Plan Estratégico Institucional parte 2

FUNDACION CULTURAL DEL BANCO CENTRAL DE BOLIVIA

PEI 2 0 1 3 - 2 0 1 7 ANEXO 1

METODOLOGIA DE TRABAJO

ANEXO 1

METODOLOGÍA DE TRABAJO

De conformidad con los lincamientos generales de planeamiento estratégico establecidos en el sector público, la Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia ha empleado diversas herramientas para la elaboración del plan estratégico, pero se resalta el hecho de que el material producido está basado en la visión de todos aquellos que componen la institución.

La construcción del PEI 2013-2015 de la Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia (FC-BCB), exigió a sus funcionarios un trabajo conjunto y la concertación de ideas en función a los aportes que cada nivel podía realizar, en una demostración de compromiso laboral, social e institucional.

Es así que a partir de julio del año 2012 se dio inicio a talleres diagnósticos realizados con funcionarios de nivel operativo, ejecutivo y directivo/Consejo de Administración, trabajo que fue llevado a cabo en tres sesiones, de tres días cada una [diferenciados por nivel), en las cuales se analizaron los diferentes aspectos que constituyen el presente documento.

Hubo un cuarto encuentro en el que representantes elegidos de cada taller se hicieron presentes, lo que permitió una sistematización de la información recogida, de tal manera que el documento final reflejase la posición de todos los funcionarios de la Fundación.

Se inició el diagnóstico considerando una visión holística de la FC-BCB en la que no sólo son importantes las fortalezas y debilidades que posee ésta, sino también la consideración de las amenazas y oportunidades del entorno entre las que se incluyeron las normas y las instancias normativas que delimitan el accionar de la Fundación Cultural, dando prioridad a los mandatos provenientes de la Constitución Política del Estado.

Es a partir de éste enfoque que se hizo una revisión de la misión y visión, ambas sustentadas en los valores institucionales y en el compromiso y pertenencia del personal de la institución. De esta forma se reformularon estos aspectos de tal manera que estuviesen acordes a la nueva perspectiva de la Fundación Cultural y a la coyuntura y realidad del país. De igual forma se trabajó con los públicos (actuales, meta y de interés) y todos los actores involucrados (directos e indirectos) así como también con los lineamientos estratégicos.

Entre muchos, un aporte valioso lo constituyen las metas y objetivos estratégicos que son expuestos en el PEI 2013-2015 y que determinarán el accionar de los Centros Culturales que están a cargo de la FC-BCB por los siguientes tres años, ya que los mismos fueron definidos y acordados entre todos los funcionarios, asumiendo la experiencia con la que cuentan en el trabajo cotidiano, considerando las condiciones necesarias para llevar a cabo cada una de las

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actividades, observando con detalle las posibles limitantes que podrían presentarse y sugiriendo nuevas formas a través de las cuales cumplir con el mandato legal y social que tiene la Fundación.

Asimismo, una vez elaborado el documento final fue puesto a consideración del área administrativa de la FC-BCB, el Consejo de Administración y los representantes de cada uno de los grupos que participaron en los talleres diagnósticos y fueron ellos quienes concordaron en que el PEI presentado reflejaba lo que pensaban, sentían y querían como institución para el futuro.

Es así que, en gran medida, la información, estrategias y planificación que son expuestas en este documento se deben al trabajo comprometido de los funcionarios de la Fundación Cultural del Banco Central, a su compromiso por la cultura y a su entrega desinteresada por hacer de la sociedad un espacio en el que todos puedan expresarse y sentirse respetados.

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PEI 2 0 1 3 - 2 0 1 7 ANEXO 2

CENTROS CULTURALES

ANEXO 2

FUNDACIÓN CULTURAL DEL BANCO CENTRAL DE BOLIVIA: CENTROS CULTURALES

Un Centro Cultural es entendido como aquel espacio, edificio o conjunto multi-funcional que alberga un conjunto de espacios culturales donde se pueden encontrar todos los servicios relacionados con la cultura, las artes, el desarrollo y el encuentro social en general. Es la sede de las actividades culturales de la comunidad. En este lugar se vuelca el carácter de la comunidad en su expresión más clara y directa.

Los Centros Culturales nacen a raíz de la necesidad de crear espacios para el encuentro y la participación del público y a raíz de la evolución de la difusión de la cultura de manera globalizada.

Un centro cultural no sólo es conocido como el conjunto de actividades culturales dentro de un mismo edificio sino también es sinónimo de turismo y atracción, así estimula el surgimiento de ciudades pero al mismo tiempo se convierte en la mejor forma de recuperar tradiciones que estaban cayendo al olvido. Además, se encuentra ligado a la educación debido a que comprende generalmente la inclusión de personas involucradas en la educación escolar, universitaria y extra académica (cultura y recreación).

De esta forma, la Casa Nacional de Moneda de Potosí; el Archivo y Biblioteca Nacionales de Bolivia en Sucre; la Casa de la Libertad de la misma ciudad; el Museo de Etnografía y Folklore de La Paz; el Museo Nacional de Arte de La Paz; y el Centro Cultural Santa Cruz cumplen la función de ser representantes de la cultura, promotores, educadores y difusores de ella, al tiempo que también fortalecen y consolidan el Bien Vivir y la interculturalidad social, todo ello bajo la guía, supervisión, colaboración, protección y promoción de la Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia.

Estos Centros Culturales no pierden su condición de patrimonio cultural e histórico de los bolivianos y bolivianas al estar bajo la administración de la FC-BCB, lo que les permite seguir gozando de los mismos derechos y les obliga a cumplir las funciones y servicios que les asignan las normas legales en vigencia.

Asimismo en estos Centros y a través de ellos, la Fundación se empeña en incrementar y modernizar los espacios dedicados a la cultura, ampliar su equipamiento, rescatar, restaurar y difundir importante parte del patrimonio nacional y llevar adelante intensas actividades culturales como exposiciones, seminarios, conferencias, apoyos a festivales, etc.

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Museo Nacional de Etnografía y Folklore (MUSEF)

Ubicado en la ciudad de La Paz está dedicado a la preservación, conservación, estudio y difusión del patrimonio etnológico del país. Ocupa el Palacio de los Marqueses de Villaverde y un nuevo y amplio edificio en espacio anexo [inaugurado el año 2005); este edificio tiene una superficie total de 5475 m 2 y comprende lo que fue el terreno de la llamada casa Guidi (casona antigua contigua al Museo Nacional de Etnografía y Folklore), que permitió la ampliación hacia un costado y detrás del museo. Posee más de 25 mil piezas antropológicas, arte plumario, cuero, madera, cerámica, platería, materiales folklóricos, máscaras, fotografías y un archivo documental importante. Además presta servicio con una biblioteca especializada así como una videoteca, entre otros.

Gracias a una determinación del Directorio del Banco Central de Bolivia, el Museo Nacional de Etnografía y Folklore recibió un inmueble en la ciudad de Sucre con la finalidad de tener una regional que permita a más personas (entre investigadores, visitantes y usuarios) acceder a la riqueza de las muestras y fondos museográficos del Centro Cultural. Este inmueble está ubicado en la calle España en el centro de la ciudad de Sucre; cuenta con dos patios y dos plantas con varias habitaciones y baños que fueron habilitados y acondicionados para los fines del Centro Cultural.

Entre otros aspectos de relevancia es posible mencionar los siguientes:

© Cuenta con una Unidad de Museología, otra de Investigación (en danzas folklóricas, comunidades, antropología, entre otros) y una de Extensión, que provee de un sistema de información científica (incluye la biblioteca, hemeroteca, mapoteca, sistemas etnológicos y centro de documentación).

© La necesidad de mantener y preservar las piezas ha obligado a la implementación de un departamento de conservación y el control del micro clima, con equipos de tecnología de punta.

© Se cuenta con una filial en la ciudad de Sucre y se está proyectando y concretando otra en la ciudad de El Alto.

© Presenta exposiciones culturales del siglo XVIII y XIX y se están preparando exposiciones del siglo XX y XXI.

© En base a programas tales como el "museo va al campo" no sólo es posible socializar y difundir la cultura en comunidades alejadas de la urbe, sino que también facilita la recolección de material para exposición en instalaciones del museo.

© Se produce material bibliográfico y audiovisual (para colegios y medios de comunicación).

© Al interior del MUSEF se llevan a cabo exposiciones, conferencias, conciertos y demostraciones de baile, entre muchas otras actividades.

© Se realizan exposiciones en el extranjero.

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© Se tiene diversidad de convenios con universidades, colegios y otras instituciones para apoyo de actividades culturales.

© La página web y las redes sociales Facebook y Twitter permiten que más personas visiten y opinen acerca de las actividades del Centro.

Casa Nacional de Moneda de Potosí (CNM)

Se constituye en el Centro Cultural más grande del país; fue durante dos siglos la institución colonial y republicana de acuñación de moneda con la ingente producción de plata de su Cerro.

A partir de 1930 se empieza a formar allí un museo de arte hasta convertirse hoy en un espacio que costa de más de 100 ambientes en los que se exhibe máquinas de laminación y acuñación del siglo XVIII, y otras de los siglos XIX y XX; colecciones numismáticas; una vasta colección de pintura colonial producto de una de las más fecundas escuelas de pintura de América que floreció en esa ciudad. La Casa muestra también arte de platería, retablos, muebles, colecciones m ine ra lóg icas y posee un importante archivo histórico.

Entre los aspectos que más destacan los funcionarios que trabajan en este Centro se encuentran los siguientes puntos:

© La Casa de Moneda es "vista" como la Casa de la Cultura de Potosí, a pesar de que en la ciudad existe una Casa de la Cultura.

