PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016©gico... · Oficina de Normalización Previsional...

PLAN ESTRATÉGICOINSTITUCIONAL

2012 – 2016

Junio 2011

Oficina de Normalización Previsional Plan Estratégico Institucional 2012 - 2016

Pág. 2 de 42

CONTENIDO

1. PRESENTACIÓN 3

2. ROL ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 42.1. Rol de la ONP 4

2.2. Valores de ONP 4

2.3. Lineamientos Institucionales de la ONP 5

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 63.1. Matriz FODA 6

4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 94.1. Visión 9

4.2. Misión 9

4.3. Objetivos Estratégicos 2012-2016 9

5. INDICADORES ESTRATÉGICOS Y METAS 10

ANEXOS 13Anexo N° 01 : Diagnóstico Externo e Interno 14

Anexo N° 02 - Matriz de Derivación de Estratégias 39

Anexo N° 03 - Matriz de Objetivos y Estratégias 40


Pág. 3 de 42

1. PRESENTACIÓN

El plan estratégico orienta los planes operativos, los programas, lasiniciativas de mejora, los proyectos y la toma de decisionesoportunas, a fin de lograr los objetivos trazados por la Institución.

El Plan Estratégico Institucional de la Oficina de NormalizaciónPrevisional para el período 2012 - 2016, permitirá orientar eldesarrollo futuro de la institución, en función a criterios fundados enlas necesidades del entorno social del país y con visión de futuro paraatender los requerimientos del Sistema Previsional.

El presente Plan Estratégico Institucional cuenta con los siguienteselementos estructurales:

En primer lugar, se ha establecido el rol estratégico institucionaldonde se confirman los Valores Institucionales de la ONP.

En segundo lugar, se ha realizado el Análisis Estratégico quecomprende el diagnóstico del entorno en el cual actúa la ONP, asícomo el diagnóstico de su situación interna.

En tercer lugar, se ha definido la Visión, Misión así como los ObjetivosEstratégicos Generales y Objetivos Específicos; todos ellos planteadosen función a la orientación que tendrá la Institución en los próximosaños.

En cuarto lugar, se presentan los indicadores que permitirán medir elcumplimiento de los Objetivos Generales y Específicos.

Finalmente, es importante destacar que para lograr el cumplimientodel presente Plan se requiere la participación activa y el compromisode los jefes y Directores; así como de todo el personal de laInstitución.


Pág. 4 de 42

2. ROL ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2.1. Rol de la ONP

La ONP es un Organismo Público del Sector Economía y Finanzasque tiene a su cargo la administración del Sistema Nacional dePensiones a que se refiere el Decreto Ley N° 19990, así como delRégimen de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales,Decreto Ley N° 18846 y de otros regímenes previsionales a cargodel Estado, que le sean encargados conforme a ley. En aplicación dela segunda disposición transitoria de la Ley N° 19158 (Ley Orgánicadel Poder Ejecutivo) el Decreto Supremo N° 048-2010-PCM hacalificado a la ONP como Organismo Público Técnico Especializado

Asimismo, la ONP tiene la responsabilidad en el reconocimiento delas aportaciones efectuadas al Sistema Nacional de Pensiones porparte de los trabajadores que requirieron su traslado al SistemaPrivado de Pensiones; este proceso se efectúa mediante lacalificación, emisión y redención de Bonos de Reconocimiento yBonos Complementarios.

Además, por medio del Decreto Legislativo N° 817, le concierne a laONP cumplir con la tarea de Secretaría Técnica del FondoConsolidado de Reservas Previsionales - FCR. Igualmente, según loestipula la Ley N° 26790 y otros dispositivos complementarios, laONP ofrece un Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo a losafiliados regulares que desempeñan actividades de alto riesgo.

2.2. Valores de ONP

1. Integridad y Sentido ÉticoLogramos el respeto, actuando en forma honesta y consecuentecon los valores en procura del bien común.

2. Vocación de Servicio:Orientamos nuestros esfuerzos a satisfacer las necesidades denuestros clientes, con entrega, dedicación y proactividad.

3. Profesionalismo y Excelencia:Añadimos valor a nuestra labor, con creatividad e innovación,buscando la mejora continua.

4. Responsabilidad:Realizamos nuestro trabajo cumpliendo las tareas a cabalidad.


Pág. 5 de 42

5. Compromiso Institucional:Nos identificamos con los objetivos de la institución y lasnecesidades de nuestros clientes.

6. Trabajo en EquipoSomos un grupo humano participativo, crítico, que integraesfuerzos e ideas para el logro de los objetivos institucionales.

7. Sentido de Justicia:Buscamos que nuestras acciones sean justas dentro del marcolegal, procurando normas que nos lo permitan.

2.3. Lineamientos Institucionales de la ONP

La institución con la finalidad de mejorar la atención a losjubilados, asegurados y administrados, orienta sus esfuerzos a lassiguientes prioridades:

1. Consolidar la descentralización de las Operaciones.2. Expedición oportuna de Resoluciones de Derecho Pensionario.3. Lucha contra el Fraude.

Sobre la base de estas tres prioridades, es importante resaltar lassiguientes líneas de acción para el período 2012-2016:

Mejorar la calidad de atención en plataformas. Optimizar los procesos operativos a fin de reducir el tiempo de

procesamiento de solicitudes de derechos pensionarios. Potenciar la lucha contra el fraude y estafa e intensificar el

control posterior de la calificación de derecho previsional. Fomentar la Cultura Previsional. Digitalizar los expedientes de trámite pensionario. Continuar con el desarrollo del Registro Individual de Aportes –

RIA. Continuar con el desarrollo el Sistema Integrado de Pensiones

– SIP.

Con ello, la ONP se proyecta, como una institución dedicada aperfeccionar su funcionamiento interno e influir de manera decisivaen su entorno.


Pág. 6 de 42

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

En el marco de las funciones encargadas a la institución, se haidentificado aquellos aspectos que la entidad debe hacer frente, demanera que a partir de ellos, se identifiquen los retos y se definan losobjetivos estratégicos que la ONP tiene que enfrentar en los próximosaños.

En ese sentido el análisis estratégico realizado lo componen eldiagnóstico externo, el diagnóstico interno y el análisis FODA. Eldesarrollo de los diagnósticos externo e interno formulado para laONP, se presenta en el Anexo N° 01.

3.1. Matriz FODA

A continuación se presenta el análisis de fortalezas / oportunidades /debilidades / amenazas, a través de la matriz FODA de la ONP1.

Análisis Interno

FORTALEZAS DEBILIDADESF1. Garantía constitucional de la

intangibilidad de los fondosprevisionales.

F2. Permanente lucha contra elfraude.

F3. Desconcentración de lacalificación en sedes regionalesy departamentales.

F4. Proceso de emisión de pago deplanillas enmarcado en unSistema de Gestión de laCalidad.

F5. Personal con experiencia yconocimiento de la operaciónde la ONP.

D1. Imagen institucional deteriorada.D2. Baja eficacia del Macroproceso de

Otorgamiento de Prestaciones endar respuesta oportuna.

D3. Alto número de procesos judicialespor denuncias contra la ONP.

D4. Limitaciones en las fuentes deinformación para acreditaraportaciones. (Carencia de unregistro de la Cuenta de AporteIndividual para años precedentes ajulio 1999 que facilite la verificaciónde aportes).

D5. Incipiente gestión por procesos yfalta de enfoque al cliente.

D6. Inoportuna consecución deactividades para la contratación deservicios tercerizados.

D7. Dedicación parcial para lasupervisión de los servicioscontratados con terceros.

D8. Carencia de medición del nivel desatisfacción de los administrados.

1 Elaborado de manera consensuada durante los talleres desarrollados con la participación deJefes, Directores y personal clave de la ONP.


Pág. 7 de 42

FORTALEZAS DEBILIDADESD9. Sistemas informáticos saturados y

parcialmente integrados.D10. Limitada coordinación entre los

órganos y unidades orgánicas.D11. Carencia de una infraestructura

física adecuada para elcumplimiento de funcionesoperativas.

D12. Falta de una cultura deplaneamiento y programación acorto y mediano plazo.

D13. Limitación en la consolidación yordenamiento de la estructuranormativa que permita acreditar elderecho previsional (TUOprevisional)

D14. Baja rentabilidad Anual del Portafoliode Inversiones Financieras del FCR.

D15. Alta dependencia de los serviciostercerizados.

D16. Asesoría deficiente al administrado.D17. Cultura Organizacional no

consolidada.D18. Falta de una política de estimulo y

desarrollo de competencias delpersonal.

D19. Falta de canales de atención virtual.D20. Dependencia económica del Estado

para atender obligacionesprevisionales de los regímenesencargados.


Pág. 8 de 42

Análisis Externo

OPORTUNIDADES AMENAZASO1. Crecimiento económico

sostenido.O2. Crecimiento en el empleo.O3. Lineamientos de Política

gubernamental en temas dedescentralización,simplificación administrativa,ecoeficiencia, anticorrupción,de servicio civil, planeamientoy presupuesto, entre otros.

O4. Lineamientos de la ONGEIreferidos a la Interoperabilidaddel Estado (que permitirá eluso de servicios públicos enlínea) orientado a mejorar losservicios del Estado hacia susciudadanos o administrados.

O5. Interés de los actores políticosen la problemática del sistemanacional de pensiones.

O6. Innovaciones Tecnológicas(plataformas, redes ysoftware).

O7. Receptibilidad e interés de losmedios de comunicación y losadministrados en materiaprevisional.

A1. Afectación de la contribución orecursos del Estado para atenderobligaciones previsionales ante unciclo económico recesivoprolongado.

