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PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2001

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I

LAS FINANZASEN AMÉRICA LATINA

Editores invitadosMaría Lorena Gutiérrez

Eric RodríguezUniversidad de los Andes, Bogotá, Colombia

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2001

26

III

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,Perú

Comité Ejecutivo: JORGE AYALA

Universidad de Puerto Rico

JORGE HERNÁN CÁRDENAS

Universidad de los Andes, Colombia

GASTÓN LABADIE

Universidad ORT, UruguayCLÓVIS MACHADO-DA-SILVA

ANPAD, Brasil

MATILDE SCHWALB

Universidad del Pacífico, Perú

LEÓN- MICHEL SERRUYA

Université du Québec à Montreal,

UQAM, Canadá

FRANCISCO LAMOLLA

ESADE, España

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,

Perú

[email protected]

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,

y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012 8255

[email protected]

IV

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decano de la Facultad de Administración: Jorge Hernán Cárdenas

Comité editorial en los Andes: Profesor Jorge Hernán CárdenasProfesor Francisco AzueroProfesor Rafael BautistaProfesor Camilo DávilaProfesora María Lorena GutiérrezProfesor Guillermo OtáloraProfesor Andrés RobledoProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional Profesor Carlos Dávila

para este número: U. DE LOS ANDES, COLOMBIA

Profesor Henry Gómez

IESA, VENEZUELA

Profesor Matko Koljatic

U. CATÓLICA DE CHILE

Profesor Antonio ManfrediniF. GETULIO VARGAS, BRASIL

Profesor Eduardo SotoEGADE, ITESM, MÉXICO

Profesor Felipe PérezINCAE, CENTROAMÉRICA

Directora asociada: Profesora Elvira SalgadoU. DE LOS ANDES

[email protected]

Director: Profesor Enrique OgliastriU. DE LOS ANDES E INCAE

[email protected]@mail.incae.ac.cr

Dibujos: Margarita María Monsalve

Producción editorial, preprensa y prensa: Proceditor [email protected]

IMPRESO EN COLOMBIA

PRINTED IN COLOMBIA

V

CONTENIDO

Presentación 1

INVESTIGACIONES

Incremento de la satisfacción y del compromiso organizacional de los empleadosa través del liderazgo efectivo

OLIVIA VILLALBA-MORENO 5

Efectos del enmarcamiento en la toma de decisiones en juegos de azarANDREA GÓMEZ Y ANDRÉS ROBLEDO 19

ENSAYOS

Costo de capital para la banca: un enfoque alternativoJAIME SABAL 33

Aspectos metodológicos en la investigación cross-culturalSERGIO OLAVARRIETA S. 55

CASO

Cultural problems in international acquisitions: The Autopec CaseROBERTO GONZÁLEZ DUARTE Y GUILLERMO CARDOZA 79

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS

Ediciones IESA - Instituto de Estudios Superiores de Administración,1991-2001A CARGO DE LA EDITORIAL DEL IESA 109

Escuela de Administración -Pontificia Universidad Católica de Chile,1994 – 2000A CARGO DE MATKO KOLJATIC 117

RESEÑAS

Business history in Latin America. The experience of seven countriesCARLOS DÁVILA Y RORY MILLER 119

Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 129

Artista invitada: Margarita María Monsalve

No. 26, PRIMER SEMESTRE DE 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 1

Presentación

Este número de la revista registra una tendencia hacia investigaciones empíricas de losprofesores en América Latina, e incluye temas sobre liderazgo organizacional, relacio-nes interculturales en las empresas, racionalidad en la toma de decisiones, tendencias enlos enfoques sobre el costo de capital, métodos de investigación intercultural, así comolos libros escritos por profesores de nuestras escuelas. Un rico mosaico de aportes quevan de México a Colombia, Venezuela, Brasil y Chile, cuyo interés va más allá de lasfronteras nacionales.

¿Tiene el comportamiento de los líderes en las organizaciones latinoamericanasalgún efecto sobre la satisfacción y el compromiso organizacional de los empleados?Olivia Villalba (EGADE) nos precisa que en las tres industrias mexicanas estudiadas eljefe que reta el statu quo, inspira una visión, capacita para el desempeño, sirve deejemplo y anima a actuar, tiene efectos claros sobre la mayor satisfacción en el trabajoy el compromiso organizacional de su gente.

¿Es para usted lo mismo que un vaso se le describa como “medio lleno” o como“medio vacío”? Andrea Gómez y Andrés Robledo (Universidad de los Andes, Colom-bia) estudian los efectos de “enmarcar” un problema en la toma de decisiones con ries-go, particularmente sobre las diferencias entre hombres y mujeres. ¿Cree usted que si elproblema se plantea en términos positivos de ganancias (en lugar de negativos: de pérdi-das) los hombres difieren de las mujeres en su propensión a participar? Este es unestudio pionero sobre el tema en América Latina, que contribuye a comprender nuestrarealidad y racionalidad (ya que, como dijera Pascal, “Hay razones del corazón que larazón no comprende”).

Jaime Sabal (IESA), analiza el costo de capital para la banca en las líneas delclásico aporte de Merton y Perold, particularmente alrededor de las siguientes pregun-tas: ¿Cuál debe ser el nivel de capitalización del banco y cuánto capital debe asignarse a

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

cada línea de negocios? ¿Cómo se debe cuantificar el costo del capital? ¿Cómo se debeestablecer el precio de los diferentes productos bancarios? ¿Cómo se pueden identificarlas áreas de negocios en las que se cuenta con ventajas competitivas? Las respuestastienen a la vez un interés práctico y teórico que va más allá de los enfoques tradicionalesde la banca en nuestra región.

Sergio Olavarrieta (Universidad de Chile) realiza un análisis de los métodos com-parativos que pueden utilizarse en una investigación que cubre más de una cultura, orien-tado a incrementar tanto el rigor metodológico como la validez de los resultados. Losestudios sobre mercadeo y negocios internacionales, así como aquellos sobre sicologíaintercultural han tomado una creciente tendencia e importancia durante la última déca-da. Su ensayo culmina con una propuesta sobre maneras de satisfacer necesidades deequivalencia y validez en estudios comparativos internacionales así como guías para lainterpretación de diferencias y similitudes entre culturas.

Roberto González (Fundação Pedro Leopoldo, Brasil) y Guillermo Cardoza (Ins-tituto de Empresa, Madrid) estudian los problemas en la relación entre unos inversionistasanglocanadienses y una empresa brasileña en el caso “Autopec”. El caso refleja lascaracterísticas de las empresas familiares y el intento de desarrollar y establecer las“mejores prácticas” administrativas internacionales en el cambiante y flexible entornode Brasil.

En este número han salido a flote nuestras diferencias en el uso del lenguaje.Hemos tratado de no enjuiciar a los autores por su uso de diferentes términos perohemos hecho un intento de no abusar del español. Sin embargo, aunque compartimosmuchos sentimientos de rechazo a tantos anglicismos de nuevo o viejo cuño, aceptamoscon pragmatismo que la lengua está viva, diversa y consiste de lo que la gente dice paraentenderse.

Continuando con la tarea de divulgar la producción intelectual de nuestras escue-las, reproducimos los libros publicados por profesores de la Católica de Chile y el IESAde Caracas. Renovamos la invitación a las escuelas para enviarnos la lista de librospublicados por sus profesores durante la última década.

Registramos complacidos la amplia acogida que ha tenido la publicación sobre lahistoria empresarial de América latina, editada por Carlos Dávila y Rory Miller, y publi-camos algunas de las reseñas críticas publicadas en las revistas académicas sobre ella.La historia empresarial nutre todas las áreas de la administración y proporciona a losestudiantes una mayor conciencia sobre la construcción del futuro que representacada acción y decisión empresarial Esta es además un elemento esencial para formaren los estudiantes una enfocada comprensión y habilidad para relacionar a la empresacon el medio.

En este número de la revista continuamos la política de servir como enlace entrelos profesores de las escuelas afiliadas a CLADEA y de propagar sus aportes más alláde los linderos nacionales. Alternamos una edición general, con un número especializa-do. Este número es de carácter general y abierto, mientras el próximo se referirá al


mercadeo estratégico en América Latina. Los trabajos han sido sometidos a dos evalua-ciones sin que los evaluadores supieran el nombre o escuela de los autores, lo que haresultado en mejoras y correcciones de los textos.

Incluimos las instrucciones para los autores que quieran enviar sus artículos parapublicación. Esta es una invitación a todos los profesores de Latinoamérica a ayudar a quela RLA sea una revista que represente a todas las escuelas y nuestra variada realidad.

Nos acompaña en este número la artista Margarita Monsalve, quien es una delas creadoras que se expresó más activa y rigurosamente en blanco y negro en losaños setenta. Irónicamente, le publicamos en blanco y negro, obras que hacen partede su experimentación con el color y la figura humana, partes de sus “memoriascartográficas”. De su obra se ha interpretado que las verdades cambian por lo impre-decible del ser humano y por “la indescifrable relación entre sujeto y objeto”, tal comose ha descrito muchas veces que ocurre en el campo de la administración, una mezclade arte y ciencia.

OLIVIA VILLALBA-MORENO


RESUMEN

Este estudio examina cinco conductas del liderazgo identificadas a través de lainvestigación de James Kouses y Barry Posner y mide su empleo por los admi-nistradores de tres plantas manufactureras en México. Después, identifica lasrelaciones (correlaciones y predictivas) entre el uso de esas conductas y la satis-facción en el trabajo y el compromiso organizacional de los empleados. Losresultados del estudio apoyan fuertemente el argumento de que los líderes sonimportantes en la generación de actitudes positivas de los empleadosorganizacionales. Específicamente, se encontró que cuando el líder reta el statuquo, inspira una visión compartida, habilita a los demás para actuar, sirve comomodelo de actuación y anima a actuar, también promueve la satisfacción y elcompromiso organizacional de sus seguidores.

INTRODUCCIÓN

Las actitudes son predisposiciones aprendidas para responder de una manera consistente fa-vorable o desfavorablemente hacia un objeto determinado o respecto a éste. Son esquemasmentales que condicionan cómo una persona ve e interpreta la realidad. En las organizacio-nes, las actitudes son sentimientos y creencias que determinan en gran medida cómo susintegrantes perciben su ambiente de trabajo, se comprometen con las metas y objetivosorganizacionales y, en última instancia, cómo se comportan en su trabajo (Fishbein y Ajzen,1975). Los administradores de la conducta organizacional deberían poner un interés especialen entender la naturaleza de las actitudes que sus empleados tienen hacia su carrera, trabajo yorganización.

Olivia Villalba-Moreno, Ph. D.Directora del Programa de Doctorado en

AdministraciónEGADE, Campus-Monterrey, ITESM,

San Pedro Garza García, N. L., Mé[email protected]

Incremento de la satisfacción ydel compromiso organizacionalde los empleados a través delliderazgo efectivo

INCREMENTO DE LA SATISFACCIÓN Y DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL ...


La comprensión de las actitudes es importante porque éstas pueden ser predictoresrazonables del comportamiento. De acuerdo con Olson y Zanna (1993), la utilidad mayor delconcepto de actitud recae en el supuesto de que las actitudes influencian la conducta y propor-cionan claves sobre las intenciones de comportamiento. De esta manera, las actitudes positi-vas hacia el propio trabajo ayudan a predecir acciones y conducta constructivas; las actitudesnegativas, conductas indeseables. Cuando los empleados están insatisfechos con sustrabajos, es probable que no se involucren en el mismo y que no se comprometan con suorganización, y también que exhiban ciertas conductas no deseables.

De acuerdo con Petty y Krosnick (1993), varias cualidades de las actitudes, principal-mente la fuerza con que se mantienen, afectan la relación actitud comportamiento. De estamanera, cuanta mayor fortaleza de la actitud, mayor la magnitud de la relación. Es más, se hademostrado que la fortaleza con que se mantiene una actitud aumenta cuando la actitud serefiere a algo que afecta directamente los resultados o el interés personal del sujeto.

Fishbein y Ajzen (1975) desarrollaron un modelo completo de intenciones de con-ducta que se usa ampliamente para explicar la relación entre las actitudes y los comporta-mientos. Según los investigadores, la intención de realizar una acción o de comportar-se de cierta manera es el mejor predictor de tal conducta. Por ejemplo, la manera másrápida y, posiblemente, más certera de determinar si un individuo dejará su trabajo espreguntarle si intenta hacerlo.

I. ACTITUDES EN LA ORGANIZACIÓN

A . Satisfacción con el trabajo

Dos actitudes organizacionales son de particular interés en este estudio: la satisfacción con eltrabajo y el compromiso organizacional. Con respecto a la satisfacción con el trabajo, loscientíficos de la organización, desde hace tiempo han teorizado sobre las causas de la rotaciónde personal. En la mayoría de sus modelos, la satisfacción con el trabajo desempeña un papelimportante (por ejemplo: Farrell y Rusbult, 1981; 1985; Hom y Griffeth, 1991;Hulin etal., Lee y Mitchell, 1994; Porter y Steers, 1973; Steers y Moawday, 1981).

Así mismo, los investigadores han estudiado las reacciones disfuncionales del absen-tismo en el trabajo y la insatisfacción en el mismo. El concepto absentismo incluye tanto lasausencias sicológicas del mismo como aquellas en que el individuo no asiste físicamente altrabajo. El absentismo sicológico, que se refiere a la separación sicológica del trabajo, en elque si bien la persona asiste a su trabajo usa el tiempo de trabajo para tareas personales, soñardespierto, socializar, etcétera, ha sido mostrada por autores como Matheny (1988). Otros haninvestigado las ausencias físicas, como retardos y absentismo (Farrell y Stamm, 1988; Hackety Guion, 1985; Steers y Rodes, 1978, 1984), y aquellas que desembocan en dejar el empleo enforma definitiva ( Farrell y Rusbult, 1981; Lee y Mitchel, 1994; Steers y Mowday, 1981).

Otras consecuencias de la insatisfacción con el trabajo que se han analizado son: lasacciones ilegales y la violencia contra los supervisores y colegas, así como el daño a la pro-



piedad de la empresa (Rusbult, Farrell, Rogers y Mainous, 1988). Hulin et al. (1985) encon-traron que la insatisfacción con el trabajo puede resultar en intenciones de reducir el esfuerzode trabajo o de cambiar las condiciones en que se realiza el mismo (por ejemplo, participa-ción en actividades sindicales).

Por otro lado, algunos han sugerido que los empleados altamente involucrados con sulabor se desempeñarán más allá de lo que se espera de ellos en sus descripciones de puestos(Morrison, 1994) y promueven las ventas y la lealtad de los clientes (Solomon, 1992). Aúnmás: se espera que las organizaciones con empleados satisfechos tengan un mejor desempeñoque aquellas con empleados insatisfechos (Brief, 1998).

La importancia de entender las actitudes de los miembros de la organización se hacetodavía más evidente al considerar las repercusiones que ellas tienen en el costo y en el desem-peño organizacional. A este respecto, tómese, por ejemplo, la rotación de personal, que es laproporción de empleados que se retiran voluntariamente (no por edad) de la organización. Cuandola rotación es elevada, y en la medida en que sea difícil remplazar a las personas que se retiran,la organización incurre en costos directos e indirectos de operación que impactan finalmente eldesempeño financiero organizacional. Así, el retiro voluntario de empleados calificados y entre-nados provoca una pérdida de la inversión realizada en entrenamiento y desarrollo del personal,que la organización no puede retener. Además del costo de remplazo de esas personas, el retiropuede tener un efecto indeseable sobre los que permanecen en la empresa. Los empleados que sequedan pueden desmoralizarse por la pérdida de compañeros valiosos y las relaciones de trabajoy sociales anteriores deben restablecerse, lo cual conlleva costos monetarios y humanos.

B. Compromiso organizacional

Respecto al compromiso organizacional, las investigaciones han encontrado que empleadoscon altos niveles de compromiso es menos probable que dejen su trabajo o que se ausentendel mismo. Esto, se arguye, mejora el servicio a los clientes, ya que los empleados con mayorantigüedad en la empresa tienen un mayor conocimiento de las prácticas de trabajo y porque,además, a los clientes les gusta tratar con el mismo empleado, pues de esta forma sus transac-ciones son más predecibles (Reichheld, 1996). Más ventas y clientes leales son esperadoscomo resultado de empleados altamente comprometidos (Iverson y Roy, 1994). Por otra par-te, los empleados muy comprometidos tienden a estar más motivados a realizar su trabajo ydespliegan conductas de buenos ciudadanos organizacionales (Meyer, Paunonen, Gellatly,Goffin, y Jackson, 1989). Además, se ha detectado que el compromiso de los empleados serelaciona con las percepciones de un buen clima de trabajo y que éstos tienden a participarcon mayor frecuencia como integrantes de grupos cooperativos (Bishop y Scott, 1997).

