ÍNDICE GENERAL

Pag.

PÁGINA DE APROBACIÓN ii

ÍNDICE GENERAL iii

ÍNDICE DE CUADROS v

RESUMEN vi

INTRODUCCIÓN.

CAPÍTULO I. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y GERENCIA DE

RECURSOS HUMANOS

17

A. Gestión por Competencias 17

1. Competencias 19

a. Definiciones de competencias 19

b. Tipos de competencias. 24

c. Niveles y grados de competencias 35

d. Características de las competencias 36

2. Los Perfiles de Competencias 38

B. Hacia un nuevo perfil del gerente de recursos humanos. 43

1. La nueva concepción de las personas y la gestión de personas

43

2. Un Cambio en la Figura del Gerente de Recursos Humanos.

49

CAPÍTULO II. LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL

SECTOR PÚBLICO VENEZOLANOSECTOR PÚBLICO VENEZOLANO.

58

A. Contexto actual de la administración pública venezolana. 59

B. Características de la administración de recursos humanos en el sector público venezolano.

62

C. Características del actual gerente de recursos humanos en el sector público venezolano.

71

1. Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el Sector Público Venezolano.

72

2. Factores que Obstaculizan el Desempeño del GRH en el 76

vii

vii

Sector Público Venezolano.

D. Necesidad de un nuevo enfoque de gestión de recursos humanos.

82

E. Nueva visión del gerente de recursos humanos. 84

CAPÍTULO III. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE

RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO.

89

A. Análisis de las competencias técnicas. 89

1. Nivel de Educación Formal 89

2. Conocimientos Complementarios 94

3. Experiencia 96

B. Análisis de las competencias directivas o gerenciales. 98

1. Competencias Directivas o Gerenciales en el Presente 98

2. Competencias Directivas o Gerenciales en el Futuro 100

3. Análisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas 102

C. Análisis de las competencias individuales o personales. 106

1. Competencias Individuales o Personales en el Presente 107

2. Competencias Individuales o Personales en el Futuro 108

3. Análisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas 110

D. Diseño del perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector público venezolano.

113

CONCLUSIONES 129

RECOMENDACIONES 131

BIBLIOGRAFÍA 133

ANEXOS

viii

viii

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Pag.

I.1 Usos del vocablo competencia. 20I.2. Diferencias entre competencias y otros conceptos. 25I.3. Clasificación de las competencias según Spencer y Spencer 32I.4. Supracompetencias. 33I.5. Inteligencia Emocional y Competencias. 34I.6. Apertura en niveles de la competencia “Trabajo en Equipo” 37I.7 Competencias de Recursos Humanos. 50I.8. Competencias Clave de Recursos Humanos. 50II.1. Características de la gestión de recursos humanos en algunas

Universidades venezolanas.68

II.2. Características de la gestión de recursos humanos en algunas empresas del Estado Venezolano

68

II.3. Características de la gestión de recursos humanos en algunos organismos de la Administración Pública venezolana.

69

II.4. Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el sector público venezolano.

75

II.5. Obstáculos al desempeño del GRH en el sector público venezolano.

78

II.6. Otros Obstáculos 79II.7. Obstáculos no seleccionados. 80II.8. Nuevas funciones para el GRH del sector público venezolano. 86II.9. Funciones seleccionadas (cuadro comparativo) 87III.1. Opciones de Educación formal 91III.2. Conocimientos Complementarios. 95III.3. Utilidad de los conocimientos complementarios para el gerente

de recursos humanos del sector público venezolano.96

III.4. Años de experiencia por tipo de cargo. 97III.5. Competencias Directivas o Gerenciales seleccionadas en

presente y futuro.103

III.6. Competencias Individuales o Personales seleccionadas en presente y futuro.

111

Perfil De Competencias del cargo de Director 115Perfil De Competencias del cargo de Jefe de División 119Perfil De Competencias del cargo de Jefe de Departamento 123

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ix

UNIVERSIDAD DE ORIENTENÚCLEO DE SUCRE

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓNPOSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas mención Gerencia General

Autora: Emma La Salvia Ucar.Tutor Académico: Beatriz Ramírez Ortiz.

RESUMEN

En la actualidad las naciones y por ende sus sectores productivos de bienes y servicios, tanto públicos como privados, se enfrentan al reto de ser competitivos para sobrevivir exitosamente y de manera sostenida. Es necesario adaptar las organizaciones gubernamentales, a las nuevas condiciones. Para impulsar su transformación se hace impostergable la adopción de una nueva filosofía de gestión del talento humano que incremente la competitividad. Para ello, los nuevos Gerentes de Recursos Humanos del sector público venezolano deben ser competitivos; capaces de liderar los cambios necesarios; con capacidad profesional y personal suficiente para asumir su función asesora más allá de la mera función administradora que hasta ahora han realizado; competentes para romper con los esquemas obsoletos de la tradicional gerencia de recursos humanos e introducir y difundir nuevas filosofías estratégicas de gestión. Diseñar el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector público venezolano constituye el objetivo principal de esta investigación y a la vez, el primer paso para captar y desarrollar a estos nuevos actores. Con la finalidad de lograr tales objetivos se realizó una exhaustiva revisión documental y una investigación de campo a nivel descriptivo. Se construyó un instrumento de recolección de datos acompañado de una breve presentación y de las correspondientes instrucciones; en éste se incluyeron ítems de control en los diferentes grupos de variables a los fines de su validación mediante una prueba piloto, la cual se aplicó a los cinco primeros instrumentos respondidos. Dicho instrumento fue suministrado a un total de 34 profesionales: gerentes, consultores de recursos humanos, expertos en gerencia pública, y profesores pertenecientes a prestigiosas universidades venezolanas. Como producto del estudio de diseñó el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector público venezolano en las posiciones de Director, Jefe de División y Jefe de Departamento.

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x

INTRODUCCIÓN

A partir de la segunda mitad del siglo XX, y más específicamente a partir de los

años 70, en lo que se conoce como la llamada era postindustrial, han venido

sucediéndose a nivel mundial cambios de considerable importancia en la economía

de las naciones, que han llevado a muchos o a casi todos los gobiernos a

replantearse asuntos tan importantes como su manera de operar internamente para

satisfacer las demandas de la sociedad, fin primordial de su existencia.

Aspectos tales como el desarrollo tecnológico en general, el desarrollo de la

informática y la globalización, introdujeron cambios en los modos de producción y en

las relaciones sociales que obligaron a los sectores productivos a reformular de

manera significativa su organización, su funcionamiento, el manejo de sus

demandas y sus recursos. Se encontraron posibles soluciones en organizaciones

planas, más flexibles y adaptables a medios cambiantes; estrategias diferentes en

cuanto a la gestión de recursos humanos, nuevas formas de liderazgo y estrategias

gerenciales que incrementen la competitividad en mercados cada vez más

complejos y globalizados. Todo ello con la finalidad de manejar la inestabilidad de

las condiciones operantes en el contexto, la incertidumbre y la turbulencia.

Las naciones y por ende sus sectores productivos de bienes y servicios, tanto

públicos como privados, se enfrentan desde entonces, cada vez más, al reto de ser

competitivos en todos sus aspectos y dimensiones para poder sobrevivir

exitosamente y de manera sostenida. Se requiere convertir ventajas comparativas

en ventajas competitivas para el intercambio efectivo de bienes y servicios entre

naciones. Se habla de Competitividad Sistémica y comienza a trabajarse en redes y

clusters a fin de aprovechar las fortalezas de las organizaciones que los integran y

proveerse de recursos al más bajo costo posible, en el marco de políticas de

desarrollo sustentable y sostenible. Como parte del conjunto se enfocan todos los

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procesos bajo la óptica de la gerencia estratégica, la calidad total, el mejoramiento

continuo y un control de gestión eficaz.

Para enfrentar sus nuevos retos las organizaciones deben preparar a su gente,

desarrollar su capacidad de investigación, de innovación y manejo de información.

Además, se hace indispensable desarrollar en todos los gerentes, aspectos tales

como la visión estratégica, el manejo simultáneo de diferentes escenarios y un

nuevo estilo de liderazgo denominado por Robbins (1993: 438) como

transformacional, que los faculten para conjugar todos los recursos del capital

humano y les permita conducirlos hacia el logro de los objetivos organizacionales

con eficiencia, eficacia, productividad y calidad; introduciendo nuevas filosofías de

gestión que rompan con los esquemas tradicionales de la administración de

personal o de recursos humanos.

Las organizaciones gubernamentales, tal vez las más grandes y complejas,

ancladas en patrones burocráticos y culturas tradicionales propias de cada nación,

sin poder escapar de los problemas antes señalados, se enfrentan a la imperativa

necesidad de satisfacer demandas económicas y sociales de la población, que con

el paso del tiempo incrementan su complejidad; con el agravante de contar cada

vez con menores recursos. Tal situación ha obligado a muchos gobiernos a

emprender con gran esfuerzo proyectos de modernización que les permitan

adaptarse a las nuevas condiciones.

Tales proyectos de modernización, por lo general, han partido de un diagnóstico

más o menos acertado de las debilidades observadas en entidades

gubernamentales y organismos nacionales, regionales y locales, así como

empresas del sector público. En sus esfuerzos modernizadores han enfatizado la

necesidad de abordar aspectos tales como la reorganización estructural y funcional

de las diversas instituciones, actualización del marco legal, automatización, diseño e

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implantación de normas y procedimientos escritos, capacitación a todos los niveles,

intervenciones en aspectos relativos a la gestión de recursos humanos y

fortalecimiento del nivel gerencial. Todo ello con la finalidad de operar con mayor

eficiencia y eficacia en la producción de bienes y servicios para satisfacer las

demandas de la sociedad.

Los resultados han sido tan diversos como lo ha sido la amplitud de los espacios

intervenidos. Sin embargo, en la actualidad continúa el debate acerca de las

características que debe tener la gerencia pública, considerada casi por unanimidad

como el elemento esencial para lograr los cambios deseados y se mantiene la

búsqueda de fórmulas efectivas para alinear los esfuerzos del personal a los nuevos

objetivos que se plantean, ante la necesidad de ser competitivos.

La figura del gerente público ha adquirido relevancia creciente en la medida en

que un liderazgo con ciertas competencias se hace indispensable para impulsar y

mantener el cambio introducido en el interior de las organizaciones públicas.

Específicamente en el caso venezolano, en décadas anteriores se observaba un

bajo nivel de profesionalización de los gerentes en el sector público y

desconocimiento de asuntos fundamentales para el desempeño de su función,

debido principalmente al método partidocrático y amiguista que se utilizaba para su

designación.

Actualmente, aunque ese método persiste, se ha visto la necesidad de la

adecuación profesional de estos gerentes a los retos que deben enfrentar y a las

responsabilidades que se les exigen. Por ello, se han venido realizando numerosos

estudios destinados a determinar perfiles de conocimientos y características

personales que debe poseer o desarrollar un gerente público, cuyos resultados en

su mayor parte se han aplicado al desarrollo de programas y alternativas de

capacitación.

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Producto de lo mismo, ha aumentado considerablemente la oferta formal de

actividades de formación destinada a gerentes y servidores públicos en general.

Las Universidades del país han ido incrementando en sus currículas de pregrado

contenidos relativos a la gestión pública y han ampliado su oferta en cuanto a

posibilidades de estudios de postgrado. Por su parte, la Escuela Nacional de

Gerencia Pública, la Escuela de Gerencia Social, el Centro Latinoamericano de

Administración para el Desarrollo (CLAD) y el Instituto de Estudios Superiores de

Administración (IESA), el Instituto Zuliano de Estudios Políticos, Económicos y

Sociales (IZEPES), entre otros, ofrecen programas de calidad para la formación de

gerentes públicos.

Por otra parte y en forma simultánea, han continuado llevándose a cabo

esfuerzos sustantivos para mejorar las condiciones y características del personal al

servicio del aparato productivo del Estado en sus diferentes niveles. Se ha hecho

énfasis en programas de formación expansivos en áreas específicas (como por

ejemplo, la informática), formación gerencial, capacitación en temas puntuales y

profesionalización de la función pública en un sentido amplio.

En lo que respecta a la estructura y funcionamiento de las dependencias de

Recursos Humanos, se han hecho también diversas propuestas destinadas

principalmente a la adecuación de las mismas para la aplicación de nuevos

estatutos de personal, para incorporar nuevos procesos cuando éstos se han

considerado necesarios y para ampliar o modificar las funciones existentes con

miras a prestar un mejor servicio.

Pero realmente, aunque la mayoría de los estudios y trabajos realizados lo

contemplan, no se observan cambios sustanciales en lo que respecta a la

concepción del funcionariado como elemento de importancia capital para el logro de

la competitividad, ni modificaciones importantes en lo que concierne a una nueva

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filosofía de gestión del talento humano, lo cual es indispensable para optimizar sus

aportes. En otras palabras, aunque se reconoce la importancia del contingente

humano en la burocracia, no se logra poner en práctica estrategias efectivas que

permitan potenciar sustantivamente los aportes del personal para el logro de la

competitividad en el sector público.

Cabe destacar que dado lo complejo de los procesos sociales, los dos tipos de

intervenciones realizadas son y deben ser aspectos complementarios, tal como han

venido desarrollándose. Pero parece mantenerse una brecha insoluble entre

ambos, en lo que tal vez radica la baja obtención de óptimos resultados en los

procesos de modernización de los organismos y entes productivos del Estado: se

hace impostergable la adopción de una nueva filosofía de gestión del talento

humano que promueva el logro de la competitividad indispensable para el

desarrollo sostenido y sustentable.

Debe enfatizarse que no basta con incluir en el perfil del gerente público la

habilidad gerencial necesaria para liderar procesos de cambio y manejar los

aspectos relativos al personal en lo que se refiere a motivación, trabajo en equipo,

comunicación, participación y búsqueda del necesario compromiso de la gente con

la gestión que se lleve a cabo en alguna dependencia específica. Esta

característica es desarrollable pero no puede constituirse como un simple estilo

gerencial o un esfuerzo aislado de cada gerente en particular.

Es necesario un cambio radical en la forma de gerenciar los aspectos relativos

al componente humano de las instituciones públicas. Es preciso fijar políticas de

personal sustentadas en una filosofía de gestión acorde con los mismos retos que

enfrentan los gerentes públicos en la actualidad.

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Para hacer esto posible es necesario contar con especialistas en esta materia,

capaces de comprometerse a llevar a cabo la transformación a la que se ha hecho

referencia. Es de importancia capital contar con gerentes competentes para ocupar

lo que hasta ahora han sido las Direcciones de Personal de los Organismos

Gubernamentales o Gerentes de Recursos Humanos de diversas dependencias del

sector público venezolano.

Los nuevos Gerentes de Recursos Humanos deben ser competitivos; capaces de

liderar los cambios necesarios en cuanto a los procesos relativos al manejo del

componente humano de sus organizaciones; con capacidad profesional y personal

suficiente para asumir su función asesora más allá de la mera función

administradora que hasta ahora han realizado. Que además, sean competentes

para romper con los esquemas obsoletos de la tradicional gerencia de recursos

humanos e introducir y difundir nuevas filosofías estratégicas de gestión.

La problemática planteada en los párrafos anteriores originó el interés por el tema

en estudio y la consideración de que los perfiles de competencias constituyen una

excelente herramienta para determinar el conjunto de características que debería

reunir quien haya de ocupar una posición gerencial en el área de recursos humanos

de cualquier dependencia del sector público venezolano; tanto para desempeñar su

importante rol con la máxima eficiencia y eficacia, como para propulsar una nueva

filosofía de gestión del talento humano que, rompiendo con la brecha existente entre

los esfuerzos de modernización, catapulte el desarrollo del personal y de las

organizaciones al servicio del estado.

Diseñar el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector

público venezolano constituye el objetivo principal de esta investigación y a la vez, el

primer paso para captar y desarrollar a nuevos actores que, reuniendo el conjunto

de características profesionales y personales antes esbozadas, entre otras, se

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conviertan en los verdaderos protagonistas del cambio institucional que constituye la

meta de los procesos de modernización del aparato productivo del Estado.

Cabe añadir que el mencionado perfil puede constituir al mismo tiempo un

excelente punto de partida para el diseño curricular de ofertas de postgrado

específicas del área de recursos humanos y programas de formación gerencial a ser

desarrollados por las universidades y los diversos centros de formación en gerencia

pública que funcionan en el país.

Así mismo, dado que la Ley Sobre el Estatuto de la Función Pública en el

segundo párrafo de su Artículo 62 establece que los perfiles que se requieran para

ocupar los cargos de alto nivel se establecerán en su Reglamento, el resultado del

presente trabajo podría contribuir a la construcción del perfil del gerente de recursos

humanos o su equivalente.

Por otra parte, siendo que estos cargos en el sector público están y estarán

íntimamente ligados a la política y a los gobiernos de turno, el perfil propuesto como

resultado de esta investigación podrá ser de gran utilidad a la dirigencia política,

para la formación de candidatos potenciales a ocupar posiciones gerenciales en el

área de recursos humanos.

Por último, cabe mencionar que el perfil diseñado proporcionará además una

significativa contribución al tema de la gerencia pública y de la gestión de recursos

humanos; importante objeto de estudio para docentes, políticos, consultores,

profesionales y estudiantes, a nivel nacional e internacional.

Para alcanzar el objetivo general, el cual consiste en Diseñar el perfil de

competencias del Gerente de Recursos Humanos del sector público venezolano, se

plantearon como objetivos específicos: describir las características del actual

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gerente de Recursos Humanos del sector público venezolano, realizar un inventario

de las situaciones que éste suele enfrentar en el ejercicio de sus funciones y

determinar las competencias requeridas para su exitoso desempeño.

Con la finalidad de lograr tales objetivos fue elegido un tipo de investigación de

campo. Una exhaustiva revisión previa de fuentes documentales: bibliográficas,

hemerográficas y electrónicas que versan sobre el tema de la Administración

Pública, el gerente público y los desafíos que enfrentan en la época actual; las

funciones inherentes a la gerencia de recursos humanos, la gestión por

competencias y específicamente el diseño de perfiles de competencias, permitió

establecer las bases teóricas del estudio y seleccionar los datos a incluir en el

instrumento de recolección de información. La aplicación de dicho instrumento a un

grupo de expertos permitió la obtención de la información requerida para construir el

perfil objeto de estudio.

La investigación se realizó a un nivel descriptivo, por cuanto se describió la

realidad circundante al problema de la gerencia de recursos humanos en el sector

público venezolano y se propuso un perfil ideal de las competencias técnicas,

directivas y personales que debe poseer el gerente a cargo de la misma para ser

efectivo en su ámbito laboral.

Para diseñar el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del

sector público venezolano se construyó un instrumento de recolección de datos que

se presenta en anexos, en el cual se incluyó la siguiente información: identificación

de aspectos profesionales de los expertos que participaron en el estudio y sus

opiniones con respecto a la gerencia de recursos humanos en el sector público

venezolano; una extensa lista de funciones que realiza o debe realizar el Gerente de

Recursos Humanos en el sector público venezolano; una serie de factores que

obstaculizan el desempeño del mencionado gerente y un conjunto amplio de

competencias agrupadas en tres categorías: técnicas, directivas y personales, las

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cuales, junto con sus correspondientes definiciones, fueron extraídas de la

bibliografía consultada.

El instrumento fue acompañado de una breve presentación y de las

correspondientes instrucciones para su correcto llenado. Así mismo, se brindaron

opciones para ofrecer información más detallada en caso de ser necesario.

Además, se incluyeron lo que se conoce como ítems de control en los diferentes

grupos de variables: funciones, obstáculos y competencias, a los fines de su

validación mediante una prueba piloto, la cual se efectuó estableciendo

correlaciones entre las respuestas obtenidas mediante los cinco primeros

instrumentos respondidos.

Dicho instrumento fue suministrado a un total de 34 profesionales, entre los

cuales fueron incluidos: gerentes de alto nivel y de nivel medio del sector público,

gerentes de recursos humanos de nivel medio en el sector público, analistas de

recursos humanos del sector público, consultores / asesores de recursos humanos,

expertos en gerencia pública, gerentes de alto nivel en importantes empresas

privadas y profesores pertenecientes a prestigiosas universidades venezolanas:

Universidad de Carabobo, Universidad Católica Andrés Bello, CENDES de la

Universidad Central de Venezuela, Universidad Nacional Abierta y Universidad de

Oriente.

La selección de los profesores se realizó tomando en cuenta los siguientes

criterios combinados: ser profesionales de Relaciones Industriales o Recursos

Humanos preferiblemente con conocimientos de gestión por competencias, ser

profesionales en áreas gerenciales o administrativas con estudios de postgrado en

Recursos Humanos, tener experiencia de trabajo en el sector público en cargos de

alto nivel, y preferiblemente, dentro del área de recursos humanos, tener

experiencia como asesores o consultores de recursos humanos y ser docentes en

cátedras de Recursos Humanos, Gerencia Pública o Administración Pública en

xix

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Escuelas de Relaciones Industriales, en Postgrados propios de esa especialidad o

Postgrados en Gerencia.

Los datos contenidos en los 23 instrumentos de recolección de información

respondidos fueron procesados utilizando el programa Microsoft Excel for Windows.

Para la tabulación de los datos se construyeron matrices similares a las presentadas

en el instrumento y se totalizaron las frecuencias o los valores _según el caso_

obtenidas para cada ítem. Para su análisis, se colocaron en las mismas matrices

los totales calculados en valores o frecuencias y las tablas resultantes se

presentaron en anexos para documentar el análisis de toda la información obtenida.

En este trabajo final se presentan los resultados de la investigación realizada,

agrupados en tres capítulos. El Capítulo I corresponde al conjunto de elementos

teóricos que sirven de fundamento a la construcción de un perfil de competencias.

En el Capítulo II se presenta un análisis de las características más resaltantes de la

gerencia de recursos humanos en el sector público venezolano, las funciones que

realiza el gerente a cargo del área y los principales obstáculos que limitan su

desempeño. En el Capítulo III se desarrolla el análisis de las competencias

técnicas, directivas y personales que debe poseer el gerente de recursos humanos

para un exitoso desempeño de su gestión y se construyen los perfiles de

competencias del gerente de recursos humanos en las posiciones de Director, Jefe

de División y Jefe de Departamento. Para finalizar, se presenta un conjunto de

conclusiones y recomendaciones que se desprenden del estudio realizado y una

lista de referencias bibliográficas.

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Capítulo I

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.

Siendo el objetivo principal del presente trabajo el diseño del perfil de

competencias del gerente de recursos humanos del sector público venezolano, en

este capítulo se presenta una síntesis de los elementos teóricos que fueron

considerados como marco de referencia para la investigación realizada.

A. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Dentro de las nuevas tendencias de gestión del componente humano de las

organizaciones, la gestión por competencias destaca como una herramienta

estratégica indispensable para impulsar al nivel de excelencia los aportes

individuales, de acuerdo a las necesidades operativas; para garantizar el desarrollo

y administración del potencial de las personas: de lo que saben hacer y lo que

pueden hacer.

Según Fernández (2005) en la actualidad las organizaciones requieren cada vez

más una mayor flexibilidad para recomponer las operaciones de acuerdo con las

necesidades cambiantes del negocio y un mayor compromiso del trabajador con las

tareas encomendadas. Las empresas, para adaptarse a su entorno, definen sus

estrategias y diseñan la estructura organizativa más idónea en la que se organizan

las tareas y funciones de modo tal que puedan cumplirse tales estrategias. Esto

implica la necesidad de movilizar a las personas, modificar sus actitudes, cambiar su

formación o el sistema de recompensas que los motiva; todo lo cual genera

resistencias.

Por otra parte, señala el autor que los empleados de la compañía constituyen una

variable esencial a tomar en cuenta a la hora de determinar la estrategia y el

principal condicionante para hacerlo, es evaluar con objetividad lo que realmente

puede aportar el componente humano a la efectividad de la misma.

Recordando que quienes poseen las competencias para realizar cualquier labor,

son los trabajadores, las organizaciones deben, por una parte, asegurarse que cada

trabajador ejecuta acertadamente las funciones inherentes a su puesto actual y, por

otra parte, programar actividades de desarrollo que mejoren su empleabilidad y su

carrera profesional.

Para los autores Caretta, Dalziel y Mitrani, citados por Alles (2000a, 55) los

complejos escenarios del mundo laboral requieren:

Identificar las características y las capacidades personales necesarias

para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y

desafiante.

Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la

necesidad de la organización y de los individuos que en ella trabajan.

Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y

premiar de un modo coherente a las personas.

La gestión por competencias introduce nuevos conceptos que permiten flexibilizar

la dirección de los trabajadores, adaptándola a las necesidades de organización

interna de la empresa. “El modelo de gestión por competencias y ocupaciones

facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas,

manteniendo el equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de

competencias.” (Fernández, 2005, 22).

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1. Competencias .

Pérez, citado por Artidiello y Conrado (2005) señala que “Las competencias

constituyen el nexo de unión entre las características individuales y las cualidades

requeridas por la organización para el buen desempeño de las funciones

profesionales que el proyecto estratégico le impone acometer a los miembros de sus

equipos humanos”. Se componen de la sinergia de los conocimientos, habilidades,

motivos, rasgos de carácter, aptitudes, actitudes y comportamientos que permiten el

desempeño eficaz de la actividad laboral de acuerdo con las exigencias que le son

inherentes.

a. Definiciones de Competencias.

Debido a que el término competencia es utilizado socialmente con diferentes

acepciones, se considera conveniente iniciar este punto explorando los diversos

significados que se dan al vocablo, según el uso al que se destina. En el cuadro

I.1., adaptando los datos presentados por Tobón (2004, 42), se presentan los más

importantes.

Spencer y Spencer, citados por Alles (2000, 59), definen las competencias de la

siguiente manera: “competencia es una característica subyacente en el individuo

que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una

performance superior en un trabajo o situación.”

Desglosando esta definición, se observan los siguientes atributos de las

competencias:

Característica subyacente: La competencia es un componente profundo de la

personalidad y puede predecir el comportamiento en un amplia gama de situaciones

y desafíos laborales.

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Cuadro I.1.: Usos del vocablo competencia.

USO COMPETENCIA

Considerado como: Se refiere a:

Autoridad Poder de mando que puede tener un determinado cargo.

Capacitación Grado en el cual las personas están preparadas para

desempeñar determinados oficios.

Función laboral Responsabilidades y actividades que debe desempeñar

toda persona en un determinado puesto de trabajo.

Idoneidad Calificativo de apto o no apto con respecto al desempeño

en un puesto de trabajo.

Rivalidad empresarial La necesidad de toda empresa de sobresalir sobre otras

en la producción de bienes y servicios, en determinados

aspectos (precio, calidad, beneficios).

Competencia entre

personas

Lucha de los empleados entre sí para sobresalir en su

desempeño y buscar con ello posibilidades de ascenso,

mejores ingresos y reconocimiento, entre otros aspectos.

Requisitos para

desempeñar un puesto

de trabajo

Las habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos,

valores y actitudes que un candidato a un determinado

puesto de trabajo debe tener para poder ser vinculado a

una empresa.

Actividad deportiva Eventos deportivos en los que individuos o equipos se

esfuerzan por ganar.

Términos legales Ámbito de responsabilidad de una dependencia o

funcionario.

Fuente: Tobón (2004, 42), adaptación propia.

Causalmente relacionada: La competencia origina o anticipa el comportamiento

y el desempeño.

Estándar de efectividad: La competencia realmente predice quien hace algo bien

o deficiente, en relación a un criterio general o estándar.

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Ernst y Young, también citados por Alles (2000, 59) definen el término

competencia como “la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que

está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”. Todas las

personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos innatos o adquiridos, que

definen sus competencias para una cierta actividad; pero a la gestión por

competencias sólo le interesan aquellas características que hagan eficaces a las

personas dentro de la organización.

Tobón (2004, 45), considerando las competencias como un concepto complejo,

señala lo siguiente:

“Trascendiendo las definiciones habituales sobre las competencias…este concepto puede ser asumido como un saber hacer razonado para hacer frente a la incertidumbre; manejo de la incertidumbre en un mundo cambiante en lo social, lo político y lo laboral dentro de una sociedad globalizada y en continuo cambio (Bacarat y Graziano, 2002). De esta manera, las competencias no podrían abordarse como comportamientos observables solamente, sino como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones diversas donde se combinan conocimiento, actitudes, valores y habilidades con las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones. (Gonzi y Athanasou, 1996).”

De acuerdo con esto, las personas reaccionan ante una situación determinada

actuando de una manera determinada, acorde con las competencias que poseen;

poniendo en practica sus competencias individuales.

Tobón, citando a Gallego (1999) también señala:

“A partir de lo anterior, se propone conceptuar las competencias como procesos complejos que las personas ponen en acción-actuación-creación, para resolver problemas y realizar actividades (de la vida cotidiana y del contexto laboral-profesional), aportando a la construcción y transformación de la realidad, para lo cual integran el saber ser (automotivación, iniciativa y trabajo colaborativo con otros) el saber conocer (observar, explicar, comprender y analizar) y el saber hacer (desempeño basado en procedimientos y estrategias), teniendo en cuenta los requerimientos específicos del entorno, las necesidades personales y los procesos de incertidumbre, con autonomía intelectual, conciencia crítica, creatividad y espíritu de reto, asumiendo las consecuencias de los actos y buscando el bienestar humano. Las competencias, en tal perspectiva están

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constituidas por procesos subyacentes (cognitivo-afectivos) así como también por procesos públicos y demostrables…” (Tobón, 2004,47)

Fernández (2005, 33), por su parte, señala varias definiciones de Competencia

(s) y asume como propia la siguiente: “Una característica subyacente a una

persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo.”

Claude Levy-Leboyer, citada por Alles (2000a), considera las competencias como

“una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las

transforman en más eficaces para una situación dada.” Tales comportamientos son

observables en la actividad laboral y evidencian aptitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos adquiridos por las personas. Las competencias representan un

punto de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas

para conducir con éxito las misiones profesionales preestablecidas.

Mertens (1996, 7) afirma que “Un componente importante de la arquitectura

interna de la empresa es la competencia del factor humano, es decir, la contribución

que son capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objetivos.”

Para Benavides (2002, 34) …“las competencias pueden entenderse como

comportamientos manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una

persona actuar eficazmente.” También define el término competencia laboral

como…”el conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o

comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente.” (loc.cit., 40)

Observando los conceptos de competencias que se han presentado hasta ahora

y ampliando la información con la lectura de las referencias bibliográficas ofrecidas

para cada caso, puede detectarse en ellos ciertas diferencias de enfoque, tanto en

aspectos conceptuales como metodológicos, que es conveniente aclarar.

Benítez (2005) quien se desempeña actualmente como consultor en gestión de

personal por competencias, señala lo siguiente:

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“Competencia es un concepto cuya aplicación en el medio empresarial se ha extendido e intensificado, en los últimos diez años. En el medio educativo, su aplicación supera las cuatro décadas, y en la Psicología Industrial su aplicación ha ido casi a la par con la incursión del mismo en el medio empresarial, desde finales de los años ‘70. Actualmente, coexisten tres enfoques diferenciados, y casi enfrentados en sus definiciones y en sus esquemas metodológicos…”

Aunque resalta que en los tres enfoques, se destaca el “desempeño idóneo”

como condición o premisa de validez del concepto competencia y existen

coincidencias como la premisa de que “la competencia se demuestra en la práctica a

través de conductas observables”, la situación de divergencia entre los tres enfoques

de competencias demanda un trabajo epistemológico orientado a clarificar la

definición y el alcance del concepto competencia, a fin de resolver las discrepancias

observadas, generar una interpretación y una metodología de trabajo uniforme.

Benavides (2002), por su parte, también hace referencia a las diferencias de

enfoque y metodología en cuanto a la aplicación de las competencias, pero las

explica en términos de corrientes de pensamiento: conductista (originada en la

universidad de Harvard, en los Estados Unidos), funcionalista (se origina en

Inglaterra y se extiende por Europa, Estados Unidos y Canadá) o constructivista

(proveniente de Francia). Enfoques éstos que son utilizados ampliamente por la

escuela psicológica y la escuela educativa, en su quehacer cotidiano y con fines

diversos.

Es oportuno señalar que en las definiciones y clasificaciones de competencias

incorporadas en este trabajo, se incluyen los aportes de representantes de las tres

escuelas de pensamiento, con el propósito de enriquecer su contenido. Tal es el

caso, por ejemplo, de Tobón (educativa), Spencer y Spencer (psicológica) y

Fernández o Benítez (empresarial).

Otro aspecto importante que se debe esclarecer, tiene que ver con las

diferencias existentes entre las definiciones de competencias y otros conceptos.

23

23

Para una correcta comprensión del término competencias, Tobón (2004, 53-56)

establece sus semejanzas y diferencias con otros conceptos de uso frecuente en las

ciencias del comportamiento, aplicables en el ámbito de las organizaciones

empresariales, los cuales se presentan en el cuadro I.2. Conviene precisar que el

término “idoneidad” mencionado en el cuadro es definido por Tobón (2004, 61)

como …”una característica central del concepto de competencias, por lo cual se

puede afirmar que un criterio para determinar si una persona es más o menos

competente, es evaluar su grado de idoneidad en el desempeño”.

b. Tipos de competencias.

Existen diversas formas de clasificar las competencias de acuerdo con el criterio

de diversos autores; criterio éste que tiene que ver con la escuela a la cual

pertenecen, según se explicó anteriormente. Algunas de estas clasificaciones se

mencionan a continuación.

Tobón (2004, 64) citando a Gallego (2000) establece dos tipos de competencias:

Competencias diferenciadorasCompetencias diferenciadoras: se refieren a aquellas características que

posibilitan que una persona se desempeñe de forma superior a otras, en las

mismas circunstancias de preparación y en condiciones idénticas. Aportan

ventajas competitivas a la organización en su conjunto.

Competencias de umbral:Competencias de umbral: permiten un desempeño normal o adecuado en

una tarea.

El mismo autor, citando a Ogliastri (1999), define el tipo de competencias clavecompetencias clave

de una organización, conocidas como core-competences, las cuales consisten en un

conjunto de características que hacen que una empresa sea inimitable y le

proporcionan ventajas competitivas en el mercado. Son producto del aprendizaje

colectivo de la organización.

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24

Cuadro I. 2.: Diferencias entre competencias y otros conceptos.

Concepto Definición Diferencia con el concepto de competenciasInteligencia Estructura general mediante la cual los seres vivos

procesan la información con el fin de relacionarse con los entornos en los cuales se hallan inmersos, con base en procesos de percepción, atención, memoria e inferencia.

Las competencias son propias de los seres humanos y constituyen una puesta en actuación de la inteligencia en procesos de desempeño específicos, ante actividades y problemas, buscando la idoneidad.

Conocimientos Son representaciones mentales sobre diferentes hechos. El conocimiento declarativo se refiere a qué son las cosas, lo cual nos permite comprenderlas y relacionarlas entre sí. El conocimiento procedimental hace referencia a cómo se realizan las cosas y tiene que ver con el saber hacer.

Las competencias se basan en el conocimiento, pero además, implican la puesta en acción de éste con autonomía, autocrítica, creatividad y unos fines específicos. Además, las competencias integran el qué con el cómo dentro del marco de la resolución de problemas.

Funciones Las funciones expresan las actividades que una persona debe ejecutar en el contexto laboral.

Las competencias laborales también tienen como base la realización de actividades de trabajo, pero, además, implican la actuación con idoneidad, la articulación del saber hacer con el saber conocer y el saber ser, y los criterios bajo los cuales el desempeño puede considerarse competente.

Calificaciones profesionales

Capacidad general de desempeñar todo un conjunto de tareas y actividades relacionadas con un oficio. Se determinaban por la antigüedad y el diploma acreditativo de estudios.

Las competencias hacen énfasis en procesos laborales y profesionales específicos, donde lo central no son los títulos ni la experiencia sino la flexibilidad, la adaptación al cambio y la idoneidad en el desempeño de actividades.

Capacidades Son condiciones cognitivas, afectivas y psicomotrices fundamentales para aprender y denotan la dedicación a una tarea. Son el desarrollo de las aptitudes.

Las capacidades son un componente de las competencias para realizar una tarea. Las capacidades son potenciales; tenerlas no implica idoneidad. Las competencias implican un alto grado de probabilidad para la actuación idónea.

25

25

Continuación Cuadro I. 2.: Diferencias entre competencias y otros conceptos.

Concepto Definición Diferencia con el concepto de competenciasDestrezas Habilidades motoras requeridas para realizar

ciertas actividades con precisión.Las competencias tienen como base las habilidades motoras en la actuación, pero difieren de éstas en que integran el conocimiento, los procedimientos y las actitudes en la búsqueda de objetivos.

Habilidades Procesos mediante los cuales se realizan tareas y actividades con eficacia y eficiencia.

Las competencias son procesos que buscan la eficiencia y la eficacia, pero además, integran comprensión de la situación, conciencia crítica, espíritu de reto, responsabilidad por las acciones y desempeño basado en indicadores de calidad.

Actitudes Son disposiciones afectivas a la acción. Constituyen el motor que impulsa el comportamiento. Inducen a la toma de decisiones y a desplegar un determinado tipo de comportamiento acorde con las circunstancias del momento. No son observables de forma directa. Se detectan a partir de cómo se comportan las personas, qué dicen y como es su comunicación no verbal.

Las competencias se componen de tres saberes: saber hacer, saber conocer y saber ser El saber ser, a la vez, está integrado por valores, estrategias psicoafectivas y actitudes. Por lo tanto, las competencias son un proceso de actuación amplio donde las actitudes son solamente uno de los componentes.

Fuente: Tobón (2004, 53-56). Adaptación propia.

26

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También pueden clasificarse en dos tipos: laborales y profesionales. Las

competencias laborales competencias laborales son propias de obreros cualificados, se adquieren mediante

estudios técnicos de formación para el trabajo y se aplican en labores muy

específicas. Las competencias profesionales competencias profesionales …”son exclusivas de profesionales

que han realizado estudios de educación superior y se caracterizan por su alta

flexibilidad y amplitud, así como por el abordaje de imprevistos y el afrontamiento

de problemas de alta complejidad”. (Tobón 2004, 64)

Benavides (2002, 43) hace referencia a las competencias básicas y las clasifica

en:

1. Habilidades Básicas

Capacidad lectora

Escritura

Aritmética y matemáticas

Hablar y escuchar

2. Desarrollo del pensamiento

Pensamiento creativo

Solución de Problemas

Toma de decisiones

Asimilación y comprensión

Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos)

3. Cualidades personales

Autorresponsabilidad

Autoestima

Sociabilidad

Autodirección

Integridad

Citando a Echeverría, Isus y Sarasola (1999) Tobón (idem.) establece también

cuatro tipos generales:

Competencias técnicas: conocimientos y destrezas requeridos para abordar

tareas profesionales en un amplio entorno laboral.

Competencias metodológicas: análisis y resolución de problemas.

Competencias participativas: saber colaborar en el trabajo y trabajar con

otros y

Competencias personales (participación activa en el trabajo, toma de

decisiones y aceptación de responsabilidades.

El mismo autor, esta vez citando a Vargas (1999ª, 1999b) señala que una de las

clasificaciones más difundidas divide las competencias en tres tipos: básicas,

genéricas y específicas.

Las Competencias básicas Competencias básicas: Son las competencias fundamentales para vivir en

sociedad y desenvolverse en cualquier ámbito laboral y se caracterizan porque:

Constituyen la base sobre la cual se forman los otros tipos

recompetencias

Se forman durante la educación básica y media

Posibilitan analizar, comprender y resolver problemas de la vida cotidiana

Constituyen un eje central en el procesamiento de la información de

cualquier tipo.

Ejemplos de competencias básicas son: competencia comunicativa,

competencia matemática, competencia de autogestión del proyecto ético de vida,

manejo de tecnologías de información y comunicación, afrontamiento del cambio y

liderazgo.

Las competencias genéricas:competencias genéricas: son aquellas competencias comunes a varias

ocupaciones o profesiones, deben ser adquiridas mediante la educación profesional

universitaria y se caracterizan por:

59

59

Aumentan las posibilidades de empleabilidad porque permiten a las personas

cambiar de empleo

Favorecen la gestión, consecución y conservación del empleo

Permiten la adaptación a diferentes entornos laborales (promueven la

adaptabilidad del profesional).

No están ligadas a una ocupación en particular

Se adquieren mediante procesos sistemáticos de enseñanza-aprendizaje.

Su adquisición y desempeño puede evaluarse de manera rigurosa.

Son ejemplos de competencias genéricas: emprendimiento, gestión de

recursos, trabajo en equipo, gestión de información, comprensión sistémica,

resolución de problemas y planificación del trabajo.

Las competencias específicas:competencias específicas: son las competencias propias de una

determinada profesión u ocupación. Tienen un alto grado de especialización y se

adquieren mediante procesos educativos específicos, generalmente incluidos en

programas técnicos, de formación para el trabajo y en la educación superior.

Tobón señala como ejemplo de competencias específicas del administrador

educativo las siguientes: diseño, liderazgo y evaluación del Proyecto Educativo

Institucional, gestión de recursos, planificación del trabajo, administración del

presupuesto, organización de perfiles y gestión del talento humano, entre otras.

Por último, este autor se refiere a que las normas de competencia laboral se

clasifican en: básicas, obligatorias, optativas y adicionales.

Las competencias básicas competencias básicas son comunes a todo el campo ocupacional y

se requieren como apoyo a las demás competencias. Por ejemplo:

trabajo en equipo y resolución de problemas.

Las competencias obligatoriascompetencias obligatorias son aquellas competencias comunes a los

puestos de trabajo de un determinado campo ocupacional, las cuales son

indispensables para obtener la titulación.

60

60

Las competencias optativascompetencias optativas son también específicas a un grupo de

puestos de trabajo del campo ocupacional, pero solo se requiere

competencia en una o varias normas optativas para adquirir la titulación.

Las competencias adicionales competencias adicionales corresponden a funciones muy

especializadas dentro de un ámbito ocupacional, no son necesarias para

adquirir la titulación y son producto de la especialización tecnológica o

productiva de quienes la poseen.

Para Ernst & Young, citados por Alles (2000a) las competencias que garantizan

el éxito son:

Los conocimientos:Los conocimientos: que derivan de la aplicación de una técnica específica.

Las habilidades:Las habilidades: que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y

experiencia.

Las cualidades:Las cualidades: relacionadas con rasgos o características personales;

difíciles de obtener y modificar en corto plazo.

Alles (2000a) también clasifica las competencias en: competencias técnicas y

competencias de gestión.

Las competencias técnicascompetencias técnicas son las derivadas del conocimiento. Son las más

fáciles de medir o evaluar y la base para seguir adelante en un proceso de

evaluación de competencias. Ejemplos: informática, legislación laboral,

idiomas y contabilidad financiera, entre otras.

Las competencias de gestióncompetencias de gestión se refieren al comportamiento de las personas

en una situación de trabajo. Ejemplos: orientación al cliente, trabajo en

equipo, liderazgo y relaciones públicas, entre otras.

Otra clasificación de las competencias es la propuesta por Spencer y Spencer

citados por Alles (2000a), quienes consideran cinco tipos principales:

61

61

1. Motivación: intereses o deseos que una persona considera consistentemente,

los cuales dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones

u objetivos y lo alejan de otros.

2. Características: condiciones físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo: actitudes, valores o imagen propia

de una persona.

4. Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.

5. Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Al respecto, Alles (2000a) realiza los siguientes comentarios:

La motivación, las características y el concepto de uno mismo, son rasgos

intrínsecos propios que determinan como se desempeñarán las personas a largo

plazo en sus puestos, sin una supervisión cercana; por encontrarse escondidos

dentro de la personalidad son difíciles de desarrollar.

“El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de

conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las

habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto.”

(Alles 2000a, 61) Las evaluaciones de conocimientos miden la habilidad de las

personas para seleccionar la respuesta adecuada entre varias posibles respuestas,

“…pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento” (Alles

2000a, 61).

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características

visibles y relativamente superficiales. Son relativamente fáciles de desarrollar

mediante la capacitación. Por consiguiente, “…las organizaciones deberían

seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y

enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos

específicos.” (Alles 2000ª, 62)

62

62

Para Spencer y Spencer, citados por Alles (2000a), las competencias también se

pueden clasificar como se muestra en el cuadro I.3.

Cuadro I.3.: Clasificación de las competencias según Spencer y Spencer

Competencias de logro y acción

Orientación al logro.Preocupación por el orden, calidad y precisión.Iniciativa.Búsqueda de información.

Competencias de ayuda y servicioEntendimiento interpersonal.Orientación al cliente.

Competencias de influenciaInfluencia e impacto.Construcción de relaciones.Conciencia organizacional.

Competencias Gerenciales

Desarrollo de personas.Dirección de personas.Trabajo en equipo y cooperación.Liderazgo.

Competencias cognoscitivasPensamiento analítico.Razonamiento conceptual.Experiencia técnica/profesional/de dirección.

Características de eficacia personal

Autocontrol.Confianza en sí mismo.Comportamiento ante los fracasos.Flexibilidad.

Fuente: Alles (2000ª, 63). Elaboración propia.

Claude Levy-Leboyer, también citada por Alles (2000a), plantea diferentes

listados de competencias entre los cuales destacan uno de 29 competencias

universales para los cuadros superiores y otro que denomina supracompetencias,

agrupadas como se presenta en el cuadro I.4.

Fernández (2005) establece una diferencia importante entre dos grupos de

competencias:

63

63

Competencias nuclearesnucleares son aquellas que son propias de cada empresa y

que la hacen ser única en su área productiva y en su mercado. Son la

fuente generadora de ventajas competitivas.

64

64

Cuadro I. 4.: Supracompetencias.

IntelectualesPerspectiva estratégica.Análisis y sentido común.Planificación y organización.

Interpersonales

Dirigir colaboradores.Persuasión.Decisión.Sensibilidad interpersonal.Comunicación oral.

Adaptabilidad Adaptación al medio.

Orientación a resultadosEnergía e iniciativa.Deseos de éxito.Sensatez para los negocios.

Fuente: Alles (2000ª, 65). Elaboración propia.

Las Las competencias individuales oindividuales o personalespersonales, son propias de las personas y

se definen dentro del ámbito empresarial como el conjunto de

conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado

pueda desarrollar un conjunto de funciones o tareas que integran su

ocupación.

Este último grupo de competencias esta compuesto, según el autor, por:

Competencias de conocimiento o competencias técnicasde conocimiento o competencias técnicas que se adquieren

mediante la educación formal, actividades formativas o por la experiencia y

que otorgan a la persona la “capacidad de hacer” requerida por el cargo.

Competencias de cualidad o cualidades profesionalesde cualidad o cualidades profesionales reflejan el conjunto de

patrones de conducta, características personales, observables y medibles,

necesarias para desarrollar las actividades diarias. Constituyen un amplio e

integrado conjunto de cualidades psicológicas y habilidades de gestióncualidades psicológicas y habilidades de gestión,

exigibles por un puesto de trabajo, de acuerdo con su posición jerárquica

dentro de la estructura organizativa.

Por último, se hará referencia a lo señalado por Cortese (2004), quien establece

una relación entre las prácticas de la Inteligencia Emocional y las competencias,

65

65

explica que cada una de las 5 Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional,

fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes competencias,

como se muestra en el cuadro I.5. que se presenta a continuación:

Cuadro I.5.: Inteligencia Emocional y Competencias.

Habilidades de IE DescripciónCompetencias Emocionales

AUTOCONCIENCIA

Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones.

Conciencia emocional Correcta autovaloración Autoconfianza

AUTORREGULACIÓNSe refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos.

Autocontrol Confiabilidad Conciencia Adaptabilidad

Innovación

MOTIVACIÓNSe refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas

Impulso de logroCompromiso Iniciativa Optimismo

EMPATÍA

Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.

Comprensión de los otros Desarrollar a los otrosServicio de orientación Potenciar la diversidad

Conciencia política

DESTREZAS SOCIALES

Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros.

Influencia Comunicación Manejo de conflictos Liderazgo Catalizador del cambio Constructor de lazos Colaboración y cooperación

Capacidades de equipoFuente: Alles (2000ª, 67-70). Elaboración propia.

   

66

66

c. Niveles y grados de competencias.-

Benítez (2004) hace mención a que en el contexto empresarial, la competencia

es una exigencia del proceso o de la dinámica organizacional, y debe estar presente

en el individuo, en función de las exigencias de su cargo.

Alles (2000,a) explica que la visión de una competencia no es estática sino que

varía según los puestos de una organización y varía en las personas que la

detentan. A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica las

competencias pueden cambiar o puede cambiar el grado en que son necesarias.