A2. Normas presupuestarias queestablecen límites de gasto queimpactan en la ejecución deactividades de la ONP.

A3. Informalidad laboral.A4. Implicancias del cambio de

gobierno o cambio en el modeloeconómico en la normativaprevisional.

A5. Cambios y limitaciones en el marconormativo previsional.

A6. Mafias que promueven la obtenciónilegal de derechos pensionarios.

A7. Permanente desinformación dealgunos medios de comunicacióngenerando falsas expectativas a losjubilados.

A8. Reducido número de empresas queofrecen servicios de outsourcingpara los principales procesosoperativos de la institución.(contratistas únicos)

A9. Cambio en la estructura poblacional- mayor esperanza de vida de lapoblación adulta mayor.

A10. Falta de cultura previsional en lapoblación.

A11. Alta Judicialización por lospronunciamientos de ONP en sedeadministrativa.

A12. Demora en la emisión de respuestaspor parte de las entidades arequerimiento de informaciónformulados por la ONP.

A13 Falta de articulación de loslineamientos que da el Gobiernorespecto a políticas de planeamientoestratégico.

A partir de la Matriz FODA de la ONP, se muestra la combinación deelementos definidos para los factores externos y factores internosa través de los cuales se establecen estrategias para minimizar omaximizar los componentes definidos para las Fortalezas,Debilidades, Oportunidades y Amenazas (Anexo N° 1.1).


Pág. 9 de 42

4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

4.1. Visión

“Ser una entidad reconocida por la gestión efectiva del SistemaPrevisional Público”

4.2. Misión

“Administrar los regímenes previsionales encargados por el Estado eimpulsar su optimización a través de la mejora continua del serviciobrindado a nuestros asegurados y pensionistas”

4.3. Objetivos Estratégicos 2012-2016

OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.1 Simplificar el macroproceso de otorgamientode prestaciones e implementar nuevasherramientas tecnológicas.

1. Otorgar oportunamente lasresoluciones de pensiones ybonos.

1.2 Reducir el stock de solicitudes de tramitepensionario pendientes de calificación

2.1 Capitalizar el Fondo FCR – DL 199902. Conciliar rentabilidad conseguridad 2.2 Incrementar la Rentabilidad Ajustada por

Riesgo3. Mejorar la percepción delcliente respecto de la calidaddel servicio

3.1 Incrementar el índice de satisfacción deatención al cliente en las oficinas de atención

4. Prevenir y combatir elFraude

4.1 Fortalecer el rol activo en la lucha contra elfraude5.1 Difundir en la ciudadania conceptos decultura previsional ampliando su alcance.

5. Fomentar conceptos decultura previsional en lapoblación

5.2 Incorporar propuestas para ampliar lacobertura previsional.

6. Mejorar la calidad delgasto

6.1 Optimizar la ejecución del presupuesto delPliego


Pág. 10 de 42

5. INDICADORES ESTRATÉGICOS Y METAS

Metas - Plazos

Objetivo Específico Indicador StatusDic.2010

2012 2013 2014 2015 2016

Frecuencia deMedición

ÓrganoResponsable del

Indicador

ÓrganoResponsable de

reportar elindicador

Procesos SimplificadosAnualmente 1 1 1 1 1 Trimestral

DPR / DSO / OTI/ OPP / UCR /

OAD

CAD - Comité deAlta Dirección

Ratio Producción /Stock 12% 12% 14% 17% 15% 24% Trimestral DPR-SC-SP DPR

1.1 Simplificar elmacroproceso deotorgamiento deprestaciones e implementarnuevas herramientastecnológicas.

Herramientastecnológicas en

producción1 1 1 Trimestral OTI OTI

% Stock de solicitudesde Pensionistas

mayores al plazoestablecido en el TUPA

de 15 meses

25% 26% 23% 20% 20% 17% Trimestral DPR-SC-SP DPR

1.2 Reducir el stock desolicitudes de tramitepensionario pendientes decalificación % Stock de solicitudes

de No Pensionistasmayores al plazo

establecido en el TUPAde 15 meses

21% 19% 17% 15% 15% 13% Trimestral DPR-SC-SP DPR


Pág. 11 de 42

Metas - Plazos


2012 2013 2014 2015 2016



Indicador



2.1 Capitalizar el Fondo FCR– DL 19990 Ratio de capitalización 1.80% 1.2% 1.7% 2.1% 2.5% 2.6% Trimestral DIN-SIF DIN

2.2 Incrementar laRentabilidad Ajustada porRiesgo

Ratio de RentabilidadAjustada por Riesgo 3.26 2.5 3.0 3.5 3.9 4.0 Trimestral DIN-SIF DIN

3.1 Incrementar el índice desatisfacción de atención alcliente en las oficinas deatención

% de Satisfacción delCliente 67% 70% 73% 76% 78% 80% Anual Imagen /

SOD GG

% de cumplimiento delPlan de Acciones

Preventivas de luchacontra el Fraude

100% 100% 100% 100% 100% Trimestral DSO-SIC DSO

4.1 Fortalecer el rol activo enla lucha contra el fraude

% de cumplimiento delPlan de Investigaciones

de lucha contra elFraude

100% 100% 100% 100% 100% Trimestral OAJ-UAP OAJ


Pág. 12 de 42

Metas - Plazos


2012 2013 2014 2015 2016



Indicador



Número departicipantes 300 2500 3500 4500 5500 6500 Trimestral Imagen GG

Número de eventos aPoblación

EconómicamenteActiva (PEA)

30 27 30 30 30 30 Trimestral SAAsegurado -SOD - DSO DSO

5.1 Difundir en la ciudadaníaconceptos de culturaprevisional ampliando sualcance.

Participación en mediosde prensa masivos 24 24 24 24 24 Trimestral Imagen / DSO-

SAAsegurado GG

5.2 Incorporar propuestaspara ampliar la coberturaprevisional.

Propuestas Aprobadaspor la ONP 1 Anual OAJ / DPR / DSO GG

6.1 Optimizar la ejecucióndel presupuesto del Pliego.

% de ejecución delgasto 87% 90% 90% 90% 90% 90% Trimestral UPR OPP


Pág. 13 de 42

ANEXOS


Pág. 14 de 42

Anexo N° 01 : Diagnóstico Externo e Interno

Como parte del análisis estratégico desarrollado para la ONP, se handesplegado de manera adicional al análisis FODA2, las siguientes otrasherramientas, para el Diagnóstico Externo y Diagnóstico Interno, señaladoen la tabla siguiente:

Diagnóstico Externo Diagnóstico interno

Análisis de Procesos Operativos

Análisis de losStakeholders

Análisis de recursos (recursosfinancieros, recursos humanos,recursos tecnológicos, y recursosmateriales)

Análisis del Modelo de Tercerización Análisis PEST (factorespolítico, económico, social-cultural y Tecnológico) Análisis de la Organización

1 DIAGNÓSTICO EXTERNO

El análisis del entorno de la ONP, sobre el cual se centra el diagnósticoexterno está compuesto de un conjunto de elementos que afectan opueden afectar de manera directa o indirecta el desempeño de lainstitución. Para la revisión de estos elementos, se han tomado enconsideración dos herramientas: análisis de Stakeholders y el AnálisisPEST (Político, Económico, Socio Cultural y Tecnológico).

1.1 Análisis de Stakeholders

Los stakeholders o los grupos de interés sociales3, son los interesadosdirectos e indirectos4 de una institución y que puedan influenciar en lamarcha de la entidad; tales como las instituciones de gobierno, el sectorprivado, contratistas, clientes, entre otros.

En el caso de la ONP, se han identificado cuatro ámbitos de influencia porparte de los stakeholders: Político, Económico, Social y Técnico.

2 técnica de diagnóstico y valoración mediante el cual se identifican las condiciones osituación interna que explican las fortalezas y debilidades de la organización; así como,las condiciones de su entorno que explican las oportunidades y amenazas a las que seenfrenta3 Término acuñado por la publicación América Economía.4 Sean formales o informales.


Pág. 15 de 42

Stakeholder Ámbito deInfluencia

Aspectosrelevantes de larelación con elStakeholder

Situación Actual

Congreso de laRepública

PolíticoEconómico

Poder paralegislar

Se privilegia criterios políticosantes que técnicos en materiaprevisional.

Congreso de laRepública -Comisión deSeguridad

Social

PolíticoEconómico

Poder paralegislar

Se aprecia una actitud“crítica” respecto a la gestiónde la ONP en algunosrepresentantes de estaComisión.

Poder EjecutivoPresidencia

PolíticoEconómico

Definelineamientos,

proyectos,iniciativas

Existe voluntad de apoyo ycooperación a la ONP.

Poder Ejecutivo- PCM

PolíticoEconómico

Definelineamientos,


Existe voluntad decooperación a las iniciativaspresentadas por la ONP.

Poder Ejecutivo- MEF

PolíticoEconómico

Control

Definelineamientos,


Existe voluntad de apoyo ycooperación con la ONP.

Sectores deGobierno

vinculados aPolíticas

Nacionales(PCM, MINDES,

,MINEDU, MINAM,MINTRA, MINDEF,

SERVIR)

PolíticoEconómico

SocialTécnico

EstableceLineamientos y

estableceindicadores en

materia dePolíticas

Nacionales

Existe coordinación respectode las líneas de acción de losobjetivos definidos para lasPolíticas Nacionales a las querefiere el Decreto SupremoN°027-2007-PCM.

Incidencia en las prioridadesinstitucionales

AcuerdoNacional

PolíticoSocial

Influenciapolítica y social

Incidencia de los acuerdos enmateria previsional.

CorteInteramericana

de DerechosHumanos

PolíticoSocial

Resolución decasos con

impacto en lareforma

previsional

Imprevisibilidad de los fallos.

