UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

Ingeniería en Tecnologías de la Información

Asignatura:

Negociación Empresarial

Unidad I: Factores y Estilos de Negociación

Actividad:

Investigación de exposición

Alumno:

Eduar Geronimo Can Echeverria

Nombre del Docente:

Rosa López Soto

Cuatrimestre: “10” Grupo: “A”

Ciclo Escolar:

Septiembre – Diciembre de 2015

San A. Cárdenas, Carmen, Campeche Septiembre del 2015

Tema: Factores y estilos de la negociación

Factores Internos:

Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo

Dialogar (empatía)

Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)

La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir de los demás.

La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.

Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada.

El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociación.

Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empatía busca la preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificación con el sentir de los demás le permite a la negociación abordar el cambio de estado o la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente “sensibilizados”.

Intuición

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja

La intuición es fundamental: nos proporciona información adicional que no se puede ubicar en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores decisiones.

Factores Externos

Información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.

Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla. (Carrión, 2007)

El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el último día, ya camino� al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.

Poder

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para él.

Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente. Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la negociación, factores como el lugar en el que se negocia, la disposición de mobiliario, la temperatura ambiente…

Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más elevada que el resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy influyente. Existen tres “ambientes” donde se puede realizar la negociación: que se negocie

en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral

No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno contrario es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para el anfitrión:

1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de expertos y administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociación mediante el ofrecimiento de un descanso, un café o un refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminación.

El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también como herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cómodo, lo que facilitará llegar a un acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también juegan en su favor los siguientes factores:

a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados. Deberemos estar atentos a posibles instantes de relajación y aprovechar para negociar con más firmeza.

b) Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a terceros.

En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas tratadas en los dos casos anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la parte oponente no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por último, debe decirse que todo proceso de negociación se encuentra contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociación, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan sólo consejos que nos pueden guiar antes de una negociación y que nos servirá como punto de partida. Sin embargo, lo más

importante será en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuición, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es único y diferente.

Cultural

Este entorno se refiere a los aspectos tradicionales de cada persona, en este entorno influye mucho la nacionalidad, la manera de hablar, la manera de comportarte, la educación, el idioma, las creencias, etc.

Experiencia

Es saber formular preguntas que sean capaces de poner a prueba los planteos de la otra parte.

Competencia

Significa desarrollar una estrategia negociadora y conocer los pasos que se deben seguir en una negociación aprendiendo a conocer y tratar a las personas

Estándares

Este tipo de factores, dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo todo es negociable.

Educación:

Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor conocimiento en las negociaciones, mayores oportunidades de triunfar tendrá.

Estilos de Negociación

Negociación colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre

los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación.

3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una solución lo más satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posición e interés.

Negociación competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cuál sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una estrategia basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequeña transacción.

A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de una negociación.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la influencia del primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser:

a) Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero. (Amaya, 2009)

Negociación distributiva o Colaborativa

La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su tipo de suma cero y su denominación: ganar-perder.

En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto tipo de engaño y tácticas afines.

El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement

(conocido más por sus siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación, conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.

Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de negociación mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrón de concesión o apelando a la persuasión mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que para que éstas sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e� irreversibles. Como táctica, los commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

Negociación razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.

Negociación tradicional

Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociación, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas de negociación relacionadas con la preparación, ejecución y cierre. Sin embargo, el tipo de negociación que utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo

deben recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar muy atentos a las tácticas de negociación.

Elementos que influyen en el éxito de la negociación

Personales:

Características de la personalidad

En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de acuerdo? Por más que existan distintos tipos de inteligencia, una negociación a favor siempre es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen negociador:

Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las siguientes:

Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.

Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lógica.

Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación;

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.

Comunicación

El modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y

usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionado res son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

Relacionador (asertivo): Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar-ganar.

Patrones

Verbal, corporal/sonora: expresión facial, postura corporal, tono muscular, ritmo respiratorio, tono de voz y gesticulación Son los principales Factores en patrones para la negociación ya que ellos son la manera física en la que nos desenvolvemos para asi concretar una negociación.

