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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL, 2017-2021

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Créditos y agradecimiento especial Plan estratégico institucional, 2017-2021.

Elaboración:

Dra. Karen Segura Fernández

Unidad de planificación institucional

Instituto Costarricense sobre Drogas

Arte y diseño:

Cinthia Sánchez Vargas, MBA.

Unidad de informática

Instituto Costarricense sobre Drogas

Se agradece a todos los colaboradores del Instituto Costarricense sobre Drogas, que con

su esfuerzo y aportes permitieron la elaboración de este documento. De manera especial

se reconoce la contribución, el profesionalismo y la calidad del trabajo efectuado por los

integrantes de la Comisión institucional responsable del proceso de planificiación

estratégica realizado, a saber: Francisco Picado, Cinthia Sánchez, Vanessa Arrieta,

Carlos García, Karen Segura, Carol Chacón, Marcela Carvajal, Nancy Aguilar y Adriana

López.

Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos

en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema

de recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electróptico, por fotocopia o por

cualquier otro, sin la autorización previa por escrito del Instituto Costarricense sobre Drogas.

© 2016 Instituto Costarricense sobre Drogas

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Tabla de contenido

Introducción ........................................................................................................................................ 3

Aproximación metodológica ............................................................................................................... 6

Un acercamiento a la realidad organizacional .................................................................................. 19

2.1 Análisis del ambiente externo ................................................................................................. 19

2.1.1 Oportunidades ................................................................................................................. 19

2.1.2 Amenazas ........................................................................................................................ 23

2.2 Análisis del ambiente interno ................................................................................................. 27

2.2.1 Fortalezas ......................................................................................................................... 28

2.2.2 Debilidades ...................................................................................................................... 31

3. Construyendo una nueva plataforma filosófica para el ICD ......................................................... 40

3.1 Misión ...................................................................................................................................... 40

3.2 Visión ....................................................................................................................................... 41

3.3 Valores compartidos ............................................................................................................... 42

3.4 Políticas institucionales ........................................................................................................... 47

3.4.1 Política cero papel ........................................................................................................... 47

3.4.2 Política contra cualquier forma de discriminación .......................................................... 48

3.4.3 Política contra el acoso sexual y el hostigamiento laboral .............................................. 48

3.4.4 Política de empleabilidad para personas con capacidades distintas .............................. 49

3.4.5 Política de seguridad y salud ocupacional ....................................................................... 50

3.4.6 Política para el desarrollo tecnológico de la información ............................................... 51

3.4.7 Política para el fortalecimiento de los valores institucionales ........................................ 52

3.4.8 Política para la gestión del riesgo institucional ............................................................... 53

3.5 Objetivos estratégicos institucionales..................................................................................... 54

3.6 Condicionantes para el éxito ................................................................................................... 56

4. Iniciativas estratégicas para la consecución del futuro deseado ................................................. 57

4.1 Perspectiva: Financiera ........................................................................................................... 57

4.2 Perspectiva: Usuarios .............................................................................................................. 57

4.3 Perspectiva: Procesos .............................................................................................................. 57

4.4 Perspectiva: Aprendizaje ......................................................................................................... 58

6. Monitoreo, evaluación y actualización ......................................................................................... 64

Documentación citada y consultada ................................................................................................. 65


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Introducción

Un Plan Estratégico es una herramienta en la cual los gestores, sean

públicos o privados, plasman aquello que pretenden conseguir y la manera en que

lo harán. Se constituye en una agenda de actuación consensuada entre las partes

directa e indirectamente afectadas, que compila las prioridades que en el futuro

cercano y lejano orientarán de manera efectiva la gestión de una organización.

Con un instrumento como el descrito:

el líder de la organización traza un mapa que señala los pasos a seguir para la

consecución de ese deber ser organizacional, previamente definido por los

actores que forman parte de la entidad;

los colaboradores de la organización participan en la formulación de iniciativas

estratégicas, que, al ser desarrolladas, se convierten en proyectos, y éstos a su

vez, en resultados favorables para el accionar institucional;

se fomenta el vínculo que existe entre los “órganos de decisión” y los “órganos

operadores” o sea, los colaboradores de la organización, ya que fomenta

desde un inicio el compromiso colectivo;

se redescubre la organización, se identifican los problemas y las oportunidades

de ésta, además de dar un valor especial a aquello que se hace mejor; y

se plantean y se aclaran ideas para un futuro mejor, ya que nos obliga a hacer

una “pausa” y revisar de manera conjunta, si verdaderamente existe un futuro

que construir.


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Por lo señalado, se concluye que un proceso de planificación estratégica

incursiona en tres momentos, a saber: a) aquél en el cual se visualiza a dónde se

quiere estar; b) aquél en el que se comprende dónde se está; y c) aquél que

permite dibujar la ruta a seguir para poder mutar de un estado a otro mejor.

Cada uno de los momentos descritos, permiten dar respuesta a las siguientes

preguntas

¿Cuál es nuestra razón de ser? o ¿qué nos da vida y sentido?

¿Hacia dónde debe ir la organización? o ¿a dónde deseamos ir?

¿Qué estamos haciendo bien? y ¿qué deseamos hacer?

¿Cómo llegamos a ese futuro deseado? o ¿cómo podemos hacerlo?

Entonces, un Plan Estratégico es un instrumento que le da a los colaboradores

de una organización la oportunidad de definir hacia dónde desean ir, además de

comprender en dónde están; es una herramienta que les brinda la oportunidad de

trazar el camino a seguir para ir de un punto a otro, algo que no deja de ser

elemental e intuitivo pero que pocas organizaciones realizan de forma metódica y

sistemática.

Así las cosas, el presente documento refleja el futuro que desean alcanzar los

colaboradores del Instituto Costarricense sobre Drogas (ICD), claro está, a partir

del principio de realidad; se constituye en una guía para éstos, ya que compila un

conjunto de iniciativas estratégicas (proyectos) que potenciarán las fortalezas y

aprovecharán las oportunidades detectadas, además de permitir de manera

integral y efectiva, abordar las debilidades y enfrentar exitosamente las amenazas

reveladas.

Ahora bien, para lograr lo señalado, se recuerda que algunos condicionantes

para el éxito en la puesta en operación de un Plan como el descrito son:

el liderazgo que impulsará su implementación;


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la adaptabilidad y la flexibilidad de las propuestas, características que

permitirán efectuar ajustes de camino, tanto a partir de las necesidades

institucionales, como de la realidad del entorno organizacional;

la participación de todos los niveles de la organización y del total de sus

colaboradores;

la permanencia del principio de realidad a lo largo de todo el proceso de

implementación; y

la asignación de recursos antes, durante y después del proceso de formulación

de éste.

Se subraya que este el Plan Estratégico Institucional (PEI) demanda el

compromiso del Consejo Directivo, la Dirección General y la Dirección General

Adjunta, la disposición de tiempo, de recursos presupuestarios y de materiales, así

como, de sistemas de comunicación e información fluidos y permanentes. Los

elementos señalados, se constituyen en los requisitos mínimos necesarios para el

éxito de lo planeado.

El PEI de referencia consta de seis capítulos, a saber:

el primero de ellos, aproxima al lector a la metodología utilizada para la

formulación del PEI;

el segundo, evidencia los resultados de la fase diagnóstica;

el tercero, denominado “Plataforma filosófica institucional”, refleja el futuro

deseado por la totalidad de los colaboradores del Instituto;

el cuarto, destaca las iniciativas estratégicas que permitirán la consecución de

ese futuro deseado, mismo plasmado en el capítulo anterior;

el quinto, permite el planteo de productos de gestión estratégica

indispensables para la implementación del PEI; y

el sexto, destaca aquellos aspectos vinculados al proceso de monitoreo, de

evaluación y de actualización al que se debe someter el instrumento de

referencia, con el fin de garantizar su éxito.


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A continuación, el Plan Estratégico Institucional 2017–2021 del Instituto

Costarricense sobre Drogas.

Aproximación metodológica

La metodología empleada en el proceso de planificación estratégica

institucional, ejercicio que da vida al PEI 2017 – 2021, se caracterizó por ser

sencilla, variada y prioritariamente participativa, ya que convocó a todos los

colaboradores de la entidad a diferentes talleres con el fin de que no sólo

conocieran el proceso en el cual iban a participar, sino también, para que

contribuyeran directa y activamente del mismo, convirtiéndose así desde un inicio

en agentes de cambio capaces de construir colectivamente.

Se subraya que los talleres de referencia, adoptaron como referente las

nuevas tendencias del desarrollo estratégico de las organizaciones competitivas.