© Al margen de las exposiciones y el museo en sí mismo, se cuenta con un archivo y biblioteca; una sala de conservación/restauración y una hemeroteca.

© Entre otras actividades extras que se realizan se tienen las ferias, proyecciones de videos, exposiciones, demostraciones de baile. También se cuenta con actividades fuera del Centro ("el museo va a las provincias") y exposiciones en el extranjero.

© "La noche del museo y sus personajes" es una actividad que se la realiza una vez al año, en la que el personal del Centro caracteriza a personajes de la época colonial y ofrece un recorrido bajo una guía basada en la animación, el teatro y la historia.

© Se está en proceso de adquisición de la primera Casa de la Moneda, para que el Centro amplíe su espacio físico y actividades, consecuentemente.

© Se está proyectando el ofrecer circuitos turísticos en dos días, lo que incluiría al margen de la visita guiada por la Casa de la Moneda el recorrido por los alrededores, establos, entretecho y un circuito de vida cotidiana y religiosidad.

© Se tiene relación interinstitucional con universidades del país y del extranjero.

Archivo y Biblioteca Nacional de Bolivia (ABNB)

El Archivo y Biblioteca Nacionales de Bolivia, que es uno de los más importantes referentes culturales, es en gran medida resultado de la invalorable labor de don Gunnar Mendoza.

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El ABNB estuvo administrado directamente por el Banco Central de Bolivia desde 1986. Es depositario de la memoria de la Nación y de su producción documental, archivística y bibliográfica desde el inicio de la colonia a la fecha.

La Biblioteca fue creada hace 186 años, el 23 de julio de 1825; mientras que el Archivo fue constituido hace 128 años, el 18 de octubre de 1883. A lo largo de su historia y a través de distintas gestiones, la ABNB ha hecho un monumental trabajo de conservación, organización y servicio de sus fondos y colecciones.

El Archivo, además de recibir, preservar y hacer accesibles los recursos documentales de los cuatro poderes del Estado y no pocos del sector privado, custodia, conserva y actualmente digitaliza los fondos documentales a su cargo.

Además, en la ABNB se encuentra la denominada Biblioteca Boliviana de Gabriel René Moreno así como libros y folletos, periódicos y revistas, publicaciones oficiales, y libros antiguos, raros y curiosos.

Hoy en día cuenta con una moderna construcción en una superficie de 7800 m 2; al interior del edificio hay once depósitos, salas para investigadores, reuniones, auditorio, salas de exposiciones y cafetería.

© Al interior del ABNB se tiene una librería de autores bolivianos especializados en áreas histórica, geográfica, sociológica y costumbrista.

© Cuenta con una sala de exposiciones para 40 personas en la que se realizan encuentros interculturales.

© El Archivo y Biblioteca Nacionales cuenta con material tecnológico de punta para la conservación de material y patrimonio que se encuentra a su cuidado.

© Tiene la biblioteca virtual "El Dorado", que está en red virtual con bibliotecas de América Latina.

© Posee una sala de estantería abierta, en la que las personas pueden acceder a los libros sin que exista intermediario alguno (el usuario escoge de los estantes los textos que desea consultar, los retira y hace uso de ellos en sala).

© Además de lo mencionado, cuenta con un archivo fotográfico, una sala de investigadores patrimoniales, un taller de restauración, un aula para 30 personas, una sala de informática, una sala infantil y un auditorio para 70 personas.

© Está proyectando la ampliación de espacios físicos a través de la adquisición de un nuevo terreno ya que actualmente

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Casa de la Libertad (CDL)

Es el recinto al que los bolivianos se acercan con respeto y emoción: allí nació la República al proclamarse la independencia. Antigua residencia de los jesuítas como parte de la Universidad de San Francisco Xavier que ellos regentaban, albergó en el magnífico recinto de su Salón de la Independencia al Congreso Nacional. Allí se sancionó la primera Constitución Política del país.

Contienen reliquias históricas, colección de documentos históricos, cuadros y efigies, mapoteca y salas de exposiciones. Con la adquisición del inmueble contiguo y su restauración, amplió considerablemente su espacio cultural.

© Realiza labores educativas e históricas en base a la información con la que cuenta: se llevan a cabo talleres, seminarios, conferencias y otros preparados en función a datos que son recogidos y procesados a partir de investigaciones realizadas por el mismo Centro Cultural.

© Cuenta con salas de exposición temporales de obras artísticas, plásticas, fotográficas, etc. En lo posible se realizan tres exposiciones por mes para difundir el arte y la cultura de diversos autores.

© Posee una pequeña biblioteca para investigaciones. Además se tiene una videoteca con documentales sobre historia nacional y extrajera.

© Realiza actividades cívicas y culturales en el salón de la Independencia. © Lleva a cabo actividades de manera externa al espacio físico del Centro. Así, se tiene el

programa "la Casa de la Libertad visita su pueblo", talleres de información histórica en la comunidad y exposiciones itinerantes.

© Tienen planificada una segunda ampliación gracias a la compra de un espacio adjunto. Con ello las actividades culturales podrían ser mucho mayores.

Museo Nacional de Arte (MNA)

Está ubicado en un palacio señorial del siglo XVIII que responde al estilo mestizo o barroco andino. Perteneció a don Tadeo Diez de Medina, Corregidor de la ciudad de la Real Audiencia de Charcas. El palacio fue concluido el año 1775 como se indica en la cartela grabada en su monumental portada interior. Está considerado como uno de los mayores ejemplos de la arquitectura civil de la zona andina y de América.

El Museo Nacional de Arte se creó en 1964. Sus salas distribuidas en tres pisos fueron abiertas al público un año más tarde, en 1965. En el piso alto se expone Arte Boliviano de los siglos XX-XXI y pintura latinoamericana contemporánea. En la planta principal, dedicada a la pintura colonial, están representados los pintores de la escuela paceña, de la potosina y la cuzqueña.

Este museo dejó de depender del poder ejecutivo y pasó a la Fundación el primero de agosto de 2002, mediante Ley 2389 promulgada en mayo de ese mismo año. Poco antes se había

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anexado al museo la casa contigua que había pertenecido a la Asociación de Periodistas. La Fundación emprendió a fines de 2003 las refacciones y adaptaciones necesarias en dicho inmueble a fin de ampliar allí las instalaciones de este importante museo.

© Ofrece exposiciones permanentes con arte pictórico y escultórico de los siglos XVII, XVIII, XIX y XX.

© Ofrece aproximadamente 24 exposiciones temporales al año, logrando mostrar proyectos museográficos institucionales, retrospectivas, exposiciones en homenaje a artistas nacionales e internacionales y otros.

© Encara actualmente un proyecto de ampliación cuya infraestructura y museografía se pretende culmine para las siguientes dos gestiones.

© Cuenta con el área de conservación, que logra la restauración de importantes bienes culturales.

© Produce catálogos especializados para las exposiciones destacadas, así como material audiovisual que es parte del programa "museo visión".

© Desarrolla programas como "el museo con música", así como programas educativos "mi visita al museo" o "el museo donde tú estás", que se encargan de llevar a cabo exposiciones temporales con réplicas en diferentes instituciones culturales y educativas a lo largo y ancho del país.

© Promueve conferencias, seminarios, coloquios, presentaciones de libros, propuestas teatrales y cuanta actividad sea necesaria para la promoción y difusión cultural.

© Su proceso de difusión se da a través diferentes medios de comunicación así como a través de redes sociales.

© Desarrolla proyectos expositivos a nivel internacional con otros museos, en diferentes países.

© Sostiene varios convenios para el desarrollo de sus "bienal de escultura en piedra, y bienal de cerámica".

Centro Cultural Santa Cruz (CCSC) Este Centro en construcción aún, fue inaugurado en el año 2009; tiene como objetivo principal mostrar en la ciudad de Santa Cruz exposiciones temporales relacionadas con el carácter pluricultural de Bolivia; además, busca generar un debate acerca de visiones culturales diferentes, como la visión desde el género, lo generacional y lo indígena.

© Lleva a cabo exposiciones de artistas locales, nacionales e internacionales. © Posee una sala permanente en homenaje a Marcelo Callaú, escultor boliviano. © Desarrolla proyectos curatoriales. © Realiza encuentros enfocados a la etnografía, etnología y cultura en general. © El espacio con el que cuenta también es empleado para eventos musicales,

presentaciones de libros y exposiciones de cine.

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PEI 2 0 1 3 - 2 0 1 7 ANEXO 3

ROL DE LA FC BCB EN LA NUEVA CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO

ANEXO 3

ROL DE LA FUMDACION CULTURAL DEL BANCO CENTRAL DE BOLIVIA EN EL ESCENARIO DE LA NUEVA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO

En la CPE se insertan un total de seis artículos (del 98 al 102) relacionados con temas que hacen a la cultura; los artículos indican de manera textual:

"Artículo 98. I. La diversidad cultural constituye la base esencial del Estado Plurinacional Comunitario. La interculturalidad es el instrumento para la cohesión y la convivencia armónica y equilibrada entre todos los pueblos y naciones. La interculturalidad tendrá lugar con respeto a las diferencias y en igualdad de condiciones. II. El Estado asumirá como fortaleza la existencia de culturas indígena originario campesinas, depositarías de saberes, conocimientos, valores, espiritualidades y cosmovisiones. III. Será responsabilidad fundamental del Estado preservar, desarrollar, proteger y difundir las culturas existentes en el país.

