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Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997

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Universidad de los Andes Facultad de Administración

MONOGRAFÍA No. 49

Una introducción a la negociación internacional.

La cultura latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa,

francesa y del Medio Oriente

Enrique Ogliastri, Ph.D. Universidad de los Andes

Serie Empresa, economía Segunda edición

y sociedad Julio de 1999


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Política Editorial

En 1986 se analizó la posibilidad de publicar una revista de la facultad y se decidió hacerlo en forma de monografías, organizadas en series según fueran surgiendo las contribuciones de las diferentes áreas. Hasta 1997 han aparecido las siguientes series: finanzas, recursos humanos, historia empresarial, empresa, economía y sociedad, casos, mercados, educación y administración. El objetivo principal de las monografías es difundir los trabajos de investigación, inéditos o reproducidos de otras partes, de los profesores de la facultad. También se decidió propiciar la difusión de los ensayos y trabajos que tuvieran frecuente utilización en la docencia. Aunque en principio se trata de publicar los trabajos internos de Facultad de Administración de la Universidad de los Andes también están abiertas a contribuciones externas.

Comité de Publicaciones

Jaime Ruiz Gutiérrez Profesor asociado. Director de Publicaciones de Administración

Carlos Dávila Ladrón de Guevara

Profesor titular. Facultad de Administración

Enrique Ogliastri Uribe Profesor titular. Primer director de las Monografías . Facultad de Administración

Elvira Salgado Consuegra

Profesora asociada. Facultad de Administración

Dagoberto Páramo Morales Profesor. Facultad de Administración

Juanita Sanz de Santamaría

Coordinadora de Publicaciones. Facultad de Derecho

Preprensa electrónica: Proceditor Ltda.

Publicaciones-Facultad de Administración

Universidad de los Andes Carrera 1 No. 18ª - 70 Edificio RGC, Bogotá, Colombia

Teléfonos: 2819994 – Fax: 2841890 E-mail: [email protected]


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Contenido

Resumen introductorio 1. Teorías sobre negociación: una introducción

A. El sistema tradicional de negoc iación

A1. El dilema de la introducción: ablandar al competidor o acercarse al enemigo A2. La apertura: ponga bien el ancla A3. La determinación del punto o límite de resistencia propio y el del otro A4. El enfoque amistoso: "por ser para ti" A5. La aproximación antagónica: "no me amenaces" A6. El uso de las dos manos: el bueno y el malo A7. El cierre: "trato hecho"

B. Una crítica del sistema tradicional

C. La nueva teoría: el sistema integrativo de negociación

C1. Preparar la negociación C2. La prenegociación: haga nenzawashi C3. La introducción: establezca contacto duradero C4. El intercambio de información: prepare las preguntas C5. La apertura: redefinir el problema C6. Exploración de intereses, intercambio de beneficios mutuos o la transacción de

valores C7. La negociación de criterios: cómo regatear sin hacerse daño C8. El acuerdo C9. Renegociaciones C10. Un decálogo sobre el nuevo método de negociación

2. La negociación internacional

A. Diferencias culturales B. Complejidad en las instancias de decisión C. Fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte D. Incidencia de factores públicos y políticos E. Instancias de control, conciliación o arbitrio F. Plazo en la solución e implantación de las negociaciones y los acuerdos


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G. Asimetrías estructurales entre el poder de los países H. Formalidad: acuerdos escritos y legales I. Negociaciones multilaterales

3. Las variables en una negociación intercultural

A. Filosofía del proceso de negociación B. ¿Cómo se concibe a la contraparte? C. Perspectiva de largo o corto plazo sobre el negocio D. ¿Con qué bases se establece confianza entre las partes? E. ¿Qué tanto arriesgarse? F. ¿Quiénes deben negociar? G. Toma de decisiones H. Formalidad en las relaciones I. Negociaciones informales J. Prenegociaciones K. Aperturas L. Tipos de argumentación M. Emocionalidad N. Tácticas de poder O. Niveles abstracto y concreto en la discusión P. El uso del tiempo en la negociación Q. Tipo de acuerdo

4. Negociadores japoneses, del Medio Oriente, angloamericanos y franceses

A. La investigación B. ¿Negociaciones con japoneses?


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C. ¿Cómo negocian en el Medio Oriente? D. El estilo negociador de los angloamericanos

E. ¿Cómo negocian los franceses?

5. Conclusión: el estilo negociador latinoamericano. Una comparación

6. Bibliografía

Anexo 1. Negociación internacional: Guía para la investigación Anexo 2. Cuestionario de resolución intercultural de conflictos Anexo 3. Metodología de la investigación en negociación intercultural Monografías publicadas por la Facultad de Administración


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RESUMEN INTRODUCTORIO

Enrique Ogliastri* Este estudio sobre culturas de negociación internacional se inició en 1987 con una metodología cualitativa, mediante 248 entrevistas a latinoamericanos y japoneses sobre su experiencia de una negoc iación concreta. Con una metodología semejante, a partir de 1990 se realizaron más de 1.000 entrevistas estructuradas, algunas en profundidad, sobre negociaciones internacionales en diversos países y culturas, que fueron la base para esta publicación. Debe advertirse que ésta es una descripción de culturas, que obviamente no cobija a todos los individuos de ese origen, y que su propósito no es encasillar o estereotipar, sino facilitar el conocimiento y apreciación de las diferencias. Negociar es lo que ocurre en una situación en que las dos partes tienen intereses en conflicto, pero también una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si éste no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en los cuales se actúa unilateralmente y podemos terminar en el campo de la violencia o la guerra. Cada individuo tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos, de lo que a lo largo de su vida desarrolló como manera de manejar conflictos. Así cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución, bajo el supuesto de que lo que gana el uno lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Ésta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación. Aunque el proceso negociador, entendido como comportamientos que llevan a ciertos resultados, puede en abstracto definirse en esos términos generales para la descripción y explicación de los hechos que ocurren en una negociación, en el campo internacional algunos aspectos la diferencian de otras negociaciones. Entre ellos sobresale la cultura, el conjunto de creencias, comportamientos y expectativas sobre los demás, el factor que, de manera protuberante, influye eh la realización de negociaciones internacionales. Por medio de la investigación y de la exploración de conceptos existentes en la literatura, se generó un conjunto de diecisiete variables culturales de negociación, con las cuales se hizo una comparación entre los comportamientos característicos del Japón, Medio Oriente, Angloamérica,

* El autor es Ph.D. en teoría organizacional y profesor titular en la Universidad de los Andes (Bogotá). Se agradece el

apoyo del Comité de Investigaciones de la Facultad de Administración, la colaboración investigativa de cerca de doscientos estudiantes, y de los más de mil entrevistados en sus experiencias de negociación intercultural. Se agradecen los comentarios críticos de Emma Cecilia Ferreira, David Gleiser, Art Gogatz, Juanita S. de Santamaría y Robert Ollivier. Febrero de 1996.


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Francia y América Latina, todo lo cual permitió una descripción de estos cinco estilos de negociación internacional. Los latinoamericanos piensan que negociar es resolver un conflicto que requiere el sacrificio de una de las partes, pero prefieren hacerlo de una manera amistosa, informal. Su concepción de negociar es el regateo. No se distinguen por la preparación de las negociaciones, pero son brillantes improvisadores. Plantean negociaciones a corto plazo, aunque son muy flexibles en el manejo del tiempo. Son muy emocionales y utilizan tácticas de poder en la negociación, pero se arriesgan y confían en la contraparte si sienten afinidad y se desarrolla amistad. Hasta el momento no se han encontrado diferencias o peculiaridades especiales entre los negociadores de los distintos países latinoamericanos. Para el lector interesado en expandir y explorar la temática de la negociación internacional, se presenta una extensa recopilación bibliográfica en la última sección de este trabajo.


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1. Teorías sobre negociación: una introducción

Una teoría de negociación es un conjunto de conceptos que permiten describir, explicar y predecir el comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociación; concebidas de esta manera práctica, las teorías sobre negociación están orientadas hacia obtener mejores resultados y son de naturaleza normativa, es decir, implican el procedimiento que debe seguirse para obtener los resultados esperados. Orientada a la acción, una teoría sobre la negociación requiere conocer la manera como se comportan los negociadores y los resultados que obtienen con ese comportamiento. Las negociaciones son situaciones estratégicas, es decir, las acciones de una parte dependen de lo que haga el otro, e involucran una serie continua de interacciones que van perfilando tanto el resultado (o el acuerdo final), como el proceso a través del cual se llega al resultado, las reglas de juego que establecen secuencialmente las partes hasta llegar a definir un procedimiento o proceso que se mantendrá en futuras interacciones entre las partes. Podrían distinguirse dos grandes modelos o teorías de negociación: la tradicional y la integrativa. La primera es principalmente un proceso de regateo; la segunda implica la resolución conjunta de un problema, y pretende superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional. A continuación se presenta una descripción de estas dos teorías de negociación. A. El sistema tradicional de negociación Se entra a negociar porque hay un conflicto de intereses, o al menos parece haberlo, y se puede negociar porque es posible encontrar un campo donde las partes hallan una solución común. La negociación tradicional parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas soluciones de beneficio mutuo y que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solución. En otras palabras, la negociación implica básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda más terreno. Concebida así la situación, se trata de un proceso entre adversarios y, por mas que se crea que "al enemigo hay que tenerlo cerca", se trata de una competencia. A continuación se describirá el proceso típico de una negociación tradicional; paso a paso, se anotarán algunas de sus técnicas y de sus limitaciones, las que darán pie para describir los aportes de la nueva teoría de la negociación que pretenden superar las limitaciones del sistema tradicional. A1. El dilema de la introducción: ablandar al competidor o acercarse al enemigo Prácticamente todas las negociaciones tienen un preámbulo social, en el cual las partes intentan "romper el hielo". En el sistema tradicional esto no siempre ocurre, bien sea porque el otro es considerado un maligno con quien a duras penas puede tratarse, o bien porque se cree que es mejor no mostrar mucho interés ni estimular positivamente a la contraparte. Algunos de los más efectivos negociadores del sistema tradicional mantienen una posición hosca desde el principio: esto equivale al viejo dicho de que "guerra es guerra". Visto así, quien saluda demasiado amistosamente y muestra con demasiada claridad sus intenciones está cometiendo un error de negociación. A no ser que la situación se resuelva por una táctica diferente, el negociador duro muestra desinterés desde el principio. No obstante, en casi todas las culturas del mundo hay un preámbulo durante el cual se


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habla de otras cosas, de generalidades distintas a la negociación, y se realizan actividades sociales que pretenden crear el clima positivo para la resolución del conflicto. A2. La apertura: ponga bien el ancla Finalmente, alguien tiene que empezar, a veces después de un auspicioso silencio. Si la situación es una compraventa, generalmente se espera que hable primero el vendedor; "hablar" significa hacer la primera propuesta, decir la primera cifra, la apertura real de la negociación. Éste es un punto crítico en la negociación tradicional, pues define los límites dentro de los cuales se moverá el acuerdo final; más aún, hay algunas probabilidades de que el resultado estará en el promedio matemático entre las dos aperturas. La otra "apertura" es naturalmente la oferta de la contraparte, que normalmente define el rango de regateo, la distancia entre las dos posiciones. El negociador tradicional tratará de poner entonces una apertura lo más alta posible (o lo más baja posible, según su interés), y tratará de estudiar cuidadosamente la reacción de la contraparte en el momento en que hace su propuesta. Existe una manera de determinar la cifra o petición de la apertura que en Colombia llaman la "negociación S.M." ("Según el Marrano"): de acuerdo con este sistema las cosas valen lo que el otro puede pagar por ellas, y el procedimiento entonces consiste de tratar de determinar en la conversación informal, desde el principio y retrasando la apertura, cuál es la situación del otro, qué tan interesado o dispuesto está, cuáles son sus disponibilidades. Otra versión igualmente personalizado del proceso es la de establecer subjetivamente un nivel deseado de resultados, un objetivo de la negociación que no necesariamente refleja cifras, costos u opciones por fuera de la negociación sino el "ojo" y deseo del negociador, quien puede variar esa cifra según se vaya desarrollando la negociación y vaya conociendo la situación de la contraparte. El sistema tradicional es así muy flexible y dependiente de la habilidad personal, con el correspondiente límite a la subjetividad del negociador. A la apertura se le llama también "ancla", en el sentido del marino o boga que pone el ancla en un lugar determinado y sabe que alrededor de ese punto estará moviéndose el bote. Típicamente, cada uno de los dos expresará, real o fingidamente, sorpresa o disgusto ante la petición del otro, para hacerle saber que la apertura está muy lejos de su deseada solución. Efectivamente, las aperturas pueden estar muy por debajo (o muy por encima) de lo que el otro posiblemente pueda hacer, de sus límites internos. Averiguar el límite de resistencia del otro es entonces el problema que cada uno de los dos tiene que resolver para seguir adelante en la negociación. A3. La determinación del punto o límite de resistencia propio y el del otro Muchos negociadores tradicionales ponen el límite o resultado mínimo que ha de obtenerse en una negociación siguiendo su intuición, sus deseos, lo que internamente creen que es justo, lo que creen que el otro puede ceder, u otros elementos subjetivos. Como se verá, la nueva teoría de la negociación insiste en negociar de una manera menos subjetiva y estableciendo criterios objetivos. El criterio objetivo para definir el punto mínimo o máximo es la opción que se tenga por fuera de la negociación, la alternativa externa (ALEX): es obvio que si en este momento no me ofrecen lo que


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tengo por fuera, el statu quo o lo que yo podría hacer sin negociar, pues no cierro el acuerdo en los términos que me proponen1. Sea cual fuere el procedimiento para definir un límite o punto de resistencia, la mayoría de los negociadores piensa en algo semejante cuando cierra el trato, y evalúa los resultados del acuerdo en términos de su cercanía al límite. Pero en el sistema tradicional que no utiliza criterios objetivos, el negociador frecuentemente se siente desconcertado al terminar el acuerdo, sin elementos para saber cómo le fue. Además de determinar el punto de resistencia propio, antes o durante la negociación, se trata también de averiguar el límite del otro, hasta dónde estará dispuesto a ceder. Para ello hay por lo menos dos procedimientos, uno amistoso, el otro antagónico, como se verá a continuación. A4. El enfoque amistoso:"por ser para ti" Muchos negociadores tradicionales continúan el preámbulo social acercándose a la contraparte de una manera amistosa, algo que es muy común entre árabes, chinos y latinoamericanos. El consumo de licor facilita el acercamiento personal y se trata entonces de resolver el problema entre amigos, con las regias de la amistad y no de la manera competitiva o entre adversarios. Esto hace las anclas menos dispersas, y evita que alguno de los dos engañe ("tumbe") excesivamente al otro, pues sería una deslealtad personal imperdonable en culturas que valoran muy alto la amistad. El enfoque amistoso busca entonces que la contraparte se ponga rápidamente en su límite, o cerca a su límite; confiado en la importancia de la amistad y en que a un amigo no se miente, el negociador plantea entonces acuerdos razonables y espera que la contraparte haga lo mismo. El enfoque amistoso también se finge por conveniencia, para conseguir esa lealtad del ot ro que puede resultar beneficiosa. "Por tratarse de ti" puede volverse una mera frase de engaño, que puede introducir desconfianza, y un curtido negociador tradicional lee entre líneas estos acercamientos. De todas maneras, es una de las formas de hacerle creer al otro que uno de verdad ya llegó al límite de lo que puede bajar (o subir) y que él debe entonces aceptar las condiciones ofrecidas. Parte del acercamiento amistoso es el muy común procedimiento de "llorar", conmover al otro por las necesidades propias, apelar a sus buenos sentimientos, hacerlo sentir magnánimo e importante; lo más importante de la técnica de llorar es convencer al otro de que ya se está en el límite final o punto de resistencia, por lo que sólo resta un acto final de generosidad de su parte para cerrar el trato.

1 El concepto es igual al de “costo de oportunidad” de las finanzas, y ha sido conocido desde hace mucho tiempo en la

negociación laboral como el costo de la huelga (por ejemplo, Hicks en 1932, o Penn en 1952); también llamado por Rapaport (1964) “punto de amenaza”, generalmente se conoce en la teoría de la negociación como “punto de resistencia”, que después muchos autores llamaron “límite de resistencia”. Fischer y Ury lo bautizaron Batna sin citar su origen (el libro es un buen resumen de la nueva teoría pero no tiene siquiera una bibliografía), y como tal se ha popularizado internacionalmente (Batna: Best Alternative to a Negotiated Agreement; en español se le dio una consfusa traducción, MAAN: mejor alternativa al acuerdo negociado, o peor aún Mapan: mejor alternativa para el acuerdo negociado). Me parece más descriptivo el término “alternativa externa” o ALEX.