II. LIDERAZGO Y ACTITUDES HACIA EL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN

Aunque se sabe bastante sobre las posibles consecuencias de las actitudes que manifiestan laspersonas hacia su trabajo y organización, se conoce menos acerca de sus causas y en



particular poco o casi nada sobre el efecto que los líderes tienen en el surgimiento deesas actitudes. En especial, el propósito de este estudio es encontrar si existe algunarelación entre algunas conductas específicas que debieran exhibir los líderes exitosos ylas actitudes de los subordinados hacia su trabajo y organización.

La racionalidad del argumento en el que se basa tal suposición es la siguiente: si laefectividad de un líder proviene del éxito de las acciones de sus subordinados, y las conductasde éstos provienen a su vez en gran medida de sus actitudes, es de esperarse que el grado enque los líderes exhiben las conductas de los líderes exitosos esté relacionado con el grado enque los empleados manifiestan actitudes favorables hacia su trabajo y hacia su organización.

Conductas del liderazgo

Los estudios del liderazgo han cambiado su enfoque de uno basado en las características dellíder o respuestas a la pregunta “¿cómo es el líder?” a otros basados en las conductas apropia-das para dirigir a los subordinados (Bass, 1981). Estos últimos enfoques responden a la pre-gunta “¿cómo debe comportarse el líder? ”. Diversos estudios han identificado una relaciónpositiva entre la influencia del líder y aspectos como el desempeño y la motivación de susseguidores (por ejemplo, Bass, 1981; Yukl, 1989). Sin embargo, sólo hasta hace poco algunosautores como Bass (1981) y Kouses y Posner(1988a) han identificado conductas espe-cíficas que los líderes deben exhibir para influenciar a su gente, que puedan ser medidasy cuantificadas en un estudio. Kouses y Posner identificaron en su estudio de 1.300líderes, las siguientes conductas como aquellas que los líderes exitosos exhiben con re-gularidad:

1. Retar el proceso o el statu-quo

Tales líderes son innovadores y se atreven a experimentar con nuevas y arriesgadas formas dehacer las cosas y alientan a otros a hacer lo mismo. Ellos se mantienen a la vanguardia tecno-lógica y crean un clima de educación y cambio.

2. Inspiran una visión compartida

Estos líderes son intuitivos y se imaginan el futuro. Describen sus ideas de manera vívida yenlistan a otros a involucrarse en ellas y hacen alusión a sus valores, intereses, esperanzas ysueños.

3. Capacitan a otros para actuar

La palabra facultamiento (enpowerment) describe a estos líderes. Ellos despiertan confianza,promueven el trabajo en equipo y la colaboración, lo cual ayuda a las personas a sentirsecapaces y apoyadas. Estos líderes comparten el poder y enseñan a triunfar.



4. Ser ejemplo

Estos líderes son buenos ejemplos para seguir. No existe diferencia entre lo que predican y suactuación. Es decir, entre su decir y su hacer. Son muy claros acerca de cuales son sus valoresy lo que esperan de los demás, y establecen estándares altos de actuación para ellos mismos ypara los demás. Sin embargo, ayudan a la consecución de las metas dividiéndolas en peque-ños logros alcanzables paso a paso.

5. Animar a actuar

Tales líderes apoyan a sus seguidores, animándolos y reconociendo y celebrando suslogros.

Estas conductas fueron elegidas como las variables independientes del estudio.Las actitudes estudiadas de los empleados, las variables dependientes, fueron la satis-facción en el trabajo y el compromiso organizacional.

III. EL ESTUDIO

Variables dependientes

1. Satisfacción con el trabajo

Se define como los sentimientos que una persona tiene sobre su trabajo producto de lapercepción del mismo y del grado en el cual el individuo siente que encaja en la organiza-ción (Reilly III, Chatman y Caldwell, 1991). Estudios realizados entre 1920 y 1954 mostra-ron una fuerte correlación positiva entre la rotación del personal y los sentimientos desfa-vorables hacia el propio trabajo (Herzberg, Mausner, Peterson y Capwell,1957). Otrosestudios han destacado que las actitudes hacia el propio trabajo están asociadas con unarotación baja y operan como un escudo contra el estrés laboral (Hinshaw, Smeltzer yAtwood, 1987; Lucas, Atwood y Hagaman, 1993). En un estudio realizado con personal deenfermería de un hospital, otros investigadores (Taunton, Krampitz y Woods, 1989) encon-traron una correlación alta y positiva entre la satisfacción en el trabajo y el intento depermanecer trabajando en ese hospital. Por otro lado, hay estudios que muestran unarelación positiva entre los sentimientos negativos hacia el trabajo y la rotación de personal(Robbins, 1993), así como una fuerte relación positiva entre la satisfacción y la secuencia:retardos, ausencias y finalmente separación del trabajo (Rosse, 1988).

2. Compromiso organizacional

El compromiso organizacional (compromiso afectivo), también llamado lealtad, es el gra-do en que un empleado se identifica con la organización, desea permanecer en ella en el



futuro y está dispuesto a participar activamente en la misma (Morrow, 1983). El compro-miso organizacional se entiende como el deseo de trabajar con intensidad por los objetivosorganizacionales y, frecuentemente, está relacionado con el deseo de permanecer en laorganización (Mowday, Steers y Porter, 1979; Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974).

Algunos investigadores se han dedicado a la tarea de comparar el efecto de estasdos actitudes en los resultados organizacionales. Por ejemplo, en un estudio realizado conpersonal de una clínica siquiátrica, el compromiso organizacional resultó ser el mejor predictordel retiro del personal de la organización que la satisfacción en el trabajo (Porter, Steers,Mowday y Boulian, 1974). Otros, como Glisson y Durick (1988), encontraron que la satis-facción está relacionada con el clima organizacional, mientras que el compromiso está másrelacionado con los sentimientos que una persona tiene hacia la organización.

La relación entre estas dos actitudes ha sido también estudiada. Aún cuandoparece existir controversia respecto a la dirección de la relación, esto es, si la satisfac-ción en el trabajo es un antecedente del compromiso (por ejemplo, Williams y Hazer,1986) o viceversa (por ejemplo, Bateman y Strasser, 1986), la relación entre ambas esmuy fuerte. Debido a ésta, se espera que algunos factores que afectan a una de las dosactitudes directamente tengan un efecto indirecto en la otra.

En resumen, este estudio se propone investigar la relación, si existe, entre las conductas(retar el statu quo, inspirar una visión compartida, facultar a actuar, servir de ejemplo y animar aactuar) y las actitudes de los empleados (satisfacción con el trabajo y compromiso organizacional).

IV. MÉTODO

El estudio fue conducido en tres empresas manufactureras localizadas en Méxicoy no-venta y cinco empleados participantes completaron un juego de tres cuestionarios.

Medidas

1. Conductas del liderazgo

Para medir la frecuencia con que los administradores exhibían las cinco conductas delliderazgo se les pidió a sus subordinados que completaran el Leadership PracticeInventory (LPI-Other). El instrumento LPI-Other fue desarrollado por Kouses y Posner(1990, 1992) y contiene 30 preguntas, seis para cada una de las cinco conductas. Laevaluación se hizo empleando una escala de Likert de 5 puntos, que va desde 1 (raravez) hasta 5 (muy frecuentemente). Los líderes reciben una evaluación promedio paracada una de las cinco conductas y una evaluación global compuesta por todas las con-ductas. Ejemplos de las preguntas en el cuestionario son:

“¿Mi superior cuestiona la forma tradicional de hacer las cosas?”. “¿El o ella involucra a los demás al planear las acciones que deben tomarse?”.



La consistencia interna del LPI-Other ha sido demostrada con anterioridad (co-eficientes Cronbach alpha entre 0,81 y 0,91), y la consistencia del test-retest después deun período de 10 días ha oscilado entre r = 0,93 y 0,95 (Kouzes y Posner, 1988b).

En el segundo y en el tercer cuestionario los participantes dieron respuesta a preguntasrelacionadas con el grado de su satisfacción con el trabajo y con su compromiso organizacional.

2. Satisfacción con el trabajo

El grado de satisfacción con el trabajo se midió empleando una versión simplificada delMinnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss, et al., 1967). El cuestionario contiene 19 pre-guntas que indagan sobre el grado de satisfacción con diferentes aspectos (facetas) del traba-jo, como: satisfacción con las recompensas, el reconocimiento por el trabajo y la supervisiónrecibida. La escala de medición fue tipo Likert de 5 puntos. Las anclas de la escala sonmuy insatisfecho (1) y muy satisfecho (5). Ejemplos de los reactivos son:

“El reconocimiento que recibo por mi trabajo”.“La manera en que mi superior trata a sus subordinados”.

3. Compromiso organizacional

Para medir el grado de compromiso organizacional se empleó el cuestionario creado porPorter y colegas (1983, 1984), el cual contiene 15 preguntas en una escala tipo Likert de 7puntos, con anclas (1) en completo desacuerdo y (7) totalmente de acuerdo. Nueve de losreactivos estaban fraseados en forma positiva; por ejemplo: “Para mí, ésta es la mejor organi-zación en que podría trabajar”; mientras que seis de los reactivos estaban fraseados a la inver-sa, por lo que fueron evaluados de esa manera. Ejemplos de estos últimos son:

“ Decidir trabajar para esta organización fue un error”.

La consistencia interna de la escala ha sido demostrada con anterioridad (coefi-ciente Cronbach alpha de 0,83 a 0,93).

V. RESULTADOS

Los resultados se presentan en los cuadros 1, 2 y 3. El LPI-Other fue analizado para deter-minar la frecuencia de uso de las cinco conductas del liderazgo por los administradores.Las medias para cada una de las cinco conductas y la media del puntaje global se presentanen el cuadro 1 y el cual muestra que los administradores tomados en conjunto exhibenlas cinco conductas casi en el mismo grado, alrededor de 3,7 en una escala de 5puntos. Inspirar una visión compartida y animar a actuar reciben las medias más bajas:3,69 y 3,67, respectivamente; servir de ejemplo y retar el statu quo tienen las mediasmás altas: 3,83 y 3,78 respectivamente.



Cuadro1Prácticas de liderazgo de los administradores medidas a través de los subordinados.

Conducta Media Desviaciónde liderazgo n = 95 estándar

Reto al statu quo 3,87 0,72

Inspirar una visión 3,69 0,71

Capacitar a actuar 3,87 0,79

Servir de ejemplo 3,83 0,67

Animar a actuar 3,67 0,79

Conductas del liderazgo 3.78 0,61

n = 95

Cuadro 2Correlaciones (r) entre las prácticas del liderazgo y las actitudes.

Práctica del liderazgoSatisfacción Compromiso

en el trabajo organizacional

Reto al statu quo 0,41** 0,20*

Inspirar una visión 0,48** 0,38**

Capacitar a actuar 0,45** 0,43**

Servir de ejemplo 0,54** 0,29*

Animar a actuar 0,43** 0,13

** p < 0,01

* p < 0,05

n = 95

Las cinco conductas del liderazgo y las dos variables independientes fueronanalizadas por respondedor individual y se examinó cómo estaban relacionadas. Seencontró una correlación significante y positiva entre ellas. Esto es, los análisis decorrelación (Pearsonian r) fueron computados entre los puntajes en el LPI-Other y lasvariables satisfacción en el trabajo y compromiso organizacional. Consistentemente,los resultados revelan una correlación positiva significante (p < 0,01) (con la únicaexcepción de animar a actuar y compromiso organizacional) entre las conductas deliderazgo (evaluadas por sus subordinados) y la satisfacción en el trabajo y el compro-miso hacia la organización de los empleados (véase cuadro 2).

El análisis de regresión múltiple se empleó para explorar la habilidad predictiva de lasconductas del liderazgo sobre las variables dependientes. Los resultados aparecen en elcuadro 3. Los siguientes resultados fueron estadísticamente significantes (p < 0,05). Servirde ejemplo y animar a actuar emergieron como predictores significantes de la satisfacción enel trabajo (R2 = 0,35 para el modelo completo). Capacitar para actuar resultó ser el predictormás importante del compromiso organizacional (R2 = 0,26 para el modelo completo).



VI. DISCUSIÓN

Los resultados de este estudio apoyan fuertemente la importancia del líder para generar acti-tudes positivas en sus subordinados. En particular, se encontró apoyo para la idea de queexiste una relación positiva entre el empleo de las conductas del liderazgo y la satisfacción enel trabajo y el compromiso organizacional de los empleados. Aunque las correlaciones y lavarianza son apenas moderadamente altas y estas conductas son sólo una parte de la influen-cia sobre las actitudes de los empleados, las cinco conductas se encontraron consistente ypositivamente relacionadas con las actitudes estudiadas.

Los hallazgos apoyan el uso de las conductas del líder para influenciar las actitu-des de los empleados. Respecto a la satisfacción en el trabajo, la relación más fuerte sedio con la conducta servir de ejemplo. Pareciera que si los líderes de empleados deempresas manufactureras establecen altos estándares, son claros respecto a sus valo-res, dividen las tareas y metas mayores en porciones manejables y alcanzables, trabajancercanamente con sus subordinados y sirven como modelo de actuación, estos compor-tamientos están relacionados con el grado en que los empleados se sienten satisfechoscon las diferentes facetas de su trabajo.

Respecto al grado en que los empleados son leales y se sienten comprometidos con suorganización, la relación más fuerte se dio con la conducta capacitar para actuar. De maneraque los resultados parecen indicar que el líder es fundamental en promover el compromi-so de los empleados, particularmente cuando crea un clima de confianza, trabajo enequipo y cooperación y apoya a sus seguidores para que se sientan hábiles para actuar.

Cuadro 3Regresión de la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional

sobre las conductas del liderazgo.

Variables R2 p

Satisfacción con el trabajo 0,35 0,0001

Reta el proceso

Inspira una visión compartida

Capacita para actuar

Sirve de ejemplo *

Anima a actuar *

Compromiso organizacional 0,26 0,0001

Reta el proceso

Inspira una visión compartida

Capacita para actuar *

Sirve de ejemplo

Anima a actuar

* = p < 0,05



Servir de ejemplo y capacitar para actuar fueron los mejores predictores de lasatisfacción en el trabajo. Juntos son responsables por una varianza de más del 30% de lasatisfacción en el trabajo de los empleados. Por tanto, parece que mediante el estableci-miento de altos estándares de actuación para él mismo y para sus colaboradores, servir demodelo o ejemplo de actuación y reconocer y celebrar los logros de sus empleados, loslíderes promueven actitudes y conductas deseables de los subordinados relacionadas consu satisfacción en el trabajo.

Por otro lado, la conducta capacitar a otros para actuar resultó ser el mejor predictordel compromiso organizacional, siendo responsable por más del 20% de la varianza. Capaci-tar para actuar o enpowerment a los empleados a través del entrenamiento y enseñar alograr el éxito de manera que los empleados se sientan capaces, tiene un importanteefecto en la lealtad de las personas hacia su organización, en el deseo de permanecer enella, así como en el deseo de esforzarse por lograr las metas de la misma.



Referencias

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ANDREA GÓMEZ - ANDRÉS ROBLEDO


RESUMEN

Este trabajo investiga la existencia de un efecto framing en la descripción dejuegos de azar y evalúa las diferencias en la actitud frente al riesgo entre hom-bres y mujeres. Las personas deciden jugar con mayor frecuencia cuando losproblemas se presentan en términos de ganancias. No se da interacción signifi-cativa entre sexo y marco, aunque las respuestas de las mujeres cambiaron sus-tancialmente entre las dos presentaciones de los juegos.

I. CONSIDERACIONES TEÓRICAS

Todo el mundo toma decisiones; no sólo los gerentes y altos ejecutivos de las empresas lohacen sobre diferentes aspectos relacionados con su trabajo. Uno de los factores que afectala toma de decisiones es el framing o enmarcamiento. Tversky y Kahneman (1981: 4)utilizaron el término framing para denominar que simples cambios en la presentación deproblemas de decisión conducían a diferentes preferencias en las respuestas.

Específicamente, framing se refiere a que las personas que toman decisionesresponden de manera diferente a descripciones distintas pero objetivamente equivalen-tes de un mismo problema.

Tversky y Kahneman (1979: 274) fueron los primeros investigadores que expli-caron los efectos del framing a través de lo que ellos denominaron prospect theory.Esta teoría dice que los individuos que toman decisiones son adversos al riesgo en elcampo de las ganancias y propensos a él en el campo de las pérdidas. Esto quieredecir que los individuos perciben las decisiones con riesgo que involucran gananciasen forma diferente a las decisiones con riesgo que involucran pérdidas. Según estateoría, los resultados se evalúan como ganancias o pérdidas dependiendo del punto dereferencia neutro que se escoja.