La citada propuesta constó de seis fases, a saber: a) la de conformación de la

Comisión institucional responsable de desarrollar el proceso de planificación

estratégica; b) la informativa y de sensibilización; c) la diagnóstica; d) la filosófica

e) la de formulación de iniciativas; y f) la de diseño de productos estratégicos.

A continuación, el detalle por fase ejecutada:

La de conformación de la Comisión institucional: Como primer paso en

este proceso, la Dirección General, con la asesoría de la persona responsable

de la planificación institucional del ICD, nombró a nueve funcionarios,

representantes de varias Unidades del ICD, con el fin de que lideraran este

proceso con el respaldo y la asesoría técnica de la responsable de la Unidad

de Planificación institucional.

La informativa y de sensibilización: En esta segunda fase, se convocó al 100% de

la población institucional. El ejercicio realizado, permitió explicar el trabajo que de

manera colectiva se iba a iniciar, así como, las ventajas que el pensamiento y la

planificación estratégica podían generar sobre la entidad y sobre ellos mismos. Ese

espacio fue aprovechado para aclarar conceptos básicos relacionados al tema en

cuestión, así como, para unificar criterios entre los asistentes.


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La diagnóstica: Al igual que en la fase anterior, en ésta participaron todos los

colaboradores del ICD, se hicieron varios talleres, los cuales se desarrollaron

de manera sistemática y ordenada, en cuatro momentos: a) la generación de

herramientas cognitivas por medio de una presentación magistral; b) la

conformación de grupos inter unidad y multidisciplinarios; c) el trabajo de

grupos y la generación de productos específicos por parte de éstos, gracias al

uso de matrices automatizadas que guiaron su trabajo; y d) la de compilación

por parte de la Comisión responsable de dirigir el citado proceso.

Es en esta tercera fase donde los grupos de colaboradores respondieron a la

pregunta ¿en dónde estoy? Para comprender la situación actual de la entidad, los

colaboradores del ICD analizaron los ambientes externo e interno de ésta.

Con el análisis del ambiente externo, reconocieron qué ocurre o qué puede

ocurrir en el entorno organizacional dentro del horizonte temporal en el que se

circunscribirá el PEI, y en qué puede afectar la dinámica organizacional, sea de

manera positiva o negativa. Para esto, los grupos estudiaron los factores políticos,

económicos, sociales, tecnológicos y legales del país, esos mismos en los que se

encuentra inmersa la organización.

Con el análisis del ambiente interno, los grupos se enfocaron en el estudio de

los procesos de la organización, qué se hace bien y qué se debe mejorar. Paralelo

a esto, abordaron otros aspectos relacionados como son las estructuras del ICD,

el liderazgo, el clima de la entidad, entre otros.

Ahora bien, para extraer información de los grupos conformados, se utilizó el

Modelo de análisis FODA, por sus siglas en español, con el fin de poder observar

en una matriz aquellos aspectos internos o externos, positivos y negativos, que

afectan o pueden afectar la dinámica del Instituto.

Como variables externas sobresalieron aquellas referidas al contexto que

rodea la organización, el ambiente político, legal, económico, social, comunitario, o

sea, todas aquellas que producto de su análisis cualitativo permitían vislumbrar las

oportunidades y las amenazas para la organización.


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Como variables internas destacaron aquellas referidas a la organización, a los

procesos, a los recursos humanos, al clima organizacional, a la estructura

presupuestaria, ocupacional y organizativa, en síntesis, todas aquellas que

producto de un análisis cualitativo permitían observar debilidades y fortalezas de la

entidad.

Para extraer la información especificada, se utilizaron las siguientes matrices:

Para incursionar en el ambiente externo:

Cuadro 1: Diagnóstico “Variables del ambiente externo” 2016.

Fuente: Segura Fernández, Karen 2015.

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


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Para incursionar en el ambiente interno:

Cuadro 2: Diagnóstico “Variables del ambiente interno” 2016.

Fuente: Segura Fernández, Karen 2015.


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Cuadro 3: Avanzando en la formulación de iniciativas estratégicas, 2016.

Fuente: Adaptación efectuada por Segura Fernández Karen a partir de lo especificados por Medianero Burga,

Daniel en Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: Conceptos esenciales. 2015.

Se subraya que el análisis interno y externo, generó insumos relevantes

para ahondar en la realidad institucional. Tal y como se manifestó, el ejercicio

realizado contó con material que guió la discusión de cada uno de los grupos, los

cuales fueron convocados oportunamente directamente por la Dirección General

Adjunta del ICD.

La modalidad empleada en cada convocatoria fue la de “taller”. Cada grupo

de aproximadamente 20 colaboradores, fue subdividido en subgrupos

conformados por aproximadamente 5 personas. Para la consecución de los

objetivos trazados, cada grupo nombró a un moderador (a), a un digitador (a) y a

un relator (a).

Los grupos también tuvieron a su alcance dispositivos de cómputo, las

plantillas antes señaladas en su versión digital, además de equipo audiovisual

para presentar los resultados/conclusiones del ejercicio efectuado, acción que se

hizo efectiva al finalizar cada taller.


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Los grupos de referencia también contaron con el apoyo de los miembros

de la Comisión responsable del proceso, los cuales moderaron los intercambios

verbales, aclararon las dudas que iban surgiendo producto de la discusión

generada y motivaron el debate abierto y respetuoso que nacía al interior de cada

uno de ellos.

La filosófica: Teniendo claro lo señalado por diversos teóricos y

expertos en el tema, individuos que afirman que en la mayoría de las

organizaciones los valores y la ideología tienen un especial significado, de ahí que

la declaración de la visión y la misión se constituyen en el paso más importante de

todo proceso de planificación estratégica, éste se constituyó en el siguiente paso a

dar.

Tal y como se hizo en la fase anterior, se convocó a la totalidad de

colaboradores del ICD para que participaran en talleres que permitieran la

generación de los insumos requeridos para avanzar en la formulación de la visión

y la misión institucional.

Por su parte, a sugerencia del Sr. Guillermo Araya, Director General del

ICD, se asumieron los valores que en su momento identificó, con el apoyo de

todos los colaboradores de la organización, la Comisión Institucional de Valores.

Respecto a las políticas y los objetivos estratégicos de la entidad, fue la

responsable de la Unidad de Planificación institucional del ICD, la que asumió la

tarea de diseñar una propuesta para la Dirección General, tanto de políticas como

de objetivos, claro está, con el apoyo de diversos actores claves del Instituto.

Ahora bien, gracias a los talleres efectuados y el aporte dado por los

colabores que participaron en éstos, se logró responder a la pregunta:


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¿A dónde se quiere estar?

El ejercicio efectuado para formular la visión, permitió que los colaboradores

del ICD definieran en dónde querían estar en un tiempo determinado. Para esto,

respondieron varias preguntas, mismas identificadas en la siguiente matriz.

Cuadro 4: Formulando la visión del ICD, 2016.



Para la definición de la misión, los colaboradores identificaron la razón de

ser del ICD, para qué existe y por qué fue creada. Para esto, respondieron varias

preguntas de manera conjunta, haciendo uso de la siguiente matriz.


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Cuadro 5: Formulando la misión del ICD, 2016.



Al igual que en la fase anterior, los grupos constituidos por taller realizado,

contaron con el apoyo de los integrantes de la Comisión responsable de los

procesos de planificación estratégica institucional, quienes moderaron los

intercambios verbales, aclararon las dudas que iban surgiendo como resultado de

las discusiones efectuadas, motivaron el debate abierto y respetuoso, y

procesaron la información generada por cada grupo.

En síntesis, el ejercicio efectuado en esta fase se caracterizó por ser

participativo y consensuado.


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La de iniciativas estratégicas (Anteproyectos): Este es el momento en el

que se respondió a la pregunta:

¿Cómo llegaremos a ese futuro deseado?

En esta fase, al igual que en las anteriores, mediante talleres participativos

y la conformación de grupos de trabajo inter unidad y multidisciplinarios, se

identificaron y formularon un abanico de anteproyectos a formular en el corto plazo

y a ejecutar en el período 2017 – 2021.

Se subraya que, en teoría, las citadas iniciativas permitirán remozar las

fortalezas del ICD, aprovechar mejor las oportunidades de la organización,

minimizar las debilidades institucionales y abordar asertivamente las amenazas

del entorno cercano y lejano del Instituto.

Tal y como se procedió en las fases anteriores, con la ayuda de una guía

para la formulación de anteproyectos, se identificaron y plantearon un conjunto de

iniciativas consideradas urgentes, prioritarias y de impacto, todas necesarias para

cambiar positivamente la realidad organización, a favor de la nueva visión y misión

institucional.