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A5. La aproximación antagónica: "no me amenaces" La esencia del sistema tradicional de negociación radica en este punto, una manera agresiva de bajar las aspiraciones de la contraparte a través de amenazas (veladas o no), intimidación, muestras de desinterés, ataque personal, o escenarios inflados sobre lo que pasaría si no se llega al acuerdo propuesto. Este procedimiento busca que la contraparte se asuste o desilusione, que baje sus aspiraciones y se ponga en el límite de resistencia o el punto más bajo en que se puede cerrar la negociación. Para ello se necesita tener poder o capacidad de amenazar, pero a veces es suficiente el aparentar que se le tiene, como al “cañar" (bluff) en el póker. La primera y más simple de las amenazas es la de que no habrá acuerdo, que no se podrá arreglar la situación. Eso pone al otro a pensar en su mínimo, en lo que haría si no hay acuerdo; en realidad, la razón para negociar es precisamente que uno puede conseguir algo mejor de lo que tiene, se trata de mejorar la situación existente. La pregunta es qué tanto puede mejorarse, y el negociador agresivo tradicional se encarga de demostrarle al otro que muy poco, pero que es mejor de lo que hay. Éste es un proceso de ensayo y error, de observar hasta dónde puede irse, de llegar a adquirir la certidumbre psicológica de que ya el otro está en su límite. Un negociador tradicional avezado se atrinchera en su posición y no cede un punto; espera hasta el último momento, hasta pasado el último minuto antes de aceptar un trato. Se arriesga a no llegar a un acuerdo con tal de obtener un mejor resultado. El hecho es que la mayoría de las negociaciones realizadas con una técnica tradicional se prolongan hasta sobrepasar el límite destinado para hacerlas, así se disponga de dos días o de dos años: el último día, a la última hora se estará cerrando el acuerdo. A6. El uso de las dos manos: el bueno y el malo Los mejores negociadores tradicionales utilizan ambos mecanismos simultáneamente: se acercan como amigos, pero lamentándolo mucho si no pueden llegar a un acuerdo tendrán que hacer otra cosa, muy desagradable y de terribles consecuencias para la contraparte. Con una sutil combinación de simpatía y hostilidad tratan de darle salida al otro para llegar a un acuerdo que debe ser en los términos más ventajosos posibles para ellos. Las parejas de negociadores recurren a esta combinación: uno hace el papel suave, el otro es el duro, e intercalan su actuación sometiendo a la contraparte a una presión psicológica contradictoria. Usualmente la contraparte cede ante el "bueno" (quien le da la salida honrosa), pero como efecto principalmente de la presión del "malo". Algunas investigaciones han demostrado que el negociador competitivo agresivo logra un porcentaje mayor de resultados que el competitivo suave; el negociador suave piensa que la situación es de un conflicto incompatible y se siente angustiado por la falta de acuerdo, al cual quiere llegar a toda costa. El duro, que también parte del mismo supuesto pero prefiere salir del problema con un mecanismo antagónico, se radicaliza en una posición. Estos estilos son en realidad dos caras de la


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misma moneda: al cabo de muchas ofertas del suave, y atrincheramiento del duro, el primero se siente explotado, pierde la paciencia y se vuelve agresivo, duro, inflexible y hasta conflictivamente irracional. "No hay nada más peligroso que un bobo bravo", dicen en Colombia. A7. El cierre: “trato hecho” Generalmente, la contraparte tiene que estar convencida de que ya llegaron al límite antes de aceptar el cierre. En particular, un negociador tradicional duro y curtido espera hasta el límite del tiempo, observa el comportamiento del contrario para dilucidar si ya está suficientemente cerca de su punto de resistencia, y no escatima esfuerzo en los minutos finales de la negociación; si cree que el otro no ha llegado todavía hasta su límite cambia los términos, echa atrás ofertas previas, y se guía por el olfato sobre la actuación del contrario antes de aceptar el cierre de la negociación. Conocer entonces cuándo el otro está en su límite es un cálculo subjetivo que requiere muchas habilidades personales del negociador tradicional, y que hace de la experiencia algo muy emotivo. Aunque hay una sensación de alivio al cerrarla, en este tipo de negociación frecuentemente la persona no sabe con certidumbre si lo hizo bien, pues no tiene bases para comparar o evaluar el resultado. B. Una crítica del sistema tradicional Visto externamente, como testigos de lo ya ocurrido, se puede calificar una negociación como "buena" cuando las partes llegan a una solución superior a la alternativa externa para ambos, un acuerdo que es justo a largo plazo, que mantiene una buena relación entre las partes para sucesivas negociaciones, y que se realiza de una manera eficiente (en tiempo, energía, recursos gastados para llegar al acuerdo). El sistema tradicional tiene problemas para cumplir estos criterios, como se verá a continuación. El primer problema del sistema tradicional es que no se cierran todos los acuerdos que habrían podido realizarse; mi experiencia de laboratorio es que entre el 10 y el 15% de las negociaciones realizadas por el sistema tradicional no llegan a un acuerdo a pesar de que las partes lo tenían perfectamente entre manos, por los defectos del sistema o proceso mismo. Esto puede ocurrir por el establecimiento de aperturas muy altas, que le hacen perder no sólo la esperanza sino también la paciencia a la contraparte, pues el tiempo requerido para acercar los extremos es muy extenso. Las anclas altas propician un clima confrontativo, de situaciones extremas, que a veces lleva a comportamientos irracionales, intransigentes, de coraje, rabia o revanchismo (“¡Prefiero perderlo todo que negociar con éste!”). Las amenazas, o la manipulación de amistades fingidas, pueden ser efectivas en muchos casos pero en otros provocan reacciones negativas muy fuertes. Finalmente, el negociador tradicional espera hasta el último momento y agota las instancias para tener certidumbre de que la contraparte está en su límite, lo que implica tomar riesgos de perder la negociación y que el otro se vaya con su alternativa externa. Por todas estas razones, el sistema tradicional deja de cerrar negociaciones que habría sido posible hac er.


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Un segundo problema del sistema tradicional es que el proceso daña las relaciones con la contraparte. Esto no tiene consecuencias cuando se trata de negociaciones que ocurren una vez, y sólo una vez; pero la inmensa mayoría de las negociaciones que se hacen en la vida son continuadas, repetidas con los mismos socios, colegas, familiares, países, clientes, proveedores... Por ello negociar de una manera que perjudique la siguiente negociación puede tener muy malas consecuencias a largo plazo. Otro problema está en que los acuerdos a que se llega con el sistema tradicional son a veces tan extremos que no toman en cuenta las necesidades del otro y son insostenibles a largo plazo. Una buena negociación llega a acuerdos sólidos, sabios, justos, salomónicos ; a nadie le conviene perjudicar al otro y crearle resentimientos o hacerse una imagen o reputación de "ventajoso", oportunista, aprovechado, exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso, avión, voraz, tiburón... (el lenguaje popular no escatima términos para este comportamiento). El punto anterior señala lo que en últimas es la principal limitación del sistema tradicional: al partir de la base de que en una negociación siempre hay alguno que gana lo que el otro pierde, se plantean exclusivamente situaciones de "suma cero", es decir aquellas en las cuales no es posible incrementar el valor de lo que está en juego. La mayoría de las negociaciones no son del tipo que los matemáticos llaman juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo que gana uno lo pierde el otro. Al revés, las negociaciones son situaciones donde generalmente es posible encontrar soluciones en las cuales ambos ganan más. El estilo tradicional es meramente distributivo; se trata de repartiese lo que hay, o lo que se cree que hay. El nuevo sistema es integrativo; se trata de buscar una solución al problema que maximice los resultados para ambos. Como se verá, para conseguir un incremento del valor negociado para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de negociar. Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente, pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la negociación se expande hasta ocupar el tiempo destinado para hacerla. El negociador tradicional espera hasta el último minuto, agota el tiempo para que el otro se ponga en su límite de resistencia, y se tienen que quemar todas las instancias de decisión antes de llegar a un acuerdo. También es ineficiente el desgaste de energía de una negociación personalizada, que deja a las partes con el alma en vilo, en la situación cargada de emoción y juegos de poder de una negociación tradicional. La negociación tradicional es excesivamente de corto plazo, centrada en un trato y no en relaciones de conveniencia mutua a largo plazo. C. La nueva teoría: el sistema integrativo de negociación Se dijo que una teoría es una descripción de la realidad que permite entender causas y efectos entre los fenómenos o las variables, predecir lo que ocurrirá, y en últimas actuar sobre la realidad para cambiarla. En la negociación nos interesa afectar los resultados finales, estamos orientados al comportamiento que produce determinados resultados y evita otros. Dados los problemas y limitaciones del sistema tradicional, una nueva manera de negociar ha venido conformándose en el mundo, producto de la experiencia, de los conocimientos aportados por estudios o laboratorios de negociación, y de la observación del comportamiento de los negociadores más eficaces.


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En el sistema moderno integrativo no son importantes las anclas o aperturas altas, ni los procesos de intimidación o acercamiento amistoso, ni el regateo personalizado, que son los elementos centrales del sistema tradicional. Se trata de negociar menos subjetivamente, de buscar criterios objetivos y establecer evaluaciones numéricas de los resultados de una negociación, de buscar soluciones nuevas, de tratar de crear valor agregado en el proceso, de relacionarse cortésmente con colegas con los cuales hay que resolver un problema conjunto, y de mantener relaciones productivas a largo plazo. A continuación se describirá paso a paso el proceso de la nueva teoría de la negociación. C1. Preparar la negociación Aunque un adecuado comportamiento en la mesa de negociación es importante, también es evidente que improvisar no conduce a mejores resultados, ni que todo debe dejarse puramente en manos de la habilidad personal en la mesa. Preparar una negociación involucra una extensa serie de pasos y actividades, algunas de las cuales incluyen prenegociaciones con la contraparte. Al prepararla se toman en cuenta las siguientes prescripciones: a. Estudie el tema, la especialidad; esto es muy importante, porque sin un suficiente

conocimiento de los aspectos técnicos el negociador no podrá proponer soluciones creativas al problema. Evite improvisaciones técnicas, que no sólo llevan a errores de negociación sino a una muy mala impresión e imagen con la contraparte.

b. Predefina la agenda, los puntos que hay que negociar, y ojalá pueda determinar posibles opciones de solución o acuerdo para cada punto.

c. Clarifique quiénes son las partes, los negociadores, y el tamaño de los equipos. d. Defina las opciones de solución que puede tener cada uno de los puntos que se van a

negociar, y trate de cuantificar su alternativa externa (ALEX), lo que usted haría si la negociación no llega a un acuerdo.

e. Cuantifique los valores que para su grupo tiene cada una de las posibles soluciones. Así se podrá establecer un puntaje para cada posible acuerdo (o bloque, la combinación de resultados para los diferentes puntos que puede sumarse y constituir un acuerdo), el cual permite compararlos con el ALEX para aceptarlos o no, o definir cuáles resultados (bloques) son mejores.

f. Averigüe quién es la contraparte, sus antecedentes, comportamiento histórico, necesidades e intereses. Identifique alianzas o coaliciones potenciales, fraccionamientos dentro del otro grupo, acercamientos preliminares y canales de comunicación posibles.

g. Establezca la secuencia de decisiones, los pasos e instancias en el proceso que llevarán a un posible acuerdo final.

h. Identifique los criterios o estándares objetivos en los cuales puede basarse la solución del problema.

i. Tenga lista una serie de argumentos y razones que justifiquen o expliquen su punto de vista sobre el problema.

j. Haga una simulación de la negociación y, sin perder fortaleza en su posibilidad de negociación, cuídese de autoconvencerse y perder el sentido de la realidad sobre las posibilidades de la contraparte. Cuando se preparan muy cuidadosamente las negociaciones, uno de los principales problemas es precisamente desestimar a la contraparte y sobrevalorar la situación propia.


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C2. La prenegociación: haga nemawashi El nemawashi japonés es un sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la contraparte para negociar anticipadamente, averiguar los intereses del otro e intercambiar información, establecer posibles opciones y poner a trabajar al otro en la búsqueda de soluciones al problema. La prenegociación es una forma de negociación informal, en la cual las partes, sin comprometerse, exploran futuras opciones y definen los parámetros básicos dentro de los cuales va a trabajarse en la mesa. En las prenegociaciones se deciden aspectos cruciales, así parezcan triviales a primera vista, como el tamaño de los grupos, quién será el anfitrión, la duración, el lugar de la reunión.... También se deciden aspectos claramente importantes, como la agenda de temas, la secuencia de instancias de decisión, los procedimientos o reglas de juego, las diferentes comisiones de trabajo para negociaciones parciales, acuerdos técnicos preliminares y, si es factible, posibles términos del acuerdo. Cuanto más se adelante en esta fase, mejor para la relación a largo plazo y para llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio. En medio de un ambiente menos tensionante que el de una mesa de negociaci6n, en esta etapa se exploran intereses de beneficio mutuo y se identifican puntos de diferencia de intereses. Las prenegociaciones son también una forma de “romper el hielo” entre las partes, de crear un clima razonable de solución de conflictos en el cual “lo cortés no quita lo valiente”, y de empezar a definir el proceso de negociación como uno moderno y no tradicional (para beneficio de ambos). C3. La introducción: establezca contacto duradero No hay segunda oportunidad para dar las primeras impresiones, dijo alguien, y la imagen de las personas generalmente se mantiene en lo que fue la primera impresión, durante mucho tiempo y aún ante pruebas contradictorias. Dado que la mayoría de las negociaciones son continuadas, es importante empezar bien, establecer una primera impresión favorable que despierte confianza. En esto la puntualidad, la cortesía y la forma de la relación personal son factores importantes. La mayoría de las negociaciones, aun las pequeñas, tienen un preámbulo social, período durante el cual se hablan generalidades y se rompe el hielo. Ésta es una oportunidad para conocer personalmente a la contraparte, su institución, y su país. En la negociación internacional estos puntos van más allá de constituir una mera información general, pues las perspectivas del acuerdo van ligadas a las del país. En cualquier caso este preámbulo social varía mucho de un país a otro, y es más largo en las culturas orientales. En la nueva teoría de la negociación se cree en una forma genuina de actuar, no en una técnica traída de afuera y forzada dentro de alguien. La autenticidad personal despierta seguridad y confianza, y en este momento de lo que se trata es de establecer ese primer contacto de una manera positiva, sin acelerarse a abrir la negociación antes de escuchar al otro.


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C4. El intercambio de información: prepare las preguntas En lugar de llegar a la mesa con una solución predefinida, por mucho que se haya preparado, el primer paso es clarificar los intereses del otro y revisar los propios. Se trata de asegurarse de que entendemos al otro, sus intereses, posibilidades y alternativas y de evitar hacer una propuesta antes de saber lo que quiere la contraparte; también se trata de indagar aquello que el otro tiene de sobra y puede ser escaso para nosotros. En esta fase se empieza a definir el estilo de negociación que va a seguirse a lo largo del proceso. Si la contraparte es un negociador tradicional puede fingir desinterés, engañar sobre sus verdaderas motivaciones, negarse a dar información, amenazar, etcétera. La respuesta es insistir en hacer preguntas y en ofrecer información sobre lo que nos interesa y nuestra manera de ver el problema, invitarlo a una redefinición fidedigna del problema, abstenerse de amenazas y de responder con la misma moneda, exigir un trato cortés mutuo, plantear la necesidad de buscar criterios objetivos externos a los negociadores para encontrar la solución justa al problema: éstas son algunas de las respuestas a un negociador tradicional. Lo que está en juego son las reglas de juego con que va a proceder la negociación. Si el otro negociador empieza a actuar de una manera real y acepta estos procedimientos se habrá empezado bien: se trata de resolver un problema conjuntamente, y para ello es indispensable que haya la recopilación de información que permita dibujarlo integralmente. C5. La apertura: redefinir el problema En el sistema integrativo no se aconseja abrir con anclas desmedidamente altas, pues, como se dijo, inducen un clima negociador poco propicio. Si el otro abre con un ancla alta, se procede a desbancara preguntando por los criterios utilizados para llegar a esa propuesta, y esta insistencia en cuantificar, evaluar objetivamente las propuestas, se va a sostener a lo largo de todo el proceso. Si en la fase anterior se clarificaron los intereses de la contraparte y se revisaron los propios, será más fácil entender lo que está en juego en la negociación, para redefinir el problema y poner a las dos partes a trabajar en una solución conjunta. La apertura es definitiva en configurar el sistema negociador que va a utilizarse posteriormente. En cada movimiento que se hace en una negociación se está procediendo en dos frentes al mismo tiempo: en la solución del problema y en la manera de resolverlo. Debemos estar atentos a las dos dimensiones a lo largo de toda la negociación. . Abrir con una propuesta razonable crea condiciones para un sistema de negociación integrativa y de beneficios mutuos. Esto no debe confundirse con la negociación "suave", que quiere lograr un acuerdo a costa de sacrificarse; aquí se trata de que ambos ganen, de conseguir agrandar el ponqué de lo que está en juego, de crear valor. Éste es el paso siguiente.


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C6. Exploración de intereses, intercambio de beneficios mutuos o la transacción de valores Se trata de encontrar diferencias de interés y de valor entre las partes. ¿Qué puedo yo hacer para darle a la contraparte lo máximo posible de lo que necesita sin que me cueste mucho? ¿Qué cosas son poco importantes para la contraparte y muy importantes para mí, que me las pueda conceder sin mucho sacrificio? El proceso de negociación debe permitir intercambiar aquellos puntos de mayor interés para usted por los de mayor interés para la contraparte, los que no necesariamente serán idénticos. En las diferencias de intereses está el potencial de incrementar valor para las dos partes. Entre los distintos puntos de negociación puede haber algunos de total compatibilidad (a ambas partes les interesa lo mismo), otros de total incompatibilidad (a ambas partes les interesa lo opuesto, y estos puntos tienen el mismo valor comparativo), y otros de tipo integrativo (en los cuales el valor es distinto para cada uno, y se prestan a intercambio). Identificar con precisión estas diferencias de interés no es fácil, y es un elemento crucial de la habilidad negociadora; como se dijo, el proceso se facilita cuando se ha creado un clima o proceso integrativo entre las partes, durante el cual gradualmente se intercambio información fidedigna. Una vez establecidos con precisión los intereses y las diferencias de valor, las partes pueden proceder a intercambiar valores para incrementar el beneficio mutuo. El orden en que se realizan estas actividades es importante. Si se inicia por transar lo totalmente incompatible, es probable que la negociación se tome exclusivamente en un regateo que imposibilitará posteriormente incrementar el valor y enfrentar lo integrativo de manera creativa, con un espíritu positivo. Por ello es más conveniente, en la medida de lo posible, empezar por los puntos de compatibilidad, seguir por los de potencial integrativo, y terminar por los puramente distributivos. C7. La negociación de criterios: cómo regatear sin hacerse daño Casi todas las negociaciones tienen aspectos netamente distributivos, aquellos en los cuales no es posible encontrar una solución sin que la ganancia de¡ uno sea a costa del otro. Se ha dicho que estos aspectos son minoritarios, menos importantes de lo que habitualmente se cree, y que si desde el principio se realiza todo el proceso con un espíritu o criterio puramente distributivo se terminará en la negociación tradicional. Por el contrario, si la negociación ha procedido de manera integrativa y ha sido posible incrementar el valor (o el tamaño total del ponqué que se va a repartir), quedarán para el final los elementos de suma cero que requieren un regateo. Estos aspectos distributivos deben saberse negociar adecuadamente. El objetivo de todo negociador es obtener lo mejor posible para quien representa, y ya se sabe que esto no es posible sin considerar al otro y sin unirse a incrementar el valor hasta el máximo posible, ¿Cómo negociar lo demás, los elementos incompatibles y meramente distributivos?. El punto fundamental es insistir en la aplicación de un estándar o criterio objetivo externo que resuelva el problema sin que se requiera una personalización del intercambio (la cual podría dejar problemas y resquemores para futuras negociaciones). De los posibles criterios objetivos en los cuales se puede basar el acuerdo, algunos serán más ventajosos que otros, y debemos tratar de obtener éstos. Ésta es una forma de obtener un punto alto y favorable, sin los inconvenientes del ancla desmedida.


