La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative CommonsReconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, dis-tribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para

fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cual-quier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org.ISSN: 1989-6670La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en losdistintos artículos.

2

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión PúblicaNúmero 7. 2º Semestre de 2010

Comité de RedacciónROLANDO BOLAÑOS GARITARedactor Jefe de la REI en Gestión Pública.Director Administrativo Financiero en laDirección Nacional de Desarrollo de laComunidad (DINADECO) de Costa Rica

OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del Centro deCooperación Institucional del INAP yCoordinadora Institucional de la REI deGestión Pública. España

ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Latinoamericana del Área deRecursos Humanos. Revisora en laAdministración Federal de IngresosPúblicos (AFIP). Argentina

LILIANA IZAGUIRRECoordinadora Latinoamericana del Área deAdministración Pública. Ministerio deTrabajo de la Provincia de Santa Fe.Argentina

Fundación CEDDETYOLANDA DEMETRIOCoordinadora Área Gestión Pública

MARIA SANZGerente. Programa “Redes de Expertos”

Contactarredes@ceddet.org

Acceso a la REIwww.ceddet.org

SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTAFrancisco Longo MartínezDirector del Instituto de Gobernanza y DirecciónPública de ESADE. Presidente del Claustro deProfesores. Profesor titular del Departamento deDirección de Recursos Humanos de ESADE yProfesor asociado Universidad Ramón Llull 4

FIRMAS INVITADASForo de Experto “Presupuesto público y gestión participativa. Control social y responsabilidad”Gustavo Daniel di Paolo 7

NUESTRAS EXPERIENCIASCosta RicaÉtica pública y control internoJennifer Arroyo 12

ParaguayLa comunicación interna y su impacto en lamotivación, el clima y la cultura organizacionalFátima Zarza 17

PerúPresupuestos basilares y nuevas perspectivasacerca del tan imprescindible, como cuasiunánimemente postergado, valor públicoJorge Torres 22

PROYECTOS DEL SEMINARIO PRESENCIAL

INAP-CEDDET. Octubre 2010 27

ACTIVIDADES DE LA REI

EN GESTIÓN PÚBLICA 45

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 51

PUBLICACIONES 53

3

T anto la Fundación CEDDETcomo el INAP de España,ostentan una encomiable

misión formadora dirigida a losfuncionarios públicos de la regióniberoamericana. Dicha misión seconcreta no solo a través de lasactividades académicas y decapacitación que desarrollan,sino, ahora también, a través deesta Revista Digital, la cual vienea consolidarse como un instru-mento que esperamos ayude almejor desarrollo profesional enlas Administraciones Públicas enla citada región.

El esfuerzo que han vertido losmiembros de la Red de ExpertosIberoamericanos en Gestión Públi-ca (REI) durante el presente 2010,sea mediante su participación enactividades de formación, en lacoordinación de las mismas, con-cretando artículos para la Revistay otros más, dejan evidencia deque la Red se fortalece y abarcamayores espacios en todo el con-tinente americano y España.

Presentamos así el Número 7 dela Revista Digital de la REI, el cualaglutina una serie de aportes que

la engrandecen y que esperamosdespierten el interés de otrosmiembros por participar en ella, yaque, estamos seguros que las expe-riencias que se viven diariamenteen las instituciones públicas a lascuales pertenecemos, son fuenteinagotable de conocimiento yaprendizaje a través de: la aplica-ción de instrumentos administrati-vos, la toma de decisiones, el for-talecimiento de las relacionesinterpersonales entre funcionarios,por citar solo algunos.

En esta ocasión los estimableslectores encontrarán toda unagama de artículos de diversos paí-ses como: Argentina, Costa Rica,Paraguay, Perú, España y Uruguay,los cuales estamos seguros seránde gran interés, al igual que laentrevista que nos concedió Fran-cisco Longo, Director del Institutode Gobernanza y Dirección Públi-ca del ESADE de España, quiencuenta con una prolija carrera endocencia, análisis e investigaciónde la Administración Pública eincluso de asesoría en instanciasinternacionales como el CLAD yla ONU.

Se presenta de igual forma elresumen de los Foros de RecursosHumanos y Administración Públi-ca del segundo semestre 2010 ytoda una gama de informaciónsobre las actividades concernien-tes al binomio CEDDET-INAP, asícomo eventos de interés para laREI y publicaciones de recién opróxima impresión; todos estos,estamos convencidos serán deprovecho e interés para los miem-bros.

Finalizamos nuestra laborcomo Redactor Jefe de la RevistaDigital con profundo agradeci-miento por todo lo aprendido enesta travesía, por los lazos crea-dos con valiosos colegas iberoa-mericanos, pero sobre todo, sen-timos el orgullo y la satisfacciónde la labor cumplida con honesti-dad y objetividad, esperando queeste Número cumpla las expecta-tivas de los miembros de la REI.

ROLANDO BOLAÑOS GARITA

Editorial

En primera instancia. ¿De dónde surge su deseo de dedicarsea la Función Pública, al análisis y estudio de ésta, que a lafecha le ha deparado tan prolija cosecha de libros, artículos,reportes de investigación e incluso cargos a nivel internacio-nal?

El interés por los asuntos públicos me ha acompañadosiempre, hasta donde recuerdo, y se vio estimulado de unmodo importante en mi primera juventud por la necesidadque sentimos muchas personas de mi generación de enfren-tarnos a la dictadura que padecimos en España hasta finalesde los años 1970. Ya en la edad adulta, el trabajo directivoen la Administración Pública, primero, y la dedicación acadé-mica a los temas de la gobernanza y la gestión pública, des-pués, han sido etapas coherentes con ese interés vital por lopúblico.

¿Cuáles han sido los principales retos y logros que le han depa-rado su experiencia en el campo de la Gestión Pública comoAsesor de Programas tan importantes desarrollados por ins-tancias como el CLAD, ONU, etc.?

REI en Gest ión Públ ica

Entrevista

Francisco LongoMartínezDirector del Instituto de Gobernanza yDirección Pública de ESADE. Presidente del claustro de profesores.Profesor titular del Departamento deDirección de Recursos Humanos de ESADEy profesor asociado de la UniversidadRamón Llull de Barcelona

4

En este campo, no hay mayorsatisfacción que acompañar y veravanzar reformas institucionalesefectivas que mejoran la calidadde lo público. Hay veces que esose consigue. Ahora bien, comohablamos de reformas difíciles, amenudo hay iniciativas que sefrustran. Por eso, éste es uncampo donde es más fácil y fre-cuente hablar de retos pendien-tes que de logros. A veces uno seda cuenta de que lleva muchosaños dando las mismas batallas,sin éxito aparente, pero nuncame he arrepentido. Yo soy de losque creen en el valor transforma-dor de las ideas, en el largo plazo.Por otra parte, la relación congobernantes y dirigentes públicosinnovadores y comprometidoscon el cambio es a menudo, en símisma, una fuente de satisfac-ción personal.

¿Qué balance haría usted sobre el papel de las Uni-versidades en las necesidades de formación de lasAdministraciones Públicas de los países Iberoameri-canos, propiamente en el campo de la Administra-ción y Gerencia Pública?

La gerencia pública –como la privada- no me haparecido nunca una tarea para la que habilite undeterminado grado universitario. De hecho, los bue-nos directivos públicos acostumbran a tener un ori-gen disciplinar muy heterogéneo. La capacitaciónpara la gerencia pública se adquiere más bien conuna combinación de experiencia y formación de pos-grado, en la que ambas dimensiones se retroalimen-tan. Hay que tener en cuenta que, aunque la expan-sión de los conocimientos sea en todo caso impor-tante, el desarrollo gerencial suele tener más deexperiencial que de cognitivo. Esto no implica des-conocer los aportes que algunos centros universita-rios pueden realizar en la formación básica de ges-tores públicos, pero, si hablamos de directivos, esoconstituye mucho más, en mi opinión, el punto departida que el de llegada.

¿Considera usted que se han concretado mejoras oavances sustantivos a través de la implementaciónde la formación online para así lograr mejores Geren-tes Públicos?

Desde luego, existen ya en el mercado excelentesproductos “on line”. También hay un gran número delos menos buenos. Dado que se trata de un mercadoaún joven, el tiempo irá, previsiblemente, consoli-dando los primeros y eliminando los segundos. Ahorabien, por lo que antes decía sobre el aprendizajeexperiencial, la pedagogía para directivos no podráprescindir nunca, a mi juicio, de la formación pre-sencial. Nuestra experiencia en ESADE, por poner unejemplo, es que la interacción en el grupo es uncomponente básico de los procesos de desarrollogerencial, y esta interacción puede desarrollarse dediferentes formas, pero es cualitativamente distintaen el aula que a través de la red. Creo que la orien-tación que se impondrá en este campo es la del“blended learning”, y en ella la dimensión “on line”se irá perfeccionando y adquiriendo peso, mientrasque la calidad de la dimensión presencial seguirá

ENTREVISTA: Francisco Longo Martínez 5

Edificio ESADE Barcelona. Foto: web www.esade.edu

6 REI en Gest ión Públ ica

siendo un determinante básico de la excelencia delos programas.

¿Qué importancia le concede usted a la generaciónde una red temática de expertos en Gestión Pública?¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el tra-bajo de los profesionales de nuestras institucioneslatinoamericanas?

Puede ser una excelente ayuda para apoyar el tra-bajo de las distintas profesiones públicas. Cada vezmás, aprendemos unos de otros. La difusión de expe-riencias, el “benchmarking”, el desarrollo de comuni-dades de práctica, son instrumentos fundamentalespara mejorar el servicio público en esta era global.

Conforme su experiencia en el Instituto de Gobernan-za y Dirección Pública del ESADE ¿Cuáles son lasprincipales herramientas que tiene dicho Institutopara fortalecer sus relaciones con sus colegas admi-nistrativos en América Latina? ¿Qué carácter estra-tégico tiene para el Instituto el fortalecimiento dedichas relaciones en un futuro inmediato?

Intentamos ser cada vez más globales. Como eslógico, una primera corona de internacionalizaciónla constituyen para nosotros las redes de centrosuniversitarios de los países de la Unión Europea, conquienes compartimos desde hace años proyectos deinvestigación y actividades docentes. En cuanto aAmérica Latina, la cultura y la lengua comunes sonun nexo muy poderoso. Algunos de nosotros, comoes mi caso, hemos desarrollado durante años unaactividad profesional muy intensa en la Región, perocomo Instituto tenemos aún el reto, que para noso-

tros es muy importante, de consolidar relaciones ins-titucionales más estables con centros académicoslatinoamericanos.

Su experiencia también le ha permitido estar al fren-te de iniciativas para la reforma y modernización delas Administraciones Públicas, ¿qué retos denotausted aún pendientes para que las institucionespúblicas en Latinoamérica logren finalmente dichamodernización a favor del ciudadano?

Sigue vivo en muchos países latinoamericanosun desafío de profesionalización, tanto del empleopúblico en general como de la dirección pública enparticular. Sabemos que hay que acabar con elmodelo de botín político, porque es un modelocontrario al progreso económico y al desarrollohumano de los países. La ruptura con las tradicio-nes instaladas de clientelismo y de patrimonializa-ción de la Administración por la política está porproducirse o consolidarse todavía en buena partede la América Latina. Dicho esto, el resto de laagenda no me parece muy distinto al de Europa uotras partes del mundo. Hay que seguir esforzán-dose por construir modelos de gobernanza máseficaces, coordinados, transparentes, deliberativos,inclusivos y responsables. Hay que aspirar a unagestión pública más estratégica, más protegida dela corrupción y la captura por intereses particula-res, más orientada a resultados, más flexible y efi-ciente en el manejo de los recursos y más capazde rendir cuentas de lo que hace. Los puntos departida difieren en cada país, pero el propósitotiene mucho de común.

7

GUSTAVO DANIEL DI PAOLODocente/Consultor en laUniversidad Nacional de LaMATANZA-UniversidadNacional de Lanús, BuenosAires (Argentina).

Foro deExperto

Del 18 al 29 de octubre de 2010:

Presupuesto público y gestión participativa. Control social yresponsabilización

Presupuesto público y gestión participativa. Control social yresponsabilización

REI en Gest ión Públ ica

FIRMA INVITADA

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Argentina. 36.260.130 habitantesRegión: Buenos Aires. 13.827.203 habitantesMunicipio: La Plata. 694.253 habitantes

RESUMEN ANALÍTICOLa actividad financiera pública debe ajustarse a principios

tales como legalidad –sumisión total y absoluta al Derecho-,eficacia –relación entre los resultados obtenidos y los objetivosmarcados o preestablecidos-, eficiencia –relación entre losmedios utilizados y los resultados obtenidos persiguiendo laoptimización de los recursos empleados– y economía –relaciónentre los medios utilizados y los objetivos perseguidos–.

En correlato, el control de la actividad financiera públicaen el entorno de los gobiernos locales, está emparentado conla inspección, fiscalización e intervención de los ingresos ygastos públicos. En cuanto a las tipologías de control puedeconsignarse que existe un control preventivo, previo o a priori(control “ex ante”), un control ulterior o a posteriori (control“ex post” y luego de practicado el acto, constituyendo actual-mente la modalidad de control más habitual), y un controlconcomitante o simultáneo (que tiene también un compo-nente de carácter preventivo).

PALABRAS CLAVEGestión, Participación, Responsabilización, Articulación.

Presupuesto.

REI en Gest ión Públ ica8

INTRODUCCIÓNDesde el rol social que le toca

a los políticos / agentes / actoresinvolucrados / interesados enprocesos de participación y desa-rrollo social y económico, lametodología (participativa) detrabajo es la herramienta detransformación y construcción,que hoy más que nunca debeestar cerca de la gente, en fun-ción de la construcción de unproyecto colectivo compartido,equitativo, fértil e incluyente.Este re-direccionamiento “pro-ductivo” de nuestra sociedadafecta de manera directa los pro-cesos de planificación participa-tiva. Si bien la Planificación Par-ticipativa juega un rol esencial alfacilitar la participación comuni-taria y colaborar en el ensanchede la toma de decisiones, consi-deramos que es necesario instru-mentar mecanismos de revisiónconstantes en la metodologíaque atiendan a la dinámica de losprocesos sociales; tales como: losplazos de planificación y gestión,la institucionalización del Plan,en términos de articulación cier-ta y creciente de los espacios ins-tituidos y los espacios instituyen-tes, la revisión de la dialécticaentre la concreción de las accio-nes coyunturales y las accionesestructurales, y la dinámica res-pecto de los objetivos de corto ylargo plazo. La participación enla toma de decisiones, en la iden-

tificación y selección de lasacciones a emprender por partede la ciudadanía requiere, porparte de la dirección institucio-nal, asumir que la toma de deci-siones dejará de ser un acto delequipo de gobierno para ser elresultado de la acción ciudadanacanalizada por el equipo degobierno1.

Complementariamente, sedivisa un control interno que seproduce cuando el sujeto que loejerce depende del ente cuyosactos supervisa (pertenece a suestructura aunque tenga un atis-bo de independencia funcional yorgánica), y un control externoque es ejercido o sobrellevadopor un sujeto independiente delórgano controlado. A su vez, seopera un control jurisdiccional otécnico que puede ser realizadopor órganos de control interno oexterno de la naturaleza referida(Sindicatura, Auditoría o FiscalMunicipal, o Tribunal de Cuentasen su defecto) y un control polí-tico canalizado a través del cuer-po legislativo (Concejo Delibe-

rante) que puede sustentarse enun control a priori y del principiode legalidad, en un control de lagestión financiera, y en un con-trol “a posteriori” indistintamen-te2.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICADEL PROYECTO OEXPERIENCIA

Preliminarmente, se requierede un espacio participativo deplanificación, acuerdos, negocia-ciones y concertaciones, en elcual instituciones intermedias,organismos no gubernamentales,centros académicos, y autorida-des públicas se relacionen de unmodo que permite construir -enconjunto- propuestas para mejo-rar la gestión en un entorno decalidad. En el contexto de la con-ceptualización de la participa-ción, el papel de las organizacio-nes intermedias debe ser recono-cido en la constitución del nuevoEstado. Hay quienes idealizan surepresentatividad y sus capaci-dades, y hay quienes las despre-cian argumentando su "debili-dad" (que en todo caso es ladebilidad del tejido social, resul-tado sí de múltiples causas: unade más importantes es la ausen-cia de acciones estatales desti-nadas a favorecer el desarrollo deun sector autónomo). Mientrasse las piense -y por ende así seactúe- como un lugar de cliente-lismo, manipulación o coopta-

1 Este concepto es desarrollado en mayor grado de detalle por Juan José Camarasa Casterá, Inspector General de Servicios de laCARM, Profesor del Master de Calidad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Murcia, y socio fundador del Instituto Mur-ciano para la Excelencia “IMEX” en “La Calidad en la Administración Pública”. 2 Artículo 63 de la CARTA ORGÁNICA DE LA CIUDAD DE RIO CUARTO, Argentina.

ción y no como un potencialenriquecedor de la formulaciónde políticas y de participaciónciudadana, de producción deideas y compromisos, y por lomismo, un actor capaz para elintercambio con otros actores(en particular con los partidos,los gobiernos y el Estado), se lasseguirá desprotegiendo y domi-nando, como sucede, en vez deprotegerlas y liberarlas, comodebiera ser.

En la medida en que los enfo-ques participativos pasan delnivel de los proyectos al de laspolíticas, inevitablemente entranen los ámbitos de gobierno, yencuentran que la participaciónsólo puede ser efectiva si incideen el cambio institucional. En lamedida en que avanzan lasacciones para mejorar el gobier-no y la capacidad de respuestadel Estado, también aparecen enprimer plano las cuestiones rela-tivas a la manera en que los ciu-dadanos se involucran y presen-tan sus demandas al Estado.Tanto en el Sur como en el Norte,existe un creciente consenso res-pecto a que la manera de avan-zar se encuentra en un enfoqueque combine tanto una sociedadcivil más activa y comprometida,capaz de expresar las demandasde la ciudadanía, como un Esta-do más efectivo y con mayorcapacidad de respuesta, capaz deofrecer los servicios públicos

necesarios. En pos de reconcep-tualizar la participación y la ciu-dadanía, la búsqueda de nuevasformas de interacción entre losciudadanos y el Estado implicarepensar los modos en que searticulan y representan lasdemandas ciudadanas en losprocesos políticos, así comoreformular los significados de laparticipación y la ciudadanía enrelación con las formas queadopta, a nivel local, la gestiónde los asuntos públicos. En todoel mundo hay una búsqueda cre-ciente de mecanismos que pue-dan impulsar estas formas másincluyentes y deliberativas deinvolucramiento entre el ciuda-dano y el Estado. La tendenciahacia el ‘desarrollo participativo’se ha enfocado en el valor delconocimiento y la visión localcomo fundamentos del desarro-llo y en las formas directas departicipación a todo lo largo delciclo de los proyectos (diagnósti-co de necesidades, planeación,implementación, monitoreo yevaluación). De esta experienciaha surgido un amplio abanico deherramientas y metodologíasparticipativas, que ahora puedenaplicarse al ámbito de la ‘gober-nanza participativa’. El derecho aparticipar se relaciona tambiéncon los derechos a la inclusión ya la obligatoriedad, mediante loscuales la gente pobre puedeaspirar a exigir una mayor trans-

parencia y una mayor responsa-bilidad por parte de los gobier-nos. Hacer efectivos estos dere-chos plantea enormes retos parala gobernanza local y los nuevosmecanismos de consulta para elinvolucramiento ciudadano cadavez más asociados a ella. Esmucho lo que se espera de ladescentralización democrática,especialmente en sus formasinnovadoras3.