Andrea GómezEmpresaria

Egresada Facultad de Administración,Universidad de los Andes

Bogotá, [email protected]

Andrés RobledoProfesor Asociado del área de

Organizaciones.Facultad de Administración, Universidad

de los AndesBogotá, Colombia

[email protected]

Efectos del enmarcamientoen la toma de decisionesen juegos de azar

EFECTOS DEL ENMARCAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES EN JUEGOS DE AZAR

20 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 26, CLADEA,BOGOTÁ: 2001

Las escogencias que la gente realiza son resultado de la evaluación de un recurso(vidas, dinero, etcétera) bajo una función de valor (Tversky y Kahneman, 1979, citados porBazerman, 1994: 56), en forma de S:

En esta gráfica, el eje X representa las unidades nominales ganadas o perdidas yel eje Y, las unidades de utilidad (unidades de valor) asociadas con los diferentes nivelesde ganancias o pérdidas. La línea curva representa la función de valor y la línea recta laneutralidad ante el riesgo (cuando las unidades de valor son proporcionales al monto delas ganancias o pérdidas). La figura 1 sugiere que quienes toman decisiones tienden aevitar el riesgo cuando se trata de ganancias y a buscar el riesgo cuando se trata depérdidas.

Por ejemplo, al tener un juego enmarcado positivamente (en términos de ganancias),en donde el jugador puede escoger entre dos posibles opciones, (a) jugar a cara y sello $200.000,

Figura 1Función de utilidad.

-20 -10 10 20

200

150

100

50

-50

-100

-150

-200

Ganadas

Unidades valor

Perdidas

Neutralidad ante el riesgo Función de valor



en donde existiría una probabilidad de 50% de ganar dicha suma y una probabilidad del50% de no ganar nada y (b) tener una ganancia segura de $100.000, una persona con lafunción de valor descrita anteriormente evaluaría ese juego así:

Opción A: [ ] ( ) ( ) ( ) 7414850000020050050 =×+=×+×= ,.V,V,VE

Opción B: [ ] ( ) 100000100 == .VVE

De manera que se escogería la opción B, mostrando aversión al riesgo.Lo opuesto ocurre cuando al presentar el mismo juego enmarcado negativamente

(en términos de pérdidas), ya que las opciones serían: (a) jugar a cara y sello, en dondeexistiría una probabilidad de 50% de perder $ 200.000 y una probabilidad de 50% de noperder nada y (b) tener una pérdida segura de $100.000, la persona con la función devalor descrita evaluaría las opciones así:

OpciónA: [ ] ( ) ( ) ( ) 10020050000020050050 −=−×+=−×+−×= ,.V,V,VE

Opción B: [ ] ( ) 153000100 −=−= .VVE

En este caso, la persona escogería la opción con riesgo A que tiene menos unidadesnegativas de valor; sale favorecida la opción que ofrece la oportunidad de no perder nada,aunque implique correr un riesgo.

Uno de los resultados más importantes de prospect theory consiste en que la formacomo se presenten o enmarquen los problemas, puede cambiar el punto de referencia neutro.Si el problema está enmarcado en términos negativos (de pérdidas) será evaluado en la partebaja de la curva, con búsqueda de riesgo como comportamiento resultante; si está enmarcadoen términos positivos (de ganancias) será evaluado en la parte superior de la gráfica dandolugar a la aversión al riesgo, como ya se ilustró.

El anterior resultado constituye un elemento básico para entender la toma de decisio-nes de los individuos, ya que si se tiene en cuenta el anterior planteamiento la expresión entérminos positivos o negativos tendrá un impacto diferente en la decisión que se tome.

Por otra parte, en las teorías de la racionalidad humana la preferencia entre opciones seasume como independiente de su descripción; es decir, formulaciones equivalentes de un pro-blema de elección deben producir un mismo orden de preferencias. A esta característica se le hadenominado invarianza dentro del modelo de la racionalidad humana. Los planteamientos deTversky y Kahneman (1981: 6), en los que diferentes presentaciones de un mismo problemaalteran las preferencias por las alternativas enmarcadas, son contrarios al supuesto de la invarianza.

“Otra característica del proceso de toma de decisiones identificada por prospect theoryes que nuestra respuesta a perder es más extrema que nuestra respuesta a ganar” (Tversky yKahneman, 1979: 279); es decir, el dolor (o pérdida de valor) asociado con la pérdida de Xdinero es generalmente mayor que la satisfacción de ganar la misma cantidad. Este comporta-miento se explica por la diferencia de las pendientes de la función de valor en el campo de laspérdidas y de las ganancias; se ha encontrado que los individuos valoran una pérdida 2,0 a 2,5veces más que la ganancia de la misma cantidad (Kahneman y Riepe, 1998: 60).



En general, prospect theory es una teoría descriptiva ya que puede ser utilizadapara describir la forma como la gente realmente toma decisiones pero no como una guíade conducta racional, tal como lo plantean las teorías normativas (Kahneman y Riepe,1998: 52). Así, prospect theory ha ayudado a otros investigadores a desarrollar unentendimiento más completo de los errores e inconsistencias en las decisiones humanas.

Sicología del riesgo

Hasta el momento, se ha explicado en qué consiste el framing y cómo puede influir enlas decisiones. Ahora es necesario enlazar todo lo expuesto con el riesgo. Según LolaLopes (1987: 255), la palabra riesgo se refiere a las situaciones en las cuales se tomandecisiones cuyas consecuencias dependen de los resultados de futuros eventos, teniendoen cuenta las probabilidades. Cuando nuestro conocimiento de las probabilidades esinexacto se dice que las decisiones se toman con incertidumbre o ignorancia. Los juegosde azar están estrechamente relacionados con el riesgo, puesto que generalmente seconocen las probabilidades de ocurrencia de los resultados futuros.

Lola Lopes (1987: 275) plantea una nueva teoría para explicar la forma en que laspersonas eligen entre una opción segura y una con riesgo a partir de la combinación de dosfactores. Los factores de disposición describen los motivos que disponen a la gente a orientar-se a lograr la seguridad (adversos al riesgo) o a explotar el potencial (propensos alriesgo). Los factores de la situación, por su parte, describen las respuestas de la gente anecesidades y oportunidades inmediatas.

Los planteamientos que explicaban la escogencia de la opción con riesgo antesde ser expuesta por la teoría de Lola Lopes, se basaban en dos enfoques principalmen-te: el de los sicólogos experimentales y el de los sicólogos de la personalidad. Losprimeros estudian la opción con riesgo a partir de las variables situacionales o exter-nas, mientras que los segundos, la explican de acuerdo con las características indivi-duales de quienes toman riesgos. Sin embargo, en ninguno de los dos enfoques se tuvoen cuenta que los comportamientos ante el riesgo dependen simultáneamente de ambasvariables.

El enfoque tradicional de las decisiones con incertidumbre plantea que las decisionesdel inversionista racional frente al riesgo dependen única y exclusivamente del rendimiento ydel riesgo, definido este como la varianza o desviación estándar de los resultados (Kahnemany Riepe, 1998: 56); sin embargo, la teoría de Lopes difiere de ese enfoque al agregar otrasvariables del comportamiento humano a la toma de decisiones, como el temor, la esperanza,la seguridad, el peligro, la diversión, el conflicto, el tiempo y la costumbre.

Aparentemente, la toma de decisiones con riesgo no es un campo tan sencillo comopara simplificarlo a la relación rendimiento riesgo, sino que, por el contrario, es influenciadopor otra serie de factores internos (características individuales) y externos (variablessituacionales).



II. METODOLOGÍA

A. Objetivos• Investigar si se presenta un efecto framing en la descripción de juegos de azar

del mismo problema.• Evaluar las diferencias en la actitud frente al riesgo entre hombres y mujeres.• Explorar cómo son las preferencias de los estudiantes por los diferentes juegos de azar.• Verificar si existe interacción entre el efecto del framing y el sexo.

B. Sujetos

Los participantes fueron estudiantes de la Universidad de los Andes en la ciudad de Bogotá,D.C., Colombia. En total intervinieron 126 personas de diferentes semestres de diversas ca-rreras que se encontraban cursando la materia sexualidad humana, dictada por el Departa-mento de Sicología. Los cuestionarios de cuatro personas fueron descartados por contenerinformación incompleta o inconsistente1.

Se realizaron 126 encuestas, las cuales fueron contestadas por 79 hombres (62,7%) y47 mujeres (37,3%); las edades estaban entre 16 y 24 años, con una edad promedio de 18,77años y desviación estándar de 1,46 años.

A 64 personas se les entregó el cuestionario con marco positivo, de las cuales 43 eranhombres y 21 mujeres; 62 personas contestaron el cuestionario con marco negativo, 36 fueronhombres y 26 mujeres.

C. Consideraciones de diseño

Se diseñaron dos tipos de cuestionarios, cada uno con dos partes. En la primera parte sepresentaron seis diferentes juegos que debían ser ordenados; el primero era el más atractivo yel último el menos atractivo. Las diferentes opciones fueron tomadas del mismo ejercicioplanteado por Kahneman y Riepe (1998: 59).

Todos los juegos tenían dos posibles resultados y un valor esperado igual a $ 10.000,pero diferían en la forma como se presentaban. Cada juego tenía dos posibles resultados(montos de dinero para ganar o perder) con su respectiva probabilidad de ocurrencia. Losjuegos se presentaron como se muestra en el cuadro 1.

Por ejemplo, en el juego A se podía ganar $5.000 con una probabilidad del 95% yganar $105.000 con una probabilidad del 5%. Como se aprecia, las cantidades para ganardifieren bastante y el resultado menos probable, en este caso $105.000, es mayor al másprobable, $5.000. Algunos de los juegos incluían pérdidas, mientras otros no. Esta primeraparte se mantuvo igual en los dos cuestionarios.

1 El total de las encuestas analizado sólo tiene en cuenta los formularios que no presentaninconsistencias ni información incompleta.



El resultado esperado en esta primera parte del cuestionario corresponde a loencontrado por Kahneman y Riepe (1998: 59) al practicar el ejercicio con un grupo deanalistas financieros, en donde las alternativas en que se ganaba en ambos casos fueronmás atractivas que las que tenían la posibilidad de perder. Estos resultados se presentanen el cuadro 2.

Del anterior orden de preferencias parecería que el juego ideal fuera aquel que combi-na un resultado moderado ($5.000) con una alta probabilidad (95%) y una pequeña probabi-lidad (5%) de una ganancia grande ($105.000). Lopes (1987, 276) argumenta que los indivi-duos generalmente prefieren juegos en los que se combinen un alto nivel de seguridad, en estecaso 95% de probabilidad de ganar $5.000, con algo de lo que ella denomina potencial (mo-tivación de los individuos propensos al riesgo) ó 5% de probabilidad de ganar $105.000, ennuestro caso.

Así mismo, Lopes (1987, 278) relaciona este tipo de preferencias con el principio de laseguridad primero, mediante el cual los individuos primero buscan asegurar un resultadomodesto para luego perseguir una ganancia extra.

Adicionalmente, se esperaría que los individuos hicieran evidente su aversión a lapérdida al dejar como últimas opciones las alternativas que involucran la posibilidad de pér-dida de dinero.

En la segunda parte del formulario se presentaron seis diferentes juegos de azar en losque existía la posibilidad de apostar $ 20.000 al decidir jugar o conservar dicha apuesta si sedecidía no jugar.

Cuadro 1 Primera parte de las encuestas practicadas.

Juego Resultado 1 Probabilidad 1 Resultado 2 Probabilidad 2

A Gana $5.000. 95% Gana $105.000. 5%

B Perder $5.000. 50% Gana $25.000. 50%

C Gana $5.000. 50% Gana $15.000. 50%

D Perder $2.000. 90% Gana $118.000. 10%

E Gana $1.000. 10% Gana $11.000. 90%

F No pierde nada. 50% Gana $20.000. 50%

Cuadro 2 Resultados encontrados por Kahneman y Riepe, (1998).

Juego Resultado 1 Probabilidad 1 Resultado 2 Probabilidad 2

A Gana $5.000. 95% Gana $105.000. 5%

C Gana $5.000. 50% Gana $15.000. 50%

E Gana $1.000. 10% Gana $11.000. 90%

F No pierde nada. 50% Gana $20.000. 50%

D Perder $2.000. 90% Gana $118.000. 10%

B Perder $5.000. 50% Gana $25.000. 50%



Los juegos cambiaron su presentación en las dos encuestas. En uno de los cues-tionarios la mayoría de ellos (cinco de los seis) fueron enmarcados como ganancias,mientras que en el segundo cuestionario fueron enmarcados haciendo énfasis en la pér-dida de dinero.

El modelo utilizado para plantear las alternativas de juego fue adaptado de los ejerci-cios realizados por Levin, Johnson, Russo y Deldin (1985: 365) y Levin, Snyder y Chapman(1987: 175), en los que para cada juego se presentaba un monto inicial de inversión y variosniveles de probabilidad y de ganancia.

En el presente ejercicio, el monto inicial de inversión fue $20.000; las cantidades dedinero para ganar fueron $100.000, $200.000, $300.000 y $400.000. Las probabilidades sepresentaron como oportunidades de ganar (5%, 10%, 15%, 20%, 40%) en el marco positivo ycomo posibilidades de perder la apuesta (95%, 90%, 85%, 80%, 60%), en el marco negativo.

Los juegos presentados eran exactamente iguales en los dos cuestionarios, sólo cam-biaba la forma como se presentaban: haciendo énfasis en la probabilidad de ganar o en laprobabilidad de no ganar.

Como resultado esperado se pretende comprobar que los estudiantes responden másfavorablemente a juegos cuya información está enmarcada positivamente (posibilidad de ga-nar) en comparación con la respuesta frente al mismo juego con un marco negativo (posibili-dad de perder). Adicionalmente, se pretende ver si los hombres en general (marco negativo ypositivo) están más dispuestos a jugar que las mujeres.

III. PRESENTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS

H1: los juegos A, C y E serán los escogidos con mayor frecuencia por garantizar unaganancia en cualquier caso.

H2: la proporción de participantes que escoge jugar es mayor para las opciones pre-sentadas con probabilidades de ganar el premio, en lugar de la probabilidad deperder la apuesta.

H3: la probabilidad de elegir la opción de jugar es mayor para los hombres que para lasmujeres.

Procedimiento

Antes de comenzar el ejercicio, a los estudiantes se les dio un conjunto de instrucciones quedescribían la naturaleza del cuestionario. Se les explicó que no se trataba de evaluar susconocimientos en alguna área específica, sino que, por el contrario, pensaran que las situacio-nes descritas les ocurrieran en su vida e imaginaran cómo responderían en cada caso.

Las encuestas fueron aleatoriamente asignadas a cada uno de los estudiantes en los dife-rentes cursos. A la mitad de ellos se les entregó el cuestionario enmarcado positivamente y a laotra mitad el enmarcado negativamente; cada uno diligenció el ejercicio de forma escrita.



El tiempo ocupado para el ejecicio osciló entre 10 y 15 minutos y la recolección dela información se realizó en el mes de octubre de 2001.

Las hipótesis H1 y H2 se validaron utilizando el estadístico t de Student, debido a que:(a) las comparaciones se hicieron sobre las medias de una muestra (todos los estudiantes) ydos submuestras (temas A, B y hombres, mujeres) y (b) las varianzas aunque desconocidas sesuponen iguales por pertenecer a una misma muestra de estudiantes.

Para validar la hipótesis H3, se utilizó el análisis del modelo lineal general con medi-das repetidas, puesto que cada persona (hombre o mujer) debía responder ante varios juegos(seis en total) y se buscaba estudiar las diferencias en las respuestas entre hombres ymujeres.

IV. RESULTADOS

A. Primera parte de las encuestas

La organización de los juegos, de acuerdo con la preferencia por los mismos, mostró el patrónde escogencia de los estudiantes (véase cuadro 3).

La mayoría de los estudiantes ubicaron el juego A como el más atractivo, seguido porel C en las posiciones 2 y 3; a continuación colocaron el juego E y finalmente, en las dosúltimas posiciones, dejaron los juegos B y D, respectivamente.

Al analizar las preferencias por las opciones más y menos atractivas se encontró que eljuego más atractivo para los estudiantes fue el A con 44 personas, en primera opción, seguidopor el F con 30 personas. El juego D es el tercer juego en atracción; luego se encuentran losjuegos C, E y B con 16, 13 y 5 personas que los eligen como los más llamativos.

El cuadro 4 presenta el conteo para hombres y mujeres de los juegos más atractivos, esdecir, aquellos ubicados en la primera posición por ser los más llamativos.

Las diferencias en las preferencias entre hombres y mujeres difieren gracias a que lamayoría de las personas participantes son hombres (62,7%). Sin embargo se mantiene elmismo patrón de preferencia entre ambos sexos.

De otra parte, el juego menos atractivo fue el D con 40 personas como última opción,seguido por el B con 35 personas (el menos deseable). El juego E fue el tercer juego enpreferencia con 18 personas, en la última posición; en seguida se encuentran los juegos F, A yC, respectivamente.