Artículo 99. I. El patrimonio cultural del pueblo boliviano es inalienable, inembargable e imprescriptible. Los recursos económicos que generen se regularán por la ley, para atender prioritariamente a su conservación, preservación y promoción. II. El Estado garantizará el registro, protección, restauración, recuperación, revitalización, enriquecimiento, promoción y difusión de su patrimonio cultural, de acuerdo con la ley. III. La riqueza natural, arqueológica, paleontológica, histórica, documental, y la procedente del culto religioso y del folklore, es patrimonio cultural del pueblo boliviano, de acuerdo con la ley.

Artículo 100. I. Es patrimonio de las naciones y pueblos indígena originario campesinos las cosmovisiones, los mitos, la historia oral, las danzas, las prácticas culturales, los conocimientos y las tecnologías tradicionales. Este patrimonio forma parte de la expresión e identidad del Estado. II. El Estado protegerá los saberes y los conocimientos mediante el registro de la propiedad intelectual que salvaguarde los derechos intangibles de las naciones y pueblos indígena originario campesinos y las comunidades interculturales y afrobolivianas.

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Artículo 101. Las manifestaciones del arte y las industrias populares, en su componente intangible, gozarán de especial protección del Estado. Asimismo, disfrutarán de esta protección los sitios y actividades declarados patrimonio cultural de la humanidad, en su componente tangible e intangible.

Artículo 102. El Estado registrará y protegerá la propiedad intelectual, individual y colectiva de las obras y descubrimientos de los autores, artistas, compositores, inventores y científicos, en las condiciones que determine la ley".

CONCEPTOS INHERENTES A LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO

Vivir Bien

Son relaciones y correspondencias complementarias producidas entre los fenómenos naturales, socioculturales, económicos y cosmológicos, que dinamizan los hechos de la vida; el Vivir Bien facilita el acceso y el uso de la riqueza en armonía y respeto recíproco con la comunidad, la naturaleza, la madre tierra y el cosmos, en una convivencia comunitaria que trasciende el ámbito del bienestar material, sin asimetrías de poder en un espacio y tiempo determinados.

Así el Vivir Bien refleja una visión de país basada en la recuperación de la identidad cultural, de la preexistencia a la colonia de naciones y pueblos indígenas, y de conocimientos y saberes ancestrales, para el desarrollo integral de la persona en equilibrio y armonía con la naturaleza y el medio ambiente, en una convivencia civilizada.

El valor del Vivir Bien, expresado en los idiomas propios de tierras altas y bajas, refleja una filosofía que pregona: suma qamaña (vivir bien), ñandereko (vida armoniosa), teko kavi (vida nueva), ivi maraei (tierra sin mal) y qhapaj ñan (camino o vida noble). Todo ello significa: mirar el pasado, vivir el presente para proyectar al futuro como sueño de vida plena, siguiendo el camino (thakhi o ñan), en un sendero del reencuentro, del pachakuti (volver a la tierra).

Ahora bien, en función a las percepciones del personal de la Fundación Cultural se trata del principio de la vida y lo viviente, a partir del cual debería primar el hecho de que todos los seres vivos tienen la necesidad de seguir los principios de vivir en paz y armonía entre ellos y el entorno, para alcanzar la felicidad; implica complementariedad en la convivencia (respetando todas las formas de vida).

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Bajo este marco podría entenderse como un valor de unidad y libertad de dignidad, a través de la conquista de los derechos; sentirse útil para el "otro" en el entendido de que todos los seres humanos tienen la inclinación a la búsqueda de una vida digna que está estrechamente ligada con el tema de la justicia.

El concepto del Vivir Bien está relacionado con la tolerancia; en el ambiente laboral con el respeto que debe existir entre los funcionarios, de las autoridades hacia subalternos y viceversa, así como de todos los f unc iona r io s hacia la población a quien deben servir. Para encontrar este equilibrio es necesario que cada persona se asuma como un elemento de cambio, primero a partir de la teoría y luego enfocándose hacia la práctica, logrando una conducta individual y luego una conducta social que desemboque en una nación más justa para todos.

Plurinacionalidad

Para comprender el significado de plurinacional es preciso antes aclarar lo que significan la pluralidad y el pluralismo. La pluralidad va ser entendida como la coexistencia de diversas matrices civilizatorias, sin que ninguna se subordine a las otras; el pluralismo es la forma en que otros ven esa diversidad. En ese sentido, el pluralismo refleja las diferentes formas de ver, sentir, soñar, hacer y pensar lo político, lo económico, lo jurídico, lo cultural 1 y lo lingüístico. Estas son diferencias que nacen en lo plurinacional y concluyen en la superación de lo uninacional, lo monocultural y lo monopensante.

Lo plurinacional se sustenta en la existencia de las naciones y pueblos indígena originario campesinos y de las comunidades interculturales y afrobolivianas que conforman el Estado Plurinacional de Bolivia, con diferentes formas de deliberación democrática, distintos criterios de representación política, económica, legal, cultural y el reconocimiento de derechos individuales y colectivos.

Cada nacionalidad implica sujetos organizados en entidades históricas y políticas, que comparten y tienen en común una identidad, historia, idioma, cultura propia, que están asentados y viven en un territorio determinado, mediante sus propias instituciones y formas tradicionales de organización social, económica, jurídica, política y ejercicio de autoridad colectiva comunitaria propia.

Interculturalidad

1 Pluralismo cultural. Conceptualización concerniente a la existencia de la diversidad cultural considerada como patrimonio común de la humanidad. Se manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan a los grupos y las sociedades que componen la humanidad.

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La interculturalidad toma en cuenta no sólo las diferencias entre personas y grupos culturalmente diferentes, sino también la convergencia que existe entre ellos, los vínculos que los unen, la aceptación de los derechos humanos como punto de partida común, como norma de convivencia legitimada y aceptada.

Se trata de un planteamiento pluralista sobre las relaciones humanas que debería haber entre actores culturalmente diferenciados en el contexto de un Estado democrático y participativo Plurinacional; así como de la promoción de procesos de interacción positiva que vayan abriendo y generando relaciones de confianza, reconocimiento mutuo, comunicación efectiva, diálogo y debate, aprendizaje e intercambio, regulación pacífica del conflicto, cooperación y convivencia.

En resumen, es el reconocimiento, expresión y convivencia de la diversidad cultural, normativa, institucional y lingüística de un país para conformar una sociedad basada en el respeto y la igualdad.

La interculturalidad sólo será posible sobre la base de tres fundamentos básicos:

1) Plurinacionalidad: implica el reconocimiento pleno y la búsqueda constante de igualdad real y efectiva de derechos, responsabilidades y oportunidades, así como la lucha permanente contra el racismo y la discriminación.

2) Pluralismo jurídico: conlleva el respeto a la identidad y derecho de cada uno de los pueblos, grupos étnicos y expresiones socioculturales.

3) Lo común: que se materializa en la unidad nacional no impuesta, sino construida por todos y asumida voluntariamente.

Para la Fundación Cultural es un instrumento para crear una sociedad justa, e implica llegar a un respeto, enriquecimiento y responsabilidad con lo diverso; es un proceso de diálogo e interacción entre personas y colectivos de diferentes culturas.

La interculturalidad es otra forma de interpretar la cultura y las culturas, es respetar las manifestaciones artísticas de cada nacionalidad tomando en cuenta el momento histórico, las condiciones geográficas y técnicas en las que fueron creadas; por ello es que resulta tan necesario ampliar la noción de la creación artística e intelectual. La interculturalidad se expresa a través de la visibilización de las diversas expresiones culturales antes no valoradas.

Descolonización

Es asumida en el artículo 9 de la CPE como el cimiento necesario para construir una sociedad justa y armoniosa. Enuncia una lectura histórica de la realidad que ha hecho a los bolivianos dependientes y siervos de una mentalidad sumisa que ha impedido la propia

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autodeterminación. Por ello, descolonizar significa empezar a pensar con cabeza propia, "desde lo que somos y queremos ser, reconociendo nuestro pasado diverso". Implica, por tanto, "abandonar las dependencias en todos los campos, pero principalmente en nuestra mentalidad, que nos impide confiar en nosotros mismos y que, por el contrario, ha asentado la posibilidad de futuro en las características del colonizador externo e interno, que es el que ejerce el control y la dominación". En otras palabras, se está hablando de afirmación.

Por tanto, la descolonización es pensar al revés del colonialismo, es construir la sociedad de iguales, de verdaderamente hermanos, de trabajo y dignidad, de acción rebelde y solidaria con los pueblos, de autoestima por la identidad propia, de política con ética y principios, de despliegue de todas las fuerzas de la sociedad para construir un mundo mejor.

Para la Fundación Cultural implica valorar la cultura para defender todo el patrimonio, revalorizando pueblos y naciones con sus propias manifestaciones para auto determinarse; educando para valorar la riqueza cultural tangible e intangible y poder ver al "otro" en su real dimensión, mediante el respeto a las diferentes culturas del territorio plurinacional y en relación con el exterior.

Sin embargo, la Fundación tiene como perspectiva hacer dialogar el pasado con el presente, lo cual implica que no se descartan los aportes del pasado en los procesos descolonizadores, porque descolonizar no significa descartar sino más bien integrar, dialogar. La línea es revalorizar lo que está al fondo del sistema cultural y ello implica otorgar importancia a la música, los tejidos, el ayni, etc., para demostrar que las culturas originarias son capaces de hacer cosas artísticas bellas y cuentan con una tecnología al servicio de sus pueblos.

