

capacitación no

adecuados.

4.2 Funcionarios

apáticos y

desleales con la

Institución y el

líder.

4.3 Desinformación y

falta de calidad en

políticas de

recursos humanos.

Evaluar la opción de

una reingeniería

institucional.

Formular y poner en

marcha un Plan de

Fortalecimiento de

Capacidades y

Competitividad.

Poner en práctica los

círculos de calidad

por áreas funcionales.

05.



9. PROGRAMACION MULTIANUAL

OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO


TIPO DE

INDICADOR

UNIDAD DE

MEDIDA

METAS/AÑO

2012 2013 2014

Línea Estratégica 1

MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIOS PÚBLICOS LOCALES Acciones Estratégicas

1.1 Programa de Limpieza Pública, de

la mano con los vecinos.

1.2 Programa Mercados Seguros,

saludables y éticos.

1.3 Monitorear la calidad del agua.

1.4 Fiscalizar y Monitorear la

Contaminación Ambiental y

Sonora.

(Mototaxis, vendedores

ambulantes, bocinas y parlantes,

centros de diversión, etc.)

1.5 Evaluar y Monitorear los espacios

públicos (vías, parques, malecones

y otros) con estrategia de

seguridad ciudadana integral.

%

%

Nª de pruebas

%

%

Calles

Establecim

Mes

Establecim

Espacios Públicos

100

100

04

100

100

100

100

04

100

100

100%

100%

04

100

100





TIPO DE

INDICADOR

UNIDAD DE

MEDIDA

METAS/AÑO

2012 2013 2014


DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Acciones Estratégicas

2.1 Actualizar herramientas de

Gestión.

Plan de Desarrollo Concertado.

Plan Estratégico Institucional.

Plan Operativo. (POI)

Plan de Desarrollo y

Capacidades.

Otros documentos.

2.2 Capacitación Especializada de

Recursos Humanos

Talleres

Cursos de actualización

Pasantías

2.3 Programa de Innovación Logística

2.4 Programa de Plataforma

Tecnológica de Servicios al

Ciudadano.

Partidas de nacimiento

Certificados y constancias

Cobranzas

Aprobado

Idem

Idem

Idem

Idem

Particip/Evets

Idem

Idem

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Document

Idem

Idem

Idem

Idem

Eventos

Idem

Idem

Programa

Programa

Programa

Programa

X

X

X

X

X

100/3

100/3

20/1

01

X

X

X

X

X

X

X

X

150/3

150/3

30/2

02

X

X

X

X

X

X

X

X

150/3

150/3

30/2

03

X

X

X





TIPO DE

INDICADOR

UNIDAD DE

MEDIDA

METAS/AÑO

2012 2013 2014


GESTION FINANCIERA ESTRATEGICA Y RECAUDACION FISCAL ÓPTIMA Acciones Estratégicas

3.1 Actualizar el catastro municipal/

ampliar base de contribuyentes.

3.2 Desarrollar un Programa de

Fiscalización Tributaria amplia y

óptima.

3.3 Promover una campaña de Motivación y Sensibilización para contribuyentes puntuales.

3.4 Desarrollar una Plataforma

Tecnológica Informática.

%

%

%

Aplicativo

Contribu- yentes

Contribu- yentes

Contribu- yentes

Programa

70

70

100

X

80

80

100

X

95

95

100

X





TIPO DE

INDICADOR

UNIDAD DE

MEDIDA

METAS/AÑO

2012 2013 2014


DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROACTIVO, FIDELIZANDO SOSTENIBLEMENTE UNA RELACION MUNICIPAL/ VECINOS/BUENOS CONTRIBUYENTES Acciones Estratégicas

4.1 Gestión Transparente:

Página Web.

Reporte consulta amigable MEF

CCL activo

4.2 Información permanente y

sistemática de resultados de

Gestión:

Boletín Institucional

Programas Radio y TV

4.3 Comunicación personalizada del

señor Alcalde con los vecinos:

Red social

Visitas focalizadas (urbanas y

rurales)

4.4 Práctica Institucional de Audiencias

Públicas Descentralizadas de

Rendición de Cuentas.

4.5 Gestar Gabinetes de

Gobernabilidad.

4.6 Instituir el Foro Cívico

Cantidad

Idem

Idem

Cantidad Idem

Mensajes/día

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Reportes

Reuniones

Reporte

Mes

Mes

Notas

Visitas

Mes

Eventos

Eventos

12

12

12

12

48

X

X

12

12

02

12

12

12

12

48

X

X

12

12

02

12

12

12

12

48

X

X

12

12

02





TIPO DE

INDICADOR

UNIDAD DE

MEDIDA

METAS/AÑO

2012 2013 2014


GESTION DEL GASTO Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS Acciones Estratégicas

5.1 Dinamizar y consistenciar el Comité

de Gerencia:

5.2 Fortalecer la Gerencia de

Planificación y Presupuesto:

5.3 Monitorear Sistemáticamente los

Procesos Administrativos y de

Gestión Local.

5.4 Fortalecer la Oficina de

Programación de Inversiones (OPI)

5.5 Fortalecer el Comité Especial de

Promoción de la Inversión Privada

(CEPRI).