Esta fase también contó con el apoyo de los integrantes de la Comisión,

quienes moderaron los intercambios verbales, aclararon las dudas que iban

surgiendo como resultado de las discusiones efectuadas, motivaron el debate

abierto y respetuoso, y procesaron la información generada por los grupos insumo

para el “Portafolio de anteproyectos”, documento que complementa el PEI 2017-

2021.


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La plantilla utilizada para la formulación de los anteproyectos de referencia fue:

Cuadro 6: Plantilla “Formulación de anteproyectos” 2016.


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La de productos de gestión estratégica: En esta última fase, y con

los insumos generados en las etapas anteriores, se diseñan dos productos, a

saber: a) el Mapa estratégico del ICD y b) el Cuadro de mando integral de la

entidad, ambos, instrumentos de gestión, claves para los actores decisores

políticos de la organización.

Se recuerda que un “Mapa estratégico” es la representación gráfica de los

principales objetivos a alcanzar. Es un insumo útil para explicar al Consejo

Directivo del ICD y a los demás actores interesados ¿cómo se alcanzará la visión

institucional?

Por su parte, el “Cuadro de mando integral”1 es un instrumento que compila

los indicadores y las metas formuladas para el cumplimiento de cada uno de los

objetivos propuestos y de aquellas iniciativas que permitirán su consecución, todos

insumos que favorecerán el monitoreo y la evaluación del PEI.

Es importante acotar, que la metodología descrita fomentó el trabajo en

equipo, permitió el diseño de productos compartidos y consensuados, de ahí que

se esperaría el compromiso de todos los colaboradores del Instituto a la hora de

poner en operación este PEI, ya que lo señalado resulta indispensable para la

consecución de postulados institucionales como la visión, la misión y de aquellas

iniciativas para la consecución de ambas.

1 El Cuadro de mando integral es una herramienta creada por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que le

permite a los mandos altos de una organización, tener un panorama rápido e integral del desempeño

institucional estratégico, a partir de cuatro perspectivas: la financiera, la del usuario, la de los procesos y la

del aprendizaje.


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Finalmente, se aclara que las especificaciones metodológicas expuestas

promovieron:

que los colaboradores del Instituto pensaran en la entidad a través de

la revisión de la misión, la definición de su visión y el análisis de su ambiente

externo e interno;

la acción y el pensamiento estratégico;

la proactividad o anticipación a eventos futuros y su posible impacto

sobre la gestión institucional; y

la disposición a identificar qué es lo esencial y necesario para

organización.


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Un acercamiento a la realidad organizacional

A continuación, se presentan los resultados del diagnóstico institucional. En

primera instancia, se evidencian aquellos del análisis del ambiente externo, para

destacar, en un segundo momento, los resultados obtenidos producto del análisis

efectuado del ambiente interno.

2.1 Análisis del ambiente externo

Para efectuar el análisis del ambiente externo, se identificaron un conjunto

de variables que facilitaron la discusión de los grupos de trabajo constituidos en

cada taller, el análisis riguroso respecto a cada una de ellas y el consenso de

posturas post análisis. Las variables de referencia son: a) el entorno político; b) el

entorno legal; c) el entorno económico; d) el entorno socio cultural; y e) el entorno

tecnológico. A continuación, los resultados que generó el análisis realizado por los

colaboradores del ICD.

2.1.1 Oportunidades

Las oportunidades del Instituto en la actualidad y que hay que aprovechar

son:

Entorno político

Interés de parte de los jerarcas institucionales de mejorar la imagen

del ICD y fortalecer las estructuras institucionales.

Existencia de actores políticos, que, bajo la vigilancia de la sociedad

civil organizada, buscan tomar decisiones que respondan las necesidades reales

del país.

Identificación de legisladores con voluntad y disposición para

efectuar cambios a nivel legal, mismos dirigidos al mejoramiento de la

competencia institucional.


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Cierto respaldo político por parte del Consejo Directivo para el

desarrollo de diferentes acciones en el marco del Plan Nacional sobre Drogas,

Legitimación de Capitales y Financiamiento al Terrorismo.

Entorno legal

Actualización y creación de instrumentos normativos vinculantes a la

dinámica institucional, a partir de sus propias necesidades.

Cumplimiento nacional de la norma y demás estándares

internacionales vigentes a la fecha, relacionados con la competencia institucional.

Existencia de normativa internacional y nacional que exige que el

tema de drogas y delitos conexos se priorice en la agenda pública.

Existencia de Proyectos de Ley, orientados a favorecer y a abordar

desde diversos ámbitos la problemática de las drogas y delitos relacionados.

Marco normativo (Ley Nº 8204) especial que prevalece sobre otras

Leyes Generales, que posibilita que necesidades actuales y futuras del Instituto

aumenten.

Delitos que tipifica la Ley Nº 8204 (tráfico de drogas, legitimación de

capitales, financiamiento del terrorismo) de importancia actual, cuya atención se

constituye en prioridad en la agenda internacional.

Existencia de un marco normativo internacional (Convenciones,

Tratados, Acuerdos, otros) que respalda el quehacer institucional.

Existencia de compromisos internacionales que no pueden ser

obviados por el Instituto ni por el país, mismos encaminados a enfrentar de

manera efectiva la problemática que gira en torno al fenómeno de las drogas y

delitos conexos.

Cambio de enfoque respecto al abordaje de la problemática de las

drogas y delitos conexos, mismo que se centra en las personas y se desarrolla

desde una perspectiva de salud pública.


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Interés de parte de algunos legisladores sobre el quehacer

institucional y aquellos Proyectos de Ley vinculados a la competencia misma del

Instituto.

Posibilidad de aprobación de Proyectos de Ley elaborados o en

proceso de diseño, tales como el de Extinción de Dominio y el de actualización de

la Ley Nº 8204.

Entorno económico

Posibilidad de que se formulen y operacionalicen políticas de

contratación administrativa más efectivas.

Existencia de mecanismos que controlan el gasto público.

Cooperación de organismos y agencias internacionales para la

formulación y ejecución de iniciativas dirigidas a operacionalizar las políticas

nacionales sobre drogas y delitos conexos vigentes.

Posibilidad de obtener mayor ingreso producto de decomisos.

Posibilidad de que la apertura de mercados impacte positivamente la

dinámica institucional.

Mejoramiento de la situación económica del país que repercute en el

quehacer institucional.

Adaptación del entorno económico actual para cumplir eficientemente

con las responsabilidades individuales y sociales.

Entorno socio cultural

Posibilidad de diseñar estrategias y planes de acción acorde a las

necesidades de la sociedad costarricense y comunidad internacional.

Existencia de políticas de prevención dirigidas a mejorar aspectos

culturales de nuestra sociedad, relacionados al consumo y a la comisión de delitos

relacionados.


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Mayor involucramiento de la sociedad civil por medio de redes

sociales y grupos organizados.

Percepción de la sociedad de que el problema de las drogas y delitos

conexos amerita una pronta respuesta.

Presencia de situaciones que afectan negativamente el entorno socio

cultural, que le permiten al Estado conocer las tendencias criminales, sociales y

económicas de poblaciones específicas a fin de abordar de manera más efectiva y

eficiente las mismas.

Entorno tecnológico

Acceso a tecnología y sistemas de punta facilitan el cumplimiento de

procesos y procedimientos organizacionales de manera más eficaz y eficiente.

Posibilidad de mejorar los actuales mecanismos de comunicación

entre actores institucionales y sectores productivos del país.

Reducción del tiempo para la compartimentación de información,

debido a que las fronteras entre países, instancias y demás actores se acortan, y

el acceso a ésta se realiza en tiempo real.

La velocidad y los grandes avances (disponibilidad de servicios,

seguridad de la información, automatización de procesos, otros) permiten crear

herramientas que ayudan a la ejecución de los proyectos, así como a incrementar

la productividad organizacional.


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2.1.2 Amenazas

Las amenazas que debe enfrentar el ICD en el futuro son:

Entorno político

Posibilidad de que se nombre a personas no idóneas en los puestos

de Dirección del Instituto, con poco o nulo conocimiento técnico/jurídico y

experiencia en los diferentes temas que lidera la entidad en los ámbitos nacional e

internacional.

Posibilidad de que el Consejo Directivo pueda en algún momento

estar integrado por personas que desconocen los temas relacionados a la

competencia institucional, no idóneas y carentes de experiencia, que no pueden

priorizan las necesidades del Instituto por su atareada agenda política.