Proceso de Negociación

Pre-negociación

La base principal de esta fase es empezar a conocer cuál es el verdadero interés detrás de la posición de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al interés real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. ¿Qué pasaría si?, ¿Cuáles serían los puntos a ceder? La crítica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulación de la negociación, de invención de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.

Se recomienda:

- Promover la tormenta de ideas

- Entrevistar las partes que formarán el equipo de negociación

- Conocer quien forma parte a priori.

Negociación Gruesa

Es típico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede prácticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posición de la otra parte

- Seguir cuestionando para encontrar el interés

- Dar opciones preguntando

- Tener la creatividad de invención de opciones

- Comparar con los estándares de la industria en cuestión

- Entender el factor humano

- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)

- Identificar los puntos importantes para el cliente

- Escuchar pro activamente

- Dejar los puntos más difíciles para la negociación final

Negociación Final

Esta es la fase de los pequeños detalles que hacen que se de o no la negociación, de esta fase depende si fue eficaz la negociación o no.

- Se recomienda se cheque a detalle

- Revisión de abogados de ambas partes

- Negociar los puntos más difíciles

- No presionarse

- Llegar a un acuerdo preliminar

Post-Negociación

Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalización. Aquí se recomienda:

- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del archivo.

- Se cierren los últimos detalles

- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones

Para ser negociador exitoso se necesita:

- Moderación

- Objetividad

- Capacidad Analítica

- Paciencia

- Saber Trabajar en Equipo

- Coordinación

- Tener el tiempo de su lado

- Flexibilidad

- Adaptabilidad

- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros

Para salir triunfante de una negociación se necesita:

- Pensar Positivo

- Conocimiento de fondo

- Estar en el momento adecuado

- Invertir Tiempo y Recursos

- Gama de Estrategias

- Mente Abierta

- Flexibilidad

- Convencerse a sí mismo

- Tener seguridad de sí mismo.

15 Estrategias de la negociación

LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN

1. Agente de autoridad limitada

Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones. Jamás se debe empezar una negociación con alguien que carezca totalmente de autoridad.  Pero está el otro lado de la moneda. Jamás se permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre con una

autoridad limitada. La peor persona para la que se puede negociar es uno mismo. Uno se compromete demasiado emocionalmente y entonces resulta muy fácil perder la perspectiva. Además, cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene autoridad total y es, por tanto, posible tomar decisiones rápidas sin hacer un uso apropiado del tiempo

2. Dinero en juego Se le llama negociación porque se debe cuidar en todo momento algún interés en específico y la mayoría de estos intereses es el dinero. Por eso las negociaciones se hacen con tanto cuidado y de forma minuciosa para no perjudicar a la empresa y beneficiar también al cliente.

3. Practica establecida La estrategia de “costumbres establecidas” se utiliza para convencer a otros de hacer algo debido a éstas. Por lo general funciona muy bien porque se infiere que es la mejor manera de hacer lo que se necesita y que es probablemente una medida segura

4. La migaja Esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando.

5. El perrito El secreto de este principio es dejar disfrutar a la contraparte del bien o servicio que se le está ofreciendo, para que de esta manera se convenza de que el precio que está pagando es razonable.

6. Actuar y aceptar consecuencias

Después de haber negociado con el contrincante, se toma la decisión y

el siguiente paso es actuar y aceptar tanto las ventajas como las consecuencias que esta decisión traerá consigo.

7. La salida oportuna La salida oportuna puede incluir cierta decepción, postergar las cosas y fingir. Pretende hacer que el otro negociador crea que se ha dejado de pensar en el asunto cuando en realidad no es así.

8. Chico bueno- chico malo

Dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.

9. Alta y baja autoridad Hace referencia a una persona que por un momento toma una decisión pero no es muy fuerte para mantenerse en ella y puede muy fácilmente cambiar de opinión en cuestión de minutos.

10. Participación activa

Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increíble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solución ganar-ganar. 

11. Entender, sentir y encontrarse

Este principio aplica la necesidad de hacerle sentir al vendedor o comprador las necesidades y motivaciones propias para llevarlo a

entender mejor.