TribunalConstitucional

PolíticoSocial

CreajurisprudenciaResolución de

casos conimpacto temasprevisionales

Imprevisibilidad de los fallosque en algunos casos hantenido resultados adversospara la Institución.

Poder Judicial PolíticoSocial

CreajurisprudenciaResolución de

casos conimpacto temasprevisionales

Imprevisibilidad de los fallosque en muchos casos hansido adversos para laInstitución.

Defensoría delPueblo

PolíticoSocial Influencia

Dificultades para establecermecanismos de comunicacióny colaboración que permitanuna labor efectiva.

Partidos yAgrupaciones

Políticos

PolíticoSocial

Líderes deopinión

Conocimiento pocohomogéneo en materiaprevisional al interior de los


Pág. 16 de 42



Situación Actual

partidos políticos que denotauna incipiente culturaprevisional

Afán protagonista, de algunosrepresentantes políticos,creando expectativas en lapoblación adulta mayor.

AAFP / AFP PolíticoEconómico Influencia Estrechar e intensificar las

relaciones de coordinación.

SBSPolítico

EconómicoTécnico

Influencia,Provisión deinformación

Estrechar e intensificar lasrelaciones de coordinación.

CentroNacional de

PlaneamientoEstratégico -

CEPLAN

TécnicoControl

Establecelineamientos en

materia dePlaneamiento

Nacional

Incidencia en los lineamientosen materia previsional.

SUNAT EconómicoTécnico

Provisión deinformación y

Efectividad de larecaudación.

Intensificar las relaciones decoordinación respecto de lainformación a ser utilizada enlos procesos operativosrelevantes de la ONP.

EsSalud Técnico

Provisión deinformación y

coordinación deservicios


RENIEC Técnico Provisión deinformación


Banco de laNación - BN Técnico Servicio de pago Se mantiene estable en sus

niveles de servicio brindado.

OCSE TécnicoControl

Regula lascontrataciones

Sus pronunciamientosregulan y afectandirectamente elabastecimiento de bienes yservicios que requiere la ONP.

EmpresasAportantes Económico

Cumplimientocon el pago de

aportes

Cultura previsionalincipiente.

Informalidad del empleo. Creciente morosidad,

principalmente de lasentidades del Estado.

Custodios dePlanillas noAutorizados

Técnico Provisión deinformación

Subsistencia de custodiosindebidos mantienen en supoder Libros de Planilla,haciendo mal uso de éstos.

Prensa Social Informa alpúblico

Imprevisibilidad del tipo deinformación que se difunde.

Tramitadores /Mafias

SocialEconómico

Alta influenciade casos

irregulares

Resurgimiento yfortalecimiento de nuevasmodalidades de fraude.


Pág. 17 de 42



Situación Actual

Público engeneral Social

Impacto en elSistema

Previsional

Cultura previsional incipiente. Poco conocimiento del tema

previsional, favorece lacontratación de tramitadorespara realizar gestiones antela ONP.

Contratistasde servicios Técnico

Brindan soportea los procesosoperativos y de

apoyo

Los Contratistas presentanalta incidencia de productosno conformes, asimismo,productos de mayorcomplejidad son dejados delado.

Se requiere de un mayorgrado de supervisión paraque ejecuten su servicioacorde a mayores niveles decalidad.

Oferta reducida de empresaspara la contratación deservicios con el consecuenteriesgo de una altaconcentración / dependenciaen un solo contratista.

ContraloríaGeneral de la

Republica

TécnicoControl

Supervisión dela gestión de la

ONP en elcumplimiento de

su función.Establece

normativas deimpacto en la

gestióninstitucional

Monitoreo en laImplementación del SistemaIntegrado de Control Interno

1.2 Análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender elentorno del sector o medio donde se desempeña la Institución y estacompuesto por los factores Políticos, Económicos, Socio-Culturales yTecnológicos. Los factores PEST están normalmente fuera del alcance o lainfluencia de la organización, sin embargo brindan la visión panorámicade las oportunidades y riesgos concernientes a la organización.

A continuación se analiza cada uno de estos factores de acuerdo alentorno:

1.2.1 Factor Político

Las elecciones presidenciales de junio del 2011 así como las regionalesy locales de noviembre de 2010 reflejaron cambios importantes en elesquema político, principalmente en lo relativo al debilitamiento de lospartidos políticos tradicionales y al surgimiento de movimientosregionales y locales.


Pág. 18 de 42

Debido a la importancia del tema previsional en la ciudadanía, el nuevogobierno electo, presentó entre sus propuestas iniciativas referidas altema previsional como Pensión 65.

En este contexto, la clase política en la actualidad posee un mayorgrado de conocimiento respecto al tema pensionario, lo que generaexpectativa frente al accionar y desarrollo de la ONP, permaneciendoentre otros como parte de la agenda política:

Aumentos en las pensiones Ampliación de la cobertura previsional Reducción de la edad de jubilación Pensiones No Contributivas Reforma Previsional

El poder ejecutivo promulgó leyes importantes que tuvieron impacto enla normatividad previsional como lo son: la Ley de Libre DesafiliaciónInformada para SPP, Pensiones Mínimas y Complementarias para el SPP,Régimen Especial de Jubilación Anticipada para SPP, Desjudicializaciónde procesos judiciales referidos a la aplicación de la ley N° 23908 en elSNP, Pensión Conyugal en el SNP y ampliación de la coberturaprevisional en el segmento de las MYPES.

1.2.2 Factor Económico

La orientación del gobierno del Presidente Alan García, ha sido marcadapor la continuidad del modelo económico del gobierno precedente, elfomento de la inversión privada y pública5, que ha permitido que laeconomía peruana supere el 5% de crecimiento promedio anual en losúltimos 20 años. Asimismo, se dio impulso a la celebración de acuerdoscomerciales bilaterales y se promovió proyectos de inversión privada degran envergadura, en un contexto de equilibrio del gasto público y demodernización del Estado.

Durante el año 2010, la actividad económica del país ha crecido porencima de las metas previstas, ello a pesar de los rezagos de la crisisfinanciera internacional generada en el 2009, que obligó en muchoscasos a la corrección de las metas programadas y la reformulación deproyectos.

Durante los dos últimos años, la política monetaria enfrentó un entornomacroeconómico altamente volátil en los mercados financierosinternacionales y del comportamiento de otras monedas de la región.Sin embargo, el nuevo sol se mantuvo relativamente estable,apreciándose con respecto al dólar norteamericano.

En cuanto a la Balanza de Pagos, la recuperación lenta de la actividadproductiva mundial ha favorecido el crecimiento de las exportaciones entérminos de sus precios internacionales. En igual sentido, las

5 En infraestructura


Pág. 19 de 42

importaciones también se han venido recuperando debido al mayordinamismo de la demanda interna.

En relación a las finanzas públicas, durante los dos últimos años seregistraron déficit del orden del 1.6 y 0.5% del PBI, luego de contar contres años de superávit fiscal. Esto se explica de un lado por larecuperación del nivel de la actividad de la economía y de la demandainterna que impactaron positivamente en la recaudación durante el2010. Asimismo, es importante señalar que durante el primer semestredel año el gobierno continuó ejecutando el plan de estímulo fiscaliniciado en el 2009, el cual fue contenido al aprobarse el Decreto deUrgencia N° 037-2010, que estableció límites de gasto en bienes yservicios y postergación de proyectos de inversión.

En materia previsional, las aportaciones al Sistema Nacional dePensiones (SNP)6 continúan siendo insuficientes para financiar el pagode las planillas de pensiones de dicho régimen. Según el último estudiode pasivo actuarial, el costo previsional (valor presente de las futurasobligaciones previsionales) del SNP al 31 de diciembre de 2010,ascendió a la cantidad de US$ 35,603 millones.

La población pensionistas del SNP a abril del 2011 alcanzó la cantidadde 458,673 mientras que la cantidad de aportantes a la misma fecha esdel orden de 1,214,846. Por tanto la relación aportante pensionista esde 1 a 2.6, estimándose para sistemas equilibrados una relación de 1 a5.

El Tesoro Público ha venido apoyando el financiamiento delcumplimiento de las obligaciones del régimen previsional del SNP, elcual alcanza al 2010 una cifra del orden de 3,729 millones y de ellossolo 1,951 millones corresponden a Recursos Ordinarios.

El importe de la planilla de pensiones cobra una particular relevanciapor los niveles alcanzados y debido a ello, cualquier iniciativa legislativaque considere la ampliación o incorporación de población administrada,así como cualquier propuesta de incremento en el pago de obligacionesrequiere de estudios de impacto que sustenten el financiamientocorrespondiente por parte del Estado.

1.2.3 Factor Socio-Cultural y Demográfico

Se carece de una política de Estado que promueva la culturaprevisional. Los ciudadanos no se preocupan por procurarse ahorros detipo previsional o seguros de jubilación, o inversiones en activos que lespermita obtener renta durante su tercera edad. No obstante, a lo largode los últimos años existen iniciativas emprendidas por la ONP y laAsociación de AFP´s en ese sentido.

6 Sistema de reparto que se encuentra financieramente desfinanciado, como resultado deque a lo largo de los años no se ajustaron las variables previsionales como las tasas deaporte, de reemplazo, la edad de jubilación y años de aportación, a los cambiosdemográficos y laborales.


Pág. 20 de 42

El poco conocimiento de los temas previsionales de la población, estambién propicia para la aparición de organizaciones de tramitadoresy/o profesionales inescrupulosos que alientan la tramitación de pensiónante la ONP, con documentación fraudulenta con la pretensión deobtener en el SNP una pensión.