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PEI 2 0 1 3 - 2 0 1 7

ANEXO 4

PARTICIPANTES DE LOS TALLERES

l e r TALLER

NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO E-MAIL TELÉFONO Natalia Eloísa Vargas Sanchéz MUSEF Bíbliotecologa eloisavargas boPvahoo.com 72016489 Betty Flores Ari CNM Asistente administrativo [email protected] 72436555 Marcelo Montéanos Blacutt CNM Restaurador [email protected] 3978617 Silvia Flores Murillo CNM Catalogador silwtamurillo(S) hotmail.com 72432983 Roberto Salinas Izurza CDL Guía [email protected] 71152915 Ana María Vargas CDL Secretaria [email protected] 72880313 Juan Humberto Pínaya CDL Diseñador Gráfico [email protected] 72871809 Teresa Adríazola MNA Conservadora [email protected] 76246383 Fátíma Olivares MNA Curadora fatimaolivarez(5)vahoo.es 72039397 Jorge Reynaldo Huanca Cazas ABNB Bibliotecario ihuanca (3Rmail.com 76117816 Gabriel rené Rivera Bernal ABNB Archivero [email protected] 77116147 María Eugenia Crespo ABNB Asistente Adm. [email protected] 73000349 Edgar Pomar MUSEF Comunicación [email protected] 70621241 Gustavo Suñavi MUSEF Curadora [email protected] 70678707 Juan Ramos SE Conserje [email protected] 77772998 Norah Reque CCSC Secretaria [email protected] 70836787 Mateo Asbún CCSC Curadora [email protected] 72148273 Oswaldo Oseo MNA Almacén [email protected] 77239942 Mauricio Mendoza SE Legal mauri [email protected] 60623658 Javier Sandoval CCSC Asistente adm. [email protected] 78438969

mailto:[email protected]
















ler TALLER

NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO e-mail Celular

Mar ía Soledad Cuiza Torricos Archivo y Biblioteca Nacional Jefe biblioteca pública [email protected] 76117936

Jud i th Terán Ríos Archivo y Biblioteca Nacional Jefe de archivo [email protected] 76117938

Joaquín Loayza Valda Archivo y Biblioteca Nacional Sub-director [email protected] 71161352

Corina Téllez Pino Archivo y Biblioteca Nacional Jefe administrativo [email protected] 71161390

Gaby Zamora Romero Casa de la Libertad Jefe administrativo financiero [email protected] 72890595

Marce lo Thórrez López Casa de la Libertad Jefe unidad museo [email protected] 79313070

José Antonio Fuentes López Casa Nacional de la Moneda Jefe archivo histórico [email protected] 71821886

Migue l Angel Barriga Oropeza Casa Nacional de la Moneda Jefe administrativo financiero [email protected] 72414545

Sheíla Beltrán López Casa Nacional de la Moneda Jefe de departamento de museo [email protected] 74223090

Jorge Goitia Villegas MUSEF Jefe administrativo [email protected] 72522699

Luz Castillo Vacano MUSEF Jefe de investigación [email protected] 77774776

M i l t o n Eyzaguirre Morales MUSEF Jefe de Extensión y difusión Cultural [email protected] 70574207

Freddy Taboada Tellez MUSEF Museólogo [email protected] 70654921

Gustavo Adolfo Aguilar Salvador MUSEF-Sucre Jefe regional MUSEF-Sucre [email protected] 71587734

José Luis Panica Gira Museo Nacional de Arte Jefe administrativo financiero j_panica @ hotmail.com 72400029

Daniela Guzman Vargas Museo Nacional de Arte Jefe de museo [email protected] 79521922

Paola T. Téllez Rocha Secretaría Ejecutiva Asesora legal [email protected] 70613360

















ler TALLER

NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO e-mail Celular

Ana María Lema Archivo y Biblioteca Nacional Directora lanitalema(SEmail.com 71660439

Mario Linares ürioste Casa de la Libertad Director [email protected]

Rubén Julio Ruiz Ortiz Casa Nacional de Moneda Director [email protected] 72427889

Jorge Antonio Aliaga Gandarillas Centro Cultural Santa Cruz Coordinador [email protected] 65060188

Ramiro Molina MUSEF Director [email protected] 2944353

Orlando Pozo Tapia Fundación Cultural BCB Consejero [email protected] 71474439

Néstor Taboada Teran Fundación Cultural BCB Consejero [email protected] 2244104

Oscar Vega Camacho Fundación Cultural BCB Consejero [email protected] 72009276

Gustavo Adolfo Lara T. Fundación Cultural BCB Consejero [email protected] 2430414

Roberto Borda Fundación Cultural BCB Consejero [email protected]

María Luisa Soux de Wayar Fundación Cultural BCB Secretaria Ejecutiva [email protected] 77570147

Edgar Arandia Quiroga Museo Nacional de Arte Director [email protected] 77254042













PEI 2 0 1 3 - 2 0 1 7 ANEXO 5

ANALISIS DE ENCUESTA DE SATISFACCION LABORAL

(

ANÁLISIS DE LOS DATOS CUANTITATIVOS DE LA FUNDACIÓN CULTURAL

DEL BANCO CENTRAL DE BOLIVIA

Antecedentes

La Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia, FCBCB, es una Institución que agrupa a 12 centros culturales mismos que fueron creados antes de la creación de la FCBCB; este hecho tiende a complicar, en alguna medida, el funcionamiento Integral de la nueva estructura organizacional ya que los centros contaban con diferentes procesos administrativos.

Todos los centros culturales reconocen el apoyo que les brinda el Banco Central de Bolivia para su mantenimiento y proyección que les permiten el rescate del patrimonio nacional, la difusión especializada de la herencia histórica, cultural y documental; la apertura a las diferentes manifestaciones artísticas y de encuentro, creando y ampliando los espacios disponibles; y promoviendo un mayor acceso de la población a través de sus exposiciones itinerantes y sus diferentes programas de difusión que llevan el museo más allá de su espacio físico.

Además facilita la interacción de la sociedad, desarrollando medios que posibilitan la participación y el acceso de la comunidad a las expresiones culturales, artísticas y científicas; lo que se evidencia en cada Centro Cultural a su cargo.

Sin embargo, como toda Institución, requiere adaptarse a las nuevas demandas legales, políticas y sociales así como reflejar cual será la estrategia a seguir en el medio plazo para la consecución de los objetivos que se plantee.

Para ello es necesario enmarcarse en la construcción del Plan Estratégico Institucional (PEI) que marca las directrices y el comportamiento para que la Fundación Cultural de Banco Central de Bolivia, alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, el plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la Institución. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

En este sentido, las políticas y líneas de actuación deben encaminarse a hacer tangibles las nuevas bases de la Constitución Política del Estado, entre las cuales la más importante y de mayor relación es la interculturalidad1.

Así, en el Art. 78, parágrafos I y I I de la CPE se determina que:

I. La educación es unitaria, pública, universal, democrática, participativa, comunitaria, descoionizadora y de calidad.

II. La educación es intercultural, intercultural y plurilingüe en todo el sistema educativo.

Asimismo, el Art. 98:

I. La diversidad cultural constituye la base esencial del Estado Plurinacional Comunitario. La interculturalidad es ei instrumento para la cohesión y la convivencia armónica y equilibrada entre todos los pueblos y naciones. La interculturalidad tendrá lugar con respeto a las diferencias y en igualdad de condiciones.

Boleta

Se ha preparado la boleta para que los ejecutivos de la Fundación Cultural del Banco Central de Boiivia puedan tomar decisiones que les permita lograr el éxito del PEI al conocer la situación de satisfacción de los funcionarios condición necesaria de contar con el compromiso y la voluntad para el cumplimiento de las líneas propuesta.

Es en función a esta nueva visión de la realidad nacional que es preciso que la construcción del PEI se enmarque en los parámetros de la Constitución Política de Estado,(CPE), pero que al mismo tiempo responda a las necesidades sociales y que todo ello se traduzca a través de la "mirada" (percepción) de los actores más cercanos, es decir, de aquellos que trabajan en la Institución, que conocen sus cualidades, necesidades, debilidades se enmarcan en proyectar "cultura" a través de la imagen de la Fundación.

La mayor parte de la boleta es de preguntas cerrada solo dos pregunta son abiertas las cuales fueron cerradas por agrupación según las respuestas

1 La interculturalidad implica el reconocimiento, la expresión y la convivencia de la diversidad cultural, institucional, normativa y lingüística, y el ejercicio de los derechos individuales y colectivos garantizados en la Constitución Política del Estado, conformando una sociedad basada en el respeto y la igualdad entre todos, para vivir bien. En tanto este principio hace referencia a la integración entre culturas de forma respetuosa, ningún grupo cultural prevalece sobre los otros, favoreciendo en todo momento a la integración y convivencia entre culturas (Art 4 de la Ley 018].

Se encuestaron a ciento cuarenta uno funcionarios de los cuales fueron tomados en cuenta ciento treinta y nueve personas los tres cuestionarios que fueron apartados fue porque marcaron pertenecer a más de un nivel de la estructura orgánica

La boleta es anónima y está dividida cuatro segmentos:

> La primera parte se recoge datos generales como al grupo laborar que pertenece el encuestado, y cuál es la forma que recibe la información institucional,

> La segunda está referida a ver la satisfacción laboral bajo los parámetros de la escala de Licker donde se cuenta con cinco posibilidades de respuesta desde muy bueno a muy malo; esta parte cuenta con quince variables que influyen en la satisfacción laboral.

> La tercera está dirigida en la búsqueda de saber cuál es el conocimiento y evolución del PEI por los funcionarios de la Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia,

> La cuarta está dividida en dos partes conocer las dificultades que tienen para relacionar las actividades que realizan con la nueva Constitución Política del Estado y percepción que tienen los funcionarios sobre los niveles de coordinación de los centros con otras instituciones como es la coordinación interinstitucional.