El Control de Gestión tiene asu cargo la evaluación interna ygeneral, de manera integral eintegrada, de todas las depen-dencias del Poder EjecutivoMunicipal y de los organismosdescentralizados, autárquicos ono. Tiene como finalidad analizarla eficacia, eficiencia y economíaen la Administración Municipal4.

El auge se evidencia en ele-mentos diversos: su reconoci-miento como entidades propiasde un Poder Público, la democra-tización de las estructuras loca-les, la participación ciudadana, elreconocimiento de la autonomíamunicipal, la descentralización,cambios en los sistemas electo-rales de alcaldes y concejales, laaparición de asociaciones demunicipios, ampliación de lascompetencias municipales, elfortalecimiento de su capacidadfinanciera, transformaciones ensus modalidades de gestión y laincorporación de recursos tecno-lógicos. Respecto a la situación

9

3 En este sentido explora John Gaventa en “Hacia una Gestión Participativa de los Asuntos Públicos Locales: Seis Propuestas parala Discusión”. Instituto de Estudios para el Desarrollo Universidad de Sussex . Traducción: Rosa Delia Caudillo y Gerardo Alato-rre3 Artículo 154 de la CARTA ORGÁNICA MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE RÍO TERCERO, Argentina.

Foro deExperto

REI en Gest ión Públ icaFIRMA INVITADA: Gustavo Daniel Di Paolo

REI en Gest ión Públ ica10

de conflicto, se percibe a partirde aspectos como: la forma deorganización territorial del Esta-do, el poco respaldo electoral delos funcionarios locales, las ges-tiones administrativas ineficien-tes e ineficaces, proliferación deburocracias y entidades adminis-trativas, desatención a los servi-cios y equipamientos locales, laredistribución de competencias ysu financiamiento, compartidascon los otros poderes del Estado.

La participación ciudadana sepresenta constitucionalmentecomo la expresión de un derechohumano de naturaleza políticacuyo ejercicio se concreta pordiferentes medios, cumpliendoun deber individual o estable-ciendo un principio organizativode la Administración Pública.También, como un proceso socio-político que en el ámbito muni-cipal se relaciona con los proce-sos de planificación y descentra-lización.

Tomando en cuenta las refe-rencias normativas, no hay men-ción expresa del control social endiversos países, sin embargo, seidentifica en la noción generaldel control ciudadano o comuni-tario, en el contexto de los dis-tintos aspectos de la planifica-ción pública y las manifestacio-nes de la participación ciudada-na.

Este control social se relacio-na con el control institucionalpropio de los órganos públicos, yen al ámbito municipal se perci-be una integración, complemen-

to o cooperación entre ambasmodalidades de control, parasatisfacer la vigilancia y la fisca-lización sobre los recursos públi-cos, la gestión gubernamental, elcomportamiento y las accionesde funcionarios públicos o perso-nas y organizaciones sociales,que cumplen funciones públicas,mediante el manejo de los recur-sos y el patrimonio provenientede las instituciones públicas, a finde ejecutar programas o proyec-tos en las comunidades.

Las contralorías sociales sonorganizaciones de la ciudadaníapara el ejercicio de la participa-ción ciudadana en el control delgobierno local y la gestión públi-ca municipal, son una modalidadde asociación vecinal o comuni-taria, para coadyuvar en el ejer-cicio del control sobre la activi-dad de los funcionarios y los par-ticulares que cumplen funcionespúblicas.

En definitiva, el control sociales un medio de participación ciu-dadana o mecanismo a través delcual todo ciudadano y ciudada-na, individual o colectivamente,participa en la vigilancia y elcontrol de la gestión públicamunicipal, en la ejecución deplanes, programas y proyectos,en la prestación de los serviciospúblicos municipales y en la con-ducta de los funcionarios públi-cos5.

CONCLUSIONESLa reflexión que se opera es

hasta qué punto y en qué tipo de

sociedades se toma concienciapor parte de la ciudadanía de sucontribución a la financiación dela cosa pública y del correlativoderecho a controlar a qué se des-tina. Consecuentemente, el ciu-dadano exige de los poderespúblicos la prestación de unosservicios, la intervención paragarantizar un nivel de bienestar,la posibilidad de participar en lasfases de propuesta y de planifi-cación de la actividad públicapero tal vez no sea consciente oadolece de cierta pereza a la horade ejercer un control que vayamás allá de la crítica informal ode la sanción de carácter políticoen los procesos electorales.

Realmente se percibe unmayor interés y participación

5 José Gregorio Delgado Herrera. “Municipios, participacion ciudadana y control social” en www.gumilla.org.ve/files/docu-ments/evento%20sobre%20control%20social%20(2).doc

La participaciónciudadana sepresentaconstitucionalmentecomo la expresión deun derecho humanode naturaleza políticacuyo ejercicio seconcreta pordiferentes medios

”

ciudadana en la discusión demedidas y políticas públicas, peromuy escaso en la fase de rendi-ción de cuentas y en fiscalizarcon la misma intensidad. Se notaun mayor involucramiento e inje-rencia ciudadana relacionadacon el proceso de toma de deci-siones en materia de políticaspúblicas (en un entorno demodelo relacional y transversal),pero una más acotada participa-ción en referencia al control y ala rendición de cuentas.

La transparencia en el entor-no de la gestión pública, y lalibertad de información y deexpresión son aspectos esencia-les en el marco democrático. Porello, la herramienta fundamentalde la transparencia es el accesoa información en poder del Esta-do. En correlato a lo expuesto, elfenómeno de la corrupción haadquirido gran magnitud y rele-vancia en los últimos años mien-tras, en un proceso paralelo yconcomitante, la transparenciase ha transformado no sólo en unobjetivo político esgrimido sinotambién en un factor asociado alcrecimiento económico.

En correlato, se requiere laoperativización de un mecanis-mo de responsabilización, lacanalización de un controlsocial, y esencialmente unasuerte de retroalimentación o"feedback" con el ciudadano, afin de abordar la corrupciónorganizada en el entorno de lagestión pública. Preliminarmen-te se debe evitar el debilitamien-to de la estructura o mecanismode control jurisdiccional o técni-co, político o parlamentario, ysocial -si existiera canalizado en

el marco normativo de cadapaís-, con el objeto de acotar ylimitar el accionar de la corrup-ción organizada.

BIBLIOGRAFÍA1) SUBIRATS, JOAN (1994),

“Análisis de políticas públicas y efi-cacia de la Administración”.CEPAL/GTZ (2000), “Descentrali-zación y Desarrollo EconómicoLocal: Estudio de Caso de la Ciudadde Córdoba, Argentina”, LC/R2010, Santiago de Chile.

2) PORTO, ALBERTO Y CONT,WALTER (1998) "Presupuestosprovinciales, transferencias inter-gubernamentales y equidad",Desarrollo Económico, IDES,Número Especial, vol. 38, otoño.

3) SMITH, B. (1985) Decentra-lization: The territorial dimension ofthe State. London: Allen & Unwin.

4) BOISIER, SERGIO (1990)"La descentralización: un temadifuso y confuso", ILPES (Santiagode Chile), Serie Ensayos, Docu-mento 90/05.

5) MUSGRAVE, R. Y P. MUS-GRAVE (1980), Public Finance inTheory and Practice, Mc Graw Hill.National and provincial constitu-tions.

6) BLUTMAN, GUSTAVO(1998), Aproximaciones a la Refor-ma del Estado: cambios en Argenti-na entre 1989- 1992, Eudeba,Buenos Aires. Argentina.

7) CAO, HORACIO (2003) “Laespecificidad del Estado y la Admi-nistración Pública en las Provinciasdel área periférica de la RepúblicaArgentina”. Tesis de Doctorado.Comisión de Doctorado. Facultadde Ciencias Económicas. Univer-sidad de Buenos Aires. BuenosAires.

8) PÉREZ, LISSETTE. (2003)."La participación ciudadana y laefectividad de la gestión munici-pal". Facultad de Derecho. Uni-versidad de la Habana, Mimeo.

9) IGLESIAS, ANTONIO YPÉREZ, LISSETTE.(2003). "Gestiónlocal y participación ciudadana.Experiencias y retos para Cuba".Seminario Internacional "LaAdministración Pública en el SigloXXI: retos para la investigación y eldesarrollo humano”. CEAP-UH 8-9dic., Mimeo.

10)ELIZALDE H., ANTONIO(2002) "Democracia representativay democracia participativa".

11)GOMÀ, RICARD; BLANCO,ISMAEL (2002). "Gobiernos localesy redes participativas: retos e inno-vaciones". VII Congreso Interna-cional del CLAD, Portugal, 8-11de octubre.

12) FONT, J. 2001. “Participa-ción local. Más allá de la democra-cia asociativa”. Ponencia presenta-da al V Congreso de la AsociaciónEspañola de Ciencia Política(AECPA), La Laguna/Tenerife, sep-tiembre.

13) FONT; J. Y BLANCO, I.(2001). “Conclusiones” en Font, J.Ciudadanos y decisiones públi-cas, Barcelona, Ariel. P. 219 a235.

14) GOMÁ, R. Y FONT, J.2001. “La democracia local: unmapa de experiencias participati-vas” en Font, J. Ciudadanos ydecisiones públicas, Barcelona,Ariel, 61 -76.

15) FONT, J. (2001b) “Partici-pación ciudadana: una panorámicade nuevos mecanismos participati-vos”, Papers de la Fundació, Bar-celona, Fundació Rafael Campa-lans.

11Foro deExperto

REI en Gest ión Públ icaFIRMA INVITADA: Gustavo Daniel Di Paolo

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Costa Rica

RESUMEN ANALÍTICOEl presente artículo pretende explicar la relación entre

la ética pública y el sistema de control interno, así como,la manera en que este instrumento permite luchar en con-tra de los actos de corrupción.

PALABRAS CLAVES– Ética pública– Lucha contra la corrupción– Control Interno

C O S T A R I C A

JENNIFER ARROYO CHACÓNAbogada, Contadora PúblicaAutorizada (Auditora) yAdministradora Pública enla Contraloría General de laRepública

12

Ética pública yControl interno

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Experiencias

I. INTRODUCCIÓNEn el año 2002 se aprueba en

Costa Rica la Ley General de Con-trol Interno, la cual viene a darlerango legal a una filosofía delarga data.

En este punto se hace necesa-rio recordar que el Sistema deControl Interno nace en el senode la empresa privada con lanecesidad de establecer mecanis-mos para garantizar la transpa-rencia y el acceso a informaciónidónea de la empresa hacia terce-ros. Posteriormente, la filosofía delcontrol interno se traslada a laesfera pública, con el fin degarantizar los principios de efica-cia y eficiencia en la gestión y larendición de cuentas desde laadministración hacia los ciudada-nos.

Nótese que en ambas esferaspública y privada, los principios detransparencia y rendición decuentas son comunes, en el senoprivado se realiza en pro del inver-sionista y terceros interesados,mientras que en la esfera públicaes hacia la ciudadanía, a quien sedebe el Estado. Es decir, aún cuan-do el público meta de ambos sec-tores es distinto, la esencia quesostiene al sistema de controlinterno es la misma.

Ahora bien, la ética es inhe-rente al Sistema de Control Inter-no, pues tal y como señala elrefrán popular “El que no debe, noteme”, de tal forma que el funcio-nario público que actúa con recti-tud y compromiso no se opone alos controles, más bien consideraque éstos son medios que corro-boran los principios individuales einstitucionales con los cualesdesarrolla la función pública que

le corresponde ejecutar. A contra-rio sensu, podríamos interpretarque quienes con mayor ahínco seoponen a las actividades de con-trol, son quienes implícitamentereconocen que su gestión no esdel todo transparente, ni apegadaa los principios éticos institucio-nales, y ven en los mecanismos decontrol, un riesgo de ser detecta-dos y de perder con ello los bene-ficios que reciben por los actoscorruptos que ejecutan.

II. ÉTICA PÚBLICA Y AMBIENTEDE CONTROL

El Sistema de Control Internotal y como su nombre lo dice esun “sistema”, y ello implica queestá en constante mejora y evolu-ción, es decir, no puede ser estáti-co, sino que está en construcciónpermanentemente.

Dicho sistema se integra porcinco componentes que seencuentran en continua realimen-tación, a saber: ambiente de con-trol, información, actividades decontrol, evaluación de riesgos ymonitoreo y seguimiento, siendoel más importante de todos: “elambiente de control”. Precisa-mente es en éste en donde seplasman los principios éticos ymorales del funcionario públicoen su esfera personal y de la orga-nización a nivel institucional. Elambiente de control hace referen-cia a la creación dentro de la ins-titución de una verdadera atmós-fera en que se respire un aire lim-pio, es decir, un ambiente en elque la integridad, la probidad, lahonestidad, la eficiencia, la efica-cia y en general la ética públicasean observados escrupulosamen-te en la conducta cotidiana de

cada servidor público, empezandopor las autoridades superiores yluego permeando como una suer-te de incorruptibilidad cual efectocascada en el resto del funciona-riado.

Al contrario, cuando elambiente de control no está per-meado por los principios éticos ymorales, ni existe un verdaderocompromiso de los altos jerarcashacia el control y la rendición decuentas, por más que se diseñenlos mejores sistemas de informa-ción, se implementen las másestrictas actividades de control yse realice una ardua labor deseguimiento, el sistema de controlinterno está destinado al fracaso,pues si no existe un sustento ético

El ambiente decontrol es elcomponente másimportante delsistema de controlinterno, y dondeprecisamente seencuentran losvalores éticos ymorales delfuncionario públicoen su esfera personaly en la esferainstitucional.

”ÉT I CA P Ú B L I CA Y C O N T R O L I N T E R N O . Jenn i fe r Ar royo Chacón 13

que sostenga el sistema, éstecederá por la debilidad de susbases, y tal y como sucede con unedificio que no posee un adecua-do cimiento, se desplomará.

Citemos como ejemplo la colu-sión: cuando en una actividad decontrol y bajo el principio separa-ción de funciones se estableceque un funcionario ejecute unaactividad y otro la apruebe, ello serealiza con el fin de establecer unmecanismo de frenos y contrape-sos, en donde otro funcionario

viene a detectar actos ilegales eimprocedentes del funcionarioque lo realizó, de tal manera que“desaprobando” dicha gestiónpueda evitar su materialización.No obstante, si entre ambos fun-cionarios, el que realiza la accióny el que aprueba existe acuerdopara delinquir –colusión-, la acti-vidad de control se vuelve inefi-ciente y por lo tanto, no se alcan-za el objetivo propuesto.

Lo anterior demuestra lainmensa necesidad de poseer unambiente de control ético, pueséste permite que las actividades decontrol sean efectivas, de tal formaque puede existir un funcionariocon intenciones de cometer actosde corrupción, pero al ser sus actosrevisados por otro funcionario queno posee sus mismos intereses seactiva el mecanismo de frenos ycontrapesos, así el segundo parti-cipante detecta e impide la comi-sión del acto corrupto.

De lo anterior, podemos obte-ner la primera conclusión de esteapartado, y consiste en afirmarque si el ambiente de control esético hay tierra fértil para que sedesarrolle un sistema de controlinterno robusto, adecuado, trans-parente y orientado a la consecu-ción de los objetivos instituciona-les, mientras que si el ambientede control carece de estos princi-pios éticos, el sistema de controlinterno no podrá desarrollarseadecuadamente y estaría destina-do al fracaso.

Ahora bien, ello no implica quenecesariamente el control internogarantice que no se cometeránactos de corrupción, pero almenos le otorga a la Administra-ción un instrumento para lidiarcontra ella. En este punto, sepuede recurrir a una frase muyconocida cuando se estudia estetema: “Un buen control interno nogarantiza el éxito, pero un mal con-trol interno garantiza el fracaso." Enotras palabras, un ambiente decontrol ético va a permitir cons-truir un buen sistema de controlinterno, que le permite a la insti-tución tener una mejor aproxima-ción hacia el éxito.

III. EL PAPEL DEL SISTEMA DECONTROL INTERNO EN ELFORTALECIMIENTO DE LAÉTICA PÚBLICA

En el tema de la importanciadel sistema de control interno enel fortalecimiento de la éticapública y la lucha contra lacorrupción, podemos señalar queel papel principal que cumple esel de minimizar el riesgo de quesucedan actos corruptos, o bien,tal y como se señaló anteriormen-te, persuadir al corrupto en suactuar.

Debemos aclarar que el riesgode que suceda un acontecimientoantiético, siempre está presenteen sus tres niveles que son: riesgoinherente, es decir, toda actividadpública por su sola existenciacontiene en sí misma la posibili-dad de ser sujeta a actos decorrupción; riesgo de control queconsiste en que a pesar de que seestablezcan todas las actividadesde control, el acto antiético pasesin ser percatado y logre su mate-rialización y, el riesgo de detec-ción, que significa que aún cuan-do se realicen actividades de revi-sión posterior, ya sea por la audi-toría interna, auditoría externa, laentidad de fiscalización superior ocualquier similar, el hecho corrup-to no se ubique dentro de lamuestra de estudio, y por lo tanto,no se evidencie su presencia.

No obstante, aún cuando elriesgo siempre estará presente entoda actividad pública, la funcióndel sistema de control interno noconsiste en eliminarlo, pues elloes utópico e irreal, sino en mini-mizar el riesgo y llevarlo a nivelesmanejables, esto es lo que sellama “administrar el riesgo”.

Un buen ambiente decontrol es tierra fértilpara el florecimiento deun adecuado sistema decontrol interno.Al contrario, un malambiente de control estierra áspera dondecrecerá un débil sistemade control interno.

14 Costa R ica

La administración del riesgo deque sucedan actos de corrupciónse realiza a través de minimizar laprobabilidad de que ocurran, esdecir toda función pública llevaen sí misma el riesgo de ser obje-to de un acto de corrupción, noobstante, la probabilidad de queeste riesgo se materialice variaráubicándose en tres niveles: unnivel bajo, es decir, es poco pro-bable que suceda con un porcen-taje menor al 50%; un nivelmedio, en donde el porcentaje deprobabilidad de que suceda esigual al porcentaje de probabili-dad de que no se materialice,existe un 50% y un 50% paraambos escenarios por lo queambas situaciones son igualmen-te posibles. Finalmente, un altonivel de riesgo en donde el por-centaje de probabilidad de quesuceda un acto de corrupción esmayor al 50%.