Las competencias difieren según las especialidades y la ubicación de los

funcionarios dentro del esquema general de la organización. En ocasiones, una

misma competencia, puede ser requerida para posiciones gerenciales o para cargos

profesionales, pero tener diferente importancia entre ambos niveles; como por

ejemplo, el liderazgo.

Benítez (2004) añade que según el enfoque gerencial, una misma competencia,

puede presentar diversos grados de dominio exigido, en función de la naturaleza y

alcance de cada cargo, aún cuando se considera cada competencia como única o

un todo no fragmentable.

Estos comentarios conducen al concepto de gradación de las competencias en

consideración a dos aspectos íntimamente vinculados entre sí: el grado de

competencia exigido por la labor a realizar (cargo, posición) y el nivel de dominio de

la competencia que debe demostrar la persona (ocupante del cargo o posición) en

su desempeño.

Alles (2000 a, 2000 b) Propone establecer cuatro niveles o grados para cada

competencia: alto, bueno, mínimo necesario e insatisfactorio. Pero señala que esa

67

67

apertura en cuatro grados es arbitraria; que pueden utilizarse cinco grados o más, si

se lo considera necesario.

Sin embargo, argumenta que la elección de cuatro niveles o grados en general es

suficiente para medir la competencia, acotando que un grado insatisfactorio debe

descartarse cuando se aplica la evaluación de competencias en procesos de

selección de aspirantes a ingreso y manejarse con precaución en procesos de

evaluación de desempeño.

Benítez (2004) añade el siguiente comentario:

”Un ejemplo de las diferencias señaladas es la interpretación metodológica de lo relativo al nivel de dominio de las competencias, y con respecto a las brechas resultantes de una evaluación o diagnóstico de competencia. En este sentido, los representantes de la escuela educativa exponen que el dominio debe ser 100%, de lo contrario el individuo no es competente. Para ellos, la competencia se comporta como una variable discreta de carácter binario, que sólo admite dos valores: cero o cien por ciento (competente o no competente).La brecha es para ellos indeseable.

Para algunos representantes de la escuela gerencial, como el suscrito, la competencia se comporta como una variable continua, que admite valores dispersos dentro de una escala amplia, considerando la brecha como algo natural. Desde luego, si hablamos de certificación de competencias, en el enfoque gerencial, el nivel de dominio exigido debe ser el más alto posible, cuando se trata de competencias técnicas o específicas de cargos que despliegan su acción en condiciones de alto riesgo, como el piloto de una aeronave o un cirujano.”

En el cuadro I.6. se presenta un ejemplo de apertura en niveles de la competencia “trabajo en equipo”.

d. Características de las competencias.-

Como un último aporte a ala definición de competencias, cabe señalar algunos

atributos que les son propios.

Según Fernández (2005, 34-36) las competencias de las personas reúnen las

siguientes características:

68

68

Son independientesindependientes de la estructura organizativa. Proceden de las

competencias nucleares y se materializan en cada unidad organizativa para

que estas puedan cumplir su misión.

Son propias propias de cada organización. Es decir, apropiadas para dar respuesta

a las necesidades reales de cada organización.

Cuadro I. 6.: Apertura en niveles de la competencia “Trabajo en Equipo”

Fuente: Alles (2000 a, 76). Adaptación propia.

Son privativasprivativas de las personas, quienes las aportan en el desempeño de sus

funciones y tareas.

TRABAJO EN EQUIPO: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

A= Alto B= Bueno C= Mínimo necesario D= Insatisfactorio

Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, pares, colaboradores, clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

A

Tiene buena comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.

B

CNo tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.

Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.

D

69

69

Son modificables y evolucionablesmodificables y evolucionables de manera voluntaria, tanto por la

persona como por la organización, de acuerdo con los requerimientos del

mercado y del negocio.

2. Los Perfiles de Competencias.-

El instrumento básico de la gestión por competencias es el perfil de

competencias. Alles (2000ª, 109) lo define como …”un modelo conciso, fiable y

válido para predecir el éxito en el puesto.”

De Ansorena Cao, citado por Alles (2000 a) propone siete pasos para la

definición del perfil de competencias para un puesto de trabajo:

1. Descripción del puesto. Incluye : su denominación, ubicación en la estructura

(nivel, posición, sueldo, quien lo supervisa, códigos u otros elementos), Misión,

objetivos, principales funciones, responsabilidades y riesgos.

2. Análisis de las áreas de resultados. Efectos deseables de las actividades

realizadas por el ocupante del cargo, medidos en términos de calidad y cantidad.

3. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo. Identificar

las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto analizado debe poner

en juego sus destrezas, capacidades, conocimientos y experiencias, a fin de

conseguir los resultados deseados.

4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.

Tiene que ver con datos acerca del nivel de educación, formación complementaria,

grado tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto, así como

colegiaturas u otras condiciones legales exigidas para desempeñarse en el mismo.

También deben reflejarse requisitos especiales tales como poseer licencia de

conducir o vehículo propio, explicando los motivos correspondientes. Elementos

70

70

como la edad, sexo, características físicas, nacionalidad o estado civil preferidos,

pueden ser convenientes; pero es preciso el respeto al marco legal-laboral que

impide las acciones discriminatorias.

5. Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo. Guarda

relación con las características personales del jefe inmediato que supervisa el

puesto a cubrir, compañeros de trabajo, clientes y proveedores (internos o

externos), los cuales pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar para

ocupar el puesto.

6. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz

del puesto de trabajo. Se resalta la importancia de incluir únicamente aquellas que

realmente sean imprescindibles.

7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo, el cual muchas

veces no se toma en cuenta pero que, según De Ansorena Cao (Alles 2000 a),

resulta un excelente predictor del posterior rendimiento y adecuación de las

personas a las tareas y objetivos propuestos.

Es preciso señalar que el perfil de competencias se estructura tomando como

base los requerimientos del cargo, tal como se explicó anteriormente. Cabe destacar

además que las competencias exigidas para cada puesto de trabajo deben estar en

concordancia con lo que se definió anteriormente como las competencias genéricas,

nucleares, cardinales, core competences o competencias generales, que

constituyan valores importantes dentro de la estrategia de la organización y que

hayan sido elegidos por la alta gerencia para orientar el sistema de Gestión por

Competencias.

Alles (2000 a, 111) manifiesta que “Los puntos clave y de más difícil definición

están dados por las competencias o características personales y las relaciones

dentro de la organización.” Para superar tal dificultad, la autora propone revisar el

71

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organigrama para verificar que el puesto esté bien ubicado; definir correctamente de

quien depende, a quien supervisa, quienes son sus pares e inclusive, es

fundamental detectar las relaciones informales. Una vez hecho esto, es

imprescindible analizar las competencias personales de aquellos que se relacionan

directamente con el puesto y la influencia que estas tengan en la definición del perfil

También conviene aclarar que ese perfil debe coincidir con el de su ocupante. O

dicho a la inversa, el ocupante del cargo debe detentar las competencias exigidas

por el cargo, lo cual demostrará a través de conductas observables. Por ello, las

competencias deberán ser evaluadas mediante entrevistas por competencias,

simulación de roles u otras técnicas que se aplicarán a los aspirantes de empleo en

los procesos de selección y serán incorporadas en la evaluación de desempeño de

los trabajadores en el ejercicio de sus cargos.

Otro asunto importante que debe tenerse en cuenta cuando se diseñan perfiles

de competencias, tiene que ver con quién o quienes deben determinar cuales

competencias son requeridas y en que medida.

Existen coincidencias entre los autores en cuanto a que las competencias

fundamentales del negocio deben ser seleccionadas por las máximas autoridades

de la organización, ya que son éstas las que deciden las estrategias que

comprometerán el destino de la institución o empresa.

Para ello, es lo más probable que se requiera la asesoría de un experto en

gestión por competencias, que en un supuesto ideal pudiera ser quien gerencia lo

relativo al componente humano en la misma organización. Pero, debido a las

carencias que los mismos autores han detectado en cuanto a la formación de los

actuales gerentes de recursos humanos, la baja estima de la que ha sido objeto la

gestión relativa a la gente, las funciones que se le han atribuido a la gerencia de

recursos humanos y la ubicación que se le ha dado dentro de la estructura

72

72

organizativa, se ha dado preferencia a la contratación de expertos asesores

externos o firmas consultoras especializadas en la materia.

En la definición de las competencias relativas a un puesto en particular, además

de las consideraciones efectuadas en el punto anterior, cabe añadir que al igual que

en el caso de las descripciones de puestos tradicionales, quien ejerce la supervisión

inmediata tiene importantes elementos que aportar. Estos pueden ser

complementados con observaciones objetivamente formuladas por los profesionales

expertos de nivel superior al supervisor y otros expertos. El experto a cargo del

proceso deberá conjugar los diversos métodos y tomar en cuenta toda la

información relevante para incorporarla en el perfil.

Según lo expresa Alles (2000 a), los perfiles de competencias son de amplia

aplicabilidad dentro del sistema de gestión de personas en cualquier tipo de

organización.

En los procesos de captación y adquisición de nuevos talentos facilitará la

elección de las fuentes de reclutamiento u orientación de los caminos de búsqueda,

la preparación de las entrevistas y la elección de los candidatos más idóneos sobre

una base objetiva.

Para procesos de capacitación, entrenamiento en competencias, evaluación de

potencial, y planificación de carrera, es imprescindible contar con estándares contra

los cuales comparar las competencias como comportamientos observables de las

personas, a fin de tomar decisiones acertadas sobre una base objetiva.

Establecer compensaciones que realmente constituyan una retribución acorde

con los aportes que realizan los trabajadores, aunque no es una tarea fácil, puede

encontrar una base objetivamente diferenciadora en los perfiles de competencia.

73

73

A manera de comentario final cabe mencionar lo expresado por Benítez (2005)

acerca de la utilidad de los perfiles de competencias, a partir de los cuales:

…” se genera un instrumento de evaluación de la competencia, y se aplica a todos quienes tienen la misma asociada al perfil de competencias de su cargo. El instrumento se diseña sobre la base de indicadores de dominio, en términos de conductas observables, y el procesamiento de los resultados considera como variable implícita los variaciones de niveles de dominio exigidos por cada cargo.”

Para concluir este punto es preciso concretar que a los fines de la investigación

realizada, las competencias del gerente de recursos humanos fueron agrupadas en

las siguientes categorías:

COMPETENCIAS TÉCNICAS: Entendidas como las competencias de conocimiento y

experiencia requeridas para desempeñarse en una Gerencia de Recursos

Humanos. Dentro de las competencias técnicas fueron diferenciados tres

componentes: Educación Formal, Conocimientos Complementarios y Experiencia,

de acuerdo con el criterio de Alles (2000a) y Fernández (2005).

COMPETENCIAS DIRECTIVAS O GERENCIALES: Entendidas como habilidades o

capacidades de gestión necesarias para desempeñarse como Gerente en el área de

Recursos Humanos. Las competencias directivas o gerenciales constituyen un

elemento medular capaz de marcar el límite de actuación entre un desempeño

normal y un desempeño exitoso. Son equivalentes a lo que Martha Alles (2000a)

denomina competencias de gestión.

COMPETENCIAS INDIVIDUALES O PERSONALES: Entendidas como el conjunto de

características de personalidad que contribuirían a un desempeño superior como

Gerente de Recursos Humanos, las competencias individuales o personales

constituyen aquellos rasgos de la personalidad individual que agregan valor a la

gestión realizada; que facilitan el logro de un desempeño realmente exitoso. De

acuerdo principalmente con los aportes de Tobón (2004), se incluyó en esta

categoría aspectos relativos a las habilidades emocionales, relacionales,

74

74

inteligencia, actitudes, aptitudes y valores que siendo propios de cada quien,

establecen diferencias entre individuos.

B. HACIA UN NUEVO PERFIL DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.

Un nuevo paradigma de gestión empresarial ha surgido en respuesta a la

necesidad de transformación que apremia a las organizaciones públicas y privadas,

para sobrevivir con éxito a las condiciones cada vez más cambiantes de su entorno,

en un Siglo XXI que se caracteriza por la turbulencia y la incertidumbre.

La gente, antes considerada como un recurso más para el proceso productivo

constituye ahora un componente de importancia estratégica para el éxito

empresarial. Y, como es de suponer, requiere de un tratamiento diferente al que le

proporcionara la tradicional administración de recursos humanos.

Ante esta situación, se hace impostergable pensar en la necesidad de un gerente

de recursos humanos que sea competente para llevar a cabo los cambios

necesarios en la gestión de personas; de poner en práctica nuevas estrategias

destinadas a maximizar los aportes individuales de los trabajadores, para el logro de

los objetivos organizacionales.

1. La nueva concepción de las personas y la gestión de personas .

Tanto el cambio en las condiciones operantes como el cambio de paradigmas

de la gestión empresarial tienen una significativa incidencia en todo lo

concerniente a la concepción de las personas dentro del medio organizacional:

Las personas, antes consideradas como recursos organizacionales son

concebidas ahora como seres dotados de inteligencia, personalidad,

conocimientos, habilidades, destrezas, percepciones y aspiraciones

propias y singulares.

75

75

Las personas se convierten en agentes activos e inteligentes que

administran los recursos organizacionales.

El manejo de personas dejó de ser un problema para convertirse en una

solución; en una ventaja competitiva para las organizaciones.

Se considera a las personas como socias de la organización, capaces de

tomar decisiones con respecto a sus actividades, cumplir metas y obtener

resultados previamente negociados.

Como socias, las personas invierten su esfuerzo, responsabilidad y

compromiso a la organización. En la medida en que obtengan un retorno

gratificante, mantendrán y aumentarán su inversión.

Las personas son autónomas. No pasivas ni inertes.

Son las personas las que atienden al cliente y satisfacen sus

necesidades.

“Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades

de la organización, dependiendo de la manera como se les trate.”

(Chiavenato 2004, 10)

Ante los cambios de paradigmas ya mencionados y tomando como premisas la

nueva concepción de las personas, el enfoque tradicional de la administración de

recursos humanos perdió su aplicabilidad; aún cuando todavía se mantiene en

muchas organizaciones. En la actualidad la gerencia de recursos humanos debe

manejarse de manera estratégica. Es decir, vinculando a los trabajadores con las

estrategias principales del negocio.

Chiavenato (2004, 4) expresa lo siguiente:

“En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.”

Esta afirmación confirma que actualmente, las organizaciones dependen

76

76

más que nunca de las personas que las integran para lograr sus objetivos.

Pero las personas al mismo tiempo dependen de las organizaciones para

alcanzar sus objetivos personales o individuales. Las dos partes mantienen

entonces una relación de mutua dependencia, que les permite obtener

beneficios recíprocos. Hasta hace poco tiempo, esta relación entre personas y

organizaciones se consideraba conflictiva y antagónica; ahora es necesario

convertirla en una especie de simbiosis perfecta.

A la nueva gerencia de recursos humanos (GRH), como principal

responsable de la gestión de personas, le corresponde cumplir con los

siguientes objetivos para contribuir a la eficacia organizacional:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su

misión. Para ello debe conocer los negocios de la organización y

las implicaciones que cada negocio tiene para que la gestión de

personas pueda ser debidamente encauzada y así permita

alcanzar las metas de la organización.

2. Proporcionar competitividad a la organización. La función de

recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas

sean más productivos para beneficiar a los clientes y a todos los

miembros de la organización. Esto implica saber emplear las

habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

3. Suministrar a la organización trabajadores bien entrenados y

motivados. En primer lugar, es necesario mantener algún

sistema que permita atraer los mejores talentos para la

organización y para aumentar sus competencias mediante

diversas actividades formativas. En segundo lugar, hay que

tomar en cuenta que para mejorar su desempeño, las personas

deben percibir justicia en las recompensas que reciben; tanto en

dinero como en reconocimiento. Ello implica que los objetivos

deben ser claramente establecidos, al igual que el método

77

77

utilizado para medirlos. La GRH debe mantener sistemas de

evaluación y de recompensas que verdaderamente reconozcan y

valoren en su justa medida, el esfuerzo y el logro de resultados

superiores.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de las

personas en el trabajo. Las personas precisan ser felices. Para

ser productivos, los trabajadores deben sentir que el trabajo es

adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera

equitativa. La GRH debe tener en cuenta que si bien los

trabajadores más satisfechos no necesariamente son los más

productivos, los trabajadores insatisfechos tienden a desligarse

de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos

de peor calidad que los trabajadores satisfechos. “El hecho de

sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo

determina en gran medida el éxito organizacional.” (Chiavenato,

2004,10)

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Se

consideran indicadores de calidad de vida en el trabajo (CVT): el

estilo gerencial, libertad y autonomía para tomar decisiones,

ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horario

adecuado y tareas significativas. Corresponde a la GRH

mantener un programa de CVT que permita estructurar el trabajo

y el ambiente de trabajo para satisfacer las necesidades de los

trabajadores y convertir la organización en un lugar deseable y

atractivo. También es importante fomentar la confianza de los

trabajadores en la organización.

6. Administrar el cambio. Como se ha señalado anteriormente, en

la vida moderna de las organizaciones los cambios se multiplican

exponencialmente y planten problemas que imponen la

necesidad de nuevas estrategias, programas, procedimientos y

soluciones. Los profesionales de recursos humanos deben

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78

saber como enfrentar los cambios para poder contribuir con su

organización.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables. Tanto las organizaciones como las

personas que en ellas trabajan, deben seguir patrones éticos y

de responsabilidad social. Todas las actividades de la GRH

deben ser abiertas, confiables y éticas. Debe evitarse la

discriminación y garantizarse los derechos básicos de las

personas.

Chiavenato (2004, 10) señala que el propósito de la administración de

recursos humanos (ARH) o gestión del talento humano, en términos

modernos, es “construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa:

las personas”.

En esta nueva era se mantiene el principio de que administrar personas

o gerenciar talentos es una responsabilidad de línea y una función de staff.

Esto quiere decir que quien debe administrar los procesos relativos a las

personas es el propio gerente o supervisor al cual están subordinadas. Y

los especialistas en gestión del talento humano que conforman la unidad de

RH deben brindarle asesoría o consultoría y servicios de apoyo.

La aplicación de este principio se hace indispensable en la actualidad

porque administrar personas y competencias humanas representa hoy una

cuestión estratégica para las organizaciones. Según Chiavenato (2004, 20)

“Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener

en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las

personas de la organización.” También afirma el autor:

79

79

“El monopolio de la ARH está desapareciendo y también su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa”…”Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.” (2004, 20)

“Gradualmente el área de ARH está dejando de ser la prestadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas, y está transformándose cada vez más en un área de consultoría interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. Éstos se convierten en los nuevos gestores de las personas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH.” (Chiavenato, 2004, 21)

Alles (2005) agrega que en función de los nuevos retos, las organizaciones

deben crear nuevas capacidades o competencias entre su personal,

comenzando por los directivos, para que en conjunto con los responsables del

área, puedan modificar sus prácticas de recursos humanos.

En éste sentido, los gerentes operativos o de línea deberán lograr:

Entender las competencias necesarias en la organización para hacer frente a

la competitividad creciente.

Participar del proceso hacia una organización más competitiva, definiendo

las nuevas competencias que llevarán al éxito a la institución.

Dedicar tiempo y esfuerzo a esta nueva concepción de la organización, una

vez recibido el entrenamiento necesario.

Los profesionales y gerentes de recursos humanos deberán lograr:

Considerar los temas de RRHH dentro de una estrategia empresarial.

Ver la importancia de los recursos humanos en términos de negocio.

Sentirse cómodos al hablar de desafíos competitivos en relación con las

distintas actividades de RRHH.

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80

2. Un Cambio en la Figura del Gerente de Recursos Humanos.

Becker, Huselid y Ulrich (2002) sostienen que es necesario transformar a los

profesionales de Recursos Humanos para adaptar su actuación a los nuevos

paradigmas de gestión; a fin de convertirse en valiosos socios empresariales.

En muchas organizaciones los directivos determinan que es lo que se espera de

las unidades de recursos humanos y cuáles son las competencias que deberían

demostrar los profesionales del área. Este enfoque, partiendo de los principios de

gestión por competencias, asume que cada organización tiene expectativas

concretas al respecto y que sus directivos desempeñan un papel clave a la hora de

definir esas competencias.

Sin embargo, Becker, Huselid y Ulrich (2002, 194,195) alertan en cuanto al

peligro que representa el que estos directivos “puede que no sepan qué deberían

hacer. Es decir, pueden saber identificar sólo las competencias que han visto

cuando puede que haya otras competencias de RRHH más importantes para su

empresa que desconocen.”…”La orientación directiva de los ejecutivos, más que las

necesidades reales del negocio, podrían influir en sus expectativas de RRHH”.

Así mismo, dichos autores hacen referencia a tres estudios llevados a cabo para

definir las competencias de los profesionales de recursos humanos, los cuales se

resumen a continuación con sus consecuentes conclusiones.

En el primer estudio, Towers Perrin colaboró con IBM para entrevistar a tres mil

profesionales de RRHH, asesores, ejecutivos y académicos. Las competencias

seleccionadas con mayor frecuencia incluían las que se presentan en el cuadro I.7,

a continuación:

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Cuadro I.7.: Competencias de Recursos Humanos.

Competencia identificada: Seleccionada por:

Conocimientos informáticos Ejecutivos

Amplio conocimiento y visión de RRHH Académicos

Capacidad para anticipar los efectos de un cambio Asesores

Educación e influencia de RRHH sobre directivos Ejecutivos de RRHH

Fuente: Becker, Huselid y Ulrich (2002, 195). Elaboración propia.

El segundo estudio patrocinado por la Sociedad de Principios Básicos de Gestión

de Recursos Humanos, se basó en los datos de trescientos profesionales de

recursos humanos de diferentes sectores y empresas de diversa envergadura. Se

concluyó que las competencias básicas de RRHH se centran en el liderazgo, la

gestión, el funcionamiento y los atributos personales.

En el tercer estudio realizado por la Escuela de Negocios de la Universidad de

Michigan, con una duración de diez años (1988-1998), se incluyó a más de veinte

mil profesionales de RRHH y profesionales de departamentos operativos de las

empresas, con el propósito de crear una plantilla de competencias para todos los

profesionales de recursos humanos, en un sentido amplio, no limitado a empresas

específicas. El equipo de investigación concluyó que las competencias de RRHH

podían dividirse en tres áreas principales y dos adicionales, como se muestra a

continuación:

Cuadro I.8.: Competencias Clave de Recursos Humanos.

Principales:

Conocimiento empresarial (del negocio).

Puesta en marcha de las prácticas de RRHH.

Capacidad para gestionar el cambio

Adicionales:Gestión cultural

Credibilidad personal.

Fuente: Becker, Huselid y Ulrich (2002, 197-200). Elaboración propia.

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82

Entre las diversas observaciones resultantes del estudio cabe destacar que los

profesionales de RRHH necesitaban conocer más que nunca de gestión financiera,

demandas de los competidores y de los clientes. También tenían que ser capaces

de trabajar en equipo con los directivos de la empresa, par enviar mensajes claros y

consistentes con los objetivos y las directrices de la empresa. Igualmente pudo

observarse que las empresas más rentables externalizaban los aspectos

transaccionales de RRHH y aprovechaban su potencial para asuntos estratégicos,

la gestión del cambio y la gestión cultural.

Becker, Huselid y Ulrich (2002) hablan de la Gestión Estratégica del Rendimiento

de RRHH como una nueva competencia que deben desarrollar los profesionales del

área, en cuatro dimensiones:

Pensar en términos causales para encontrar elementos que agregan valor

a la gestión empresarial y enfocar hacia ellos la acción de recursos

humanos.

Distinguir los fundamentos conceptuales subyacentes en cada factor

estratégico y establecer los mejores indicadores para medirlos.

Estimar las relaciones causales entre la gestión de recursos humanos y la

gestión global de la organización.

Comunicar efectivamente a los altos ejecutivos y directivos su propia

comprensión del impacto estratégico de las acciones correspondientes a

la gestión de recursos humanos.

Morales, Ariza y Morales (2000, 75-76) hacen una breve referencia a tres

problemas que enfrentan los gerentes de recursos humanos: “su status, las

tensiones que tiene que enfrentar y sus dificultades para la promoción”: Al

respecto señalan que hoy en día el director de recursos humanos ocupa un

status relativamente elevado dentro de la organización pero con remuneración

inferior a la de sus homólogos de otros departamentos debido, en ocasiones, a

su alta rotación por reajustes de plantilla y otras veces a que los empresarios no

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valoran debidamente la gestión de recursos humanos. Además, su función de

equilibrar las relaciones entre una dirección general con una visión económica de

la empresa y trabajadores cuyas exigencias son cada vez mayores, lo convierten

en un chivo expiatorio. Por último, añaden que los directores de recursos

humanos difícilmente pueden ser promovidos dentro de la empresa en la cual

trabajan, dada la elevada posición de su cargo. Por ello, para ocupar cargos de

nivel superior tienen que cambiarse a empresas más importantes.