Toma de la muestra

La boleta fue entregada a la secretaria de la Fundación Cultural quienes mandaron por internet a los Centros estos a su vez debían devolver la boleta en una semana.

Se tomo en cuenta para la codificación las boletas que llegaron a tiempo es por eso que no se cuenta con la respuesta de todos los funcionarios ya que algunos estaban de vacaciones y/o de viaje por la institución y otros no enviaron a tiempo.

El número de respuestas válidas pasó desde 149 (18 ejecutivos, 26 administrativos y 105 operativos) a 128 (17 ejecutivos, 26 administrativos y 85 operativos); esto se da como consecuencia que entre las personas encuestadas, varias no contestaron una o más preguntas.

SISTEMATIZACION DE DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO.

La forma qnR recogen la información los funcionarios

Oficial Rumor NS

15 9 2

26

15 1 2

18

58 42 5

105

88 52

9 149

Administrativos Ejecutivo Operativo

• Oficial • Rumor «NS

Esta es la pregunta que tuvo el mayor número de respuestas, 149 personas indicaron la manera en la que ellos reciben la información en su institución.

Como se ve la mayoría de los trabajadores (casi el 60%) indica que recibe la información de manera oficial, es posible que esto se deba a que cada centro, tomado como una unidad independiente sea lo suficientemente pequeño como para que las relaciones entre los empleados sea lo suficientemente fluida de manera que el contacto jefe - dependiente sea permanente.

Como es lógico a nivel del área ejecutiva el nivel de la recepción de la información oficial es mayor, en este estamento más del 80% recibe de esta manera la información; en las áreas de los trabajadores administrativos y operativos el porcentaje supera, por poco, el 50% que indica que la información percibida es de carácter oficial.

Si bien el porcentaje que indica que la información que reciben es oficial es aceptable, es posible que deban diseñarse mecanismos para que las decisiones, en especial las que emana el Directorio de la FCBCB lleguen de manera rápida y oficial a conocimiento del mayor número de trabajadores de los diferentes centros, esto en razón de que las determinaciones de las políticas institucionales son aprobadas en dicha instancia. Este comentario surge de los comentarios dados en los talleres en los cuales se pide que se diseñen programas de socialización para que se divulguen y coordinen objetivos, metas y procedimientos.

SATISFACCIÓN LABORAL

Cómo se s'pn*"p ^ funcionario en relación al

t-rahajo que desampeña

Muy bien Bien Regular Mal Muy mal

6 12

3 1 1

23

5 23 34 11 56 79

1 10 14 0 8 9 0 1 2

17 98 138


«Administrativos «Ejecutivo «Operativo

El total de respuestas a esta pregunta fue de 138 personas.

En las tres áreas el nivel de satisfacción bueno o muy bueno es superior al 80%, este dato es positivamente significativo pues supone un compromiso con la institución en las que las personas realizan sus actividades. Es probable que el hecho de trabajar en instituciones dedicadas a la promoción cultural sea visto por los funcionarios de los centros como una actividad de prestigio.

Es interesante tomar nota que a pesar del alto nivel de satisfacción en los talleres se dieron opiniones acerca de la necesidad de promover canales de comunicación más fluidos de manera que los trabajadores de los centros puedan aumentar sus niveles de satisfacción laboral.

Los niveles de regular a muy malos son más significativos en las áreas administrativas y operativas. Es posible que estos resultados se den porque estos funcionarios consideran que ellos pueden realizar su trabajo en otras instituciones no necesariamente dedicadas a las tareas culturales

La satisfacion al salario que perciben los funcionarios

Muy bien 0 1 2 3 Bien 2 3 8 13 Regular 9 7 38 54 Mal 4 0 25 29 Muy mal 9 5 21 35

24 16 94 134

• Seriesl • Series2 • Series3

El total de respuestas recibidas fue de 134 personas. Este indicador no respondieron cinco personas de las cuales tres eran del área ejecutiva y dos del área administrativa.

Esta pregunta es la que registra el mayor nivel de insatisfacción por parte de los trabajadores de los centros culturales. A nivel general, casi el 90% de las personas que respondieron ven sus salarios como regulares o peores.

La interpretación de esta respuesta tiene dos vertientes, una de carácter subjetivo y la otra de tipo objetivo. Por el lado de la percepción y por experiencia se espera que los trabajadores de cualquier institución se consideren mal remunerados, pues parte de la naturaleza de los trabajadores, sin importar su especializaclón es que ellos creen que debieran ser mejor pagados, por el lado de los hechos, en los talleres se recibieron comentarios en sentido de que los sueldos no fueron reajustados en las tres últimas gestiones.

En términos comparativos los trabajadores de los centros culturales consideran que sus salarios son inferiores a los que tienen los funcionarios del Banco Central de Bolivia que es la entidad que cubre los gastos, sin embargo también saben que los ingresos que ellos tienen son superiores a los que se cancelan en la industria, en especial comparados con salas culturales privadas.

En relación al salario percibido por los funcionarios es la siguiente: el ejecutiva 42% no están de acuerdo con salario que perciben porque consideran que están mal y/o muy mal pagados o no responden consideramos que no contestan por no estar de acuerdo con su salario.

El 58% del área administrativa consideran que están mal y/o muy mal pagados o no responden, y dos personas no respondieron.

El 28% del área operativa señalan no están de acuerdo con salario que perciben porque consideran que están mal y/o muy mal pagados.

Si consideramos los porcentajes de acuerdo al área que pertenece podemos ver que los operativos son los que mayor aceptación tienen a su situación, es importante reconocer que muchos funcionarios de esta área son profesionales titulados y con especialidades además algunos son docentes universitarios.

La percepción que tienen los funcionarios al reconocimiento social

ni trahaío que realizan


24 17 93 134


• Administrativos • Ejecutivo «Operativo

Esta pregunta fue respondida por 134 funcionarios, en esta pregunta es significativo que alrededor del 60% de las personas que dieron respuesta indicaron que ellas se sienten regular o menos satisfecha por el reconocimiento social que reciben, sobre el particular la cuestión a resolver es tratar de crear mecanismos para la parte directiva de la FCBCB promueva la

divulgación de las diferentes actividades culturales, en especial en aquellas en las cuales los centros culturales tienen una mayor experticia.

La percepción ai reconocimiento social que reciben los funcionarios de la Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia en función a las aéreas de trabajo es la siguiente: el 21% área del ejecutiva consideran que no tienen reconocimiento a la labor que desempeñan.

El 50% del área administrativa consideran que sus actividades desempeñadas no son reconocidas sociaimente.

El 30% del área operativa consideran no tener un adecuado reconocimiento social.

La percepción que tienen los funcionarios al trato que reciben de su jefe

Muy bien 5 4 14 23

Bien 11 8 28 47

Regular 3 2 33 38 Mal 2 3 11 16 Muy mal 3 1 7 11

24 18 93 135

• Seriesl « Series2 » Ser¡es3

El total de respuestas recibidas asciende a 135 casos.

A pesar de que el nivel de satisfacción es alto, el 52% se encuentra bien o muy bien con el trato recibido de parte de los jefes, no deja de ser importante notar que en los talleres se escucharon comentarios acerca de la necesidad de mejora en las relaciones interpersonales, de manera que se impulse la proactividad de los trabajadores y así como la capacidad de escucha de las ideas del los trabajadores que tienen una relación de dependencia.

La percepción que tienen los funcionarios al trato que les brinda sus superiores en función a las aéreas de trabajo es la siguiente: el 26 % área del ejecutiva consideran que son mal tratados

y/o muy mal tratados y una persona no respondió por lo que consideramos que no está satisfecha con el trato que tiene. Esto es importante tomar en cuenta ya que se replicara la situación con sus subalternos.

El 27% del área administrativa consideran que el trato que les dan sus superiores es de mal tratado y/o muy mal tratado y dos personas no respondió por lo que consideramos que no está satisfecha con el trato que reciben.

El 20% del área operativa consideran que son mal tratado y/o muy mal tratados y una persona no respondió por lo que consideramos que no está satisfecha con el trato que tiene,

La media el total de los funcionarios que consideran que existe mal trato en la fundación seria de un 24%, no es lo mismo si se compara entre centros culturales ya que esta conducta se da por igual en todos los centros.

Percepción de los funcionarios al trato que se tienen entre compañeros

Muy bien 4 6 16 26

Bien 16 6 42 64

Regular 2 4 23 29

Mal 0 1 7 8 Muy mal 2 0 4 6

24 17 92 133


• Administrativos «Ejecutivo «Operativo

El total de respuestas fue de 133 personas.

La percepción que tienen los funcionarios en relación al trato que existe entre compañeros de trabajo por área es la siguiente: el 84% área del ejecutiva consideran que existe una buena relación entre compañeros de trabajo.

El 85% del área administrativa consideran que existe una buena relación entre compañeros de trabajo.

El 83% del área operativa consideran que existe una buena relación entre compañeros de trabajo.

La mayoría de los funcionarios que consideran que existe un ambiente saludable entre los funcionarios de los centros, no es lo mismo si se compara entre centros culturales ya que esta conducta se da por igual en todos los centros.

Estos datos indican que en los centros culturales en los que participa la FCBCB pareciera existir un fuerte sentimiento de pertenencia al interior de cada centro; en virtud de ello pareciera ser conveniente que el área directiva de la FCBC busque mecanismos para que este valor pueda generarse también entre ios centros culturales, una posibilidad podría ser desarrollar pasantías para que funcionarios de unos centros visiten a otros centros; el intercambio de piezas puede ser otra posibilidad.