Lo anterior significa que el sis-tema de control interno debe tra-bajar con la probabilidad de quese materialicen los actos decorrupción, llevándola a nivelesmanejables por la administracióny que puedan ser controlados.

De igual forma, un sistemaadecuado de control interno debedisminuir la probabilidad de quese materialice el riesgo de un actode corrupción a través de tres ver-

tientes principales que son: 1. Per-suadir al corrupto de no actuar,de tal forma que el funcionarioque tenga la inquietud de come-ter un acto de corrupción al verque su actuar se encuentraenvuelto en un sistema de controlinterno eficiente, se convenza deno cometer su acción por temor aser detectado y sufrir las conse-cuencias sancionatorias que elordenamiento jurídico tiene pre-visto para estos actos. 2. Detenerlos actos de corrupción antes deque éstos sucedan, por ejemploaún cuando el funcionario públi-co haya pretendido cometer unacto de corrupción, el sistema decontrol interno a través de lasactividades de control debedetectar en el seno de la adminis-tración pública este acto antiéticoy detenerlo antes de que se mate-rialice. 3. Detectar los actos decorrupción que se hayan cometi-do, se refiere a aquellos casos endonde pese a las actividades decontrol el acto corrupto ha logra-do llevarse a cabo, por lo tanto,resulta indispensable que seandetectadas en revisiones posterio-res, sea las ejecutadas por la audi-

toría interna, auditoría externa, laContraloría General de la Repú-blica en ejercicio de la fiscaliza-ción posterior, o cualquier otrasimilar.

En las dos últimas vertientes,debe ir aparejado el inicio de unproceso que pretenda establecerlas responsabilidades disciplina-rias y administrativas contra elfuncionario o funcionarios infrac-tores; en el punto 2 con grado detentativa de cometer un acto de

TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD

Nivel Bajo -50%

Nivel Medio 50% = 50%

Nivel Alto + 50%

Existen tres tipos deriesgos: riesgoinherente, riesgo decontrol y riesgo dedetección.”

ÉT I CA P Ú B L I CA Y C O N T R O L I N T E R N O . Jenn i fe r Ar royo Chacón 15

corrupción y en el punto 3 por lacomisión de actos de corrupción.

El punto 3 es de vital impor-tancia, pues permite luchar unpoco con la colusión, mal delque ya hablamos anteriormentey que vulnera las actividades decontrol, pero, que si se cuentacon mecanismos de fiscalizaciónposterior eficientes, es más pro-bable que se detecten los actosde corrupción cometidos, apli-cando el régimen sancionatoriovigente. Se cumple así una doblefunción, por un lado, se lograresponsabilizar al funcionario

infractor y por otro, que con suejemplo se persuada a los demásfuncionarios de intentar cometereste tipo de acciones.

De lo anterior, se concluye quesi el sistema de control interno esadecuado y eficiente, existe unamenor probabilidad de que suce-dan actos de corrupción, mientrasque en un sistema de controlinterno débil y deficiente, la pro-babilidad de que materialicenestos actos de corrupción esmayor, e incluso dependiendo delas deficiencias del sistema decontrol interno podría calificarsea dicha entidad como una institu-ción corrupta.

Debemos aclarar que no esta-mos afirmando que toda institu-ción con un inadecuado controlinterno es corrupta y que todossus funcionarios son corruptosúnicamente por este hecho, perola sabiduría popular afirma que“en arcas abiertas hasta el más justopeca”. Trasladando esta afirmaciónal quehacer público, implica quecuando el control interno es defi-ciente y, cometer actos de corrup-ción es sencillo, con pocas conse-cuencias negativas para su actor,existe una mayor tentación y pro-babilidad de que los funcionariosincurran en este tipo de acciones;situación contraria sucedería enuna organización con un sistemade control interno eficiente, puesal no estar las arcas abiertas, sereduce esa tentación de delinquir.

Finalmente, de lo expuesto seevidencia la intima vinculaciónque existe entre la ética pública,el sistema de control interno y suimportancia en la promoción dela ética pública y lucha contra lacorrupción en la función pública.

IV. CONCLUSIONESDe lo anteriormente expuesto,

se pueden extraer las siguientesconclusiones:

1. El ambiente de control es elcomponente más importante delsistema de control interno, dondeprecisamente se encuentran losvalores éticos y morales del fun-cionario público en su esfera per-sonal y en la esfera de la institu-cionalidad pública.

2. Si el ambiente de control esético, sirve de sustento para cons-truir un sistema de control inter-no adecuado y eficiente. Por elcontrario, cuando el ambiente decontrol es antiético, el sistema decontrol interno tiene una mayortendencia a ser ineficiente o ino-perante.

3. Toda actividad pública poseeun riesgo inherente de ser objetode un acto de corrupción.

4. La función del sistema decontrol interno en la promociónde la ética pública y la lucha con-tra la corrupción es “administrarel riesgo” de que los actos decorrupción se materialicen.

5. El sistema de control internodebe disminuir la probabilidad deque suceda un acto de corrupción,ya sea al persuadir al corrupto deno hacerlo, al detener los actos decorrupción antes de que éstos suce-dan y(o) al detectar los actos decorrupción que se hayan cometido.

6. Si el sistema de controlinterno es adecuado y eficienteexiste una menor probabilidad deque sucedan actos de corrupción,mientras que en un sistema decontrol interno débil y deficiente,la probabilidad de que materiali-cen estos actos de corrupción esmayor.

A mayor sistema decontrol interno =Menor probabilidadde que sematerialicen los actosde corrupción.

A menor sistema decontrol interno =Mayor probabilidadde que sematerialicen los actosde corrupción.

”16 Costa R ica

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Paraguay. Asegurados/Beneficiarios: 1.000.000

RESUMEN ANALÍTICOEl Instituto de Previsión Social IPS, la mayor entidad de

seguridad social del Paraguay, era considerado un botínpolítico y la nave insignia de la corrupción hasta finalesdel año 2003.

A comienzos del año 2004 se inicia un proceso educa-cional complejo, y el Programa de Comunicación Interna yMejoramiento del Clima Organizacional (PCCO), se consti-tuye en la herramienta facilitadora de los procesos detransformación y cambio, a través de una metodologíaparticipativa e integradora.

El programa contaba con el involucramiento de lamáxima autoridad de la institución, quien junto con suequipo directivo fue ganando la confianza y credibilidadde los funcionarios, despertando el entusiasmo y la cola-boración para llevar adelante los objetivos trazados.

PALABRAS CLAVESLiderazgo Transformacional-Comunicación-Cambio-

Cultural-Motivación-Compromiso

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Experiencias

MARÍA FÁTIMA ZARZAPsicóloga, Asesora enProgramas de DesarrolloHumano y Gestión dePersonas en la Direcciónde Recursos Humanos dela AdministraciónNacional de Electricidad.

17

La comunicación interna ysu impacto en la motivación, el clima y lacultura organizacional

P A R A G U A Y

18 Paraguay

I. INTRODUCCIÓN El Instituto de Previsión Social

IPS es la única entidad previsionalque brinda cobertura integral altrabajador y su familia (salud:consultas, internación, medica-mentos y jubilación) a través deun sistema solidario.

Es un ente autárquico conrecaudación propia, con adminis-tración de su presupuesto ydependiente del Estado. Su máxi-ma autoridad es designada direc-tamente por el Presidente de laRepública.

Fue creado en 1943 y hasta elaño 2003 las autoridades no res-pondían a los fines de la misma,llevando esta situación a la inefi-ciencia e ineficacia institucional,con la peor atención a los asegu-rados.

El pésimo estado de la infraes-tructura hospitalaria, unido alequipamiento obsoleto de las ins-talaciones, servía para cerrar elcirculo vicioso que se había crea-do, lo cual motivaba la evasión delpago obligatorio del seguro socialpor parte de empleadores y traba-jadores y el descontento generali-zado de aquellos que acudían a laInstitución para hacer uso delseguro médico o acceder al bene-ficio de la jubilación.

Como consecuencia de estasituación, reinaba un pésimoambiente laboral caracterizadopor la desmotivación de los fun-cionarios, la falta de sentimientode pertenencia, el desinterés porsatisfacer las demandas de losasegurados, la corrupción, desvia-ción y hurto de medicamentos, ladeshumanización por parte delpersonal médico, enfermería yadministración, traducida en el

maltrato al asegurado; todo estosustentado por una mal entendi-da inamovilidad laboral, conse-cuencia de luchas sindicales.

La transformación del IPS eranecesaria, y la misma implicabaademás del ordenamiento de laestructura organizacional, lainformatización de todos los pro-cesos y la implementación denuevos métodos y procedimientosde gestión empresarial, para locual era imprescindible cambiar lacultura organizacional, “la mane-ra de ver y de hacer las cosas”.

II. DESCRIPCIÓN DE LAEXPERIENCIA

A fines del 2003 un nuevo Pre-sidente con gran capacidad deliderazgo, agudeza para los nego-cios, integridad y calidad humana,es designado para dirigir la insti-tución, con la firme misión decambiar esta situación.

En primer lugar, se diseña porprimera vez el Plan EstratégicoInstitucional y se establecen laVisión, Misión, Directrices Estraté-gicas para el período 2003 -2008y los Valores que serían fomenta-dos y promovidos en los funcio-narios a partir de dicho período.

Consciente del importantísimopapel de los Recursos Humanosen el proceso de cambio, el Presi-dente de la institución se involu-cra personalmente en el Progra-ma de Comunicación y Mejora-miento del Clima Organizacional(PCCO) y a través de él, difunde elPlan Estratégico Institucional atoda la organización.

El PCCO se inicia con los gru-pos de las áreas consideradas máscríticas de acuerdo a los índicesde reclamo, las cuáles eran bene-

ficiadas con un programa demejoramiento integral que abar-caba infraestructura, equipamien-to, salarios y capacitación.

El programa se desarrolla conexperiencias compartidas engrupo a través de talleres viven-ciales (outdoor), utilizando lametodología del aprendizaje pordescubrimiento (insight), contécnicas y ejercicios para mejo-rar las relaciones interpersonales,sesiones de análisis y plenarias,dinámicas de grupo, a través delas cuáles los participantes des-cubren de qué manera sus acti-tudes afectan o influyen en losdemás, estimulando el desarrollode competencias y aptitudesindividuales como: el liderazgo,la capacidad de organización,comunicación, colaboración ytrabajo en equipo.

El PCCO se inicia con los repre-sentantes de la alta administra-ción y el Presidente del IPS trans-mite sus planes y expectativas,indicaciones y orientaciones tantogenerales como específicas a suequipo directivo, los contagia conla Visión y la Misión. Los Directo-res comparten sus problemas,liman asperezas, se mejora lacomunicación entre los integran-tes de la alta Administración, seestablecen metas sectoriales y secae en la cuenta de la importan-cia y la necesidad de integrarse ytrabajar en equipo.

Los Directores, Gerentes ymiembros del Consejo de Admi-nistración, luego de vivir la expe-riencia, entienden la importanciay la gran utilidad del PMCO, ysolicitan la participación de laspersonas de sus respectivas áreasen el mismo.

GRÁFICO 1Institución o persona más corrupta del país

(respuesta múltiple)

GRÁFICO 2Institución o persona más corrupta del país

(respuesta múltiple)

LA C O M U N I CA C I Ó N I N T E R N A Y S U I M PA C TO E N L A M OT I VA C I Ó N , E L C L I M A Y L A C U LT U R A O R G A N I Z A C I O N A L . Mar ía Fát ima Zarza 19

Al término de cada taller de“Motivación para el Cambio”, segenera un compromiso escrito entrefuncionarios y autoridades, deesfuerzo conjunto para mejorar laprestación del servicio que brinda laInstitución, traducido en metas espe-cíficas y concretas de cada grupo.

Principales premisas adoptadaspor el PCCO:

• Motivación para el Cambiohacia una atención mas humani-zada

• Desarrollo de una Cultura deServicio

Indicadores Externos e Inter-nos:

• Disminuye la percepcióncomo empresa corrupta en lapoblación (Informe de Transpa-rencia Paraguay 2005. Ver gráfi-cos 1 y 2).

Entrega del Premio ESARH 2008

20 Paraguay

• El PCCO recibe el PremioESARH 2008 en la modalidadGestión de Personas en Porto Ale-gre – Brasil.

• Desde el 2008 el IPS delParaguay ostenta hasta hoy lapresidencia de la OrganizaciónIberoamericana de SeguridadSocial OISS, en mérito a los logrosobtenidos.

• Aumento de las recaudacio-nes

III. CONCLUSIONESCon la implementación del

PCCO en el Instituto de PrevisiónSocial, se ha comprobado quecuando una organización requierepara su subsistencia de una trans-formación en el modo de ver yhacer las cosas, el Desarrollo delCapital Humano es fundamentalen el desarrollo organizacional, elcual consiste en un proceso edu-cacional complejo, cuyo punto de

partida consiste en alinear a laspersonas con los objetivos de laempresa, cambiar actitudes, valo-res, comportamientos de las per-sonas, de tal manera que la orga-nización pueda alcanzar sus metasy objetivos, pudiendo adaptarsemejor a las nuevas coyunturas, alos nuevos tiempos, a la tecnolo-gía en constante avance, merca-dos, problemas y desafíos que sur-gen en creciente progresión.

También ha quedado demos-trado que los Talleres de Desarro-llo Interpersonal y Grupal basadosen el método vivencial, resultanser muy eficaces cuando se tratade modificar y mejorar conductasy comportamientos de personas ygrupos.

Aunque programas similaresno son fáciles de implementar enlas organizaciones, debido a querequieren de un total compromisoe involucramiento por parte de lamáxima autoridad y su equipodirectivo; en el IPS el Programa deComunicación y Clima Organiza-cional resultó ser un método exi-toso de intervención que ha servi-do de apoyo a la alta Administra-ción, directores, gerentes y jefespara alinear a los funcionarios detodos los niveles de la organiza-ción a los objetivos instituciona-les, transmitir la nueva misión yvisión y valores, aumentar el com-promiso, el sentido de pertenen-cia y la motivación de las perso-nas.

La filosofía de capacitacióndesde la óptica del DesarrolloOrganizacional, es que la organi-zación se beneficia mucho máscuando las personas de una orga-nización se entrenan en equipo.

“...no basta con emitir bien elmensaje…si ésta no se recibió o nose entendió…la comunicación noexistió.”

GRÁFICO 3Aumento del número de asegurados

(Fuente: Dirección de Aporte Obrero-Patronal)

GRÁFICO 4Aumento de las recaudaciones

(Promedio en millones de US$)

LA C O M U N I CA C I Ó N I N T E R N A Y S U I M PA C TO E N L A M OT I VA C I Ó N , E L C L I M A Y L A C U LT U R A O R G A N I Z A C I O N A L . Mar ía Fát ima Zarza 21

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Perú

RESUMEN ANALÍTICOEn el presente trabajo, el autor aborda y desarrolla un cru-

cial tema, el cual representa lamentablemente el tradicional,unánime como permanente clamor de los pueblos ante susautoridades representativas. En tal sentido, el referido recla-mo se fundamenta en la obligatoriedad que tiene el funcio-nario público de realizar una función orientada al bienestar ydesarrollo de los sectores más deprimidos.

Empero, el mismo no se limita a reflexionar acerca de lateoría general del valor público, si no también esgrime requi-sitos sin los cuales, a su criterio, no es factible generar el valorpúblico.

Finalmente, se aboca a también a proponer insospechadasmaneras de generar valor público, desde un apunto de vistacontemporáneo integral e interdisciplinario.

PALABRAS CLAVESValor público, Gestión sin corrupción, Gestión responsable,

Desarrollo social, Transparencia organizacional.

P E R Ú

JORGE ISAAC TORRES MANRIQUEAbogado, Doctorado en Derecho yDoctorante en Administración,Gerente de Asesoría Jurídica delCentro Vacacional de Huampaníen el Perú.

22

Presupuestos basilares y nuevas perspectivas acerca del tan imprescindible,como cuasi unánimementepostergado, valor público

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Experiencias

PR E S U P U E S TO S B A S I L A R E S Y N U E VA S P E R S P E C T I VA S A C E R CA D E L TA N I M P R E S C I N D I B L E , C O M O C UA S I U N Á N I M E M E N T E P O S T E R G A D O, VA L O R P Ú B L I C O . Jorge Isaac Tor res Manr ique 23

I. INTRODUCCIÓNEn la presente entrega nos

complace encargarnos de desa-rrollar un tema al que considera-mos de primerísimo orden, el cualse encuentra indisolublementeligado al management público, ala responsabilidad social empre-sarial, a la gerencia social, asícomo a la vida política, democrá-tica, justa, saludable y edificanteque se merece toda persona, esdecir, nos estamos refiriendo alvalor público.

Así, tenemos que el valorpúblico cobra especial relevanciacuando tomamos en considera-ción la gran relevancia del tema,ya que él mismo tiene que desen-volverse en un escenario en elcual se decide el destino de lospueblos del orbe, ya que los mis-mos ponen sus destinos en manosde los gobernantes y funcionariospúblicos.

En ese orden de ideas, se tieneque el valor público no solo seconstituye en un derecho, sino enuna obligación con quienes estána cargo de la gestión pública, por-que los mismos laboran con fon-dos públicos, los cuales pertene-cen a la población y por endedeben estar orientados a ella, engeneral y específicamente, a lossectores más deprimidos y no aotros fines. Más aún, cuandotomamos en consideración queéstos últimos postergan o desna-turalizan la finalidad que abrazala función pública y a su vez, alvalor público.

En tal sentido, resulta muypreocupante que el presente temain comento no haya sido objetode ocupación y desarrollo, siquie-ra disimulado de muy pocos auto-

res, así como, mayoritariamentetampoco han mostrado interéspor el presente tema (por demásespinoso), las palestras especiali-zadas y no especializadas.

Que lejos estamos de losestándares que presenta la admi-nistración pública de Francia,nada menos que la primera en elmundo. A través de ella obvia-mente se genera valor público entérminos máximos.

Empecemos pues, sin más pre-ámbulos a ocuparnos de este apa-sionante e injustamente impopu-lar como inconsensuado (en por-centajes al menos deseables)tema pilar, como propio de laquintaesencia de la administra-ción pública, cual es: el valorpúblico.