Dificultad de apoyo político y de seguimiento a iniciativas de largo

plazo lideradas por y desde el Instituto, debido a los cambios que se gestan a nivel

gubernamental cada cuatro años.

Sujeción del Instituto a algunas políticas nacionales que no se

ajustan a sus necesidades y que entraban la gestión administrativa, financiera y

técnica que se ejecuta.

Riesgo de que en ocasiones pueda existir ausencia de interés por

parte de miembros del Consejo Directivo, en razón de la naturaleza de sus

puestos.

Centralización de toma de decisiones por parte del Consejo Directivo,

lo que interfiere con la gestión administrativa, financiera y técnica institucional.

Posibilidad de que la formulación, ejecución, monitoreo y evaluación

de políticas nacionales sobre drogas y delitos conexos pueda recaer en figuras

políticas no aptas para el cumplimiento de lo señalado.


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Dificultad de impulsar iniciativas que operacionalicen las actuales

políticas nacionales sobre drogas y delitos conexos, debido a que en ocasiones

puede existir ausencia de voluntad política y de conocimiento técnico por parte de

los actores políticos relacionados con el Instituto.

Discrepancias entre posiciones técnicas y políticas, retrasan y

bloquean el desarrollo óptimo de iniciativas nacionales formalizadas en el Plan

Nacional sobre Drogas, Legitimación de Capitales y Financiamiento al Terrorismo

a la fecha vigente.

Riesgo de que en ocasiones pueda haber poca participación o

compromiso del Consejo Directivo del Instituto en la definición de prioridades

nacionales y políticas públicas relacionadas a la competencia institucional, para un

abordaje más efectivo de la problemática nacional que el tema de drogas y delitos

conexos conlleva.

Posibilidad de que en algún momento pueda presentarse poco o nulo

interés por parte de los miembros del Consejo Directivo, respecto al quehacer

operativo sustantivo de la entidad, lo que podría reflejarse en su actuación y toma

de decisiones, características que impedirían responder con claridad a las

necesidades y demandas actuales tanto de los especialistas del Instituto como de

la sociedad en general.

Entorno legal

Creación o actualización de normativa no acorde a la realidad y

necesidad nacional e institucional.

Constitucionalidad de nueva legislación que no haya sido creada en

estricto control y respeto de las garantías sociales e individuales.

Imposibilidad de aplicar las normas vigentes, ya que, por un lado, se

crean a partir de otras realidades y no la propia, y por otro, no se prevén las

condiciones y recursos necesarios para la aplicación exitosa de ésta, o sea, se

crean normas sin contenido presupuestario y sin que respondan a necesidades

reales de nuestra sociedad.


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Retraso en la aprobación, firma o ratificación de convenios, tratados,

entre otros instrumentos internacionales, impiden la actualización de nuestra

propia legislación.

Lentitud con que se aprueban las normas nacionales entorpece la

aplicación urgente de éstas.

Manipulación de normas por parte de algunos legisladores de

acuerdo a prioridades personales o en beneficio de ciertos sectores.

Marco Normativo (Ley Nº 8204) que no otorga al Instituto todas las

facultades que requiere para afrontar exitosamente la problemática de las drogas y

delitos conexos, impidiendo así atender el fenómeno de manera eficiente y eficaz.

Iniciativas para la legalización del cultivo, la distribución y la venta de

drogas ilícitas en territorios o países hermanos.

Temor de actores políticos de impulsar, apoyar o adoptar normas que

les pueda traer consecuencias o riegos en su esfera personal y carrera política.

Entorno económico

Políticas económicas gubernamentales que recortan el presupuesto

de instituciones de manera indiscriminada.

Limitación de recursos para financiar procesos de modernización

organizacional encaminados al fortalecimiento de las estructuras institucionales

(organizativa, ocupacional y presupuestaria).

Ausencia de planes de desarrollo real sostenibles en el largo plazo.

Reducción de la brecha entre ricos y pobres, y consecuentemente,

aumento del número de familias que no perciben ingresos que les permitan cubrir

sus necesidades básicas.

Desigualdad económica en crecimiento que ejerce presión sobre las

acciones dirigidas al control de la oferta y la reducción de la demanda de drogas.

Incremento de actividades delictivas relacionadas con la legitimación

de capitales.


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Organizaciones criminales con mayor poder económico que el

Estado costarricense.

Disminución del Producto Interno Bruto (PIB) que incrementa el

desempleo, afecta negativamente la calidad de vida de la población costarricense,

reduce la inversión y restringe la posibilidad de desarrollo en áreas como

infraestructura, capital humano y tecnologías de información.

Aumento del número de personas que por ausencia de recursos

económicos optan a la comisión de actividades delictivas

Deficiente administración y fiscalización del presupuesto público, que

dificulta la obtención de recursos para mejorar la operatividad de la entidad.

Entorno socio cultural

Pérdida de valores, consumismo, ambición y búsqueda de dinero

fácil permean la cultura nacional y afectan negativamente a la familia

costarricense.

Desintegración familiar, factor que impulsa a jóvenes a caer en

actividades delictivas o vicios.

Alto porcentaje de personas que delinquen que se encuentran dentro

de la línea de pobreza, desempleadas, provienen de ambientes familiares

disfuncionales, carecen de valores y priorizan el consumismo como estilo de vida.

Percepción de jóvenes influenciada por el excesivo lujo de personas

dedicadas a actividades delictivas.

Existencia de territorios geográficos caracterizados por el poco

desarrollo social y la ineficiencia estatal para resolver los problemas que aquejan a

sus comunidades, tomados por organizaciones criminales.

Existencia de políticas, programas y proyectos en marcha que no se

ajustan ni responden a las necesidades de la población nacional.

Aumento del índice de criminalidad del país.


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Entorno tecnológico

Existencia de entidades públicas que aún no se han modernizado

tecnológicamente, lo que impide el desarrollo y el adecuado funcionamiento en

este campo del engranaje estatal.

Rápido avance tecnológico que no permite a las Instituciones estar a

un mismo nivel que a algunas de sus homólogas en el mundo.

Falta de capacitación evita la maximización de los recursos

tecnológicos institucionales.

Recursos tecnológicos de la criminalidad organizada son ilimitados.

Accesibilidad a fórmulas y métodos de producción de drogas

sintéticas por medio de Sitios WEB.

Alta capacidad de la delincuencia organizada para contratar a los

mejores especialistas en el campo, logrando con ello evitar ser detectados y

vulnerar los sistemas de información, entre otros, de las autoridades nacionales

dedicadas al control y a la represión de narcotráfico y actividades conexas.

2.2 Análisis del ambiente interno

Para incursionar en el ambiente interno de la entidad y para facilitar el

análisis de éste, se identificaron un conjunto de variables que permitieron ahondar

en aspectos sustantivos que afectan la dinámica institucional. Las variables

seleccionadas para efectuar el análisis de referencia son: a) el liderazgo; b) las

tecnologías de información; c) el capital humano; d) la estructura organizativa; e)

la estructura ocupacional; f) la estructura presupuestaria; g) los procesos y

procedimientos existentes; y h) los canales comunicación e información

institucional.


28

2.2.1 Fortalezas

Las fortalezas que como organización se deben potenciar son:

Liderazgo

La experiencia, la responsabilidad y la antigüedad de algunos

funcionarios facilitan el liderazgo democrático.

Percepción de existencia de liderazgo informal positivo ejercido por

algunos funcionarios.

Disposición de los directivos de la institución, la cual permite la

exposición de inquietudes y sugerencias vinculantes al quehacer organizacional.

Las Unidades Sustantivas de la entidad están muy bien posicionadas

en el ámbito internacional, ante ciertos países de la región y organismos

internacionales, lo que facilita liderar foros, escenarios y eventos internacionales.

Tecnologías de información

Se cuenta con personal altamente calificado, capaz de desarrollar e

implementar soluciones tecnológicas a partir de las necesidades institucionales.

La idoneidad del personal especializado en esta área, permite suplir

la demanda interna y de servicios de la organización.

Se cuenta con especialistas que dan soporte en el campo de la

tecnología de la información, no sólo a la entidad sino a muchas otras

organizaciones en los ámbitos nacional e internacional, aspecto que ha ido

posicionando la entidad ante esos actores institucionales.

El empleo de estas herramientas en la gestión administrativa y

técnica facilita la labor de los colaboradores de la entidad.

Creación de herramientas informáticas innovadoras que facilitan el

accionar institucional (SIGMA, SIREH, otras).


29

Capital humano

Se posee recurso humano altamente capacitado y con alto perfil

académico y profesional.