Las respuestas de hombres y mujeres difieren significativamente al elegir distintosjuegos como los menos deseables. Para las mujeres, el juego menos atractivo fue el B, segui-do por el D y a continuación el A; los demás juegos obtuvieron votaciones iguales (cuatromujeres los colocaron como últimas opciones). En el caso de los hombres, los juegos menosdeseables fueron D, B, E y F respectivamente; los juegos A y C obtuvieron la misma vota-ción, solo dos personas los ubicaron como última opción.



Cuadro 4 Juegos más atractivos (posición 1).

Juego Hombres Mujeres Personas

A 30 14 44

F 18 12 30

D 12 6 18

C 8 8 16

E 6 7 13

B 5 0 5

Total 126

Cuadro 5 Juegos menos atractivos (última posición).

Juego Hombres Mujeres Personas

D 28 12 40

B 21 14 35

E 14 4 18

F 12 4 16

A 2 9 11

C 2 4 6

Total 126

Cuadro 3 Patrón de preferencia de los estudiantes.

Juego Posición 1 Posición 2 Posición 3 Posición 4 Posición 5 Posición 6

A 44 26 19 18 10 11

B 5 14 18 17 35 35

C 16 35 31 23 18 6

D 18 14 9 11 31 40

E 13 15 28 30 25 18

F 30 22 21 27 7 16



Cuadro 6 Resultados de la segunda parte de las encuestas.

Marco positivo Marco negativo

Sí juega No juega Sí juega No juega

N % N % N % N %

Hombres 146 56,6% 112 43,4% 115 53,2% 101 46,8%

Mujeres 74 58,7% 52 41,3% 62 39,7% 94 60,3%

Total 220 57,3% 164 42,7% 177 47,6% 195 52,4%

B. Segunda parte de las encuestas

Las respuestas de los estudiantes a los juegos hipotéticos varió como función de las doscaracterísticas manipuladas: cantidad de dinero para ganar y probabilidad u oportunidad deganar o perder.

Los resultados obtenidos en la segunda parte de las encuestas se resumen en elcuadro 6.

Los resultados muestran la tendencia de ambos sexos a elegir la opción jugar conmayor frecuencia, cuando se dan las probabilidades de ganar que cuando se dan lasprobabilidades de perder la apuesta. 56,6% de los hombres que recibieron el cuestionariocon marco positivo escogieron jugar (146 respuestas afirmativas) frente a 53,2 % (115 res-puestas afirmativas) que recibió el cuestionario con marco negativo. La diferencia entre am-bos porcentajes es de apenas 3,4 puntos porcentuales.

Para las mujeres, 58,7% (74 respuestas afirmativas) eligió jugar en el cuestionario conmarco positivo frente a 39,7% (62 respuestas afirmativas) de las que recibieron el marconegativo. Aquí la diferencia entre los procentajes es de 19% puntos porcentuales, muy porencima de la registrada en el caso de los hombres. Sin embargo, la diferencia en el efecto delframing no alcanza a dar un resultado significativo de la interacción entre género y framing.

Tanto en los hombres como en las mujeres, el porcentaje de respuestas afirmativasante el juego es mayor cuando las opciones se presentan con el marco positivo que cuando sepresentan bajo el marco negativo.

En el marco positivo, 56,6% (146 respuestas afirmativas) de los hombres juega frentea 58,7% (74 respuestas afiimativas) de las mujeres que eligen la opción jugar. La diferenciaentre ambos porcentajes es de 2,1 puntos porcentuales ubicando las respuestas de las mujerespor encima de las de los hombres.

Sin embargo, en el marco negativo, 53,2% (115 respuestas afirmativas) de los hom-bres elige jugar frente a 39,7% (62 respuestas afirmativas) de las mujeres que elige lamisma opción. La diferencia en las respuestas cuando las opciones se presentan comopérdidas es 13,5 puntos porcentuales entre hombres y mujeres.



V. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Los resultados son consistentes con la literatura que muestra cómo la presentación de lainformación altera los juicios que se hacen con incertidumbre; tal es el caso de Levin,Johnson, Russo y Deldin (1985: 362); Levin, Snyder y Chapman (1987: 173); Lopes(1987: 261) y Tversky y Kahneman (1981: 4).

El orden que la mayoría de los estudiantes eligió coloca los juegos así: A, F, D, C, Ey B (A más atractivo y B menos atractivo). La primera y la última opción son las mismasque habían dado Kahneman y Riepe, en forma consistente con la hipótesis 1, mientras quelas diferencias en las opciones intermedias no eran significativas. Aunque no se encuentraun orden perfecto, los resultados parecen consistentes con la idea de que se prefieren lasopciones en que se garantiza una ganancia sobre las que ofrecen la posibilidad de no ganaro de perder.

Al analizar el efecto del framing en las decisiones se halló que los estudiantes respon-dieron de manera diferente ante distintas presentaciones de un mismo problema, confirmandola hipótesis H2, según la cual, la proporción de participantes que escogen jugar es mayorcuando las opciones de los juegos se presentan en términos positivos que cuando sepresentan en términos negativos. Estos resultados también fueron confirmados por laprueba de los efectos intersujetos.

En general, ambos sexos dieron una respuesta más favorable ante los juegos de azarcuando éstos se expresaron en términos positivos que cuando se expresaron en términos negati-vos. Este hallazgo está en contraposición con las teorías de la racionalidad humana, puesto que,según éstas, la preferencia entre opciones no depende de su descripción. Algunas personas ha-bían argumentado que estos resultados eran contrarios, también, a prospect theory, ya que habíamayor búsqueda de riesgo en el caso positivo que en el negativo. Sin embargo, se trata dedistintos tipos de framing (Levin, Schneider y Gaeth 1998: 149-188). En este caso, se refiereúnicamente a la preferencia que tenemos de escoger alternativas descritas en términos positivosy no negativos. No necesariamente implican consideraciones de riesgo en la decisión.

El sentido práctico de este hallazgo consiste en que el impacto de la información pre-sentada (juegos de azar en este estudio) depende de la forma como esa información se enmarca.

Uno de los fenómenos cuya investigación todavía está por desarrollarse es el papel delgénero en relación con el framing. Precisamente, uno de los metaanálisis más recientes sobreframing desarrollado por Kühberger (1998: 28) en el que se buscaba identificar los rasgosmetodológicos que tenían una influencia considerable en la magnitud del efecto del framing,no tuvo en cuenta el género dentro de los estudios, pues argumentó que dichas característicasno habían sido estudiadas sistemáticamente, por lo que no había suficientes investigacionescomo para llegar a una conclusión.

Dada la relativa novedad en la investigación respecto al género en este tipo deestudios, en el presente trabajo se tomaron en cuenta las diferencias en la toma dedecisiones sobre los diferentes juegos de azar entre hombres y mujeres, así como laposibilidad de que el efecto del framing fuera distinto según el género.



Respecto a las diferencias en la actitud frente al riesgo entre hombres y mujeresse tiene que aunque en el marco positivo las mujeres escogieron la opción jugar (58,7%)por encima de los resultados registrados por los hombres (56,6%), en el marco negativolas respuestas afirmativas de los hombres (53,2%) frente al juego estuvieron muy porencima de las de las mujeres (39%).

Las respuestas registradas por los hombres y mujeres ante la opción jugar noconfirmaron la hipótesis H3, en la que se planteaba que la proporción de los hombres queescogen jugar es mayor que la de las mujeres sin importar la presentación del juego. Engeneral, se encontró que aunque se presentan algunas diferencias, como las menciona-das anteriormente, el fenómeno no llega a ser significativo.

Este comportamiento ante el riesgo puede explicarse en gran parte por Lopes(1987, 279), cuando argumenta que las personas propensas al riesgo enfocan su aten-ción en los mejores resultados que pueden obtener al jugar; mientras que quienes sonadversos al riesgo dirigen su atención sobre los peores resultados que pueden suceder aljugar. Las personas aversas al riesgo son motivadas por el deseo de seguridad, mientrasque los individuos propensos al mismo son aquellos motivados por el deseo de potencial.

Al intentar verificar si se presentaba interacción entre las variables sexo y marco (ne-gativo o positivo), no se dio interacción entre las mismas. Sin embargo, los resultados delpresente estudio están en la misma dirección que los encontrados por Fagley y Millar (1990:506), cuya investigación reflejó que las mujeres fueron más susceptibles al efecto del framing.En la presente investigación, las respuestas de las mujeres cambiaron sustancialmente entrelas dos presentaciones de los juegos (positiva y negativa) pero el fenómeno no alcanzó a sersignificativo.

El anterior resultado difiere del hallado por Levin, Snyder y Chapman (1987), en elque comprobó la interacción entre el género y el marco de la información.

Limitaciones

Las cantidades de dinero utilizadas en la primera parte de la encuesta pudieron ser muybajas. Creemos que con otros valores los resultados podrían ser diferentes. Para que laaversión a la pérdida alcance a operar plenamente, se requiere que la cantidad seasuficientemente significativa. (La tasa de cambio aproximada a la fecha del estudio erade US$1 = 2.000 pesos colombianos).



Referencias

BAZERMAN, Max (1994). Judgment in Managerial Decision Making. 3rd ed; John Wiley &Sons, New York, Capítulo 3.

FAGLEY, N.S. and MILLER, Paul M. (1990). “The effect of framing on choice: Interactions with risk-taking propensity, cognitive style, and sex”. Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 16,no. 3, pp. 496-510.

KAHNEMAN, Daniel and RIEPE, Mark (1998). “Aspects of investor psychology”. The Journal of Porta-folio Management. pp. 52-65.

KÜHBERGER, Anton (1998). “The influence of framing on risky decisions: A meta-analysis”.Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 75, no. 1, pp. 23-55.

LEVIN, Irwin P., SCHNEIDER, Sandra L. and GAETH, Gary J. (1998). “All frames are not created equal:A typology and critical analysis of framing effects”. Organizational Behavior and Human DecisionProcesses, vol. 76, no. 2, pp. 149-188.

LEVIN, Irwin P., SNYDER, Mary A. and CHAPMAN, Daniel P. (1987). “The interaction of experimentaland situational factors and gender in a simulated risky decision-making task”. The Journalof Psychology, pp. 173-181.

LEVIN, Irwin P., JOHNSON, Richard D., RUSSO, Craig P. (1985) and DELDIN, Patricia J. “Framingeffects in judgment task with varying amounts of information”. Organizational Behavior and HumanDecision Processes, vol. 36, pp. 362-377.

LOPES, Lola L. (1987). “Between hope and fear: The psychology of risk”. Advances in ExperimentalSocial Psychology, vol. 20, pp 255- 295.

TVERSKY, Amos and KAHNEMAN, Daniel (1986). “Rational choice and the framing of decisions”.Journal of Business, vol. 59, pp. 415-437.

______ (1979). “Prospect theory: An analysis of decision under risk”. Econometria, vol. 47, no.2, pp. 263-291.

______ (1981). “The framing of decisions and the psychology of choice”. Science, pp. 3-19.

JAIME SABAL


RESUMEN

Con base en una propuesta de Merton y Perold (1993), sugerimos un enfo-que basado en la teoría de opciones que, a diferencia del value at risk,establece una clara separación entre el capital de fondeo y el capital de ries-go. Además, el enfoque de opciones facilita el cómputo de los precios míni-mos de los productos bancarios y puede servir de base para el monitoreo deestrategias competitivas, dado que permite detectar algunas de las ineficienciascaracterísticas de los mercados financieros emergentes. Se sugieren oportu-nidades de investigación con potencial de aplicación en la banca.

INTRODUCCIÓN

El objeto de este trabajo es establecer un marco conceptual novedoso del negocio ban-cario desde el punto de vista de su riesgo y capitalización haciendo referencia a laspeculiaridades de los países emergentes.

Nos centraremos en la aplicación de la teoría de opciones al problema de capitaliza-ción de la banca. En particular, partiremos de una interesante propuesta de Merton y

Jaime Sabal, Ph. D.Profesor Asociado de Finanzas

Centro de Finanzas, Instituto deEstudios Superiores de Administración

(IESA)Caracas, Venezuela

[email protected]

Costo de capital para la banca:un enfoque alternativo1

1Mi agradecimiento al Banco Mercantil sin cuyo aporte esta investigación no se hubiese realizado.En particular, deseo extender un especial reconocimiento a Manuel Rodríguez, Emilio Navarro y Édgar E.Osuna H., funcionarios de ese instituto, cuyos excelentes comentarios contribuyeron en gran medida aenriquecer este trabajo. Igualmente, me siento obligado con mis compañeros del Centro de Finanzas delIESA por sus interesantes observaciones.

COSTO DE CAPITAL PARA LA BANCA: UN ENFOQUE ALTERNATIVO


Perold (1993) que permite diferenciar el capital de fondeo del capital de riesgo facilitándoseel cómputo del costo del capital y el precio de los productos bancarios.

Damos por sentado que el lector está familiarizado con los principios de la geren-cia de riesgos moderna y la teoría de opciones. Quienes deseen refrescar estos concep-tos pueden remitirirse a alguno de los textos que existen sobre la materia2.

El enfoque del trabajo es básicamente cuantitativo, sin embargo, debemos ser cuidado-sos. Como lo sugiere la cita, la exactitud de los modelos sociales y económicos es aún unapregunta abierta, y la intuición y el buen juicio siguen teniendo el papel central en la gerencia.El contenido de este trabajo debe verse como un marco de referencia y no como un procedi-miento rígido para aplicarse en todas las situaciones. Más bien, podríamos considerarlo unprimer paso hacia la eventual aplicación de la teoría de opciones a la gerencia de riesgosbancaria.

Comenzaremos ofreciendo una visión del negocio bancario como si fuese una carterade negocios. Continuaremos con un breve repaso del enfoque tradicional de la gerencia deriesgos bancaria, centrándonos exclusivamente en sus aspectos más relevantes para efectos deeste trabajo. Luego, ofreceremos la propuesta mencionada para el manejo del riesgo bancariocon base en la teoría de opciones. Finalizaremos con las conclusiones y algunas sugerenciasde temas de investigación con énfasis en los países emergentes.

I. LA BANCA COMO CARTERA DE NEGOCIOS

Visualizaremos a la banca como una cartera de negocios o de inversiones. Desde estaóptica, podemos identificar tres dimensiones de la cartera bancaria (figura 1):• Negocios.• Moneda de denominación.• Posición.

Cuando se habla de negocios nos referimos a los productos que la banca le ofrece a suclientela y a las inversiones mantenidas en cartera. Se puede pensar que la gran mayoría de losproductos e inversiones son instrumentos de renta fija o de renta variable. Dentro de losinstrumentos de renta fija tienen lugar preponderante la cartera crediticia y la de depósitos.En este rubro, también, pueden tomar importancia las inversiones en papeles del Estado. Asímismo, existen productos con características de servicios, como las tarjetas de crédito y losservicios de cobranza.

La dimensión relativa a moneda de denominación se refiere simplemente a las mone-das correspondientes a los diferentes productos y servicios bancarios.

Por último, un banco puede tener posiciones largas (o positivas) y cortas (o negativas).Las posiciones largas son aquellas en que se ha invertido dinero con la esperanza de

2 Para la gerencia de riesgos moderna recomendamos Jorion (1997). Para la gerencia de riesgosaplicada a la banca, Bessis (1998) es una buena referencia. Para una cobertura amplia de la teoría deopciones, uno de los mejores textos es Hull (2000).

JAIME SABAL


recuperarlo con ganancias en un momento futuro. Entre las posiciones largas destacanla cartera de crédito y las inversiones.

Las posiciones cortas suponen recibir dinero al principio y desembolsarlo al final,es decir, tienen las características de un préstamo. Entre las posiciones cortas tomanimportancia los depósitos del público y otras instituciones, los préstamos interbancarios ylos instrumentos financieros emitidos.

La posición es larga o corta solamente cuando el banco actúa como principal enel negocio en cuestión. Cuando actúa como agente, como ocurre en el caso de losservicios, no se requiere capitalización diferente de la de la infraestructura necesariapara el negocio y, por tanto, la posición es nula.

La composición óptima de la cartera bancaria en un momento dado depende delas ventajas competitivas del banco en cada producto. Se supone que la organizaciónagregue valor en cada negocio en el que participa y que la participación en un negocio nose justifica simplemente por el efecto diversificador sobre el resto de la cartera, a menosque los accionistas estuviesen impedidos de lograr el mismo efecto diversificador a unmenor costo en los mercados de capitales.

Al visualizar la banca como una cartera de negocios debe dárseles respuesta a lossiguientes interrogantes:• ¿Cuál debe ser el nivel de capitalización del banco y cuánto capital debe asignarse a

cada línea de negocios?• ¿Cómo se debe cuantificar el costo del capital?• ¿Cómo se debe establecer el precio de los diferentes productos bancarios?• ¿Cómo se pueden identificar las áreas de negocios donde se cuenta con ventajas

competitivas?Pasemos a explorar estos interrogantes.