II. REFLEXIONES ACERCA DELVALOR PÚBLICO

En primer término, tenemosque el valor público se encuentrareferido al valor creado por elEstado a través de servicios, regu-laciones y básicamente por políti-cos electos en democracia, aun-que, son definidos en última ins-tancia por el público usuario. Enesos términos, se considera quegenerar valor público resulta unasuerte de ganancia o beneficio dela calidad de vida de la poblacióncomo consecuencia de una ges-tión pública responsable, orienta-da a crearlo, esto es, hacerlo rea-lidad.

En ese orden de ideas, las ins-tituciones estatales producen másvalor cuando más garantizan lamayor y mejor vida de sus benefi-ciarios. Así, el valor puede serdefinido como la satisfacción denecesidades humanas presentes y

futuras asociadas a la vidamediante el esfuerzo humanoorganizado.

El valor, entonces, no es sólovida presente, sino también espe-ranza de vida: quien no tiene futu-ro no tiene sus necesidades huma-nas satisfechas, pues el futuro es unanecesidad humana.

El valor se torna valor públicocuando incluye el ejercicio delderecho a la vida y a la esperanzade vida, es decir, el ejercicio de lalibertad y oportunidades. El valorpúblico en consecuencia, presu-pone democracia.

El valor público por definición,busca de forma comprometida, unsistema que promueva un desa-rrollo eficaz, eficiente, equitativoy sostenible. Bajo esta perspecti-va, se busca la creación de valorpúblico por medio de una gestiónestatal, la que tiene que contri-buir significativamente a cuatrofines o principios fundamentales:i) Reducción de la desigualdad, ii)Reducción de la pobreza, iii) For-talecimiento de estados democrá-ticos, iv) Fortalecimiento de ciu-dadanía.

Mark Moore señaló que tam-bién se genera valor públicocuando uno construye institucio-nalidad, organizando sistemasadministrativos que funcionenpara brindar los bienes, servicios yla confianza que a su vez tambiénson expresiones del valor públicoy que llenan o satisfacen lasexpectativas ciudadanas.

Según Guido Bertucci, el valorpúblico, asume en resumidos tér-minos que:

- La gente tiene la capacidad yla libertad para expresar sus pre-ferencias respecto a las activida-

des y resultados de la administra-ción pública.

- Las administraciones públi-cas tienen la voluntad y la capa-cidad para acomodar sus objeti-vos a las preferencias ciudadanas.

- Al entregar valor públicorequerido, la gente estará dis-puesta a pagar por él con dinero,con el voto u ofreciendo su tiem-po para colaborar con el gobierno.

Por otro lado, se tiene que laciudadanía percibirá que susgobernantes generan valor públi-co solo si existe y se procura unarelación transparente entregobernantes y la misma, otorgán-doles lo más necesario.

El resultado no es otro que lamejora dramática de la calidad de

vida, la efectivización de la provi-sión de los servicios públicos,mejor capacidad de respuesta,incremento de la confianza de laciudadanía en el gobierno, etc.

Es preciso señalar, que el valorpúblico solo se pondrá en eviden-cia por la ciudadanía a través dela existencia de un mejor servicioal cliente, libre acceso a la infor-mación, libre elección de provee-dores y servicios, así como disfru-te de la seguridad.

Se crea valor público a travésde la asunción de una gerenciasocial, que refiere Mark Moore ensu Triángulo Estratégico. Así, el ejeintegrador de la creación de valorse orienta a los usuarios y ciuda-danía.

Entonces, se genera valorpúblico por medio de respuestasrelevantes a ellos, vía la aperturade nuevas y mejores oportunida-des actuales y futuras, y fomen-tando el libre ejercicio de la deli-beración democrática. Sin embar-go, cabe dejar constancia que sibien es cierto que el valor públicose realiza y se hace palpable fuerade instituciones/gestiones públi-cas, éste se gesta en el interior deellas.

El valor público consiste enhacer mejor las cosas y lograr unamayor satisfacción de los usua-rios, de los directivos políticos yde los ciudadanos, procurando noromper la continuidad dentro dela larga cadena de relaciones cau-sales de medios y fines, entre latarea cotidiana de cada uno y losefectos que la sociedad recibe dela gestión del Estado, afirma Pine-da Parés.

El presente valor sub exámine,no es un producto ni un resulta-

do, sino mas bien, un procesocomplejo, cuyas etapas posterio-res de desarrollo solo pueden aco-meterse en la medida en que sehan cumplido con éxito aquellasde carácter preliminar.

Ergo, el valor de marras generauna mejor reputación colectiva,que deriva en la colaboraciónmutua entre la empresa, los agen-tes de mercado y el Estado, quepermite un beneficio y un respetorecíprocos sobre la base de com-prender y distinguir los objetivosy roles que cada uno cumple, con-fluyendo en un beneficio y supe-ración colectiva.

Consecuentemente, Jorge Hint-ze considera que el valor públicoimplica el acceso público de lasociedad a los productos que denlugar a la satisfacción de necesi-dades, en el ejercicio de sus dere-chos por parte de los destinatarios,en su condición de derechohabien-tes, sin que para ello no cuentencon otro requisito que el de la con-dición de ciudadano en un sistemapolítico democrático, que incluyareglas de acceso a dicho valor.

III. REQUISITOS PARAALCANZAR VALOR PÚBLICO

Empero, por otro lado, dejamosexpresa constancia que desdenuestro punto de vista, resultaimprescindible acotar que solo esposible generar valor público siantes de ello no se propugna elvalor como estandarte de com-portamiento, dicho de otro modo,tenemos que no es posible crearvalor público si a priori, no setoman en cuenta requisitos basa-les y de primer orden prelatoriocomo son: el entendimiento, con-ciencia y aplicación en conse-

El valor público no solose constituye en underecho, sino en unaobligación con quienesestán a cargo de lagestión pública, porquelos mismos laboran confondos públicos, loscuales pertenecen a lapoblación y por endedeben estar orientados a ella.

24 Perú

cuencia de: i) de los valores y ii) elvalor.

Respecto de los valores, tene-mos que considerarlos como laaspiración noble, altruista y desin-teresada del individuo, en todamanifestación de su cotidianoactuar.

Y en relación al valor, es preci-so asumirlo como el grado de uti-lidad de las cosas, generado a tra-vés de una acertada y responsablegestión o función, destinada asatisfacer las necesidades, enbeneficio de las minorías, de losmás carentes.

IV. NUEVAS PERSPECTIVASPARA GENERAR VALORPÚBLICO

Es ese orden de ideas, si bienes cierto que hemos visto que elvalor público presenta diversasformas de poder acceder a él;empero, además de las señaladas,consideramos que existen otrasmaneras de lograrlo, otras nadaortodoxas, sin embargo, de igualo mejor eficacia para tal fin.

Así, en primer lugar, saluda-mos que este 27 de junio se cele-bró en Argentina el “Día Nacionaldel Boludo”. En este caso es unaforma original de reivindicar, conuna intención que raya la ironía,a quienes no aspiran a beneficiar-se del poder, ni festinarlo, ni apisarle los callos a nadie, ni a enri-quecerse, ni a comerciar con estu-pefacientes, ni a estafar a incau-tos o violar a menores. En unmundo donde transgredir, usurpary burlar es casi la ley, dicho país,fomenta a los boludos.

Es que actualmente en Argen-tina el término boludo alude a lacara opuesta a la de los vivillos,

los especuladores, los abusadores,y toda la fauna de malos políti-cos, malos empresarios, malosfuncionarios, malos periodistas ymalas personas que, sin ser mayo-ría, alcanzan a amasar las mayo-res fortunas y con ello sientenhaber adquirido patente paramirar por sobre el hombro a quie-nes no han tenido su viveza o sudescaro.

La referida campaña comenzóen el 2009 y fue creada por unaagencia digital y por un grupo dediseñadores gráficos y “bloggeros”también usuarios de Facebook.

El “Día Nacional del Boludo”tiene la intención de cambiar laconnotación de boludo como unapalabra con un significado nega-tivo y convertirla en una reivindi-cación para los ciudadanos querespetan las leyes, cumplen susobligaciones, creen en una socie-dad justa, se adhieren a las insti-tuciones democráticas y piensanque cuidar el planeta es una obli-gación cuyo incumplimiento pro-vocará males irremediables.Rechaza a quienes haciendo galade la viveza criolla, transgredennormas y sacan provecho decuanta situación pueden, aúncuando perjudiquen a su ciudad,a su país o a la naturaleza.

Así también encontramos elcaso de Colombia donde se reali-zó una campaña similar sobre los“zanahorias”, y que en Venezuelael escritor Uslar Pietri dijo que enese país solo los pendejos paga-ban impuestos, tenían ética ycumplían sus obligaciones, con loque ennobleció el término hastael punto que se organizó unamanifestación que se llamó la“Marcha de los Pendejos”. No sería

mala idea hacer algo similar enPerú con la palabra adecuada ysiempre que no coincida con elDía del Pollo a la Brasa, señalaGuillermo Giacosa.

Por otro lado, en segundolugar acotamos que además de loesbozado, es pertinente traer acolación que también se genera ocrea valor público a través de unagestión pública realizada a la luzde una administración por objeti-vos y resultados.

Es más, a propósito de la apli-cación de dicha administración,tenemos que desde nuestro puntode vista acerca del organizacio-namiento, consideramos urgentee insoslayable, traer a colación elcontenido/mensaje de la no tanreciente pero súper exitosa comofabulosa y póstuma película deMichael Jackson: “This is it”.

En el referido film, él y su grupo(elenco, banda) realizan implícita-mente un importante derroche dedemostraciones –hasta con lujo dedetalles–, que a nuestro entender,

El valor público pordefinición, busca deforma comprometida,un sistema quepromueva undesarrollo eficaz,eficiente, equitativo ysostenible

”PR E S U P U E S TO S B A S I L A R E S Y N U E VA S P E R S P E C T I VA S A C E R CA D E L TA N I M P R E S C I N D I B L E ,

C O M O C UA S I U N Á N I M E M E N T E P O S T E R G A D O, VA L O R P Ú B L I C O . Jorge Isaac Tor res Manr ique 25

la nueva corriente organizacional(que deja en evidente rezago a laadministración por objetivos yresultados de Peter F. Drucker), lamisma que desde nuestro punto devista (es decir, la que propondría elícono musical) se caracterizaríapor una muy saludable como par-ticular filosofía que en potencia ysíntesis sentenciaría: i) “el cielo noes el límite, es el inicio”; es decirque se debe empezar no de losuperior, sino de lo muy elevado(de la pasión o de muy arriba) enadelante; ii) “no a las acciones otrabajos a grosso modo o a gran-des rasgos”, más bien integrales,completos y muy bien realizados;iii) es inválido el archimanido:“daría todo de mi para tal o cualcosa”, ya que la idea es darlo efec-tiva y concretamente todo de sí,segundo a segundo y sin hablarmucho; iv) “el mejor desempeñono culmina cuando ya pasó lacoyuntura, ocasión o apariencia”,ya que nunca se debe perder lamotivación, compromiso (por con-vicción) y el norte”.

Así, esta nueva teoría (que qui-zás sea el último legado de Jacko)a la que denominaremos “admi-nistración mística, supra elitista o deexcelencia organizacional recarga-da”, puede ser además absoluta-mente aplicable, tanto a institu-ciones estatales, privadas, asícomo a todos los actos y aspectosde la vida diaria (una forma devida de excelencia), esto es: atodo aquello que abrace unanaturaleza organizacional, orga-nicidad o jerarquía, ya que sonpropias de la administración, muyal margen que sea esta últimaentendida como ciencia, arte, téc-nica, etc.

Consecuentemente, no es deextrañar que dicho film (aunquetímida y paulatinamente) haya yvenga siendo asertivamente inter-pretado y recomendado pordocentes universitarios de asigna-turas no necesariamente de natu-raleza gestionaria, empresarial ymotivacional, de no pocas comoimportantes instituciones educa-tivas de pre y post grado no soloperuanas.

V. CONCLUSIONESFinalmente, a modo de colo-

fón, respecto del valor públicopodemos acotar que:

- Refiere a la satisfacción de lasnecesidades de la sociedad, debidoa la condición de ciudadano.

- Hay que buscar el origen delvalor en los recursos aplicadospara generarlo.

- Es posible mensurar el valorconcreto y traducirlo en valor abs-tracto (valor político).

- Debe estar enfocado en laeficacia, eficiencia, transparencia,anticorrupción, promoción dedesarrollo y sostenibilidad.

- Depende del buen uso de losrecursos públicos escasos (buenuso significa: mejor valor posibleen cada gestión, de manera prio-rizada y equitativa).

- Una gestión concordantecon el valor público, necesaria-mente debe contar con un basa-mento de formación y ejercicio devalores y valor en el funcionariopúblico, de otra manera, la gene-ración de valor público se tornaciertamente imposible.

- El valor público precisa sertomado muy en cuenta por la ciu-dadanía en general, y muy enespecial, por los candidatos y

autoridades que asumen cargospúblicos por elección popular.

- En el Perú precisa urgentecomo insoslayablemente, de ges-tiones públicas que creen valorpúblico. Para lo cual, previamentese necesita la realización decididay consolidada de campañas defomento del valor y de los valorescomo formas de vida y no decoyuntura o fines mediáticos opopulistas como efímeros.

VI. BIBLIOGRAFÍA— BERTUCCI, GUIDO. Gobierno

digital y valor público. En línea,recuperado el 10/09/10, de Políti-ca Digital: http://www.politicadi-gital.com.mx/pics/edito/multime-dia/418/filearton102_multime-dia.pdf.

— PINEDA PARÉS, MAURICIO.Las instituciones públicas debengenerar valor público. En línea, recu-perado el 10/09/10, de La Palabra: http://lapalabra.utec.edu.sv/index.php?option=com_content&view=article&id=100:las-instituciones-publicas-deben-generar-valor-publico-&catid=35:enfoques&Ite-mid=62.

— HINTZE, JORGE. Evaluaciónde resultados, efectos e impactos devalor público. En línea, recuperadoel 10/09/10, de: http://www.iij.derecho.ucr.ac.cr/archivos/documentacion/inv%20otras%20entidades/CLAD/CLAD%20X/documentos/hintze.pdf.

— GIACOSA, GUILLERMO. 2010.Argentina: día nacional del boludo.Diario Perú 21, Septiembre 6.

— TORRES MANRIQUE, JORGEISAAC. 2010. Reflexiones acercadel advenimiento de un derechoestadístico (parte I). Revista Nove-dades Jurídicas 48 (1): 24-29.

Perú26

Seminario Presencial INAP-CEDDET. Octubre 2010Artículo resumen

JUAN PALACIOS BENAVENTELicenciado en Ciencias Políticas y Sociologíapor la Universidad Complutense de Madrid yMaster del INAP, Vocal Asesor de la DirecciónGeneral de Cooperación Autonómica delMinisterio de Política Territorial yAdministración Pública en España.

Entre los días 18 a 22 de octubre del presente año seha celebrado en la sede del INAP de España, enMadrid, el Seminario Presencial que organizan con-juntamente el CEDDET (Fundación Centro de Ense-ñanza a Distancia para el Desarrollo Económico y Tec-nológico) y el INAP (Instituto Nacional de Administra-ción Pública) Organismo Autónomo adscrito al Minis-terio de Política Territorial y Administración Pública, através de la Secretaría de Estado para la FunciónPública.

Los seminarios presenciales son actividades que for-man parte esencial de la enseñanza e-learning a loscuales asisten los participantes más destacados de loscursos para los cuales se diseña su contenido y cons-tituyen no sólo un estímulo en el desarrollo de loscursos, sino también un reconocimiento del esfuerzo,interés y aprovechamiento de los participantes másdestacados que son finalmente seleccionados.

REI en Gest ión Públ ica 27

REI en Gest ión Públ ica28

En este caso concreto,fueron seleccionados 15(asistieron 14) partici-pantes de la 16ª y 17ªEdición del Curso sobreGestión de la Adminis-tración Pública; asimis-mo, 15 (asistieron los 15)participantes de la 8ª y9ª Edición del Cursosobre Función DirectivaPública: Habilidades Di-rectivas, y, por último, 15(asistieron 13) partici-pantes de la 16ª y 17ªEdición del Curso sobreGestión de los RecursosHumanos en la Adminis-tración Pública.

Entre las institucionespatrocinadoras del Se-minario se encontraban,además del CEDDET y elINAP, la Fundación Caro-lina y la AECID (AgenciaEspañola de la Coopera-ción Internacional parael Desarrollo.

I. ASPECTOS MÁSRELEVANTES DELDESARROLLO DEL SEMINARIO

Dentro de las tareas que seconsideran habituales en unaactividad de estas características,en la presente edición ha habidodos que caben destacar por elénfasis especial que, desde el pri-mer momento, se les ha prestado.

En primer lugar, una profun-dización en la participación delos asistentes, primando susintervenciones en los diversostalleres en los cuales hanexpuesto los proyectos que seexigían como requisito impres-cindible para asistir al seminario.

Y en segundo lugar, íntima-mente relacionada con la ante-rior, la elaboración de conclusio-nes parciales de cada materia ygeneral del seminario, que sirvie-ra como demostración materialdel trabajo desarrollado a lo largode esta actividad.

A modo de corolario de las dosactuaciones anteriormente men-cionadas, ha sido la incorporaciónde dos antiguas participantes delos cursos INAP-CEDDET, AnaCecilia Broitman y Liliana Izagui-rre, actualmente desempeñandoel cargo de Coordinadoras Latino-americanas de la Red de ExpertosIberoamericana (REI) en GestiónPública, ambas de Argentina,quienes moderaron los talleresrelativos a las materias de Fun-ción Directiva y Gestión de laAdministración Pública, respecti-vamente. El tercero de los talleresestuvo dedicado a la exposiciónde los trabajos, en este caso, enmateria de Gestión de los Recur-sos Humanos

Tal y como se comentabaanteriormente los Talleres cons-tituyeron la pieza fundamentalde participación de los asistentesquienes, además de la exposicióny debate de los diferentes traba-jos presentados (12 proyectos encada una de las 3 Áreas temáti-cas), materializaron sus opinio-nes en la redacción de las res-pectivas conclusiones que fueronasumidas en sesión plenaria finaly que se recogen en el presenteartículo.

El desarrollo de dos panelesde expertos (“La Gestión Públicay la descentralización Territorial”y “Administración Electrónica yServicio Público”), junto con laPonencia sobre “La FunciónDirectiva Pública” y la presenta-ción e información sobre la REI(Red de Expertos Iberoamerica-nos) completaron las actividadesdocentes del seminario. A ellashabría que añadir las visitastanto a la Casa-América, deMadrid, como la visita a la Uni-versidad de Alcalá y su CascoHistórico que tanta vinculaciónha tenido y tiene con el INAP ysu relación con todos los paísesiberoamericanos.

II. CONCLUSIONES

Conclusiones en materia deGestión de la AdministraciónPública:

• La organización óptimapropicia la efectividad de la ges-tión, a partir de un cambio dementalidad.