Los mismos autores (Morales, Ariza y Morales, 2000, 76) presentan un

conjunto de actitudes vitales que debe poseer el gerente de recursos humanos

para enfrentarse al entorno actual de las organizaciones:

1. Una visión objetiva y de conjunto de la realidad empresarial.

2. Un sentido de anticipación que le ayude a interpretar las tendencias y

prever el futuro.

3. Ser imaginativo y capaz de idear soluciones en un entorno dinámico

caracterizado por los cambios acelerados.

4. Poseer el dominio del diagnóstico y del pronóstico enfrentándose a las

situaciones problemáticas.

5. Capacidad para formar e integrar a un equipo especializado a los que

tendrá que motivar y coordinar en un esfuerzo común.

6. Capacidad para generar ilusión, con dotes de comunicador y buen

vendedor de ideas.

A todo esto cabe añadir un aporte de Blanchard (2006) quien, hablando del

liderazgo necesario en las organizaciones, señala que el líder del futuro deberá

sobresalir como animador, defensor y alentador de la gente, más que como juez,

crítico o evaluador. Una vez que se ha establecido la visión de la organización y

la gente se ha comprometido con ella, deberá ayudarlos a alinear su

comportamiento con esa visión, canalizando toda la energía hacia el logro de los

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84

objetivos. De esa manera la gente sabrá a donde ir y, lo más importante: como

llegar allí.

Martha Alles (2005, 25) por su parte, considera la competitividad como un

“símbolo de los tiempos” que trae implícita “la necesidad de que los gerentes

adquieran nuevas y diferentes capacidades”. Ulrich (citado por Alles, 2005, 25),

habla de un nuevo enfoque del área y de la especialidad de Recursos Humanos

para la creación de organizaciones que generen valor para sus inversores,

clientes y empleados. Señala que aunque toda la gerencia es responsable de

esto, son los gerentes y profesionales de RRHH quienes deben adquirir nuevas

capacidades y promover la puesta en marcha de “buenas prácticas de Recursos

Humanos” que agreguen valor y aporten resultados a la organización, creando

una alianza o asociación con todos los gerentes operativos.

Tomando en cuenta lo propuesto por Ulrich, Alles (2005, 25-29) señala que

implementar estas prácticas implica varios desafíos, entre los que cabe

mencionar los siguientes:

Las prácticas de RRHH que por mucho tiempo se enfocaron hacia el

interior de la organización, deben ampliar su campo de acción hacia

toda la cadena de valor, que incluye también a proveedores y clientes.

Deben apoyar la rentabilidad de la empresa o la racionalización del

gasto en el caso de organizaciones del sector público e instituciones sin

fines de lucro.

Redefinir las capacidades de la organización para dar sustento e

integrar capacidades individuales, promoviendo la adquisición y

desarrollo de competencias en base al análisis de “cuáles capacidades

serán necesarias para el éxito, tanto actual como futuro”. (Alles, 2005,

27).

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Los profesionales de RRHH deberán asegurarse de aprovechar los

avances tecnológicos y lograr que se transformen en herramientas

productivas dentro del ámbito laboral.

Los GRH deberán asegurarse del capital intelectual, centrando sus

esfuerzos en la conducción de la organización, la cual se llevará a cabo

mediante la conformación de equipos. Implica también aprender a

intercambiar información rápidamente y aumentar la capacidad de

aprendizaje organizacional en general.

Debe comprenderse que transformar una organización tiene que ver

con crear una nueva identidad, produciendo cambios fundamentales y

duraderos; lo cual va mucho más allá de la racionalización destinada a

la reducción de costos y en ocasiones, la venta de negocios que no son

rentables.

También señala la autora (Alles, 2005, 27-28) que los profesionales de RRHH

deben ayudar a la organización a cambiar y para ello deben analizar:

Cómo desprenderse de lo ya aprendido.

Como adaptarse al futuro honrando el pasado.

Como correr algún riesgo necesario para lograr el cambio, sin poner en

peligro a la organización.

Cómo determinar que práctica se debe cambiar para lograr la

transformación.

Como transmitir el cambio y llegar a las mentes de los integrantes de la

organización.

Cómo cambiar y aprender más rápido.

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Según Alles (2005, 29) de acuerdo con las nuevas realidades, un gerente o

profesional de Recursos Humanos actualizado tendría como objetivos de gestión,

entre otros, los siguientes:

Crear prácticas que hagan que los trabajadores sean más competitivos.

Dominar tanto la teoría como la práctica de la especialidad.

Aprender a expresar los resultados de su trabajo en términos financieros.

Orientar sus prácticas a que la gente se comprometa con su trabajo.

Evolucionar profesionalmente; mantenerse actualizado.

Promover el desafío, el debate y brindar apoyo.

Unirse a los gerentes de otras áreas para ayudarlos en los temas referidos a

la gestión de recursos humanos.

Alles (2005, 31) sostiene que los roles que desempeñan los profesionales de

RRHH son múltiples y “deben centrarse no en las actividades sino en cómo

agregar valor, en la definición de aportes a través del trabajo”. Al mismo tiempo,

deben centrarse simultáneamente en lo estratégico y lo operativo; tanto en el

largo como en el corto plazo.

Ulrich (citado por Alles, 2005, 33-37) estableció que los gerentes de recursos

humanos deben cumplir con cuatro roles fundamentales:

El ROL ESTRATÉGICO se centra en alinear las estrategias y prácticas de RRHH

con la estrategia de negocios, incrementando en consecuencia la capacidad

organizacional para llevarla adelante y alcanzar el éxito. Convertirse en un socio

estratégico implica:

Fijar objetivos concretos en relación con el negocio

Alinear los planes de recursos humanos con los planes empresariales.

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87

El gerente de Recursos Humanos deberá liderar en el comité directivo una

evaluación de la organización para determinar si la misma puede alcanzar los

objetivos de negocios. Cuando además, logran comprometer e involucrar a los

gerentes operativos, cumplen su rol estratégico y agregan valor.

El ROL ADMINISTRATIVO tradicional se relaciona con los procesos que mejoran

la eficiencia interna, tales como evaluación, entrenamiento, premios y

promociones, entre otros. Estos procesos, bien administrados y alineados con la

estrategia del negocio, también generan valor.

Dentro de su ROL DE LÍDER DEL CAMBIO, conducir la transformación y el cambio

es una tarea clave del GRH para agregar valor a una organización. Esto implica

desde la introducción de nuevos programas, proyectos o procedimientos e

introducción de mejoras en los procesos existentes, hasta modificaciones

culturales fundamentales.

Los profesionales de RRHH cumplen un rol crítico como agentes del cambio al

diseñar y conducir la capacitación requerida para llevar a cabo un cambio de

cultura, cuando realizan las siguientes funciones:

Conducir la transformación, implementándola en primer lugar en la

función misma de gestión de recursos humanos.

Diseñar y conducir el proceso de cambio.

Ayudar a los gerentes operativos en los procesos de cambio. Adalid

Los profesionales del área de RRHH tienen mayor responsabilidad que los

demás gerentes en lo que respecta al trato con personas. Por tal motivo, deben

desempeñar el ROL DE LÍDER O GUÍA DE LOS TRABAJADORES, desarrollando la

sensibilidad y la habilidad necesarias para apoyar a los miembros de la organización

para alcanzar un mayor grado de bienestar cuando se enfrentan a problemas,

angustias o cuando se sientan desorientados. “Se debe generar confianza y

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demostrar confianza, sensibilidad, creatividad y disciplina”. (Alles, 2005, 36), sin

perder el foco en los negocios ni en el rol principal que les ha sido asignado.

Involucrarse en los problemas, preocupaciones y necesidades de los

trabajadores, esforzarse por entender y responder a las necesidades del personal,

indirectamente incrementa el valor de sus aportes a la organización. Este rol que

incide en la creación de satisfacción y calidad de vida en el trabajo debe

desempeñarse de manera bien equilibrada con los otros roles.

Asumir este rol de adalid de los trabajadores conlleva acciones destinadas a

mejorar la comunicación, brindar un trato correcto a los trabajadores, entrenar y

capacitar para la competitividad, diseñar políticas de compensación motivadoras,

crear calidad de vida laboral, fomentar una cultura de alegría y satisfacción en el

trabajo, incentivar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y

analizar el impacto que tienen en sus trabajadores las políticas de RRHH de la

organización.

Como puede observarse, lo expuesto en este punto pone de manifiesto la

necesidad de contar hoy en día con gerentes de recursos humanos que reúnan un

perfil más exigente que en el pasado. Un perfil más complejo en el que se señale el

conjunto de competencias que deben poseer y desarrollar, con el fin de asumir sus

roles con efectividad y enfrentar con éxito los retos que se les plantean.

Los aportes de diversos autores en relación al tema de las competencias y el

diseño de perfiles de competencias que fueron presentados en la primera parte de

este capítulo, constituyen la base para la construcción de estos perfiles.

La presente investigación, incorporó ambos conjuntos de conocimientos en el

diseño del perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector

público venezolano, tal como se explicará en los capítulos siguientes.

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89

CAPÍTULO II

LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICOLA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO

VENEZOLANOVENEZOLANO.

Parafraseando a Ramírez (1984) puede decirse que la Administración Pública es

el instrumento con que cuenta el Estado par formular y ejecutar sus políticas.

Está conformada por un conjunto de instituciones organizadas bajo un criterio

técnico burocrático y compuesta por gente al servicio del Estado, en las cuales se

realizan diversas funciones administrativas que tienen por objeto materializar las

decisiones políticas, sociales y económicas del Estado, en su relación con la

sociedad. A través de la Administración Pública, el Estado define su intervención

en la vida política, económica y social del país.

Reforzando esta idea, Quiroga (1998,11) señala lo siguiente:

“La administración pública realiza tres actividades fundamentales:

mantener el orden público, satisfacer las necesidades de la población

y conducir el desarrollo económico y social. Para cumplir con estas

actividades y, más aún, cuando se trata de nuevas necesidades de

una sociedad en evolución, como son el crecimiento demográfico, la

explotación de los recursos naturales y el desarrollo industrial y

tecnológico, la administración pública moviliza un gran conjunto de

organismos, estructuras, personas y recursos, que enfrentan

problemas…”

Por ser Venezuela un Estado Federado, su organización administrativa opera

en tres niveles: Nacional, Estadal y Municipal. (Ramírez, 1984)

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A nivel Nacional, la Administración Pública se compone de la Administración

Central y la Administración Descentralizada. La primera está conformada por los

Ministerios, las Oficinas Presidenciales y los llamados Órganos con Autonomía

Funcional. La segunda, comprende los llamados Entes Descentralizados, los

cuales, de acuerdo con su naturaleza jurídica se clasifican en: Institutos

Autónomos, Empresas del Estado, Empresas Mixtas, Compañías con participación

del Estado, Fundaciones, Asociaciones Civiles y Fondos Nacionales.

A nivel Estadal y Municipal, de acuerdo con las competencias que le son propias

a cada nivel de gobierno, existen estructuras similares o dependientes del nivel

central.

A. CONTEXTO ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VENEZOLANA.

A partir de 1990, con el auge de la globalización, la apertura de mercados

internacionales que ésta conlleva y con el avance tecnológico acelerado en materia

de comunicaciones, cambiaron definitivamente las condiciones económicas,

sociales y políticas que regulaban las relaciones de intercambio entre las naciones

del planeta. La dinámica del cambio es lo único concebido como cierto en el

escenario mundial y se fortalecen cada vez más los tratados de libre comercio, de

áreas comunes y uniones estratégicas o territoriales entre los cuales cabe destacar

la Unión Europea (UE), la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y el Mercado

Común del Sur (MERCOSUR), a manera de Ejemplo.

Benavides (2002, 4) señala que ante esta situación, es preciso desabordar las

lecturas atomizadas relativas a “mi negocio”, “mi institución”, “mi sector” y “mi país y

emprender una lectura sistémica que facilite el encadenamiento armonioso de

estructuras políticas, financieras, de producción y mercados, soportados por nuevas

instituciones normativas y políticas, que facilite la articulación de todas las unidades

productivas, tomando en cuenta las ventajas competitivas y particularidades del

contexto. “Como puede deducirse, es indispensable la reducción de brechas entre

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“lo público” y “lo privado”, sugiriendo una armonización de visiones articuladas que

permitan la reconstrucción de escenarios y alternativas con intereses compartidos

con cualidad integradora.”

Este planteamiento, es consistente con los postulados de la llamada

Competitividad Sistémica (Esser 1994), según los cuales, cada país debe competir a

nivel internacional aprovechando las ventajas comparativas de cada una de sus

regiones y convirtiéndolas en ventajas competitivas, que le aseguren espacios de

supervivencia y permanencia en los mercados internacionales; constituyéndose al

mismo tiempo en fuentes de riqueza, desarrollo endógeno y desarrollo sustentable.

Según Esser (1994), la Competitividad Sistémica contempla cuatro niveles de

acción:

1. EL NIVEL META: se refiere a la capacidad de gestión del Estado y a los patrones

de organización de la sociedad. Tiene que ver con la orientación de los grupos de

actores hacia el aprendizaje y la eficiencia, la defensa de intereses y

autoorganización bajo condiciones cambiantes, su capacidad social de

organización, integración e interacción estratégica. Son factores determinantes las

escalas de valores socioculturales, el patrón básico de organización político –

económico y la capacidad estratégica y política de los actores sociales.

2. EN EL NIVEL MACRO: el objetivo principal consiste en crear condiciones

adecuadas para la actividad del sector productivo público y privado. Los actores

principales son la Asamblea Nacional, el Ejecutivo Nacional, instituciones estatales

nacionales, el Banco Central y órganos judiciales. Son factores determinantes las

políticas: monetaria, presupuestaria, fiscal, cambiaria, comercial y de competencia.

3. EN EL NIVEL MESO: la tarea del Estado y de los actores sociales reside en

configurar el entorno específico de las empresas, que favorezca la formación de

encadenamientos o “clusters” productivos. A nivel central, regional y comunal se

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involucran los siguientes actores: gobiernos, asociaciones empresariales,

sindicatos, organizaciones de consumidores, instituciones de investigación y

desarrollo públicas y privadas, instituciones financieras, educativas y demás

organizaciones sociales de carácter público o privado. En este nivel, son factores

determinantes las políticas de importación y exportación, de infraestructura física,

educacional, tecnológica, ambiental, las políticas regionales y sectoriales en general

y la creación de nuevas ramas industriales.

4. EN EL NIVEL MICRO: lo determinante es una gestión efectiva de las empresas

en materia de innovación técnico-organizativa. Los actores involucrados en este

nivel son: productores, comerciantes, consumidores y organizaciones de servicios

al productor. Son factores importantes para el desarrollo óptimo en este nivel: la

calificación del personal y la capacidad de gestión, el diseño e implementación de

estrategias, la gestión en área de innovaciones, aplicación de las mejores prácticas

empresariales, la construcción y mantenimiento de redes de cooperación

tecnológica, la logística entre empresas y la generación de impulsos innovadores.

El diálogo y articulación permanentesdiálogo y articulación permanentes en estos cuatro niveles son indispensables

par el funcionamiento del sistema. Al Estado corresponde facilitar estos procesos.Al Estado corresponde facilitar estos procesos.

Ahora bien, como se dijo anteriormente, la burocracia estatal o administración

pública es el ente encargado de implementar en la práctica las decisiones del

gobierno y por lo tanto, debe ser competente competente para responder eficaz y

oportunamente a los requerimientos que plantea la competitividad sistémica, para la

supervivencia y exitoso desarrollo de la capacidad productiva del país; para

construir ventajas competitivas perdurables que garanticen a Venezuela

intercambios comerciales favorables a nivel internacional.

En el caso específico de que Venezuela en fecha reciente se incorporó al

MERCOSUR, dentro del cual países como Argentina y Brasil cuentan con un alto

grado de industrialización, los planteamientos anteriores cobran mayor importancia.

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Así mismo, una mayor diversificación de sus aportes, más allá de su contribución

energética tendería a ampliar la competitividad del grupo frente a negociaciones con

otros grupos internacionales.

Cabe formularse entonces la siguiente pregunta: ¿ tienen competencia la

administración pública venezolana y el aparato productivo del estado para asumir el

reto que plantea la necesidad de ser competitivos a nivel internacional?

Tratándose de que la burocracia gubernamental está integrada por gente, que

desde las diversas posiciones que ocupan en la estructura de los diferentes

organismos del sector público, son los que diseñan y ejecutan los variados procesos

productivos, para obtener como resultados la implementación de las decisiones

gubernamentales y la prestación de servicios a los sectores productivos y a la

sociedad en general, para responder a esta pregunta se considera conveniente

revisar algunos aspectos de la gestión de recursos humanos que pueden poner en

evidencia ciertas fortalezas y debilidades del aparato estatal para cumplir con su

misión y objetivos concretos.

B. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN

EL SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO.

Realizar una breve descripción de cómo se desarrolla la administración de

recursos humanos en el sector público venezolano constituye un punto de partida

esencial para abordar el tema de las competencias del gerente a cargo de la misma.

Citando a José C. Nalda y Ernesto Carrillo, Artidiello (2004) señala lo siguiente:

“Los recursos humanos constituyen el talón de Aquiles de las políticas de modernización. Modernizar significa cambiar la cultura de la organización y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las personas que trabajan en el sector público y empresarial y, como es de sobra conocido, no hay fórmulas mágicas para este propósito y menos para organizaciones del tamaño y la complejidad de la Administración Pública.”

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Señala la autora que cuando se quiere conocer el alcance de la modernización

de la administración pública de un país, el mejor indicador será el que permita

analizar la transformación de la tradicional administración de recursos humanos en

una gestión estratégica del capital humano, tal como se propone para el sistema

empresarial.

De manera coherente con este planteamiento, cabe revisar los resultados de la

modernización en lo que a gestión de recursos humanos se refiere.

La Salvia (1999, 28) revisando los avances del proceso de modernización

llevado a cabo en todo el territorio nacional, y compilación de experiencias

realizada por Mascareño (1998), acotó que los aspectos más relevantes en

cuanto a la administración de recursos humanos en Venezuela, fueron los

siguientes:

Capacitación a todos los niveles y en diversos tópicos, con énfasis en el

desarrollo gerencial y la adquisición de conocimientos del área de

informática.

Realización de auditorías de personal, especialmente destinadas a la

organización y automatización de nóminas y otros registros.

Automatización de diversos procesos de administración de personal.

Diseño de manuales de descripción de cargos.

Revisión y actualización de escalas salariales.

Mejoras en los beneficios socio-económicos.

Diseño de normas y procedimientos administrativos de recursos humanos.

Reorganización o reestructuración de las unidades de personal

(direcciones, oficinas u otras).

Reformas a la Ley de Carrera Administrativa y su Reglamento1.

1 Específicamente en la Gobernación del Estado Sucre, el equipo consultor a cargo del proceso de modernización, diseñó conjuntamente con el Centro de Extensión y Apoyo Técnico a Empresas de la Universidad de Carabobo (CEATE), un programa de 160 horas de duración, con contenidos destinados a la capacitación profesional en materia de gerencia de recursos humanos, dirigido a gerentes de nivel medio de la Dirección de Personal y unidades

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Cabe señalar además que uno de los aspectos en los que se concentraron

mayores esfuerzos dentro de los procesos de modernización de algunas

gobernaciones tales como la de los estados Sucre, Lara, Falcón y Zulia, fue la

formación de gerentes para el sector público (Mascareño, 1998). Se destinaron

considerables recursos para el desarrollo de programas de formación que

contenían tanto elementos propios del ejercicio de la gerencia (planificación,

presupuesto, formulación de proyectos, evaluación, control y seguimiento, entre

otros), como contenidos destinados al desarrollo personal. Surgieron programas

formales, permanentes, de capacitación gerencial y las primeras escuelas de

gerencia pública regionales, tales como el Instituto Zuliano de Estudios Políticos,

Económicos y Sociales (IZEPES). Estos programas continúan ofreciéndose en

algunas instituciones públicas y privadas, tales como el IZEPES y el IESA.

Dentro de tales programas de capacitación suele incluirse el tema relacionado

a la gerencia de recursos humanos, como parte de la formación integral de un

gerente. Sin embargo, hasta la fecha no se ha encontrado programa alguno de

formación gerencial en gestión de recursos humanos, que sea específico para el

sector público. Cabe señalar que si bien muchas instituciones educativas

mantienen ofertas permanentes de cursos destinados a mejorar la función

gerencial en recursos humanos, con diferentes niveles de complejidad, exigencias

y costos, analizando sus contenidos programáticos puede detectarse que muy

pocos van más allá de referencias a la aplicación de técnicas concretas para

algunos de los procesos inherentes al área.2

De lo señalado hasta ahora es posible inferir que el proceso de modernización

llevado a cabo en Venezuela en la década de los noventa del pasado siglo,

únicamente tocó aspectos estructurales, organizativos, normativos y técnicos de la

administración de recursos humanos en el sector público y que no se detectan

cambios sustanciales en el status quo, en el presente. Puede entenderse también

que la gestión de recursos humanos en el sector público venezolano se mantiene

de personal de los entes descentralizados. 2 Ver ofertas en páginas web de instituciones educativas.

en la actualidad dentro de los límites del enfoque tradicional de la administración

de personal o de recursos humanos, que considera a las personas como

recursos para la producción de bienes o servicios y a la organización desde la

perspectiva estructural-funcionalista que se aplicaba entre los años 1950 y 1990,

período al que Chiavenato (2004) denomina ”industrialización neoclásica”.3

En la actualidad, las dependencias de recursos humanos son vistas como

unidades administrativas cuyo objetivo es la realización de trámites relacionados

con el manejo del personal y cuyas funciones principales son las siguientes:

Incorporación de personal: Reclutamiento, Selección y contratación.

Capacitación: Detección de necesidades, planificación, coordinación

y control de actividades de adiestramiento o pasantías.

Evaluación: de desempeño y de período de prueba.

Clasificación y remuneración: revisión y mantenimiento de las estructuras

de cargos y escalas salariales

Registro y control de movimientos de personal: ingresos, reingresos,

ascensos, traslados y egresos. Resguardo y actualización de expedientes

de personal. Registro de información relativa a vacaciones, permisos,

aplicación de sanciones disciplinarias y otros.

Presupuesto de Recursos Humanos: formulación y control de ejecución de

las partidas presupuestarias destinadas al área de recursos humanos.

Pagos al personal: nóminas, pagos contractuales, pagos especiales y

prestaciones sociales.

3 Al respecto, La Salvia (1999), reconociendo que la intervención en el área de recursos humanos de la Gobernación del Estado Sucre tuvo resultados satisfactorios en cuanto a la introducción de cambios significativos e importantes en la organización y funcionamiento de las diversas dependencias de personal, señaló que tales cambios formaban parte de la reforma necesaria y viable para el momento y sugirió la necesidad de efectuar una verdadera transformación en la cultura organizacional de las Gobernaciones, de acuerdo con los nuevos paradigmas que Chiavenato (2002) denomina Gestión del Talento Humano.

Asesoría legal-laboral: especialmente para la aplicación de

procedimientos disciplinarios al personal.

Relaciones Laborales: negociación colectiva y relaciones con sindicatos

de empleados y obreros.

Bienestar Social: administración de cláusulas socioeconómicas

comprendidas en los contratos colectivos

Jubilaciones y Pensiones: trámites previos para la aprobación de

jubilaciones y pensiones, registro y control de jubilaciones y pensiones

otorgadas y atención al personal jubilado o pensionado

Las funciones señaladas suelen estar presentes de alguna manera en todos

los organismos públicos, dado que la normativa legal que los rige en materia de

recursos humanos, así lo contempla. Pero pueden agruparse de diferentes

maneras según el tamaño y complejidad de la institución, la existencia de

contratos colectivos propios o la existencia de leyes especiales. Sin embargo,

muchas de estas funciones son realizadas como meros trámites que son

necesarios para cumplir con requisitos normativos, utilizando instrumentos y

procedimientos obsoletos e inoperantes. Tal es el caso de los procesos de

reclutamiento y selección en los que privan criterios diferentes a los establecidos

técnicamente, las evaluaciones de desempeño y la planificación de actividades de

capacitación.