La estabilidad laboral de la que gozan los funcionarios del Instituto

por formar parte del Régimen del Servicio Civil, propicia la experiencia que se

traduce en la experticia del funcionario en sus labores.

Un gran porcentaje de la población laboral está comprometida con la

institución.

Los logros institucionales en el ámbito nacional e internacional, son

un reflejo del profesionalismo de su personal.

Estructura organizativa

Al no ser una estructura organizativa tan piramidal, los niveles de

coordinación y cadenas de mando existentes facilitan en teoría la gestión

organizacional.

Estructura ocupacional

El amparo del Régimen de Servicio Civil y el aval de la Dirección

General de Servicio Civil, proporciona a los colaboradores del Instituto estabilidad

laboral, además de permitirles gozar de todas las garantías que dicho Régimen

otorga a quienes cobija.

Existencia de un Manual de Clases Ocupacionales que define el

perfil de los puestos, las funciones que se deben ejercer desde los mismos, así

como los requisitos que éstos exigen.

Las Unidades Sustantivas y de Apoyo cuentan con personal

profesional, cuyo dominio técnico y experiencia facilitan el cumplimiento de las

funciones que demandan los distintos puestos del Instituto.

Existencia de una delimitación legal de las funciones para cada una

de los puestos de esta estructura.


30

Estructura presupuestaria

Se cuenta con tres programas presupuestarios.

Existencia de profesionales capaces de administrar equitativamente

los recursos presupuestarios otorgados por el Estado y aquellos provenientes del

narcotráfico, delitos conexos, entre otras formas de criminalidad organizada.

Se posee presupuesto propio.

Los recursos provenientes del narcotráfico, delitos conexos, entre

otras formas de criminalidad organizada, pueden ser utilizados para financiar

diversas iniciativas (programas y proyectos) desarrollados tanto por el ICD como

por otras instancias con las cuales coordina la entidad.

Apoyo a la gestión que realizan las Unidades Sustantivas y de

Soporte del Instituto con recursos provenientes del presupuesto nacional, de

cooperantes internacionales y de los dineros incautados al narcotráfico y

criminalidad organizada.

Existencia de diversos instrumentos de control que garantizan la

administración adecuada de los recursos públicos que entran y salen de la

entidad.

Procesos y procedimientos

Se cuenta con Manuales de Procesos y Procedimientos que orientan

la gestión de las Unidades Sustantivas y de Soporte de la entidad.

Existencia de Manuales de Procesos y Procedimientos que permiten

orientar a los nuevos funcionarios en el ejercicio de las nuevas funciones que

desempeñarán.

La sistematización de la gestión institucional posibilita la

actualización permanente del quehacer mismo de la organización.

Se cuenta con procesos y procedimientos adecuados para el eficaz

funcionamiento del Instituto.


31

Los procesos y procedimientos vigentes procuran el mayor

aprovechamiento del recurso humano institucional.

Los procedimientos existentes facilitan el seguimiento y la evaluación

del desempeño de los colaboradores del Instituto, así como de la gestión

institucional.

Se cuenta con personal calificado y con capacidad para crear nuevos

procesos y procedimientos.

Formalización de los actuales procesos y procedimientos

institucionales, producto de la aprobación de éstos por parte del Consejo Directivo

del ICD.

Estandarización del accionar institucional como resultado de la

identificación de procesos y procedimientos.

Información y comunicación

Se cuenta con suficientes medios de comunicación, a saber: correo

electrónico, teléfonos, foro institucional, boletines informativos, oficios, otros.

Organización y realización de talleres interdisciplinarios e inter unidad

que posibilitan: a) la interacción de los funcionarios de las distintas unidades; b) el

planteamiento de mejoras para la Institución; y c) el remozamiento del compromiso

de los funcionarios con la actividad misma de la organización.

2.2.2 Debilidades

Las debilidades en las cuales se debe trabajar con el propósito de

fortalecerlas son:

Liderazgo

Ausencia de liderazgo a nivel de Dirección General, Dirección

General Adjunta y de Unidades tanto de Apoyo como Sustantivas.


32

Se le resta autonomía a la Dirección General y Dirección General

Adjunta para tomar algunas decisiones importantes de carácter estratégico y

técnico operativo, siendo éstas tomadas por el Consejo Directivo a partir de

criterios políticos y no técnicos.

Establecimiento de alianzas entre Dirección General, Dirección

General Adjunta y líderes formales de la entidad, que perjudican la gestión

institucional.

Imposición de líderes formales no aptos en ciertas áreas, lo que

generaría mal ambiente laboral.

La sustitución de jerarcas y miembros del Consejo Directivo cada

cuatro años, entorpece el seguimiento de programas, proyectos, así como, el

conocimiento que se obtiene y traslada como resultado de la ejecución de éstos.

Falta de autoridad real a la hora de tomar decisiones por parte de los

líderes formales del Instituto.

Falta de aplicación de sanciones a funcionarios por incumplimiento

de deberes asignados por parte de las jefaturas inmediatas.

Manejo inadecuado por parte de los jerarcas, de las relaciones con

otras entidades con las cuales se coordina, lo que entorpece la coordinación

exitosa y el cumplimiento de objetivos compartidos e importantes para el país.

Ausencia de liderazgo que genera problemas de coordinación entre

Unidades del ICD, las cuales deben interactuar entre sí para concretar

exitosamente ciertos programas, proyectos o acciones institucionales.

Algunos de los líderes formales carecen de constancia, compromiso

y tienden a la subjetividad.

Existencia de egocentrismo, acaparamiento de recursos, viajes y

capacitaciones por parte de algunos líderes formales de la entidad.


33

Tecnologías de información

Uso inadecuado de las herramientas disponibles, lo que va en

detrimento del servicio que se presta.

Disparidad en el equipamiento de las distintas Unidades del ICD

(algunas cuentan con lo último en tecnología, mientras que otras, poseen equipo

obsoleto).

Falta de capacitación y acceso a estas tecnologías por parte de un

sector del personal del Instituto.

Servicio inadecuado para desarrollar en forma satisfactoria el

teletrabajo. Se requiere mayor inversión en infraestructura tecnológica.

Elevado costo de las licencias de software.

El proceso para la adquisición de hardware y software es burocrático

y lento, no acorde a las necesidades institucionales.

Capital humano

Personal desmotivado por causa del mal ambiente laboral, producto

de las malas relaciones entre un sector del personal.

Falta de integración entre colaboradores de diferentes Unidades del

ICD.

Escases de recurso humano para realizar una adecuada labor en

algunas Unidades.

Inadecuado reparto de cargas laborales. A los funcionarios eficientes

se les premia con más trabajo, a los funcionarios ineficientes se les exonera de las

funciones que el puesto que ocupan les exigen, todo con la excusa de agilizar el

trabajo.

La injerencia del Consejo Directivo en decisiones administrativas,

propias de la Dirección del Instituto.


34

Posibilidad de que se tomen decisiones institucionales que se ven

afectadas por criterios políticos emanados por miembros del Consejo Directivo,

obviando así las posturas técnicas.

Estructura organizativa

Desconocimiento de los colaboradores de la entidad sobre la

estructura organizativa del ICD vigente a la fecha y su funcionamiento.

Excesiva cantidad de Unidades de Apoyo y Sustantivas que entraban

la gestión institucional. El número de Unidades existentes no está acorde a la

cantidad de funcionarios del Instituto, ni a la verticalidad de la estructura en sí

misma.

Estructura desactualizada no acorde a las reformas legales

incorporadas a la Ley N° 8204.

Estructura ocupacional

Inexistencia de puestos de sub jefaturas, lo cual entraba las labores y

limita las posibilidades de ascenso para los funcionarios.

Imposibilidad de ascenso para los colaboradores, limitando así su

crecimiento en lo que respecta a carrera administrativa.

Desigualdad en la distribución de las cargas de trabajo que irrespeta

las funciones que los puestos exigen que cumplan aquellos que los ocupan.

La escogencia de Director (a) General y Director (a) General Adjunto

(a) a nivel político, promueve la ausencia de idoneidad de quienes llevan el peso

de la gestión institucional, impidiendo así la adecuada continuidad de la misma.

Asignación de especialidades a ciertas Unidades que no las

requieren, sólo para acomodar a personas que las autoridades podrían tener pre

seleccionadas.


35

Algunas personas ejecutan funciones y tienen a cargo tareas que

corresponden a puestos profesionales más altos, sin ser reasignados en la plaza

que por justicia corresponde.

Existencia de personal no idóneo para el puesto que ostenta y

desinterés por parte de los responsables de corregir esta situación.