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Ésta es una oportunidad para reformular algunas cosas exploradas antes, incluyendo los puntos básicos de intereses de la contraparte y los propios. Es cierto que las situaciones extremas son a veces propicias para soluciones creativas, y lo importante es que el proceso anterior haya permitido una técnica de solución conjunta de problemas, que facilite la fase de transacción meramente distributiva. Algunos piensan que en esta situación distributiva se debe recurrir a la técnica tradicional, y algo de verdad hay en eso; también esto puede implicar cambiar de negociadores. Antes de entrar en técnicas tradicionales, vale la pena preguntarse: ¿Es importante esta negociación como precedente de otras? ¿Es una sola vez o será repetida? ¿Cuán importante es la relación de largo plazo? ¿Tenemos objetivamente ventajas y una situación sólida: cuál es nuestra amenaza más fuerte, y la de ellos?. Conocida la técnica muy simple de la negociación tradicional, cuando la situación lo requiere tiene que utilizarse sin caer en sus problemas. Algunos negociadores tienen que aprender a regatear porque es una habilidad necesaria. Regatear sanamente implica, como se dijo, la insistencia en el criterio objetivo, la transacción de unos puntos por otros, y claridad sobre las ¡aplicaciones de largo plazo; además, se requiere firmeza en la posición sin dureza con la persona de la contraparte; no permitir el desarrollo de un trato ofensivamente agresivo propio ni del otro y, particularmente, tener claridad sobre la alternativa externa (ALEX) propia y la del otro. En últimas, las partes están tratando de determinar el punto de resistencia de la contraparte; si una persona tiene habilidad para preguntar puede acercarse a determinar la del contrario. En el regateo de posiciones también se desarrollan implícitamente reglas de juego entre las partes, y debemos estar atentos a las mismas. C8. El acuerdo No todo es negociable: obviamente que hay cuestiones de principios, o de responsabilidad, que no se negocian; también hay situaciones en las cuales no es posible integrar una solución, o alguna de las opciones debe escogerse en su totalidad. Hay situaciones donde la negociación no es posible, cuando el punto de resistencia de las dos partes no deja una zona común de acuerdo. Pero el problema principal suele ser el buscar el punto intermedio, una herencia del sistema tradicional. Un chiste muy socorrido es aquel de la definición de camello: "un caballo armado por un comité". Negociar soluciones de compromiso puede no ser la mejor opción en una situación de conflicto de intereses y de soluciones. Por lo tanto, un buen acuerdo no es aquel que "integra" o promedia los intereses: el resultado de una negociación no ha de estar necesariamente en un punto intermedio. Más vale un buen acuerdo que un buen promedio. Un buen acuerdo es sostenible a largo plazo; es suficientemente justo para las partes. Al cerrar un trato, es indispensable mirarlo con la perspectiva del largo plazo, tratar de prever cambios en la situación, anticiparse a problemas futuros. Cualquier acuerdo puede mejorarse. El principio de hacer un acuerdo después del acuerdo (inicial) se cumple en gran número de negociaciones en las cuales las partes, después de relajarse y llegar a una solución a su problema, empiezan a descubrir que coinciden con la contraparte en algunos intereses que se negociaron equivocadamente, y que pueden cambiarse a pesar de haber concluido el acuerdo ya firmado.


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C9. Renegociaciones Se dijo que las negociaciones deben hacerse con criterios de largo plazo, pues la mayoría de las que se realizan en la vida real son de tipo repetido, continuado, con las mismas personas, instituciones y países. Una negociación no termina entonces con un acuerdo, y siempre habrá renovaciones, cambios en los términos, ajustes, o meras desavenencias sobre la interpretación de los términos acordados. La más importante recomendación en este punto es la de pactar cláusulas de conciliación o arbitrio, especialmente en las negociaciones internacionales que muchas veces no tienen instancias comunes de resolución de diferencias. Las negociaciones que se realizan exclusivamente de palabra son más comunes de lo que se cree. No hay nada malo en eso. De hecho, muchas culturas consideran ofensivo el requerimiento de comprometerse por escrito; otros no creen que se hizo un acuerdo hasta tanto no se haya firmado un papel. Casi todas las negociaciones tienen entonces antecedentes y sientan precedentes para la futura relación entre las partes. C10. Un decálogo sobre el nuevo método de negociación El proceso anterior, paso por paso, se confundirá en el mundo real, pues las negociaciones típicamente proceden en tiempo circular, a veces adelante del ciclo, a veces al comienzo nuevamente. Las siguientes son algunas prescripciones que no necesariamente implican un ciclo de acciones en un orden determinado, sino procedimientos de negociación para utilizar durante todo el proceso, las cuales resumen la nueva teoría de la negociación. 1. Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad:

mantenga su relación en un cordial y respetuoso colegaje. 2. Su propósito central es resolver un problema conjunto, no ganarle al otro ni llegar a todo trance

a un acuerdo. 3. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con

el otro como para futuras negociaciones. 4. Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo: apele a los números, a las

razones... deje de lado las amenazas y los “cañazos”. 5. Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas que no sean

suficientemente “justas”; haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro.

6. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios: utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.

7. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.

8. Amplíe el paquete. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, pero busque e identifique el bloque total de puntos de negociación.

9. Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para él.


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10. Haga cálculos antes de sentarse a negociar: ¿Cuál es su alternativa externa (ALEX)? ¿Cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? ¿Cuántos bloques de negociación satisfactorios existen para usted?


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2. La negociación internacional

No hay grandes diferencias entre el proceso de negociación que se da entre países, del que realizan dos personas del mismo país; las principales diferencias son de tipo cultural, expectativas y valores que no son compartidas por ambas partes. Además de estas diferencias culturales, la negociación internacional involucro también una complejidad mayor en los procesos e instancias de decisión, un mayor fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte, una mayor incidencia de factores públicos y políticos, una dificultad mayor de encontrar instancias de control, conciliación o arbitrio, un plazo más largo en la solución e implementación de las negociaciones y los acuerdos, asimetrías estructurales y casi permanentes entre el poder de los países, una mayor formalidad (acuerdos escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de negociaciones multilaterales. Cada uno de estos aspectos se analizará brevemente a continuación. A. Diferencias culturales Negociar es resolver diferencias basados en puntos de interés común donde varias soluciones son posibles. Una parte central del proceso de negociar es entonces el encontrar los puntos comunes, aquello en lo cual claramente pueden estar de acuerdo las partes. Las diferencias culturales, los valores distintos, hacen más compleja la identificación de los puntos comunes y del proceso de clarificar las diferencias y las semejanzas. Aunque muchas veces coexisten varias culturas dentro de la misma nación, también es frecuente que cada país haya desarrollado su idiosincrasia nacional que difiere de la de sus vecinos. Un elemento estructural fundamental que incide en los comportamientos negociadores de las partes son los prejuicios culturales y étnicos, la percepción "distorsionada" de los intereses propios y de la contraparte que tiene cada país, lo que no siempre se presenta en las otras negociaciones, a pesar de que también hay diferencias culturales entre diferentes regiones dentro de los países. Este trabajo está orientado a trabajar algunas de esas diferencias entre las culturas; más adelante se verán diferentes concepciones de la "negociación", del uso de] tiempo, de la contraparte, que tienen diversas culturas y países del mundo y que afectan el proceso de negociación intercultural. B. Complejidad en las instancias de decisión Es muy poco común que en las negociaciones internacionales las partes tengan todo el poder para comprometerse y firmar un acuerdo. Los negociadores son representantes que deben someter después a discusión y aprobación los puntos a que llegaron, ante una junta directiva, un comité central, el Congreso, el ministerio respectivo, u otras instancias donde descansa el poder formal que puede comprometer internacionalmente a una empresa o a un país. Desde antes de sentarse a la mesa de negociaciones, se requiere generalmente Un extenso proceso de prenegociaciones entre las partes, no solamente sobre aspectos y preferencias logísticas (lugar, duración, tamaño de los grupos, etc.), sobre la agenda y las partes, sino sobre los procedimientos,


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reglas de juego e instancias mismas del proceso (por ejemplo, prenegociaciones de tipo técnico previas a las negociaciones entre dos ministros, la reunión final de presidentes, y refrendación del Congreso), lo que hace mucho más complejo el proceso en una negociación internacional que en una, por grande que sea, entre partes del mismo país. Cada una de estas instancias involucro entonces procesos de negociación interna, a veces complejos, pues puede haber diferentes intereses dentro de los países, lo cual es el tema de la siguiente sección. C. Fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte Generalmente, en las negociaciones internacionales hay muy diversos participantes por cada país, los cuales no necesariamente están de acuerdo. El principal de todos puede radicar en la diferencia entre Estados y gobiernos, el hecho de que los intereses de la nación puedan estar en conflicto con los del gobierno de turno (por ejemplo, un gobierno impopular puede declarar la guerra a otro país para generar apoyo político interno). La definición de los intereses de la nación es asunto delicado y cargado de conflictos que requieren negociaciones previas. Un Estado nación es un conglomerado de intereses disímiles, los cuales se manifiestan a través de lobbies, grupos de presión, gremios, asociaciones, sindicatos... grupos que trabajan por hacer valer sus intereses en la esfera pública y que pueden estar afectados de manera muy diversa por los resultados de las negociaciones. De igual manera, las diversas divisiones de una empresa pueden tener intereses muy diferentes en la operación internacional, que se pueden manifestar en preferencias conflictivas sobre los resultados deseados de la negociación. Naturalmente que esto también puede ocurrir en las negociaciones nacionales, en lo interior de los países, pero es mucho más frecuente en la negociación internacional. D. Incidencia de factores públicos y políticos Las negociaciones internacionales generalmente tienen interés público, especialmente las que se realizan entre naciones o entre entidades gubernamentales que deben someterse a escrutinio público. A diferencia de otras negociaciones, llegar a dirimir los conflictos por las armas puede ser hasta patriótico, deseable y descalificar procesos negociadores. El manejo de la prensa puede ser muy importante, y más fácil de realizar para el país anfitrión; ésta puede ser una manera de enviarle un mensaje al otro lado, o de seguir negociando por fuera de la mesa. La imagen política de los negociadores puede ser un factor importante para ellos y llevar a inconsistencias entre sus intereses personales y los de su país. La ideología también desempeña un papel más importante que en las negociaciones locales.


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E. Instancias de control, conciliación o arbitrio La negociación internacional frecuentemente está limitada a compromisos de buena fe o "pactos de caballeros", en los cuales no hay una entidad legal o supranacional que pueda supervisar el cumplimiento del acuerdo. Por otra parte, si un país decide no acogerse a lo pactado, al otro sólo le queda el recurso de renegociaciones, búsqueda de árbitros, o retaliaciones que a la larga pueden significar peligrosas confrontaciones y el escalamiento o progresivo aumento del conflicto. Esto se da no solamente en las negociaciones entre países, sino también en las negociaciones entre empresas, pues si no se han pactado desde el principio cláusulas de conciliación o tribunales ante los cuales se apelan diferencias, las partes se quedan en el limbo por ausencia de un poder coercitivo o legal al cual normalmente se someten las partes. En muchas negociaciones internacionales es fundamental el aspecto de conocimiento técnico del tema, lo que hace un arbitrio posible, razonable y justo; si no lo hay, o si las cosas se mueven exclusivamente por criterios políticos, las partes pueden encontrar más difícil la mediación de un tercero en el proceso. F. Plazo en la solución e implantación de las negociaciones y los acuerdos Las negociaciones internacionales suelen tener un plazo mayor que las nacionales. Esto obviamente hace más compleja la situación, pues introduce algo más de ambigüedad al proceso; la interpretación de los intereses nacionales puede variar según el gobierno de turno, con marcadas diferencias que hacen del momento (timing) de la negociación un punto clave que debe considerarse. El largo plazo de las negociaciones también incide en el cambio de negociadores, a veces con la implicación de volver a comenzar el proceso a pesar de agendas y actas previas. Parece haber una mayor legitimidad o aceptación para situaciones de esta naturaleza en la negociación internacional que en las otras. G. Asimetrías estructurales entre el poder de los países El poder de negociación de un país es el reflejo de una multiplicidad de factores, los más obvios de tipo militar y económico. Estos factores no varían mucho a lo largo de los años, y por esto, vecinos de muy diverso tamaño y nivel de desarrollo, tienen que realizar negociaciones sobre distintos campos dentro de situaciones de asimetría de poder. Esta circunstancia se refleja en la capacidad de negociación de las partes, sus posibilidades de preparación, su disponibilidad de negociadores, sus técnicas de negociación. Los antecedentes históricos desempeñan un papel muy importante como parte de la conciencia y del orgullo nacional, y pueden predecir el comportamiento de la otra parte, así como llevar a comportamientos irracionales que sólo tienen explicación dentro del contexto de las relaciones globales, resentimientos hist6ricos, necesidades de compensar otros incidentes o situaciones entre los países.


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H. Formalidad: acuerdos escritos y legales Los países generalmente tienen que pasar por más extensos protocolos legales que los individuos, las empresas o las instituciones, y esto involucro a veces legislaciones distintas y actores con una versión diferente de lo que se negocia. Estos protocolos tienen frecuentemente un interés político peculiar, en los cuales una frase es importante y puede tomar más cuidado y evaluación que en otros tipos de negociación. Esto ocurre no solamente en las negociaciones internacionales gubernamentales, sino también en las privadas, por los problemas legales, aduaneros, o de derecho comercial internacional. I. Negociaciones multilaterales Las negociaciones multilaterales son las que se dan entre varios países, a veces los de todo el mundo o a veces por bloques; la negociación multilateral es frecuentemente orientada a la preparación de un documento, de un compromiso entre los países, y se realizan con la técnica del "texto único". Esto consiste en la preparación y discusión de un sólo documento, en lugar de que cada una de las partes llegue con su documento propio, lo que hace más difícil llegar a un texto común. En la práctica la mayor ocurrencia de negociaciones multilaterales no es tan importante porque éstas se trabajan de manera bilateral, por acuerdos parciales. Característicamente, la agenda se subdivide en temas y se va llegando a acuerdos parciales, evitando o limitando rupturas globales y abruptas en el proceso. La recurrente y ya común existencia de negociaciones multilaterales ha llevado a una cierta homogeneización de los procesos negociadores, a partir de técnicas generalizadas que se aplican, por ejemplo, para el manejo del tiempo durante la negociación, los acuerdos de negociación en bloque, el uso generalizado de terceros, como la prensa, apoderados, regias de discusión, etc., prácticas que ya se utilizan también en negociaciones de otra índole. Si bien es cierto que existen las diferencias anotadas entre las negociaciones locales y las internacionales, también debe tenerse en cuenta que muchas de ellas se explican por el tamaño mismo de las negociaciones internacionales, generalmente mayores que las puramente nacionales. Las diferencias culturales son independientes de¡ tamaño, y constituyen la problemática más compleja de la negociación internacional, pues explican las grandes diferencias en la manera de negociar de los países. A este tema se dedicará la sección siguiente, donde se trabajarán en detalle las variables de la negociación intercultural, y esto nos permitirá llegar a algunas conclusiones comparativas sobre la manera de negociar de los latinoamericanos.


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3. Las variables en una negociación intercultural

Una cultura es un conjunto de creencias, valores, costumbres y manera de actuar que es compartida por una comunidad o país, y que la distingue de otras comunidades de cultura diferente. En la negociación internacional la cultura de un país es el factor que más influye en diferencias, malentendidos y expectativas fallidas. Generalmente, uno no es consciente de su cultura. Nuestra manera de operar y actuar nos parece la más natural, la más lógica y probablemente la única posible; por ello es tan importante hacerse consciente de las diferencias entre los países, de lo que cada cual espera y está acostumbrado a recibir de los otros, para así comprender mejor el proceso de negociación intercultural. De la literatura sobre los estilos de negociación de diferentes países, y de la propia experiencia personal e investigativa, escogí diecisiete variables o elementos de negociación en los que hay diferencias entre los países, con los cuales voy a comparar cinco culturas diferentes: japonesa, Medio Oriente, angloamericana, francesa y latinoamericana. A continuación describiré las diecisiete variables con las cuales se hará el análisis, algunas de las cuales involucran aspectos básicos de filosofía de la vida y visión del mundo (como conceptos arraigados sobre la resolución de conflictos, perspectivas temporales a largo o corto plazo, o ideas sobre la naturaleza humana); otras variables se refieren a elementos culturales de las negociaciones (como los criterios para la escogencia de un representante negociador, la formalidad y buenas maneras sobre la mesa de negociación, y la toma de decisiones individuales o en grupo), así como aspectos ya más concretos del proceso de negociación (como la apertura, el uso de tácticas de poder, tipos de argumentación utilizados, o tipos de acuerdo). La cultura negociadora de un país estará entonces conformada por la manera como la generalidad de las personas procedentes de ese país o cultura conciben o actúan en ese conjunto de variables. A. Filosofía del proceso de negociación Ésta es la variable básica y casi el compendio de las otras, lo que una cultura entiende por “negociación”. En muchos países se entiende por "negociar" exclusivamente el regatear; los latinoamericanos, por ejemplo, consideran que si la contraparte no hace “una rebajita” es alguien excesivamente duro y "no hubo negociación". Los franceses parecen concebir la negociación como un debate intelectual en el cual se trata de saber quién tiene la razón o está en lo correcto; esto es también común en muchos latinos, franceses o no, que conciben la negociación como un proceso de convencer al otro. En otras partes negociar es llegar a un punto donde las partes queden satisfechas y llenen sus expectativas, concepción muy psicológica y personal; otros conciben la negociación como un proceso de resolución conjunta de un problema, una perspectiva básicamente integrativa. Algunos piensan que el proceso tiene tanto elementos distributivos como integrativos, y que el negociador tiene que ser capaz de actuar sobre ambos. Estas diferencias son culturales e históricas y, al igual que en el resto de las variables, no puede esperarse homogeneidad absoluta; es decir, dentro de un mismo país o cultura puede haber diferentes concepciones de la negociación: al clasificar una cultura nos referimos a una mayoría de gente que lo hace de esa manera, no a todos sus miembros (no todos los latinoamericanos son exclusivamente regateadores, y algunos son muy malos para eso).