Posición

Negocios

Monedas

+-

Figura 1Negocio bancario: dimensiones.



II. CAPITALIZACIÓN: ENFOQUE TRADICIONAL

Además de los depósitos del público y otras instituciones, y los préstamos interbancarios,el fondeo de los bancos tiene un tercer componente fundamental: el patrimonio de losaccionistas. Los riesgos a que están sometidas todas estas fuentes de fondos son fun-ción del riesgo de las otras partidas, especialmente de las carteras de crédito y las inver-siones. Uno de los problemas centrales de la gerencia de riesgos bancaria es el estable-cimiento de un nivel de capitalización adecuado.

A. Capital a riesgo

El capital a riesgo, CAR, es el enfoque más popular para definir el nivel de capitalizaciónbancaria en función del riesgo. Se busca estimar el patrimonio necesario mediante intervalosestadísticos de confianza con base en la varianza de los rendimientos del resto de las partidasdel balance. La clave es establecer un punto de corte estadístico lo suficientemente alejado dela media de rendimientos como para que la probabilidad de insuficiencia del patrimonio seainsignificante. Como consecuencia, el costo de los depósitos será ligeramente superior a latasa libre de riesgo3.

Ilustremos con un ejemplo sencillo. Supongamos un banco con una cartera total de $1.000.Los rendimientos están normalmente distribuidos. El rendimiento esperado de la cartera es del20% anual y la volatilidad de los rendimientos es del 25% anual. ¿Cuál deberá ser el nivel decapitalización del banco para una probabilidad de insuficiencia del capital del 5,5%?

Al punto de corte estadístico del 5,5% le corresponde un valor z sobre la distribuciónnormal estandarizada de 1,60. Por tanto, el límite de pérdidas permitido vendrá dado por:

− =

− ⇒ = − 1 60 20%

25% 20% ,

x x

Para la cartera de $1.000, esto supone una capitalización (o patrimonio) de $200, porlo que los depósitos serán de $800. En consecuencia, el balance del banco quedará así:

3 A lo largo del trabajo definiremos la tasa libre de riesgo como la tasa pasiva bancaria en el caso límiteen que los depósitos no corren riesgos de ninguna índole.

Activos Pasivos

Cartera $1.000 $800 Depósitos

$200 Patrimonio

Totales $1.000 $1.000

JAIME SABAL


Reflexionemos sobre el significado de este resultado:• Los depositantes y accionistas aportan conjuntamente el capital necesario para fon-

dear la cartera ($1.000).• Tanto los depositantes como los accionistas corren riesgos. Sin embargo, los accionistas

afrontan la mayor parte del riesgo dado que su capital ($200) cubre todas las pérdidashasta el punto de corte del 5,5%, mientras que los acreedores sólo están expuestos en lassituaciones más extremas que rebasan ese punto de corte.

Observemos cómo los recursos aportados por cada una de las partes tienen un papel dual.Ambos sirven para fondear las operaciones pero también soportan parte del riesgo de la carterabancaria. No hay claridad sobre cuántos recursos están destinados al fondeo y cuántos al riesgo.Ésta es una debilidad del enfoque tradicional sobre la que se comentará más adelante.

B. Valor a riesgo

En virtud de las diferencias entre las distribuciones de probabilidades de los diferentes tipos deriesgo que manejan los bancos y la necesidad de asignar capital a cada producto, en la práctica,el nivel de capitalización casi siempre se determina de abajo arriba: se comienza con cada líneade negocios y va acumulándose el capital hasta llegar al nivel de capitalización total4.

La metodología más utilizada para la asignación de capital por producto es el valor ariesgo, VAR, que se fundamenta en los mismos principios que el CAR. Sin embargo, el VARse diferencia en que requiere la estimación de las distribuciones probabilísticas para cada tipode riesgo dentro de cada tipo de negocio.

Las dos formas más populares de aplicar el VAR son las matrices de covarianza y lasimulación histórica5. El primer método se fundamenta en la estimación de la matriz decovarianza de las diferentes líneas de negocio, con el supuesto de que las distribuciones deprobabilidades son normales. El segundo método se diferencia del primero en que no sesupone que las distribuciones de probabilidades son normales, simplemente se toman lasdecisiones de capitalización con base en los histogramas correspondientes o en las distribu-ciones de probabilidades que mejor se ajusten a los mismos.

Como es de esperarse, tanto uno como otro método requieren la recopilación deseries históricas de rendimientos. Esto suele significar un problema en los países emer-gentes dada la escasez y poca confiabilidad de las fuentes de información, así como elhecho de que la información histórica no suele ser un buen estimador del futuro enambientes tan volátiles como los que predominan en esos mercados.

4 El nivel de capitalización total luego debería ser corregido para ajustarlo por el efecto diversificador,producto de las interacciones entre los diferentes negocios. Este efecto diversificador casi siempre se tradu-cirá en una reducción del capital para asignársele a cada producto. La cuantificación del efecto diversificadores un tema que no trataremos en este documento.

5 Además, existe el método de simulación de Montecarlo; sin embargo, con el ánimo de no exten-dernos demasiado lo obviaremos en el presente trabajo. El lector interesado puede referirse a Jorion (1997).



III. CAPITALIZACIÓN: UN ENFOQUE ALTERNATIVO

El VAR y el CAR adolecen de una falla importante. Ambos métodos asignan el capital y elmonto de los pasivos sin definir los montos destinados a financiar los activos y a controlarel riesgo a cargo de cada uno de los proveedores de fondos. Puesto que la remuneración alos proveedores de fondos es función del riesgo al que esos fondos están sometidos, ellodificulta el establecimiento del costo de cada fuente de recursos y, por ende, de los preciosde los productos bancarios. Se explora ahora un enfoque alternativo basado en la teoría deopciones.

En el ejemplo del banco con una cartera crediticia de $1.000, su balance contableera:

Activos Pasivos

Cartera $1.000 $800 Depósitos

$200 Patrimonio

Totales $1.000 $1.000

Los activos son de alto riesgo y por tanto su valor puede fluctuar. Supongamos unhorizonte de un año y que los depósitos vencen al término de ese plazo. Si el valor de losactivos del banco es igual o mayor que el valor nominal de los depósitos más los intereses altérmino de un año, los depositantes recuperan todo su dinero. En caso contrario, los deposi-tantes pierden un monto igual a la diferencia entre el valor nominal de los depósitos más losintereses y el valor de los activos6. Estos resultados se pueden visualizar en la figura 2.

Esto equivale a que los depositantes hayan colocado sus fondos a la tasa libre de riesgoy a la vez vendido una opción put p

d a los accionistas con precio de ejercicio igual al

valor nominal de los depósitos más sus intereses7,8. Los valores del patrimonio P y de ladeuda antes de la fecha de pago de los depósitos se muestran en la figura 3.

Haciendo uso de la paridad entre puts y calls, podemos representar los valores de ladeuda y el patrimonio matemáticamente:

( )dP A D p= − −

6 Hacemos abstracción del seguro de depósitos bancarios.7 Un put es una opción que otorga a su comprador el derecho a vender un activo a un precio de

ejercicio prestablecido dentro de un determinado período. En caso de que el comprador ejerza su derecho,el vendedor del put tiene la obligación de comprar el referido activo. La otra opción básica es el call, queotorga a su comprador el derecho a comprar un activo a un precio de ejercicio prestablecido dentro de undeterminado período. En este caso, si el comprador ejerce su derecho, el vendedor del call tiene la obliga-ción de vender.

8 Otra interpretación sería que los accionistas tienen un call sobre la cartera con un precio deejercicio igual al valor de los depósitos más los intereses.

JAIME SABAL


Activos

Depósitos másintereses


0

Depósitos al vencimiento

Patrimonio al vencimiento

Activos = $1.000

Figura 2Posiciones al vencimiento.

Activos


0

Depósitos antes del vencimiento

Patrimonio antes del vencimiento

Valor de activosDepósitos másintereses

Figura 3Posiciones ante del vencimiento.

Donde:

P es el valor del patrimonio.A es el valor de mercado de los activos.D es el valor nominal de los depósitos.p

des el put que los acreedores han vendido al banco.



Notemos que la expresión ( )dD p− representa el valor de los depósitos antes del

vencimiento.Con base en lo anotado y suponiendo que la cartera tiene un valor de mercado de

$1.000, podemos establecer el balance a valores (teóricos) de mercado:

Activos Pasivos

Cartera $1.000 $800 - pd

Depósitos$200 + p

dPatrimonio

Totales $1.000 $1.000

Sólo nos resta calcular el valor del put pd. Para ello, utilizaremos la fórmula de

Black-Scholes (Black 1973), suponiendo los siguientes valores de los parámetros9:

Tasa libre de riesgo (%) 10Precio de ejercicio (800 x 1,10) $880Volatilidad anual (%) 25Tiempo al vencimiento (años) 1Valor de la cartera $1.000

Observemos que el precio de ejercicio es el valor futuro del valor nominal de losdepósitos a la tasa libre de riesgo. El valor de p

d resulta ser de $21,84.

Reescribamos el balance anterior con el valor obtenido para el put:Las partidas del pasivo reflejan lo que deberían ser los valores (teóricos) de mer-

cado de los depósitos y del patrimonio.

Activos PasivosCartera $1.000.00 $778,16 Depósitos

$221,84 Patrimonio

Totales $1.000.00 $1.000.00

9 A lo largo del trabajo aplicaremos la fórmula de Black-Scholes para el cómputo del valor de lasopciones.

Expresemos ahora el balance anterior en una forma ligeramente diferente aunque equi-valente:

Activos PasivosCartera $1.000,00 $800,00 Depósitos

$200,00 PatrimonioPut contra depositantes $21,84 $21,84

Totales $1.021,84 $1.021, 84

JAIME SABAL


Es como si los depositantes hubiesen aportado $800 de capital sin riesgo y vendidoun put con valor de $21,84 al banco (que revierte a favor de los accionistas). El put esuna especie de seguro que los depositantes le han vendido al banco.

Desde el punto de vista del enfoque de opciones, la gerencia de riesgos bancariabusca que el valor del put sea muy pequeño, con lo que el riesgo de los depósitos pasa a serinsignificante y su costo prácticamente igual a la tasa libre de riesgo. Esto se lograincrementando el patrimonio y reduciendo los depósitos hasta un punto en que el valorfuturo de los depósitos (y por ende el precio de ejercicio del put) sea lo suficientementebajo como para que el valor del put sea minúsculo en relación con el valor de los depósitos.

Es menester hacer algunas advertencias a estas alturas. La fórmula de Black-Scholes para valorar opciones está fundamentada en una serie de supuestos, a saber:

• Mercados de capitales eficientes sin costos de transacción (incluyendo simetría de infor-mación y la ausencia de impuestos).

• Ausencia de restricciones para tomar posiciones cortas.• Tasa libre de riesgo no estocástica (determinística).• Activo subyacente sin dividendos.• Procesos estocásticos estacionarios e idénticos para el activo subyacente y la opción.• Los rendimientos se computan en períodos infinitesimalmente pequeños de acuerdo con

la distribución normal de probabilidades.

La cartera bancaria, el activo subyacente en nuestro caso, no paga dividendos porlo que este requisito no es una limitación. No obstante, otros supuestos parecieran estarbastante alejados de la realidad. No podemos esperar que la tasa libre de riesgo semantenga invariable excepto durante lapsos muy breves. Además, hay indicios de que lavolatilidad de la cartera bancaria no es constante y que además pudiese estar sujeta ashocks. Por último, la ausencia de costos de transacción y de restricciones para lasposiciones cortas es totalmente irreal dado que, sobre todo en los países emergentes, lascarteras bancarias se caracterizan por ser ilíquidas. La principal causa de ello es que elescaso desarrollo de los mercados financieros de estos países impone costos de transac-ción considerables para la compraventa de estas carteras.

Sin embargo, hay algo interesante a favor del enfoque de opciones. Las pérdidas posi-bles de una cartera de crédito están comprendidas entre un mínimo de 0%, cuando los com-promisos de pago son cumplidos a cabalidad, hasta un máximo de 100%, cuando se pierde latotalidad del monto prestado. La fórmula de Black-Scholes supone rendimientos instantáneosnormales. La acumulación de estos rendimientos a través del tiempo implica que los preciosdel activo subyacente se ajustan a una distribución lognormal. Esta distribución se carac-teriza por tener un rango entre cero e infinito, el cual es más realista que el rango demenos infinito a más infinito que supone la distribución normal u otras similares quefrecuentemente utilizamos en el CAR y el VAR10(figura 4).

10 La distribución lognormal se adecua aun mejor al comportamiento de carteras de instrumentos derenta variable cuyo rendimiento teórico es ilimitado hacia arriba y limitado hacia abajo (o viceversa en elcaso de posiciones cortas).



En todo caso, no hay duda de que, como ocurre en todo modelo, la fórmula deBlack-Scholes no es más que una simplificación de la realidad, por lo que sus resultadosdeben interpretarse con cautela.

A. Opciones y tasa pasiva

Sabemos que el put pd en contra de los depositantes es una función de la forma:

( ), , , ,d d fp p T r A Dσ=

De manera que, conocidos el valor de mercado de la cartera A y el valor nominal de losdepósitos D, así como la volatilidad de la cartera σ, la tasa libre de riesgo r

f y el tiempo de

vencimiento de los depósitos T, podemos determinar el valor de pd que representa el descuen-

to teórico sobre el valor de los depósitos.El descuento teórico sobre el valor de los depósitos p

d conjuntamente con la tasa

libre de riesgo nos permite comparar el rendimiento teórico de los depósitos con su costoreal. En nuestro ejemplo, el rendimiento teórico r de los depósitos sería:

$778 ,

$880 .16

1 13,09=

+ ⇒ =

r r

Si el costo real fuese superior al rendimiento teórico estaría pagándose demasiadopor los recursos captados. Esto podría suceder en períodos de alta competencia en que losdiferentes bancos estuviesen tratando de aumentar su cuotas de mercado. El cómputo delcosto teórico de los depósitos descrito anteriormente nos es útil en este tipo de situación

Figura 4Distribución lognormal.

Pérdidas0 100%

Distribución real

Distribución normal

Distribución lognormal

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para tener un conocimiento (aunque sea aproximado) de cuánto más estaría pagándose ypoder así cuantificar el sacrificio que se estaría haciéndose para mantener o aumentar la cuotade mercado.

Si el costo real estuviese por debajo del rendimiento teórico ello podría ser un indiciode que se cuenta con ventajas competitivas para la captación y, por tanto, se estaría en capaci-dad de tomar ventaja respecto a los competidores ajustando las tasas pasivas o activas.

La posibilidad de calcular el costo teórico de los depósitos es particularmente intere-sante en los ambientes de fuerte información asimétrica característicos de los países emergen-tes, donde los desbalances entre los precios de equilibrio teóricos y reales podrían ser particu-larmente acentuados.

Las conclusiones anotadas visualizan la cartera de depósitos como un todo uniformecuando en realidad existen varias clases de productos de captación. Más adelante extendere-mos estas conclusiones a productos bancarios individuales.

B. Capital de riesgo

Introduzcamos ahora la propuesta de Merton y Perold (1993). Para ilustrarla, continue-mos con nuestro ejemplo.

Imaginémonos un tercer proveedor de fondos, algo así como un accionista subordina-do. Hacemos la siguiente pregunta: ¿cuánto debería ser el aporte de este accionista subordina-do para que ninguno de los proveedores de fondos originales (depositantes y accionistas)corra riesgo alguno, es decir, para que el costo del capital para ambos sea igual a la tasa librede riesgo? En otras palabras, el aporte del accionista subordinado equivaldría a un segurosobre lo aportado por los otros proveedores de fondos11.

Utilizando el enfoque de opciones se puede observar que el valor del seguro correspon-dería al de un put sobre el valor de la cartera bancaria. Ese put cubriría cualquier desviación dela misma por debajo de los montos requeridos para satisfacer tanto a los depositantes como a losaccionistas. Estos montos son los valores futuros de los depósitos D y del patrimonio P.

Observemos que como ninguno de los proveedores de fondos corre ahora riesgoalguno, el rendimiento tanto de los depósitos como del patrimonio tendrá que ser igual ala tasa libre de riesgo (10% en nuestro ejemplo). De modo que lo que debemos asegurarcon el put es el valor futuro de la cartera bancaria a la tasa libre de riesgo ($1.100). Larepresentación gráfica se muestra en la figura 5.

La posición de los depositantes y accionistas al vencimiento sería como se indicaen la figura 6.

Calculemos el valor de este put seguro con los siguientes parámetros:Tasa libre de riesgo (%) 10Precio de ejercicio (1000 x 1.10) $1.100

11 El accionista subordinado estaría desempeñando un papel parecido al de un seguro de depósitos,pero con la garantía expandida para cubrir no sólo los depósitos sino la totalidad de la cartera bancaria.