La prensa, y con ella la ciudadanía, mantiene enfocada su atención en eldesempeño del Sector Público, en particular en aquellos casos en dondese denuncian casos de corrupción.

En cuanto a los factores demográficos, el constante aumento de laesperanza de vida de la población, así como la disminución de las tasasde fertilidad y natalidad tendrán un efecto importante en la pirámidedemográfica del país, al punto que hacia el año 2011 el porcentaje depersonas de la tercera edad (mayores de 65 años) alcanzaráaproximadamente el 6% de la población total, lo que representa uncrecimiento real aproximado del 17% respecto al año 2005. Este índicese elevará hasta el 7.5% en el año 2020, lo que representa uncrecimiento real aproximado del 66% respecto al año 2005.

AñoPoblación

Total(a)

Población de65 años a +

(b)(b)/(a)

Crecimiento de lapoblación de 65

años a másrespecto al 2005

2005 27,810,540 1,473,961 5.3% 0%2010 29,461,933 1,728,759 5.9% 17%2015 27,810,540 2,043,348 7.3% 39%2020 32,824,358 2,452,229 7.5% 66%

Fuente: INEI Perú: Estimaciones y proyecciones de Población 1950-2050, Pág. 44Elaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

1.2.4 Factor Tecnológico

El entorno dinámico sobre el cual se desarrolla este factor, ofrecealternativas para adquirir herramientas de alta tecnología para mejoraro desarrollar sistemas de trabajo a menores costos, por ello laPresidencia del Consejo de Ministros (PCM), a través de la OficinaNacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI), ha dadolineamientos y recomendaciones que propendan al progreso articuladoy ordenado del gobierno electrónico en el sector público, disponiendo laformulación de Planes Operativos Informáticos en forma anual, que sonevaluados de acuerdo a lineamientos expresos.

Los avances en tecnología de la información, permite la reducción decostos operativos y tiempo de respuesta frente a las necesidades deproveer información confiable y oportuna. Sin embargo, dadas lascaracterísticas de la función principal7 de la ONP, así como lasparticularidades del Sistema Nacional de Pensiones, no existenproductos relacionados disponibles en el mercado mundial y estassoluciones informáticas son diseñadas y construidas mediantedesarrollos encargados a “terceros especialistas”.

7 El “core” del negocio


Pág. 21 de 42

El uso de las tecnologías de la información por parte del Estado apuntaa mejorar los servicios e información ofrecida a los ciudadanos,aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública e incrementarsustantivamente la transparencia del sector público y la participaciónciudadana. En este aspecto, es importante considerar que si bien en laactualidad las personas de tercera edad no cuentan mayormente conconocimientos informáticos, se estima que está situación se irárevirtiendo en forma progresiva.

Asimismo, la interconexión interinstitucional forma parte de lasestrategias del gobierno electrónico. Un claro ejemplo de esto es ladisposición a ejecutarse, es la que obliga la adecuación y utilización delas Planillas Electrónicas (Registro de Trabajadores y Prestadores deServicios – RTPS), lo cual ofrece la posibilidad de contar con lainformación real de los empleadores y trabajadores, lo que no sólopermitirá reducir tiempos en los procesos de otorgamiento depensiones, sino también mejorar la claridad y confiabilidad de lainformación.

Los avances en los temas de interconexión interinstitucional aplicantambién para el intercambio de información en línea con RENIEC,SUNAT, SBS, MEF entre otras instituciones que colaboran con la ONP.

2 DIAGNÓSTICO INTERNO

El diagnóstico interno se centrará en la revisión y diagnóstico de losrecursos humanos, financieros y tecnológicos, y de los principales procesosoperativos y de soporte de la Institución en los últimos 6 años (periodo2005-2010).

2.1 Análisis de los Procesos Operativos

A continuación se presenta el análisis realizado para los principalesprocesos operativos de la ONP, en función a los principales productos queofrece la ONP: Pensiones y Otorgamiento de Bonos de Reconocimiento.

2.1.1 Administración de Aportes - Recaudación

En los últimos 6 años, la evolución de la recaudación al Sistema Nacionalde Pensiones ha tenido un crecimiento del orden de 143%; pero pese aello, todavía existe un déficit para el pago de planilla de pensiones,conforme a lo señalado anteriormente.


Pág. 22 de 42

Gráfico N° 01

RECAUDACIÓN BRUTA SNP(2005-2011)

711838

995

1,2951,497

1,729

0.00200.00400.00600.00800.00

1,000.001,200.001,400.001,600.001,800.002,000.00

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Mill

on

es d

e n

uev

os

sole

s

Fuente: Dirección de Producción - Subdirección de Administración de AportesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

La cantidad promedio de aportantes ha ido incrementándose a lo largode los años, el mismo que ha pasado de 451,324 personas en el año2005 a 1,160,636 en el año 2010 respectivamente, es decir uncrecimiento de 157%.

Gráfico N° 02

PROMEDIO DE APORTANTES AL SNP(2005-2011)

451,324

534,921600,677

697,677

1,018,057

1,160,636

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Per

sona

s

Fuente: SUNATElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

El monto de aporte promedio por persona para el año 2010 fue S/.124.13 nuevos soles; lo cual representa una disminución de 5.4%respecto al año 2005.


Pág. 23 de 42

Gráfico N° 03

MONTO DE APORTE PROMEDIO POR PENSIONISTA(2005-2010)

154.63

124.13122.52

138.08130.53131.28

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00

160.00

180.00

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Mon

to (n

uevo

s so

les)

Fuente: SUNATElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

Respecto a la Libre Desafiliación Informada del Sistema Privado dePensiones, el 87% de personas a las cuales la ONP les emitió unarespuesta positiva para su desafiliación del Sistema Privado de Pensionessido desafiliadas por la SBS.

Cuadro N° 01Libre Desafiliación - Reporte de Situación

AÑO RESIT SNPPOSITIVOS

RESIT SNPNEGATIVOS

RESIT SNPPRODUCIDOS

PERSONASDESAFILIADASPOR LA SBS

Total 2007 16,281 10,622 26,903 502

Total 2008 30,373 11,173 41,546 24,785

Total 2009 21,881 6,537 28,418 17,882

Total 2010 8,964 2,344 11,308 24,284

Total 77,499 30,676 108,175 67,453

Fuente: ONP - Subdirección de Calificaciones*RESIT: Reporte de Situación*RESIT SNP: Reporte de Situación en el Sistema Nacional de Pensiones (solicitudes de primer trámite)

2.1.2 Orientación y Recepción

El número de personas atendidas en ventanilla a nivel nacional para losdiversos tipos de trámite se incrementó en 111% en el periodo 2005-2010. Entre las diversas atenciones brindadas se encuentran: aperturade nuevos expedientes, solicitudes varias, informes, ventanillas rápidas,solicitudes de FONAHPU, otorgamiento de citas, atención de solicitudesde facultativos, libre desafiliación, impresión de constancias, entre otros(gestión de cartas poder, entrega de documentos, evaluacionesmédicas).


Pág. 24 de 42

Gráfico N° 04

TOTAL PÚBLICO ATENDIDO POR VENTANILLA A NIVEL NACIONAL(2005-2010)

2,514,789

2,020,636

1,421,4471,414,4921,348,4541,190,412

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Dirección de Servicios Operativos – Subdirección de Oficinas DepartamentalesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

Cabe indicar que a partir del 2005, el ingreso de nuevas solicitudes depensión en las plataformas (PLAP) muestra una tendencia decreciente.Esta disminución obedece a las acciones de alerta temprana llevadas acabo en las PLAP para evitar los ingresos de expedientes irregulares, quesumado a los operativos gestados por la ONP8, en coordinación con elMinisterio Público y la Policía Nacional, para la desarticulación de mafiasde tramitadores han sido elementos fundamentales de disuasión alingreso de expedientes con medios probatorios apócrifos para tratar deobtener una pensión indebida.

Gráfico N° 05

EXPEDIENTES APERTURADOS - LIMA Y PROVINCIAS(2005-2010)

32,02734,29235,865

43,420

57,817

72,902

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Dirección de Servicios Operativos – Subdirección de Oficinas DepartamentalesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

El mayor número de atenciones que se brindaron en el periodo 2005-2010 correspondieron a aquellas solicitudes ingresadas a través de las

8 Llevadas a cabo por la Unidad de Asuntos Procesales.


Pág. 25 de 42

ventanillas rápidas donde se resuelven consultas respecto a estados detrámite de los asegurados principalmente, siguiéndoles en orden deimportancia la atención de solicitudes varias y los informes que sebrindan sobre requisitos a usuarios no afiliados al SNP así como aempleadores y a Instituciones.