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B. ¿Cómo se concibe a la contraparte? "Si la gente define una situación como real, será real en sus consecuencias", escribió un sociólogo norteamericano. La manera como se espera que actúen los otros es también una base para la propia acción. Una persona no es, una persona está, y actuará agresivamente si la tratan agresivamente. En las negociaciones la contraparte puede ser considerada un adversario o contrincante, al cual se debe ganar para sacar adelante los propios intereses. También se puede considerar al otro como un amigo, con el cual se debe llegar rápidamente a un acuerdo que supere los conflictos que originaron la negociación. En algunas culturas la contraparte es meramente un colega, con el cual deben establecerse relaciones de cortesía y trato muy diferentes de la del amigo o el adversario. Sobre esto hay pues grandes variaciones en los diferentes pueblos del mundo, y tienen implicaciones sobre el proceso y los resultados de una negociación porque se da el fenómeno de las imágenes “de espejo” o el fenómeno de Pigmalión: la gente actúa de acuerdo como la traten. C. Perspectiva de largo o corto plazo sobre el negocio Los orientales piensan que lo único eterno es el tiempo, mientras en otras latitudes se quieren resultados de corto plazo, pues, como dijera Keynes, “en el largo plazo todos estaremos muertos”. Para algunos negociar es por encima de todo establecer una relación, para otros es un, y sólo un, negocio. En esto hay perspectivas muy variadas entre las diversas culturas del mundo, y debemos tratar de identificarlas y precisarlas para tener menos problemas y malentendidos. D. ¿Con qué bases se establece confianza entre las partes? La confianza es un elemento central en muchos procesos de negociación, pues de ello puede depender el cumplimiento del otro, o la posibilidad de explorar opciones de beneficio mutuo. Los angloamericanos parecen confiar especialmente en la ley, en estipulaciones legales que garanticen el cumplimiento de un acuerdo. Los latinoamericanos confían en la persona, y si se quiere ganar su confianza absoluta uno tiene que hacerse su amigo. Los japoneses suelen estudiar muy rigurosamente los antecedentes de una empresa y una persona, y después ponen su cumplimiento a prueba incrementalmente, por experiencias cada vez más amplias, hasta adquirir confianza casi absoluta en la contraparte. E. ¿Qué tanto arriesgarse? Todos tomamos riesgos en la vida; cuando se tienen 18 años y uno se cree inmortal, se toman todos los riesgos, con motocicleta o sin ella. Así como mucha gente ahorra y hace provisiones para el invierno o para las vacas flacas, también hay gente que confía en su buena suerte y se lanza a la vida esperando que todo salga bien, con ingenuidad y confianza en el mundo. Éste es en parte un comportamiento de jugador que desconcierta a la gente que espera un nivel más alto de certidumbre en los compromisos que se acuerdan. El riesgo de comprometerse a hacer cosas que uno sabe que son difíciles o casi imposibles de cumplir, como le pasa muchas veces a los negociadores


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latinoamericanos que tienen fama de tomar riesgos altos en sus decisiones de negociación, no está solamente en quedar mal después, sino en introducir alta desconfianza en la contraparte (lo que perjudica una relación negociadora a largo plazo). F. ¿Quiénes deben negociar? El criterio para la escogencia del representante o negociador es menos común de lo que parece. Los latinoamericanos que van a hacer negociaciones en el Japón quieren ir directamente a la cabeza, a la de mayor nivel, para hacer un acuerdo; la sorpresa es que "cuanto más arriba habla, menos cosas negocia". En el Japón negocian los de niveles bajos, después proponen el acuerdo a los de nivel más alto hasta que les acepten sus propuestas: negocian los de abajo, no los de arriba, pues el de más alto nivel está a cargo del wa, la armonía. En otros países el que negocia es el técnico, el que más sabe sobre un asunto, quien no se queda simplemente como asesor. En algunas partes el criterio central que da legitimidad como representante es el status personal del negociador, independientemente de su posición jerárquica o conocimiento del problema. En algunas culturas se cree que la superioridad natural del hombre sobre la mujer es lo que puede restar efectividad a una mujer en la mesa de negociación. En esto hay pues diferencias grandes entre unos países y otros. G. Toma de decisiones En la mayoría de los países del mundo las decisiones finales las toma un individuo (a veces, el de más nivel); en otros las toma un comité (o al menos una junta tiene que aprobarla); en otros las decisiones son tomadas por un grupo y todos tienen que estar de acuerdo. Esto marca diferencias importantes en el proceso de una negociación. H. Formalidad en las relaciones Los estadounidenses son reconocidos por la manera inmediata de arremangarse la camisa, soltarse la corbata, y empezar a llamarse por el nombre (en vez del apellido); ellos prefieren una relación informal en el proceso de negociación. Esto constituye una imperdonable falta de maneras para muchos europeos, y desconcierta completamente a los japoneses (que siempre llamarán respetuosamente por el apellido a todo el mundo y se quedarán con las corbatas oscuras y los vestidos grises en casi cualquier circunstancia, a pesar de su orientación básica a actuar como lo hacen los demás). Aunque parece un punto menor para los latinoamericanos, en negociaciones la forma es tan importante como el contenido, y uno debe ser consciente de las diferencias internacionales. I. Negociaciones Informales Las negociaciones informales son aquellas que ocurren por fuera de la mesa de negociación, en un ambiente más relajado en el cual pueden explotarse opciones sin comprometerse en firme. Este es un factor clave en procesos de negociación, especialmente cuando el intercambio está estancado y


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no se ven progresos sobre la mesa de negociaciones. Algunos países han hecho de este punto uno de los elementos centrales de su éxito negociador. Los japoneses prefieren hacer todas las cosas entre bambalinas; a veces los angloamericanos llaman, aparte de la mesa, a alguna persona para hablar a solas o en grupos de interés común (caucus ), comportamientos que para los latinos son mala educación y motivo de desconfianza. En las negociaciones entre países de América Latina, celebradas por representantes gubernamentales, se ha popularizado el concepto de consultar “el cuarto de al lado” (donde están los representantes de los empresarios e intereses económicos del país); las instancias de negociación informal pueden propiciar flexibilidad en la negociación y agilizar o facilitar la toma de decisiones; por ello debe siempre considerarse la posibilidad de realizarlas dentro de las reglas de juego de cada cultura. J. Prenegociaciones Esta variable se refiere a la preparación de una negociación, que implica desde aspectos logísticos (lugar de la reunión, tamaño de los grupos negociadores, tiempo de la negociación), hasta aspectos claramente substantivos (participantes, agenda de puntos que hay que negociar, opciones de solución preferidas...). Estas prenegociaciones son generalmente una oportunidad para llegar a la mesa de negociación mejor preparados, pero si no se está interesado en llegar a un acuerdo (porque se prefiere el statu quo o se tiene un ALEX muy fuerte), las prenegociaciones se convierten en un proceso engorroso para no llegar a la negociación en sí misma. Los japoneses utilizan el nemawashi (un sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la contraparte) para predefinir y avanzar en la negociación (aunque también pueden jugar a "pasarse la pelota" como en cl fútbol, sin hacer un avance efectivo). Otras culturas estiman una pérdida de tiempo todo este proceso, pues valoran substancialmente lo que pueden generar los líderes sobre la mesa de negociación; para algunos es peor que eso: se trata de una manera poca seria de operar, lindando con lo ilegal o con “jugar sucio”. K. Aperturas La apertura dice frecuentemente la manera en que va a realizarse una negociación, no sólo porque indica el estilo inicial de los negociadores, sino también porque condiciona las respuestas. Todos los negociadores con experiencia saben que deben cubrirse de una contraparte excesivamente regateadora, y eso puede empujarlos a la negociación tradicional, en la cual se abre pidiendo el ciclo para uno (un ancla alta) y bajando el nivel de aspiraciones para el otro. La negociación tiene una apertura (la primera cifra o propuesta seria de una de las partes) que, en los casos de compraventas, en un 90%, las hace el vendedor. También es "apertura" la primera respuesta del otro lado, y en esto hay variaciones muy grandes entre las culturas. Por ejemplo, en un mercado informa] del Medio Oriente, sí una de las partes pide 10, el otro puede ofrecer 3 (y se arriesga a que le acepten de inmediato); en países latinoamericanos es normal que si se abre con 10 el otro ofrezca un poco más de la mitad (seis, por ejemplo) como algo normal. En países anglosajones la diferencia entre las aperturas no puede ser tan amplia, pues se considera poco serio y casi insultante: un 30% de diferencia es ya bastante grande. Las diferencias entre las aperturas son pues culturales, parte de las costumbres de un país, y al negociar internacionalmente es fundamental comprenderlas.


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L. Tipos de argumentación "En España para vencer es necesario antes convencer", dijo no hace tanto tiempo Ortega y Gasset. Algunos creen que negociar es convencer con muchos argumentos a la contraparte, a la manera de los vendedores. Las tácticas duras de empujar las ventas inducen desconfianza a mucha gente y hasta las molestan, y por eso no siempre son útiles. Para otros la argumentación debe basarse en la búsqueda de hechos y datos concretos, a la manera de los japoneses, quienes parecen creer que los hechos hablan por sí solos. El tipo de argumentación puede ser así concreto y detallado o general, deductivo, en el cual se va de ideas generales hacia conclusiones que aplican al caso en ciernes. El estilo argumentativo por excelencia es reputadamente el francés, como se anotó antes, que considera la negociación como un debate y la llena de retórica presumiblemente racionalista. Los angloamericanos utilizan una argumentación más pragmática y utilitarista, en la cual se intenta convencer al otro de las ventajas, relación de costo y beneficio, de una determinada solución al problema que se negocia. M. Emocionalidad Algunas culturas disfrutan la expresión de emociones en la mesa de negociación, tanto las positivas como las intimidatorias; éste es un comportamiento típico de los latinoamericanos, en cuya cultura la espontaneidad y autenticidad de una persona se mide por la expresión abierta de sentimientos. Esto es mala educación para los japoneses, quienes se protegen de la excesiva expresión de emociones (a pesar de que en este aspecto hay paradojas muy orientales, como la de llorar y pedirle una concesión a la contraparte, en el naniwabushi). Los anglosajones prefieren ser emocionalmente neutros, tal vez por considerarlo un desperdicio de energía, por pensar que no conviene a los negocios, o por no saber manejar una situación emocionalmente cargada. N. Tácticas de poder Las emociones pueden ser meramente expresivas, como se dijo antes sobre los latinoamericanos quienes genuinamente permiten que las emociones afloren en la mesa de negociación, pero también pueden tener una implicación instrumental, en cuyo caso van dirigidas a un resultado concreto; en este último aspecto la emocionalidad juega dentro de las tácticas de poder, maneras de manipular a la contraparte para que baje su nivel de aspiraciones y acepte los términos ofrecidos. Como se mencionó, las tácticas de poder son muy comunes en la negociación tradicional, que descansa casi exclusivamente en la capacidad de intimidar o la amenaza de actuar unilateralmente. Las tácticas de poder pueden ser así personalizadas, basadas en la intimidatoria emoción y gesto de la contraparte (estilo latino, sea europeo o americano), o pueden ser impersonalmente frías, como en la declaración de que las cosas se resolverán en un litigio (como los estadounidenses). Los angloamericanos quieren abiertamente tener “la sartén por el mango” (the upper hand), mientras que los japoneses tratan de que no se note mucho que la tienen, pues quieren dejarle una salida honrosa a la contraparte, que no pase "vergüenza" y humillación; tal vez por eso mismo la tradición japonesa es en todos los casos mantener un perfil bajo de modestia y solicitar el favor de una concesión, no


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exigirla. Para los angloamericanos ha sido inolvidable la frase de un presidente imaginativo que les enseñó a speak softly, but carry a big stick (hable suavemente, pero lleve consigo un garrote). Algunas culturas prefieren entonces ser sutilmente conciliatorias ante la presencia de un conflicto, no necesariamente porque están en la posición más débil (como se interpreta normalmente en la negociación tradicional), otras abiertamente contestatarias (como los franceses), o poner las cartas sobre la mesa directamente para resolverlo todo de una vez (estilo característicamente angloamericano). El manejo de tácticas de poder es uno de los aspectos más difíciles en una negociación intercultural, no sólo por las grandes diferencias y tolerancias de agresión que se dan entre las culturas, sino también por los malentendidos, errores y problemas a que pueden llevar en la relación a largo plazo entre los países, incluida la guerra. O. Niveles abstracto y concreto en la discusión Los latinoamericanos tienden a las grandes ideas, son pensadores de lo abstracto; los anglosajones son pensadores de lo concreto, de lo empírico. El manejo de la realidad partiendo de las ideas generales hace a una cultura deductiva y filosófica, mientras la concreta es de tipo inductivo y científica. Esto se refleja no sólo en el modo de pensamiento sino en los sistemas legales (la tradición romana es deductivo, la inglesa se basa en la jurisprudencia de casos concretos ya fallados), educativos, semánticos (el castellano es más ambiguo, el inglés es una lengua más precisa), religiosos (catolicismo y protestantismo) y, por supuesto, en las negociaciones y los acuerdos internacionales. Tendremos que aprender a comprender a los otros, a vivir con sus peculiaridades si queremos que ellos toleren las nuestras. P. El uso del tiempo en la negociación Algunas culturas son policrónicas, como los caribeños, y esto les permite hacer varias cosas al mismo tiempo, mantener un interés variado. Otras culturas, como la anglosajona, establecen bloques de tiempo especializado para una actividad, son monocrónicas, y mezclan menos fácilmente los negocios con la vida social. En algunas culturas la puntualidad es lo normal, lo que todo el mundo hace; en otras lo normal es la impuntualidad, y nadie se molesta por eso. Algunas culturas tienen gran paciencia sobre el paso del tiempo (por lo general, los orientales), otras son impacientes, o creen que time is money (el tiempo es oro). Todas estas diferencias culturales afectan los procesos de negociación internacional. Los angloamericanos han preferido tradicionalmente un proceso monocrónico de resolver negociaciones "punto por punto". Se toman los diferentes temas de la agenda y se va llegando a acuerdos parciales, sobre cada punto antes de seguir al siguiente. Los japoneses han favorecido una negociación en "bloque", de todos los puntos a la vez; en este proceso se discute un punto y se avanza un poco en comprender el interés y las implicaciones para cada una de las partes sobre ese punto, pero no se llega al acuerdo final. Lentamente va surgiendo la configuración del acuerdo global, pero sólo hasta el final y con todos los puntos a la vez. Ésta ha sido una experiencia exasperante


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para muchos negociadores occidentales. Este proceso de negociación ocurre en "tiempo circular", como el descrito en la ficción de Borges y de García Márquez, pues se dan varias vueltas al mismo tema y se vuelve una y otra vez, hasta vincular concesiones sobre un punto con ventajas sobre otro. Probablemente haya una tendencia internacional hacia esta manera de negociar, pero de todas maneras hay una gran diversidad en la concepción que sobre el tiempo tienen diversas culturas, y esto afecta un proceso de negociación internacional. Q. Tipo de acuerdo En algunas culturas es inconcebible que se pacten acuerdos importantes a un nivel meramente verbal; en otras es innecesario, deshonroso y hasta humillante el pactar por escrito ya que la palabra es lo único que vale. En algunos países todos los acuerdos tienen que ser redactados o revisados cuidadosamente por abogados; el comportamiento de las partes queda posteriormente estipulado por las reglamentaciones legales. En otros un acuerdo es un documento general, un "pacto de caballeros" en el cual cada parte se esforzará por llenar las expectativas del otro de la mejor manera posible. Para los japoneses, por ejemplo, son más importantes las actas de las reuniones previas en las que quedaron consignados algunos compromisos verbales, que el acuerdo final escrito propiamente dicho. Se han descrito diecisiete variables o aspectos de negociación sobre los cuales hay diferencias grandes entre las culturas del mundo, todo lo cual servirá como base de comparación para describir algunos estilos nacionales y para situar el comportamiento típico de los latinoamericanos desde una perspectiva internacional.