La estructura interna del área de recursos humanos varía según la complejidad

y tamaño del organismo o institución de que se trate. También se observan

variaciones en tamaño y complejidad de acuerdo con el nivel de gobierno dentro

del cual se ubican estos organismos y las funciones que en éstos se lleven a cabo.

La posición que ocupan las unidades de personal también varía, pudiendo

ubicarse a nivel de Dirección General, Dirección de Línea, División o

Departamento, según se trate de un organismo de nivel nacional, estadal o local.

Por lo general, se departamentalizan internamente reuniendo en algún tipo de

98

98

unidades organizativas diferenciadas, las funciones técnicas (reclutamiento,

selección, evaluación, capacitación, clasificación y remuneración), las funciones

administrativas (registro y control, nómina, pago de beneficios salariales,

prestaciones sociales, presupuesto de recursos humanos), relaciones laborales,

asuntos legales y bienestar social.

Así mismo, pueden encontrarse unidades desconcentradas adscritas a

Direcciones Generales Sectoriales, en organismos complejos tales como algunos

Ministerios o cuando se hace necesario por la dispersión geográfica de algunas

dependencias ubicadas a distancias considerables de la sede central de la

institución.

En organismos o instituciones de menor tamaño tales como alcaldías,

fundaciones u otras, el área de recursos humanos puede constituir una pequeña

unidad o una sección del área administrativa, e incluso pueden distribuirse las

funciones inherentes al área de personal entre uno o pocos funcionarios de otras

unidades organizativas, generalmente adscritos al área de administración o de más

alto nivel dentro de la institución.

Hasta ahora se han descrito algunos aspectos de lo que constituye la gerencia de

recursos humanos en el sector público venezolano.

Para complementar esta información, en el instrumento de recolección de datos

se solicitó a los expertos su opinión en relación a la actual gestión de recursos

humanos en las instituciones del sector público en las que hubieran trabajado

anteriormente y en las que se desempeñan en la actualidad. Sus respuestas fueron

agrupadas de acuerdo con el tipo de instituciones dentro de las cuales se

desempeñan o desempeñaron, como se muestra a continuación:

Cuadro II. 1.: Características de la gestión de recursos humanos en algunas Universidades venezolanas.

99

99

UNIVERSIDADES

Descripción de la gestión actual de RRHH:

Funcionamiento. De corte tradicional: Burocrática, Clientelar, Administrativista, Operativa, Lenta, Politizada y muy limitada.

Tecnología: Ausencia de automatización; falta de un sistema integrado de RRHH.

Procesos de RRHH: Se maneja una gran diversidad de situaciones y un gran volumen de trámites administrativos (por la cantidad de personal). Énfasis en pagos al personal, clasificación de cargos y actividades de formación del personal docente (no planificadas). No funcionan como un todo articulado. Poca atención a los aspectos técnicos y normativos. Carencia de lineamientos uniformes y mecanismos de control. Baja contribución a los procesos claves: los académicos. Se descuidan actividades importantes: reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

Críticas: Está prácticamente olvidada. No se practica lo que se enseña en las aulas. Falta compromiso del personal. La cultura organizacional no ayuda. De espalda a las necesidades del país.

Acciones requeridas: Debe mejorarse la gestión de Recursos Humanos. Ponerse al día con nuevas tendencias de GRH. Desarrollar políticas cónsonas con las nuevas tendencias.

Acciones realizadas: Se han introducido pequeñas mejoras en cuanto a la calidad de atención y servicio al cliente. Existen algunos proyectos para consolidación y manejo del cambio.

Fuente: Instrumento de recolección de información. Elaboración propia

Cuadro II. 2.: Características de la gestión de recursos humanos en algunas empresas del Estado Venezolano

EMPRESAS DEL ESTADO

Descripción de la gestión actual.

Funcionamiento: Activa. En unas más que en otras, hay más dedicación, foco y recursos. PDVSA, para 1989-1995 Ejemplar en materia de RRHH: Estratégica, en línea con los planes de la organización y de cara a compromisos internacionales.

Procesos de RRHH: Muchas asimetrías entre estrategia de negocio y estrategias de RH. Acciones reactivas hacia el ambiente.

Críticas: Dependiendo de la empresa de la cual se trate, la GRH "es muy buena" o "está lejos de ser una buena gestión de RRHH".

Fuente: Instrumento de recolección de información. Elaboración propia

Cuadro II. 3.: Características de la gestión de recursos humanos en algunos organismos de la Administración Pública venezolana.

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100

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Descripción de la gestión actual de RRHH.

Funcionamiento: De corte tradicional. Cultura burocrática. Clientelar. Administrativista. Poco innovadora.

Tecnología: Carece de sistemas tecnológicos de actualidad. No cuenta con un sistema integrado de RRHH.

Procesos de RRHH: La política se antepone a la parte técnica. Gestión orientada básicamente a la elaboración de nóminas y adiestramiento no planificado. Retardos injustificados en los procesos. No funciona como un todo articulado.

Críticas: Deficiente. No hay mucha empatía con las necesidades de los trabajadores. Totalmente politizada: impide el desempeño idóneo de profesionales del área, obstaculiza la calidad del servicio y afecta negativamente la gestión de RRHH.

Acciones requeridas: Ver "Mejoras Sector Público"

Acciones realizadas: Se están agilizando los trámites y reconociendo la importancia del recurso humano.

Fuente: Instrumento de recolección de información. Elaboración propia

La información presentada y la síntesis que de la misma se efectúa a

continuación, permite tener alguna idea de las limitaciones observadas actualmente

en la gestión de recursos humanos en el sector público venezolano.

En cuanto a su FUNCIONAMIENTO, las unidades o dependencias de

recursos humanos se encuentran muy apegadas a estructuras

burocráticas y normativas; limitan la innovación y el cambio

organizacional.

La principales CRÍTICAS de las que fueron objeto fueron: falta de

proyección y aceptación por desconocimiento de los clientes internos,

bajo nivel de formación especializada en el área, el entrenamiento es

superficial. La estabilidad plena del funcionario y la variable política

inciden negativamente en el desarrollo de la gestión.

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101

En cuanto a las ACCIONES requeridas para mejorar su gestión: falta

mucho por hacer en esta área.

Sin embargo, puede observarse desde una perspectiva esperanzadora que en

opinión de los expertos la situación referente a la GRH mejorará introduciendo un

nuevo enfoque de gestión y aumentando la capacidad profesional y gerencial de

quienes se desempeñan en el área. A continuación se resumen los temas en torno

a los cuales los expertos propusieron emprender las acciones de mejora.

En cuanto a la concepción del componente humano:

Debe tener como eje al hombre y hacer posible que ciertamente

exista calidad de vida laboral.

Lo importante es el talento humano.

En cuanto a los directivos y profesionales de RRHH:

Los profesionales de RRHH deben hacer respetar la gestión a

través de sus propias actuaciones

Es necesaria la actualización constante

Las personas que trabajan en RH deben hacer grandes

esfuerzos para que prevalezca una adecuada y eficiente gestión.

Desarrollar la integridad personal y el compromiso laboral.

Debe ser realizada por especialistas en el área, quienes pongan

en práctica los conocimientos adquiridos.

En cuanto a la Proyección de la GRH como área estratégica clave:

Darle mayor importancia dentro de las organizaciones.

Que ocupe un lugar dentro de la directiva y de esa forma,

acceder a la toma de decisiones y apoyar la competitividad de

las organizaciones.

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102

Mejoras en general:

Es un ámbito muy rico y con mucho por hacer.

Mejorar las bases legales para simplificar los trámites

administrativos y flexibilizar la Administración De RRHH.

Amplitud en el desarrollo de la gestión para darle flexibilidad.

Optimizar trámites administrativos.

C. CARACTERÍSTICAS DEL ACTUAL GERENTE DE RECURSOS

HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO.

De acuerdo con lo expresado en el punto anterior, el gerente de recursos

humanos puede ocupar cargos de Director, Jefe de División, Jefe de

Departamento, de Unidad o de Sección, dependiendo de la estructura del

organismo o institución al que presta sus servicios.

El nivel de sus responsabilidades guarda relación con la posición que ocupe, su

mayor o menor autonomía para tomar decisiones, el impacto que puedan generar

tales decisiones, el volumen de recursos que maneja, los procesos que dirige o

funciones que ejecuta directamente y la cantidad de personal o unidades a su

cargo.

Su ámbito de acción está regulado principalmente por la Ley del Estatuto de la

Función Pública, La Constitución Nacional, la Ley Orgánica de la Administración

Pública, Leyes relativas a la Seguridad Social y, en aspectos puntuales, por

principios contenidos en la Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos, Ley

Contra la Corrupción, Ley de la Contraloría General de la República, leyes

especiales destinadas a regular el sector de actividad al cual pertenece el

organismo al que esté adscrito y por las cláusulas establecidas en el o los contratos

colectivos que debe administrar. En lo que respecta al personal obrero, deberá

manejarse de acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica del Trabajo y su

Reglamento.

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103

Los cargos gerenciales antes mencionados son considerados por la normativa

legal como “de libre nombramiento y remoción”. Esto puede traducirse en que el

perfil profesional de su posible ocupante puede quedar supeditado al conocimiento

que de éste tenga la autoridad que lo designa para ocuparlo y al argumento de que

por encima del perfil, está el grado de confianza que representa el candidato así

seleccionado. En consecuencia, a pesar de que se ha avanzado de alguna manera

en cuanto al nivel de profesionalización (educación universitaria) del gerente de

recursos humanos, no se otorga mayor importancia a su especialidad y amplitud de

sus conocimientos y experiencia para desempeñarse de manera efectiva en tan

importante área de la vida organizacional.

A continuación se presenta un breve análisis de las funciones que realiza y de

las dificultades que suele enfrentar en el ejercicio de las mismas.

1. Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el Sector Público

Venezolano.

Estudiar las funciones que realiza el GRH del sector público es de singular

importancia, por cuanto éstas determinarán en alto grado el tipo de competencias

que deberá demostrar en su desempeño y porque los perfiles por competencias se

diseñan tomando en cuenta el tipo de actividades que se realizan en un cargo o

posición determinada, sin caer en los complejos procedimientos del análisis de

cargos tradicional.

En el instrumento de recolección de información se solicitó a los expertos su

opinión en cuanto a las funciones que actualmente realiza éste gerente y las que

deberá realizar en el futuro. Los resultados obtenidos se resumen en el anexo # 2.

Como puede observarse en las tablas presentadas en dicho anexo, a los fines

de su análisis comparativo, las funciones fueron clasificadas en cuatro tipos como

se describe a continuación:

104

104

Administrativas:Funciones de rutina, (trámites y papeleo

burocrático) propias del gerente de RRHH del

sector público.

Tradicionales:

Funciones habituales de los gerentes de RRHH

en el sector público, dentro del enfoque tradicional

de la administración de recursos humanos.

Estratégicas:

Las que debe realizar todo Gerente de RRHH

bajo el enfoque estratégico de la gestión de

recursos humanos.

Seleccionando los ítems cuya frecuencia de elección se encontraban por encima

de la media aritmética de los datos, se obtuvo conjunto de funciones que se muestra

en el cuadro II.4.

El cuadro nos permite conocer cuales son las funciones a las que los expertos

atribuyen mayor importancia, como actividades que desarrollan o deben desarrollar

los gerentes de recursos humanos del sector público venezolano en la actualidad.

Como puede observarse en el mismo, de las 54 funciones incluidas en el

instrumento de recolección de datos, 29 funciones fueron seleccionadas, lo cual

representa un 53.70% del total. Analizándolas, puede notarse que éstas reúnen las

siguientes características: 11 son de tipo estratégico, 12 de tipo tradicional y 6

administrativas.

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105

Cuadro II.4.: Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el sector público venezolano.

Funciones del Gerente de Recursos Humanos en el Sector Público Venezolano (en el PRESENTE)

Mediación y negociación con Representantes Sindicales para solución de conflictos laborales

Supervisión del personal del área de Recursos Humanos

Firma de documentos

Formulación del presupuesto de la unidad

Negociación con proveedores de actividades de capacitación.Supervisar el correcto funcionamiento de todos los subsistemas de recursos humanos.Supervisar y evaluar directa e indirectamente al personal de su unidad.

Mediación ante los más altos niveles directivos en defensa de necesidades del personal

Participar en la determinación de objetivos de la institución a corto, mediano y largo plazo.Asesorar al más alto nivel gerencial en materia de Gestión de Recursos Humanos.Conformar y mantener equipos de personal efectivos (al menos dentro de su área de trabajo).

Mantener canales de comunicación adecuados.

Mantener reuniones periódicas con los miembros de su equipo de trabajo.

Implementar los planes y hacer seguimiento a los planes en marcha.

Control de ejecución del presupuesto de la unidad.

Supervisar y controlar la actualización permanente de todos los registros y archivos de personal.Participar en la declaración de la misión y la visión de la Institución.Actuar como representante de la Institución ante otros Organismos relacionados con su área de actividad.

Coordinar acciones con representantes de otros organismos en su área de actividad.

Participar en reuniones de alta gerencia de la Institución como experto en gestión de recursos humanos.Solucionar problemas y dificultades que surgen de imprevisto.

Aprobación de ingresos, ascensos y traslados

Realización de auditorías periódicas de recursos humanos.

Promover la actualización de su personal en cuanto a técnicas modernas de gestión de Recursos Humanos.Proponer orientaciones coherentes ante inminentes procesos de cambio organizacional.Velar por el mantenimiento de un clima laboral que propicie la motivación y el compromiso de los trabajadores.

Fomentar la capacitación del personal en base a necesidades observadas y de acuerdo con objetivos y estrategias a implementar en el futuro.

Negociación de convenios colectivos.

Controlar la asistencia y puntualidad del personal.Fuente: Instrumento de recolección de información. Elaboración propia.

106

106

De las 30 funciones de tipo estratégico incluidas en el instrumento, 11

quedaron ubicadas dentro de la selección efectuada.

Del total de 8 funciones de tipo administrativo, 6 fueron seleccionadas.

Dentro de la categoría tradicional fueron seleccionadas 12 de las 16

correspondientes al total.

Esto quiere decir que el 58% de las funciones elegidas corresponde a las

actividades rutinarias, tradicionales, administrativas, que han constituido hasta la

fecha la administración de recursos humanos en el sector público venezolano y el

42% lo constituyen funciones que se integran dentro del enfoque de gestión

estratégica de recursos humanos, las cuales en alguna medida están

incorporándose en el sector público, o por lo menos, constituyen una necesidad

sentida en el presente, en muchas organizaciones de este sector.

2. Factores que Obstaculizan el Desempeño del GRH en el Sector Público

Venezolano.

Otro aspecto que debe tomarse en consideración, cuando se analizan las

características del GRH del sector público, son todos aquellos factores o situaciones

propias de la dinámica organizacional que obstaculizan o entorpecen su desempeño

en mayor o menor grado, impidiéndole llevar a cabo una gestión efectiva.

Con la intención de recabar información en relación a estos factores, en el

instrumento de recolección de información se incluyó una lista de los mismos y se

solicitó a los expertos seleccionar los más importantes según su criterio. Los

resultados obtenidos se presentan en el Anexo # 3.

De las respuestas obtenidas de los expertos a los 30 ítems incluidos en esta

categoría, fueron seleccionados aquellos cuya frecuencia total se encontraba por

encima de la media aritmética, según se evidencia en el mencionado anexo, con el

siguiente resultado que se muestra en el cuadro II.5.

107

107

A los fines de su análisis, los obstáculos fueron agrupados de acuerdo con los

factores que los originan, en las siguientes categorías: (ver Anexo # 3)

VE Falta de visión respecto a la importancia estratégica de la

gestión de recursos humanos, por parte de sectores

políticos, autoridades de alto nivel y del propio GRH.

BT Elementos característicos del enfoque tradicional,

burocrático predominante.

PP Factores político-partidistas.

GP Debilidades observadas en el perfil profesional y

gerencial del GRH y miembros de su equipo.

Cabe señalar que, si bien estas categorías no son excluyentes, permiten

interpretar los datos obtenidos durante la investigación, tal como se explica a

continuación.

Como puede observarse en el anexo # 3, un total de 17 ítems que representan

un 56.6% del total general de 30 incluidos en el instrumento, fueron seleccionados

escogiendo aquellos cuyas frecuencias se ubicaron por encima de la media

aritmética, con las siguientes características:

La mayor cantidad de ítems seleccionados están relacionados con factores

propios del modelo burocrático y del enfoque tradicional de la ARH, predominantes

en el sector público venezolano.

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108

Cuadro II. 5.: Obstáculos al desempeño del GRH en el sector público venezolano.

Factores que obstaculizan el desempeño del Gerente de Recursos Humanos en el Sector Público Venezolano

Poca comprensión de niveles directivos superiores acerca del significado e importancia estratégica de la gestión de recursos humanos.

Falta de políticas de recursos humanos acordes con una visión actualizada de la gestión del talento humano.

Las decisiones importantes están sujetas a criterios políticos y no dependen solamente de criterios técnicos.

Múltiples trabas burocráticas para el desempeño de su gestión.

Se manejan dentro del estilo tradicional de la administración de recursos humanos.

Poco apoyo institucional.

Son seleccionados de acuerdo a criterios político-partidistas o amiguistas.

Alta rotación de los cuadros directivos.

Poco compromiso con la gestión.

Cumplen "resignados" con las rutinas de trabajo habituales.

Falta de visión e iniciativa para la introducción de cambios.

Sistemas de información inadecuados y poco actualizados.

Delegación de autoridad limitada por normativas legales e institucionales difíciles de modificar.

Bajo nivel de motivación y compromiso del personal a su cargo.

Excesiva centralización de autoridad.

Se subestima la actividad de Recursos Humanos, viéndose como una función meramente administrativa, con un carácter reactivo.

La gestión de recursos humanos se asume como una simple actividad de la Dirección (División o Departamento) de Recursos Humanos.

Fuente: Instrumento de recolección de información. Elaboración propia.

Aproximadamente una cuarta parte del total seleccionado tienen que ver con

la falta de visión de la importancia estratégica de la gestión de la gente que trabaja

en las instituciones públicas, observable en los gobiernos de turno, en las máximas

autoridades del sector público y en los mismos gerentes de recursos humanos que

se desempeñan dentro del sector.

109

109

Todos los ítems directamente relacionados con factores de tipo político-

partidista fueron seleccionados.

Sólo 1 de los obstáculos que se relacionan con la capacidad profesional y

gerencial del GRH y su equipo, fue incorporado en la selección.

Amerita una observación especial, en este punto, el hecho peculiar de que, a

pesar de que en todas las áreas del instrumento se ofreció a los expertos la

oportunidad de incorporar información adicional que considerasen importante, fue

en lo relativo a factores que obstaculizan el desempeño del GRH en el sector

público venezolano donde aportaron tal tipo de información. Es por ello que, si bien

algunos de estos comentarios pueden asimilarse a los ítems contenidos en el

instrumento, los resultados se muestran a continuación:

Cuadro II. 6.: Otros Obstáculos

OTROS OBSTÁCULOS:(adicionalmente proporcionados por los expertos)

La complejidad de la Burocracia.Formación que no se corresponde con los cargos.Falta de compromiso.Sobreposición de canales jerárquicos.Inexistencia de sistemas de información.Ausencia de una cultura organizacional que estimule la meritocracia en vez del culto al jefe.Desconocimiento general sobre las regulaciones existentes en materia de RRHH en el Sector Público.

Se cumple fundamentalmente con trámites administrativos porque los directivos del Organismo piensan que RRHH tramita papeles.

Fuente: Instrumento de recolección de información. Elaboración propia.

Llama igualmente la atención que los factores relativos a la capacidad gerencial y

profesional de la gente que trabaja en el área de recursos humanos en el sector

público presentaron una baja frecuencia de elección, siendo un hecho observable

en el ámbito de estudio que existen muchas fallas en lo referente a los aspectos de

su formación específica, actualizada, propia del área de recursos humanos y en

110

110

general, de su competencia para desempeñar sus labores agregando valor a las

organizaciones.

Además de ello, abundan estudios y trabajos publicados en diferentes medios

que destacan la necesidad de formación de los gerentes públicos, en determinadas

áreas y por diversas razones; dentro de los cuales es imprescindible incluir a los

gerentes de recursos humanos. También es conocida en el medio universitario la

necesidad de actualizar los contenidos de muchas asignaturas para formar los

profesionales de recursos humanos que actualmente requiere el mercado.

Por tales motivos, se consideró conveniente incorporar en el análisis aquellos

ítems que, por haberse ubicado por debajo de la media de los resultados, no

formaron parte de la selección efectuada. Éstos fueron:

Cuadro II. 7.: Obstáculos no seleccionados.

OBSTÁCULOS NO SELECCIONADOS

Poca autonomía para la toma de decisiones.Profesiones "afines" mas no específicas para el área de recursos humanos.Falta de actualización en conocimientos relativos a la gestión de recursos humanos.Dificultad para conformar equipos de trabajo efectivos.Bajo nivel de competencia profesional y gerencial.Desconocimiento del rol estratégico que debe cumplir la gestión de recursos humanos.Conocimientos y experiencia profesional en áreas diferentes a la de recursos humanos.Desconocimiento de modernas técnicas de gestión de recursos humanos.Bajo nivel de competencia profesional del personal a su cargo.Las regulaciones laborales vigentes no se corresponden con las necesidades actuales.La actividad de recursos humanos se considera un área poco atractiva y de poca importancia.Personal subalterno con bajo nivel de especialización en el área de recursos humanos.Apego a las normas y procedimientos existentes.

Fuente: Elaboración propia.

Revisando estos factores en el anexo #3, puede observarse que 7 del total de 8

obstáculos agrupados en la categoría de factores relacionados con debilidades en la

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capacidad profesional y gerencial del GRH y su equipo (GP), incluidos en el

instrumento de recolección de información, obtuvieron una baja frecuencia de

elección; quedando por ello ubicados en el grupo de ítems no seleccionados. A

pesar de eso, 3 de los 9 obstáculos adicionados por los expertos, pertenecen a esa

categoría. Esto plantea la necesidad de preguntarse:

Tratándose de que la mayoría de los expertos que proporcionaron la información

fueron profesionales, docentes y trabajadores competentes del área de recursos

humanos, con experiencia previa y/o actual en instituciones públicas, ¿acaso

partieron del supuesto de que en general, los profesionales y gerentes del área

están suficientemente capacitados para enfrentar las exigencias en cuanto a su

desempeño se refiere? Ésto sería tal vez posible si se piensa en el enfoque

burocrático-tradicional que se maneja en el presente. Pero no es suficiente para

enfrentar el futuro.

En las dependencias de recursos humanos del sector público muchas de las

funciones se limitan estrictamente a la realización de trámites de tipo

administrativo. A pesar de que muchos funcionarios de carrera e inclusive

gerentes, cuentan con conocimientos técnicos y deseos de aportarlos para el

mejoramiento de los procesos, sus esfuerzos se ven limitados por el entrabamiento

característico de las burocracias de gran tamaño, tales como la necesidad de su

aprobación por parte de diversas instancias, la lentitud de las decisiones, la

distribución de los recursos y la prioridad de lo urgente sobre lo importante.

A esto cabe añadir lo expresado por Monteferrante (2004, 13) citando a Granell,

en relación a que estos profesionales …”han sido contratados y entrenados para

llevar a cabo tareas de control administrativo…Además, las instituciones de

educación superior… tampoco se han esforzado para actualizar sus contenidos

curriculares…” Ojeda (2002, 106) por su parte, recomienda que “Las universidades

deben estimular y apoyar los esfuerzos de sus miembros, en especial de sus

docentes, para que adquieran nuevos y renovados conocimientos que puedan

112

112

transmitir a sus estudiantes y prepararlos para enfrentar los retos del nuevo

milenio”.

Otra limitación tiene que ver con lo que señala Riquezes (2004, 16):

“La tragedia de las empresas y los organismos públicos comienza con la práctica destructiva de cambiar totalmente al personal de esas organizaciones cada vez que se produce un cambio político; y, en menor cuantía, cuando se sustituye a cualquier funcionario de los cuadros medios. Este continuo reciclaje impide que el servidor público acumule suficiente experiencia para llegar a prestar un buen servicio.”

Si bien esto es favorable al logro de la multifuncionalidad, puede ser

peligroso a los fines del cambio institucional que debería iniciarse y atenta

contra la profesionalización de la función pública.