La percepción que tienen los funcionarios al reconocimiento que tiene su familia a las labores que desempeña


25 17 90 132


Las respuestas recibidas a esta pregunta fue de 132 casos, llama la atención que de los siete funcionarios que no respodieron este indicador atención que cuatro son del area operativa que fueron en la mayoría de las preguntas los que mas respondieron.

El reconocimiento de la familia al trabajo que realizan los funcionarios que la familia no considera un buen trabajo (esto puede deberse a que el salario no satisface las necesidades familiares, en el entorno familiar no existe un reconocimiento a las labores que desempeña y por el tiempo dedicado a ias actividades).

El 15% del área operativa señala que su entorno familiar no está de acuerdo al trabajo que realiza

El 11% del área operativa indican que su entorno familiar no está satisfecha con las funciones que realizan.

La percepción que tienen los funcionarlos al material que cuenta

p^ra realizar sus tareas


24 17 94 135


• Administrativos «Ejecutivo • Operativo

A este indicador respondieron 135 personas.

Las respuestas a esta pregunta pueden dividirse en dos grupos, por un lado los ejecutivos y los administrativos y por el otro lado al personal operativo. La razón de esta separación se la hace en base a que la dotación del material para la realización de sus labores son diferentes, en el caso de los ejecutivos y administrativos, el material requerido tiende a ser el normal al del resto de las oficinas, mientras que en el caso del personal operativo las necesidades de materiales son de una mayor especificidad que para el personal no especializado no pareciera ser de una vital importancia.

En virtud de ello para el personal administrativo y ejecutivo el material que ellos cuentan es bueno o muy bueno para más del 65% de quienes dieron una respuesta, mientras que para el personal operativo solo para el 40% el material que cuentan es satisfactorio.

Por el tipo de material requerido, en este indicador no se sigue la norma observada con las otras preguntas, a saber que los porcentajes de en cada área son similares.

Al interior de los talleres una observación realizada se refiere más a los tiempos en la provisión de los materiales solicitados, es probable que esta observación sea más sentida en el caso de los trabajadores operativos pues los bienes que ellos solicitan tengan que tener un tiempo para su procesamiento mayor que en el resto de las áreas.

La percepción que tienen ios funcionarios al las condiciones

rte infraestructura


24 18 94 136

• Administrativos • Ejecutivo • Operativo

De las 136 respuestas el nivel de satisfacción de quienes respondieron a la pregunta más de la mitad ven que estas son satisfactorias.

En relación a las condiciones de infraestructura como luz, ventilación, ventanillas etc. por área siguiente: área ejecutiva 84 % consideran que infraestructura es suficiente el resto consideran que han crecido pero los ambientes no crecen en la misma proporción en relación a las necesidades.

La percepción que tiznan los funcionarios al las condiciones a

las mndiciones físicas

Muy bien 5 2 6 13

Bien 9 6 45 60 Regular 5 7 20 32 Mal 2 3 13 18 Muy mal 3 0 8 11

24 18 92 134

«Administrativos «Ejecutivo «Operativo

Esta pregunta, que tiene 134 respuestas, tiene un comportamiento similar a la anterior, referida a las condiciones de infraestructura.

La mayoría de los trabajadores, el 54,50% indicaron que se encontraban conformes con las condiciones físicas de los lugares en el cual se llevan a cabo.

Cinco funcionarlos no respondieron uno del area ejecutiva, dos del area administrativa y dos del area operativa.

En relación a las condiciones de físicas como luz, ventilación, ventanillas etc. por área siguiente: área ejecutiva 79 % consideran que condiciones físicas infraestructura esta sobre lo regular

Ei 74% del área administrativa señala que las condiciones físicas son buenas

El 78% del área operativa señala que las condiciones de físicas están a partir de regular a muy buena.

La percepción que tienen los funcionarios a la frecuencia

gnp- son supervisado

Muy bien 2 1 4 7

Bien 14 8 47 69

Regular 5 7 28 40

Mal 2 0 8 10

Muy mal 1 1 5 7 24 17 92 133


• Administrativos • Ejecutivo a Operativo

Este indicador tuvo un total de 133 respuestas.

La percepción que tienen los funcionarios de la Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia en relación a la supervisión que reciben por sus superiores es la siguiente según área de trabajo: área ejecutiva 84 % consideran que es de regular a buena a muy buena.

El 81% del área administrativa considera que las condiciones como la frecuencia es regular a muy buena.

El 84% del área operativa señalan de estar de acuerdo con la frecuencia es supervisada estado en los rangos de regular a muy buena aunque no hace seguimiento permanente a las actividades no programadas.

Al interior d e los talleres una observación se refiere a la falta de atención a las propuestas que s e realizan a los niveles d e decisión, es decir que se observa la falta de una cultura de diálogo a través de la cual se permita el reconocimiento a la iniciativa.

La percepción Henen los funcionarios a la información

institucional que reciben

Muy bien 4 2 2 8

Bien 13 5 24 42

Regular 2 8 38 48

Mal 2 2 19 23

Muy mal 4 0 12 16 25 17 95 137


• Administrativos • Ejecutivo H Operativo

De las 137 respuestas recibidas, la distribución que se observa es que la misma es bastante homogénea si las respuestas si dividiesen en tres rangos.

Tanto entre quienes Indican que la información institucional es buena o muy buena; los que creen que la misma es regular y para quienes ven que ella es mala o muy mala alrededor de un tercio se ubica en cada uno de los tres rangos.

Vale la pena relievar que en este indicador las diferencias de percepción acerca de la buena calidad de la información institucional que se recibe muestra importantes diferencaias.

Solamente el 27% de los trabajadores del área operativa ven como aceptable la información institucional recibida, para los trabajadores del área ejecutiva el porcentaje es del 41% mientras que para los del área administrativa llega al 68%.

Una explicación es que en el área administrativa los procedimientos tienden a estar más normalizados, cosa que no ocurre en un campo técnico que se encuentra bajo responsabilidad del personal operativo; por otra parte en el caso del área ejecutiva es significativo que para este grupo la información institucional no es aceptable.

Los comentarios de los talleres identifican como un cuello de botella la deficiente calidad de la información institucional, una prueba es que se indica que el personal se entera del cambio del personal directivo por la prensa.

La percepción oup Hanen los funcionarios al horario


24 17 94 135


• Administrativos * Ejecutivo • Operativo

Para las 135 personas que dieron su respuesta a este indicador el horario que deben cumplir es regular o mejor.

Más del 80% de las respuestas indican estar conformes con el horario. Tomando en cuenta que la atención al público se realiza de manera significativa en horas y días que no son habitualmente laborales, las respuestas recibidas indican que podría existir una alta conciencia en promover la divulgación de las actividades culturales en la sociedad, este es un tema que valdría la pena sea reforzado.

La percepción que tienen ins funcionarios a las oportunidades de

fnrmarinn que le brinda la fundación

Muy bien 3 0 7 10

Bien 5 8 49 62

Regular 5 2 20 27

Mal 6 2 11 19

Muy mal 5 5 7 17 24 17 94 135



El buen resultado de este indicador, que fue respondido por 135 personas se encuentra influido por la percepción del personal del área operativa; casi el 60% de los encuestados manifestaron que las oprtunidades de formación son buenas o muy buenas.

Si bien más de la mitad del personal está conforme con las oportunidades de capacitación, en los talleres se presentaron observaciones criticas a la política de capacitación, en estos encuentros se escucharon opiniones en sentido que, por una parte se generan expectativas (a través de la solicitud del llenado de formularios) que no son cumplidas y por otro lado se ve una actitud de discriminación ya que los la participación se inclina en favos de los jefes.

A fin de reducir posibles conflictos, valdría la pena diseñar un reglamento de aplicación a procesos de capacitación de manera se reduzca la potencial arbitrariedad que existiese en este tema en particular.

La percepción que tienen tos funcionarios a la forma en que superiores responden a sus sugerencias

Muy bien 5 1 4 10

Bien 5 7 17 29

Regular 5 6 31 42 Mal 8 2 18 28

Muy mal 3 2 22 27 26 18 92 136



De las 136 personas que respondieron a esta pregunta la mayoría Indica que los jefes responden de manera regular o peor las sugerencias que se les presentan.

La falta de atención a las sugerencias o lo que es peor no escuchar esta puede ser una llamada de atención relevante ya que ello, de ser consistente, podría resultar en la pérdida de motivación pues se supone que la atención a las sugerencias por parte de los superiores es uno de los factores que permite un mayor compromiso al funcionario para ser parte de la toma de decisiones de las líneas de acción, los objetivos propuestos, metas etc. y para el cumplimiento de estas.

La percepción que tienen los funcionarios a la igualdad v justicia que le ^rindan sus superiores


25 17 92 134


• Administrativos • Ejecutivo 8 Operativo

Este indicador fue respondido por 134 funcionarios.

En relación a la igualdad y justicia en el trato que les brinda sus autoridades superiores el 56% del área ejecutiva señalaron que el trato es de igualdad y justo y/o muy justo

El 35% del área administrativa consideran que el trato que les brinda sus inmediatos superiores es un trato es de igualdad, justo y/o muy justo

Solo el 24% del área operativa consideran que el trato que les brinda sus inmediatos superiores es un trato es de igualdad, justo y/o muy justo. Es importante ver como se relaciona entre más baja el nivel jerárquico más baja el trato igualitario y justo esto es preocupante porque nos muestra una institución estructuralmente jerárquica.