Figura 5Seguro a través del put.

Activos

$1.100

0 $1.100Valor futuro de

cartera

Put seguro

Figura 6Posiciones sin riesgo al vencimiento.

Activos

880

$8800

Depósitos al vencimiento

Patrimonio al vencimien

$1.100

Valor futuro de cartera

100

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Volatilidad anual (%) 25Tiempo de vencimiento (años) 1Valor de la cartera $1.000

Recurriendo de nuevo a la fórmula de Black-Scholes, obtenemos que el valor del putseguro será $96,92.

Hemos visto dos clases de balance: el balance contable y el balance a valores(teóricos) de mercado. Plasmemos nuestro resultado en un tercer tipo: el balance deriesgo:

Activos Pasivos

Cartera $1.000,00 $800,00 Depositantes (libre de riesgo)

$200,00 Accionistas (libre de riesgo)

Put “seguro” $96,92 $96,92 Accionista subordinado

Totales $1.096,92 $1.096,92

El aporte del accionista subordinado puede interpretarse como el capital que afrontala totalidad del riesgo. Por ello, lo denominaremos capital de riesgo.

Supongamos ahora que los depositantes siguen absorbiendo la misma porción deriesgo que tenían al principio. Es decir, que siguen vendiendo un put a la empresa convalor de 21,84. Si ese fuese el caso, los depositantes estarían aportando parte del capitalde riesgo y el accionista subordinado aportaría el resto. Como la totalidad del capital deriesgo es 96,92, el accionista subordinado proveería la diferencia:

96 92 21 84 08 , , $75 ,− =

Imaginemos, para finalizar, que el papel del accionista subordinado lo asumen losaccionistas originales. Entonces, éstos serán quienes aportarán el saldo de capital deriesgo de $75,08.

Nuestro balance de riesgo quedará entonces así:

Activos Pasivos

Cartera $1.000.00 $800.00 Depositantes (libre de riesgo)

$200.00 Accionistas (libre de riesgo)

Depositantes (capital de riesgo) $21,84 $96,92 Capital de riesgo

Accionistas (capital de riesgo) $75,08

Totales $1.096,92 $1.096,92



De modo que los proveedores de fondos suministran dos tipos de capital. Unprimer tipo libre de riesgo cuyo propósito es simplemente financiar el activo, y un segun-do tipo cuyo propósito es afrontar su riesgo. Los depositantes aportan $800 de capitallibre de riesgo y $21,84 de capital de riesgo, y los accionistas aportan $200 de capitallibre de riesgo y $75,08 de capital de riesgo.

La posición neta de los depositantes es $778,16 (800 – 21,84) y la posición neta delos accionistas es $221,84 (200 + 96,92 – 75.08). La suma de ambas posiciones es 1000.Son los mismos resultados que obtuvimos en el balance a valores de mercado. La dife-rencia es que ahora conocemos el capital de riesgo ($96.92) y quienes lo suministran,algo que no era posible con el VAR.

Notemos que si los accionistas hubiesen aportado la totalidad del capital de riesgo($96,92), los depósitos serían totalmente libres de riesgo, en contraste con lo que ocurre conel CAR y el VAR en que no hay manera de que los depositantes no tengan algún grado deexposición. La razón de esta importante diferencia radica en que el enfoque de opciones esmás realista al contemplar un límite máximo de pérdidas (100%)12.

IV. CAPITAL DE RIESGO ASIGNADO POR PRODUCTO

Veamos cómo este enfoque puede ayudarnos a identificar los montos de cada tipo decapital que debe asignárseles a los productos bancarios.

Por ejemplo, imaginémonos un cliente al que se le otorga un préstamo a un año por$100. La pérdida esperada es $5, los costos de transformación son de $5 y la tasa libre deriesgo es 10%13. Si el préstamo no implicara riesgo alguno deberíamos aplicarle una tasadel 20%:

5 5 10

10020%

+ + =

El valor presente de este préstamo sin riesgo alguno será:

$120

. $109 ,

1 1 09 =

12 El enfoque de opciones es más realista en lo que compete a la forma de la distribución de losrendimientos pero recordemos que también implica la aceptación de los supuestos que respaldan esta teoría.

13 Los costos de transformación tienen dos componentes: una parte que se puede identificar con elproducto en cuestión y una porción que no es fácilmente asignable a un negocio específico. El precio decada producto bancario debe recargarse con la parte de los costos de transformación identificable con él.Además, cada producto debe sufrir un recargo adicional para financiar los costos no asignables. Tenemosflexibilidad en la distribución de los costos no asignables entre los diferentes productos. Por ejemplo, si porrazones de mercadeo deseáramos ser agresivos en un producto en particular podríamos cargarle una frac-ción modesta y hasta nula de los costos no asignables y compensarlo con recargos mayores sobre aquellosproductos en los que gozamos de ventajas competitivas. Los impuestos podrían incluirse como parte de loscostos de transformación.

JAIME SABAL


Supongamos que el préstamo conlleva una volatilidad en su rendimiento del 25%y que se cubre con un put seguro, de forma que su valor actual es $109,09. El putseguro en este caso se puede calcular con los siguientes parámetros:

El valor del put es $10,574.El préstamo requerirá entonces $100 en fondos libres de riesgo más $10,574 de

capital de riesgo.Imaginémonos ahora que el mismo cliente solicita avalar un préstamo idéntico, es

decir, con un flujo de caja al vencimiento de $120. En este caso, no se requiere fondearel préstamo. Sólo serán necesarios los $10,574 de capital de riesgo. En resumen:

Se ha asignado capital tomando en cuenta sólo las desviaciones desfavorables.Esto es realista en la gran mayoría de los casos puesto que, por ejemplo, no se esperanretornos sobre un crédito más allá del pago puntual del capital e intereses, pero sí sepuede acusar pérdidas importantes.

No obstante, no ocurre lo mismo con los valores de renta variable (acciones). Sibien es cierto que igualmente en este caso se puede acusar pérdidas sustanciales, tam-bién existe la posibilidad de ganancias considerables; algo que no sucede en las carterasde renta fija. De forma que, al no contemplar que existe una posibilidad de ganancia,estaríamos sobreestimando el capital asignado exclusivamente con base en la posibilidadde pérdidas. Por ello, en el caso de carteras de renta variable, debería restarse delcapital asignado por la desviación desfavorable otro capital en la dirección favorable,asegurando como es deseable un retorno sin variabilidad14.

14 El capital de riesgo en la dirección favorable corresponde a un call sobre la cartera con precio deejercicio igual a su valor futuro a la tasa libre de riesgo.

Capital asignado Préstamo Aval

Capital libre de riesgo $100,00 0

Capital de riesgo $10,574 $10,574

Totales $110,574 $10,574

Tasa libre de riesgo (%) 10Precio de ejercicio $120Volatilidad anual (%) 25Tiempo de vencimiento (años) 1Valor del préstamo $109,09



A. Contraste con el VAR

Es interesante contrastar estos resultados con lo que se hubiese obtenido a través delVAR. Con este criterio, a cada producto financiero se le asigna el monto de capitalnecesario para cubrir hasta un cierto punto de corte estadístico la máxima pérdida espe-rada.

Digamos que el punto de corte fuese en nuestro caso del 5,5% y supongamos quecomo el préstamo es de alto riesgo conlleva una tasa de interés del 22%. Mantengamosademás la volatilidad de los rendimientos del préstamo en 25% anual.

Para el punto de corte del 5,5%, el parámetro z de la distribución normalestandarizada correspondiente es de 1,60. Entonces, el capital asignado vendrá dadopor:

− =

− ⇒ = − 1 60 22%

25% 18% ,

x x

Es decir, al préstamo en cuestión debe asignársele un capital accionario equivalente al18% de la suma en riesgo. Para la cifra de $120 de nuestro ejemplo, esto equivaldría a $21,6.La diferencia de $98,4 sería suministrada por los depositantes. En el caso del aval, sólo senecesitaría que los accionistas aportaran $21,615.

Observemos nuevamente que cuando se utiliza el VAR no se está en capacidadde diferenciar entre capital de riesgo y capital de fondeo.

B. Precio de los productos bancarios

Como en toda decisión financiera, el precio de los productos bancarios debe establecer-se con base en el valor presente neto esperado E(VPN). El objetivo es colocar los pre-cios de forma que el E(VPN) del negocio en cuestión sea positivo.

Regresemos a nuestro ejemplo del préstamo y el aval. El capital de fondeo suponeun rendimiento del 20% (que incluye el rendimiento libre de riesgo, los costos de trans-formación y la pérdida esperada). Por otra parte, si suponemos que el capital de riesgotiene un costo de 30%, el costo de capital de riesgo asociado con el préstamo y el avalserá entonces:

10,574 * 0,30 = $3,172

El flujo de caja esperado del préstamo sería:

15 Estos valores dependen del punto de corte estadístico escogido. Cuanto más bajo el punto decorte, mayor será el capital aportado por los accionistas y menor el capital aportado por los depositantes.

JAIME SABAL


Tiempo

0 1

Capital -$100 +$100

Pérdida y transformación -$10

Costo capital de riesgo -$3.172

Costo préstamo + x

Totales -$100 $86.828 + x

La decisión de precio debe tomarse con el criterio de que la remuneración sobreel préstamo debe arrojar un E(VPN) positivo a la tasa libre de riesgo del 10%. Por tanto,el costo del préstamo x vendrá dado por:

$86 ,

. $100 ,

828

1 1 23 172%

+ > ⇒ > x

x

Es decir, la tasa de interés del préstamo deberá ser mayor de 23,172%.Supongamos, para simplificar, que el aval no conlleva costos de transformación.

El flujo de caja esperado sería:

16 Estos cálculos son aproximados dado que el capital de riesgo y su costo dependen de la tasa deinterés del préstamo pero ésta a su vez determina el monto del capital de riesgo. De modo que rigurosamen-te el cómputo debía realizarse por aproximaciones sucesivas.

Tiempo

0 1

Comisión + y

Pérdida esperada -$5

Costo capital de riesgo -$3.172

Total + y -$8.172

Para obtener un E(VPN) positivo a la tasa libre de riesgo del 10%, la comisión yvendrá dada por16:

y y> ⇒ > $8 ,

,$7 ,

172

11 429

El cómputo de precios sería diferente utilizando el VAR. El E(VPN) hubiese sidocalculado descontando los flujos de caja al costo ponderado de capital para cada produc-to. A su vez, este costo ponderado requeriría conocer las proporciones de fondos de



depositantes y de acreedores, y sus respectivos costos. El patrimonio sería remuneradoal costo de capital del banco (véase más adelante) y los depósitos a su costo de merca-do. Este último dato pudiese ser difícil de obtener dado que no suele existir un mercadolíquido para los depósitos que suministre información sobre su valor real17.

El precio de los productos bancarios dependerá en definitiva de los precios de lacompetencia. Si la competencia está cargando más de lo que nuestros cálculos indican,esto puede señalar que contamos con ventajas competitivas en ese producto y tendre-mos oportunidad de cobrar más o mantener precios menores para ganar participación enel mercado. Sin embargo, es preciso tener siempre presente que los cálculos realizadosno son totalmente confiables por provenir de un modelo cuyos supuestos no reflejanfielmente la realidad.

En caso de que nuestros competidores estén cobrando menos de lo que indicannuestros cálculos, no deberíamos vender ese producto, a menos que forme parte de ungrupo más amplio dirigido a una clientela particular. En estas circunstancias, el producto nodebe analizarse como un ente independiente sino como parte de un conjunto de variosproductos.

Las brechas entre los precios técnicamente calculados y los que prevalecen en el mer-cado pueden ser particularmente marcadas en países en desarrollo debido, por una par-te, a la poca sofisticación de muchos bancos, y por la otra, a la intervención estataldirecta mediante la fijación de tasas de interés y otros precios de productos financieros,o indirecta a través de la competencia de los bancos estatales.

V. COSTO DEL CAPITAL

El costo de capital accionario en la banca debe estimarse de la misma manera que encualquier otro negocio. La metodología más común es recurrir a un modelo de equilibriocomo el capital asset pricing model, CAPM. La idea es que con base en los valores delos coeficientes beta para bancos de países desarrollados se estima el rendimiento espe-rado. Luego este rendimiento esperado es comúnmente incrementado con la prima porriesgo país para ajustarlo a las realidades del mundo en desarrollo18.

Una vez determinado el costo de capital, el próximo paso es construir el balancede riesgo de la institución bancaria analizada, como paso previo para determinar el costodel capital de riesgo.

Regresando a nuestro ejemplo, teníamos el siguiente balance de riesgo:

17 Claro, se podría estimar el valor de mercado de los depósitos recurriendo al enfoque de opciones.18 Esta metodología está cuestionada debido a que, entre otras razones, por una parte no tiene

fundamento teórico, y por la otra, supone que el riesgo país es totalmente sistemático (no diversificable)contra lo indicado por la evidencia empírica. Además, si los accionistas del banco en cuestión tuviesencarteras poco diversificadas, el CAPM no sería aplicable y es necesario determinar el costo de capital a travésde un análisis del portafolio personal de esos accionistas. El lector interesado puede consultar Sabal (2002).

JAIME SABAL


Activos Pasivos

Cartera $1.000,00 $800,00 Depositantes (libre de riesgo)

$200,00 Accionistas (libre de riesgo)

Depositantes (capital de riesgo) $21,84 $96,92 Capital de riesgo

Accionistas (capital de riesgo) $75,08

Totales $1.096,92 $1.096,92

Digamos que nuestro análisis de equilibrio (por ejemplo, el CAPM) arroja un costo decapital de 19,2%. Si la tasa libre de riesgo es 10% y sabiendo que el capital de riesgo porcuenta de los accionistas es $75,08, el costo del capital de riesgo vendrá dado por:

$221,84 x 19,2% = $200 x 10% + $75,08 x Costo del capital de riesgoCosto del capital de riesgo = 30%

Determinación práctica del capital bancario

A mayor varianza de los activos y menor capitalización, mayor será el nivel de riesgo sobrelos depósitos. Dadas las características de los activos y depósitos, cada nivel de capitalizaciónimplicará un cierto nivel de capital de riesgo y una determinada distribución del mismo entrelos proveedores de fondos. En la ausencia de restricciones regulatorias, la pregunta prácticasería: ¿cuánto debe ser la capitalización para afectar los depósitos con un nivel máximoaceptable de riesgo?

La respuesta depende del nivel de calificación crediticia deseado por el banco. Cuantomás favorable la calificación crediticia, menor deberá ser el riesgo del activo y/o más capita-lizado deberá estar el banco. Igualmente, menor será el rendimiento (y el riesgo) esperadosobre los depósitos y el patrimonio. En contrapartida, la institución será más estable, lo quepresumiblemente le reportaría ventajas para lograr mayor crecimiento en el largo plazo.

De modo que la clasificación crediticia deseada es una decisión fundamental que defi-ne la estrategia crediticia y el apalancamiento que deberá mantener el banco a medianoy largo plazo.

En la práctica, las instituciones bancarias están sometidas a regulaciones localesen cuanto a sus niveles mínimos de capitalización. Igualmente, el Banco de Compensa-ción Internacional BIS, con sede en Basilea, emite normativas que también impactan losniveles mínimos de capitalización necesarios para ajustarse a los estándares mundiales.

Todo banco debe someterse a las regulaciones de su país. Si, además, un bancodesease cumplir la normativa de Basilea, deberá calcular su nivel de capitalización segúnlos tres criterios: las regulaciones locales, las normas del BIS y un cómputo propio deacuerdo con el nivel de clasificación crediticia deseado. El apalancamiento definitivocorresponderá a la capitalización máxima que resulte de estos criterios.



Lo anotado supone que la institución no enfrenta restricciones significativas deacceso a fondos patrimoniales. En caso contrario, el banco deberá adoptar una estrate-gia de negocios subóptima en línea con las limitaciones que enfrenta.

CONCLUSIONES

La gerencia de riesgos desempeña hoy un papel central en la banca, principalmentecomo una disciplina para la protección de los depositantes mediante el establecimientode niveles de capitalización suficientes. Pero también arroja otros beneficios, entre loscuales destaca la posibilidad de asignar capital a cada producto bancario y, como conse-cuencia, la determinación de precios mínimos aceptables por tipo de negocio.

Aunque la gerencia moderna de riesgos bancarios nació por iniciativa de algunas ins-tituciones financieras innovadoras de los países industrializados, hoy día su aplicación se havisto acelerada como consecuencia de la aceptación de sus principios por parte del Banco deCompensación Internacional, que está en vías de emitir una nueva normativa que hacede esta metodología un estándar para la banca mundial.