Inexistencia de plazas para cubrir labores especializadas, propias y

necesarias en algunas Unidades (secretarias, abogados, analista de sistemas,

entre otros).

Las funciones administrativas, asistenciales y secretariales están

recargadas en profesionales, por ausencia de dichos puestos en la estructura

ocupacional vigente.

Reubicación de personal que ha generado problemas en alguna

Unidad, en otra en la cual no se necesita, sólo para no asumir la responsabilidad

que implica tomar la acción legal correspondiente.

Percepción de que la actual estructura ocupacional fomenta la

desmotivación del personal.

Desconocimiento generalizado de las labores que llevan a cabo los

funcionarios, de acuerdo con el cargo que ocupan.

Percepción de nombramientos efectuados por conveniencia,

imperando así, la subjetividad en el proceso de reclutamiento y selección, todo a

conveniencia de intereses personales.

Riesgo institucional por ausencia de controles estrictos en el proceso

de reclutamiento y selección, ya que algunos violentan la normativa existente en

torno a éste.

Existencia de puestos de jefatura sin subordinados.


36

Posibilidad de que existan profesionales con recargo de jefaturas que

no poseen los requisitos exigidos para asumir tal responsabilidad. Dichas

personas a través del recargo de funciones, con el tiempo alcanzan todos los

requisitos que exige el puesto de jefatura (ejemplo: manejo de personal), acción

irregular y violatoria a la normativa vigente

Percepción de ausencia de trasparencia en el proceso de selección

de recurso humano.

Falta de criterio técnico de parte de algunos líderes formales para

definir funciones a colaboradores.

Asignación de puestos o recargo de funciones al personal mal

manejado por parte de algunos líderes formales del ICD.

Estructura presupuestaria

Ausencia de parámetros objetivos que les permita a los tomadores

de decisión distribuir los recursos de manera equitativa.

Falta de autonomía para distribuir el presupuesto.

Carencia de recursos para satisfacer necesidades fundamentales de

las operaciones y actividades propias de las Unidades, así como, para

capacitación del personal de éstas.

Suspensión de programas y proyectos por ausencia de recursos

económicos.

Desconocimiento por parte de los funcionarios del Instituto de los

Programas Presupuestarios que posee el ICD y del presupuesto con el cual

cuentan para el desempeño año con año de sus funciones.


37

Insuficientes recursos económicos percibidos del comiso y decomiso,

lo que impide financiar prioridades institucionales. Lo señalado, se traduce en una

inadecuada distribución de los dineros generados por las leyes que nos rigen.2

El tamaño de la organización dificulta el manejo eficiente de tres

programas presupuestarios.

Desvío de recursos presupuestados asignados a una Unidad para

atender los requerimientos de otra, lo que debilita la gestión de la primera y

fomenta un mal clima laboral.

Falta de planificación en el gasto. El límite de gasto no permite

realizar acciones necesarias, restringiendo así la dinámica institucional.

Gasto excesivo en el pago de alquiler del edificio.

Procesos y procedimientos

Falta de interés de jefaturas y funcionarios, en conocer y cumplir los

procesos y procedimientos definidos y formalizados institucionalmente.

Falta de supervisión para que se apliquen y no se mantengan las

prácticas anteriores.

Confusión sobre la mejor manera de hacer las cosas por los

constantes cambios en los procesos que maneja el Instituto.

Los Manuales de Procesos y Procedimientos en algunos casos no se

ajustan a la realidad institucional.

Los procesos y procedimientos no se ejecutan a cabalidad, ya que la

falta de personal y de tiempo dificulta finalizarlos y documentarlos.

Inequidad en la asignación de procedimientos por parte de ciertas

jefaturas.

2 Mientras se mantenga la repartición de dineros establecidos en la Ley N° 8204, los porcentajes referidos a proyectos preventivos y represivos deberían destinarse exclusivamente al financiamiento de programas y

proyectos del Plan Nacional sobre Drogas, Legitimación de Capitales y Financiamiento al Terrorismo.


38

Los actuales problemas de comunicación institucional dificultan que

los procesos y los procedimientos institucionales vigentes sean aplicados por los

funcionarios tal y como están definidos.

Ausencia de mecanismos de monitoreo y evaluación que eviten la

duplicidad de funciones entre Unidades en el marco de los procesos definidos.

Poca apertura de los jerarcas del ICD para mejorar o modificar los

procesos establecidos.

Los procesos y procedimientos podrían no ser considerados en las

reasignaciones de personal.

Aplicación desigual de procesos y procedimientos entre Unidades

que se correlacionan.


39

Información y comunicación

Ausencia de instrumentos de gestión que definan cómo manejar de

manera adecuada la información, sea a nivel interno o externo.

Desconocimiento general de los funcionarios sobre el rumbo

institucional, así como, sobre las políticas internas que rigen el accionar

organizacional y las funciones de las Unidades Sustantivas y de Apoyo del ICD.

Los canales de comunicación formal no son suficientes, ni claros, ni

expeditos.

Uso inadecuado y desaprovechamiento de los pocos canales de

comunicación con que se cuentan.

En ocasiones información básica e importante para la dinámica

institucional, no es socializada a funcionarios, sea desde la Dirección General,

Dirección General Adjunta y jefaturas, al personal que integran las Unidades

Sustantivas, de Apoyo u Órganos Staff.

Adopción de actitudes inadecuadas a la hora de comunicarse entre

funcionarios, entre Unidades, entre entidades nacionales y con organismos

internacionales, provocando de esta manera que la información sea tergiversada,

mal interpretada o rechazada por parte de los receptores.

Canal informal de comunicación se ha fortalecido enormemente con

los años (chismes).

No todos los funcionarios de la entidad tienen acceso a los canales

de comunicación formal creados y utilizados por el ICD.

Confusión con el concepto de confidencialidad de la información.

Ausencia de una Oficina de que se responsabilice del manejo

adecuado de la información, que se encargue de administrar eficientemente los

canales actuales y futuros de comunicación.

Uso inadecuado de cierta información sensible que es generada,

tratada, trasladada por o desde la Institución.


40

3. Construyendo una nueva plataforma filosófica para el ICD

En esta fase se declara la misión de la entidad, además de formularse la

visión de ésta. También permite descubrir los valores que comparten los

colaboradores del Instituto, así como las políticas, los objetivos estratégicos de la

organización y las condiciones indispensables para el éxito del PEI.

Seguidamente, la nueva plataforma filosófica del ICD, el futuro deseado,

hacia dónde vamos.

3.1 Misión

En respuesta a su competencia y mandato legal, como misión institucional

se define:

“El ICD es la entidad responsable de coordinar interinstitucional e

intersectorialmente, el diseño de la Estrategia Nacional sobre Drogas, Actividades

Conexas y Delitos Graves Vinculantes, así como de los planes, los programas y

los proyectos que la operacionalizan; asimismo, es el encargado de monitorear y

evaluar el nivel de avance y cumplimiento de aquellos esfuerzos emprendidos a

favor de la salud, la seguridad, la integridad y la estabilidad económica del pueblo

costarricense, todo en aras de un mañana mejor”


41

3.2 Visión

Dado que la visión expresa cómo se piensa que ha de ser a futuro una

organización, para el año 2020, la sociedad costarricense encontrará en el

Instituto Costarricense sobre Drogas una entidad:

líder en los ámbitos nacional e internacional en temas relacionados

con el consumo de drogas, la atención a personas consumidoras de sustancias

lícitas e ilícitas, el control y la fiscalización de sustancias precursoras y demás

químicos esenciales para la producción de drogas ilegales, la prevención y la

represión del tráfico ilícito de drogas, la legitimación de capitales, el financiamiento

al terrorismo, entre otras formas de criminalidad organizada, que respeta las

competencias de los actores institucionales con los cuales coordina;

con imagen pública fuerte, respetada y bien posicionada en los

ámbitos nacional e internacional;

con una gestión administrativa fortalecida, ágil, con elevados

estándares de calidad y adaptable a los cambios que exige el entorno;

actualizada, en constante superación y con recursos humanos,

tecnológicos, técnicos, materiales y financieros que le permiten cumplir con su

competencia legal y responsabilidad social;

que responde oportunamente a las necesidades de la sociedad

costarricense y de la comunidad internacional;

confiable para los usuarios nacionales e internacionales, altamente

competitiva, productiva, ética, proactiva, en constante renovación y transparente

en su accionar;

asesora y fiscalizadora en los temas que le competen;

con personal idóneo, de elevado rendimiento, libre de corrupción,

comprometido, especializado y altamente capacitado, cuya calidad humana se

destaca en el quehacer cotidiano y estratégico;


42

cuya cultura y clima organizacional construye, incentiva y promueve

el cambio y la superación permanente; e

independiente que lucha contra la injerencia y la arbitrariedad

política.