• La planificación y el presu-puesto de forma vinculada, el con-trol de la calidad, la capacitación

SeminarioPresencial

29

continua, la evaluación de resulta-dos y la rendición de cuentas sonelementos indispensables para latoma de decisiones que contribu-yan a mejorar el nivel de vida delos habitantes de un país.

• Es necesario propiciar elcontrol interno como garantíadel mejor uso de los recursospúblicos.

• La reingeniería de procesos,con el soporte de herramientasinformáticas coadyuvan a simpli-ficar el trabajo y suministrarinformación pertinente, concisay oportuna.

• La medición, a través deindicadores, garantiza la efectivi-dad de la evaluación de los resul-tados.

Conclusiones en materia deFunción Directiva:

El objetivo del desarrollo dehabilidades directivas en la fun-ción pública es:

• Lograr la transparencia enla gestión de la administraciónpública.

• Incrementar la participaciónciudadana.

• Fomentar la innovación ycreatividad.

Para lograr el desarrollo dehabilidades directivas en laadministración pública esnecesario:

• Trabajo en equipo (presencialy/o virtual) e inter-organizacional.

• Capacitar a los funcionarios.• Profesionalizar y fortalecer

la carrera administrativa.• Aplicar mecanismos de eva-

luación del desempeño del fun-cionario público.

• Detectar y formar líderes. • Generar redes y contactos

entre instituciones afines.• Fortalecer y modernizar los

procedimientos para optimizarlos recursos de la organización(eficiencia y eficacia).

• Generar estrategias paraminimizar y/o superar la resisten-cia al cambio.

• Motivar a los funcionariospara fortalecer la actividad de lainstitución.

• Reestructurar la organiza-ción para coordinar las activida-des previstas por los directivos ylograr el acercamiento a los fun-cionarios.

• Establecer un perfil ideal defuncionario público.

Los resultados de la aplicaciónefectiva de las habilidadesdirectivas son los siguientes:

• Mayor comunicación einformación hacia los usuarios(internos - externos) y a los ciu-dadanos.

• Gerenciamiento de calidad.• Mejora de la imagen insti-

tucional.

• Satisfacción plena de lasnecesidades de los ciudadanos.

Los puntos críticos en lafunción directiva pública son:

• Limitada presencia de habi-lidades directivas en las autori-dades que desmotiva la creativi-dad e innovación de los funcio-narios.

• Limitados recursos presu-puestarios.

• Resistencia al cambio.• Desinterés de carácter polí-

tico.

Conclusiones en materia deRecursos Humano:

• Se concibe la Formación deRecursos Humanos (RRHH) comoherramienta eficaz para poten-ciar el Talento humano en laOrganización, transferir el cono-cimiento, y reducir la brechaentre “el ser y el deber ser”, en laGestión Pública.

• Se considera prioritaria laformulación de prácticas deRRHH en el marco de la gestiónpor competencias enfocadashacia la “racionalización” de losprocesos de trabajo.

• Se constata una crecienteinquietud en la mayoría de lospaíses latinoamericanos pormejorar la gestión pública comodemostración de un mayor com-promiso de servicio hacia los ciu-dadanos.

• Es preciso atreverse aexplorar nuevos desarrollos queenriquezcan la “caja de herra-mientas”, es decir, el conjunto deinstrumentos de los que comoexpertos en RRHH se disponen.

REI en Gest ión Públ icaSeminarioPresencial

REI en Gest ión Públ ica30

Formación de los recursos humanos: herramienta estratégicapara la transferencia, aprendizaje y sostenibilidad delconocimiento técnico generado en el Ministerio de Ganadería,Agricultura y Pesca (MGAP)

SeminarioPresencial

Proyectos seleccionados entre los presentadospor los participantes durante el Seminario

FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍAConsultora y Asesora en Gestión del Cambioen el Ministerio de Ganadería, Agricultura yPesca (MGAP), cumpliendo funciones para laOficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP),Presidencia de la República en Uruguay

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Uruguay

RESUMEN ANALÍTICOLa formación de los recursos humanos se erige cada vez más como un instrumento clave y nece-

sario a la hora de mejorar la gestión organizacional y desarrollar el capital humano, posibilitando elaprendizaje, el desarrollo de habilidades, la mejora de la calidad del trabajo efectuado, la motivacióny la transferencia de conocimiento organizativo.

En este sentido, el presente trabajo aborda la necesidad de implementar un Plan de formación delos recursos humanos como estrategia para la transferencia del conocimiento organizativo, con elobjetivo de que el mismo pueda ser capturado, almacenado y socializado en la organización, evitan-do de esta forma la pérdida del mismo. Dicho trabajo se desarrolla en el Departamento de Control deProductos Veterinarios debido a que posee un perfil de investigación e innovación del conocimientoque lo hacen apropiado a los objetivos del proyecto. Asimismo, presenta diversos factores de riesgoa la sostenibilidad del conocimiento: alto promedio de edad, escaso personal, falta de cultura deregistro y procedimentación, y falta de políticas de recursos humanos que promuevan el aprendizajey la socialización del conocimiento organizativo.

Por lo tanto, se propone un trabajo enmarcado en la Gestión de los recursos humanos en unatemática presente en diversas organizaciones de la Administración Pública.

PALABRAS CLAVESFormación, Funcionarios, Transferencia, Sostenibilidad, Conocimiento.

REI en Gest ión Públ ica 31

I. INTRODUCCIÓN Los actuales enfoques en

dirección estratégica se orientanhacia la importancia de las capa-cidades y recursos organizativoscomo elementos clave paraalcanzar y mantener su ventajacompetitiva. Desde esta perspec-tiva, las personas, la informacióny el conocimiento organizativo(rutinas operativas, las aptitudeso el saber hacer) constituyendiferenciadores competitivos(Barnes, 2002: 1-2).

En este contexto, la Forma-ción de los recursos humanosconstituye un instrumento al ser-vicio de la Administración Públi-ca para la mejora de la gestión,la innovación, el reciclaje organi-zativo y sistematizado paratransformar los conocimientos,técnicas y actitudes de losempleados públicos (Gómez,2009).

Asimismo, la Formación per-mite la transferencia del conoci-miento organizativo, y en el casode la Administración Pública enel Uruguay esto constituye untema relevante ya que el conoci-miento está en su mayor parteen la memoria de los empleadosy no en forma documentada, sis-tematizada y estandarizada, loque conlleva un importante ries-go a la sostenibilidad del conoci-miento generado.

La meta del presente trabajoes que el conocimiento técnicogenerado no quede solo en laspersonas que efectúan las activi-dades, sino que éste sea registra-do, sistematizado, y socializadoentre los diversos actores queconforman la División.

1. Punto de partida El Ministerio de Ganadería,

Agricultura y Pesca (MGAP),posee una organización del tra-bajo que posee fortalezas y debi-lidades. En este caso, el proyectoapunta a la mejora de algunas delas debilidades más significati-vas:

– Debilidades en la retención,preservación, registro, transmi-sión y socialización del conoci-miento técnico generado.

– Debilidades en la procedi-mentación, sistematización,estandarización y aplicación deprocesos de trabajo.

– Debilidades en la creación yaplicación de políticas de recur-sos humanos que favorezcanprocesos de transferencia einducción de personal en formaestandarizada. Dichos aspectospueden constituir eventualesdificultades a nivel de la culturaorganizacional (Goffee y Jones,2001), y evidencian importantesdebilidades en la formación delos recursos humanos y la ges-tión del conocimiento, y poseenmayor impacto en áreas clave delMinisterio debido a la informa-ción que se maneja y produce.

La importancia de analizareste tema radica en que en elcitado Ministerio se observanvarios aspectos que hacenimprescindible la ejecución de unPlan de Formación de recursoshumanos para asegurar la reten-ción y preservación del conoci-miento técnico generado y lacontinuidad de la calidad en elservicio en un área clave para elcontrol de la Salud Animal en elpaís. Sobre todo considerando:

escaso personal calificado, altopromedio de edad (49 años),falta de cultura de registro y pro-cedimentación, falta de renova-ción de los recursos humanosdesde hacía más de 15 años(recién en el 2008 y 2009 ingre-só personal por concurso peroéste aún es escaso), ausencia deprácticas de Recursos humanosclave (Chiavenato, 2007) como:Inducción, Capacitación y For-mación que promuevan la adqui-sición de la expertise (entendidacomo el conjunto de competen-cias, experiencias, habilidades yconocimientos aprendidos fun-damentalmente en el lugar detrabajo) propia de determinadasáreas.

Asimismo, se ha detectadoque en determinadas áreas detrabajo el conocimiento que semaneja no sólo es el proporcio-nado por la Universidad, porejemplo, el caso de los veterina-rios, sino que para un correctodesempeño el funcionario debeposeer un conocimiento acercade la “forma de hacer las cosas”que sólo se adquiere en la orga-nización y se aprende a través dela realización del trabajo “in situ”(conocimiento tácito) (Nonaka yTakeuchi, 1999), y con una per-sona que oficie como tutor yaque es un conocimiento y una“jerga” propia del Ministerio.

2. Objetivo General delProyecto

– Capacitar y Formar a fun-cionarios del Departamento deControl de Productos Veterina-rios con el objetivo de asegurarla transmisión de conocimiento

SeminarioPresencial

(know-how) y evitar la pérdidadel mismo, ya que en muchoscasos los funcionarios son lamemoria organizativa (Barnes,2002).

– Alcanzar un aprendizajesignificativo de los conocimien-tos organizativos, así como de lametodología de trabajo y aque-llas herramientas necesarias paralograr un efectivo desempeño.Para ello se propone al formadorcon un rol de estilo coaching, entanto, que entrenará, evaluará,hará seguimiento y brindará elapoyo y asesoramiento necesario(Alles, 2007).

De esta forma, se formulanuna serie de acciones orientadasa la captación, retención, preser-vación, registro, transmisión ysocialización del conocimientotécnico generado.

3. Descripción metodológicay/o expositiva del proyecto oexperiencia

Planificación de la Formaciónde los recursos humanos.

Marco referencial: la meto-dología empleada está alineadaa la proporcionada por CEDDET.

Requisitos clave para laimplementación:

– Capacidad y habilidad delformador/es como elementoclave para el desarrollo de habili-dades profesionales necesariaspara el efectivo desempeño delcargo y la preservación del cono-cimiento y expertise generada enel MGAP

– Necesidad de apoyo tecno-lógico técnico para la efectiva

transferencia, aprendizaje ygeneración de capacidadesadquiridas en la organización.

El Plan de Formación implicael trabajo sostenido de un fun-cionario seleccionado por área detrabajo, que oficiará como tutoro en un rol de asesoría y orienta-ción técnica.

Técnicas y materiales emplea-dos: entrevistas semi-dirigidas yreuniones de intercambio orienta-das hacia el proceso de aprendiza-je. Se empleó el uso de Manuales,procedimientos, instructivos, for-mularios, mapa de procesos, y dia-gramas de flujo con los que yacuenta el Departamento.

Seguimiento del Plan: acargo de quién suscribe, quien esencargada del diseño, aplicacióny seguimiento del citado Plan deFormación de recursos humanos.

Sistemas de coordinación: setrabaja en coordinación paraalgunas de las acciones con laDivisión de Recursos Humanos,como por ejemplo, en el análisisdel perfil de los funcionariosseleccionados para el trabajo, asícomo la realización de descrip-ciones y análisis de las compe-

tencias personales y profesiona-les requeridas para determinadospuestos.

Indicadores de resultados:número de Manuales de Procedi-mientos elaborados y utilizados,número de horas empleadas enel proceso de elaboración delPlan de Formación, número dehoras empleadas en el procesode Formación de funcionarios,tiempo promedio estimado detransferencia de conocimiento através de las distintas prácticasde recursos humanos menciona-das, número de funcionarios queparticiparon del Plan de Forma-ción elaborado y, grado de cum-plimiento de los plazos de traba-jo del Plan de Formación elabo-rado.

32 REI en Gest ión Públ ica SeminarioPresencial

ACTIVIDADES TIEMPO ESTIMADO

Planificación de la Formación de los recursos humanos1. Detección de necesidades (Identificación de problemas).Formación:

- Conocimientos- Habilidades profesionales- Actitudes: conductas públicas

Necesidades: - Expresadas- Percibidas

Tipo de problema: escaso personal, alto promedio de edad, falta de cultura de registro,inexistencia de planes de formación de recursos humanos estandarizados para latransferencia de conocimiento generado. Formulación de una solución: Diseño de un Plan de Formación de recursos humanos.Objetivo: Plan de Formación para la transferencia de conocimiento técnico generado ymodalidad de trabajo empleada en la DILAVE. Población: Implicará la identificación de los funcionarios que tienen el conocimiento deexperto, ocupan cargos de relevancia estratégica y poseen una edad superior a los 50 años.Técnicas e instrumentos de análisis.

1 Mes

2. Diseño del Plan (Formulación de una solución).- Elaboración de la metodología a implementar y ajustes pertinentes según lo observadoen la recorrida organizacional, la revisión documental, las entrevistas efectuadas y elrelevamiento de necesidades realizado. - Análisis y Descripciones de Cargo y determinación de los perfiles (competencias).

1 Mes

3. Implementación y Desarrollo (Toma de decisión e implementación)- Selección de los funcionarios que participarán del Plan de Formación, los que deberáncumplir con una serie de requisitos (competencias) para ocupar dichos puestos de trabajo. - Trabajo de tres horas una vez por semana, en dónde trabajará el funcionario que poseeactualmente el cargo, quien oficiará como tutor con uno o dos funcionarios, según seconsidere, que aprenderán acerca del cargo, responsabilidades, funciones y la expertisenecesaria para ejercer correctamente el mismo.- Implicará la transmisión de conocimiento con un plan gradual de reducción de cargahoraria para dedicar parte de su tiempo de trabajo en la formación de los recursoshumanos.

4 Meses

4. Evaluación y seguimiento (Evaluación de resultados y Evaluación de Impacto). Se efectuará un monitoreo de las acciones realizadas con los funcionarios seleccionados,realizando un seguimiento de los indicadores de resultados diseñados.

Elaboración de Informe de resultados y Evaluación de Impacto.

2 Meses

33REI en Gest ión Públ icaSeminarioPresencial

II. CONCLUSIONESEl proyecto se enfoca en la

formación de los recursos huma-nos como estrategia de aprendi-zaje (Senge, 2007), entrenamien-to, socialización y transferenciadel conocimiento organizativo,orientada a la sostenibilidad delos cometidos estratégicos delMinisterio. Se propone el apren-dizaje e internalización de aspec-tos vinculados a los valores, cos-tumbres, metodologías de traba-jo y el modo de hacer las cosas(Schein, 1966), propias de la cul-tura organizacional del citadoMinisterio, promoviendo de estaforma el desarrollo del capitalhumano de la organización.

Actualmente se está traba-jando en las primeras fases delproyecto, evaluándose en formapositiva la experiencia, obtenién-dose hasta la fecha una mejoraen la planificación de actividades,un registro más pormenorizado delas actividades realizadas y unmanejo más cotidiano de lasherramientas informáticas, per-mitiendo el registro, la documen-tación y sistematización de lainformación. Ello ha proporciona-do una mejor administración delos tiempos de trabajo.

Por otra parte, cabe destacarque dicho proyecto se enmarcaen un momento organizacionalen dónde se esta haciendo énfa-sis en la capacitación, solicitán-dose diversos cursos en compe-tencias gerenciales y manejoefectivo de equipos de trabajo,entre otros, ya que dichas com-petencias son difíciles de trans-ferir de un trabajador a otro.Complementando de esta forma

la formación de estilo coaching(Alles, 2007) formulada en elcitado proyecto. Se señala que elinicio del proyecto se postergóalgunos meses respecto al planoriginal debido a la falta de tiem-po y disponibilidad de los involu-crados. No obstante, una vez ini-ciadas las acciones, se observó elapoyo y compromiso de las auto-ridades respectivas y de los fun-cionarios.

Asimismo, se señala la rele-vancia del trabajo en la citadatemática ya que la misma puedeservir de modelo para la implan-tación en otros Ministerios y/oempresas públicas ya que seaborda una temática en común yen una organización con carac-terísticas similares a otros orga-nismos de la AdministraciónPública en el Uruguay. Es decir,se cuenta con una poblaciónenvejecida, con procesos jubila-torios y posibles retiros incenti-vados, en dónde es posible quese pierda personal con un bagajede conocimiento muy valioso, talcomo ya ha sucedido, significan-do una importante pérdida enalgunos sectores de la organiza-ción.

Por lo anteriormente expues-to, se considera necesaria la for-mación de recursos humanos yaque contribuye a los procesos depreservación del conocimientoorganizativo y a la generación decapacidad instalada en las orga-nizaciones.

III. BIBLIOGRAFÍA—ALLES, MARTHA. 2007.

Comportamiento organizacional.Buenos Aires: Granica.

—ARIZMENDI, ESTHER. 2009.Módulo II, Planificación de losRecursos Humanos. Unidad 6. Pro-moción y provisión de puestos detrabajo. Unidad 6. Promoción y pro-visión de puestos de trabajo.Madrid: Fundación CEDDET.

—BARNES. STUART. 2002. Sis-temas de Gestión del Conocimien-to. España: Thomson.

—CHIAVENATO, IDALBERTO.2007. Administración de RecursosHumanos. Bogotá: Mc Graw Hill.

— GOFFEE, ROB Y JONES,GARETH. 2001. El carácter organi-zacional. Barcelona: Granica.

—GÓMEZ, CARLOS. 2009.Módulo III Formación de los Recur-sos Humanos. Unidad 2. Diseño yEjecución, y Evaluación de la For-mación. Madrid: Fundación CED-DET.

—NONAKA, IKUJIRO YTAKEUCHI, HIROTAKA 1999. Laorganización creadora de conoci-miento, Como las compañías japo-nesas crean la dinámica de la inno-vación. México: Oxford UniversityPress.

—SCHEIN, EDGAR. 1966. Psi-cología de la Organización. Méxi-co: Prentice Hall.

—SENGE, PETER. 2007. LaQuinta Disciplina. El arte y la prác-tica de la organización abierta alaprendizaje. Buenos Aires: Grani-ca.

34 REI en Gest ión Públ ica SeminarioPresencial

I. INTRODUCCIÓNEl objetivo de este artículo es

dar a conocer la experiencia perua-na de la importancia de la creativi-dad e innovación en las Adminis-traciones Públicas y establecer elimpacto que tienen ante los ciuda-danos. Para la elaboración se plan-teo algunas interrogantes, ¿Esimportante fomentar la creatividade innovación en las Administracio-nes Públicas?, ¿Cómo se dan?,¿Cuál es el impacto de su aplica-ción en los ciudadanos?