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4. Negociadores japoneses, del Medio Oriente,

angloamericanos y franceses Con base en las variables anteriores se han identificado comparativamente cuatro culturas negociadoras (japonesa, del Medio Oriente, angloamericana y francesa), las cuales servirán para describir a los latinoamericanos en la sección final de conclusiones. La descripción de los estilos de negociación se basa en una extensa investigación comparativa sobre la manera de negociar de diferentes culturas, que ha involucrado más de mil doscientas entrevistas sobre experiencias de negociación internacional. Las entrevistas fueron realizadas por el autor y por sus estudiantes en la Universidad de los Andes, con las preguntas estructuradas que aparecen en los Anexos 1 y 2. Adicionalmente, se tuvieron en cuenta la literatura internacional y la experiencia personal directa con las culturas descritas. A. La investigación En 1987 inicié una investigación sobre las negociaciones entre japoneses y colombianos; pensé que tendríamos más poder negociador si ampliábamos las opciones o socios internacionales y que la industria y la tecnología japonesas serían complementarias con nuestras materias primas. Realicé el estudio con una metodología inductiva, basada en entrevistas sobre una experiencia concreta de negociación. De categorías descriptivas sobre la manera japonesa de negociar (“vienen en grupos, el jefe no habla, hacen muchas preguntas, es muy lento”) pasé a explicar estas características por medio de un conocimiento mayor de la cultura japonesa, de su sistema administrativo, y a través de entrevistas con profundidad a personas que habían vivido por largo tiempo en ese país. Cuando realicé las primeras entrevistas a japoneses sobre una entrevista en Colombia, descubrí que eran tan corteses que no se atrevían a hablar mal de mi país. Entonces empecé a preguntarles por negociaciones en otros países de América Latina, agregando al final de la entrevista una pregunta sobre ¿"Comparativamente con ese país, encuentra usted alguna diferencia en Colombia?". Así el entrevistado se hubiera quejado de muchas cosas, invariablemente la respuesta fue que no había diferencias y que en América Latina teníamos un espacio de negociación semejante. Cuando llevaba cerca de 36 casos estudiados y 150 entrevistas realizadas me fui a trabajar con el Instituto de Economías en Desarrollo en Tokio, para culminar esta investigación mediante entrevistas con profundidad a latinoamericanos que llevaban varios años allí, así como a japoneses que regresaban después de largas estadías en diversos países de América Latina. Allí concluí que efectivamente los latinoamericanos tenían un comportamiento negociador semejante. Durante el semestre en el Japón pude actuar en observación participante dentro de la entidad donde trabajaba y en un barrio de cultura netamente japonesa, al tiempo que realizaba las entrevistas sobre negociación. En 1990 regresé del Japón y me dediqué a estudiar con más detenimiento la cultura negociadora de los países latinoamericanos, en particular Venezuela (248 entrevistas), Ecuador (125 entrevistas), México (92 entrevistas), Brasil (70 entrevistas), Chile (65 entrevistas) y todos los demás países. También estudié, mediante un laboratorio de negociación basado en 609 personas, las diferencias


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entre los resultados de las negociaciones de colombianos de diferentes regiones, edades, ingresos y sexo. Estos estudios me llevaron a la conclusión de que teníamos patrones de negociación comunes, tanto en el interior de Colombia como entre los diferentes países latinoamericanos. También inicié en 1991 el estudio de otras culturas negociadoras, con la misma metodología inductiva y cualitativa de entrevistas, casos, literatura publicada y observación, particularmente sobre los franceses, los árabes, los anglosajones, los chinos y los coreanos. A lo largo del estudio restringí las conclusiones a los angloamericanos (en lugar de "anglosajones"), generalicé de los árabes al Medio Oriente, quedé sorprendido por la consistencia de los reportes sobre los franceses (con apenas 62 entrevistas), y todavía estoy inseguro sobre la manera de negociar de los chinos (razón por la cual no los incluyo en este documento). La investigación no está terminada y esto constituye una primera aproximación para describir cinco culturas negociadoras y precisar diecisiete variables que se han desprendido tanto del estudio como de la literatura internacional2. B. ¿Negociaciones con japoneses?3 Ármese de paciencia que negociar con los japoneses le va a requerir tiempo y planteamientos minuciosamente claros. Le van a llegar en grupos, el jefe de la delegación hablará menos que sus subalternos, y progresivamente se llegará a negociar con los niveles altos de la otra empresa. Le van a pedir información detallada sobre el negocio, le van a hacer muchas preguntas; cumpla su palabra, haga lo que se comprometió a hacer y no meta muchas cañas o mentiras que le pueden dañar definitivamente el negocio. En la cultura japonesa se ha desarrollado una actitud básica de buscar el consenso, el acuerdo unánime entre las partes, que involucro una creencia en la posibilidad de integrar a las más disímiles opiniones o perspectivas. Una cultura donde prevalece lo colectivo sobre lo individual, no se involucro el ego personal en las discusiones, la gente acepta y apoya con mayor facilidad que en otras culturas la decisión tomada en el grupo. Los japoneses transan diferencias entre las partes mediante extensas conversaciones informales. Antes de sentarse en la mesa de negociación ellos envían comisiones de bajo nivel y perfil a los mandos medios correspondientes de la contraparte, para conversar y recopilar la información que les permita aclarar los puntos centrales del posible acuerdo, lo que se va perfilando de una manera incrementar, por aproximaciones sucesivas y sin conflictos. Esto es lo que se llama nemawashi, un sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la otra parte para hacer prenegociaciones. Ellos preferirían que al sentarse formalmente a la mesa ya las conversaciones estén tan adelantadas que lo que falte sea básicamente un acto armonioso, formal y protocolario. El proceso negociador japonés va desde los niveles inferiores hacia los superiores, quienes reciben las propuestas de acuerdos y deciden si aceptarlas o rechazarlas. La responsabilidad principal del

2 Debo reconocer en particular la influencia del profesor Edward Hall cuando yo era estudiante de doctorado en

Northwestern University, cuyo trabajo ya es un clásico en el campo intercultural. 3 E. Ogliastri, El sistema japonés de negociación. La experiencia de América Latina, Bogotá: McGraw-Hill y Ediciones

Uniandes, 1992 (McGraw -Hill México realizó ediciones no autorizadas. Segunda edición revisada por Ediciones Uniandes y Tercer Mundo, 1996).


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jefe del grupo negociador es mantener la armonía (el wa), la buena relación entre las partes; así los altos niveles no negocian en sí, pero mantienen el proceso en marcha frente a todos los tropiezos y las diferencias de interés entre las partes que son normales en toda negociación. La tendencia latinoamericana de buscar el alto nivel directamente para llegar a un acuerdo sin “perder el tiempo” no funciona bien, porque a ese nivel no se negocia: le invitarán a cenas y otros actos sociales donde poco se negocia, pero se intenta cimentar la armonía y buenas relaciones. Los actos sociales que se realizan durante la negociación con japoneses son diferentes según el nivel jerárquico. Al nivel de los presidentes de las empresas, la norma son las invitaciones a jugar golf en un exclusivo club seguido de una cena en un costosísimo restaurante de geishas (que se limitan a servir la comida y cantar canciones tradicionales), donde se hablan generalidades y se intercambia información sobre las empresas o instituciones, los países y las tendencias mundiales, al calor del sake (un “vino” de arroz). El segundo nivel gerencial va a un karaoke, bar donde se toma whisky y se cantan canciones acompañados por un disco donde suena la orquesta pero la voz no aparece. En los karaoke japoneses no hay canciones latinas, así que a usted le tocará cantar una canción de su país acompañado sólo por su whisky. El tercer nivel, personal técnico, va a lugares más populares a tomar cerveza a raudales, amenizadas por pequeños trozos de comida oriental. En la costumbre japonesa, usted le sirve cerveza a su compañero de la derecha, pero no puede servirse en su propio vaso (de eso se encarga su vecino de la izquierda); si entra en esa costumbre, no se le olvide que su compañero depende de usted y manténgale el vaso lleno. Durante estos actos sociales se puede hablar de la negociación, especialmente cuando se ha estancado, pero este contexto sólo es una instancia informal que requiere todavía mucha más discusión interna de las partes japonesas. En los bares aparece lo que ellos llaman el jonne (lo informal), mientras que sobre la mesa de negociación aparece el tatemae (lo formal); se debe ser cauteloso en separarlos como dos instancias distintas de negociación y no abrir las conversaciones privadas hasta tanto ellos no lo hagan, después de su proceso interno de desarrollar consenso (ringi). Los latinoamericanos están acostumbrados a abrir sus negociaciones con una demanda muy alta, por si acaso cala y para dejar un espacio amplio de regateo. Este procedimiento no siempre funciona bien con los japoneses, porque ellos responderán con una serie de preguntas detalladas sobre las bases o criterios con los cuales se llegó a esa demanda o expectativa. Las preguntas implicarán un intercambio de información que de todas maneras localizará la negociación en términos razonables. En la cultura tradicional japonesa muchos han observado en las negociaciones un proceso semejante al naniwabushi o balada tradicional: primero se narran antecedentes, después se recuentan los hechos ocurridos en las relaciones entre las partes (las baladas contienen hechos de amor y dolor) y, finalmente, llega el urei o final con nostalgia, lamentación y plañideras que provocan llanto en las almas sensibles. Este último punto, el llorar en las negociaciones para pedir concesiones al otro parece que ya no es tan común en la cosmopolita Tokio, pero sí es normal hasta en la cultura de las relaciones comerciales. En lugar de abrir la negociación con una petición exagerada o una oferta bajísima, haciéndose el fuerte, usted puede pedirle al otro concesiones con la estructura y el tono de la llorosa balada, que puede funcionar mejor y es consistente con la capacidad emotiva que latinoamericanos y japoneses comparten. En la cultura japonesa no se quiere que la contraparte tenga "vergüenza" (se sienta humillado, caiga en una mentira, etc.) y mediante una gran cortesía, especialmente si son los anfitriones del encuentro, tratan muy respetuosamente al colega con quien están resolviendo el problema de la


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negociación. Ellos aprecian mucho la cordialidad latina, su gusto por la vida social después del trabajo, que contrastan frecuentemente con la frialdad anglosajona del norte de América. Pero no se debe ir muy lejos en romper el protocolo, pues éste es parte del respeto por los demás. A diferencia de los latinoamericanos, quienes creen que expresar sus emociones es una señal de autenticidad, los japoneses creen que expresar emociones fuertes es imponerle al otro sus necesidades y por consiguiente mala educación. Al final de cada día se hace un resumen de lo discutido, de lo acordado, de los compromisos que hizo cada una de las partes; esta acta se firma por todos los participantes y cada uno se queda con su propia copia. Tenga en cuenta que estos documentos, así no tengan poder legal, son los más importantes que usted firma; a muchos latinoamericanos les ha pasado que años después se los envían para recordarles un compromiso que no han cumplido y que creían olvidado porque el texto del acuerdo final no lo consignaba. El documento de acuerdo o contrato es por lo general vago, una declaración de buenas intenciones de las partes, pero la precisión queda en las actas diarias de lo dicho verbalmente en cada ronda de negociación. No intente ser como ellos: tenga la seguridad de que con la práctica que tienen desde pequeños nunca va a poder alcanzarlos. Tampoco actúe por su cuenta para tratar de que ellos adopten sus costumbres y manera de ser: probablemente habrá muchos malentendidos y va a ser difícil que les enseñe sus maneras en tan corto tiempo. De manera que aprenda de las otras culturas, disfrute de las diferencias y prevenga malentendidos. Como decía un embajador latinoamericano a quien conocí en Tokio: en la época moderna no basta con ser bilingüe, hay que ser también bicultural. C. ¿Cómo negocian en el Medio Oriente? Para las culturas del Medio Oriente (como los árabes, persas, turcos e israelitas) negociar es un acto psicológico realizado dentro de un clima amistoso, donde se intercambia información personal para que esto conduzca a una solución satisfactoria del problema. Las aperturas pueden ser muy altas si creen que el otro tiene capacidades, o muy bajas si lo creen de pocos recursos. El clima de la negociación involucro una cierta magnificencia que enaltece a las dos partes, y hace emerger un espíritu caballeroso y magnánimo. Vienen de una tradición de acuerdos verbales en los cuales la palabra es parte del honor familiar. Son negociadores que toman altos riesgos, que se comprometen a hacer cosas que saben serán difíciles de cumplir, que “cañan” (como en el póker), que manipulan la información y le dan valor a ser más vivos que el otro. La negociación puede perder su cariz amistoso y tomarse en intimidatoria, poniendo de por medio el orgullo personal, si se sienten acorralados o humillados. Con frecuencia, son profundamente religiosos y reformularán cualquier problema en estos términos, y esto puede conducir a intransigencia. Los negociadores del Medio Oriente regatearán hasta el último minuto con gran perseverancia y simpatía. Esta descripción es válida sobre tratos comerciales pero resulta simplificada para las negociaciones políticas. Estas conclusiones provienen de la literatura intercultural y de un estudio en curso (hasta ahora 42 entrevistas con profundidad) sobre las negociaciones de colombianos con países del Medio Oriente. Las conclusiones son aún preliminares y no pretenden tipificar a todas las personas de origen árabe y del Medio Oriente, sino a características de las culturas que pueden variar significativamente cuando se trata de personas concretas o de la amplia gama de situaciones de negociación. El comportamiento negociador de todos los países del Mediterráneo tiene elementos comunes,


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incluyendo los países latinos de Europa, y grandes semejanzas con los latinoamericanos que probablemente lo heredaron de la influencia árabe en Andalucía y otras partes de España. En Colombia, Brasil y otros países de América Latina se llama “turcos” a los árabes o a cualquier persona del Medio Oriente, lo cual es un error desde muchos puntos de vista pero no desde la perspectiva de negociación. “Majito” es otro término que se usa en forma más descriptiva que despectiva, y que ha nacido de la manera amistosa y amable con la cual estos comerciantes reciben y tratan a sus clientes: el “mijito querido” coloquial colombiano se trans forma en “majito querido” y de allí viene el apelativo cultural con el que se describe por igual a judíos, árabes, turcos e iraníes. En el Medio Oriente las relaciones cordiales personales son parte imprescindible de la negociación. Uno debe estar preparado para hablar de su país, de su familia, de su historia personal, en encuentros amistosos de gran cercanía que pueden llegar hasta una relación y hospitalidad familiar muy especial. Esto es más fácil para los latinos que para los anglosajones, pues estos últimos prefieren la relación informal pero no intimidades personales y, por lo general, no esperan ser invitados con tanta familiaridad a la casa. El rango de regateo de las culturas del Medio Oriente es muy amplio. Los viajeros que negocian en mercados populares encontrarán que si entre los latinoamericanos es frecuente pedir el doble (y ofrecer poco más de la mitad), allí se pide el doble de lo que se espera acordar al final, de manera que ofertas por una cuarta parte de la apertura del otro no son extrañas ni implican ofensa. En el Medio Oriente es necesario estar preparado para la ceremonia del regateo, que incluye la presión de que no habrá negocio, ceder poco y tarde, actos teatrales de desinterés, displicencia, amistad, llanto o despertar conmiseración, “partamos la diferencia”, "ofrezca algo" y la infatigable presión para cerrar. De manera que uno debe estar preparado para aperturas exageradas y para ofrecimientos ridículos, y no debe basar sus ofertas en la petición del otro sino en algún criterio objetivo, conocimiento de los estándares internacionales, y de las opciones que alternativamente podrían ejercerse si no se llega a un acuerdo. Las culturas del Medio Oriente conciben la negociación como un campo psicológico en el que primordialmente juegan emociones, sentimientos y una relación netamente personal entre las partes. Esto incluye lo que se ha llamado en Colombia "negociación S.M." (“según el marrano”), en la cual se mide de pies a cabeza a la otra persona antes de iniciar una negociación: se trata de saber hasta dónde puede llegar el otro. Esto tiene dos elementos, el aspecto misericordioso con quien realmente no puede ir muy lejos y la demanda desmedida a quien se cree puede dar mucho. Además de la apertura, también en el cierre de la negociación en esta cultura tratarán de convencerlo de que hizo un buen trato, serán lisonjeros sobre sus habilidades y tratarán así de mantener una relación cordial. Ésta es la concepción, muy común también en América Latina, de que una buena negociación es aquella en la cual las dos partes terminan contentas, se sienten bien (no importa sí alguien salió esquilmado, lo que importa es que psicológicamente se sienta bien). La hospitalidad durante las negociaciones va rodeada de un aura de magnificencia, de grandeza, que se vive en la esplendidez de la comida y el trato personal. Ellos tratarán a la contraparte como a un rey y no escatimarán esfuerzos para hacerlo sentir grande. Probablemente esto resulte en que al sentirse tan ensalzado la contraparte decida no rebajarse a regatear demasiado, crea que al estar entre amigos no va a salir mal librado del trato, o decida corresponder en los mismos términos. De todas formas, la magnífica hospitalidad es propicia para una negociación dentro de un clima agradable en el que se goza de la vida social y la exquisitez culinaria. Los latinoamericanos


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comparten algo de esta ostentación, pues típicamente son cuidadosos de alojarse en hoteles un poco por encima de sus posibilidades, de vestirse un poco mejor de lo habitual, de aparentar unos estándares altos, aún si no los tienen; de dar a entender que su empresa o su país están mejor de lo que realmente son. Naturalmente que todo el mundo quiere dar una buena impresión, pero hay límites que algunas culturas no sobrepasan. En círculos muy refinados de las culturas del Medio Oriente se utiliza la táctica exactamente opuesta, hablar mal de sí mismo, lo que provoca la reacción de la frase bíblica: “los que se humillan serán ensalzados” y que en el analizado mundo contemporáneo se conoce como self deprecating (a la Woody Allen). En la escogencia de negociadores en el Medio Oriente no siempre se envían representantes del más alto nivel jerárquico sino de un status social muy respetado en la comunidad. Esto sucede particularmente cuando se trata de negociaciones delicadas, o en prenegociaciones que no deben comprometer demasiado a las jerarquías, las cuales se realizan en secreto. Así se realizaron por ejemplo las negociaciones entre Israel y los palestinos; este proceso tiene el problema de que después de hecho el acuerdo entre las partes puede ser más difícil convencer a los propios copartidarios, pues al no tener posición jerárquica el resultado puede ser visto apenas como una sugerencia de mediación. Estas culturas dan un gran valor al secreto en el manejo de la información, lo cual es un arma típica en el regateo pero no en la nueva teoría de la negociación. En el momento de cerrar un acuerdo, la cultura negociadora del Medio Oriente le da validez definitiva a los acuerdos verbales, a la palabra empeñada. No obstante, uno debe asegurarse de que realmente se haya hecho explícito el trato, ya que son culturas de ambigüedad en las cuales el contexto comunicativo en que se habla es importante (el tono, la forma, y no solamente las palabras dichas son válidas). De otra manera, al día siguiente se puede volver a comenzar de cero la negociación, pues la palabra no fue realmente empeñada. Éste es un problema de todas las culturas de alto contexto comunicativo, como la japonesa en la cual es fama que un “si”' dicho de cierta manera quiere decir “no”. Los latinoamericanos comparten estas dos características, la validez del acuerdo verbal que contrasta con la ambigüedad del lenguaje; pero probablemente en el Medio Oriente son más cumplidos en sus compromisos que los latinos. Es emocionante negociar con el Medio Oriente porque las situaciones pueden llegar a extremos. Por una parte, es tal vez la cultura negociadora más arriesgada de todas, en la cual se juega a todo o nada, y al igual que los latinos, se comprometen a hacer cosas a pesar de que saben les va a ser muy difícil cumplir (“en el camino se arreglan las cargas”, como en el refrán tradicional). En este estilo negociador un elemento fundamental está en saber cuáles son los límites del otro, y en hacerle creer que nuestros límites son reducidos, que tenemos una posición fuerte. Así no solamente se limita la información que se da al otro (si es necesario se le da distorsionada) y se mantienen las cosas lo más secretas posible, sino que también se hace “bluff” (“cañas” en el juego de póker) para intimidar al otro con la aparentemente fuerte posición propia. Todo esto es parte de un valor al que se da mucha importancia en esta cultura: ser más inteligente que el otro, no dejarse engañar (o “tumbar”), defenderse y manipular la situación para salir airoso del conflicto. El sentido del honor y el orgullo de la propia valía es una característica importante en el Medio Oriente. Una sensibilidad a flor de piel que puede despertar reacciones súbitas y agresivas es también común en América Latina, donde se ha definido jocosamente al Ego como “el pequeño argentino que todos llevamos adentro”; la autocrítica no quita realidad al problema. Es necesario cuidarse de comportamientos que rebajen a la persona del otro, de ejercer todo el poder que se tiene