Todo ello cuenta con el agravante de factores tales como el

desconocimiento por parte de los actores políticos que han asumido las más

altas posiciones de autoridad en los últimos períodos de gobierno, respecto a

la importancia del rol estratégico que debería cumplir el gerente de recursos

humanos; su ignorancia acerca del perfil que debe orientar su contratación y

la escasa importancia que han dado a una gestión efectiva de los recursos

humanos para llevar a cabo la acción de gobierno. Éstos han traído como

resultado un creciente deterioro del aparato burocrático del estado y su

incapacidad operativa para enfrentar nuevos retos.

D. NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.

De lo expresado en los párrafos anteriores puede deducirse que se hace

necesario aplicar un nuevo enfoque de gestión de recursos humanos en el sector

público venezolano.

113

113

Definitivamente, el enfoque tradicional de la administración de recursos humanos

se ha desgastado; ya no resulta funcional. No se adecua a las necesidades de los

nuevos tiempos. Es necesario por tanto pensar en nuevas formas de funcionar con

la gente, que, partiendo de las nuevas concepciones contenidas en el término

amplio de Gestión del Talento Humano se constituyan en factor desencadenante de

la transformación profunda que requieren las organizaciones del sector público en

Venezuela.

Monteferrante (2004, 14) afirma que “Los años por venir serán tiempos de

repensar el modelo de gestión de recursos humanos, para ajustarlo al entorno y a

las necesidades de las organizaciones locales.” Pero es necesario que sean las

propias organizaciones las que, en base a sus necesidades y capacidades e

interpretando adecuadamente sus requerimientos, diseñen e impulsen el tipo de

gerencia de la gente que debe prevalecer en ellas, “…y perseverar en su

construcción, sin perder de vista las exigencias del entorno local y global al cual se

enfrentan.” (Monteferrante, 2004, 14).

El dilema se plantea al tratar de iniciar tal transformación de los organismos

públicos partiendo de las limitaciones observadas. Si las autoridades

gubernamentales aparentemente no conocen ni comprenden el problema ¿Cómo

podrían decretar su solución?. Si no están plenamente conscientes de la

importancia estratégica que para su propia gestión, tiene la gestión del talento

humano en las organizaciones públicas, ¿Cómo podrían mostrar interés en generar

cambios profundos en la manera de funcionar de sus entes gubernamentales? Si

desconocen que existen formas de trabajar con la gente en condiciones de mutuo

beneficio, que por demás, contribuyen sustancialmente al fortalecimiento de las

instituciones y al crecimiento del país, ¿Cómo podrían abordar la solución?. Y, si

sus propios gerentes de recursos humanos no han demostrado la capacidad o no

han tenido el suficiente peso político para proponer soluciones ¿Cómo puede

mejorarse la situación?

114

114

Resulta lógico pensar que la elección del enfoque adecuado y el diseño

preliminar del modelo a implementar deben constituir una decisión consensuada de

las máximas autoridades del gobierno, correctamente asesoradas por expertos en la

materia, profundamente comprometidos con la labor a ejecutar. Una vez tomada la

decisión y efectuados los trámites previos que se considere pertinentes, deberá

llevarse a cabo un esfuerzo sistemático, sostenido y tenaz para implantar el

modelo, conformando equipos de asesores, especialistas con comprobada

cualificación en gestión del talento humano y gerentes de recursos humanos del

sector público verdaderamente comprometidos con la transformación a realizar.

E. NUEVA VISIÓN DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.

Es posible afirmar que todas las teorías modernas en cuanto a la gestión

relacionada con la gente que trabaja en las organizaciones consideran al gerente

de recursos humanos como líder y modelo de los cambios a efectuar.

También proponen que este gerente desempeñe el rol estratégico que le

corresponde, participando activamente en las decisiones que comprometen el

destino de la organización a la cual pertenece, sin hacer distinciones en cuanto a

que éstas se ubiquen en el sector público o privado. Ésto en virtud de que su

gestión es determinante para la movilización del componente humano, la

consecución de su motivación y compromiso con los objetivos organizacionales y el

logro de un aporte efectivo de todo su talento y competencia para alcanzar los fines

de la institución.

Por ello, ante la necesidad de dar un nuevo enfoque a la gestión de recursos

humanos en el sector público venezolano, se precisa una nueva visión del GRH. Se

requiere un cambio en las características de este gerente y modificaciones en las

funciones que realiza. Teniendo presente este planteamiento, durante la

investigación realizada se contempló la posibilidad de conocer la opinión de los

115

115

expertos participantes en relación a las funciones que debería realizar el GRH en el

futuro.

De los totales obtenidos al procesar las respuestas de los expertos, fueron

seleccionadas como funciones prioritarias para el futuro, aquellos ítems que se

encontraban por encima de la media de la distribución total de las puntuaciones

(Ver anexo # 2.b). El resultado se muestra en el cuadro II.8.

27 funciones fueron seleccionadas, lo cual representa un 50 % del total de 54

funciones incluidas en el instrumento de recolección de datos. Analizando sus

características, al igual que en el caso anterior, se observa lo siguiente:

Únicamente 3 de las 16 funciones tradicionales fueron seleccionadas.

Sólo 1 de las 8 funciones de corte administrativo fue seleccionada

De los 30 ítems clasificados como funciones de tipo estratégico, 23 fueron

seleccionados.

Revisando el anexo #2.b puede observarse que 23 de las 27 funciones

seleccionadas corresponden con funciones estratégicas. Las 3 funciones

tradicionales seleccionadas deberían mantenerse dentro del enfoque estratégico y

la de tipo administrativo, “Aprobación de normas y procedimientos del área de

recursos humanos” es importante hoy y continúa siéndolo en el futuro, aunque tal

vez contemplada desde una perspectiva diferente.

El cambio de enfoque en la gestión de RRHH podría visualizarse mejor si se

comparan las funciones seleccionadas en presente y en futuro.

116

116

Cuadro II.8.: Nuevas funciones para el GRH del sector público venezolano.

Funciones del Gerente de Recursos Humanos en el Sector Público Venezolano (en el FUTURO)

Fijación de políticas de personal

Supervisar que los sistemas informáticos respondan a necesidades reales y faciliten efectivamente la gestión de recursos humanos.Implementar y mantener sistemas que permitan la capitalización del talento humano.Negociación de convenios colectivos.Aprobación de normas y procedimientos del área de RRHHDesarrollar planes de carrera profesional y gerencial efectivos.Fomentar la realización de investigaciones diversas para mejorar la gestión de recursos humanos.Actuar como líder del cambio organizacional.Promover la satisfacción y la calidad de vida en el trabajo dentro de la Institución.Participar en la determinación de escalas salariales y otros beneficios.Fomentar la capacitación del personal en base a necesidades observadas y de acuerdo con objetivos y estrategias a implementar en el futuro.Promover la adquisición de competencias en los miembros de su equipo de trabajo.Actualización de políticas de personal para adaptarlas a nuevas necesidades.Modelar un estilo gerencial acorde con la filosofía de gestión y la cultura predominante en la Institución.Formular planes y proyectos relativos a la gestión de recursos humanos.Proponer sistemas de retribución y compensación motivadores.Velar por el mantenimiento de un clima laboral que propicie la motivación y el compromiso de los trabajadoresDelegar autoridad y favorecer el empoderamiento (empowerment) de los miembros de su equipo de trabajo.Determinar las estrategias a seguir en materia de RRHH de acuerdo con las estrategias generales de la Institución y asesorar a la gerencia de más alto nivel con respecto a las mismas.Proponer orientaciones coherentes ante inminentes procesos de cambio organizacional.Controlar la gestión de recursos humanos utilizando indicadores confiables.Mediación ante los más altos niveles directivos en defensa de necesidades del personalParticipar en la declaración de la misión y la visión de la Institución.Participar en la determinación de objetivos de la institución a corto, mediano y largo plazo.Asesorar al más alto nivel gerencial en materia de Gestión de Recursos Humanos.Promover la participación del personal en la toma de decisiones (al menos dentro de su área de trabajo).Participar en reuniones de alta gerencia de la Institución como experto en gestión de recursos humanos.

Fuente: elaboración propia.

117

117

De acuerdo con esto, si se revisan las funciones incluidas en la selección

efectuada en presente y en futuro, podrá notarse que pocas funciones aparecen en

ambos grupos. La tabla que se presenta a continuación permite compararlas

tomando en cuenta la categoría en la que fueron incluidas.

Cuadro II.9.:Funciones seleccionadas (cuadro comparativo)

Tipo de función

PRESENTE FUTUROTotal en

instrumentoestratégica 11 23 30tradicional 12 3 16administrativa 6 1 8

totales: 29 27 54Fuente: elaboración propia.

Como puede observarse, las funciones seleccionadas pensando en el futuro se

agrupan en torno a lo que se consideraron funciones de tipo estratégico,

desechando las funciones burocráticas tradicionales, lo cual induce a pensar en la

necesidad de una transformación de fondo en la gestión de recursos humanos y el

rol que ejerce el gerente a cargo del área. Así mismo, presupone que se requiere

abandonar el enfoque tradicional de la administración de recursos humanos y

asumir un nuevo enfoque de gestión, estratégico, cónsono con los nuevos tiempos.

Sin embargo, es preciso aclarar que tal como han sido utilizados en este estudio,

los límites entre los términos presente y futuro son difusos, por cuanto en este

momento no es posible definir con exactitud el lapso requerido para la

transformación, cuyo objetivo sería lograr el nuevo enfoque de gestión. Igualmente

conviene aclarar que las tablas y gráficos presentados nos dan una idea acerca de

lo que ocurre en ambos espacios de tiempo, ya que los datos podrían variar en caso

de realizarse otra investigación con objetivos diferentes, que involucrara a un

número mayor de participantes o utilizara un instrumento distinto.

Para finalizar este capítulo, conviene recordar que, como se dijo anteriormente,

modificar las funciones es sólo una parte de lo requerido para el cambio de gestión.

Alles (2005, 35), por ejemplo, señala que los profesionales de recursos

humanos (especialmente los gerentes del área) deben convertirse en socios

estratégicos del negocio, lo cual, traducido en términos aplicables al sector público,

podría leerse como: participar en las decisiones estratégicas del más alto nivel

político, para alinear verdaderos planes de recursos humanos con los planes

generales de gobierno.

Para ello tendrían que plantearse interrogantes tales como: ¿qué estructura, qué

capacidades o competencias, qué responsabilidades, qué organización, y qué tipo

de gerencia serán requeridos para que funcione la gestión gubernamental?.

Un gerente del área debería liderar una evaluación de la organización para

determinar si la misma puede _y de que manera_ alcanzar los objetivos contenidos

en las políticas y planes del gobierno para cada sector. “Cuando los responsables

de Recursos Humanos son los que lideran este debate, cumplen su rol estratégico

y agregan valor.” (Alles, 2005, 35). Igualmente cuando logran comprometer e

involucrar a otros gerentes, especialmente de áreas operativas.

Al respecto señala Riquezes (2004, 16) que “El desafío del profesional de

recursos humanos en el área de las políticas públicas consiste en ubicarse en

posiciones que le permitan influir en su formulación.”

Para ello es necesario contar con gerentes de recursos humanos competentes,

debidamente preparados y motivados para enfrentar nuevos retos, incluido el deincluido el de

sustituir el enfoque tradicional de la administración de recursos humanos por unsustituir el enfoque tradicional de la administración de recursos humanos por un

nuevo enfoque estratégico de gestión con la gentenuevo enfoque estratégico de gestión con la gente.

Se considera que diseñar su perfil de competencias puede constituir un punto

de partida, tanto para su formación como para su efectivo desempeño.

90

CAPÍTULO III

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

DEL SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO.

Una vez que en el capítulo anterior fueron estudiadas las funciones que realiza el

gerente de recursos humanos del sector público venezolano y los factores que

obstaculizan su desempeño, como elementos que son importantes para el diseño de

su perfil, en este capítulo serán analizados los datos obtenidos para la selección de

las competencias que se incluirán en dicho perfil.

Como se explicó anteriormente, las competencias objeto de este estudio fueron

clasificadas dentro de tres grupos: Técnicas, Directivas o Gerenciales e Individuales

o Personales. El conjunto total de las mismas con sus correspondientes

definiciones se presenta en el Anexo N° 1 al final de este trabajo, como parte

integrante del instrumento de recolección de información.

A. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS.

Entendidas como las competencias de conocimiento y experiencia requeridas

para desempeñarse en una Gerencia de Recursos Humanos, dentro de las

competencias técnicas fueron diferenciados tres componentes: Educación Formal,

Conocimientos Complementarios y Experiencia.

1. Nivel de Educación Formal.-

Para estudiar esta competencia, en el instrumento de recolección de información

(ver Anexo # 1) se proporcionaron opciones de educación formal a niveles de

licenciatura, especialización y maestría, obtenidas de diversas fuentes electrónicas;

ofreciendo a los expertos en todos los casos, la posibilidad de incluir otras opciones

91

o comentarios. Asimismo, se dejó espacio en el instrumento para incluir opciones

de doctorado, a criterio de los expertos. Cada opción a elegir debió ser ponderada

con números del 1 al 3, siendo este último valor el que se asignara a la alternativa

de elección que se considerara idónea. El total de puntos correspondiente a cada

una de las opciones se muestra en el Anexo # 4.

Los resultados obtenidos en cuanto al Nivel de Educación Formal requerido por

el GRH del sector público venezolano se muestran en el cuadro III.1 que se

presenta en la próxima página, ordenados de mayor a menor según el puntaje total

obtenido mediante la sumatoria de las ponderaciones que les fueran asignadas por

los expertos.

De acuerdo con el total ubicado en la columna de la derecha, en el anexo # 4, se

observa la carrera de Relaciones Industriales en primer lugar, con 41 puntos. Le

siguen Gerencia de Recursos Humanos y Administración de Personal con 34 y 23

puntos respectivamente. En cuanto a la posibilidad de incluir otras profesiones

dentro del perfil objetivo, alguno de los expertos asignó un punto a la de Psicólogo.

Cabe destacar que la Ley del Ejercicio de La Profesión de Licenciados en

Relaciones Industriales y Recursos Humanos, Sancionada en Diciembre de 2002,

…”obliga a las organizaciones públicas y privadas a colocar al frente de sus

unidades o gerencias de recursos humanos profesionales egresados de estas

carreras, o egresados de otras disciplinas con diez o más años de servicio en esta

área, acreditados por las instancias respectivas”. (Monteferrante, 2004, 14) De

acuerdo con esta ley, profesionales con un perfil distinto no pueden suscribir

contratos colectivos ni representar a la organización ante instancias jurídicas dentro

del ámbito laboral. Dos de los expertos hicieron referencia a esta norma legal.

92

93

Cuadro III.1. Opciones de Educación formal

COMPETENCIAS TÉCNICAS: EDUCACIÓN PORMALOPCIONES

LICENCIATURA en:Relaciones IndustrialesGerencia de Recursos HumanosAdministración de PersonalAdministración de Recursos HumanosAdministración mención: Recursos HumanosOtras Profesiones:

Psicólogo**ESPECIALIZACIÓN en:Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales

Gestión de Recursos Humanos

Gerencia de Recursos Humanos Administración de Recursos HumanosRecursos HumanosOtras opciones:Gerencia de RRHH en el Sector Público (no existe)*Finanzas y PresupuestosDerecho Laboral.Desarrollo OrganizacionalSeguridad SocialMAESTRÍA en:Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones IndustrialesAdministración del Trabajo y Relaciones LaboralesGerencia de Recursos HumanosOtras opciones:Administración / Gerencia / Gestión Pública

Seguridad SocialDOCTORADO en: (indicar opciones)Ciencias Sociales: Estudios del TrabajoCiencias GerencialesCiencias PolíticasGestión del Talento HumanoCiencias Administrativas con aplicación en RRHHCiencias Gerenciales con aplicación en RRHH

Gestión PúblicaDesarrollo OrganizacionalEducación - Formación ProfesionalSeguridad SocialDerecho Laboral

Fuente: Elaboración propia

94

En lo que respecta al nivel de Especialización, dos menciones obtuvieron los más

altos puntajes, de 30 y 25 respectivamente: Gestión de Recursos Humanos y

Gerencia de Recursos Humanos4. En el apartado para otras opciones, algunos

expertos incluyeron tópicos complementarios a la formación medular del GRH, tales

como Finanzas y Presupuestos, Derecho Laboral, Desarrollo Organizacional y

Seguridad Social. Dos de ellos hicieron mención a la necesidad de contar con la

oferta formal de algún programa de Especialización en Gerencia de Recursos

Humanos del Sector Público, que hasta la fecha no existe como tal. Al respecto,

cabe recordar lo señalado en el Capítulo II en relación a que hasta ahora, el tema de

la gerencia de recursos humanos en dicho sector no pasa de ser alguna parte del

contenido de cursos de gerencia pública.

A nivel de Maestría, las tres opciones presentadas obtuvieron un reducido rango

de puntuaciones con valores de 37, 32 y 27 en el siguiente orden: Gerencia de

Recursos Humanos y Relaciones Industriales, Administración del Trabajo y

Relaciones Laborales y Gerencia de Recursos Humanos. Como opciones

adicionales los expertos incluyeron: Administración, Gerencia o Gestión Pública

que ampliarían la formación profesional del GRH vinculándola al sector público y

Seguridad Social.

Las opciones de Doctorado fueron en su totalidad aportadas por los expertos;

pero no todos les asignaron valores o prioridades a las especialidades

seleccionadas. Las mejor vinculadas a la labor del GRH especialmente a futuro,

podrían ser agrupadas y jerarquizadas de la siguiente manera:

Ciencias Sociales: Estudios del trabajo (Con aplicación al sector público)

Ciencias Gerenciales o Ciencias Administrativas con aplicación en RRHH o

Gestión del Talento Humano.

Gestión Pública con aplicación en RRHH..

Desarrollo Organizacional con aplicación en instituciones del sector público.

4 La denominación correspondiente a las especialidades que se incluyeron a nivel de Licenciatura, Especialización y Maestría dependen de la universidad que las ofrece. (Ver última página del Anexo # 1).

95

Conversando con algunos de los expertos en relación a exigencias de tipo

educativo a las que se enfrenta un GRH en la actualidad, se obtuvo información

respecto a que un nivel de Maestría dentro de un área de desarrollo específico,

puede ser exigible en muchos casos y especialmente en organizaciones con ciertos

requisitos de desempeño; otras veces, se exige el nivel de maestría aunque sin

tomar en cuenta la especialidad, sólo como base para niveles de remuneración.

Hasta ahora no se han establecido requisitos de doctorado para los gerentes de

recursos humanos venezolanos, ni en el sector público ni en el privado. Sin

embargo, pensando en la creciente complejidad del sector público y la necesidad de

buscar nuevos esquemas y modelos, resultaría interesante contar con profesionales

del área, con estudios de doctorado en los temas mencionados, para que bien como

consultores o como gerentes, puedan orientar mejor la dinámica de la

transformación que haya de realizarse.

Para finalizar este punto cabe mencionar algunas pocas observaciones que se

desprenden del análisis del nivel educativo como subconjunto de las competencias

técnicas.

Quedó tácitamente establecido que para ocupar cargos gerenciales en el área de

recursos humanos en el sector público venezolano, el mínimo nivel educativo

exigido es el de Licenciatura en las especialidades señaladas. Cabe destacar que

ninguno de los expertos hizo alusión alguna a la posibilidad de ubicar personas con

nivel de Técnico Superior Universitario, ni siquiera en los cargos de menor nivel

como serían los Jefes de Departamento, en los niveles de gobierno Estadal y Local.

Por último, es oportuno incorporar el comentario efectuado por algunos expertos

en relación a que lo importante no es el título de la especialización, de la licenciatura

o cualquier otra actividad de formación. Lo verdaderamente relevante es su

contenido. Otros opinaron que Relaciones Industriales goza de la prestigiosa

trayectoria de dos universidades que le han dado vida durante unas cuatro décadas,

mientras que otras carreras son de origen más reciente. Sin embargo, todos los

96

profesionales del área de recursos humanos deberían considerarse elegibles para

ocupar cargos de GRH en el sector público venezolano.

2. Conocimientos Complementarios.-

Puede entenderse por conocimientos complementarios aquellos que

generalmente son adquiridos mediante la participación en diversas actividades de

capacitación, tales como cursos o talleres y que han sido ampliados o profundizados

por el individuo, de acuerdo con sus intereses y necesidades de formación

profesional.

Manteniendo el criterio de seleccionar aquellos ítems cuyos valores se

encuentran por encima de la media aritmética del conjunto de datos al cual

pertenecen (ver anexo # 4), se extrajeron del instrumento de recolección de

información, los que se presentan en el cuadro III.2.

Como puede observarse en dicho cuadro, los expertos asignaron prioridades a

temas que proporcionan al GRH del sector público herramientas importantes para

una gestión acorde con los retos que impone la actualidad. En el cuadro III.3. se

presentan agrupados en torno a su ámbito de aplicabilidad.

Si se compara el cuadro II 2. con el anexo # 4, también puede observarse que

algunos de los conocimientos complementarios que no cayeron dentro del rango de

selección, tienen que ver con información de tipo institucional, como es el caso de

su misión, visión, objetivos, estrategias y políticas; o el caso del presupuesto

público, políticas, estrategias y planes de gobierno, que son de especial interés

para todas las instituciones del sector público. Otros, como por ejemplo el análisis

de costos del contrato colectivo, técnicas de entrevistas o coaching empresarial, sin

dejar de ser importantes para la formación de un GRH, son aplicables en áreas más

específicas y tal vez son de mayor utilidad para profesionales del área de RRHH

que no ocupen cargos gerenciales.

97

Cuadro III. 2.: Conocimientos Complementarios.

CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS en:

Planificación Estratégica de Recursos HumanosGestión del Talento HumanoGestión por CompetenciasPlanificación Estratégica de Recursos HumanosMarco Legal y NormativoAuditoría de procesos de recursos humanosFormación de Equipos EfectivosManejo de indicadores y técnicas de mediciónTécnicas de NegociaciónPlanificación de CarreraDiseño, evaluación y desarrollo de proyectosCambio y Desarrollo OrganizacionalSolución creativa de conflictosCultura OrganizacionalAdministración PúblicaSistemas de Información Gerencial e Informática

Relaciones Sindicato PatronalesGerencia

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, es importante aprovechar este punto para destacar que se evidenció

una sentida preocupación en los expertos que participaron en la investigación, por la

carencia de bases de datos eficientes que faciliten el manejo de información de

recursos humanos en forma efectiva. En este sentido, cabe señalar que el único

conocimiento complementario que adicionó alguno de los expertos, a la lista

presentada en el instrumento fue: “Sistematización de bases de datos de RRHH”.

98

Cuadro III.3.: Utilidad de los conocimientos complementarios para el gerente de recursos humanos del

sector público venezolano.

UTILIDAD PARA EL DESEMPEÑO DEL GRH CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS EN:

Nuevas tendencias de gestión de la gente.

Gestión del talento humano, Gestión por competencias.

Manejo efectivo de información para toma de decisiones.

Auditorías de procesos de RH, Sistemas de Información Gerencial e Informática, Manejo de indicadores y técnicas de medición.

Desarrollo del cambio cultural en las organizaciones del sector público venezolano.

Cambio y Desarrollo Organizacional, Cultura Organizacional, Negociación, Formación de equipos efectivos, Solución creativa de conflictos.

Aspectos estratégicos.Planificación estratégica de RRHH y Planificación de Carrera.

Gestión de aspectos laborales.Marco legal y normativo, Relaciones sindicato patronales.

Gerencia en el sector público.Gerencia, Administración Pública, Diseño, evaluación y desarrollo de proyectos.

Fuente: elaboración propia.

3. Experiencia.-

A los fines de este estudio, se entiende por experiencia previa la trayectoria que

en cargos de similar complejidad se exige a un profesional del área, para

desempeñarse exitosamente como gerente de recursos humanos, en

organizaciones del sector público venezolano.

El análisis de la experiencia requerida para ocupar un cargo de Director, Jefe de

División o Jefe de Departamento, en cualquiera de los tres niveles de gobierno, se

llevó a cabo estableciendo intervalos de frecuencia por años de experiencia,

discriminando entre cuatro opciones para cada tipo de cargo y tomando en

consideración si el origen de la experiencia debía situarse en el sector público,

privado, en ambos o si la procedencia era indiferente.

El resumen de los datos procesados y los resultados para cada tipo de cargo se

incluyen en el Anexo # 4.