Gráfico N° 06

PUBLICO ATENDIDO EN VENTANILLA ANUAL(2005-2010)

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

Apertura de Expedientes 72,902 57,817 43,420 35,865 34,292 32,027

Solicitudes Varias 292,026 330,195 332,487 336,092 326,803 288,017

Ventanillas Rápidas 427,459 478,595 513,250 533,882 580,710 597,049

Informes 234,939 305,511 318,987 309,767 359,266 322,437

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Dirección de Servicios Operativos - Subdirección de Oficinas DepartamentalesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

Con la finalidad de mejorar los servicios de atención en el periodo 2005-2010, se inauguraron 3 nuevas plataformas a nivel de Lima, la PlataformaCINCO durante el 2007 y en el 2009 se aperturó la plataformaespecializada de atención de consultas (Plataforma del Aportante) asícomo la Plataforma de Atención al Público de Lima Este. Asimismo, sereubicó la Plataforma de Atención al Público de Lima Oeste y se habilitóseis sedes de región: Arequipa, Ica, Junín, La Libertad, Lambayeque yPiura, con la finalidad de desconcentrar la recepción, orientación ycalificación de expedientes a nivel nacional

Gráfico N° 07

ATENCIONES - LIMA Y PROVINCIAS

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

Apertura de Expedientes - Lima 32,919 29,946 24,646 20,804 19,591 18,701

Apertura de Expedientes - Provincias 39,983 27,871 18,774 15,061 14,701 13,326

Solicitudes Varias - Lima 156,616 166,211 180,043 176,480 172,561 155,622

Solicitudes Varias - Provincias 135,410 163,984 152,444 159,612 154,242 132,395

Ventanillas Rápidas - Lima 182,100 230,970 281,521 275,169 288,561 294,295

Ventanillas Rápidas - Provincias 245,359 247,625 231,729 258,713 292,149 302,754

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Dirección de Servicios Operativos - Subdirección de Oficinas DepartamentalesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización


Pág. 26 de 42

Asimismo, en el 2009 se realizó la implementación de un programa de“Atención Itinerante” ejecutado por personal contratado por ONP, querealiza labores de orientación, entrega y recepción de documentos enprovincias. De este modo, se amplió la cobertura de atención de 11 a 38ciudades en provincias.

Asimismo se implementaron módulos de auto consulta en todas lasoficinas a nivel nacional y en el 2009 se entregaron 26,411 clavesvirtuales para que los asegurados hagan uso del ONPvirtu@l; pararealizar consultas de estados de trámite y otros servicios de informaciónpersonal.

2.1.3 Precalificación y Calificación de Expedientes Pensionarios y Bonos

En el 2008 con la aprobación del ROF y la nueva estructura orgánica dela ONP, se creó la Subdirección de Precalificación, la cual tomó controldirecto del abastecimiento de expedientes a las líneas de calificación,que anteriormente se encontraba a cargo del mismo contratista decalificación.

De este modo, la precalificación se encarga de convertir expedientes en“expedientes calificables” verificando que éstos cuenten con todos losrequisitos y elementos para su posterior calificación o en su defectogestionar la obtención de alguna información faltante, necesaria para sucalificación posterior. Así, en el período dic. 2009 – dic. 2010, elporcentaje de expedientes que obtuvieron la condición de “expedientescalificables” fue de 63%.

Gráfico N° 08

(1) Provenientes de distintos canales a nivel nacional: Archivo, Inspección y Control, Atención al Asegurado. No incluyesentencias judiciales salvo allanamientos de la Ley N° 23908(3) La Subdirección de Precalificaciones entregó información a Mayo de 2010. No se cuenta con información histórica.

Fuente: Dirección de Producción – Subdirección de PrecalificaciónElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

Los expedientes calificables son derivados al Contratista de Calificacionesy también al Pool de Calificación Directa conformado por personal ONP, elcual entró en funcionamiento en el año 2010.

INGRESO, PRODUCCIÓN Y STOCK DE EXPEDIENTES POR EL ÁREA DEPRECALIFICACIONES

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

Ingreso de expedientes para ser precalificados(*)

23,345 26,675 27,808 28,571 26,939 35,160 30,877 20,587 23,395 22,758 26,238 33,481 23,616

Producción de expedientes (cantidad deexpedientes calificables)

13,038 16,294 19,028 19,066 16,763 23,113 19,751 12,614 14,897 12,804 16,738 20,995 13,652

Stock por gestión de espera(expedientes ubicados en la Subdirección dePrecalificación)

10,307 10,381 8,780 9,505 10,176 12,047 11,126 7,973 8,498 9,954 9,500 12,486 9,964

Stock total de expedientes (**) 100,638 89,764 88,884 87,592 86,938 81,339 86,982 85,220

Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10


Pág. 27 de 42

De este modo, en el periodo 2005-2010 la producción de expedientescalificados reflejó un incremento del 32.8%.

Gráfico N° 09PRO DUCCIÓ N TO TAL DE EXPEDIENTES CALIF ICADO S

198,433

152,424

128,119128,850

157,489149,556

0

40,000

80,000

120,000

160,000

200,000

240,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Dirección de Producción – Subdirección de CalificacionesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

En el periodo 2007-2010, el promedio de días para el trámite deexpedientes ha mostrado variaciones:

Cuadro N° 02

Año 2007 2008 2009 2010

Días promedio para eltrámite de expedientes

166 150 150 262

Información de la Evaluación del PEI 2007-2011 al IV Trimestre del 2010.Elaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística yRacionalización

El aumento presentado para el 2010 se explica por la atención desolicitudes de mayor complejidad y antiguas9.

Por su parte, la tasa de reproceso de expedientes calificados ha mostradouna variación en el periodo 2007-2010, evidenciándose una mejora en elúltimo año:

Cuadro N° 03

Año 2007 2008 2009 2010Reproceso 35.14% 33.69% 34.2% 19.49%

* Información de la Evaluación del PEI 2007-2011 al IV Trimestre del 2010.Elaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística yRacionalización

Respecto al stock de expedientes posiblemente irregulares, a lo largo delperiodo 2007-2010 se observa una disminución durante el 2010 del

9 Mientras más antigua sea la solicitud que se atiende, los tiempos promedio de trámite seincrementan.


Pág. 28 de 42

porcentaje de casos presentados respecto del total de expedientes deinicio de trámite generados en las plataformas de atención.

Cuadro N° 04

Año 2007 2008 2009 2010*Porcentaje de expedientesirregulares 2.22% 5.16% 6.27% 3.86%

(*) Información de la Evaluación del PEI 2007-2011 al IV Trimestre del 2010.Elaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

Respecto a los Bonos de Reconocimiento, la emisión de los mismos sufrióuna evidente disminución hasta el año 2009.

Gráfico N° 10

CANTIDAD DE RESOLUCIONES DE BdR EMITIDAS(2005-2010)

9,638

3,098

9,917

13,993

6,402

11,061

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010


En el caso de los Bonos Complementarios, se observa que las solicitudesde inicio de trámite han ido disminuyendo en el periodo 2005-2010 y quela producción ha sido creciente en los últimos 3 años:

Gráfico N° 11

BONOS COMPLEMENTARIOS RECIBIDOS Y EMITIDOS

0

300

600

900

1200

1500

1800

Solicitudes de inicio deTrámite recibidas

1607 964 811 803 1144 1078

Solicitudes de Recursos deReconsideración y Apelación

0 0 0 128 83 142

Solicitudes Varias recibidas (*) 660 1035 856 569 503 911

Producción del mes 1430 1179 1044 652 715 1258

2005 2006 2007 2008 2009 2010



Pág. 29 de 42

2.1.4 Pago de pensiones

A diciembre del 2009 se registró un incremento en el número depensionistas respecto del año anterior en 1.80%. Mientras que adiciembre de 2010, se registró un incremento de 7,041 pensionistasrespecto al año 2009, equivalente a 1.6%.

Cuadro N° 05

Año N°Pensionistas

Variaciónporcentual

2001 352,0202002 383,737 92003 390,986 1.92004 408,169 4.42005 433,048 6.12006 446,130 32007 443,133 -0.72008 440,459 -0.62009 448,435 1.82010 455,476 1.6

Fuente: Dirección de Servicios Operativos – Subdirección dePago de PrestacionesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad dePlaneamiento, Estadística y Racionalización

En el periodo 2005-2010, la cantidad de aportantes tuvo un incrementosignificativo (143%); mientras que la cantidad de pensionistas solo seincrementó en 7.3% durante el mismo periodo.

Gráfico N° 12

CANTIDAD PROMEDIO DE PENSIONISTAS Y APORTANTES

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

Pensionistas(**) 420,177 442,073 446,508 441,669 443,244 450,955

Aportantes(***) 472,036 534,921 600,677 697,677 1,015,329 1,144,841

2005 2006 2007 2008 2009 2010

(**) No incluye Alimentistas(***) La información de Aportantes proviene de las fuentes de declaración en SUNAT. Las cifras de aportantes mes a mes pueden variar debido a losprocesos de rectif icación y regularización de declaraciones y aportantes que se realizan ante SUNAT, afectándose la serie histórica y a la vezgenerándose un desfase en la información.

Fuente: Dirección de Servicios Operativos y Dirección de Producción -Elaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización


Pág. 30 de 42

2.1.5 Procesos Judiciales

A partir de octubre de 2009 se observa que el número de procesosdemandados ha disminuido, mientras que la ONP ha incrementado elnúmero de demandas a terceros.

Respecto a la cantidad de procesos judiciales y penales, en promedio haningresado 1535 casos al mes, durante el periodo dic. 2009 – dic. 2010.

Gráfico N° 13

PROCESOS JUDICIALES (INGRESOS Y EN TRÁMITE)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

110,000

Ingresos de Procesos Judiciales y penales 1,350 1,450 797 1,015 1,362 1,793 1,730 1,743 1,565 1,878 1,206 778 1,237

En trámite Demandado 105,319 106,878 106,683 106,291 107,635 104,822 104,989 104,830 105,644 106,094 104,633 104,078 104,658

En trámite Demandante 4,608 4,525 4,540 4,550 4,560 4,460 4,483 4,439 4,430 4,462 4,492 4,522 4,526

Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Set-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

Fuente: Oficina de Asesoría JurídicaElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

Al segundo trimestre del 2010 se efectuaron una serie de acciones delucha contra el fraude y la corrupción en Lima, Chiclayo, Huaura e Ica; loscuales consistieron en demandas judiciales por: falsificación dedocumentos y lavado de activos, entre otros.