3.3 Valores compartidos

Los valores son cualidades que hacen apreciada una cosa, persona o sus

actos, porque encarnan algún bien. Corresponden a ideas consideradas por la

sociedad como deseables para ser vividas, por la convicción de que posibilitan la

felicidad y el bienestar personal y social.

La práctica de los valores en las organizaciones, sostiene el proceso de

toma de decisiones, es el cauce estratégico hacia el futuro porque alinean a las

personas y las comprometen a trabajar juntas, para alcanzar metas comunes en

procura de la realización de los objetivos de la institución.3

A continuación, se presentan los valores éticos del ICD, agrupados en tres

grandes ámbitos de la personalidad humana: plenitud laboral, plenitud

ciudadana y plenitud humana, considerando que los funcionarios somos, aparte

de trabajadores, seres humanos y ciudadanos que estamos llamados a la plenitud

y a la excelencia en los tres ámbitos.

3 Elaboración de la Comisión de Valores con base en el material para el curso virtual: “Ética, fundamentos y Aplicaciones”

(2012) Comisión Nacional de Rescate de Valores, UNED.


43

A continuación, los valores por ámbito definido:

Plenitud laboral

Dentro de este ámbito, los principios y valores institucionales que orientarán

el accionar del ICD y de la conducta de quienes en ella laboramos, porque los

consideramos de suprema importancia e indispensables para el logro de los

objetivos y cometidos institucionales, así como en la tarea de lograr funcionarios

excelentes y plenos son:

Estos valores nacen de nuestra propia convivencia como trabajadores y

trabajadoras, ciudadanos y ciudadanas y seres humanos.


44

En la elección y definición de estos valores, participaron compañeras y

compañeros representantes de todos los ámbitos de la institución, con el objetivo

de que estos reflejen nuestra realidad, lo que pensamos y acordamos.

Son estos los valores que necesitamos para realizarnos como seres

humanos dignos, y en nuestro trabajo, como servidores públicos.

Plenitud Humana

Las personas cuentan y son valiosas, no por producir o consumir, ser

eficientes o no. Las personas cuentan por el solo hecho de ser humanos. Somos

sujetos racionales y autónomos, dotados de razón, capaces de pensar y llegar a

aceptar todas las cosas que consideramos correctas. Todo ser humano es “otro

como yo”, esto quiere decir que, todo lo que quiero o no para mí, debo de aplicarlo

para los demás en el trato cotidiano.

A partir del marco general anterior, afirmamos que todas las personas que

laboramos en el Instituto Costarricense sobre Drogas, somos seres racionales y

autónomos, tenemos valor y dignidad y debemos tratar a los demás, teniendo

como criterio fundamental que toda aquella persona que se me aproxima es “otra

como yo”. Por tanto, debo evitar hacerle lo que a mí me molesta y a la vez,

procurar ayudarle en su bienestar, es decir, lo que me gustaría que hicieran

conmigo.

En este empeño de forjar la plenitud humana, los valores humanos que,

desde nuestra institución, consideramos de suprema importancia en la tarea de

lograr hombres y mujeres plenos, y que sean el suelo firme sobre el cual construir

después, ciudadanos y servidores públicos excelentes, son los siguientes:


45

Plenitud Ciudadana

El ámbito de “Plenitud Ciudadana”, concentra los valores que se practican

en el país y que nos convierte en ciudadanos, con derechos y deberes derivados

de las leyes que nos rigen.

Al percibir la ética tal y como se ha venido planteando, es fácil deducir que,

como seres humanos integrales llamados a la excelencia en todas las áreas de

nuestra vida, nos enfrentamos a una serie de obligaciones que nos llevan a

alcanzar las buenas prácticas y tener en esta área de la vida comportamientos

éticos.

Las personas que laboramos en el ICD debemos tener clara conciencia de

que poseemos lazos de pertenencia con esta patria y que su bienestar es también

el de todos.


46

Los valores compartidos en esta dimensión, son:


47

3.4 Políticas institucionales

Como prioridades de la actual Administración, mismas que se traducen en

políticas internas a consumar en el período 2017 – 2021, mediante el

cumplimiento de los objetivos específicos que justifican su creación, destacan las

siguientes:

3.4.1 Política cero papel

Impulso de acciones encaminadas a fomentar entre los colaboradores del

ICD el sentido de responsabilidad con el ambiente y con el desarrollo sostenible

del país, para lograr el compromiso de éstos con la eficiencia administrativa, la

reducción del consumo de papel, así como, con la sustitución de procedimientos y

trámites basados en papel, por trámites y procedimientos electrónicos.

Objetivos que permitirán operacionalizar el citado enunciado:

Reducir de manera ordenada el uso de papel mediante la sustitución

de los documentos en físicos por soportes y medios electrónicos, para una gestión

administrativa más eficiente.

Ejecutar las acciones necesarias para que la totalidad de

colaboradores del Instituto cuenten con su respectiva firma digital.

Crear, gestionar y almacenar documentos de archivo en soportes

electrónicos, haciendo uso de las tecnologías de la información y las

comunicaciones del ICD, a fin de impulsar buenas prácticas para reducción del

consumo de papel.

Diseñar e implementar un conjunto de aplicaciones de gestión de

documentos electrónicos de archivo y gestión de contenido, con el propósito de

garantizar la correcta administración de documentos electrónicos, así como, la

adecuada aplicación de medidas de seguridad.

Diseñar e implementar herramientas de seguridad informática con el

fin de facilitar la adecuada gestión de documentos electrónicos, de archivo y de

contenido.


48

3.4.2 Política contra cualquier forma de discriminación

Promoción de un ambiente laboral libre de discriminación hacia funcionarios

y usuarios, por razón de su raza, sexo, credo, orientación sexual, nacionalidad,

condición social, física, mental o cualquier otra característica personal, que pueda

atentar contra la dignidad de éstos.


Fomentar valores como el respeto y la tolerancia entre los

funcionarios del ICD, para la protección de los derechos humanos y las libertades

fundamentales de las personas.

Diseñar e implementar los instrumentos de gestión necesarios a fin

de garantizar la igualdad de oportunidades para los y las funcionarias del Instituto,

así como para los y las usuarias que acceden a los distintos servicios que éste

ofrece.

Desarrollar actividades de sensibilización dirigidas a las y los

funcionarios de la institución, para fomentar una cultura organizacional inclusiva.

Establecer en la normativa institucional las medidas disciplinarias

correspondientes, para sancionar cualquier forma de discriminación que se

presente en el ICD.

3.4.3 Política contra el acoso sexual y el hostigamiento laboral

Prohibición de toda expresión de acoso sexual y hostigamiento laboral que

vaya en detrimento de la dignidad física y estabilidad emocional de las y los

funcionarios del ICD, así como, de toda manifestación que altere la armonía del

ambiente laboral en que éstos se desempeñan.


Fomentar valores como el respeto entre los funcionarios del ICD,

para prevenir las manifestaciones de hostigamiento sexual y acoso laboral.


49

Desarrollar campañas informativas sobre las manifestaciones y las

consecuencias del hostigamiento sexual y el acoso laboral, con el fin de

desalentar la existencia de estas prácticas.

Diseñar e implementar un código de conducta, para evitar prácticas

que conlleven al hostigamiento sexual y acoso laboral.

Atender y tramitar de forma expedita las denuncias presentadas por

concepto de hostigamiento sexual y acoso laboral, para asegurar la atención

oportuna de éstas, así como, resguardar la integridad de las personas

involucradas.

3.4.4 Política de empleabilidad para personas con capacidades distintas

Fomento de la inclusión laboral de personas con capacidades distintas en

cumplimiento de la Ley N°8862 y su reglamento y generación de las condiciones

óptimas para su adecuado desempeño laboral.


Reservar al menos el 5% de las plazas vacantes para ser ocupadas

por personas con capacidades distintas.

Realizar un estudio de las plazas que queden vacantes, en el que se

determine la posibilidad de ser ocupadas por una persona con discapacidad, así

como el tipo de discapacidad que se ajuste a las tareas del puesto y las

condiciones de trabajo.

Utilizar los medios de divulgación idóneos para los concursos de

estas plazas, de manera que sean accesibles y fáciles de entender y utilizar por

todos los oferentes interesados, donde se garantice la accesibilidad a las personas

con capacidades distintas.

Utilizar el registro de elegibles paralelo de la Dirección General de

Servicio Civil para conformar la nómina final del concurso de las plazas definidas

para ser ocupadas por personas con capacidades distintas.