Programa

Programa

Programa

Programa

Programa

Reportes

Reportes

Reportes

Reportes

Reportes

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X





TIPO DE

INDICADOR

UNIDAD DE

MEDIDA

METAS/AÑO

2012 2013 2014


GESTION DE RECURSOS HUMANOS CON CULTURA DE CALIDAD, LEALTAD, MEJORAMIENTO CONTINUO Y ECOEFICIENCIA Acciones Estratégicas

6.1 Promover valores organizacionales

para la capitalización social de la

institución:

Focus Grooup

Talleres

Fórums

Cursos Especiales

6.2 Desarrollar Programas de

Capacitación de Recursos

Humanos con enfoque integral de

Gestión Pública y Servicios de

Calidad a la Ciudad:

Módulo 1: General

Módulo 2: Especial

Módulo 3: Especial

Módulo 4: Especial

6.3 Generar Círculos de Calidad por

Áreas, en función a la Visión y las

Misiones de la Institución.

Programa

Idem

Idem

Idem

Programa

Idem

Idem

Idem

Cantidad

Eventos

Idem

Idem

Idem

Eventos

Idem

Idem

Idem

Eventos

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X



10. EVALUACION Y MONITOREO

Confianza y Buen Gobierno

… Trabajo en Equipo! !

ESTRATEGIAS

PARA EL

DESARROLLO DEL

MONITOREO

Y

EVALUACION

DESARROLOLO DE UN

CURSO DE ACCION

INSTITUCIONAL

CONSTITUIR EL COMITÉ DE GERENCIA

DISEÑO DE PROCESOS METODOLÓGICOS: Herramientas de Gestión Documentos de trabajo Otros documentos técnicos

CALENDARIZAR AGENDAS: De Actividades Acciones Especiales Monitoreos y Evaluaciones de

resultados.

MATRIZ DE: Gestión Documentos de Trabajo / Acciones Productos de Gestión.

1

2

3

4

OJO

NO OLVIDAR

NUESTRO LEMA

INSTITUCIONAL



CONDICIONES PREVIAS

Que todos los involucrados conozcan el Plan Estratégico Institucional.

Que tengamos conciencia y lealtad institucional que nuestras acciones

grandes o pequeñas, serán determinante importantes para, en el

conjunto institucional, contribuyan a cumplir nuestra Visión y Misión

Institucional.

Socializar institucionalmente el Plan genera la oportunidad de adecuar o

ajustar programas y actividades para los resultados deseados.

CAMINANDO EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO /

MONITOREO

El Comité de Gerencia es el principal instrumento bajo el concepto de

Alta Dirección, para conducir por áreas, el Proceso de Evaluación y

Seguimiento de los Programas, Proyectos y Actividades de Gestión

Institucional.

El Seguimiento y Monitoreo Sistematizado, nos dará la oportunidad de

hacer las correcciones, ajustes necesarios y la retroalimentación del

Plan.

La Matriz de Monitoreo de Gestión junto con los Documentos de

Trabajo de Evaluación de Procesos y Resultados, podrán ser adecuados

en las circunstancias y opciones que sean necesarias.

En este proceso, el Comité de Gerencia es de vital importancia para

articular los espacios operativos y administrativos (Gestión por

Resultados) en el concepto de “conjunto” y “Unidad Institucional”, con

visión y misiones precisas y puntuales… “Trabajo en Equipo genera

confianza y Buen Gobierno” (Fernando Grandez Veinteimilla).



: NOTAS ACLARATORIAS (*)

LINEAMIENTOS DE POLÍTICA

Sin los grandes temas que orientan la política institucional y reflejan las

prioridades que nos proponemos para lograr el desarrollo de la

institución.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son propósitos o fines esenciales en términos específicos en los que se

divide un objetivo general; se deben asociar principalmente a un

Subprograma dentro de la clasificación funcional vigente.

ACCIONES

Son categorías básicas para la implementación del Plan, constituyendo

unidades fundamentales de asignación de recursos, para lograr los

objetivos estratégicos. Las acciones pueden ser permanentes o

temporales.

INDICADORES PARA LA MEDICION DEL DESEMPEÑO

INDICADORES DE IMPACTO:

“Se asocian a los lineamientos de Política y miden los cambios que

se espera lograr a mediano y largo plazo” (*) Muestra los efectos

directos o indirectos producidos por los resultados y logros de las

acciones tomadas.

ANEXO

(*) MEF – Resolución Ministerial Nº 399-2001-EF-10, Directiva para PEIs y PESEMs



INDICADORES DE RESULTADOS

“Se asocian a Objetivos Generales y Específicos, y se relacionan con

las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo“ (*)

indica el progreso en el logro y refleja el nivel de cumplimiento de los

objetivos.

INDICADORES DE PRODUCTO

“Se asocian a Acciones Permanentes o Temporales y miden los

cambios que se van a producir durante su ejecución” (*).

LINEA DE BASE

Es la medición al inicio del proceso, con la finalidad de contar con

una “base” que nos permita medir los cambios producidos por la

intervención estratégica.

(*) MEF – Resolución Ministerial Nº 399-2001-EF-10, Directiva para PEIs y PESEMs

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 2014

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