12. El aspaviento Se refiere al asombro o admiración que puede causar la negociación en el cliente por parte del negociador.

13. Restricciones de presupuesto

No siempre por ganar algún cliente, debemos bajar el presupuesto previsto, ya que si llegamos a este punto, podríamos salir perdiendo en vez de ganar. He allí el arte de negociación.

14. Negociador reacio

Hace uso de estrategias coercitivas para lograr que la otra parte haga concesiones. Las partes tienden a tomar posiciones extremas y presionar por ellas sin considerar los intereses de la otra parte. La parte rival, con frecuencia, responderá con estrategias igualmente "duras", lo cual da como resultado que ambas partes se agotan y corran el riesgo de entramparse en un conflicto intratable.

15. La decisión Esta es una de las estrategias más difíciles de seguir, ya que de esta depende al 100% el éxito o fracaso del negocio. Obviamente antes de tomar la decisión, ya se han analizado los pros y los contras de tal toma de decisión.

Las 6 p´s de la negociación robusta

Persona: Es el elemento humano que interviene dentro del proceso, es el “quien” con que negociamos. Quizás la negociación sea fácil o la decisión u objetivo sea

sencillo o hasta obvio, pero si se ignora el factor humano, es posible que la negoción fracase. Está integrado por las características personales que forman su identidad:

Ego (personalidad)

Intereses, necesidades y motivadores

Comportamiento o forma de desenvolverse en ciertas situaciones (su forma de negociar)

Experiencias

Percepciones personales

Sentimientos y emociones

Este caso, se debe de estudiar con detenimiento la forma de tratarlo, adaptarse o intentar que su postura cambie a nuestro favor, dependiendo del caso, es quien toma las decisiones

Problema: Toda negociación es la búsqueda de una solución para las partes quienes la integran, no se debe de considerar una batalla o un debate, las discrepancias que existen entre los objetivos de las partes son esencialmente el problema.

El problema es estancarse en un no acuerdo, o en tener que aceptar un acuerdo poco ventajoso, por lo que se requiere emplear el proceso de solución de problemas.

Producto: No necesariamente es algo tangible como tal, es el objetivo (producto o servicio) que se pretende negociar, se debe de analizar las características del mismo para considerar los argumentos (beneficios) que se utilicen durante la negociación.

Determinar el valor del producto el Objetivo Real, el Punto de Ruptura y la Oferta inicial es la base de la negociación.

Pronostico: Un pronóstico es algo que se espera (una venta, o compra) que ocurra en el futuro, se determina, pero no se influye en su resultado.

Podemos pensar en el posible resultado a obtener o en sus diferentes escenarios posibles, sin embargo no se puede influenciar en la consecución del mismo y obtenerlo con una garantía del 100%

Poder: Cuando los negociadores cuentan con las mismas condiciones, el poder no es un factor que influya determinantemente en la negociación, pero cuando alguna de las dos partes cuente con poder (lo que podemos definir como una influencia o factor que puede ejercer presión en la negociación), es necesario generar alternativas para poder actuar, entre algunos factores que se puedan considerar de poder son:

Dinero

Contactos

Posición en el mercado

Influencia

Estatus

Es importante recordar que el poder también puede ser una forma de precepción (yo tengo más poder y tú no), y en ciertas ocasiones es temporal o las circunstancias crearan el momento donde se tiene el poder.

Proceso: Es la esencia de la negociación, es la forma en cómo se desarrolla e involucra a la persona, el objetivo (producto), este tema ya se desarrolló en capítulos anteriores.

Referencias Bibliográficas

Aguilar, M. H. (9 de Mayo de 2006). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis:

http://www.gestiopolis.com

Nolasco, C. A. (25 de Mayo de 2001). BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho,

Economía y Ciencias Sociales. Obtenido de BIBLIOTECA VIRTUAL de

Derecho, Economía y Ciencias Sociales: http://www.eumed.net

Treviño, A. M. (23 de Noviembre de 2012). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis:

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