50

Adecuar los diferentes predictores de selección que se definan para

los concursos de estas plazas, realizando los ajustes necesarios tanto en pruebas

como en espacio físico, de conformidad con las particularidades de cada oferente,

de tal manera que se garantice la igualdad de condiciones para todos.

Brindar un proceso de orientación y seguimiento dirigido a facilitar

una apropiada inclusión de la persona con capacidades distintas en su ambiente

de trabajo.

Presupuestar los recursos económicos necesarios para que los

funcionarios con capacidades distintas puedan ejercer adecuadamente su trabajo,

todo de conformidad con las posibilidades de la Administración.

Ajustar las comunicaciones, tecnologías, normas y procedimientos,

para que sean accesibles e inclusivos para todos los funcionarios del Instituto

Costarricense sobre Drogas.

Capacitar a todo el personal del Instituto Costarricense sobre Drogas

en materia de discapacidad, en pro de minimizar las barreras existentes en torno a

la incorporación y/o permanencia de las personas con capacidades distintas. en la

institución.

3.4.5 Política de seguridad y salud ocupacional

Provisión de todas aquellas condiciones seguras y saludables que

requieran las y los colaboradores del ICD para su adecuado desempeño.


Mantener en óptimas condiciones las áreas de trabajo donde se

desempeñan las y los colaboradores del Instituto, para preservar la integridad del

personal durante el desarrollo de sus operaciones.

Capacitar a todo el personal del ICD sobre el tema de salud y

seguridad ocupacional, con el propósito de fomentar una cultura de prevención de

riesgos.


51

Evaluar periódicamente las condiciones de los centros de trabajo e

infraestructura institucional, para cumplir con las normas y las regulaciones en

materia de salud y seguridad ocupacional a la fecha vigentes.

Dotar de los equipos y demás recursos necesarios a las y los

colaboradores del ICD, para el óptimo ejercicio de las funciones, previniendo con

ello accidentes y enfermedades laborales.

Velar por la manipulación adecuada de los equipos y recursos

utilizados en el ejercicio de funciones, para prevenir accidentes y enfermedades

laborales.

Informar a las y los funcionarios del ICD y usuarios externos, sobre

las zonas de riesgo y equipos de ayuda existentes en la entidad, con el propósito

de que en caso de alguna emergencia éstos sean utilizados.

3.4.6 Política para el desarrollo tecnológico de la información

Desarrollo y modernización de la plataforma tecnológica institucional, con el

fin de satisfacer los requerimientos de la gestión informática, así como, optimizar y

racionalizar los recursos disponibles.


Implementar y propiciar la sistematización de los procesos de

información y de telecomunicaciones, mediante el diseño y puesta en operación

de proyectos y demás acciones tecnológicas e innovadoras, para una mayor

eficiencia de la gestión institucional.

Fomentar el acceso a tecnología de punta, sistemas de información y

telecomunicaciones ágiles y eficientes, mediante propuestas tecnológicas

innovadoras, con el fin de propiciar el mejoramiento continuo de la infraestructura

tecnológica institucional.

Implementar mejores prácticas en la gestión de tecnologías de

información (TI), con el propósito de cumplir con la normativa vigente y demás

condiciones regulatorias vigentes en el ámbito nacional.


52

Dar a conocer los servicios de TI disponibles a los usuarios internos y

externos de la institución, para promover el uso adecuado de éstos.

3.4.7 Política para el fortalecimiento de los valores institucionales

Conducción técnica de la gestión ética del Instituto Costarricense sobre

Drogas, con liderazgo y responsabilidad de los jerarcas y de los colaboradores, y

con la participación activa de la Administración.


Apoyar la labor de asesoría, acompañamiento y seguimiento técnico

que ejerce la Comisión Institucional de Valores, para la realización de la gestión

ética institucional.

Promover actividades educativas, particularmente, procesos de

capacitación y formación en valores, a fin de que los funcionarios del Instituto

tengan las herramientas cognitivas necesarias para actuar éticamente.

Fomentar el modelo de Buen Gobierno Corporativo basado en

valores, con el propósito de fortalecer el control interno institucional.

Elaborar y ejecutar anualmente el Plan para la Gestión Ética

Institucional, con el propósito de tener claridad de los objetivos y metas a cumplir

en cada período, asegurándonos así la ejecución, el seguimiento y la evaluación

de las acciones emprendidas en este campo, así como, su incorporación en los

compromisos operativos sustantivos de las Unidades que componen el Instituto.

Realizar diagnósticos de ética a través de métodos de investigación

social, con el propósito de reconocer nuestras fortalezas, debilidades, amenazas y

riesgos en el tema de valores institucionales.

Coordinar con las diferentes instancias institucionales, la ejecución

de estrategias y diversas actividades, para el mantenimiento y mejora continua de

la gestión ética institucional.


53

Apoyar y guiar al jerarca y titulares subordinados en materia ética,

con el fin de fortalecer el compromiso jerárquico e individual de los funcionarios del

Instituto.

3.4.8 Política para la gestión del riesgo institucional

Diseño y puesta en operación de un enfoque de gestión digitalizado,

estandarizado y sostenible dirigido a administrar proactivamente los riesgos

institucionales, afectando con ello, los procesos y los procedimientos

institucionales, a partir de la identificación, el análisis, la evaluación, el tratamiento,

la comunicación y el monitoreo oportuno de los mismos.


Cumplir con las “Normas de Control Interno en el Sector Público (N-

2-2009-CO- DFOE)” que la Contraloría General de la República (CGR) dispone en

relación con el Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional (SEVRI),

a fin de cumplir con el respectivo mandato legal.

Realizar las acciones necesarias a fin de que el SEVRI-ICD se

constituya en un instrumento de control y planificación para los altos mando de la

organización.

Gestionar los recursos financieros, materiales, físicos y técnicos,

necesarios para la adecuada implementación del SEVRI-ICD.

Impulsar al interior institucional un conjunto de acciones

encaminadas a crear una cultura enfocada a la administración y gestión óptima de

los riesgos institucionales.

Valorar, al menos dos veces al año, los riesgos institucionales, para

la identificación de aquellos no aceptables y la aplicación de medidas

administrativas que eviten su materialización.


54

Informar a los tomadores de decisión institucional sobre los

resultados de las acciones emprendidas para la administración de los riesgos

institucionales, fomentando así la toma de decisiones vinculantes, en tiempo y

forma.

3.5 Objetivos estratégicos institucionales

Seguidamente, las prioridades institucionales para el próximo quinquenio:

Crear los instrumentos técnicos y jurídicos necesarios para distribuir

de manera más objetiva, responsable, eficiente y transparente los recursos

financieros del ICD, garantizando así la maximización de éstos a favor de la

gestión que realizan las Unidades de la entidad, así como, las instancias

preventivas y represivas responsables de enfrentar el fenómeno de las drogas en

cada una de sus manifestaciones.

Mejorar las condiciones en las cuales laboran los colaboradores del

Instituto, con el fin de aumentar la motivación y el desempeño de éstos en su

jornada laboral.

Propiciar los cambios necesarios para mejorar la calidad de los

servicios que ofrece la entidad a sus clientes externos, públicos o privados, físicos

o jurídicos, para mejorar la percepción de éstos respecto a gestión que ejecuta la

entidad.

Analizar los actuales procesos de trabajo que se ejecutan en la

organización, con el fin de crear o actualizar los mismos, según corresponda, de

acuerdo a la capacidad instalada de la entidad, las competencias de su capital

humano, las exigencias de la normativa vigente, los requerimientos del entorno y

las necesidades de sus clientes internos y externos.

Adecuar las estructuras institucionales (organizativa, ocupacional y

presupuestaria), en busca de mayor eficiencia en la gestión organizacional.


55

Remozar la plataforma tecnológica de la organización, con el fin de

satisfacer los requerimientos de la gestión informática, así como, optimizar y

racionalizar los recursos existentes.

Identificar canales idóneos de comunicación entre actores internos y

externos al ICD, con el propósito de evitar ruido que vaya en detrimento de una

sana gestión.

Sensibilizar y dotar de herramientas cognitivas a las jefaturas del

ICD, con el propósito de mejorar el ejercicio de su liderazgo, incrementar la

motivación de sus colaboradores inmediatos y fomentar el trabajo en equipo.

Diseñar las acciones que se requieran para mejorar el actual clima

de la organización, todo a favor de la productividad individual y colectiva.


56

3.6 Condicionantes para el éxito

Para alcanzar el futuro deseado a 2021, el ICD deberá:

asumir d

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