Actualmente, la gran mayoría de los bancos del mundo se encuentran en diferentes eta-pas de implementación de programas de gerencia de riesgos. Como es de esperarse, las institu-ciones financieras vanguardistas en este proceso suelen encontrarse en los países industrializados,mientras que el grueso de los bancos del mundo en desarrollo apenas comienza.

El procedimiento más utilizado para la cuantificación de los riesgos de las carterasbancarias es el valor a riesgo, VAR, y su pariente cercano el capital a riesgo, CAR. En estetrabajo, nos hemos atrevido a explorar una metodología alterna. Con base en una propuesta deMerton y Perold (1993), sugerimos un enfoque según la teoría de opciones que, a dife-rencia del CAR y del VAR, establece una clara situación entre el capital de fondeo y elde riesgo. Además, facilita el cómputo de los precios mínimos de los productos bancariosy puede servir de base para el monitoreo de estrategias competitivas, dado que permitedetectar ineficiencias características de los mercados financieros emergentes.

No obstante, el enfoque propuesto se fundamenta en algunos supuestos en buena me-dida alejados de la realidad, en particular: (a) estabilidad de la tasa libre de riesgo y de lavolatilidad de los rendimientos; (b) inexistencia de shocks; (c) ausencia de costos detransacción para la compraventa de la cartera bancaria; (d) una distribución de probabi-lidades restringida (la lognormal) para los rendimientos. Por ello, este procedimientosólo representa una aproximación por lo que debemos ser cautelosos con sus resultados.

Por otra parte, estas limitaciones ofrecen oportunidades para aproximar los mo-delos a nuestras realidades; por ejemplo, cabe preguntarse:• ¿Cuál es la verdadera naturaleza de la volatilidad de los rendimientos y de los shocks?• ¿De qué forma varía la tasa libre de riesgo?• ¿Qué distribuciones probabilísticas se adaptan mejor a los riesgos que enfrenta nuestra

banca?• ¿Qué cambios suponen las alteraciones anteriores en los modelos de precios de opciones?

JAIME SABAL


• ¿Es el enfoque de opciones más o menos relevante que la metodología tradicionalpara nuestros países?

De nuestro lado, es muy extensa la literatura en el campo de las opciones que halidiado con interrogantes parecidos y que pudiera servir de punto de partida para adaptar losmodelos a las realidades del negocio financiero y bancario en los países emergentes.Valdría la pena intentar la aplicación del enfoque de opciones en el caso de un bancoparticular y contrastar sus resultados con las cifras obtenidas por medio del VAR y delCAR.



Referencias

BESSIS, J. (1998). Risk Management in Banking. Chichester, John Wiley & Sons.

BLACK, F. & SCHOLES, M. (1973). “The pricing of options and corporate liabilities”. Journal ofPolitical Economy, 81(3), pp. 673 – 655.

HULL, J.C. (2000). Options, Futures and other Derivatives. Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall.

JORION, P. (1997). “Measuring the risk” in Value at Risk. New York, McGraw-Hill.

MERTON, R., y PEROLD, A. F. (1993). “Theory of risk capital in financial firms”. Journal ofApplied Corporate Finance, 6(3). Otoño.

SABAL, J. (2002). Financial Decisions in Emerging Markets. New York: Oxford University Press.

SERCU, P., y UPPAL, R. (1995). International Financial Markets and The Firm. Cincinnati, OH,South-Western College Publishing.

WILMOTT, P., Howison S. y J. DEWYNNE (1998). The Mathematics of Financial Derivatives:A Student Introduction. Oxford, Cambridge University Press.

SERGIO OLAVARRIETA S.


RESUMEN

Este trabajo presenta una síntesis de la literatura respecto a los métodos deinvestigación cross-cultural o comparativos, y propone una guía para au-tores de las distintas disciplinas de administración que quieran incrementarno sólo el rigor metodológico de sus investigaciones sino la validez de susresultados. La creciente importancia de los estudios comparativos y la orien-tación de esta revista, fomentar los mismos para el avance del conocimien-to de estas disciplinas en Latinoamérica, avalan la relevancia de este temaen la actualidad. Específicamente, este artículo: (a) presenta una clasifica-ción de los distintos tipos de investigación cross-cultural; (b) presenta ycompara enfoques para realizar investigaciones cross-cultural; (c) discutelos problemas de validez y equivalencia en investigaciones cross-cultural;(d) propone un esquema para desarrollar estudios internacionales o compa-rativos que satisfagan los criterios de equivalencia y validez; (e) ofrecealgunas ideas respecto a qué hacer con las diferencias o similitudes entreculturas.

INTRODUCCIÓN

Dada la creciente globalización de las compañías y de los mercados, la investigación decarácter internacional en las diversas disciplinas empresariales (por ejemplo, marketing,

Sergio Olavarrieta S., Ph. D.Profesor Asistente de Marketing y

EstrategiaEscuela de Negocios, Universidad de

Chile, Santiago, [email protected]

Aspectos metodológicos en lainvestigación cross-cultural *

* Cross-cultural, se refiere a la investigación de un fenómeno o teoría, comparando al menos dosculturas diferentes. Se decidió dejar el término en su versión original en inglés ya que el prefijo trans- enespañol tiene acepciones diversas y no es equivalente.

ASPECTOS METODOLÓGICOS EN LA INVESTIGACIÓN CROSS-CULTURAL


gestión de recursos humanos, teoría organizacional, estrategia) se ha incrementado enlas revistas científicas. Sin embargo, esta tendencia venía presentándose desde una dé-cada atrás en revistas académicas de negocios, como planteaban Aulakh y Kotabe (1993).Pese al aumento de artículos internacionales y de llamados para incrementar el rigormetodológico en las investigaciones de tipo internacional o comparativo (cross-cultural)(Green y White, 1976; Douglas y Craig, 1983; Albaum y Peterson, 1984; Wind y Douglas,1985), la preocupación por aspectos metodológicos no ha crecido en este tipo de inves-tigaciones (Cavusgil y Das, 1997). En particular, esta carencia parece aun mayor en lasinvestigaciones publicadas en revistas de negocios latinoamericanas. Con la excepciónde artículos específicamente orientados a probar la equivalencia de instrumentos demedición, o la aplicación de una nueva técnica estadística para hacer esas pruebas(Netemeyer, Durvasula y Lichtenstein, 1991), la mayoría de los trabajos en el área deestudios comparativos toman una aproximación bastante simplista respecto a cómo rea-lizar las comparaciones.

Este trabajo presenta una síntesis de la literatura acerca de los métodos deinvestigación cross-cultural o comparativos, con el fin de ofrecer una guía para auto-res de las distintas disciplinas de administración que permita incrementar no sólo elrigor metodológico de sus investigaciones, sino la validez de sus resultados. La cre-ciente importancia de los estudios comparativos, y la orientación de esta revista afomentar los mismos para el avance del conocimiento de estas disciplinas enLatinoamérica, avalan la relevancia de este tema en la actualidad. Específicamente,este artículo revisa las literaturas en marketing internacional, negocios internacionalesy sicología cross-cultural para cumplir los siguientes objetivos: (a) presentar una cla-sificación de los distintos tipos de investigación cross-cultural; (b) presentar y com-parar enfoques para realizar investigación cross-cultural; (c) discutir los problemasde validez y equivalencia en investigaciones cross-cultural; (d) proponer un esquemapara desarrollar estudios internacionales o comparativos que satisfagan los criteriosde equivalencia y validez; (e) ofrecer algunas ideas acerca de cómo interpretar resul-tados de diferencias o similitudes entre culturas.

Es necesario señalar que, dada la orientación académica del autor y la abundanciade literatura en el área, muchos de los ejemplos y de la literatura metodológica aquícitados provienen de las áreas mencionadas. Sin embargo, el punto clave es que losprocedimientos y conceptos planteados son aplicables a las demás áreas de estudio en laadministración, con relevante enfoque al estudio del comportamiento de las personas,organizaciones y de los mercados en las que éstas actúan.

I. TIPOLOGÍA Y FOCO DE LA INVESTIGACIÓN INTERNACIONAL

Dependiendo de los intereses y del énfasis de cada autor, la literatura que existe utilizadiferentes términos para identificar investigaciones de carácter internacional. En par-ticular, los términos cross-cultural, cross-national y comparativa han sido utilizados



como sinónimos. En general, estos términos se refieren a la investigación de un fenómenoo teoría en el contexto de otra nación o cultura. Siguiendo a Van Raaj (1978) y Frijda yJahoda (1966), los términos investigación cross-cultural o cross-national pueden consi-derarse un tanto más específicos en relación con el término investigación comparativa,pues indican claramente que la variable independiente examinada para explicar diferenciasen resultados es la nación o cultura. Los estudios comparativos, en estricto rigor, puedenincluir comparaciones entre culturas o naciones, pero también otros tipos como: estudios decomparación entre distintos géneros (por ejemplo, hombre versus mujeres), distintos gru-pos etáreos, diferentes zonas geográficas o estudios entre culturas diversas.

Con base en lo anterior, se sugiere el uso de dos criterios o dimensiones paraclasificar los distintos tipos de investigación: (a) estudios monoculturales versusmulticulturales; (b) estudios originales versus estudios de replicación. Los estudiosmonoculturales abordan un fenómeno o relación dentro de una cultura, y los estudiosmulticulturales lo hacen en múltiples contextos o culturas. Repecto al segundo criterio,los estudios originales, como su nombre lo indica, se refieren a estudios en los que seinvestigan un concepto, una hipótesis o una teoría por primera vez. Los estudios dereplicación, en tanto, tienen como principal objetivo examinar si las teorías o los concep-tos validados en otros contextos (por ejemplo, naciones o culturas) son aplicables o seencuentran en otros países. Estos últimos son populares, sobre todo entre investigadoresde países latinoamericanos y asiáticos. A menudo, estos estudios, básicamente, repitenun trabajo realizado originalmente en otro país (por lo regular en EE.UU. o en paíseseuropeos ) y añaden evidencias en favor o en contra de la aplicabilidad o validez deconceptos y teorías en otros países. Por tanto, y con base en las dimensiones que sesugieren, los distintos estudios en las áreas de negocios pueden clasificarse en cuatrocategorías principales: (1) estudios originales mono-culturales; (2) estudios originalesmulticulturales; (3) estudios de replicación monocultural; (4) estudios de replicaciónmulticultural.

Los estudios originales monoculturales focalizan su atención en la comprensión deun fenómeno dentro de una cultura o nación. Su objetivo es hacer avanzar el conoci-miento en una disciplina probando una hipótesis o teoría, y no probar la fortaleza o esta-bilidad de una teoría en diversos contextos. En marketing, dos ejemplos de este tipo deinvestigaciones son: el estudio de Narver y Slater (1990) acerca de la conceptuación ymedición de la orientación al mercado, uno de los aspectos centrales en la disciplina; elestudio de Aaker (1997), en el que éste investiga las dimensiones del concepto persona-lidad de marca en EE.UU.

Los estudios originales multiculturales son menos populares o frecuentes en lasrevistas académicas de disciplinas de administración. Por esto, estas investigacionesnormalmente se publican más en revistas académicas de carácter internacional (porejemplo, Journal of International Business Studies, Journal of International Mar-keting, Journal of Cross-Cultural Psychology, International Business Review,Management International Review, Journal of Global Marketing, InternationalJournal of Organizational Analysis, entre otros). Un excelente ejemplo de este tipo



de investigaciones lo constituyen los clásicos estudios de Hofstede (1979, 1980) acercade características culturales de los países.

El tercer tipo de estudios corresponde básicamente a la replicación de una inves-tigación en otro país o cultura. Por ejemplo, el trabajo de Sunde y Brodie (1993) sobreextensiones de marca en Australia, que replica el estudio original de Aaker y Keller(1991), o el estudio de Olavarrieta, Friedmann, e Hidalgo (1999) que investiga la orienta-ción al mercado en Chile, y replica el estudio original de Narver y Slater (1990). Estostrabajos son importantes para la comprensión del fenómeno en un nuevo contexto yproveen evidencia adicional respecto a la fortaleza de una teoría.

Finalmente, la cuarta clase de investigaciones corresponde a las replicacionesmulticulturales y tienen dos características importantes: primera, involucran la repeticiónde un estudio originalmente realizado en otra cultura; y segunda, estudian más de unacultura, con un énfasis en la comparación de, al menos, dos grupos de sujetos (de diferen-tes culturas, nacionalidades o culturas dentro de un país), con el fin de probar o elaborarhipótesis comparativas. Un ejemplo de este tipo de estudios es el de Aaker y colegas(2001) acerca de la personalidad de marcas en Japón, España y Estados Unidos, en el quereplican un trabajo original de Aaker (1997) en Estados Unidos. Estos estudios, sin embar-go, son imprescindibles para probar teorías o hipótesis en donde la cultura es la principalvariables independiente o cuando se quieren caracterizar diversas culturas (cuadro 1).

Con excepción de la primera categoría, todos los demás tipos de estudios requie-ren que el investigador se preocupe de los aspectos de validez y equivalencia en elproceso de obtención y análisis de datos, porque exigen investigar conceptos en otroscontextos y, por tanto, pueden considerarse un tipo de investigación cross-cultural. Windy Douglas ( 1983) han sugerido que la investigación cross-cultural ofrece cuatro tiposde contribuciones a la literatura: (1) prueba la universalidad o generalidad de teorías oconceptos desarrollados en un solo mercado o cultura; (2) permite desarrollar conceptoso definiciones más rigurosas; (3) sugiere un camino para refinar o desarrollar nuevosconceptos; (4) otorga, a través del tiempo, una metodología de investigación comparati-va, progresivamente mejor calibrada.

II. DESAFÍOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN CROSS-CULTURAL:VALIDEZ Y EQUIVALENCIA

El énfasis principal de la investigación cross-cultural es la identificación de similitudes ydiferencias en conductas o conceptos en distintas culturas (Poortinga y Van de Vijver,1987). O como Frijda y Jahoda (1966) y Berry et al. (1992) lo sugieren, el valor de estainvestigación es que permite descubrir aspectos universales que ayudan a entendermejor el comportamiento humano y/o organizacional en distintas culturas.

La comparabilidad de datos es un requisito fundamental para realizar investiga-ciones cross-cultural. Incluso, cuando el objetivo de la investigación no sea comparar –como en algunos estudios monoculturales–, es indispensable contar con datos obtenidos



mediante un procedimiento riguroso y comparable con estudios previos o con los estu-dios normalmente efectuados en nuestras respectivas disciplinas. Un aspecto central eneste asunto es contar con o desarrollar instrumentos de medición que posean tanto vali-dez como equivalencia. Estos dos factores están relacionados con la pregunta que debenhacerse los investigadores cross-cultural: ¿cómo se sabe que las diferencias (o similitu-des) son verdaderas?

Poortinga (1989) sugiere que la comparación entre culturas requiere equivalenciade datos y ésta involucra dos conceptos: equivalencia de constructo y equivalencia demedición. La primera se refiere a que el concepto base para la comparación sea invarianteentre culturas; por ejemplo, si se comparan las personas de Perú con las personas deChina, se requiere un concepto invariante como la altura, y no que en China se mida laaltura y en Perú se mida el largo del tronco del cuerpo.

Según el ejemplo anterior, la equivalencia de medición es relativamente sencilla,pues basta definir, por ejemplo, el patrón de medida para conocer la altura en ambos países,y el requisito queda cumplido. Sin embargo, en investigaciones en las diferentes áreas de laadministración, las comparaciones, por lo general, implican conceptos teóricos einobservables. Esto hace más difícil encontrar escalas válidas para los distintos países. Talcomo en el ejemplo de la altura, si se quiere medir la actitud respecto al riesgo de individuosde distintos países, es necesario definir una escala (o instrumento) de medición que poseauna relación con el concepto que se desea medir y que se mantenga invariante entreculturas (Poortinga y Van de Vijver, 1987; Berry et al., 1992). Esto implica, primero, que la

Cuadro 1Tipología de estudios de investigación.

Monocultural Multicultural

Estudio original 1. Estudio monocultural 2. Estudio multicultural

Estudio original de conceptuación y me-

dición de la orientación al mercado por

Narver y Slater.

Estudio original de conceptuación y me-

dición de personalidad de marcas por

Aaker (1997).

Estudio de caracterización de culturas

de Hofstede (1980) en el que describe

culturas del mundo con base en cuatro

dimensiones.

Estudio de Durvasula et al. (1993) en

que examina las diferencias culturales

en los determinantes de la actitud a la

publicidad en general.

Orientación al mercado en empresas chi-

lenas (Olavarrieta, Friedmann, e Hidalgo,

1999).

Personalidad de marcas en Japón, Es-

paña y EE.UU. (Aaker et al. 2001).