2.2 Análisis de Recursos

El análisis de los recursos de la ONP, ha tomado en cuenta lo siguientecomponentes: recursos financieros, recursos humanos recursostecnológicos y recursos materiales. El resultado del análisis es elsiguiente:

2.2.1 Recursos Financieros

La ONP tiene como principal propósito la administración del SistemaNacional de Pensiones - SNP, el cual es un sistema financieramentedeficitario; por ello, pese al sostenido crecimiento de la recaudacióndurante los últimos 8 años, el importe captado por aportes no llega aequilibrar la cantidad requerida para atender el pago total de la planillade pensiones; teniendo que ser atendida con aportes del Tesoro Público,el cual corresponde a un 52%, tal como se observa en el gráfico adjunto.


Pág. 31 de 42

Gráfico N° 14MONTO EJECUTADO DE PLANILLA DEL SNP

18% 23% 31%44%

62%71% 74% 69% 73% 76% 74% 69% 71%

63% 56% 52%

34%34%24%

16%19%17%16%17%

77%82%

26%29%38%

56%69%

19%

13%13%13%13%9%9%10%11% 10%

0.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Recursos Ordinarios Aportes - SUNAT FCR Recursos Directamente Recaudados

(*) Año 2010: ENERO-DICIEM BRE devengados registrados en el SIAF

Fuente: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de PresupuestoElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

En el periodo 2005-2010, la rentabilidad del Portafolio Consolidado delFCR ha venido incrementándose a excepción del año 2008, donde hubouna reducción de 7 puntos porcentuales en comparación al año anterior.Mientras que para el año 2009 la rentabilidad se incrementósignificativamente a 11.38% y para el año 2010 se aprecia una similartendencia de crecimiento.

Cuadro N° 06

RENTABILIDAD DEL PORTAFOLIO CONSOLIDADO DEL FCR (*)

Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010En Base En Base En Base En Base En Base En BaseEne-Dic Ene-Dic Ene-Dic Ene-Dic Ene-Dic Ene-Dic

ACTIVOS FINANCIEROS 2.69% 6.59% 6.88% -0.46% 9.74% 4.87%ACTIVOS INMOBILIARIOS (2) 3.80% 3.28% 10.53% 4.15% 7.03% 6.48%ACCIONES ELECTROPERU S.A. (1) 14.98% 12.54% 19.95% 14.37% 18.81% 17.46%

Rentabilidad Consolidada 5.06% 7.90% 9.52% 2.50% 11.38% 7.31%

Nota:(1) Mediante D.S. N° 147-2000 del 30.12.2000, se aprobó el reglamento de la Ley N° 27319, estableciendo que la administración de dichas accionescorresponde al FONAPE.(2) Información Preliminar al mes de agosto 2005(3) A partir del 1ero de setiembre de 1998

* Fuente: Dirección de Inversiones - ONP

DESCRIPCION

RENTABILIDAD ANUAL EN DOLARES

Los activos financieros (Portafolio FCR) se hallan invertidos en unportafolio de diversos instrumentos y emisores. Al finalizar el 2005, el58% se encontraba en el mercado externo y el 42% en el mercado local;mientras que a diciembre de 2010, el 81% de los activos financieros seencuentran invertidos en el mercado local y el 23% en el mercadoexterno.


Pág. 32 de 42

Gráfico N° 16

VALOR DE LAS INVERSIONES FINANCIERAS DEL FCR(En miles de US$)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mercado Local 1,016,213 1,119,062 1,366,337 1,923,292 2,319,568 2,498,240

Mercado Externo 1,383,724 1,766,912 1,514,501 882,003 695,219 574,879

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Dirección de InversionesElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

En el mercado local, hacia el año 2010 la mayor proporción deinversiones se realizaron en el BCRP y en entidades financieras.

Gráfico N° 17

Valor de las Inversiones Financieras por Emisor(Mercado Local)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ACCIONES ELECTROPERÚ S.A.(1) 549,534 589,966 593,775 547,529 590,734 604,026

ENTIDADES NO FINANCIERAS 220,482 254,562 287,977 242,504 238,097 230,012

EM P.DE ARRENDAM . FINANCIERO 10,649 10,784 2,629 873 - -

ENTIDADES FINANCIERAS 193,822 243,761 424,446 1,050,472 1,375,402 776,635

BCRP 24,284 - - - - 790,099

GOBIERNO 17,442 19,989 57,510 81,914 115,335 97,468

2005 2006 2007 2008 2009 2010


En el mercado externo, hacia el 2010 la mayor proporción de inversionesse realizaron en administradoras de fondos y el Fondo Latinoamericanode Reservas (FLAR).


Pág. 33 de 42

Gráfico N° 18

Valor de las Inversiones Financieras por Emisor(Mercado Externo)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

FLAR 135,460 140,974 150,220 157,162 161,945 165,424

ADMINISTRADOR DE FONDOS 434,415 449,985 410,597 452,909 409,455

SIST. FINANCIERO INTERNAC. 8,019 8,420 - - - -

BCRP 1,240,245 1,183,102 914,296 314,244 80,365 0

2005 2006 2007 2008 2009 2010


Asimismo, en el mes de octubre de 2007 se firmó el Contrato deConstitución de Usufructo con la empresa Centro Cívico S.A. (Integrantedel Grupo INTERBANK) para la Concesión del CCCL por un plazo de 30años, este proyecto permitirá lograr una rentabilidad mayor para alFondo Consolidado de Reservas Previsionales, que servirá para financiarlas pensiones de los jubilados. El pago por derecho de usufructo a partirde la explotación del Centro Comercial (noviembre 2009) fue del 15% delos ingresos brutos anuales, no pudiendo ser inferior a US$800,000 poraño.

En cuanto a los recursos financieros para la operatividad de la institución,en los últimos 6 años, se observa un creciente monto anual en losprocesos adjudicados durante el año 2009.

Cuadro N° 07

MODALIDADES 2005 2006 2007 2008 2009 2010*ADJUDICACIÓN DIRECTA 7.40 3.28 2.09 4.36 3.24 2.65CONCURSO PÚBLICO 33.00 114.91 16.30 135.61 402.83 76.32LICITACIÓN PÚBLICA - - - - 1.43 -

Nota:* Montos adjudicados al 31/12/2010

Fuente : Oficina de Administración - Unidad de Logística

(En Millones de Nuevos Soles) PROCESOS DE SELECCIÓN POR MODALIDAD - MONTOS ADJUDICADOS

Durante el 2010 hubo una reducción en la cantidad de los procesos deselección respecto a los años precedentes, tal como se observa en elgráfico siguiente:


Pág. 34 de 42

Gráfico N° 19

CANTIDAD DE PROCESOS DE SELECCIÓN POR MODALIDAD

0

20

40

60

80

100

ADJUDICACIÓN DIRECTA 66 52 56 85 67 21

CONCURSO PÚBLICO 21 14 18 30 18 19

LICITACIÓN PÚBLICA 0 0 0 0 4 0

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fuente: Oficina de Administración – Unidad de LogísticaElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto - Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

2.2.2 Recursos Humanos

La estructura de trabajo de la ONP está conformada por personal que seencuentra bajo cuatro condiciones laborales diferentes. En primer lugarel personal CAP, personal fijo contratado bajo condiciones laboralesestables e indefinidas; en segundo lugar, el personal en la condición deContrato Administrativo de Servicios (CAS), en tercer lugar, lospracticantes (profesionales y preprofesionales). Finalmente, dada laestrategia de tercerización aplicada por la institución, se cuenta con unnúmero importante de trabajadores perteneciente a las empresascontratistas (Outsourcing), quienes se encuentran bajo las condicioneslaborales establecidas por la empresa a la que pertenecen; algunas deellas reguladas por la ONP a través de las bases integradas del concursopúblico respectivo.

Cuadro N° 08Cantidad de Personal de la ONP al 2010*

Personal JEF GG OCI OAJ OPP OAD OTI DPR DSO DIN TOTAL

CAP** 4 8 10 14 14 43 9 153 112 20 387

CAS 3 4 4 17 6 20 5 220 33 4 316

Practicantes 0 1 3 19 1 7 6 39 34 5 115

TOTAL 7 13 17 50 21 70 20 412 179 29 818

Contratistasde Servicios 0 0 0 0 0 299 72 1118 1446 0 2935

* Información a diciembre 2010.** A diciembre se tienen 3 contratos por suplencia.

Fuente: Oficina de AdministraciónElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto – Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización


Pág. 35 de 42

La Dirección de Producción es el órgano con mayor personal CAP y CASen la Institución, sustentado en las funciones operativas que desarrolla;mientras que la OAJ y la OTI evidencian un alto porcentaje depracticantes respecto del total de su personal.

Gráfico N° 20

Proporción del personal ONP según condición laboral

57%

62%

59%

28%

67%

61%

45%

37%

63%

69%

43%

31%

24%

34%

29%

29%

25%

53%

18%

14%

8%

18%

38%

5%

10%

30%

9%

19%

17%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

JF

GG

OCI

OAJ

OPP

OAD

OTI

DPR

DSO

DIN

CAP CAS Practicantes**

Fuente: Oficina de AdministraciónElaboración: Oficina de Planeamiento y Presupuesto – Unidad de Planeamiento, Estadística y Racionalización

Conforme a lo dispuesto por la Ley Nº 28532, que establece laReestructuración Integral de la Oficina de Normalización Previsional y encumplimiento de las funciones establecidas según el nuevo Reglamentode Organización y Funciones aprobado mediante el Decreto Supremo Nº027-2008-EF, se realizó la modificación al CAP de la institución,incrementándose en 115 plazas, con lo cual de 305 se elevó a 420plazas.

Cabe indicar que debido a que la ONP no logró obtener el total de plazasinicialmente requeridas (675), se buscó cubrir dichas plazas mediante lacontratación de personal CAS.