Resumen de las respuestas emitidas


• Porcentajes totales de satisfacción Ejecutivos

• Porcentajes totales de satisfacción Administrativos

i Porcentajes totales de satisfacción Operativos

k Porcentajes totales de satisfacción totales

El cuadro anterior muestra el porcentaje promedio de las evaluaciones realizadas por el personal de los trabajadores de los centros culturales denendientes de la Fundación Cultural del Banco Central de Bolivia.

La información muestra los siguientes totales:

i.- Area Ejecutiva Muy Bien: 15,50%

Bien: 40,70%

Regular: 28,68%

Mal: 8,91%

Muy mal: 6,20%

¡i.- Area Administrativa: Muy bien: 16,48%

Bien: 38,74%

Regular: 17,86%

Mal: 14,29%

Muy mal: 12,64%

III.- Area Operativa: Muy bien: 10,15%

Bien: 37,17%

Regular: 28,31%

Mal: 14,08%

Muy mal: 10,29%

¡v.- Total general: Muy bien: 11,97%

Bien: 37,90%

Regular: 26,47%

Mal: 13,46%

Muy mal: 10,19%

Como se ve en las tres áreas y en el. total alrededor de la mitad de los encuestados pareciera ser que se sienten en general conformes con su trabajo, el menor porcentaje se da con los

funcionarios del área operativa; sobre el particular es posibie que para estas personas sus expectativas sean más altas y ellos perciban que a diferencia de los trabajadores de las otras áreas sus posibilidades de desarrollar sus labores profesionales son menores en otras entidades diferentes a los centros culturales,

La percepción de un sentimiento regular en las áreas operativas y ejecutivas está en alrededor del 30% mientras que en el área administrativa es inferior al 20%, esto significa que los niveles de indiferencia del área administrativa es notoriamente inferior que el las otras áreas, la explicación, al igual que en el caso anterior podría ser resultado que los trabajadores del área administrativa pueden sentir una menor pasión por trabajar en un centro cultural, aspecto que no se da por ejemplo con los trabajadores operativos.

En el caso de la evaluación promedio calificada de manera negativa, como es absolutamente lógico el porcentaje negativo es bastante más bajo para los trabajadores del área ejecutiva que para las otras áreas ello porque se supone que la responsabilidad del buen o mal comportamiento de los centros culturales corresponde, en gran medida, a sus ejecutivos.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

Le gustaría ser parte del equipo de elaboración del nuevo PEI

Si 20 10 63 93 No 6 7 22 35


U Si • No

La mayoría de los tres estamentos les gustaria ser parte del equipo para la elaboración del PEI esto demuestra el compromiso por la institución

Dos ejecutivos no respondieron a este indicador esto es para tomar en cuenta si a esto súmanos 36% que no quieren es preocupante.

El 23% del area administrativa indican que no quieren participar en el PEI.

Del area operativa el 33% no quiere participar en la elaboración del PEI. Por lo que vemos este estamento nunca a participado en una eleboracion de un PEI y al querer ser parte del mismo demuestra el Ínteres de ser tomados en cuenta y poder decidir ya que en muchos casos no son tomados en cuenta.

Conoce los fimrinnarios el PEI 2010 - 2012

Si No

6 20

26

9 8

17

21 77 98

36 105 141


• Si B No

Dos funcionarios del área ejecutiva no responden a este indicados y a esto súmanos que ocho personas respondieron no conocer el PEI 10 - 12 sería el 52% que no han sido parte y tampoco han sido parte de la evaluación del mismo esto nos muestra una falta de democratización en la toma de decisiones en las cosas fundamentales.

El 77% de las personas que trabajan en el área operativa no han sido parte del PEI ni lo conocen, al comparar con el cuadro anterior podemos ver que los mismos 77% quieren ser parte del PEI esto fue una falla institucional porque el personal está dispuesto a trabajar y hacer el seguimiento al mismo.

El 17% de los operativos señalan conocer el PEI pero no conocen el % de su cumplimiento del mismo ni siquiera en su área.

La pregunta era abierta sobre si existia una corelclon entre el cunplimietno del PEI y las actividades progtamadas en su centro de trabajo para los que reconocían conocer el PEI las respuetas fueron las siguientes.

• La mayoría indicaron recuperación del patrimonio documental.

• Un número menor indico que ya se viene ¡mplementando programas ¡nterculturales y pluriculturales

• Otros señalaron que se iniciaran programas interculturales y pluriculturales

• Un número menor indicó Implementando programas interculturales y pluriculturales.

• Par algunos se realizo el cunplimietno del PEI y las actividades progtamadas en su centro de trabajo Incorporando tecnología al informar y comunicar.

• Y para una minoría a través de programas de capacitación de recursos humanos.

La pregunta era abierta para conocer como se insertó la pluriculturaiidad en su Centro no todos respondieron a esta pregunta y los que dieron una respuetas las respuetas fueron fueron las siguientes

• La mayoría señalo que dando a las teorías nuevos mensajes donde los originarios tomaban el lugar que les corresponde

• Otros señalaron que la Constitución Política del Estado tienen conceptos que la Fundación no las ha trabajado y menos las ha socializado

• Otra mayoría señalaban que a todo visitante se les da el mismo trato y que no existe prejuicio.

• De algunos centros señalaron a través de las cajas viajeras.

• A través Ampliación de material en idiomas nativos

CONCLUSIONES

s Existe un nivel de funcionarios que no están de acuerdo con su nivel salarial pero si tomamos en cuenta que todos los funcionarios del país están seguros que merecen un mayor incraso podemos decir que estamos en menos del 33% que señalaron querer un aumento,

s Existe diferencias entre los diferentes niveles de funcionarios como entre los centros.

V Podemos concluir que es necesario abrir espacio de análisis de la Constitución Política del Estado

v Puede ser que la mayoría de los funcionarios conozcan el PEI 10 al 12 pero no tienen en la memoria porque periódicamente no se hace un seguimiento del mismo y se pierde en la memoria del funcionario.

/ Por lo señalado podemos ver que no existe una coordinación entre centros siguen trabajando como antes de ser parte de la fundación porque fueron parte del Banco

Central de Bolivia antes de que exista la fundación y es su lógica todavía no existe el trabajo coordinado

v Cuando se les pide en la boleta que otra cosa mas pueden sugerir ellos indican que en las evoluciones de desempeño no están las actividades no programadas y en muchos casos les lleva la mayor parte de su tiempo

Siempre el área que es la intermedia se siente presionada por los superiores y no son entendidos por sus subalternos

RECOMENDACIONES

•s Aunque se ha trabajado por aéreas de mando institucional existe diferencias por aéreas en los diferentes centros

s Anqué el nivel de insatisfacción no pasa el 33% es importarte buscar la forma de satisfacer o ser más justos para los cursos de capacitación

s Que los directivos aprendan escuchar a los subalternos que en la mayoría de los casos estos conocen los problemas y las soluciones que les toca vivir en el trabajo

s El nivel que esta mas insatisfecho es el área administrativa porque tienen más posibilidades de encontrar otras fuentes de trabajo o se comparan con los funcionarios del BCB que tienen el mismo nivel de preparación

v' Cuando un funcionario es parte de una propuesta y se siente responsable hará todo para el cumplimiento sea efectivo y de buena calidad

•s Es necesario que todas las aéreas de cada centro un momento y espacio para hacer una evaluación y seguimiento del mismo

s La Fundación tener como tarea principal lograr la coordinación entre centros y así minimizar costos

•s En las evoluciones de desempeño se debe tomar en cuenta las actividades no programadas les lleva parte de su tiempo en desmedro de las actividades programadas

^ Que los administrativos se den tiempo para enseñar a los operativos las normas para que estos a su vez apoyen a los administrativos

PERCEPCIONES LABORALES DE LOS FUNCIONARIOS EN LOS TALLERES REALIZADOS

En el desarrollo de los talleres llevados a cabo con los funcionarios de la Fundación Cultural del

Banco Central de Bolivia estos manifestaron varias opiniones.

Si bien muchas de las opiniones pueden no representan, en varios casos, la opinión mayoritaria

expresada en la encuesta, no deja de ser importante que las mismas sean de conocimiento

pues las mismos expresan el sentir de las personas que participaron en los talleres y estas

pueden ser de utilidad en el momento que se definan varias de las políticas que pueda tratar se

implementar el área directiva de la FCBCB.

Area de socialización

• Insatisfacción por no haberse reformuiado la escala salarial en relación a las funciones

que realizan y no hubo Incremento en los últimos años

• No existe homogeneidad salarial en relación a los Centros Culturales o a las reglones en

las que están desarrollan las mismas.

• Temor por la pérdida de apoyo económico de parte del Banco Central2, pudiéndose

originar a que estos deban ser acogidos por sus gobiernos regionales y ello implicaría la

posibilidad de pérdida de ia fuente laboral.

• Para cubrir con todos los objetivos y actividades que se desprenden, es necesaria la

creación de nuevos ítems.

• Se cuenta con una autonomía cultural pero una dependencia economía con el Banco

Central de Bolivia por lo que es preciso empezar a ser autofinanciables

• Una vez que el POA es consolidado en la Fundación, el mismo pasa al Banco Central de

Bolivia y luego al Ministerio de Economía y Finanzas donde se le realizan recortes. Ante

estas modificaciones los administradores cuentan con menos de 24 horas para la

reformulación del POA lo que les imposibilita socializar ia información y consensuar las

actividades a priorizar.

• La Fundación plantea nuevos objetivos pero no se asignan los recursos necesarios para realizarlos.