La gestión del sector públicoha sufrido muchos cambios en laúltima década, la forma de admi-nistrar ha evolucionado, es preci-samente estos cambios que tra-jeron consigo una nueva formade dirigir, de evaluar los resulta-dos. Pero este cambio se debe avarios motivos, por ejemplo: losciudadanos requieren mejoresservicios, requieren mayor infor-mación en aras de la transparen-cia de la gestión, etc., este reque-rimiento obliga a que los servi-

dores y funcionarios públicosdesarrollen su labor planteandoestrategias de gestión, haciendoseguimiento de los mismos, apli-cando indicadores que midan susresultados, y determinar si sugestión fue eficiente y eficaz.

Es en estas circunstancias quela Administración Pública tieneque evaluar sus procesos y mejo-rarlos o crearlos si no existen, ahíes cuando la creatividad e inno-vación deben de fomentarse,porque mediante su aplicación selograrán resultados que benefi-cian a la misma administración,como a otros organismos y enespecial a los ciudadanos.

La creatividad e innovaciónen las Administraciones Públicasse aplican de distintos modos yformas. Éstas pueden darse endistintas áreas, por ejemplo en elcaso de la Administración Tribu-taria cuya misión es “Gestionarintegradamente el cumplimientode las obligaciones tributarias yaduaneras, así como la facilita-ción del comercio exterior, deforma eficiente, transparente,legal y respetando al contribu-yente o usuario”, para lograr estoes necesario conocer las necesi-dades de servicios que requierenlos contribuyentes, a fin de faci-

Importancia de la creatividad e innovación en lasadministraciones públicas y su impacto en los ciudadanos:experiencia peruana

MARÍA LUISA REQUENA YACHACHÍNProfesional de la Gerencia de Fiscalización de la Intendencia de PrincipalesContribuyentes Nacionales de la Superintendencia Nacional deAdministración Tributaria-SUNAT-Perú, Estudios de Doctorado enContabilidad y Finanzas por la USMP, Máster Internacional en HaciendaPública y Administración Financiera por la UNED de España

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Perú

RESUMEN ANALÍTICOEs importante fomentar la creatividad e innovación en las

Administraciones Públicas a fin de mejorar los procesos quepermitan alcanzar los objetivos de la entidad y brindar un mejorservicio al ciudadano.

Es necesario que las Administraciones Públicas evalúen yrevisen sus procesos con la finalidad de sugerir mejoras, modifi-carlos o reemplazarlos. Además, alguna de estas acciones puedetener impacto en otras instituciones públicas, lo que conlleva acrear sinergias o redes de acción, que permitan mejorar la cali-dad en los servicios que se prestan, así como cumplir con lasmetas de la organización y del país.

PALABRAS CLAVESCreatividad, Innovación, Administración Pública, Contribu-

yente, Ciudadano.

35REI en Gest ión Públ icaSeminarioPresencial

litar el cumplimiento de sus obli-gaciones, en ese sentido puederesultar necesario crear nuevasestrategias, mejorar o actualizarlas declaraciones juradas, unanueva forma de recaudación, ocon el uso de las TICs en unnuevo sistema.

II. IMPORTANCIA DE LACREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Fomentar la creatividad en lasentidades públicas es de sumaimportancia, debido a que la creati-vidad contribuye con la solución delos problemas en las organizacioneso los equipos de trabajo. Permiteestablecer nuevas formas a fin deenfrentar un problema y generandodiversas alternativas de solución.

Las organizaciones establecenestrategias creativas en diversassituaciones por ejemplo las másfrecuentes son:

– Administraciones con bajosrecursos presupuestales.

–Cuando las ideas implanta-das por mucho tiempo no soninsuficientes para alcanzar lasnuevas metas implantadas, odesarrollar una nueva estrategia.

En las AdministracionesPúblicas, la originalidad no es loúnico ni suficiente para determi-nar si una propuesta es creativa.Para considerar un proceso crea-tivo, la propuesta o idea debe serademás apropiada, útil y viable,es decir, que debe influir en lagestión de la organización porejemplo, mejorando un servicioque se presta o generando nue-vas formas de procesos o gene-rando nuevas estrategias.

La creatividad está relacionadacon la forma de pensar que tienenlas personas, con la mayor o menor

creatividad o inventiva con el queenfrentan los problemas, esto últi-mo es parte de la creatividad, debi-do a que para que efectivamente sede se requiere adicionalmente habi-lidad y motivación. Por este motivo,la creatividad es consecuencia dearmonizar varios elementos: capa-cidad de pensamiento creativo,habilidad o pericia y la motivación.

Es importante fomentar lainnovación en las Administracio-nes Públicas para mejorar losprocesos que le permita a laAdministración cumplir con susobjetivos institucionales y porende con estrategias nacionales,en muchos casos para beneficiodel país y de sus ciudadanos.

La innovación requerida porla Administración se inicia por elanálisis de las fuentes de nuevasoportunidades y es plasmada enun producto o proceso. Las per-sonas a quienes se encargueinnovar deberán estar prepara-dos al cambio, es necesario iden-tificarlos e incentivar el pensa-miento innovador, conocer lasnecesidades de la Administra-ción, estar a la vanguardia denuevos sistemas, estudiar losresultados de los procesos, cono-cer las cifras estadísticas, losindicadores que miden los resul-tados etc. La innovación se apli-ca al momento de mejorar lasestrategias, en el proceso de fis-calización, en las mejoras de lasdeclaraciones juradas, planillasde los trabajadores y libros oregistros contables.

III. EXPERIENCIAA continuación se mencionan

algunos procesos efectuadoscomo consecuencia de aplicar la

creatividad e innovaciones porparte de los funcionarios de laAdministración Tributaria Perua-na, es importante esta experien-cia debido a la relevancia quetiene para el país, en el controlde cumplimiento tributario de losaportes y contribuciones a laSeguridad Social y SistemaNacional de Pensiones.

1. Crear una estrategia defiscalización laboral

Las Administraciones Públicasdeben estar preparadas para asu-mir nuevas funciones de las quehabitualmente realizan, más aúnsi forman parte de estrategiasnacionales, los encargos debenser asumidos como nuevos retosque permitirán demostrar la cali-dad de los funcionarios que for-man parte de la Institución.

En ese sentido, la Administra-ción Tributaria de Perú recibió unnuevo encargo. El 30 de julio de2000 se publicó la Ley N° 27334,que amplió las funciones y otor-gó a la Superintendencia Nacio-nal de Administración Tributaria(SUNAT) las facultades de admi-nistración de las aportaciones ycontribuciones del Régimen con-tributivo de la Seguridad Socialen el Perú (antes administradopor EsSalud) y del sistema Nacio-nal de Pensiones (antes adminis-trado por la ONP).

Los procesos operativos vincu-lados a los aportes y contribucio-nes responsabilidad de la SUNATson: orientación, registro, declara-ción y pago, acreditación, liquida-ción de la deuda, fiscalización,reclamos, devoluciones y cobranza.

A fin de poder cumplir conestas nuevas funciones, la SUNAT

36 REI en Gest ión Públ ica SeminarioPresencial

tuvo que implementar diversasacciones orientadas a la recau-dación, fiscalización, desarrollotecnológico y servicios al contri-buyente.

Los procesos necesarios eransimilares a los procesos aplica-bles en la administración deotros tributos. Sin embargo, fuenecesario crear y diseñar unaestrategia para el proceso de fis-calización, el cual era totalmentediferente debido a que estabarelacionado con la determinaciónde “… trabajadores y, en funciónde ello, determinar el pago de lasaportaciones y contribuciones.

Para iniciar la estrategia eranecesario determinar los princi-pales objetivos, estableciendo lossiguientes:

• Reducir la brecha de ins-cripción; es decir, que las entida-des empleadoras declaren atodos los trabajadores que tienena su cargo bajo relación dedependencia.

• Evitar la inscripción fraudu-lenta en la Seguridad Social ySistema Nacional de Pensiones,retirando del padrón de trabaja-dores a las personas que tienenacceso a la atención médica uobtienen prestaciones económi-cas en forma indebida.

• Verificar el cumplimiento delas obligaciones tributarias de lasentidades empleadoras, lo cualimplica que declaren la totalidadde trabajadores, el íntegro de labase imponible, utilicen el crédi-to cuando les corresponda,determinen correctamente el tri-buto y paguen las aportaciones ycontribuciones.

• Generar sensación de ries-go.

La estrategia de fiscalizaciónimplica un proceso de selecciónde contribuyentes a ser fiscaliza-dos, estableciéndose como estra-tegia inicial evaluar el comporta-miento individual del universo deempleadores, para posteriormen-te clasificarlos según su activi-dad económica.

Establecer los riesgos del pro-ceso de fiscalización, que consis-te en determinar las inconsisten-cias que se pueden encontrar yque afectan a la obtención deingresos (recaudación de aportesy contribuciones) o generaciónde gastos (subsidios).

De tal forma que se determi-na como riesgos lo siguiente:

• Empresas que obtieneningresos suficientes para mante-ner una planilla de trabajadoresy que no declaran trabajadores.

• Empresas que declaran tra-bajadores pero en menor númeroal sector económico.

• Empresas que declaran tra-bajadores pero con importes deremuneraciones menor al prome-dio.

• Empresas que se encuen-tren en regímenes especialesindebidamente sin cumplir conlos requisitos.

• Empresas que declaranremuneraciones superiores alpromedio

• Empresas que declaranremuneraciones con conceptosno gravados con aportes y con-tribuciones.

• Empresas que declaran tra-bajadores que no lo son, con lafinalidad de cobrar subsidios.

Luego se determina en quégrupo de contribuyentes se pre-sentan más estos riesgos, en el

cuadro adjunto se puede apreciardonde recaen los riesgos clasifi-cándolos como altos medios ybajos. En las columnas están losPrincipales contribuyentes(PRICO), Mediana empresa,pequeña empresa, Microempresao Persona Natural (Tabla 1).

Las acciones que se aplicanpodrían ser varias como Cartas oEsquelas a fin de comunicarinconsistencias, Inspeccioneslaborales, Verificaciones o Audi-toría.

Como parte de la estrategiase clasificaron a los contribuyen-tes de acuerdo al sector a fin dedeterminar donde están lasmayores omisiones en la decla-ración de trabajadores, al 2006de 577,959 contribuyentes quedeclaran Impuesto a la renta(rentas de sociedades) que lespermite mantener una planilla detrabajadores, solo 141,820empresas declaran trabajadores,174,218 declaran ingresos míni-mos y además no declaran tra-bajadores, del total de empresasque declaran ingresos suficientespara mantener una planilla261,921empresas no han decla-rado trabajadores. Este análisispermitió determinar las accionesnecesarias priorizando las ins-pecciones a fin de determinar laomisión de trabajadores quelaboran en relación de depen-dencia declarados.

En este caso fue necesariocrear redes, por lo que se consi-deró necesario firmar un conve-nio entre la Administración Tri-butaria y el Ministerio de Traba-jo, el cual se llevó a cabo en Julio2004, el cual tenía los siguientesobjetivos específicos:

37REI en Gest ión Públ icaSeminarioPresencial

TABLA 1

RIESGOS PRICO MEDIANA PEQUEÑA MICROEMPRESA

PERSONANATURAL

INGRESOS

Sin trabajadores B M A A AMenor al sector B M A A A

Remuneración<Promedio(fuera de planillas) B M A A A

Afectos < DDJJ A A B B B

Remuneración superioral promedio A M B B B

Conceptos en planillas no gravados A M B B B

GASTOS Indebidos B B A A A

• Apoyo informático.• Intercambio de información.• Capacitación.• Interpretación de normas

laborales.• Acciones coordinadas.Este convenio permitió reali-

zar coordinaciones permanentes,en especial con las consultaslaborales que tenían incidenciaen la determinación de los apor-tes y contribuciones a la Seguri-dad social y Sistema Nacional dePensiones, así como apoyo en lacapacitación a los auditores.

Resultados obtenidos para laAdministración tributaria:

• Se realizaron inspeccionesque permitieron detectar a unnúmero de personas que presta-ban servicios en relación laboraly que fueron registrados y decla-rados.

• Se incrementó el número decontribuyentes que tienen lacalidad de entidad empleadora.

• Determinar modalidades deevasión relacionados con losaportes y contribuciones a laSeguridad Social y SistemaNacional de Pensiones.

• Obtener información de partedel Ministerio de Trabajo, respectode los contratos y empresas deintermediación laboral y subcontra-tación a fin de contrastar con aque-lla en poder de la AdministraciónTributaria que permita la selecciónde contribuyentes.

Resultados obtenidos paralos contribuyentes:

• La formalización laboral enlos sectores de servicios comorestaurantes y hoteles, sectoreducativo, construcción, comer-cialización de combustibles etc.

• Reconocimiento de costospor concepto de planillas, con-cepto que no figuraba en losestados financieros.

Resultados obtenidos queafectan a los trabajadores:

• Gran número de trabajado-res se vieron beneficiados ya queeran incluidos en las planillas,tenían acceso a la seguridadsocial y al sistema de pensiones.

2. Innovación del libroplanillas de trabajadores

Esta innovación está relacio-nada a la anterior estrategia de

fiscalización de trabajadores. Ladeclaración jurada para el pagomensual de las aportaciones ycontribuciones fue necesarioque se adecuen, debido a lacantidad de normas laboralesque regulan la determinaciónde la base imponible de losaportes y contribuciones. Porese motivo se diseñó una nuevadeclaración jurada que conte-nía los mismos datos del libroplanilla, en ese sentido se deter-minó que era necesario siste-matizar el libro planilla cuyaautorización está a cargo delMinisterio de Trabajo, quienesregulan la forma de llevar y eluso del libro planilla, quienesluego de evaluar los beneficiosque traería la sistematizaciónde la información aceptaron suviabilidad.

De esta manera se aprobó laplanilla electrónica que es undocumento llevado a través demedios electrónicos, presentadomensualmente a través delmedio informático desarrolladopor la SUNAT, en el que seencuentra registrada la informa-

38 REI en Gest ión Públ ica SeminarioPresencial

ción de los trabajadores, pensio-nistas, prestadores de servicios,prestador de servicios - modali-dad formativa, personal de ter-ceros y derechohabientes.

Esta innovación de libro físicoa un medio electrónico es impor-tante porque implicó realizarcoordinaciones con varias insti-tuciones públicas como el Minis-terio de Trabajo, Essalud y ONP.

La innovación del libroplanilla conllevó a:

• Mejorar la declaración delos aportes y contribuciones.

• Conseguir informacióndetallada de los trabajadores.

• Conocer por cada trabaja-dor los conceptos gravados y nogravados a los aportes y contri-buciones de la seguridad social,sistema nacional de pensiones yel impuesto a la renta por el tra-bajo realizado.

• Aprovechar las nuevas tec-nologías de la información.

• Reducir los costos de Cum-plimiento

• Optimizar la oportunidad yCalidad de la información.

• Mejorar el control extensivo• Identificar los conceptos

afectos a los aportes y contribu-ciones a la Seguridad Social y aRentas de Trabajo.

Organismos que se benefi-cian con la Planilla electrónica:

• La Administración Tributa-ria.

• El Ministerio de Trabajo.• El Seguro Social• La Oficina de Normalización

previsional.• Las Administradoras de

Fondo de Pensiones

Beneficios para losempleadores:

• Ahorro de tiempo: solo sedebe presentar una sola declara-ción.

• Ahorro en el costo de auto-rización.

• Ahorro en el costo de alma-cenamiento.

Resultados obtenidos queafectan a los trabajadores:

• Formalización de los traba-jadores.

• Detección de contratosmodales aplicados indebidamen-te.

• Conocer si los trabajadoresrealizan actividades de riesgo.

• Identificar a los trabajado-res que realizan actividades deintermediación laboral fuera desu sede de trabajo.

Resultados que afectan aotros organismos:

• El Ministerio de Trabajorecibe información relacionada alos trabajadores, la misma que noconstituye reserva tributaria.

• Información del tipo decontrato firmado entre el emple-ador y los trabajadores.

• Renovaron equipos infor-máticos a fin de poder procesarla información obtenida.

• Essalud ha creado con lainformación una cuenta perso-nalizada donde se verifica si esafiliada al seguro social.

IV. CONCLUSIONESLa aplicación de la creatividad

e innovación en las Administra-ciones Públicas es de sumaimportancia a fin de evolucionaren el tiempo mejorando los pro-

cesos, optimizándolos o generan-do nuevas formas que permitanmejorar la calidad en los servi-cios que se prestan, así comocumplir con las metas de la orga-nización y del país.

Pero esto será posible si losdirectivos que están al frente deestas administraciones puedenidentificar a los funcionarios cre-ativos y fomentan en ellos la cre-atividad e innovación, con lamotivación necesaria y el apoyooportuno en cuanto a la búsque-da de sinergias con otros orga-nismos, fomentando las firmasde convenios creando acuerdosinterinstitucionales necesariaspara aunar y complementaresfuerzos, ideas y resultados.

Que de acuerdo a la expe-riencia peruana la creatividad einnovación se da en la Adminis-tración Tributaria mediante lainnovación de nuevas formas derecaudación, la creación de unaestrategia de fiscalización, nue-vas formas de recaudación ocreando un nuevo sistema deexportación; procesos que seencuentran relacionados a losobjetivos institucionales yestrategias nacionales. Susresultados han sido favorablestanto para la AdministraciónTributaria como para los orga-nismos públicos relacionados alos proyectos efectuados, comoa los ciudadanos, trabajadores yempresas.

V. ENLACES— http://www.mintra.gob.pe/— http://www.sunat.gob.pe/— http://www.essalud.gob.pe/— http://www.onp.gob.pe/

39REI en Gest ión Públ icaSeminarioPresencial

I. INTRODUCCIÓN El curso que imparte la Fun-

dación CEDDET denominado“Gestión en la AdministraciónPública”, tiene como propósitocapacitar en ese tipo de gestióna profesionales del sector, en unentorno participativo y con unenfoque eminentemente prácti-co. Para ello se utilizan principiosbásicos de gestión relacionadoscon los diferentes tipos deestructuras organizativas, herra-mientas para la efectiva toma dedecisiones, la planificación, laprogramación, la presupuesta-ción y las técnicas de control degestión y evaluación de proyec-tos públicos.

En este documento se formu-la, con sustento en los temasestudiados en dicho curso, unmarco conceptual para la defini-ción de una estructura organiza-tiva en el Área Servicios Econó-micos para el Desarrollo (ASED)de la Contraloría General de laRepública de Costa Rica (CGR).

Es importante señalar que elcontenido de este documento,fue elaborado con propósitosacadémicos, a título personal ypor tanto, no puede considerarsecomo la opinión de la Contralo-ría General de la República. Ellono obsta para que dicho proyec-to pueda ser aplicado en un futu-ro cercano para lograr una mayor

efectividad en el cumplimientode los fines para los cuales fuecreada dicha Institución.