Analizando el cargo de Director, puede observarse que en torno al intervalo de 5

a 10 años se agrupa una frecuencia de 6, alrededor del intervalo de 10 a 15 años

una frecuencia de 8 y una frecuencia de 4 en el intervalo de 15 a 20 años. Se

acepta entonces que el requisito de experiencia para el cargo de Director estaría

situado en el punto medio entre 10 y 15 años.

Para el Cargo de Jefe de División la mayor frecuencia de elección, con un valor

de 14, se ubica en el intervalo de 5 a 10 años, cuyo valor central sería de 7.5.

En el caso del Jefe de Departamento, la mayor frecuencia, con un valor de 17, se

acumuló en el intervalo de 2 a 5 años, correspondiendo al punto medio de dicho

intervalo el valor representativo de la experiencia previa requerida para

desempeñarse en ese cargo.

En vista de que los puntos medios de los intervalos contienen cifras decimales,

puede tomarse el valor entero inmediatamente anterior al mismo, quedando

expresada la competencia de la siguiente manera:

Cuadro III.4.: Años de experiencia por tipo de cargo.

CargoAños de

ExperienciaDirector 12Jefe de División 7Jefe de Departamento 3

Fuente: elaboración propia.

Establecer diferencias entre los años de experiencia exigibles para ocupar estos

cargos en los distintos niveles de gobierno, no se considera relevante. Por el

contrario, resulta conveniente la homologación en años de experiencia entre los

90

niveles de gobierno, para facilitar la carrera gerencial del profesional de recursos

humanos.

En lo que respecta al sector en el que se haya obtenido la experiencia, las tablas

presentadas en el anexo # 4 no ponen en evidencia ninguna preferencia significativa

por alguna de las categorías. Sin embargo, reflejan una cierta tendencia a ubicar

los años de experiencia en las categorías “Público y Privado” e “Indiferente”. En

consecuencia, puede establecerse en el perfil que la experiencia previa requerida

puede haber sido adquirida en el sector público y privado.

B. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS O GERENCIALES.

Entendidas como habilidades o capacidades de gestión necesarias para

desempeñarse como Gerente en el área de Recursos Humanos, las competencias

directivas o gerenciales constituyen un elemento medular capaz de marcar el límite

de actuación entre un desempeño normal y un desempeño exitoso.

La información relativa a este conjunto de competencias, una vez procesada, fue

agrupada y ordenada para su análisis mediante procedimientos similares a los

descritos en puntos anteriores, de manera tal que se logro reducir su número

tomando en cuenta los valores que se ubicaron por encima de la media, en dos

tiempos:

Tomando los valores obtenidos para el momento presente.

Tomando los valores resultantes con proyección a futuro.

1. Competencias Directivas o Gerenciales en el Presente.-

En la tabla que se ubicó en el anexo # 5-A se reflejan los resultados obtenidos

para el momento presente:

91

Como puede observarse en los datos, siete de las competencias directivas o

gerenciales obtuvieron valores para todos los cargos en todos los niveles de

gobierno, lo que significa que éstas pueden ser consideradas como las

COMPETENCIAS GENÉRICAS del cargo de gerente de recursos humanos del sector

público venezolano, en el presente. Son las siguientes:

Perseverancia

Entusiasmo

Trabajo en equipo

Desarrollo del equipo de trabajo

Relaciones públicas

Capacidad de persuasión

Comprensión del entorno y de la organización

Se observan tres competencias directivas o gerenciales que pueden considerarse

como propias del cargo de Director, ya que aparecen asociadas únicamente a este

cargo, pero en los tres niveles de gobierno:

Pensamiento estratégico

Calidad del trabajo

Conocimiento técnico del área y prácticas de recursos humanos

Para los cargos de Jefe de División se observan cinco competencias directivas o

gerenciales comunes a todos los niveles de gobierno, las cuales como en el caso

anterior podrían considerarse como propias de ese tipo de cargo:

Capacidad de análisis

Capacidad de síntesis

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Habilidades mediáticas

Conciencia organizacional

92

Nótese que algunas aparecen asociadas a los cargos de Director y Jefe de

División. Tal es el caso de calidad del trabajo y habilidades mediáticas, incluidas en

los grupos anteriores.

Una sola competencia directiva adicional a las genéricas, adquiere valor para el

cargo de Jefe de Departamento en todos los niveles de gobierno:

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Sin embargo, tomando en cuenta que tres de los valores obtenidos en este cargo

a nivel estadal y local, para las competencias capacidad de análisis y capacidad de

síntesis, se ubicaron exactamente en su media aritmética, éstas podrían tenerse en

cuenta para la construcción del perfil. Especialmente si se considera que los Jefes

de Departamento ejercen una función gerencial operativa, de base, que se vería

fortalecida con la presencia de las mismas.

2. Competencias Directivas o Gerenciales en el Futuro.-

Ordenando los resultados de las competencias directivas o gerenciales, referidos

a un momento futuro se obtuvo la tabla que se presenta en el anexo # 5-b.

Como pudo observarse en los datos de la tabla mencionada anteriormente, ocho

de las competencias directivas o gerenciales obtuvieron valores para todos los

cargos en todos los niveles de gobierno, lo que significa que estas pueden ser

consideradas como las COMPETENCIAS GENÉRICAS del cargo de gerente de

recursos humanos del sector público venezolano, en el futuro. Son las siguientes:

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Orientación a resultados

Delegación y empowerment

Comunicación

93

Emprendedurismo

Habilidades mediáticas

Planeamiento y organización

Comprensión del entorno y de la organización

Llama la atención el hecho de que sólo la última de estas competencias se

mantuvo dentro de la lista de competencias genéricas para el presente y para el

futuro. El manejo de conflictos y situaciones complejas cobra importancia a futuro y

pasa, de ser considerada en el pasado como una competencia propia de los cargos

de Jefe de División y Jefe de Departamento, a formar parte del grupo de

competencias genéricas del GRH. Algo similar ocurrió con las habilidades

mediáticas.

Otro hecho que llama la atención es la aparición en escena de tres competencias

directivas que en el pasado ni siquiera obtuvieron valores significativos como para

formar parte de la selección para algunos de los cargos o niveles. Este es el caso

de:

Visión estratégica y capacidad para manejar diversos escenarios.

Comprensión del ambiente político y social.

Imaginación, creatividad y capacidad para innovar.

En la primera y la última de ellas, tres de los valores obtenidos por el Jefe de

División del nivel local y por los Jefes de Departamento de los niveles estadal y

local, se ubicaron justo en la media aritmética de los datos, mientras que fueron

asociadas a todos los cargos restantes. Ésto permite considerar la conveniencia de

incluir tanto la visión estratégica y la capacidad para manejar diversos escenarios,

como la imaginación, creatividad y capacidad para innovar, dentro de las

competencias directivas o gerenciales genéricas, a futuro.

94

Sólo una competencia directiva o gerencial puede considerarse como propia del

cargo de Director, ya que aparece asociada únicamente a este cargo, pero en los

tres niveles de gobierno:

Comprensión del ambiente político y social.

Para los cargos de Jefe de División no se observaron competencias directivas o

gerenciales comunes, motivo por el cual no podría considerarse ninguna como

propia de ese tipo de cargo.

Dos competencias directivas adicionales a las genéricas, adquieren valor en el

futuro para el cargo de Jefe de Departamento, en todos los niveles de gobierno:

Motivación

Orientación al cliente

3. Análisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas.-

Además de lo señalado en el punto anterior, resulta interesante destacar algunas

observaciones que surgen de comparar las competencias directivas o gerenciales

seleccionadas en tiempo presente y futuro, no sin antes resaltar que todas las

competencias seleccionadas _y aún las descartadas por haber obtenido valores

menores o iguales a la media de su distribución_ alcanzaron puntajes más altos en el

futuro que en el presente.

El cuadro III.5. que se presenta a continuación facilita la comparación antes

mencionada.

95

Cuadro III. 5.: Competencias Directivas o Gerenciales seleccionadas en presente

y futuro.

Competencias DIRECTIVAS O GERENCIALES

PRESENTE FUTURO

GENÉRICAS: Perseverancia Entusiasmo Trabajo en equipo Desarrollo del equipo de trabajo Relaciones públicas Capacidad de persuasión Comprensión del entorno y de la

organización

GENÉRICAS: Manejo de conflictos y

situaciones complejas Orientación a resultados Delegación y empowerment Comunicación Emprendedurismo Habilidades mediáticas Planeamiento y organización Comprensión del entorno y de la

organización

Otras Genéricas: Visión estratégica y capacidad

para manejar diversos escenarios Imaginación, creatividad y

capacidad para innovar.

Director: Pensamiento estratégico Calidad del trabajo Conocimiento técnico del área y

prácticas de recursos humanos

Director: Comprensión del ambiente político

y social.

Jefe de División: Capacidad de análisis Capacidad de síntesis Manejo de conflictos y situaciones

complejas Habilidades mediáticas Conciencia organizacional

Jefe de División:

Jefe de Departamento: Manejo de conflictos y situaciones

complejas

Jefe de Departamento: Motivación Orientación al cliente

Fuente: elaboración propia.

Retomando el análisis de las funciones del GRH en el presente y en el futuro,

cabe recordar que el 58% de las funciones seleccionadas en tiempo presente

96

corresponde a las actividades rutinarias, tradicionales, administrativas, que han

constituido hasta la fecha la gestión de recursos humanos en el sector público

venezolano y el 42% restante, estuvo constituida por funciones de tipo estratégico

que en alguna medida están incorporándose a la gestión de recursos humanos en

muchas organizaciones públicas.

Teniendo esto en mente, puede constatarse que las competencias genéricas del

presente facultan al GRH para incorporar valor a su gestión cotidiana, fortaleciendo

al mismo tiempo la organización y funcionamiento interno del área de recursos

humanos, iniciando procesos de cambio en aspectos puntuales y tal vez, para

preparar el camino hacia la gestión estratégica que se requiere poner en práctica.

Definitivamente es preciso que la máxima autoridad del área de RRHH piense

estratégicamente para orientar su gestión, conozca con propiedad los aspectos

técnicos del trabajo en el área a su cargo y tenga en alta estima la calidad de su

propio trabajo y el de todos los miembros de su equipo. En todo lo cual se basa

gran parte del éxito de su gestión. Ya no es suficiente contar simplemente con

personal de confianza de las máximas autoridades de la institución o del partido

político a cargo del gobierno de turno.

Podría decirse que los Jefes de División constituyen el brazo ejecutor del director

en aspectos más específicos de la gestión. A ellos compete ejecutivamente

alcanzar resultados, planificar acciones, desarrollar proyectos, tomar decisiones,

aplicar medidas, resolver situaciones y llevar el control de un área funcional

determinada. El grado de conciencia organizacional que posean, su capacidad de

análisis, su capacidad de síntesis y su capacidad para el manejo de conflictos y

situaciones complejas, serán determinantes para el éxito en su gestión.

Los Jefes de Departamento por su parte, generalmente responden por la gestión

de áreas funcionales más reducidas y especializadas. Responder por la gestión de

la unidad a su cargo implica para ellos, además de la necesidad de un conocimiento

97

amplio y actualizado, contar con la capacidad necesaria para resolver situaciones

complejas que suelen presentarse. Cabe mencionar que en virtud de lo explicado,

también son importantes en estos cargos la capacidad de análisis y la capacidad de

síntesis; pero estas competencias sólo fueron asociadas en el nivel nacional y en los

otros niveles se ubicaron en la media de las puntuaciones.

Retomando la selección de funciones del GRH a futuro, cabe recordar que el 85

% de las funciones seleccionadas son del tipo estratégico. Las 3 funciones

tradicionales y la de tipo administrativo seleccionadas deberían mantenerse dentro

del paradigma estratégico, aunque tal vez encauzadas desde una perspectiva

diferente. Esto cambiaría el panorama de la gestión de recursos humanos, la cual

debería abandonar el enfoque burocrático tradicional y orientarse bajo un enfoque

estratégico, más acorde con los retos y necesidades actuales.

Las competencias directivas o gerenciales seleccionadas en tiempo futuro no

solo refuerzan la idea de la necesidad de ese cambio de enfoque, sino que le

proporcionan apoyo y sustento en el sentido de capacitar a sus protagonistas para

llevarlo a cabo.

Así, puede observarse que se ha dado importancia a competencias genéricas

que facultan al GRH para enfocar estratégicamente los retos del entorno y de la

organización vinculados a su gestión, emprender acciones de transformación

enfrentando conflictos y situaciones complejas con imaginación y creatividad;

planificando y coordinando acciones para el logro efectivo de resultados, ejerciendo

su liderazgo gracias a sus propias habilidades comunicacionales y mediáticas y

apoyándose en un equipo humano efectivamente empoderado.

La comprensión del ambiente político y social faculta al Director como máxima

autoridad en el área de RH para desempeñar su rol estratégico de manera efectiva:

visualizando posibles escenarios, diseñando estrategias para transformar la gestión

del área y hacerla más efectiva, desplegando acciones oportunas y cónsonas con la

98

cultura. Así mismo, le apoya en su consecución de reconocimiento con respecto al

papel estratégico que juega la gestión de la gente en las organizaciones.

Los Jefes de Departamento, quienes responden por unidades de base en el área

de recursos humanos, deben fortalecer aquellas competencias que los apoyan para

dar mayor cohesión a su equipo de trabajo y propiciar que agreguen valor a todas

las actividades que realizan, al tiempo de comprender lo que esperan sus clientes

internos para satisfacer sus demandas con calidad y eficiencia.

Como ha podido observarse hasta ahora, las competencias elegidas a futuro

complementan a las resultantes de la selección en presente. Unas son

indispensables ahora y las otras, son necesarias para llevar a cabo una gestión

estratégica de recursos humanos; incluso para cambiar el enfoque de gestión, para

iniciar la transformación deseable. Irán adquiriendo cada vez mayor relevancia a

medida que avance este proceso de cambio.

C. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES O PERSONALES.

Entendidas como el conjunto de características de personalidad que contribuirían

a un desempeño superior como Gerente de Recursos Humanos, las competencias

individuales o personales constituyen aquellos aspectos de la personalidad

individual que agregan valor a la gestión realizada; que facilitan el logro de un

desempeño realmente exitoso.

Al igual que en el caso anterior, las competencias individuales o personales

fueron analizadas en presente y en futuro, para luego comparar los resultados de la

selección en ambos momentos.

99

1. Competencias Individuales o Personales en el Presente.-

En el Anexo # 6-a pueden observarse las competencias individuales o

personales seleccionadas por los expertos para el presente.

Se detectan en el mismo cinco competencias genéricas:

Capacidad de Relación

Temple

Integridad

Sencillez y

Autoconfianza

Las competencias adaptabilidad y adaptabilidad al cambio pueden considerarse

como equivalentes, salvando la diferencia de que la primera fue definida como

“Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier

contexto o en situaciones diversas” y la segunda, como “Capacidad de modificar la

propia conducta para adaptarse y amoldarse a los cambios. Se asocia con la

versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, medios,

situaciones y personas, rápida y adecuadamente”. Como puede notarse en el

mencionado anexo, la adaptabilidad al cambio fue asociada sólo al director a nivel

nacional y la adaptabilidad fue asociada a todos los cargos con excepción del Jefe

de Departamento del nivel nacional, el cual obtuvo la puntuación media en su

conjunto de datos.

Conocida la inestabilidad que se produce dentro del sector público como

consecuencia del constante cambio en las posiciones gerenciales, de acuerdo con

decisiones políticas, facilitadas por su condición legal de ser considerados como

cargos de libre nombramiento y remoción, la adaptabilidad es una cualidad de alta

estima, especialmente en el área de recursos humanos. Pero además, resulta de

100

alto peso específico en situaciones de cambio organizacional, para enfrentar los

vaivenes del ambiente interno y del entorno.

Atendiendo a estas consideraciones, se estudió la relación existente entre los

valores asignados por todos los expertos a las dos competencias mencionadas y se

obtuvo un coeficiente de correlación de 0,98; considerándose de esta manera la

presencia de una nueva competencia cardinal:

Adaptabilidad

Cinco competencias importantes se asocian al cargo de Director:

Ética

Compromiso

Prudencia

Autocontrol y

Credibilidad personal

A los cargos de Jefe de División y Jefe de Departamento se asocia en los tres

niveles la competencia:

Pensamiento conceptual

2. Competencias Individuales o Personales en el Futuro.-

En el Anexo 6-b se presentan las competencias Individuales o Personales

seleccionadas a futuro por los expertos.

En dicho anexo puede observarse que una sola competencia aparece como

genérica en el futuro:

101

Credibilidad personal.

Anteriormente asociada sólo al cargo de Director, fue requerida acertadamente

por los expertos para todos los cargos en todos los niveles de gobierno y esto puede

sustentarse tomando conciencia de que un GRH, para tener éxito en su desempeño

y lograr que la Gestión de RRHH ocupe el preeminente lugar que le corresponde en

las organizaciones, debe ser creíble.

Llama la atención la aparición en el cuadro de dos competencias que no

obtuvieron puntuaciones importantes para el momento anterior:

Inteligencia Emocional y

Flexibilidad

Es curioso observar que la inteligencia emocional obtuvo valores

correspondientes a la media en la distribución de las puntuaciones para las tres

posiciones de Director, del Jefe de División y Jefe de Departamento del nivel

nacional, mientras que para los Jefes de División y Departamento de los niveles

estadal y local, obtuvo valores por encima de la media. Teniendo en cuenta que

muchos estudios acerca de la inteligencia emocional la han dado a conocer como

una competencia importante para la actividad gerencial, puede considerársela como

competencia genérica adicional para el GRH del sector público venezolano.

La flexibilidad, por su parte, fue asociada significativamente a todos los cargos,

con excepción del Jefe de División y el Jefe de Departamento del nivel nacional,

cuyas puntuaciones se ubicaron en la media de su distribución. Siendo ésta una

competencia especialmente importante dentro del enfoque estratégico de gestión de

recursos humanos, ha sido aceptada igualmente como competencia genérica

adicional del GRH del sector público venezolano.

102

Asociada al cargo de Director apareció una nueva competencia individual o

personal y otra se vio reforzada, ésta vez asociada a todos los niveles y con altas

puntuaciones. Éstas son:

Iniciativa

Adaptabilidad al cambio

De manera consecuente con la tesis de que la gestión de los Jefes de División y

Jefes de Departamento de los niveles de gobierno estadal y local, deberá tomar

mayor fuerza en el futuro, aparecen asociadas a los mismos las siguientes

competencias individuales o personales:

Ética

Justicia y Equidad

Dinamismo – Energía

Responsabilidad.

3. Análisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas.-

Para realizar el análisis comparativo de las competencias individuales o

personales, se construyo el cuadro III. 6.

Previo al inicio de la comparación de las competencias presentadas en el cuadro,

es preciso señalar que al igual que en el caso anterior, todas las competencias

individuales o personales obtuvieron mayor puntaje para el futuro.

Todo GRH, por su condición de trabajar por y para la gente de las

organizaciones, requiere poseer entre sus características personales una alta

capacidad de relación, la cual se verá enriquecida por su integridad, su temple,

sencillez, autoconfianza e inteligencia emocional. Demostrando estas

características en su trato con superiores, subordinados e iguales dentro de la

103

organización se irá fortaleciendo su credibilidad personal, y ésta servirá de apoyo al

ejercicio de su liderazgo.

Cuadro III. 6.: .: Competencias Individuales o Personales seleccionadas en presente y futuro.

Competencias INDIVIDUALES O PERSONALES

PRESENTE FUTUROGENÉRICAS: Capacidad de Relación Temple Integridad Sencillez y Autoconfianza

GENÉRICAS: Credibilidad personal

Otras Genéricas: Adaptabilidad

Otras Genéricas: Inteligencia Emocional y Flexibilidad

Director: Ética Compromiso Prudencia y Credibilidad personal

Director: Iniciativa Adaptabilidad al cambio

Jefe de División: Pensamiento conceptual

Jefe de División: ÉticaSólo a nivel Estadal y Local: Justicia y Equidad Dinamismo – Energía Responsabilidad.

Jefe de Departamento: Pensamiento conceptual

Jefe de Departamento: (Estadal y Local) Ética Justicia y Equidad Dinamismo – Energía Responsabilidad.

Fuente: elaboración propia.

Conocido el amplio espectro de situaciones que debe enfrentar el GRH en su

gestión de la gente, especialmente en ambientes inestables y en momentos de

cambios, la adaptabilidad se presenta como una competencia necesaria y la

flexibilidad es un requisito complementario.

104

Partiendo de estos planteamientos, puede decirse que las competencias

genéricas seleccionadas dentro del grupo de competencias individuales y

personales, en presente y en futuro, se complementan.

Las competencias propias del director, elegidas en tiempo presente parecen

responder a la sentida necesidad de la existencia de estos valores en la gerencia

pública en general. En todo el sector público se requiere una gerencia prudente y

comprometida, con sólidos valores éticos y alta credibilidad personal. Estas

competencias adquieren importancia capital para quienes tienen por misión la

gestión de la gente. La iniciativa y la adaptabilidad al cambio son especialmente

necesarias en la máxima autoridad de recursos humanos, para acometer las

acciones requeridas por el cambio de enfoque en la gestión de la gente.

El pensamiento conceptual como competencia presente para los Jefes de

División y Jefes de Departamento constituye para ellos, en su nivel de gestión, una

competencia equivalente al pensamiento estratégico exigible a los directores como

competencia gerencial o directiva. La ética, justicia y equidad constituyen valores

fundamentales de la gerencia de recursos humanos, que requieren ser sentidos

para hacerse un lugar preponderante dentro de la cultura organizacional. Deben

constituir un valor intrínseco, una competencia de los GRH, que se ponga de

manifiesto en todas sus acciones y decisiones.

El dinamismo y la energía también constituyen competencias importantes para

todo GRH, y especialmente para Jefes de División y Departamento, quienes

enfrentan largas jornadas de trabajo que involucran variadas situaciones, personas

y grupos diversos. También es importante que todo GRH sea responsable. Que

asuma la gestión en su área de acuerdo con sus conocimientos profesionales y

valores morales; que asuma sus decisiones y acciones aceptando sus

consecuencias.

105

Resumiendo, vale señalar que en el caso de las competencias individuales o

personales es aún más difícil establecer límites o secuencias dentro de la aparente

dicotomía presente-futuro. Todas se complementan.

En realidad, la distinción entre tipos de competencias, presente y futuro

constituyen una mera fórmula para agrupar datos, preestablecida a los fines de esta

investigación.

D. DISEÑO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS

HUMANOS DEL SECTOR PÚBLICO VENEZOLANO..

Diseñar el perfil de competencias objeto de este estudio, consiste en agrupar

dentro de un formato los diversos tipos de competencias seleccionadas por los

expertos, para el gerente de recursos humanos del sector público venezolano.

En primer lugar es importante aclarar que en opinión de algunos de los autores

consultados, en los perfiles de competencias suelen incorporarse de 10 a 15

competencias. Sin embargo, en el caso específico de este estudio, se incluirán

dentro del perfil todas las competencias seleccionadas por los expertos, a las cuales

se hizo referencia en puntos anteriores.

Otro aspecto importante a considerar tiene que ver con la decisión de

complementar las competencias seleccionadas en presente con las seleccionadas

en futuro. Al respecto cabe aclarar que, como se explicó anteriormente, es difícil

separar las unas de las otras en espacios de tiempo de límites imprecisos y

además, las segundas complementan a las primeras. Por tal motivo, en los perfiles

que se presentarán a continuación se incluirán en primer lugar las competencias

técnicas, seguidas de las competencias directivas y personales seleccionadas en

presente. Finalmente, serán incorporadas las competencias directivas y personales

seleccionadas a futuro.

106

Por último, conviene acotar que, teniendo en consideración que en el transcurso

de la investigación se tomaron en cuenta tres clases de cargos o posiciones:

Director, Jefe de División y Jefe de Departamento, se construirán los perfiles

correspondientes a cada uno de ellos.

107

Competencias TécnicasCompetencias Técnicas

Doce (12) años de experiencia en cargos de dirección dentro del área de Recursos Humanos, con un mínimo de seis (6) años como gerente de recursos humanos en el sector público.

Experiencia:

Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Gestión del Talento Humano, Gestión por Competencias, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditoría de procesos de recursos humanos, Formación de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y técnicas de medición, Técnicas de Negociación, Planificación de Carrera, Diseño, evaluación y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solución creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administración Pública, Sistemas de Información Gerencial e Informática, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia.

Conocimientos complementarios

•Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente.