Respecto a la Capacitación al personal, en el año 2010, se efectuaron untotal de 20,519 horas de capacitación que significa 31.72 horas decapacitación promedio a cada trabajador; este promedio se ha estimadoconsiderando que la entidad tenía a esa fecha 377 servidores CAP y 317CAS.


Pág. 36 de 42

2.2.3 Recursos Tecnológicos

Respecto de los recursos tecnológicos, se ha identificado 5 aspectos parasu evaluación: Gestión, Hardware, Software, Comunicaciones y Apoyo alUsuario.

En lo relativo a la gestión, se debe mencionar que mediante ResoluciónJefatural N° 137-2010-JEFATURA/ONP se aprobó el Plan Estratégico deTecnologías de la Información – PETI.

Asimismo, se obtuvo la Certificación ISO 27001:2005 para el proceso deCentro de Cómputo, en el Alcance: Seguridad Informática, Administraciónde Sistemas y Hardware, Gestión de las telecomunicaciones y telefoníaIP, gestión de los medios magnéticos, administración de lascontingencias del centro de cómputo, Mesa de Ayuda y Soporte Técnico yAdministración de las Operaciones de TI y la Certificación ISO 9001:2008para el proceso Emisión de la Planilla de Pago de Pensiones a la Unidadde Tesorería. Se debe resaltar que la ONP es la segunda entidad estatal anivel de Sudamérica que cuenta con la Certificación ISO 27001:2005 y laprimera a nivel nacional.

A nivel de hardware el modelo de tercerización aplicado por la ONP lepermite garantizar una renovación de recursos tecnológicos quedifícilmente podría lograr de manera interna. En líneas generales lasituación actual respecto a hardware es muy buena, inclusive se podríadecir que se cuenta con una plataforma tecnológica que permite uncrecimiento de la operación de la ONP

En relación al software, éste cumple las demandas de la Institución, noobstante algunos sistemas por su grado de madurez requieren que seanreemplazados, principalmente en lo referido a aquellas aplicaciones“core” la Institución

En esta línea, se cuenta con el proyecto SIP (Sistema Integrado dePensiones) - Etapa II, que maneja cuatro áreas de dominio: “Rediseño ySoporte de Procesos”, “Implementación del Modelo de DatosInstitucional”, “Definir e Implementar Arquitectura TI” y “Organización”.Los principales avances que se han ejecutando durante el 2009 y 2010han sido en el primer área de dominio (Rediseño y Soporte de Procesos)corresponden a los procesos de la Subdirección de Administración deAportes.

Asimismo, figura el proyecto de Registro Individual de Aportaciones (RIA)Etapa I que ha logrado durante el 2009, avances en beneficio de losaportantes al entregarse el formulario de aportes10, así como los estadosde cuenta impreso aportes y la posibilidad de visualización en línea através de ONP Virtual de dichos estados de cuenta reporte y entrega.

10 En el cual el aportante, declara periodo adicionales a los consignados en el estado de cuenta de aportesentregado por ONP, para periodos anteriores a Agosto de 1999 o complementa información que no estuvieraincluida en el estado de cuenta, con la finalidad de que la ONP realice la labor de verificacióncorrespondiente.


Pág. 37 de 42

En relación a comunicaciones, todas las oficinas a nivel nacional seencuentran interconectadas.

Por su parte en cuanto al apoyo a los usuarios, a pesar de los esfuerzospor el mejoramiento tecnológico en ONP, se vienen generando esfuerzospara mejorar el nivel de satisfacción del usuario final.

2.2.4 Recursos Materiales

El dimensionamiento y la habilitación de la infraestructura física de lasinstalaciones así como los elementos de seguridad de las mismas, vienensiendo ejecutados respecto de lo planificado conforme a la nuevaestructura organizacional analizándose en función a criterios de costobeneficio alternativas de mudanza de las instalaciones que incluyen elcosto de la misma.

El mobiliario en general está siendo reemplazado, cumpliendo conestándares de funcionalidad tomando en cuenta las medidas deausteridad.

En cuanto al abastecimiento de suministros y otros equipos, se haidentificado algunos postores que sin sobrepasar marco legal para lascontrataciones y adquisiciones establecida para el Estado, han afectadolos procesos de selección y adjudicación, con la aplicación de prácticasno competitivas.

2.3 Análisis del modelo de Tercerización

En cuanto a los recursos provenientes del esquema de contratación deservicios de terceros aplicado en la ONP desde sus inicios y sobre el cualse soporta la operatividad de la ONP, estos se constituyen en el primerpunto de contacto con los usuarios de la ONP; así como, de la labor decalificación de derecho pensionario y soporte tecnológico. En ese sentido,uno de los problemas que enfrenta la entidad respecto a este esquemade contratación, es la dificultad para controlar las condiciones de trabajobrindadas por los contratitas a sus trabajadores, lo cual se traduce enuna alta rotación del personal y el consecuente impacto en el serviciooperativo brindado.

Por lo tanto, es importante buscar los mecanismos que permitan directao indirectamente una correcta supervisión y control de los contratistas.Otro problema identificado, es el efecto en la producción cada vez que seda inicio la ejecución de un servicio tercerizado, ante la curva deaprendizaje generada como consecuencia de la complejidad de lanormativa en materia previsional.

2.4 Análisis de la Organización

La estructura organizacional se muestra a continuación:


Pág. 38 de 42

ORGANIGRAMA ONP


Pág. 39 de 42

Anexo N° 02 - Matriz de Derivación de Estratégias

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FortalezasF1. Garantía constitucional de la intangibilidad de los fondos

previsionales.F2. Permanente lucha contra el fraude.F3. Desconcentración de la calificación en sedes regionales y

departamentales.F4. Proceso de emisión de pago de planillas enmarcado en un Sistema

de Gestión de la Calidad.F5. Personal con experiencia y conocimiento de la operación de la ONP.

DebilidadesD1. Imagen institucional deteriorada.D2. Baja eficacia del Macroproceso de Otorgamiento de Prestaciones en dar respuesta oportuna.D3. Alto número de procesos judiciales por denuncias contra la ONP.D4. Limitaciones en las fuentes de información para acreditar aportaciones. (Carencia de un registro de la Cuenta de

Aporte Individual para años precedentes a julio 1999 que facilite la verificación de aportes).D5. Incipiente gestión por procesos y falta de enfoque al cliente.D6. Inoportuna consecución de actividades para la contratación de servicios Tercerizados.D7. Dedicación parcial para la supervisión de los servicios contratados con terceros.D8. Carencia de medición del nivel de satisfacción de los administrados.D9. Sistemas informáticos saturados y parcialmente integrados.D10. Limitada coordinación entre los órganos y unidades orgánicas.D11. Carencia de una infraestructura física adecuada para el cumplimiento de funciones operativas.D12. Falta de una cultura de planeamiento y programación a corto y mediano plazo.D13. Limitación en la consolidación y ordenamiento de la estructura normativa que permita acreditar el derecho

previsional (TUO previsional)D14. Baja rentabilidad Anual del Portafolio de Inversiones Financieras del FCR.D15. Alta dependencia de los servicios tercerizados.D16. Asesoría deficiente al administrado.D17. Cultura Organizacional no consolidada.D18. Falta de una política de estimulo y desarrollo de competencias del personal.D19. Falta de canales de atención virtual.D20. Dependencia económica del Estado para atender obligaciones previsionales de los regímenes encargados.

OportunidadesO1. Crecimiento económico sostenido.O2. Crecimiento en el empleo.O3. Lineamientos de Política gubernamental en temas

de descentralización, simplificación administrativa,ecoeficiencia, anticorrupción, de servicio civil,planeamiento y presupuesto, entre otros.

O4. Lineamientos de la ONGEI referidos a laInteroperabilidad del Estado (que permitirá el usode servicios públicos en línea) orientado a mejorarlos servicios del Estado hacia sus ciudadanos oadministrados.

O5. Interés de los actores políticos en la problemáticadel sistema nacional de pensiones.

O6. Innovaciones Tecnológicas (plataformas, redes ysoftware).

O7. Receptibilidad e interés de los medios decomunicación y los administrados en materiaprevisional.

F5.O3 Fortalecer el equipo de Mejora Continua y efectuar lasimplificación administrativa de procesos críticos.

D2.O3 Revisar y rediseñar los procesos de otorgamiento de prestaciones. D2.O3; D5.O3 Aplicar las metodologías de relevamiento y simplificación en los procesos operativos de la ONP. D5.O3 Impulsar la institucionalización de la gestión con enfoque de procesos orientado al ciudadano. D4.05; D4.O6, Implementar el Registro Individual de Aportes con registros de aportes anteriores a 1999. D9.O6 Implementar un sistema integrado que soporte efectivamente la totalidad de procesos operativos del

macroproceso de otorgamiento de prestaciones. D2.O6 Impulsar el proyecto de digitalización de Expedientes operativos. D2.O3, D2.A11 Realizar operativos para la reducción de stocks superiores a 15 meses para Pensionistas. D2.O3, D2.A11 Realizar operativos para la reducción de stocks superiores a 15 meses, para No Pensionistas. D20.O5 Diversificar las inversiones hacia portafolios más rentables, considerando sus riesgos; promover la venta de

inmuebles poco rentables e incrementar el arrendamiento. D20.O5 Rebalanceo de la asignación de activos del Portafolio FCR. D8.O5 Desarrollar encuestas de medición de la satisfacción del servicio que brinda la institución para mejorar la

percepción de los ciudadanos. D8.O5, Elaborar y ejecutar un plan de acción para la mejora del servicio tomando en cuenta los resultados de la

medición de la satisfacción de los usuarios. D12.O6 Mejorar el planeamiento y programación a corto y mediano plazo a fin de optimizar los avances de la

Institución.