II. MARCO CONCEPTUAL DEL PROYECTO

a) Objetivos del proyectoLa implementación de una

reforma gerencial de carácterintegral es un aspecto funda-mental para mejorar la capaci-dad de gestión de una entidad yasí aumentar su efectividad en elcumplimiento de los fines paralos cuales fue creada.

En tal sentido el fundamentopara la reforma debe sustentarseen los nuevos desarrollos teóri-

Marco conceptual para la definición de una estructuraorganizativa para el Área de Servicios Económicos para elDesarrollo de la Contraloría General de la República

ROBERTO A. JAIKEL SABORÍOEconomista y Administrador Público, AsistenteTécnico de la Gerencia del Área de ServiciosEconómicos de la Contraloría General de laRepública en Costa Rica.

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Costa Rica

RESUMEN ANALÍTICOUn factor importante a considerar en el desempeño de la Administración Pública tiene que ver con el

efecto que produce la satisfacción de las necesidades del ciudadano, de manera tal que, para aprovechar enforma efectiva ese impacto es imprescindible capacitar en gestión, a profesionales que puedan modernizar lasorganizaciones con el fin de lograr una satisfacción adecuada de esas necesidades.

PALABRAS CLAVESEstructura organizativa, Gestión efectiva, Sistema de Control

40 REI en Gest ión Públ ica SeminarioPresencial

1 Resolución de la Contralora General de la República, R-SC-03-2006 del 06/07/2006, modificada por Resolución R-SC-63-2007del 18/12/2007.

cos y metodológicos sobre eltema, los cuales permitenampliar las oportunidades ypotenciar las capacidades para lasatisfacción de las necesidades ydemandas del ciudadano; por loque la reforma constituye unproceso amplio, integral y delargo plazo, que conlleva a unreplanteamiento de su rol, de susfunciones y de la forma de hacerlas cosas para cumplir eficaz yeficientemente con la obligaciónconstitucional de rendir cuentassobre los resultados de la gestióninstitucional.

Por tanto, el proyecto tienecomo objetivo general “Desarro-llar un marco conceptual para ladefinición de una estructuraorganizativa para el ASED”; asícomo, definir los aspectos a con-siderar para la adecuada distri-bución de las entidades fiscaliza-das en función de la afinidad y eltipo de actividad que realizan,una apropiada dotación del per-sonal aprovechando de maneraefectiva sus especialidades técni-cas, la equidad de género, elconocimiento del giro del nego-cio de las entidades fiscalizadasy la experiencia específica.

b) Área que se afectará con laaplicación práctica delproyecto.

El proyecto afecta en formaintegral a la División de Fiscali-zación Operativa y Evaluativa dela Contraloría General de laRepública (DFOE), a partir de un

proyecto piloto en una de lasÁreas que la conforman, el ASED.

La justificación para llevar ala práctica un proyecto de estanaturaleza tiene su origen en laConstitución Política de la Repú-blica de Costa Rica, en la cual seestipula que el órgano contralor,es una institución auxiliar de laAsamblea Legislativa en la vigi-lancia de la Hacienda Pública,con absoluta independencia fun-cional y administrativa en eldesempeño de sus labores; ade-más, se le asignan deberes y atri-buciones en materia presupues-taria, de contratación adminis-trativa, de asesoría parlamenta-ria y, de control y fiscalizaciónsuperior.

Por su parte en la Ley Orgáni-ca de la CGR, se reproduce entérminos generales lo estipuladoen la Carta Magna y se defineexpresamente su naturaleza jurí-dica como un órgano constitu-cional, se especifica que las deci-siones en el ejercicio de suspotestades solamente se encuen-tran sometidas a la Constitución,a tratados o convenios interna-cionales y a la ley, además, secrea un sistema de control y fis-calización superior de la Hacien-da Pública asignándosele su rec-toría.

Con el propósito de cumplireficaz, eficiente y oportunamen-te lo referido en el párrafo ante-rior, el 1 de septiembre del20061, se implementaron unaserie de ajustes a la estructura

organizativa, que tenían comoobjetivo fortalecer la implemen-tación del marco estratégico dela CGR, la planificación de laDFOE, lograr un mejor direccio-namiento y organización de laslabores y recursos de dicha Divi-sión; así como, ajustar la confor-mación y el enfoque de fiscaliza-ción para propiciar una orienta-ción estratégica más flexible, demayor valor agregado y másajustada a las condiciones delentorno y a la organización delEstado.

Después de un periodo deaproximadamente tres años deoperación de los ajustes encomentario, en los cuales se hanexperimentado procesos de pla-nificación y de fiscalización pre-via y posterior respecto de lasinstituciones a cargo del ASED,se ha podido observar la necesi-dad de efectuar modificaciones asu estructura organizativa, porcambios de orden legal que afec-tan sensiblemente su ámbito deacción y el de las entidades fis-calizadas a su cargo.

Esos cambios en el entorno,especialmente en lo relativo a lapromulgación de leyes orienta-das a propiciar la apertura de losmercados de telecomunicacionesy seguros y las modificacionesconstantes en el accionar de lasentidades afectadas directamen-te por esa normativa, han vueltoimprescindible que el Gerente delÁrea destine los esfuerzos decontrol y fiscalización a la aten-

41REI en Gest ión Públ icaSeminarioPresencial

ción del comportamiento de lagestión y desempeño de esossectores, en detrimento de unnúmero importante de entidadesque también operan en merca-dos en competencia, como es elcaso de las que conforman elsector financiero y que por lanaturaleza de su negocio, son dealto riesgo y también requierende especial atención. Dicha limi-tación atenta contra las sanasprácticas en el control y fiscali-zación superior que debe desa-rrollar la CGR, pues se incremen-tan los niveles de riesgo vincula-dos a su gestión.

Por tanto, ante la realidadactual de las entidades que fis-caliza el ASED, es necesario defi-nir una estructura organizacionalque le permita a la Gerencia for-talecer los procesos de control yfiscalización que se realizan en elÁrea y lograr, en lo que corres-ponde, una mayor efectividad enel cumplimiento de los finesconstitucionales y legales paralos que fue creada la CGR, y porende garantizar una mejor y másoportuna rendición de cuentastanto a la Asamblea Legislativa,en su calidad de órgano auxiliar,como a la ciudadanía costarri-cense en particular.

c) Elementos para definir unaestructura organizativa delASED

El estudio de las organizacio-nes ha originado gran cantidadde teorías. El elemento común detodas ellas es la visión de laorganización como un sistema enel que intervienen elementosmateriales y humanos relaciona-

dos entre sí y con una meta encomún, en este caso la definiciónde una estructura para gestionaren forma efectiva el control y lafiscalización de los recursospúblicos a cargo de los sujetospasivos del ASED. Para la defini-ción de la estructura organizati-va óptima se debe valorar, deprevio, los diferentes tipos deestructuras organizacionalesdesarrolladas por la técnica y lassanas prácticas, a saber: organi-zación lineal, funcional, lineal-funcional, STAFF, por comités ymatricial, incluidos en este últi-mo tipo los modelos basados enel concepto de organización fle-xible (virtual, en trébol y en red).

d) Uso de la previsión y laplanificación en la efectivatoma de decisiones.

Los instrumentos de previsiónresultan imprescindibles comobase de la planificación estraté-gica para actuar en forma proac-tiva y reaccionar con efectividadante los constantes cambios quese presentan en el entorno, sinperder el sentido de los fines paralos cuales fue creada la CGR.

Es importante destacar queexisten diversos tipos de previ-sión, entre los que se puedenmencionar la tecnológica, la dedemanda de bienes y servicios, lademográfica y la de recursoshumanos. Además, en toda pre-visión se deben distinguir dosetapas muy importantes: la cua-litativa y la cuantitativa; siendoque, en la etapa cualitativa sebuscan los posibles sucesos delentorno que puedan implicaramenazas u oportunidades para

la organización y, en la etapacuantitativa, se intenta dar unamedida a la previsión a partir deindicadores clave que le daránvalor, eso sí, teniendo especialcuidado de no incurrir en desvia-ciones que pudieran afectar elcumplimiento de los objetivosperseguidos.

En la actualidad el ciudadanodemanda de la AdministraciónPública más y mejores servicios,así como una mayor eficacia enel cumplimiento de sus fines y unuso más eficiente de los recursoseconómicos con que cuenta, yaque, en gran medida dichosrecursos proceden de los impues-tos que paga. Lo anterior aunadoal hecho de que en la actualidadcomo producto de la globaliza-ción y el desarrollo tecnológicose producen múltiples y rápidoscambios que afectan directa-mente el accionar tanto de lasorganizaciones públicas comoprivadas, lo que lleva a determi-nar para el caso de la CGR quees necesario y prioritario definirun nuevo modelo organizativoque le permita llevar a la prácti-ca la fiscalización de maneraefectiva, en concordancia con lossusodichos cambios y transfor-maciones.

Desde esa perspectiva la pla-nificación en la gestión públicase constituye en una función dela administración que mejora lasoportunidades de alcanzar losobjetivos deseados, requiriéndosepara ello pasar de un sistema deplanificación tradicional basadoen el control de legalidad (nor-mas y procedimientos), a un esti-lo de gestión centrada en resul-

42 REI en Gest ión Públ ica SeminarioPresencial

tados, en la responsabilidad indi-vidual y en la rendición de cuen-tas.

En el contexto citado, la con-sideración del factor estratégicoes de vital importancia en elestudio de cómo puede evolucio-nar tanto la organización comosu entorno. En consecuencia,toman relevancia las herramien-tas propias de la dirección porobjetivos y la planificación estra-tégica, al permitir pensar y obrarestratégicamente; considerar losfactores claves de éxito, visuali-zar la dirección futura, jerarqui-zar las actuaciones establecien-do prioridades, tomar decisionescon visión de futuro, crear “knowhow” y equipos de trabajo efec-tivos, mejorar el control y la fis-calización, dar respuesta rápida yeficaz a los cambios del entorno,así como, crear un sistema degestión pública flexible, claro,motivador y efectivo en la reso-lución de problemas para garan-tizar ahora y en el futuro el ser-vir al ciudadano de una formaadecuada.

e) La estructura que se definarequiere de un sistema decontrol efectivo.

Con la Reforma al artículo 11de la Constitución Política,mediante la cual se establecióque “La Administración Públicaen sentido amplio, estará some-tida a un procedimiento de eva-luación de resultados y rendiciónde cuentas, con la consecuenteresponsabilidad personal para losfuncionarios en el cumplimientode sus deberes…”, se torna degran relevancia la implementa-

ción de un Sistema de ControlInterno (SCI) efectivo, por cuan-to, es una obligación de todojerarca y funcionario público elinformar y demostrar con objeti-vidad y transparencia, los resul-tados de la gestión institucional,máxime si sus fines de creación,como se ha mencionado, estánorientados al control y fiscaliza-ción de la Hacienda Pública.

El SCI que se defina debegarantizar el respeto de los dere-chos humanos, las exigencias deun actuar gubernamental ético,eficiente, eficaz, económico,equitativo y ecológicamentecomprometido. Además, debecontemplar una temporalidad delargo plazo, a partir del controlestratégico, de gestión y operati-vo. Con el fin de evaluar eldesempeño del ASED y determi-nar el impacto de su gestión enel cumplimiento sus fines de cre-ación, es necesario definir unaserie de indicadores integradosen un cuadro de mando integralque permita y garantice una ren-dición de cuentas adecuada enconcordancia con los términosdel artículo 11 de la ConstituciónPolítica.

III. CONCLUSIONESUn factor importante a con-

siderar en el desempeño de laAdministración Pública tieneque ver con la importancia delos efectos que sobre la organi-zación tienen las demandas dela ciudadanía, por lo que sehace necesario modificar sus-tancialmente el conjunto deprácticas, costumbres y hábitosde servicio propios de la cultu-

ra institucional, en razón deque ello determina la satisfac-ción adecuada de esos requeri-mientos, fin último de la Admi-nistración Pública.

Consecuentemente, la esen-cia de la estrategia consiste enelegir los elementos que la orga-nización pueda reclamar comosuyos. Una posición estratégicano es otra cosa que la suma delas repuestas que se le dé a cadauna de estas preguntas: ¿Quié-nes son mis clientes?, ¿Qué pro-

La implementaciónde una reformagerencial de carácterintegral es unaspecto fundamentalpara mejorar lacapacidad de gestiónde una entidad y asíaumentar suefectividad en elcumplimiento de losfines para los cualesfue creada

”43REI en Gest ión Públ icaSeminario

Presencial

SeminarioPresencial

REI en Gest ión Públ ica44

ductos o servicios les debo ofre-cer? y, ¿Cómo debo hacer eso? Alfin y al cabo la estrategia es unacuestión de elegir y se tendráéxito si se elige una posición dis-tintiva. La causa más común delfracaso estratégico es no hacerelecciones claras y explícitas encada una de esas tres dimensio-nes.

La definición de una estruc-tura óptima según lo determinala técnica, requiere valorar unaserie de elementos relacionados

con el suministro de los servicios,la evaluación de los mecanismospropios de la gestión pública tra-dicional versus los enfoquesmodernos de gerencia, los deter-minantes del tipo de liderazgoejecutivo requerido, un análisistemático y sectorial relativo a laafinidad, dinamismo, compleji-dad, políticas, lecciones aprendi-das, organización de los sujetospasivos; oportunidades de mejo-ra y rendición de cuentas. Adi-cionalmente, se requiere unaevaluación cuantitativa y cuali-tativa de los escenarios determi-nados en cuanto a los niveles deriesgo, el tamaño de las áreasque conforman la DFOE segúnnúmero de empleados, edad delos funcionarios y cuadros desucesión, especialidad académi-ca, experiencia y equidad degénero.

La nueva gestión en la Admi-nistración Pública propicia unmarcado énfasis en las responsa-bilidades por el logro eficiente delos resultados, la motivación paralas mejoras, y la necesidad decontar con métodos de evalua-ción y técnicas de gestión. Por lotanto, la evaluación del desem-peño institucional, debe estarpresente en todos los niveles dela gestión pública: evaluación depolíticas, funcionamiento de sis-temas, gestión de los responsa-bles, impacto de las medidas enlos ciudadanos, eficiencia en elempleo de los recursos, etc. Adi-cionalmente, será necesarioreformar estructuras legales,actualizar la cultura de gestión,interesar a los funcionarios deforma activa e introducir los

recursos humanos y materialesnecesarios, en especial en mate-ria de tecnologías de la informa-ción.

Finalmente, debe señalarseque toda estructura organizativadebe propiciar un marco generalde actuación óptimo, que le per-mita a la entidad realizar unagestión pública orientada a unaefectiva rendición de cuentassustentada en principios deTransparencia, Integridad, Impar-cialidad, Confiabilidad, Autono-mía y, Continuidad.

IV. BIBLIOGRAFÍA — CEDDET. Profesora María

José Delgado. “OrganizaciónAdministrativa y Toma de Decisio-nes”, Módulo 1 del curso Gestiónde la Administración Pública,Edición XVI, septiembre 2009.

— CEDDET. Profesor Juan Váz-quez. “Planificación, Programacióny Presupuestación”, Módulo 2 delcurso Gestión de la Administra-ción Pública, Edición XVI, sep-tiembre 2009.

— CEDDET. Profesor EduardoDequidt. “Técnicas de Control yEvaluación de Proyectos”, Módulo3 del curso Gestión de la Admi-nistración Pública, Edición XVI,octubre 2009.

— Constitución Política de laRepública de Costa Rica del 7 denoviembre de 1949. Disponible enla página web de la ProcuraduríaGeneral de la República,www.pgr.go.cr.

— Ley Orgánica de la Contralo-ría General de la República, N°7428. Disponible en la páginaweb de la Procuraduría Generalde la República, www.pgr.go.cr.

En la actualidad elciudadano demandade la AdministraciónPública más ymejores servicios, asícomo una mayoreficacia en elcumplimiento de susfines y un uso máseficiente de losrecursos económicoscon que cuenta, yaque, en gran medidadichos recursosproceden de losimpuestos que paga

”

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

45

L a REI en Gestión pública, en elmes de enero de 2011, cuentaya con 1.066 miembros.

En el segundo semestre del 2010se han impartido tres cursos nuevosen el área de administración públi-ca, Gestión de la Formación deEmpleados Públicos (dos ediciones);Nuevas Herramientas de GestiónPública (dos ediciones) y Habilida-des Directivas en la AdministraciónPública, 1º edición, y los participan-tes que han aprobado se han suma-do al resto de miembros de la REIprocedentes de los cursos imparti-dos con anterioridad: “Gestión dela Administración Pública”, “Gestiónde los Recursos Humanos en laAdministración Pública”, “La Fun-ción Directiva Pública: HabilidadesDirectivas” impartidos hasta 2009 y“La Función Gerencial en las Orga-

nizaciones Públicas” (cuatro edicio-nes) del primer semestre del 2010.

A continuación presentamos ladistribución por países de sus miem-bros. Esperamos poder aumentar a

medio plazo el número de partici-pantes de los países que cuentancon menos representación, incre-mentando su participación en loscursos online.

RESUMEN ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE 2010

OLVIDO OBREGÓNGARCÍACoordinadora Institucional INAP España

LILIANA IZAGUIRRECoordinadora Temáticaárea AdministraciónPública – América Latina.Argentina

MARIA SANZ Gerente del Programa“Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

ANA CECILIA BROITMANCoordinadora Temáticaárea Recursos HumanosAmérica Latina. Argentina

ROLANDO BOLAÑOSGARITARedactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Costa Rica

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

MAITE POSTIGOCoordinadora TécnicaFUNDACIÓN CEDDET

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semes-tre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintasinstituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través delbuzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportacio-nes, sugerencias, comentarios...

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades46

NOMBRE DEL FORO OBJETIVOS TOTAL

La Nueva GerenciaPública y suaplicabilidad en lasAdministracionesPúblicas deiberoamérica

Coordinador:Rolando Bolaños Garita

Fecha: Agosto

Objetivo General: Identificar el nivel de conocimiento que ostentan las diferentesAdministraciones Públicas de la Región Iberoamericana, referente al tema de laNueva Gerencia Pública.

Objetivos Específicos:1. Identificar el marco teórico-conceptual que ostentan las diferentesAdministraciones Públicas iberoamericanas referente al tema de la NuevaGerencia Pública. 2. Conocer aquellas tendencias de reforma aplicadas al“Aparato Estatal” de los países iberoamericanos, en el marco de la Nueva GerenciaPública. 3. Incentivar la propuesta por parte de los miembros de la REI de unaacepción para la tendencia de la Nueva Gerencia Pública.

58respuestasy 780visitas

Manejo de conflictos yla interacción entre losequipos de trabajo

Coordinadora:Liliana Izaguirre y AnaCecilia Broitman

Fecha: Septiembre

Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan latemática del Manejo de Conflictos y la Interacción consecuente entre los equiposde trabajo.