• Con Maestría en Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Laborales o Administración del Trabajo y Relaciones Laborales o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicación en RRHH. Ideal:Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Público.

Educación:

Doce (12) años de experiencia en cargos de dirección dentro del área de Recursos Humanos, con un mínimo de seis (6) años como gerente de recursos humanos en el sector público.

Experiencia:

Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Gestión del Talento Humano, Gestión por Competencias, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditoría de procesos de recursos humanos, Formación de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y técnicas de medición, Técnicas de Negociación, Planificación de Carrera, Diseño, evaluación y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solución creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administración Pública, Sistemas de Información Gerencial e Informática, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia.

Conocimientos complementarios

•Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente.

• Con Maestría en Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Laborales o Administración del Trabajo y Relaciones Laborales o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicación en RRHH. Ideal:Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Público.

Educación:

Competencias DirectivasCompetencias Directivas

Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Desarrollo del Equipo de Trabajo

Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros.

Trabajo en Equipo

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de interés.

Relaciones Públicas

Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa común, generando adhesión y compromiso.

Entusiasmo

Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaños que puedan surgir en la realización de una tarea.

Perseverancia

Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Desarrollo del Equipo de Trabajo

Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros.

Trabajo en Equipo

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de interés.

Relaciones Públicas

Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa común, generando adhesión y compromiso.

Entusiasmo

Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaños que puedan surgir en la realización de una tarea.

Perseverancia

108

109

Competencias Directivas… continuación:Competencias Directivas… continuación:

Capacidad para aplicar el conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para el ejercicio de su gestión y la resolución de problemas, con visión estratégica.

Conocimiento técnico del área y prácticas de RRHH

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área de la cual es responsable, poseer buena capacidad de discernimiento, compartir el conocimiento profesional y la experiencia, y demostrar constantemente el interés por aprender.

Calidad del trabajo

Habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno; sus amenazas y oportunidades frente a las debilidades y fortalezas de su propia organización, a la hora de identificar la mejor propuesta estratégica para su organización.

Pensamiento estratégico

Capacidad para orientar la aplicación de herramientas y prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organización y su actividad (negocio).

Comprensión del entorno y de la organización

Habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la institución, que hace que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivación y un compromiso genuinos con la adopción de nuevos paradigmas de gestión.

Capacidad de Persuasión

Capacidad para aplicar el conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para el ejercicio de su gestión y la resolución de problemas, con visión estratégica.

Conocimiento técnico del área y prácticas de RRHH

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área de la cual es responsable, poseer buena capacidad de discernimiento, compartir el conocimiento profesional y la experiencia, y demostrar constantemente el interés por aprender.

Calidad del trabajo

Habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno; sus amenazas y oportunidades frente a las debilidades y fortalezas de su propia organización, a la hora de identificar la mejor propuesta estratégica para su organización.

Pensamiento estratégico

Capacidad para orientar la aplicación de herramientas y prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organización y su actividad (negocio).

Comprensión del entorno y de la organización

Habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la institución, que hace que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivación y un compromiso genuinos con la adopción de nuevos paradigmas de gestión.

Capacidad de Persuasión

Competencias PersonalesCompetencias Personales

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo.

Sencillez

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difíciles.

Integridad

Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimien-tos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas.

Temple

Habilidad para establecer relaciones interpersonales armónicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organización.

Capacidad de relación

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo.

Sencillez

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difíciles.

Integridad

Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimien-tos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas.

Temple

Habilidad para establecer relaciones interpersonales armónicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organización.

Capacidad de relación

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Competencias Personales… continuación:Competencias Personales… continuación:

Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos de la institución. También implica cumplir compromisos profesionales y personales.

Compromiso

Se basa en la capacidad de demostrar congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Abarca aspectos personales, profesionales y laborales.

Credibilidad Personal

Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas de la organización, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la institución, para el personal y para sí mismo.

Prudencia

Sentir y obrar en todo momento de manera consecuente con los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales, aun en forma contraria a supuestos intereses del sector en el cual se desempeña.

Ética

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos de la institución. También implica cumplir compromisos profesionales y personales.

Compromiso

Se basa en la capacidad de demostrar congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Abarca aspectos personales, profesionales y laborales.

Credibilidad Personal

Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas de la organización, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la institución, para el personal y para sí mismo.

Prudencia

Sentir y obrar en todo momento de manera consecuente con los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales, aun en forma contraria a supuestos intereses del sector en el cual se desempeña.

Ética

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Competencias Directivas y Personales a FuturoCompetencias Directivas y Personales a Futuro

Competencias Directivas a FuturoCompetencias Directivas a Futuro

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todo el equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todo el equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

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Competencias Directivas a Futuro … Cont.:Competencias Directivas a Futuro … Cont.:

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Implica conocer y manejar los aspectos relacionados con la distribución del poder y su incidencia o manifestación dentro de las relaciones sociales que se desarrollan dentro de la organización. Incluye tanto las relaciones formales como las informales, con énfasis en las últimas.

Comprensión del ambiente político y social.

Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones imprevistas.

Imaginación, creatividad y capacidad para innovar

Capacidad de visualizar o imaginar diferentes situaciones futuras y determinar su viabilidad para enfrentar los cambios del entorno con resultados positivos para la organización.

Visión estratégica y capacidad para manejar diversos escenarios

Capacidad para anticipar, planear y organizar actividades o proyectos a través de decisiones apropiadas.

Planeamiento y organización

Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de CDs, en las teleconferencias, etc.

Habilidades mediáticas

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Implica conocer y manejar los aspectos relacionados con la distribución del poder y su incidencia o manifestación dentro de las relaciones sociales que se desarrollan dentro de la organización. Incluye tanto las relaciones formales como las informales, con énfasis en las últimas.

Comprensión del ambiente político y social.

Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones imprevistas.

Imaginación, creatividad y capacidad para innovar

Capacidad de visualizar o imaginar diferentes situaciones futuras y determinar su viabilidad para enfrentar los cambios del entorno con resultados positivos para la organización.

Visión estratégica y capacidad para manejar diversos escenarios

Capacidad para anticipar, planear y organizar actividades o proyectos a través de decisiones apropiadas.

Planeamiento y organización

Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de CDs, en las teleconferencias, etc.

Habilidades mediáticas

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Predisposición a actuar proactivamente, adelantando acciones para concretar decisiones ya tomadas o resolver problemas y accionespreventivas en la búsqueda de nuevas oportunidades.

Iniciativa

Disposición para adaptarse fácilmente y trabajar en distintas o variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender yvalorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera.

Flexibilidad

Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos o en nuestras relaciones.

Inteligencia emocional

Predisposición a actuar proactivamente, adelantando acciones para concretar decisiones ya tomadas o resolver problemas y accionespreventivas en la búsqueda de nuevas oportunidades.

Iniciativa

Disposición para adaptarse fácilmente y trabajar en distintas o variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender yvalorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera.

Flexibilidad

Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos o en nuestras relaciones.

Inteligencia emocional

Competencias Personales a FuturoCompetencias Personales a Futuro

112

Competencias TécnicasCompetencias Técnicas

Siete (7) años de experiencia profesional en el área de Recursos Humanos, con un mínimo de tres (3) años como jefe de algún departamento de recursos humanos en el sector público.

Experiencia:

Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Gestión del Talento Humano, Gestión por Competencias, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditoría de procesos de recursos humanos, Formación de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y técnicas de medición, Técnicas de Negociación, Planificación de Carrera, Diseño, evaluación y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solución creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administración Pública, Sistemas de Información Gerencial e Informática, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia.

Conocimientos complementarios

•Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente.

• Mínimo con Especialización en Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Recursos Humanos o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicación en RRHH. Ideal: Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Público.

Educación:

Siete (7) años de experiencia profesional en el área de Recursos Humanos, con un mínimo de tres (3) años como jefe de algún departamento de recursos humanos en el sector público.

Experiencia:

Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Gestión del Talento Humano, Gestión por Competencias, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditoría de procesos de recursos humanos, Formación de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y técnicas de medición, Técnicas de Negociación, Planificación de Carrera, Diseño, evaluación y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solución creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administración Pública, Sistemas de Información Gerencial e Informática, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia.

Conocimientos complementarios

•Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente.

• Mínimo con Especialización en Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Recursos Humanos o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicación en RRHH. Ideal: Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Público.

Educación:

Competencias DirectivasCompetencias Directivas

Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Desarrollo del Equipo de Trabajo

Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros.

Trabajo en Equipo

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de interés.

Relaciones Públicas

Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa común, generando adhesión y compromiso.

Entusiasmo

Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaños que puedan surgir en la realización de una tarea.

Perseverancia

Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Desarrollo del Equipo de Trabajo

Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros.

Trabajo en Equipo

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de interés.

Relaciones Públicas

Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa común, generando adhesión y compromiso.

Entusiasmo

Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaños que puedan surgir en la realización de una tarea.

Perseverancia

113

Competencias Directivas… continuación:Competencias Directivas… continuación:

Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de CDs, en las teleconferencias, etc.

Habilidades mediáticas

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Habilidad para resumir información, destacando los puntos clave o aspectos realmente significativos y relevantes.

Capacidad de síntesis

Capacidad de comprender la esencia de asuntos complejos para transformarlos en situaciones prácticas y manejables para la organización, basándose en los hechos y la razón.

Capacidad de Análisis

Capacidad para orientar la aplicación de herramientas y prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organización y su actividad (negocio).

Comprensión del entorno y de la organización

Habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la institución, que hace que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivación y un compromiso genuinos con la adopción de nuevos paradigmas de gestión.

Capacidad de Persuasión

Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de CDs, en las teleconferencias, etc.

Habilidades mediáticas

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Habilidad para resumir información, destacando los puntos clave o aspectos realmente significativos y relevantes.

Capacidad de síntesis

Capacidad de comprender la esencia de asuntos complejos para transformarlos en situaciones prácticas y manejables para la organización, basándose en los hechos y la razón.

Capacidad de Análisis

Capacidad para orientar la aplicación de herramientas y prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organización y su actividad (negocio).

Comprensión del entorno y de la organización

Habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la institución, que hace que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivación y un compromiso genuinos con la adopción de nuevos paradigmas de gestión.

Capacidad de Persuasión

Competencias PersonalesCompetencias Personales

Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo.

Sencillez

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difíciles.

Integridad

Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimientos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas.

Temple

Habilidad para establecer relaciones interpersonales armónicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organización.

Capacidad de relación

Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo.

Sencillez

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difíciles.

Integridad

Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimientos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas.

Temple

Habilidad para establecer relaciones interpersonales armónicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organización.

Capacidad de relación

114

Competencias Personales … continuación:Competencias Personales … continuación:

Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicación.

Pensamiento conceptual

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicación.

Pensamiento conceptual

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Competencias Directivas y Personales a FuturoCompetencias Directivas y Personales a Futuro

Competencias Directivas a FuturoCompetencias Directivas a Futuro

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

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Competencias Directivas a Futuro … Cont.:Competencias Directivas a Futuro … Cont.:

Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones imprevistas.

Imaginación, creatividad y capacidad para innovar

Capacidad de visualizar o imaginar diferentes situaciones futuras y determinar su viabilidad para enfrentar los cambios del entorno con resultados positivos para la organización.

Visión estratégica y capacidad para manejar diversos escenarios

Capacidad para anticipar, planear y organizar actividades o proyectos a través de decisiones apropiadas.

Planeamiento y organización

Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones imprevistas.

Imaginación, creatividad y capacidad para innovar

Capacidad de visualizar o imaginar diferentes situaciones futuras y determinar su viabilidad para enfrentar los cambios del entorno con resultados positivos para la organización.

Visión estratégica y capacidad para manejar diversos escenarios

Capacidad para anticipar, planear y organizar actividades o proyectos a través de decisiones apropiadas.

Planeamiento y organización

Disposición para adaptarse fácilmente y trabajar en distintas o variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender yvalorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera.

Flexibilidad

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Dinamismo –energía

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo.

Justicia y Equidad

Se basa en la capacidad de demostrar congruencia entre lo que sepiensa, se dice y se hace. Abarca aspectos personales, profesionales y laborales.

Credibilidad personal

Capacidad de asumir las consecuencias por las decisiones que se toman y por el desempeño personal.

Responsabilidad

Sentir y obrar en todo momento de manera consecuente con los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales, aun en forma contraria a supuestos intereses del sector en el cual se desempeña.

Ética

Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos o en nuestras relaciones.

Inteligencia emocional

Disposición para adaptarse fácilmente y trabajar en distintas o variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender yvalorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera.

Flexibilidad

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Dinamismo –energía

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo.

Justicia y Equidad

Se basa en la capacidad de demostrar congruencia entre lo que sepiensa, se dice y se hace. Abarca aspectos personales, profesionales y laborales.

Credibilidad personal

Capacidad de asumir las consecuencias por las decisiones que se toman y por el desempeño personal.

Responsabilidad

Sentir y obrar en todo momento de manera consecuente con los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales, aun en forma contraria a supuestos intereses del sector en el cual se desempeña.

Ética

Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos o en nuestras relaciones.

Inteligencia emocional

Competencias Personales a FuturoCompetencias Personales a Futuro

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Competencias TécnicasCompetencias Técnicas

Tres (3) años de experiencia profesional en el área de Recursos Humanos, con un mínimo de dos (2) años en el área de recursos humanos en el sector público.

Experiencia:

Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Gestión del Talento Humano, Gestión por Competencias, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditoría de procesos de recursos humanos, Formación de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y técnicas de medición, Técnicas de Negociación, Planificación de Carrera, Diseño, evaluación y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solución creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administración Pública, Sistemas de Información Gerencial e Informática, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia.

Conocimientos complementarios

•Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente.

• Preferiblemente con Especialización en Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Recursos Humanos o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicación en RRHH. Ideal: Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Público.

Educación:

Tres (3) años de experiencia profesional en el área de Recursos Humanos, con un mínimo de dos (2) años en el área de recursos humanos en el sector público.

Experiencia:

Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Gestión del Talento Humano, Gestión por Competencias, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditoría de procesos de recursos humanos, Formación de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y técnicas de medición, Técnicas de Negociación, Planificación de Carrera, Diseño, evaluación y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solución creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administración Pública, Sistemas de Información Gerencial e Informática, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia.

Conocimientos complementarios

•Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente.

• Preferiblemente con Especialización en Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Recursos Humanos o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicación en RRHH. Ideal: Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Público.

Educación:

Competencias DirectivasCompetencias Directivas

Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Desarrollo del Equipo de Trabajo

Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros.

Trabajo en Equipo

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de interés.

Relaciones Públicas

Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa común, generando adhesión y compromiso.

Entusiasmo

Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaños que puedan surgir en la realización de una tarea.

Perseverancia

Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Desarrollo del Equipo de Trabajo

Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros.

Trabajo en Equipo

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de interés.

Relaciones Públicas

Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa común, generando adhesión y compromiso.

Entusiasmo

Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaños que puedan surgir en la realización de una tarea.

Perseverancia

117

Competencias Directivas… continuación:Competencias Directivas… continuación:

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Habilidad para resumir información, destacando los puntos clave o aspectos realmente significativos y relevantes.

Capacidad de síntesis

Capacidad de comprender la esencia de asuntos complejos para transformarlos en situaciones prácticas y manejables para la organización, basándose en los hechos y la razón.

Capacidad de Análisis

Capacidad para orientar la aplicación de herramientas y prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organización y su actividad (negocio).

Comprensión del entorno y de la organización

Habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la institución, que hace que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivación y un compromiso genuinos con la adopción de nuevos paradigmas de gestión.

Capacidad de Persuasión

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Habilidad para resumir información, destacando los puntos clave o aspectos realmente significativos y relevantes.

Capacidad de síntesis

Capacidad de comprender la esencia de asuntos complejos para transformarlos en situaciones prácticas y manejables para la organización, basándose en los hechos y la razón.

Capacidad de Análisis

Capacidad para orientar la aplicación de herramientas y prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organización y su actividad (negocio).

Comprensión del entorno y de la organización

Habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la institución, que hace que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivación y un compromiso genuinos con la adopción de nuevos paradigmas de gestión.

Capacidad de Persuasión

Competencias PersonalesCompetencias Personales

Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo.

Sencillez

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difíciles.

Integridad

Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimientos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas.

Temple

Habilidad para establecer relaciones interpersonales armónicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organización.

Capacidad de relación

Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo.

Sencillez

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difíciles.

Integridad

Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimientos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas.

Temple

Habilidad para establecer relaciones interpersonales armónicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organización.

Capacidad de relación

118

Competencias Personales … continuación:Competencias Personales … continuación:

Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicación.

Pensamiento conceptual

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicación.

Pensamiento conceptual

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Competencias Directivas y Personales a FuturoCompetencias Directivas y Personales a Futuro

Competencias Directivas a FuturoCompetencias Directivas a Futuro

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

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Competencias Personales … continuación:Competencias Personales … continuación:

Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicación.

Pensamiento conceptual

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicación.

Pensamiento conceptual

Habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas.

Adaptabilidad

Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Autoconfianza

Competencias Directivas y Personales a FuturoCompetencias Directivas y Personales a Futuro

Competencias Directivas a FuturoCompetencias Directivas a Futuro

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad; para sí mismo o para la institución en la cual trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Emprendedurismo

Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Comunicación

Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para la institución. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo.

Delegación y empowerment

Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Orientación a resultados

Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empatía hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en términos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solución concertada.

Manejo de conflictos y situaciones complejas

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Competencias Personales a Futuro … Cont.:Competencias Personales a Futuro … Cont.:

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Dinamismo –energía

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo.

Justicia y Equidad

Capacidad de asumir las consecuencias por las decisiones que se toman y por el desempeño personal.

Responsabilidad

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Dinamismo –energía

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo.

Justicia y Equidad

Capacidad de asumir las consecuencias por las decisiones que se toman y por el desempeño personal.

Responsabilidad

Los perfiles de competencias aquí diseñados constituyen una fuente de

información primaria para la selección y desarrollo de gerentes de recursos

humanos que puedan desempeñarse con efectividad y con éxito en las

organizaciones del sector público venezolano.

Sin embargo, cada una de las competencias debe ser dividida en grados, tal

como se explicó en el Capítulo I del presente trabajo. Ésto es especialmente

importante en el caso de las competencias genéricas que son comunes a todos los

cargos, pero que serán requeridas con diferente intensidad en cada uno de ellos.

También es posible que dentro de un mismo tipo de cargo las competencias

requeridas varíen en intensidad, si el cargo se ubica en diferentes niveles de

gobierno o en instituciones públicas diversas, debido a las características propias

de cada organización.

Así mismo, en lo que respecta a los conocimientos complementarios, se sugiere

que sean revisados, organizados y priorizados según el tipo de cargo. En las

posiciones de Jefe de División y Departamento, resultaría conveniente tomar en

cuenta el área específica en la cual habrán de desempeñarse.

En cualquier caso, todos los elementos que integran los perfiles de competencias

diseñados constituyen un insumo importante para diferentes procesos de recursos

humanos, tales como la selección, diseño de planes de capacitación, sucesión y

carrera, del personal gerencial de recursos humanos del sector público, a nivel

nacional, estadal y local.

Para finalizar, cabe mencionar que las sugerencias aquí efectuadas van más

allá de los objetivos de esta investigación. Motivo por el cual se propone profundizar

en el tema mediante la realización de estudios posteriores.

121

122

CONCLUSIONES

De la investigación realizada pueden extraerse las siguientes conclusiones:

Se alcanzó el objetivo general de diseñar el perfil de competencias del gerente

de recursos humanos del sector público venezolano, diferenciando dichas

competencias entre las tres posiciones o cargos que éste puede ocupar: Director,

Jefe de División o Jefe de Departamento.

También se cumplieron los objetivos específicos, según de explica en los

próximos párrafos.

En primer lugar, se hizo una descripción de las principales características de la

actual gestión de recursos humanos en instituciones del sector público venezolano,

tomando en cuenta: el entorno actual dentro del cual se desempeña, la estructura

interna, ubicación y funcionamiento de las unidades de recursos humanos y

aspectos relativos al enfoque tradicional de gestión de recursos humanos que se

maneja hoy en día. En este punto del estudio se incluyó un conjunto de críticas y

sugerencias de mejora aportados por los expertos participantes en la investigación,

como producto de su experiencia profesional en organizaciones públicas diversas.

Una vez conocido el ambiente en el cual éste se desempeña, se efectuó una

descripción de las características del actual gerente de recursos humanos del sector

público, destacando principalmente las funciones que realiza y los factores que

obstaculizan su desempeño.

La revisión de los aspectos señalados puso en evidencia la necesidad de

implantar un nuevo enfoque de gestión de recursos humanos en el sector público

venezolano; un enfoque estratégico acorde con las necesidades actuales. Éste

debe partir de una nueva concepción de la gente al servicio de las instituciones

públicas, que sobrepasa el considerarlos como recursos humanos, para convertirlos

123

en sujetos activos que aportan su talento a la consecución de los objetivos

organizacionales. Por otra parte, implica un cambio en la concepción del área de

recursos humanos, la cual debe pasar de ser considerada como una unidad de

carácter administrativo y de relativamente poca relevancia, a ser una gerencia de

carácter estratégico y de vital importancia para la efectividad organizacional.

De manera consecuente con los nuevos paradigmas, se requieren gerentes de

recursos humanos con características diferentes a las de quienes hasta ahora, han

ocupado las posiciones gerenciales dentro del área de recursos humanos en las

instituciones públicas. Pudo observarse además la necesidad de un cambio en las

funciones de ese nuevo gerente, de manera coherente con el enfoque estratégico.

Dentro de cualquiera de los dos enfoques, el tradicional o el estratégico, el

gerente de recursos humanos del sector público debe demostrar ciertas

competencias para desempeñar sus funciones. Tales competencias fueron

determinadas durante la investigación; agrupadas y definidas dentro de los perfiles

de competencias diseñados como producto de la misma.

Se considera que un gerente de recursos humanos que en el sector público,

reúna los requisitos establecidos en el perfil, habrá de ser el protagonista principal

del cambio en el enfoque de gestión. Quien, debidamente concientizado de la

necesidad de transformar la gestión de recursos humanos en las instituciones

públicas y haciendo uso de sus propias competencias en el momento oportuno y en

la forma adecuada, será el único capaz de iniciar de alguna manera el cambio

requerido.

A manera de comentario final cabe destacar que con el estudio realizado, se ha

dado un primer paso de considerable importancia para la selección y desarrollo de

los gerentes de recursos humanos que necesitan los organismos del sector público

venezolano.

124

RECOMENDACIONES

Como se dijo anteriormente, los perfiles diseñados constituyen un primer paso en

la determinación de las competencias técnicas, directivas y personales que debe

poseer un gerente de recursos humanos para desempeñarse exitosamente en el

sector público venezolano y al mismo tiempo, para iniciar y conducir el cambio

cultural que implica asumir un enfoque de gestión estratégico y fundamentado en

una concepción diferente en relación con la gente al servicio del Estado.

Es importante destacar la necesidad de realizar un segundo estudio que se

plantee como objetivo principal determinar los grados de competencias exigibles

para cada uno de los cargos estudiados, en cada uno de los niveles de gobierno, ya

que la gradación de las competencias incluidas en el perfil, no sólo excede los

objetivos y límites de este estudio, sino que además, requiere de tiempo y recursos

adicionales. Se sugiere esta segunda etapa como un nuevo trabajo de investigación

a nivel de maestría.

También es posible enriquecer la información obtenida mejorando algunos

detalles como por ejemplo:

Ampliar el número de expertos que proporcionen información,

incluyendo entre éstos una muestra mayor de gerentes públicos de alto nivel y

del área de recursos humanos, escogidos intencionalmente de acuerdo a ciertas

características previamente establecidas.

Dividir la investigación por etapas y profundizar en el análisis de cada

uno de los aspectos o temas incluidos en la misma, rediseñando y simplificando

el instrumento, para adaptarlo a nuevos objetivos.

Aplicar una metodología distinta o procesar los datos de manera

diferente.

125

Aunque todo esto requiere de una mayor inversión de recursos, valdría la pena

profundizar el estudio, ya no a nivel individual sino mediante un equipo de expertos,

para luego promoverlo entre aquellos clientes estratégicos del gobierno de turno que

pudieran estar en capacidad de comprender los beneficios que conllevan los

cambios de paradigmas en lo que a la gestión del talento humano se refiere.

Finalmente, solo queda reiterar la importancia del trabajo realizado, con la

esperanza de que se convierta en la semilla del cambio que impulse el desarrollo y

la competitividad en las organizaciones del sector público venezolano.

126

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