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(como en el estilo pragmático de los anglosajones), de pasar de una intimidación sobre la negociación en sí a una personalización del problema. La contradicción en esta cultura negociadora, tanto en el Medio Oriente como en América Latina, está en que se juega al poder, se utilizan tácticas intimidatorias de alta emocionalidad, se personaliza el proceso, y agredimos a los otros pero no estamos dispuestos a aceptar que nos hagan lo mismo. Esto lleva a conflictos acentuados y abiertos en la mesa de negociación, a la rotura de relaciones en la cual no se distingue a la persona del negociador de los intereses que representa. En este juego por encontrar los límites del otro generalmente no entran los anglosajones, que no se explican tanta emocionalidad y paran antes de entrar en esa dinámica. En cualquier caso, en el Medio Oriente el interés negociador se lleva en las venas y ellos también saben sobreponerse o manejar estas situaciones para su mejor conveniencia. En Occidente no hemos sido suficientemente perceptivos de la renovada importancia de la ideología en el Medio Oriente. Pueblos profundamente religiosos para quienes lo esencial de la vida son esos valores espirituales, las negociaciones están constantemente permeadas por esta perspectiva, especialmente las de tipo político. Algunos piensan que la mayoría de los conflictos actuales son entre fundamentalistas y no fundamentalistas. Ante un conflicto la primera reacción de los fundamentalistas es tratar de reformularlo en términos religiosos, de sus creencias, para encontrar una respuesta en los libros sagrados, o en las conveniencias político-religiosas. Cuando aparece el componente religioso es difícil transar diferencias porque esto para ellos no es negociable. En algunas casos estudiados, como el ingreso de Costa Rica a los No Alineados en la reunión de Cartagena durante 1995, el componente religioso fue primordial y definió o explicó casi todo el comportamiento de los países del Medio Oriente. La prudencia de no hablar de política o religión en negociaciones que no tengan ese componente es entonces una recomendación que no por vieja es menos obvia. La característica más común de la negociación del Medio Oriente es el regateo; para ellos, y para los latinoamericanos, la esencia de negociar es regatear de principio a fin, especialmente en negociaciones de tipo comercial. La insistencia por rebajar los términos, por conseguir concesiones de la contraparte no va a desaparecer en las ocasiones sociales, ni siquiera en el momento de la firma del acuerdo. Esto se mantiene porque es efectivo; en muchos casos, algunos ceden o conceden, y a veces en el contexto internacional cuando se negocia con países más ricos puede aparecer el antiguo síndrome venezolano de "tan barato, dame dos". Una experiencia significativa en la vida de Mahoma fue el pasaje en que negoció con Dios las cincuenta oraciones diarias que debía hacer todo musulmán. Por sugerencia de Moisés, Mahoma pidió repetidamente la disminución de las plegarias y en cada viaje consiguió que le rebajaran cinco, hasta que Dios le ordenó que hicieran cinco oraciones al día y cada una valdría por diez. Negociar es lo que ocurre en una situación donde las dos partes tienen intereses en conflicto, pero también una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si éste no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente. Cada individuo tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos, de lo que a lo largo de su vida desarrolló como manera de manejar conflictos. Aquí se ha descrito una manera de negociar que es típica de culturas vecinas e históricamente relacionadas, pero se trata de una generalización y no se puede esperar que todas las personas provenientes de esta región negocien igual. Todos los individuos difieren en algo de su


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cultura de origen, a veces actúan contra aspectos que no les gustan de sus semejantes, y uno debe esperar y estar siempre consciente de las diferencias individuales. D. El estilo negociador de los angloamericanos Los negociadores provenientes de los Estados Unidos (pero no los de origen latino, africano u oriental) prefieren ir al grano y hacer transacciones con una mentalidad de maximizar utilidades (propias, pero también pueden ser las de ambas partes). Si tienen poder lo van a utilizar abiertamente en su propio beneficio, pero prefieren no extralimitarse en estas tácticas ni involucrarse en emociones fuertes durante la negociación. Quieren un clima informal pero no personalizar la relación y el contenido de las conversaciones. No pierden de vista sus necesidades e intereses, la fuente mayor de flexibilidad y acomodo a los demás. Prefieren negociar punto por punto en vez de todos al mismo tiempo, y viven muy presionados por obtener resultados lo más pronto posible. Creen en las palabras unívocas y no quieren enredarse con las sutilezas verbales de su contraparte. En caso de un malentendido acuden a los tribunales, por lo cual prefieren acuerdos escritos por abogados. Los autores norteamericanos han contribuido notablemente a la literatura internacional sobre negociación, con enfoques de costo / beneficio orientados a conseguir mejores resultados. A pesar de la fuerte influencia anglosajona en el mundo, ellos tienen muchas diferencias culturales con otros países, que son fuente de malentendidos y problemas en sus negociaciones internacionales. Una de las principales diferencias entre la manera de negociar de los angloamericanos y los latinoamericanos se refiere al uso del tiempo. La cultura angloamericana es monocrónica, quiere hacer una cosa a la vez y entonces la negociación se hace secuencialmente, punto por punto. Esto contrasta con las culturas policrónicas, como las de América Latina o el Japón, en las cuales se hacen varias cosas a la vez y se negocia en bloque, todos los puntos de la negociación a la vez e intercambiando los puntos de mayor interés del uno por los del otro. Este último sistema parece ser más adecuado y en esa dirección van los negociadores angloamericanos, pero aún tienen en este punto una de sus mayores limitaciones. En la cultura angloamericana se vive pendiente del tiempo (time is money: el tiempo es dinero, es un dicho muy popular que no se traduce adecuadamente por “el tiempo es oro”) y son percibidos como muy acelerados por la mayoría de las otras culturas (particularmente la de América Latina). La eficiencia para los angloamericanos no solamente consiste en hacer más cosas con menos recursos, sino especialmente en menos tiempo. Ellos no quieren perderlo en reuniones sociales, ni dejar la decisión para después o conversar sobre otros temas. El preámbulo social que precede a toda negociación es preferiblemente corto para esta cultura, mucho más que para la mayoría de las otras culturas en el mundo, una de las razones por las cuales se les percibe como rudos o abruptos, o como poco interesantes desde un punto de vista personal. Otra diferencia cultural importante está en que los angloamericanos prefieren un clima informal de negociación, porque es más efectivo para romper el hielo e ir al grano, pero se sienten incómodos si la situación se personaliza excesivamente o involucro muchas emociones. Ellos sienten que los europeos son muy "estirados", pero no llegan hasta la cercanía personal de las relaciones que prefieren los latinoamericanos. Los anglos prefieren relaciones personales neutras, guiadas por intereses y no confunden la negociación con un proceso de hacer amistades (como hacen frecuentemente los latinos). No entienden lo de los pequeños regalos, tan caros en la cultura


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japonesa y latina para romper el hielo y acercarse al otro, pues se sienten comprometidos y hasta sobornados. Ellos están orientados a obtener resultados de trabajo, uno de los cuales no es la relación interpersonal. Don't mix business with pleasure (no mezclar los negocios con el placer) es uno de los dichos que tipifican esta preferencia por separar la vida familiar y social de las relaciones de trabajo; ellos no suelen ser amigos de la gente con quien trabajan, a diferencia de las culturas latinas, pero sí quieren smooth relations (buenas relaciones) para que todo marche bien. El sistema legal es importantísimo para los angloamericanos, y los acuerdos deben ser escritos por abogados y con todas las contingencias legales. Ésta es la fuente central de su confianza en un acuerdo; "un acuerdo verbal vale lo que vale el papel en que está escrito", dijo algún empresario de Estados Unidos. La cartera del derecho se estudia exclusivamente en el postgrado y los abogados tienen un alto prestigio en ese país. Por ello la más frecuente amenaza que emplean en procesos negociadores es la de poner una demanda, así como una manera de defenderse son las famosas cuatro palabras talk to my lawyer ("hable con mi abogado"). Desde Perry Mason a nuestros días, la televisión norteamericana ha llegado a hacer programas en vivo de juicios legales reales (como el de O.J. Simpson). Apelar al sistema legal es normal para ellos y no es la última instancia después de romper relaciones; al contrario, durante el juicio se supone que deben continuar las conversaciones para llegar a un arreglo mutuo en lugar de esperar a la decisión del juez; en Estados Unidos aproximadamente el 92% de los juicios terminan en transacción negociada. Otra diferencia con la cultura latinoamericana está en que su lenguaje negociador es concreto, sin sutiles vaguedades ni implicaciones que deban desprenderse de la manera de hablar o de comunicaciones no verbales. A diferencia de los japoneses o los latinoamericanos, que a veces dicen "puede que si' cuando realmente quieren decir "no", el sentido de sus frases es el mismo y no es necesario inferir del tono o lugar lo que quieren decir, Es pues lo que se llama una cultura de bajo contexto comunicativo y tienen grandes dificultades para entender a los que son diferentes, a las culturas que no expresan abierta y directamente el desacuerdo o que son dubitativas por cortesía o por costumbre. Los latinoamericanos a veces concluyen que es necesario hablarles muy duro para que entiendan. Are you trying to tell me something ("¿me estás tratando de decir algo?") se traduce como "hable claro" e incluye un reproche por no ser "directo" (straightforward). El insulto más fuerte entre los angloamericanos es "liar" (mentiroso), y las cartas terminan con un curioso "sinceramente" (sincerely) que podría hasta despertar desconfianza en la cultura latina. La precisión del lenguaje inequívoco caracteriza al negociador anglosajón, quien entiende como “engaño” cualquier sutileza de alto contexto comunicativo que es lo normal en muchas otras culturas. Su manejo del poder es muy realista y lo ponen abiertamente sobre la mesa de negociación como uno de los factores en la decisión. En la negociación internacional son frecuentemente negociadores tradicionalistas, que hacen demandas cada vez más exigentes de la contraparte para conseguir mejores resultados. En particular cuando tienen más poder, como en negociaciones de tipo político internacional, pueden llegar a la arrogancia y la abierta intimidación; todavía no han aprendido el consejo de T. Rooselvelt: speak softly but carry a big stick ("hable suavemente, pero lleve consigo un garrote grande"), pues pueden recurrir al poder y la intimidación como manera de resolver conflictos. Los funcionarios gubernamentales de América Latina resienten particularmente esta actitud, que no se ve tan protuberante en las negociaciones comerciales. Los anglos le ofrecen a la contrapartida una salida conmensurada con su poder, sin preocuparse demasiado por la humillación que puedan causar; tal vez por ello mismo alguno de los más conocidos expertos estadounidenses en


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negociación (William Ury) sugiere la máxima del arte de la guerra del maestro (chino) Tsu: "Tienda un puente de oro detrás de su adversario para que pueda retirarse". Tienen una relat iva facilidad para hacer transacciones que maximizan la utilidad recíproca por su énfasis en calcular los costos y beneficios de un acuerdo, por su orientación utilitaria y concreta. Esto les permite ser integrativos, unirse al otro para resolver el problema de la negociación en lugar de considerarlo un proceso de ganar o perder. Don't leave money on the table ("no dejar dinero sobre la mesa") es una expresión que señala la posibilidad de maximizar la utilidad. Ésta es su mayor virtud negociadora y representa una oportunidad para la contraparte: plantear una negociación en la que ambos ganen más, abiertamente intercambiando información e intereses. De hecho, en la literatura internacional de negociación el concepto de increase the pie ("agrandar el pastel" para que haya más para todos) se traduce textualmente de su origen anglosajón. A diferencia de los árabes, el rango de regateo de los angloamericanos es relativamente bajo. Si en un país del Medio Oriente le piden 100 dólares por una alfombra usted puede ofrecer 25 (y corre el riesgo de que le acepten la oferta con entusiasmo), a un latinoamericano se le puede ofrecer un poco más de la mitad sin avergonzarse, pero al ofrecerle a un angloamericano menos de un 30% por debajo de lo que pidió se corre el riesgo de que se ofenda. Por ello las aperturas negociadoras suelen ser razonables en esta cultura y se prestan menos a un extenso regateo; probablemente esto tiene que ver con la eficiencia, criterio y valor central de los angloamericanos, pues el regateo puede llevar a perder mucho tiempo. Resulta mucho más eficiente apelar desde el principio a un estándar o criterio objetivo que resuelva el problema en lugar del regateo personalizado. Curiosamente es en los Estados Unidos donde han surgido los más importantes avances en el campo de la negociación, a partir de 1980. Consistente con otros campos del conocimiento (como la medicina o la ingeniería), los estadounidenses han tomado la delantera teórica en el estudio y desarrollo de técnicas de negociación, muchas de las cuales pueden aplicarse con relativo pragmatismo en muchas latitudes, y tienen creciente interés e influencia en el mundo. Los textos norteamericanos sobre negociación son hoy en día llevados bajo el brazo, en los maletines y como lectura previa en los aviones, por parte de una gran cantidad de negociadores internacionales que van hacia una reunión importante en representación de su país o de su institución. Se han visto árabes, latinoamericanos, suecos y hasta franceses que se preparan para una reunión de negociación en esa forma pragmática y utilitaria. Esto no quiere decir que ya hayamos llegado al mundo sin fronteras culturales, ni que los estadounidenses hayan dejado de ser claramente identificables por su peculiar comportamiento en cualquier foro internacional; tampoco quiere decir que tras dos siglos de predominio cultural anglosajón (inglés y norteamericano), con el idioma inglés como la lengua franca* internacional, todos hayamos asumido ya sus valores. Los angloamericanos que viajan y conocen otros países se han vuelto más cosmopolitas y menos etnocéntricos que en el pasado, a veces aprenden otros idiomas y culturas. Los que no han salido del país tienden a ser menos flexibles y responden más cercanamente a la descripción anterior. En cualquier caso, vale la pena resaltar que lo que se ha dicho de la cultura de negociación angloamericana no tipifica a todos los individuos pertenecientes a ese grupo y que nada hay más enriquecedor que abrirse a las sorpresas que depara una persona que es un individuo y como tal

* El inglés mal hablado es la lengua más común en el mundo, dijo alguna vez García Márquez. "A la larga todos

seremos americanos", había dicho Osborne en su Looking back with anger.


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diferente de su cultura de origen. Pero esta descripción puede servir para entendemos mejor y para ser más flexibles en procesos de negociación intercultural. E. ¿Cómo negocian los franceses? Para los franceses una negociac ión es un debate, una confrontación de ideas donde se buscan los mejores o más convincentes argumentos para ver quién tiene la razón. La contraparte es concebida como un adversario, a quien se debe ganar en franca lid. A diferencia de las culturas orientales, los franceses son bastante individualistas en sus procesos de negociación. Ellos creen que el jefe debe ser el encargado de la negociación y, así lleve asesores, el único que habla es el jefe de la delegación. Además, ésta es una cultura muy desconfiada y muy conservadora en la toma de riesgos. Los franceses, al igual que la generalidad de los europeos, dan una gran importancia al protocolo, a las buenas maneras en la mesa de negociación y por fuera de ella. Naturalmente, eso significa el ceremonial francés, un protocolo que por muchos años se impuso en las relaciones internacionales, cuando el francés era la lengua de la diplomacia en el mundo. Con los europeos la formalidad en el trato, basada en el respeto por los demás y la amable cortesía es una forma de prevenir malentendidos y conflictos espúreos. Los latinoamericanos tienden a preferir un clima más informal, menos protocolario. Por lo general, los franceses abren las negociaciones con una demanda muy alta, exigencia que viene rodeada de una argumentación sólida, razones técnicas, o amenazas de alguna alternativa externa que hace poco deseable el negocio, o el acuerdo para ellos. Ésta es la manera de negociar tradicional, en la cual se espera que bajen las expectativas de la otra parte por efecto de la exigencia tan alta; además, esto permite al negociador que el regateo se inicie desde una posición cómoda, con un amplío campo de juego. Frecuentemente la reacción del latinoamericano ante esta posición es de desconsuelo, a veces de rabia, porque no encuentran razonable a su oponente. Dado que su concepción del oponente es la de un contrincante, los franceses prefieren no hacer muchos acercamientos informales y prenegociaciones, en parte, porque ello equivaldría a descubrir antes de tiempo su apertura. En cualquier caso, en medio de su cortesía no muestran excesivo interés por el negocio y prefieren no dar mucha información al otro lado. Tampoco consideran de buen gusto hablar del negocio durante la cena o en ocasiones sociales, ya que ello podría causar una discusión y un mal momento. Algunos latinoamericanos describen a su contraparte, un negociador francés, como alguien que cambia radicalmente entre la amabilidad y encantadora cortesía fuera de la mesa de negociación, y un personaje arrogante y duro cuando empieza la negociación. Este doble carácter se presenta a veces durante la misma ronda de negociaciones, como parte de las tácticas de poder: amenazas sutiles o abiertas, intimidación y hacer sentir pequeño al otro para ganarle la batalla psicológica. La persona pasa casi sin transición de la amabilidad total al desprecio total, varias veces en el curso del día, como una forma de desestabilizar al otro.