Objetivos Específicos:1. Percibir que el conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal, anivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo. 2.Demostrar que las diversas causas responden a menudo a razones de ordeninterno cuyos objetos, valores, tradiciones no son iguales o se oponen, al igualque en el orden económico, de prestigio de mando, en el plano ideológico y nomaterial. 3. Inferir que el conflicto laboral está influido por el social, y quemuchas de sus causas son de carácter extraorganizacional, ideológicos,frustraciones en la vida social, incertidumbre sobre el futuro, a las que se lessuma las causas del ámbito laboral. 4. Considerar que es necesario relevar losfundamentos de la insatisfacción y las formas de abordar y resolver el conflictoplanteado e instalado en el entorno de un equipo de trabajo.

62respuestas,800 visitas

Existencia y aplicaciónde los principios deprobidad ytransparencia en laadministración pública

Coordinadora:Nancy Huerta

Fecha: Octubre

Objetivo General: Que los funcionarios públicos a nivel Iberoamericano tenganun concepto definido sobre probidad en la función pública; identificando cómocombatir eficazmente la corrupción en la Administración Pública de su país, através del conocimiento y aplicación de la legislación nacional e internacionalexistente sobre la materia.

Objetivos Específicos:1. Identificar conceptos Básicos acerca de la relación entre administración públicay la ética profesional. 2. Comprender las consecuencias de las faltas a la probidad.3. Identificar las distintas sanciones de carácter administrativo, moral, social ylegal ante la falta de probidad y transparencia. 4. Transmitir un nuevo estilo deadministración púbica, sustentado en el componente ético, con transparencia,con garantías de probidad, eficiencia y eficacia.

55respuestas,831 visitas

PROGRAMACION DE FOROS DEL SEGUNDO SEMESTRE 2010

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

47

NOMBRE DEL FORO OBJETIVOS TOTAL

Plan de RelevoGeneracional y cuadrosde sucesión

Coordinadora:Mª del Carmen Chiarizia

Fecha: Noviembre

Objetivo General: Propiciar la reflexión y el intercambio de experienciasrelacionadas con la temática del Plan de Relevo Generacional y cuadros desucesión dentro de los cuadros gerenciales en las Administraciones Publicas.

Objetivos Específicos:1. Obtener un panorama de la realidad de los rrhh de las organizaciones de losparticipantes. 2. Reflexionar sobre la existencia y el valor de una política detransferencia de conocimientos de los mandos medios y superiores en los procesosde relevo. 3. Arribar a conclusiones que nos permitan elaborar propuestasaplicables a nuestras organizaciones.

31respuestas,296 visitas

Importancia y cantidadde indicadores degestión en la funciónpública

Coordinador:Wady Johel CerdasTenorio

Fecha: Diciembre

Objetivo General: Conocer el concepto, importancia y cantidad de indicadores degestión aplicado a la función pública.

Objetivos Específicos:1. Aprender a utilizar técnicas y herramientas necesarias para la elaboración delos indicadores adecuados en cantidad y calidad para la Gestión Pública. 2. Conocer y aplicar una metodología para diseñar los diversos indicadores deGestión para la función pública. 3. Conocer y desarrollar una herramienta para dar seguimiento a los indicadoresde la Gestión en la función pública.

19respuestas,154 visitas

Procedimiento para la programación de los foros temáticos de la REI en Gestión Pública

1 En el foro permanente de la REI que sellama “Temas de Interés” los participantes

van dejando sus propuestas de los temas a deba-tir, proyectos o estudios de interés para la comu-nidad virtual.

2 Cada quince días se abre un cuestionariocon los tres temas más populares o de más

interés para la comunidad propuestos en el foro“Temas de Interés” y se votan para así programaruno de ellos como foro de debate para el messiguiente.

De este modo, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros dela REI con el apoyo de la coordinación temática latinoamericana.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades48

Pueden consultar las conclusiones de los “Foros temáticos”en el GESTOR DOCUMENTAL

FORO DE EXPERTO OCTUBRE 2010<Presupuesto público ygestión participativa. Control social yresponsabilidad

Del 18 al 29 de octubre se ha celebrado el foro deexperto titulado "Presupuesto Público y gestión par-ticipativa. Control social y responsabilización”.

El objetivo general del foro ha sido establecer losdeterminantes y disparadores que operan la variableeconómico-financiera, presupuestaria, y patrimonial,y definir el marco contextual del Control social y la“Responsabilización” en el entorno público.

Temas desarrollados han sido:• Determinantes y disparadores que operan la

variable económico-financiera, presupuestaria, ypatrimonial, y definición del marco contextual delControl social y la “Responsabilización” (Accountabi-lity) en el entorno público.

• Consideración de la nueva impronta de la ges-tión pública en un entorno de transparencia en elejercicio de la función gubernamental. Comprensiónde la figura y de la operatoria del control externo einterno en el entorno de la gestión pública. Exposi-ción del control jurisdiccional o técnico y del controlpolítico, y análisis consecuente del Control de ges-tión y del Control social. Determinación de los orga-nismos de contralor, la responsabilidad de funciona-rios y la rendición de cuentas.

El experto invitado que lo dirigió y moderó fue elLic. Gustavo Daniel Di Paolo. Asesor de la Comisión deAsuntos Municipales de la Honorable Cámara de Dipu-tados de la Provincia de Buenos Aires, Argentina.

CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN

La REI en Gestión Pública dentro de su Programa-ción de actividades para 2010 ha llevado a cabo doscursos cortos de actualización, con el objetivo decontribuir a la mejora de la formación continua delos miembros de la REI.

<Curso corto: Metodología y Produccióndel Case Study

Del 29 de noviembre hasta el 12 de diciembre2010, el profesor Iñigo Babot ha impartido el cursocorto “Metodología y Producción del Case Study”que presentaba los siguientes objetivos:

• Objetivo 1: Conocer profundamente la herra-mienta del case study, instrumento informativo y for-mativo imprescindible en cualquier tipo de organiza-ción en la que se deba compartir conocimiento

• Objetivo 2: Observar diferentes tipos de casestudies y entender el enfoque docente de cada uno.

• Objetivo 3: Practicar dicha herramienta comoparticipante, debatiendo algunos casos de forma vir-tual.

<Taller virtual: Coaching para lograr tusobjetivos. 1ª ED

Del 9 al 22 de diciembre se ha impartido el cursode actualización sobre Coaching que complementala formación ofrecida por los cursos online del áreade gestión general de las Administraciones Públicasdel INAP y la Fundación CEDDET.

Las tutoras del curso corto han sido Dña. AmaliaPfeiffer, Socia Directora de ARCHER Personas, y Dña.Rosa Doñate, Consultora de ARCHER personas.

Los objetivos del taller fueron:• Conocer las bases y aplicaciones del coaching.• Conocer el proceso, claves y herramientas del

Coaching Ejecutivo.• Descubrir las responsabilidades del directivo en

el desarrollo de sus colaboradores.• Descubrir las habilidades básicas de un buen

coach.• Incorporar estrategias y recursos para construir

relaciones de calidad e influir positivamente en laspersonas y su entorno profesional.

• Comprender las estructuras del liderazgo paraintervenir creativamente en ellas.

• Diseñar un Plan de Acción Individual, realista yalcanzable.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

49

NOVEDADES EN LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

<FORO FEBRERO 2011El foro de febrero tratará sobre la siguiente temá-

tica: El control Interno como medio de mejora-miento continúo de las Instituciones públicas. Lamoderación del foro estará a cargo de Wady JohelCerdas Tenorio. Pueden acceder directamente al forodesde la sección de "Destacados".

¡Anímense a participar!

<NUEVA COORDINADORA TÉCNICA PARA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Nuria Moro se incorpora este mes de febrero a laREI en Gestión Pública como Coordinadora Técnica.Desde la Fundación CEDDET y el INAP le damos labienvenida.

<NUEVO COORDINADOR TEMÁTICOLATINOAMERICANO EN LA REI EN GESTIÓNPÚBLICA Y NUEVO REDACTOR JEFE DE LA 8ª EDICIÓN DE LA REVISTA DIGITAL EN GESTIÓN PÚBLICA

El 28 de enero de 2011 se ha cerrado el plazopara recibir candidaturas.

El Comité de Selección valorará las propuestasenviadas y próximamente publicaremos en la REIGestión Pública los candidatos finalistas.

¡Muchas gracias por su colaboración!

<NUEVOS GRUPOS DE TRABAJO-PAIS EN ELENTORNO DE LA RED GENERAL DE EXPERTOSIBEROAMERICANOS

La Red de Expertos Iberoamericanos de caráctergeneral, de la que forman parte todos los participan-tes admitidos en los cursos online coorganizados porla Fundación CEDDET en colaboración con diferentesinstituciones, tiene la finalidad de generar sinergiasde carácter transversal entre todas las institucionesiberoamericanas participantes.

Durante el 2010 CEDDET ha apoyado la creaciónde Grupos de trabajo enfocados a la creación de sub-redes nacionales. Estas sub-redes nacionales tienencomo objetivo ser el punto de encuentro entre pro-fesionales del mismo país, cuyos resultados puedangenerar un repositorio documental de experiencias ycasos prácticos por país y donde consultar o buscarsoluciones a situaciones profesionales nacionales; serel grupo de referencia en el país para hacer la pro-moción de los cursos CEDDET a las institucionesnacionales, y para los seminarios presenciales puedeser el lugar de encuentro con otros becados y/o anti-guos becados del mismo país y resolver dudas paraorganizar el viaje.

Actualmente están abiertos 7 grupos-país:• Red ARGENTINA. Liderado por Virginia Mayer. • REI EL SALVADOR. Liderado por Audita Trejo.• Red BRASIL. Liderado por Costa Carlos.• Red PERÚ. Liderado por Carlos Enrique Pérez.• Red VENEZUELA. Liderado por Leonardo Ruiz.• Red REPÚBLICA DOMINICANA. Liderado por

Kinller Enmanuel Moquete.• Red URUGUAY. Liderado por Rosa Varela.

Les invitamos a que se suscriban a su grupo de refe-rencia-país y/o que nos hagan su propuesta paraliderar otro grupo del resto de países de Latinoamé-rica escribiendo a redes@ceddet.org (ASUNTO: abrir nuevo grupo-país X)

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades50

< La Federación Latinoamericana de AuditoresInternos (FLAI), designó al Instituto de AuditoresInternos de Costa Rica para que organice el XVICongreso Latinoamericano de Auditoría Interna del2011 (CLAI 2011) que se llevará a cabo en el mesde Octubre de 2011 en Costa Rica. Más información en:www.clai2011.com/inicio.html

< El Instituto Centroamericano de AdministraciónPública abre convocatoria a los programas de Maes-tría en Gerencia de la Calidad, Maestría en Gerenciade la Salud y Doctorado en Gestión Pública y Cien-cias Empresariales. Más información en:www.icap.ac.cr

< El Centro de Investigación y Docencia Econó-micas abre convocatoria a los programas de Maes-tría en Economía, Maestría en Administración y Polí-ticas Públicas y Doctorado en Políticas Públicas. Más información en: www.cide.edu

< El Centro de Desarrollo y Asistencia Técnica enTecnología para la Organización Pública (TOP) abreconvocatoria pública a becas de posgrado y de capa-citación profesional. Más información: www.top.org.ar

< XV CONGRESO INTERNACIONAL DEINVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS:La Administración y la Responsabilidad SocialEmpresarialA realizarse del 17 al 20 de mayo de 2011 en elWorld Trade Center del municipio de Boca del Río,Veracruz, México. Más información en:www.uv.mx/iiesca/acacia

< VI CONGRESO ARGENTINO DEADMINISTRACIÓN PÚBLICA:Gobernabilidad democrática y desarrolloeconómico con equidad social

A realizarse del 6 al 8 de julio del 2011 en Resisten-cia, Chaco. Más información en: www.aaeap.org.ar/

< VIII CONGRESO INTERNACIONAL DEADMINISTRACIÓN:Hacia un desarrollo sustentableA realizarse el 2 y 3 de marzo 2011 en Hidalgo, México. Más información en: congreso.utvm.edu.mx

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública 51

< XVI CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLADSOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LAADMINISTRACIÓN PÚBLICALa Secretaria de la Función Pública (SFP) de Para-guay será la responsable de la organización, en coor-dinación con otras instituciones que deberán estarinvolucradas.

< FORO VIRTUAL CLAD 2011Encuentro de deliberación regional que reunirá,aprovechando las Nuevas Tecnologías de Informa-ción y Comunicación, a autoridades y representantesde la Sociedad Civil de la región en una gran diálogovirtual sobre un tema vital para la profundización dela democracia en nuestra región: la participación dela ciudadanía en la gestión pública. Mas información en: www.forovirtual2010-clad.org/forovirtual/?p=302Más información sobre el Centro Latinoamericanode Administración para el Desarrollo en su sitioweb: www.clad.org

< ABIERTOS LOS PLAZOS DE INSCRIPCIÓN ENLOS CURSOS DEL PROYECTO FODEPAL:— Indicadores de sostenibilidad en la formulaciónde Políticas en colaboración con la Pontificia Uni-versidad Católica de Chile.

— Gestión y Evaluación de Áreas naturales prote-gidas y del patrimonio natural en colaboración conla Universidad de Alcalá, Madrid.

FODEPAL es unProyecto decapacitación enel marco de lac o o p e r a c i ó ninternacionalcon importantesy cualificadosaliados y forma-dores latinoame-ricanos. Se cen-

tra en temáticas relacionadas con la Seguridad Ali-mentaria, el Desarrollo Rural, la Gestión Sosteniblede los Recursos Naturales y el Comercio AgrícolaInternacional y, sus actividades están dirigidas agestores relacionados con políticas de desarrollorural sostenible y la gestión integral de los recursosnaturales

Más información y solicitudes de plaza a travésde nuestra web www.fodepal.es y a través del ges-tor de cursos www.conectafodepal.org

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública52

PublicacionesREI en Gest ión Públ ica

REVISTA Nº 4GESTIÓN Y ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS

REVISTA GESTIÓN Y POLÍTICAVOLUMEN 20

CienciasEconómicas

Cie

ncia

s E

co

nó

mic

as

Volu

men

28

Ju

lio -

Dic

iem

bre

2010

N

úmer

o 2

P

Q

Volumen 28 Julio - Diciembre 2010 Número 2

ISSN 0252-9521CONTENIDO

DESARROLLO GLOBAL

DESARROLLO SECTORIAL E INTERSECTORIAL

s eotercnos cecnav: aserodcaidne ids eohceres doe ld dadilibaicitsua jL

a tan Mócaho CsnoflA

LABOL GOLLORRASED

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .rtoceriDll e dnóicantesePr

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .sadins Uenoicas Nae ln dóicazinarga On ls el des dévars a telarutlus y celaico, sssocimónocs e

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

NETNCO

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ollorrasel d

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ODIN

54-13.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

íagoloncecia y TTeneiC

rtsudniorgs aae ld dadivititepmoC, Lzehcnáa Sñagan Máirdo AlbaP

aicoges nae lo ddarapmos cisilánAy Sdni, Cazonipss Eétrt CotebraM

aturulcirgA

IROTCE SOLLORRASED

l caa erao pvitartsinimdo azgarediLraug Seoñoe MynnJoh

mil ler dtesúll cs ateneicenteren pómil les daies Hagra. Vé Gsol y Janrea Bllidaa Pilevz Eu

s Toe lo dcral mn ea elocíícrgr Aotcel Ses denoicaivs Aagenaa Vniraz Muo y Lllitsaz Cehcnáy S

LAIROTCESRETN I ELAI

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .odaviro po y lcilbúo p L.oibml ca

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ocixé, Mamilon Co encaixen mómz ednánre

sodallorrases desíísan poca cia Rtsoe CC dLs Tsél

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

613-521.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

421-36.. . . . . . . . . . . . .s

857-4.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

i Fsotenrumts Inso le díarotdiu AaLaoerugi Fénse MrnoerV

noicisiuqds y aodaicerpes dosruceRsedepséCos-bolalil VleiDan

on Ce elbisoa piratubira tmroffoea rLirgnn e Iódelez Zenémio JnairaM

otidéra y CdneciaH

unsor co) phtnus keapisas girtcab((bca ae y lyyeabijeejl pe erbon sóicpecrePnléliuG-hcivoknav Ilebas InemrCa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .sdoavier Dsoiercnnai

o y mide: Mcaia Rtson Cs eodavirs pocnae bs den

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .caia Rtsoo irobas Sajoojd R

....................s ensecirratsos carodimue pe dsal a banoicnuk ffucann se un dóicatpec

yar Aynleor Y ylela VleD-selor Foderfli W,n

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .adartne eo ddoo y m

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.............................................e yabijeej

aadsueQ-a

212-302.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102-516.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

461-315.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

941-913..............

ee dl danoicao nlitsl en es eoibmCaa giñs Zúelaros Molras CiuL

n: uanamoa rííamonoca er y lejuuja mLsaarg Vospam CynreH

n o aóicisiuqda: ¿scaigtéartss eaznailAzdenáner Hacrab AertseriO

caeo mmoa ctceridnn ióisivrepua sLs Siuz y Lenítral Mabario MtreblA

caia Rtson Cl eaircemoa Crutrepa ALo daravls Aotsus BixelA

emo, ciartsdun, iíamonocE

n Co ecitsíísrur totcel sen dóicomoro y pllorrase

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .oical Lea dugnea le ldsen dóicamixorpa an

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .? otneimiconol co aseccn o a

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s aiciuqnars ffran ll eortnoe co dmsincaa llerapaa Plagis S

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ca

osmiruo y tcire

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .caia Rtson C

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90-3592.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

492-928.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78-2362.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

262-492.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

842-152.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

-

ne un dóiccela ee ls dtenanimrteeD

ayra Aramoa Zyerdn AséJo

n ll eaicon Sóiccartena Ie ls dotceffeEl la. Hs JiuL

dividno iledon me un dóicinsara tLa ícraa Grdeil Pegns AiuL

nóciacduE

ño amitle ús dtenaidutsa erad padisrevina un

selods Aoe ln dóiccaude Erbos senoisices Dan l

balol y caicos sáo mna a utsinrtena e itsilaud

o y p

aremirs pan lto eelpmoe ccidnr ííneVVe

. . . . . . . . . . . . . . .caia Rtson Ca eiradnucen sóiccaude eo dñ

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .caia Rtson Cs etenecs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .airatisrevinn uóicamroa ffon lo evitaro

atsivea Re ls danigás p

2-35353.. . . . . . . . . . . . . . .

43-3332.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2-32313.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ISSN

025

2-95

21

REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,Universidad de Costa Rica Vol. 28 Número 2, Julio-Diciembre 2010

REVISTA Nº 48CLAD

REVISTA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN UNEDVOLUMEN 1

53