• Presupuesto limitado para la compra de bienes culturales y documentales

• Las ejecuciones presupuestarias se realizan en el último trimestre

2 Tienen conocimiento que se ha presentado una propuesta de Ley en el parlamento, pero no saben el contenido de la misma.

• Las jefaturas administrativas además de realizar la ejecución presupuestaria ocupan

gran parte de su tiempo en la atención de otras actividades administrativas como son:

auditorías, atención a otras áreas, sistemas de gestión, etc., lo que impide la ejecución

presupuestaria.

• Actividades comprometidas por los consejeros o directores de cada Centro que se deben

cumplir y afectan el presupuesto, ante lo cual debería coordinarse la realización de

actividades con cada Centro.

Area de socialización

• Es una necesidad imperiosa el socializar las normativas institucionales y nacionales con

todo el personal.

• Se tendrían que generar normas proactivas y socializarías.

• Socializar el PEI, POA, Estatutos, normas de la Fundación y del Banco Central de Bolivia

de tal manera que se permita al personal conocer el porqué de algunos trámites que

demoran demasiado o la necesidad de llenar tantas planillas. De igual forma, socializar

las leyes y normas que apoyan a los funcionarios.

• La socialización de las normativas, manuales de funciones y otros se constituyen en un

punto de trabajo importe. Afirman que en muchos casos no existen protocolos para la

compra de servicios, recepción de donaciones, etc., o que quizás ellos no los conocen.

• Socializar y trabajar en conjunto las metas y objetivos, lo cual implica, por supuesto, la

planificación de actividades; así como hacer seguimiento o reprogramación de las

mismas.

• En ocasiones, los estamentos administrativos o directivos no proporcionan la

información completa, al personal operativo, para llevar a cabo actividades o les

comunican las mismas a destiempo de tai manera que no pueden prepararlas

adecuadamente.

Area de coordinación, organización y jerarquía

• Se requiere llevar a cabo un proceso de reingeniería para optimizar la producción y así

apoyar la cultura.

• Las actividades no son planificadas al interior de los Centros Culturales, ni entre estos y

la Fundación; además no se cuenta con espacios de evaluación. Auditoría operativa

• Las normas al interior de la Fundación deberían tener un carácter de proactividad

• Es preciso trabajar para democratizar la institución, especialmente "desde abajo hacia

arriba" y de "adentro hacia fuera"

• La Secretaría Ejecutiva es vista simplemente como un "puente" de comunicación entre

los Centros y el Consejo, sin embargo, no es tomada en cuenta al momento de generar

decisiones. Este hecho en ocasiones genera problemas ya que existen algunas

normativas que no se conocen y por ello se toman decisiones arbitrarias e imposibles de

llevar a cabo.

• La toma de decisiones es un aspecto en el que les agradaría verse involucrados a todos,

especialmente al personal operativo puesto que poseen experiencia en sus áreas de

trabajo y asumen que están capacitados, en muchas ocasiones, para realizar aportes

importantes. En este sentido resaltaron como un gran avance el haber sido tomados en

cuenta para la elaboración del PEI.

• No existen canales para dar a conocer nuevas y/o mejorar las propuestas existentes que

permitan mejorar los resultados

• No existe canales hacer alguna queja, el personal operativo por lo que directamente la

presentan a los directivos quienes toman determinaciones sin conocer los pormenores

de la situación.

• Se presenta desorganización interna y falta de coordinación. Estando en el mismo centro

las personas no se enteran de las actividades.

• No hay respuestas rápidas de parte de la Fundación en relación a los trámites que se

realizan o a las consultas o información que se solicita,

• Sería preciso considerar una asignación de puntaje a actividades que no están en POA,

al interior de las evaluaciones que se realizan al personal.

Area de recursos humanos

• Las actividades que se realizan han ido en aumento a través de los años, sin embargo

no ha aumentado paralelamente el personal para cubrir las funciones respectivas

• Existe el peligro de una crisis que es visualizada a partir de las quejas de los

funcionarios así como en función al decaimiento del ambiente laboral, sin embargo la

misma se contiene debido a la mística y el compromiso del personal hacia la cultura y

los Centros.

• No existe reconocimiento al personal por las labores realizadas, sino más bien llamadas

de atención por aquellas actividades que no lograron concretarse, aunque estas últimas

sean mínimas. Agradecimientos verbales, públicos, certificados, felicitación escrita con

fotografía.

• Es necesario aumentar el compromiso de los funcionarios con los nuevos paradigmas de

la Constitución Política del Estado, en forma ingeniosa.

• Existen problemas entre el personal lo cual podría remediarse a través de capacitaciones

en inteligencia emocional y relacionamiento laboral.

• Pocos directores se interesan por conocer el trabajo o lo que hace el personal operativo

y menos conocer los criterios que tienen sobre temas que en la mayoría de los casos

conocen tanto los problemas como las posibles soluciones.

Area de comunicación

• Bajo la percepción de los participantes es éste aspecto el que más debe ser desarrollado

y trabajado al interior de la Fundación incluidos los Centros Culturales puesto que las

personas sienten que no se tiene comunicación con la entidad administrativa central

(Fundación) por lo que muchas de sus actividades se ven "trabadas", paralizadas o

demoradas debido a la burocracia presente.

• Es preciso mejorar el flujograma de comunicación institucional puesto que en la

actualidad el rumor tiene mucha incidencia.

• No existe confianza al momento de comunicarse entre el personal.

• No conocen acerca de las actividades que realizan los otros Centros3, lo que podría ser

beneficioso para ellos en la medida en que podrían adaptarlas para sus propios Centros,

o en el sentido de que muchas veces intentan solicitar ayuda de otras instancias pero la

misma se ve nuevamente demorada debido a la burocracia con la que se trabaja.

• Existe una cultura de uno escuchar".

• En la Fundación se cambia al director ejecutivo y/o a los consejeros pero el personal de

los Centros sólo se entera por la prensa u otros medios ya que estas personas nunca les

son presentadas; esto les hace sentir que no existe el mínimo interés por ellos lo cual

desmotiva y acrecienta la inseguridad.

3 Existe especial necesidad del personal operativo de dar a conocer sus actividades y sobre todo los logros que han ido obteniendo para enorgullecer por el trabajo que realiza su Centro dando así una mayor imagen social.

• La Fundación dispone de la tecnología necesaria para mantener interacciones con los

Centros, sin embargo éste medio de comunicación no es utilizado al máximo,

probablemente por falta de experiencia o susceptibilidad de ser intervenidos en sus

libres decisiones, asumiendo que sólo deben ser apoyados en el área de recursos

económicos

• Es preciso generar un glosario de tal manera que todos los funcionarios de los Centros

Culturales puedan hablar un "mismo lenguaje".

Area de trabajo en equipo

• Es necesario que todas las personas visualicen no sólo el trabajo que les es encargado y

les corresponde, sino que también sientan como parte de su responsabilidad las tareas

que debe hacer el resto, retroalimentando así lo que se considera trabajo en equipo.

• No existe respeto por el trabajo del "otro", lo que ocasiona que la solidaridad disminuya

puesto que no se apoyan para la consecución de metas.

• Los Centros Culturales visualizan a la Fundación como una entidad ajena a ellos.

• Para algunas personas existe competencia entre Centros como si fueran instituciones

rivales y eso les lleva a pensar que algunos Centros acaparan recursos en desmedro de

otros.

• No existe cultura de democracia al interior de la Fundación, donde la proactividad sea

una conducta aceptada y motivada.

• Los directores y jefes no se molestan en saber lo que hacen las personas del área

operativa por lo que tampoco conocen las limitantes que pudieran demorar las

actividades planificadas.

Area de relaciones humanas • Algunas de las autoridades al interior de los Centros toman decisiones de manera

autónoma.

• El trato brindado por los jefes podría ser más atento, en el sentido de saber reconocer

los múltiples aportes que realizan, al tiempo de valorar sus habilidades.

• No existen políticas institucionales que apoyen "el Vivir Bien", donde el respeto sea la

base para que las personas crezcan y hallen satisfacción laboral.

• En muchos casos jefes y directivos son prepotentes y mal educados, al punto de

llamarles la atención de maneras bruscas aún en presencia de personas ajenas a la

Institución.

• El trabajo no programado va en desmedro del cumplimiento de las metas propuestas;

esto repercute al momento de evaluar el desempeño del funcionario por parte de sus

supervisores.

• Es necesario contar o conocer el sistema de recursos humanos donde existan estímulos y castigos.

• Los ejecutivos están relacionados al arte pero no han sido capacitados para el manejo

gerencial de considerar al funcionario como un cliente satisfecho.

Area de capacitación

• No se cuenta con políticas de capacitación para los funcionarios

• Si bien se les pide llenar formularios de capacitación los mismos no son considerados o

se les exige que llenen con posibles cursos que se impartirán al año siguiente

• Muchas de las capacitaciones, especialmente si incluyen viajes, son otorgadas a jefes o

directivos y vetadas para el personal del área operativa.

• El traslado para participar en talleres, seminarios u otros es discriminatorio puesto que

mientras los del área operativa deben hacerlo en flota, personas con más alto cargo son

trasladadas por avión.

Otros

• Se ha abierto las compuertas para un cambio en la institución al contar con una nueva

visión apegada a la Constitución Política del Estado, que permite entender el cambio que

se debe dar en la sociedad para vivir en un país más justo y equitativo, respetando las diferencias.

• Consolidar el trabajo con los grupos sociales que se viene trabajando, para luego

ingresar con mayor fuerza a otros grupos sociales.

Plan Estratégico Institucional parte 2

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