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Esta vieja táctica, conocida como "el bueno y el malo", es manejada con maestría absoluta por los franceses, que parecen disfrutar, al igual que los latinoamericanos, con la emocionalidad en las negociaciones. En realidad, el uso de emociones, la expresión de las mismas en procesos negociadores parece ser una constante de los distintos países de la cuenca mediterránea al igual que en las culturas latinas fuera de Europa. A diferencia de la mayoría de los negociadores latinos, los franceses prefieren manejar de manera segmentada el tiempo: cada cosa a su tiempo y en su lugar. Son puntuales al empezar y al terminar, y quieren mantener la discusión a un nivel concreto; prefieren acuerdos detallados y precisos (al menos en el lenguaje) donde pueda saberse la responsabilidad de cualquier fallo o malentendido. Por lo general, los latinoamericanos no informan muy favorablemente sus tratos con franceses, de quienes tienen un estereotipo más bien negativo que induce a la prevención. La próxima vez que a usted le toque transar con un francés, ojalá que no le salga de los típicos tradicionales que regatean y regañan, sino de los que negocian de una manera integrativa, más moderna. Afortunadamente de todo hay en los viñedos de Francia.


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5. Conclusión: el estilo negociador latinoamericano.

Una comparación El negociador latinoamericano es básicamente un regateador amistoso e informal, que no plantea muy precisamente sus términos. Prefiere negociar entre amigos, base central de su confianza en la contraparte. No sacrifica el corto plazo para obtener ventajas a la larga, prefiere satisfacciones inmediatas, en cada trato. No se destaca por su puntualidad y cumplimiento, pero es muy impaciente cuando el otro lo hace; es muy flexible en el uso del tiempo, viene de una cultura policrónica. Las decisiones están centralizadas al más alto nivel, y las toma el jefe como individuo; los grupos asesores o técnicos participan en las reuniones, pero el único vocero real es el jefe. Así como realiza muy poca preparación, el latinoamericano tampoco hace prenegociaciones, pero esto se facilita por la informalidad en el trato si el otro las inicia; de hecho, se siente más cómodo en negociaciones informales, por fuera de la mesa de negociación. Suele iniciar las negociaciones en tónica tradicional, con una petición alta, y es muy cuidadoso de la reacción de la contraparte, manipulativo de emociones y juegos de poder que pretenden amedrentar a la contraparte. Es muy orgulloso y puede jugarse el todo por el todo, asumiendo riesgos muy altos en el proceso de negociación. El latinoamericano tiende a argumentar de una manera general, vago en los términos pero sólido en los principios generales; alternadamente, argumenta personalizadamente sobre las necesidades propias y de la contraparte, tomándolos como criterios legítimos y válidos. Los acuerdos son igualmente rápidos, imprecisos, de palabra o, paradójicamente, de una minuciosa legalidad. La esencia de la negociación para los latinos es el regateo; confrontados con culturas de poco regateo, que utilizan otros procesos para llegar a un acuerdo (como la japonesa), el latinoamericano se siente perplejo y hasta desilusionado: "Pues yo sí fui a Tokio, pero en realidad no hubo negociación: ellos pidieron 450 millones por esa maquinaria... ¡y dos semanas después cerramos en 450 millones! Allí no hubo negociación". En otras palabras, si no hay regateo no hay negociación, si no hay concesiones (o rebajas), el proceso es una pérdida de tiempo. Otro elemento fundamental es que los latinos prefieren que la negociación ocurra entre amigos, en un ambiente cordial. Esto es idéntico a la preferencia japonesa, el aspecto que mejores puentes tiende entre las dos culturas, pero no funciona tan bien en todas partes. A los angloamericanos, por ejemplo, esto les resulta peculiar y hasta embarazoso, pues prefieren un clima impersonal (así sea informal el protocolo y el trato) en el cual se negocia como una representación de intereses, y no como el proceso personalizado que prefieren los latinoamericanos. Comparado con otras culturas, el latino piensa a corto plazo, en el ámbito de lo inmediato, lo espontáneo, lo improvisado, la súbita idea genial, la, prelación del momento sobre lo planeado. El latino está más orientado al presente que al futuro, y su vivencia latina del tiempo es policrónica: varias cosas a la vez, mezcla de lo personal y el negocio. Por contraste, las culturas anglosajonas tienen un sentido fragmentado del tiempo, hacen una cosa a la vez, negocian punto por punto. Para los latinoamericanos es más fácil hacer negociaciones en bloque, todo el paquete de puntos a la vez e intercambiando unos por otros, que es la tendencia internacional de negociaciones.


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¿Cómo desarrollan confianza?. Los latinoamericanos creen en su intuición sobre los demás, especialmente influida por la cercanía personal y la semejanza: se confía en el que puede ser amigo, se cimientan las negociaciones por relaciones de amistad. Esto es muy extraño para otras culturas, como la anglosajona (que confía en contratos escritos y el sistema legal), la japonesa (que desarrolla confianza lentamente a través de la experiencia), o hasta la francesa (para quienes la negociación es un debate o confrontación entre adversarios en la cual se desconfía de principio a fin). Las culturas árabes y del Medio Oriente comparten algo de esta actitud hacia la amistad como base de la confianza en las negociaciones. Los latinoamericanos tienen fama de incumplidos porque son muy arriesgados: se comprometen a hacer cosas que desde el principio saben que les va a costar mucho trabajo cumplir. El segundo problema es que dentro de su concepción espontánea de corto plazo no creen que deben dar explicaciones sobre su incumplimiento. "Es que no pude hacerlo" como explicación causa estupor y hasta indignación a personas de otras culturas; para los latinos prometer algo en el contexto de una negociación es meramente una declaración de intenciones antes que un compromiso formal. En ese momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron, pero los sentimientos pueden cambiar en otro momento posterior: seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se verá si es posible, la vida no puede ser tan planeada. En estas sociedades latinas se tiene que vivir con mucha tolerancia por la ambigüedad, ya que no se ha podido controlar y reglamentar lo que vendrá en el futuro, y la imprevisión hace normal que algo falle, y, por consiguiente, se puede tomar el riesgo "normal" de ser incumplido. Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los japoneses es que los nipones empiezan la negociación desde los niveles bajos de la organización y van progresando hacia arriba, mientras que entre los latinos quien negocia es el jefe. Aun si lleva asesores a la negociación el jefe latino prefiere ser el único que habla sobre la mesa, el único que toma las decisiones y cierra los acuerdos; este proceso individualizado y al más alto nivel jerárquico es semejante en los franceses y hasta cierto punto en los angloamericanos (quienes adicionalmente le dan cierta legitimidad negociadora a los expertos, al menos en las primeras fases del proceso). En el Medio Oriente se da crédito al status personal como criterio de selección de negociadores, no necesariamente es el de mayor nivel jerárquico, pero la decisión también la toma individualmente a veces sin consultar a quienes representa. Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que frecuentemente desconocen del todo, pues prefieren cierta informalidad personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y se entre en un ambiente amistoso. En esto coinciden con los angloamericanos, que prefieren el trato informal (pero sin llegar a la búsqueda de amistades a través de las negociaciones). El mayor protocolo está en los franceses, quienes compensan con estas reglas de comportamiento la posición esencialmente adversarias que toman en las negociaciones. En los japoneses el protocolo y la cortesía son infinitos, pero lo compensan con la vida social (en la cual a veces se continúa la negociación) en un restaurante o en un bar (para lo cual tienen cierta facilidad y predilección los latinos). A diferencia de los chinos, que toman una actitud de humildad y bajo perfil, los latinos creen en la apariencia y su dignidad de señores; en ello son muy semejantes a los árabes, cuya magnificencia y cortesía de engrandecer al otro (particularmente cuando son los anfitriones) parece ir muy al gusto latinoamericano.


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A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las negociaciones informales, aquellas que ocurren por fuera de la mesa de negociación, impromptu o en ocasiones sociales. En esto también se asemejan a los del Medio Oriente, y a los chinos. La cultura francesa poco favorece las negociaciones informales, pues es de mal gusto hablar del tema durante la cena, ya que probablemente abrirían el juego cuidadoso de las aperturas y darían información al "enemigo". Los angloamericanos no quieren dos mundos negociadores sino un solo proceso pragmática y abiertamente puesto sobre la mesa, pero han optado por poner de antemano en el programa oportunidades para negociar por grupos y así no dejar nada al azar. Esta diferencia tiene que ver con la tolerancia de la ambigüedad de los latinos versus la necesidad de estructurar y anticipar de los anglosajones. A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los latinos pierden oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, y esto además dificulta hacer prenegociaciones. Estas últimas son la mayor virtud de los japoneses (el nemawashi) que les permite ir mucho más allá de la tradicional definición de una agenda de puntos que se van a negociar y de quiénes van a sentarse en la mesa. En la cultura del Medio Oriente hay un cierto rubor sobre las prenegociaciones, que se realizan en secreto, a lo cual tienen cierta tendencia los latinoamericanos. Los franceses tampoco hacen prenegociaciones para no abrir su juego antes de tiempo, una razón diferente a la latina (que es la de no estar preparados). Los latinos abrirán con una demanda muy alta, a manera de sonda exploratoria sobre la reacción del otro, pero generalmente fallarán en sustentar su demanda con criterios técnicos como hacen los franceses (quienes también piden el cielo para rebajar mucho después, al final de la negociación). Las modernas tendencias de negociación desestimulan esta apertura, pues induce un proceso distributivo de negociación en el cual no se puede crear valor, incrementar los beneficios para ambas partes. Los japoneses tardan mucho en abrir, porque se dedican a obtener la información necesaria para plantear una negociación basada en datos objetivos que considere beneficios para ambas partes. Los angloamericanos abren con propuestas razonables, pues su rango de regateo es pequeño. Si se escuchan las grabaciones de una negociación, se encontrará en los latinoamericanos una argumentación general, con tendencia al pensamiento abstracto y deductivo, mezclada con razones personales individuales en las cuales están introduciendo al problema que se va a tratar las necesidades personales de los negociadores. Los angloamericanos buscan definir utilitariamente las cosas, plantear una relación de costo a beneficio de manera abierta. A los franceses se les escucha plantear argumentos e ideas para saber quién tiene la razón o para convencer a la contraparte en una discusión. Las preguntas de detalle concreto que hacen los japoneses se quedan frecuentemente sin respuesta por los latinos, o para responder después. Esta tendencia a las grandes ideas y a la generalidad en lugar del pensamiento concreto es probablemente una herencia de la tradición hispánica que, como el sistema legal romano, se basa en procesos deductivos y no en la jurisprudencia inductiva de casos pasados. Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociación, al igual que los franceses y los del Medio Oriente, pues parte de la autenticidad personal está en ser espontáneo y dar cabida a la expresión de sentimientos. Esto no es bien recibido por los japoneses, quienes creen que no se deben imponer los sentimientos propios a los demás y por ello es mala educación hacerlo; aparte de las necesidades de expresión, a los sentimientos se les tamiza por el efecto que causan, se tiene


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una concepción "instrumental" de los mismos. Algo semejante ocurre con los flemáticos anglosajones, y con los franceses que son plenamente conscientes del efecto que causa una expresión plena de sentimientos en los demás. La legitimidad de lo emocional en el comportamiento negociador de los latinos va naturalmente ligada a la personalización de la negociación. Las tácticas de poder y el uso del mismo en la mesa de negociación es abierto y común entre los angloamericanos, los franceses, los del Medio Oriente y los latinoamericanos. En los primeros, de una manera pragmática y real, parte de los cálculos sobre conveniencias que se hacen sobre la mesa de negociación. Entre los del Medio Oriente y los latinos, ésta es una de las herramientas centrales en un proceso de regateo, en el cual se trata de intimidar al otro, de hacerse el desinteresado y demeritarlo. Cuando esto se mezcla con la emocionalidad latina y la personalización del proceso, las consecuencias pueden ser conflictos abiertos y jugadas arriesgadas de todo o nada. Cuando los latinos apelan al sistema legal ya se han roto las relaciones y están en guerra; por ello la amenaza de una demanda pesa mucho más que para los angloamericanos, quienes confían en el sistema legal como juez natural o normal de un conflicto de intereses. Sobre el manejo del tiempo, ya se dijo que los latinoamericanos son orientados al presente, no al futuro; por consiguiente, se preocupan primordialmente por el corto plazo. Son policrónicos: les gusta hacer varias cosas a la vez y son rápidos para captar la idea general sin leer todos los detalles de un documento. Están dispuestos a mezclar al mismo tiempo los negocios con el placer: la esposa del empresario lo acompaña al viaje y se sienta en la mesa a negociar (a veces le salva la negociación). Adicionalmente, son impacientes cuando sienten que las cosas no van al ritmo que desearían, y expresan esa impaciencia (con lenguaje verbal o no verbal) desde el primer momento. En esa concepción flexible del tiempo tienden a ser incumplidos en las citas y dispuestos a dejar para mañana lo que no se pudo hacer hoy. Aunque todo está cambiando por la inmensa influencia anglosajona, la permanencia de estos patrones de comportamiento les trae algunos problemas y desconfianza en las relaciones internacionales, pues ponen a prueba la paciencia de los demás. Los latinos creen en acuerdos de palabra, pues son la costumbre en muchos sectores internos, como la política y las empresas del campo. Esto proviene probablemente de la debilidad del Estado y el sistema legal, lo que a veces también caracteriza la negociación internacional por la falta de instituciones supranacionales de control y vigilancia de los acuerdos. En ocasiones se apegan a la letra de acuerdos minuciosamente legalistas, para protegerse de una eventual falla. En esto hay también una semejanza entre los latinos, y los del Medio Oriente. En síntesis, los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes del sistema árabe y del Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporáneo de negociación vendrá por la necesidad de hacerlo más efectivamente, para estar a la altura de los tiempos y del incremento de sus negociaciones internacionales. Tienen a favor para este paso la flexibilidad, la facilidad para negociaciones informales, y el sentido de largo plazo que provee la amistad o su preferencia por relaciones amistosas antes que antagónicas. Todas las culturas siempre están en transición y hay latinoamericanos menos tradicionalistas que otros, diferentes de los patrones culturales aquí descritos.


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Las consideraciones de largo plazo son el principal cambio que puede promoverse, lo cual trae consigo la necesidad de prepararse más e improvisar menos, además de realizar acciones, actitudes o técnicas que llevan a "agrandar el pastel" para no desperdiciar oportunidades de crear valor en la mesa de negociaciones; si dejan de actuar de una manera que implica meramente repartir y empiezan a actuar integrativamente ganarán más, y esto será en últimas la razón para modernizarse como negociadores. El cambio o modernización en sistemas de negociación es paralelo al hecho de que todas las culturas del mundo están cambiando permanentemente; debe añadirse que tampoco son todos los negociadores de un país representantes típicos de su cultura. Con esas advertencias se presenta a manera de resumen final el cuadro siguiente:


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Variable Japón M. Oriente Angloamérica Francia Latinoamérica

Filosofía del Proceso neg.

Integrativo Personal y dist / integ.

costo / beneficio integrativo

Debatir, confrontar

Regatear

Concepción de contraparte

Colega, cortesía amistosa

Amigos Impersonal Contrincante Amigos mejor que enemigos

Perspectiva Temporal

Largo plazo Corto negocio larga relación

Un negocio, Mediano plazo

Mediano Corto plazo

Base de la Confianza

Antecedentes, gradual exper.

Amistad personal Legal, experiencia Lenta, según hechos

Amistad, Intuición, legal

Toma de Riesgos Aversos del

riesgo Altos Medianos,

calculados Conversador Altos

Quiénes Negocian Subalternos Los de más

status Los jefes y los que más saben

Jefe solo Jefe solo

Toma de decisiones

En grupo por consenso

Individual, consultada

Individual, el jefe Individual centralizada

Individual, centralizada

Formalidad Alto protocolo,

apellidos Importante, magnificencias

Informalidad en el trato

Buenas maneras Informalidad personal

Negociaciones informales

Esenciales, Tatemae / jonne

Informales aún en mesa de neg.

Algunas, programadas

Poco común Frecuentes

Prenegociaciones Extensas

newashi Secretas Técnicas Poco común Muy poco común

Apertura Razonable,

petición Según la otra persona: alta

Razonable Alta con argumentos

Alta demanda

Argumentación Información

detallados Mezclada y personal

Utilitaria muy concreta

Retórica, discusión

General, vaga, personal

Emocionalidad Baja, vergüenza Alta Baja, frialdad Alta, convencer Alta, orgullo Tácticas de poder Evitan, sutil,

conciliar Amigable, ideología

Litigio, uso del poder real

Contestación abierta

Fuerte, todo o nada

Nivel de discusión Concreto,

detalles Vaguedad, casual

Concretos Preciso, no concreto

General, vago

Tiempo en la negociación

Policrónicos circularidad

Policrónico, social-casual

Monocrónico, segmentado

Puntuales, segmentados

Impacientes, policrónicos

Tipo de acuerdo Acta reunión,

caballeros Verbales, honor Escritos por

abogados Escritos detallados

Palabra y escrito legal


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58


Anexo 1. Negociación internacional:

Guía para la investigación

Enrique Ogliastri, 1992 1. Escoja un país con el cual haya negociaciones frecuentes de Colombia. Averigüe algunos

datos básicos sobre el intercambio económico y político entre los dos países, y el tipo de negociaciones más frecuentes (por ejemplo, acuerdos de política en el Grupo Andino, venta de carbón o de vinos, etc.).

2. Entreviste a X personas (colombianos o de ese país) sobre una experiencia concreta de negociación. Éste va ser su reporte final.