AmenazasA1. Afectación de la contribución o recursos del Estado

para atender obligaciones previsionales ante unciclo económico recesivo prolongado.

A2. Normas presupuestarias que establecen límites degasto que impactan en la ejecución de actividadesde la ONP.

A3. Informalidad laboral.A4. Implicancias del cambio de gobierno o cambio en el

modelo económico en la normativa previsional.A5. Cambios y limitaciones en el marco normativo

previsional.A6. Mafias que promueven la obtención ilegal de

derechos pensionarios.A7. Permanente desinformación de algunos medios de

comunicación generando falsas expectativas a losjubilados.

A8. Reducido número de empresas que ofrecenservicios de outsourcing para los principalesprocesos operativos de la institución. (contratistasúnicos)

A9. Cambio en la estructura poblacional - mayoresperanza de vida de la población adulta mayor.

A10. Falta de cultura previsional en la población.A11. Alta Judicialización por los pronunciamientos de

ONP en sede administrativa.A12. Demora en la emisión de respuestas por parte de las

entidades a requerimiento de informaciónformulados por la ONP.

A13 Falta de articulación de los lineamientos que da elGobierno respecto a políticas de planeamientoestratégico.

F5.A6 Reforzar el conocimiento del personal en nuevas técnicas dedetección de documentación falsa. F2.A6 Desarrollar operativos en forma conjunta con MININTER, Ministerio

Público y otras entidades competentes, para la lucha contra el fraude. F2.A6 Mejorar el proceso de identificación temprana de documentos

irregulares en las PLAP. F2.A6 Incrementar la cobertura de oficinas itinerantes para contrarrestar

las mafias que promueven la obtención de derechos pensionariosilegalmente. F2.A6 Elaborar y ejecutar el Plan Anual de Acciones Preventivas de lucha

contra el Fraude (operativos y otros). F2.A6 Elaborar y ejecutar el Plan Anual de Investigaciones de lucha

contra el Fraude (Investigaciones policiales). F5.A10 Difundir a través de medios de comunicación masivos conceptos

de cultura previsional dirigido al ciudadano.

D10.A5 Adoptar decisiones oportunas respecto a la aplicación de los cambios en la normativa para la continuidad delos procesos operativos y difundirlas entre los órganos y unidades orgánicas. D13.A5 Promover la simplificación o unificación del marco normativo pensionario vigente, haciendo uso de la iniciativa

legislativa, en materias de competencia de la ONP. D16.A7 Mejorar y ampliar la asesoría brindada, en las oficinas de atención de la ONP. D1.A10 Desarrollar Campañas de Difusión al Ciudadano respecto de cómo realizar trámites ante la ONP. D1.A10 Elaborar y aprobar un Plan Anual de Difusión de charlas de cultura previsional. D1.A10 Elaborar y aprobar un cuestionario para evaluar la efectividad de la charlas de cultura previsional. D1.A10 Diseñar la nueva Visión del Adulto Mayor. D1.A10 Establecer un diagnóstico de la situación actual de los adultos mayores (línea base y análisis de brechas). D1.A10 Elaborar un Plan a Mediano y Largo Plazo para cerrar las brechas y alcanzar la nueva Visión.


Pág. 40 de 42

Anexo N° 03 - Matriz de Objetivos y Estratégias

OBJETIVOSGENERALES

OBJETIVOSESPECIFICOS ESTRATEGIAS

ÓrganoResponsable

del Indicador /Estrategia

ÓrganoResponsablede reportar el

indicador /Estrategia

D2.O3 Revisar y rediseñar losprocesos de otorgamiento deprestaciones

DPR / DSO /OTI / OPP / UCR

/ OADOPP

D2.O3; D5.O3 Aplicar lasmetodologías de relevamiento ysimplificación en los procesosoperativos de la ONP.


/ OADOPP

D5.O3 Impulsar la institucionalizaciónde la gestión con enfoque deprocesos orientado al ciudadano

OPP / OTI / UCR OPP

F5.O3 Fortalecer el equipo de MejoraContinua y efectuar la simplificaciónadministrativa de procesos críticos


/ OAD

CAD - Comitéde Alta

Dirección

D10.A5 Adoptar decisiones oportunasrespecto a la aplicación de loscambios en la normativa para lacontinuidad de los procesosoperativos y difundirlas entre losórganos y unidades orgánicas.

DPR / DSO DPR

D13.A5 Promover la simplificación ounificación del marco normativopensionario vigente, haciendo uso dela iniciativa legislativa, en materiasde competencia de la ONP

OAJ / DPR /DSO OAJ

D4.05; D4.O6, Implementar elRegistro Individual de Aportes conregistros de aportes anteriores a1999.

OTI / DPR OTI

D9.O6 Implementar un sistemaintegrado que soporte efectivamentela totalidad de procesos operativosdel macroproceso de otorgamientode prestaciones.

OTI / DPR /DSO OTI

1.1 Simplificarelmacroprocesodeotorgamientode prestacionese implementarnuevasherramientastecnológicas.

D2.O6 Impulsar el proyecto deExpediente Digital.

OTI / DPR /DSO OTI

D2.O3, D2.A11 Realizar operativospara la reducción de stockssuperiores a 15 meses paraPensionistas

DPR-SC-SP DPR

1.Otorgaroportunamentelas resolucionesde pensiones ybonos.

1.2 Reducir elstock desolicitudes detramitepensionariopendientes decalificación D2.O3, D2.A11 Realizar operativos

para la reducción de stockssuperiores a 15 meses, para NoPensionistas

DPR-SC-SP DPR


Pág. 41 de 42

OBJETIVOSGENERALES


ÓrganoResponsable




2.1 Capitalizarel Fondo FCR –DL 19990

D20.O5 Diversificar las inversioneshacia portafolios más rentables,considerando sus riesgos; promoverla venta de inmuebles poco rentablese incrementar el arrendamiento.

DIN-SIF DIN

2. Conciliarrentabilidad conseguridad

2.2 Incrementarla RentabilidadAjustada porRiesgo

D20.O5 Rebalanceo de la asignaciónde activos del Portafolio FCR. DIN-SIF DIN

D8.O5 Desarrollar encuestas demedición de la satisfacción delservicio que brinda la institución paramejorar la percepción de losciudadanos.

Imagen / DSO-SOD GG

D8.O5, Elaborar y ejecutar un plan deacción para la mejora del serviciotomando en cuenta los resultados dela medición de la satisfacción de losusuarios.

Imagen / DSO-SOD / DPR GG

D16.A7 Mejorar y ampliar la asesoríabrindada, en las oficinas de atenciónde la ONP.

DSO-SOD DSO

3. Mejorar lapercepción delcliente respectode la calidad delservicio

3.1Incrementar elíndice desatisfacción deatención alcliente en lasoficinas deatención

D1.A10 Desarrollar Campañas deDifusión al Ciudadano respecto decómo realizar trámites ante la ONP

DSO-SAAsegurado DSO

F2.A6 Elaborar y ejecutar el PlanAnual de Acciones Preventivas delucha contra el Fraude (operativos yotros)

DSO-SIC-SOD DSO

F2.A6 Desarrollar operativos enforma conjunta con MININTER,Ministerio Público y otras entidadescompetentes, para la lucha contra elfraude.

DSO-SIC-SOD OAJ

F2.A6 Mejorar el proceso deidentificación temprana dedocumentos irregulares en las PLAP.

DSO-SIC-SOD DSO

F2.A6 Incrementar la cobertura deoficinas itinerantes para contrarrestarlas mafias que promueven laobtención de derechos pensionariosilegalmente

DSO-SOD DSO

4. Prevenir ycombatir elFraude

4.1 Fortalecer elrol activo en lalucha contra elfraude

F5.A6 Reforzar el conocimiento delpersonal en nuevas técnicas dedetección de documentación falsa.

DSO-SIC DSO


Pág. 42 de 42

OBJETIVOSGENERALES


ÓrganoResponsable




F2.A6 Elaborar y ejecutar el PlanAnual de Investigaciones de luchacontra el Fraude (Investigacionespoliciales)

OAJ-UAP OAJ

D1.A10 Elaborar y aprobar un PlanAnual de Difusión de charlas decultura previsional.

Imagen GG

D1.A10 Elaborar y aprobar uncuestionario para evaluar laefectividad de la charlas de culturaprevisional.

Imagen GG

5.1 Difundir enla ciudadaniaconceptos deculturaprevisionalampliando sualcance.

F5.A10 Difundir a través de mediosde comunicación masivos conceptosde cultura previsional dirigido alciudadano.

Imagen / DSO-SAAsegurado GG

D1.A10 Diseñar la nueva Visión delAdulto Mayor Imagen GG

D1.A10 Establecer un diagnóstico dela situación actual de los adultosmayores (linea base y análisis debrechas)

Imagen GG

5. Fomentarconceptos deculturaprevisional en lapoblación

5.2 Incorporarpropuestas paraampliar lacoberturaprevisional.

D1.A10 Elaborar un Plan a Mediano yLargo Plazo para cerrar las brechas yalcanzar la nueva Visión

Imagen GG

6. Mejorar lacalidad del gasto

6.1 Optimizar laejecución delpresupuesto delPliego

D12.O6 Reforzar el conocimiento delpersonal respecto del planeamiento yprogramación a corto y medianoplazo a fin de optimizar los avancesde la Institución.

UPR OPP

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016©gico... · Oficina de Normalización Previsional...

Documents

Transcript of PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2016©gico... · Oficina de Normalización Previsional...