3. La guía para la entrevista es la siguiente:

a. Piense en una negociación (compra o venta, resolución de un conflicto, conversaciones para llegar a un acuerdo de política común, etc.) concreta en que haya participado y que involucro personas o entidades de ambos países.

b. ¿Cuáles fueron los antecedentes (los "intereses)" que motivaron esta negociación? ("¿Qué le pasa a cada uno si no se llega a un acuerdo; cuáles son sus alternativas?").

c. ¿Cómo fue la preparación de la negociación? ¿Cuáles fueron las prenegociaciones, aproximación a las partes?

d. ¿Cómo se decidió quién iba a negociar, cuál sería la agenda, dónde se iba a negociar? e. ¿Cómo se inició la negociación? (Fue un proceso de regateo por anclas?) ¿Quién abrió

la negociación? ¿De qué manera se establecieron las dos aperturas de cada parte? (¿Se buscaron y establecieron criterios, objetivos, o fue un mero regateo de posiciones?)

f. ¿Cuáles fueron los principales incidentes de la transacción? ¿Cómo consiguió usted los puntos más importantes?

g. ¿Cómo fueron el cierre y el acuerdo? ¿Fue un buen acuerdo? (satisfactorio para las partes, duró por largo tiempo, etc.).

h. ¿Qué fue lo que más le llamó la atención de esta experiencia? ¿Qué más le gustó? ¿Lo que menos le gustó? ¿Cree usted que la gente del otro país es semejante a usted? (¿en qué?). Es diferente a usted (¿en qué?). ¿Cómo son?

i. ¿Qué consejos le daría a otra persona (un colega o un amigo) que vaya a negociar a ese otro país?

j. En síntesis: ¿Cómo negocian los de ese país? ¿Cuál es la diferencia con la negociación que acaba de contar?


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Anexo 2. Cuestionario de resolución intercultural de conflictos

E. Ogliastri, 1995 - ¿Ha tenido usted alguna situación de conflicto con una persona de X país (cultura)?

- ¿Cuáles fueron los antecedentes, qué llevó al conflicto?

- ¿Cómo se desarrolló el conflicto?

- ¿Cómo terminó el conflicto?

- En síntesis: ¿Cómo actuó la otra persona ante ese conflicto?

- ¿Cómo actuó usted, cómo se sintió?

- ¿Cree usted que esa experiencia es común con personas de ese país? ¿Ha tenido usted una

experiencia muy diferente a ésta? - ¿Cómo fue esa otra experiencia?

- Sobre las personas de ese país, ¿cómo caracterizaría su manera de hacer negociaciones de

diferencias, conflictos , intereses? - ¿En qué se parecen a usted las personas de ese otro país?

- ¿En qué se diferencian de usted las personas de ese otro país?

- Si un amigo o un colega suyo tuviera que ir a ese país a resolver un problema o negociar, ¿qué

consejos le daría?


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Anexo 3. Metodología de la investigación en la negociación intercultural

Enrique Ogliastri Objetivos del estudio 1. Identificar las características negociadoras de una cultura. 2. Desarrollar una explicación sobre sus criterios y conceptos. 3. Llegar a predecir el proceso de negociación de una cultura. 4. Desarrollar algunas prescripciones para negociar con esa cultura.

Método − Inductivo: de experiencias particulares hacia generalizaciones orientadas a desarrollar una

teoría sobre la manera de negociar en esa cultura. − Teorías basadas en lo que dice la gente estudiada.

− Comparativo: entre datos, entrevistas y entre culturas.

− Cualitativo: análisis de contenido de datos e informaciones de texto, no numéricas.

− Cuantitativo: resultados numéricos de labortatorios / talleres, y de encuestas sobre variables

predeterminadas. Inductivo, pero hubo conceptos previos ¿Qué se entendió por la negociación?. A la manera de resolver un problema que involucra tanto elementos de conflicto y diferencia de intereses como de necesidades de encontrar una solución común, lo cual se considera preferible a recurrir a acciones legales o al uso de la fuerza. 1. ¿Dónde y cómo se va a estudiar la negociación?. En el comportamiento de las personas en

esas situaciones de conflicto y congruencia de intereses, los valores subyacentes a las acciones, los conceptos y expectativas que se tienen sobre los otros, el proceso que se sigue en la solución del problema. Estos comportamientos, razones, conceptos, expectativas y procesos constituyen la "cultura de negociación" de un grupo.

2. ¿Cuáles esquemas o conceptos previos se tienen sobre la negociación?. Sobre este proceso

se han distinguido en la literatura dos sistemas o teorías de negociación, la distributiva tradicional y la integrativa o nueva teoría de la negociación.

3. ¿Cuáles son las opciones a la negociación?.


61


4. Si no se puede negociar el conflicto se recurre a los derechos o al poder. Metodologías − Preguntas de investigación. − Cuestionario sobre negociaciones (1987).

− Entrevistas enfocadas o en profundidad (1989).

− Observación participante: diario de campo.

− Medidas no obstrusivas.

− Cuestionario sobre resolución de conflictos (1992).

− Estudios de caso.

− Grupos de enfoque (1991).

− Puntos de contradicción y enriquecimiento.

− Resultados numéricos de talleres de negociación.

− Encuesta sobre 17 variables.

UNA ILUSTRACIÓN DEL MÉTODO: LA NEGOCIACIÓN JAPONESA CON LATINOAMERICANOS Preguntas de investigación 1. ¿Cómo negocian los japoneses con los latinoamericanos?. 2. ¿Por que negocian así?. 3. ¿Cuáles son las etapas típicas de su proceso negociador?. 4. ¿Cuál sería la mejor manera de actuar frente a ellos?.

Desarrollo de la investigación 1. Primeras descripciones de la realidad (por parte de los latinos ):

1A. Los japoneses vienen a negociar en grupos y los grupos son diferentes.


62


1B. El jefe no negocia, habla muy poco durante la negociación.

1C. Son muy lentos, no se decide nada hasta el final.

1D. Ellos hacen muchísimas preguntas de detalle.

1E. Hay bastantes actividades sociales y en esas ocasiones se puede hablar y hasta cerrar el negocio.

2. Una explicación cultural: ¿Por qué actúan de esa manera?

2A. Los grupos hacen NEMAWASHI.

2B. La función del jefe es establecer WA (armonía) entre las partes.

2C. Las decisiones requieren hacer RINGI y se toman por consenso.

2D. Antes de proponer se siguen las fases y recuento del NANIWABUSHI.

2E. Sobre la mesa de negociación se trabaja en TATEMAE (formal), en los eventos sociales

se establece JONNE (informal). 3. La predicción del comportamiento: ¿Cuáles son las fases del proceso?

3.1 Pre-negociaciones

− Exploración preliminar de los niveles medios y técnicos (NEMAWASHI). Discusión y

apoyo unánime de todos los grupos del nivel medio a una propuesta para iniciar negociaciones y los términos deseables de la misma.

3.2 Negociaciones

− Preámbulo social y general a cargo del jefe para establecer buena relación personal y

confianza entre las partes.

− Búsqueda mutua de información exhaustiva hasta asegurarse de conocer el problema desde todos los ángulos y los beneficios para ambas partes.

− Utilización de los eventos sociales para proponer posibles soluciones a los puntos

álgidos de la negociación, por parte de los niveles bajos.

− Intercambio de concesiones y rondas sucesivas de discusión de todos los puntos de la negociación al mismo tiempo.

− Firma de actas sobre las negociaciones y compromisos hechos cada día.


63


− Aprobación de los niveles altos sobre la propuesta de acuerdo hecha por los niveles inferiores de ambas partes.

− Propuesta formal de acuerdo y firma de un documento (vago) de buenas intenciones.

− Cierre social a cargo de los jefes donde se cimenta la armonía y sinergia.

3.3 Posnegociaciones

− Renegociación de diferencias sin recurrir a tribunales

− Las renegociaciones también se inician por los niveles bajos hacia arriba.

− Se utilizan las actas diarias firmadas (no al acuerdo final) para hacer reclamaciones.

− Se mantienen términos cordiales, aún si se da por terminado el acuerdo.

4. ¿Cómo deben actuar los latinos frente a los japoneses?

− No trate de ser como ellos. No pretenda que ellos sean como usted. Conózcalos , entiéndalos

y aprenda de ellos; desarrolle una relación que tome en cuenta lo que es importante para usted y lo que es importante para ellos.

− Prepare los detalles técnicos y económicos del problema.

− Si es posible, vaya a negociar no solamente el jefe sino también el técnico. Este último puede

explorar, a su nivel, acuerdos preliminares. − Lleve preparadas todas las preguntas a hacerles sobre sus intereses y necesidades.

− Utilice las ocasiones sociales para explorar algunos puntos de la negociación.

− Lleve en la maleta altas dosis de paciencia.

− Explore intercambio de concesiones del "paquete negociador".

− Haga propuestas basadas en criterios objetivos, estándares.

− Explore posibles acuerdos: primero informalmente, después sobre la mesa.

− Esté dispuesto a cumplir todo lo que promete.


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En síntesis, hasta 1997 se realizaron CUADRO 1 ENTREVISTAS SOBRE NEGOCIACIONES DE LATINOAMERICANOS CON:

Japón 248 Venezuela 268 Estados Unidos 145 Ecuador 138 Francia 103 México 92 España 86 Medio Oriente 62 Brasil 60 Alemania 44 Argentina 38 Italia 37 Chile 35 China 20 Corea 18 Otros países 66 -------- Total 1460


65


Monografías publicadas por la Facultad

de Administración 1 Javier Serrano Rodríguez, Valorización de

empresas: marco teórico para su realización. Alfredo Espinosa Restrepo y Fabio Acosta Parra, Manejo de las valoraciones en la sociedad accionaria colombiana, Serie Finanzas, 1986.

7 Enrique Ogliastri Uribe y Carlos Dávila L de- Guevara, Estructura del poder y desarrollo en once ciudades intermedias en Colombia, Serie Historia Empresarial, 1ª. Edición, 1988; 2ª. Edición, 1992.

2 Enrique Ogliastri Uribe, Etapas y crisis en el matrimonio de los Ejecutivos, Serie Recursos Humanos, 1986.

8 Manuel Rodríguez Becerra, La participación de los trabajadores en la administración, las utilidades y la propiedad de las empresas, Serie Recursos Humanos, 1989.

3 Rosa Bernal Caicedo, Mujeres ejecutivas:

la integración de trabajo y familia en su vida íntima. Identidad y desarrollo de mujeres profesionales colombianas, estudio de la punta del iceberg, Serie Recursos Humanos, 1ª. Edición, 1986; 2ª. Edición, 1989.

9 Javier Serrano Rodríguez, Banca de inversión. Javier Serrano Rodríguez y Marcela León Delgado Perspectivas financieras de las empresas colombianas, Serie Finanzas, 1989.

4 Manuel Rodríguez Becerra y Jorge A. Restrepo Restrepo, Los empresarios extranjeros de Barranquilla 1820-1990, Serie Historia Empresarial, 1987.

10 Javier Serrano Rodríguez, Reorientación del mercadeo bancario, competencia bancaria: modelos interpretativos y aspectos estratégicos; análisis de decisiones de inversión en tecnología bancaria; manejo de tesorería: cambios y tendencias actuales, Serie Finanzas, 1989.

5 Ignacio Vélez Pareja y Julio Villarreal

Navarro, Pasivos laborales. Serie Finanzas, 1987.

11 Enrique Ogliastri Uribe y Ernesto Guerra Gómez, Fracciones de clase en la burguesía de ciudades intermedias de Colombia: un estudio sociológico, Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1989.

6 Manuel Rodríguez Becerra y Jorge A.

Restrepo Restrepo, La actividad comercial y el grupo de comerciantes de Cartagena a fines del siglo XIX, Serie Historia Empresarial, 1987.

12 Enrique Ogliastri Uribe, Liberales conservadores versus conservadores liberales. Faccionalismos trenzados en la estructura de poder de Colombia, Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1989.


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13 Eduardo Sáenz Rovner, Industriales,

proteccionismo y política en Colombia: intereses, conflictos y violencia, Serie Historia Empresarial, 1989.

21 Gustavo González Couture, Reflexión sobre el nuevo municipio y la nueva universidad, Serie Casos, 1991.

14 Enrique Ogliastri Uribe, Estructura de poder y clases sociales: la democracia oligárquica en Colombia, Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1989.

22 Enrique Ogliastri Uribe, Integración de grupos: un manual de ejercicios, Serie Casos, 1991.

15 Eduardo Sáenz Rovner, Industriales, prensa e ideología en Colombia: los años 40, Serie Historia Empresarial, 1989.

23 Alejandro Sanz de Santamaría, Teoría y conocimiento económico: ¿políticas y prácticas democráticas?, Serie Empresa. Economía y Sociedad, 1991.

16 Enrique Ogliastri Uribe, Cien años de

cerveza Bavaria, Serie Casos, 1990. 24 Carlos Dávila Ladrón de Guevara,

Ensayos sobre la educación en administración en Colombia, Serie Educación y Administración, 1991.

17 Eduardo Sáenz Rovner, Trabajadores y

empresarios en el Massachussets colonial, Serie Historia Empresarial, 1990.

25 Óscar Landerretche Gacitúa, Apertura y reestructuración industrial: el desempeño macroeconómico de la experiencia chilena. Eduardo Sarmiento Palacios, Colombia: el año de la apertura, Serie Programa Presidentes de Empresa, 1991.

18 Eduardo Sáenz Rovner, De ciertos

caballeros: la Andi los políticos en Colombia, Serie Historia Empresarial, 1990.

26 Eduardo Sáenz Rovner. Perfiles de, empresas y empresarios en Colombia, 1946-1950. Parte I -1946-1948-, Serie Historia Empresarial, 1991.

19 Manuel Rodríguez Becerra, compilador,

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27 Eduardo Sáenz Rovner, Perfiles de empresas y empresarios en Colombia, 1946-1950. Parte II -1949-1950-, Serie Historia Empresarial, 1991.

20 Carlos Dávila L. de Guevara, Historia

empresarial en Colombia: estudios, problemas y perspectivas, Serie Historia Empresarial, 1ª. Edición, 1991; 2ª. Edición, 1992.

28 Humberto Serna Gómez, Los equipos de mejoramiento continuo. Una estrategia para la calidad y excelencia en el servicio, Serie Mercadeo, 1991.


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29 Humberto Serna Gómez, Auditoría del

servicio. Metodología, Serie Mercadeo, 1991.

36 Carlos Juárez Anaya, Economía política Y apertura económica: desarrollo económico y comercio exterior en Colombia, 1967-1991, Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1993.

30 John Sudarsky Rosenbaum, La nueva

agenda política colombiana: el eslabonamiento de intereses colectivos, los partidos y las políticas sociales en lo nacional, Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1991.

37 Gustavo González Couture, ¿Proyección social de la universidad? ¿O del país sobre la universidad? (Ensayo sobre ética y educación superior), Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1994.

31 John Sudarsky Rosenbaum, La tradición hispánica en el comportamiento empresarial latinoamericano, Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1992.

38 Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Las negociaciones de secuestros: testimonios en Colombia, Serie Casos, 1994.

32 Enrique Ogliastri Uribe, Ejercicios sobre estrategia, Serie Casos, 1992.

39 Mauricio Cárdenas Piñeros, Alternativas de gerencia de recursos humanos en el sector público, Serie Recursos Humanos, 1994.

33 Fernando Barbosa Romero, Japón: retos y

oportunidades, Serie Empresa, Economía y Sociedad, 1992.

40 Marcelo Bucheli Gómez. Empresas multinacionales y enclaves agrícolas: el caso de United Fruit en Magdalena y Urabá, Colombia (1948-1968), Serie Historia Empresarial, 1994.

34 Luz Gabriela Arango Gaviria, Mujeres

obreras, familia políticas empresariales la historia de Fabricato, Serie Historia Empresarial, 1993.

41 Fernando Suescún Mutis y Alejandro Samper Carreño, Mercados financieros internacionales: el mercado financiero de Estados Unidos, los europeos Y el sistema financiero japonés, Serie Finanzas, 1994.

35 Enrique Ogliastri Uribe, Casos sobre

casos. Experiencias con métodos de discusión en clase, Serie Casos, 1993.

42 Enrique Ogliastri Uribe y Marina Camargo, Ciclos en la vida de las amas de casa del norte de Bogotá. Enrique Ogliastri Uribe y otros, Cuestionario, sobre la vida y la Carrera. Enrique Ogliastri Uribe, Las relaciones conyugales. Un ejercicio de autorreflexión. Serie Recursos Humanos, 1995.


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43 Enrique Ogliastri Uribe, Los polivados,

sector público y sector privado en la clase dirigente colombiana al final del Frente Nacional (1972-1978). Serie Historia Empresarial, 1995.

48 Humberto Serna G. Y Robert Grosse, Banco Ganadero: Un caso de internacionalización. Serie Casos, 1997.

44 Arturo Infante Villarreal, Desarrollo organizacional. Una nueva manera de guiar el trabajo de los hombres. Serie Recursos Humanos, 1996.

49 Enrique Ogliastri U., Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa, francesa y del medio oriente. Serie Empresa, Economía y Sociedad. 1997.

45 Constanza Fernández y Enrique Ogliastri

Uribe, ¿ Es transferible la administración japonesa? Dos puntos de vista para un debate. Serie Empresa, Economía y Sociedad.

50 Humberto Serna G., Un sistema integrado de medición de gestión. SIMEG. La estrategia unida a la acción. Un caso estratégico. El banco Unión de Venezuela. Serie Casos. 1998.

46 Enrique Ogliastri Uribe, La cultura de la negociación en Venezuela y Colombia. Dos estudios . Serie Empresa, Economía y Sociedad.

51 Dagoberto Páramo Morales, Culturas Organizacionales orientadas al mercado. Serie Mercadeo. 1998.

47 Antonio J. Burbano P., El modelo CAMP en Colombia. Serie Finanzas, 1997.


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Esta revista se terminó de imprimir y encuadernar en el mes de junio de 1999 en los talleres

gráficos de Cargraphics S.A. – Impresión digital Santa fe de Bogotá, D.C., Colombia


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Enrique Ogliastri Uribe Ph.D. en teoría organizacional (Northwes tern University). M.A. en Psicología Social (Northwestern University), Magíster en Economía y Dirección de Empresas (IESE, España), Ingeniero Industrial (Universidad Industrial de Santander). El Doctor Ogliastri es profesor titular, de tiempo completo, de la Facultad de Administración.

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