Replicación 3. Replicación monocultural 4. Replicación multicultural



escala o el instrumento de medición represente fidedignamente el constructo inobservable(por ejemplo, actitud respecto al riesgo) en cada cultura, es decir, que posea validez deconstructo. En segundo lugar, esta relación entre el constructo inobservable y el instrumen-to de medición en la cultura A, debe mantenerse invariante en la cultura B. En otraspalabras, “los datos pueden considerarse equivalentes cuando una diferencia observadaentre culturas es correspondida por una diferencia ‘real’ del constructo inobservable”(Poortinga, 1989: 738). La discusión de estos aspectos y su aplicación en el desarrollo deinstrumentos de medición se analizará en una sección posterior. En la siguiente, se exami-narán los principales enfoques para realizar estudios cross-cultural.

III. DIFERENTES ENFOQUES EN LAS INVESTIGACIONES CROSS-CULTURAL:LA DISTINCIÓN ÉMICO VERSUS ÉTICO

Muchos trabajos en el área de métodos de estudios comparativos o cross-cultural hanabordado la distinción émicos versus éticos planteada por Berry (1969). Émicos se re-fiere a conceptos que existen sólo en una cultura o nación (específicos en esa cultura),mientras que éticos se refiere a conceptos que operan en diversas sociedades y quepueden considerarse independientes de la cultura (culture-free, en inglés). Estos dosconceptos, émicos y éticos, se utilizan para describir los principales enfoques de investi-gación cross-cultural en sicología, marketing y negocios internacionales.

A . Enfoque émico

Este enfoque, patrocinado por antropólogos y etnocientíficos, establece que los fenóme-nos deben estudiarse dentro del sistema, con criterios y conceptos escogidos dentro delmismo. El enfoque émico requiere un conocimiento profundo de la cultura que se inves-tiga y, se asume que los fenómenos actitudinales y conductuales se expresan de manerasúnicas e idiosincrásicas en cada cultura y, por tanto, deben ser descubiertas por el inves-tigador. Esto normalmente requiere metodologías cualitativas o etnográficas, en las queel investigador y los sujetos del estudio se involucran de una manera profunda en lageneración de datos, con el fin de descubrir y comprender estos fenómenos. En general,el foco de estos estudios es monocultural, debido a la intensidad en el uso de recursos ytiempo que éstos significan. Además, las ideas de este enfoque niegan implícitamente laposibilidad de comparaciones razonables entre culturas, pues, por definición, los concep-tos con base en los cuales se entiende la realidad o el fenómeno en estudio difieren entrecultura y cultura. Ésta es una posición, en todo caso, extrema y opuesta al enfoque ético.

B. Enfoque ético

Este enfoque permite el estudio de fenómenos o realidades desde afuera del sistema, osuperficialmente, dentro de cada cultura. Desde esta perspectiva, se pueden examinar



varias culturas en forma simultánea y comparativa. Los criterios o conceptos usadospara entender la realidad en una cultura son criterios externos, importados de otrasrealidades. En el área de negocios o administración, normalmente esos conceptos ocriterios se extraen de estudios realizados, en su mayoría, en EE.UU. El enfoque éticosupone la existencia de criterios o conceptos universales (independientes de la cultura)que pueden encontrarse en cada cultura o país y, obviamente, permite la comparaciónentre culturas y países, pues en su posición extrema sugiere que los conceptos sonequivalentes y medibles de igual manera en distintos países. En la versión más extremade este enfoque, los problemas de equivalencia y validez de estudios no existen, pueséstos se consideran conceptos universales. En este caso, basta tener una simple traduc-ción de los instrumentos de medición para realizar estudios comparativos.

Tal como plantean Pike (1966) y Berry (1989), ambos enfoques –émicos y éticos–tienen valor, y no necesariamente consituyen una dicotomía. Combinando simples compa-raciones éticas, con un entendimiento émico en profundidad, se puede lograr una compren-sión tridimensional de los fenómenos en estudio. Por tanto, la mayoría de los trabajos másmodernos de investigación cross-cultural han propuesto una manera de resolver el dilemaético/émico. La mayoría, si no todas estas propuestas, comienzan con una aproximaciónética al fenómeno en estudio, para después enriquecerla con un análisis émico o con con-ceptos émicos (Hui y Triandis, 1985; Berry, 1980, 1989; Wind y Douglas, 1982; Church yKatigbak, 1988; Cavusgil y Das, 1997). En general, el argumento es que en el contacto conla otra cultura, el investigador podrá enriquecer su conocimiento respecto al fenómeno, ygenerará mejores comparaciones si combina este conocimiento émico con el enfoque ético(Triandis y Marin, 1983). Tanto Triandis como Berry, dos destacados autores en metodolo-gía cross-cultural, ofrecen soluciones relativamente similares al dilema ético/émico (Huiand Triandis, 1985; Berry 1980, 1989). A continuación se presentan estos desarrollos conel nombre enfoque combinado émico-ético.

C. Enfoque combinado émico-ético

Este enfoque involucra tres etapas (Hui y Triandis, 1985): primera, el investigador identifi-ca un constructo ético que parece tener un estatus universal; segunda, el investigadordesarrolla y valida maneras émicas (en cada cultura o país) para medir el constructo;tercera, el constructo ético, operacionalizado en forma émica, puede usarse para realizarcomparaciones cross-cultural. De hecho, la operacionalización del constructo se desarro-lla con base en una muestra de los contenidos (ítemes) para medir el constructo en lasdistintas culturas donde se realiza la investigación. Desde esta perspectiva, se supone quehay algún grado de intersección entre los distintos contenidos del concepto. De este modo,el instrumento final representa la intersección de contenidos o elementos comunes (o elcentro ético) y los contenidos únicos del constructo en los diferentes países o culturasestudiados (los émicos específicos).

Este enfoque considera implícitamente que, al menos, algunos constructos tienen uncarácter universal, pero que sus manifestaciones o indicadores (por ejemplo, comporta-



mientos, juicios) pueden diferir entre culturas. Entonces, como señalan Hui y Triandis (1985),la equivalencia de constructo puede tomarse como un implícito. La equivalencia de medi-ción, en cambio, es el principal objetivo para establecer en el desarrollo de instrumentosinternacionales de medición. Aunque esta posición de Hui y Triandis puede ser más cómo-da para el investigador, ya que la equivalencia de constructo se asume como dada, lamisma no está libre de problemas. Los mismos Hui y Triandis y Poortinga (1989) señalanque resulta complicado postular que un constructo es equivalente en distintas culturas,cuando el grado de intersección entre las operacionalizaciones o los instrumentos de medi-ción en cada país es muy bajo.

Con base en estas críticas, Berry ofrece una variación al enfoque de Hui y Triandis.Berry (1980, 1989) afirma que el punto de partida ético (por ejemplo, la definición éticade un constructo basado en la cultura original o dominante) es sólo una aproximaciónpobre del significado real y sustantivo que el constructo tiene, a efectos de realizar unacomparación entre culturas. Berry sugiere que después de aplicar el constructo ético enlas culturas secundarias o dominadas, es necesario realizar una inmersión en ese nuevosistema o cultura. Esto le permitirá al investigador generar contenidos específicos a lacultura para el constructo ético original. El análisis y la comparación de estos contenidosadaptados (émicos) del constructo y la búsqueda de similitudes, puede facilitar laredefinición del constructo en función de los contenidos émicos encontrados en los dis-tintos países, y llegarse a un constructo ético-derivado que sirva de base para la com-paración entre culturas o naciones.

Este constructo ético-derivado es similar a la idea de lo que es un concepto pan-cultural, sugerido por Wind y Douglas (1982). Estos autores indican que antes de reali-zar cualquier comparación entre distintos países hay que establecer la presencia de unconcepto (o una intersección de contenidos) que sea común entre los países o culturasen comparación, y denominan a este concepto pan cultural.

Según su argumento, Berry (1989: 732) sugiere que si el concepto de inteligenciaen una cultura involucra ser rápido en responder, pero en otras culturas no, entonces larapidez de respuesta no puede ser una dimensión con base en la cual las distintas cultu-ras o grupos deban compararse. Es más: suponiendo que en la segunda cultura las per-sonas mencionan que ser deliberado en responder es un elemento de la inteligencia,entonces la rapidez de respuesta puede incorporarse como una dimensión para compa-ración, pero las escalas deberán registrarse en forma inversa de cada país.

Pese a la similitud en los enfoques de Triandis y sus colegas, y los de Berry,existen algunas diferencias que es necesario señalar. Berry, en general, busca lascomunalidades y genera una nueva definición del constructo y un instrumento de medi-ción que sea una intersección de los distintos dominios culturales. Triandis y sus colabo-radores (Triandis y Marin, 1983; Hui y Triandis, 1985), en cambio, buscan variedad en ladefinición de constructos e instrumentos de medición. La idea es que las medidas endistintos países o culturas deben constituirse por ítemes comunes e ítemes específicos alpaís, pues esto generará un mayor número de diferencias con mayor significado.Adicionalmente, Berry (1989) y Wind y Douglas (1982) no presuponen la existencia de



una equivalencia de constructo implícita, y señalan la necesidad de generar evidenciaempírica al respecto.

Obviamente, la discusión anterior está viciada por una fuerte preocupación con lavalidez de resultados y la comparabilidad de datos. Éstos pueden verse como los puntosideales hacia los cuales los estudios cross-cultural debieran dirigirse, respecto al rigor desus metodologías. Sin embargo, muchos investigadores enfrentan restricciones en tiempo yrecursos, y presiones por realizar publicaciones que les permitan avanzar en sus carrerasacadémicas. Estas restricciones y presiones son muchas veces las principales limitacionesa la investigación de rigor y calidad. En todo caso en cualquier estudio el investigador debetomar decisiones que representan intercambios (o trade-offs) entre rigor y recursos des-tinados a la investigación. Lo importante, entonces, es que a la hora de tomar estas decisio-nes el investigador al menos esté consciente de las opciones que existen y de las conse-cuencias de adoptar uno u otro enfoque.

Como se mencionó, un aspecto central en la realización de investigaciones com-parativas o cross-cultural es el desarrollo de instrumentos de medición que permitancomparaciones válidas, aspecto que se presenta a continuación.

IV. GUÍA PARA EL DESARROLLO DE INVESTIGACIONES CROSS-CULTURALMÁS RIGUROSAS

A . Validación dentro de la cultura versus equivalencia entre culturas

El proceso de desarrollo o purificación de instrumentos de medición internacionales re-quiere tanto la validación de éstos en las diferentes culturas, así como el establecimiento desu equivalencia entre culturas. Purificación se refiere al establecimiento de equivalencia(de constructo y de medición) y de validez de una medida previamente desarrollada en uncontexto o cultura determinada, para luego aplicarse en otra cultura o en estudiosmulticulturales. La validación es un proceso vertical que busca establecer que el instru-mento (en el nivel observable) representa en forma fidedigna a un constructo determinado,normalmente inobservable (véase figura 1). La validación de un instrumento de mediciónes un proceso que ocurre dentro de una cultura o país y por tanto, requiere tantos procesosde validación como países o culturas deseen estudiarse o compararse.

El proceso de determinación de equivalencia, en tanto, puede considerarse un pro-ceso horizontal entre países o culturas, y que debe ocurrir en cuatro niveles diferentes:constructo, medición, muestra y procedimientos de administración. Sin embargo, dado quela equivalencia de la muestra y del procedimiento de administración son requisitos para laequivalencia del estudio y no del instrumento de medición, el énfasis en esta fase deldesarrollo de un instrumento de medición para investigación cross-cultural debe ser en losdos primeros tipos de equivalencia. De esta manera, el desarrollo o purificación de uninstrumento de medición internacional, respetuoso de los criterios sicométricos estableci-dos por la literatura de metodología cross-cultural, puede describirse en términos del es-quema que se muestra en la figura 2.



B . Guía para el desarrollo de instrumentos de medición cross-cultural

Con base en estas consideraciones centrales, en los siguientes párrafos se propone unprocedimiento para el desarrollo de estudios cross-cultural, que busca garantizar loscriterios sicométricos de validez y equivalencia para realizar comparaciones entre cultu-

Figura 2Equivalencia entre culturas A, B, ... n.

Instrumento demedición A

Instrumento demedición B

Instrumento demedición n

Equivalencia de medición

Cultura A Cultura B Cultura n

Constructo Xa Constructo Xb Constructo Xn

Equivalencia de constructo

Figura 1Validación en culturas A... n.

Constructo Xa Constructo Xn

Instrumento de

medición A

Instrumento de

medición n

Cultura A Cultura n

• • •

• • •



ras o naciones. Este procedimiento se ha dividido en dos fases principales: (a) estableci-miento de validez y equivalencia de datos y (b) establecimiento de equivalencia de mues-tra y administración. Como se anotó, antes de realizar un estudio cross-cultural, elinvestigador puede verse influido por alguno de los enfoques antes explicados (es decir,el enfoque émico, ético o émico-ético). La elección de una perspectiva u otra dependeráde los objetivos de la investigación y de las restricciones que enfrente ese investigador.Sin embargo, independiente de estas restricciones u orientaciones, el investigador debecomprometerse a incorporar el mayor rigor posible en el estudio. En particular, y enrelación con los estudios normalmente incluidos en la investigación cross-cultural deacuerdo con la clasificación del cuadro 1, una perspectiva combinada émica-ética es lamás apropiada. No sólo para enfrentar los problemas sicométricos mencionados, sinopara descubrir aspectos específicos de las culturas investigadas, que de otra manerapasarían inadvertidos. En todo caso, en el cuadro 2 se presenta una comparación de losdistintos pasos involucrados en una investigación cross-cultural para cada uno de lostres enfoques teóricos examinados. A continuación, se explican los pasos de acuerdocon el enfoque combinado émico-ético, que por definición también incluye las fasespresentes en los otros enfoques (véase cuadro 2).

C . Pasos del enfoque combinado émico-ético

Paso 1(a). Definición del constructo involucrado en el estudio

Tal como señala Churchill (1979), el proceso de desarrollo de un insrumento de mediciónrequiere primero la definición del constructo y la especificación de su dominio. Esto es,determinar qué está incluido en su definición y qué está excluido. Aquí, el investigador puedesuponer que el constructo tiene características éticas; es decir, que existe una identidad dedominios del constructo en las distintas culturas del estudio. Éste es un supuesto de partidarazonable; posteriormente, el investigador puede comprobar si es correcto o no.

Paso 1(b). Establecimiento inicial de equivalencia de constructos (opcional)

Si el investigador no tiene evidencia de que el supuesto de equivalencia de constructo esrazonable, o cuando esté desarrollándose una investigación original multicultural en laque no existan instrumentos de medición previos, puede ser necesario efectuar una ex-ploración en las distintas culturas involucradas en el estudio. Tal exploración permitiríaexaminar si el constructo existe, y si tiene significados similares en las diversas culturas.Para tal fin, distintos procedimientos pueden utilizarse e incluir: comprobar la existenciade palabras en el lenguaje de las otras culturas que representen el mismo concepto;verificar la existencia del concepto con investigadores nativos, o realizar estudiosexploratorios para determinar la comprensión y definición que le dan los sujetos, en cadacultura, al concepto en cuestión.



Cuadro 2Pasos críticos en el desarrollo de investigaciones cross-cultural:

comparación entre distintos enfoques

Enfoque émico Enfoque ético Enfoque combinado émico-ético

A. Equivalencia dedatos (validez y equi-valencia de construc-to y medición)

1(a). Definición del (delos) constructo(s)involucrado(s) en elestudio.

1(b). Establecimientoinicial de equivalenciade constructos (opcio-nal).

2(a). Identificación deindicadores para el(los) constructo(s) enla cultura original o do-minante.

2(b). Validación delinstrumento en la cul-tura original o domi-nante.

3(a). Identificación deindicadores del (de los)constructo(s) en otrasculturas.

3(b). Validación delinstrumento en otrasculturas.

Definición en cada país ocultura.

No es aplicable; construc-tos son idiosincrásicos encada país.

Instrumentos diferentes eidiosincráticos en cadapaís.

Validación de acuerdo conprocedimientos sicomé-tricos estándares (estable-cimiento de confiabilidady validez).

Identificación con base enprocedimientos específi-cos o acordes con las rea-lidades de cada país.

Igual a validación en cul-tura original o dominante.

Definición de acuerdo conla cultura dominante o se-gún el estudio original(normalmente EE.UU uotro país desarrollado).

No es aplicable. Se asumeuniversalidad y (por ende)equivalencia de construc-tos.

Identificación de indicado-res en país original.

Validación de acuerdo conprocedimientos sicomé-tricos estándares (estable-cimiento de confiabilidady validez).

Adaptación y traduccióndel instrumento de medi-ción validado en la culturadominante. Se recomien-da la utilización de traduc-ción inversa (backtranslation), para garanti-zar un mínimo de equiva-lencia idiomática (de me-dición y constructo).

La validez del constructoy de contenido se conside-ran implícitas. Es necesa-rio examinar confiabilidady validez convergente ydiscriminante.

Definición de acuerdo conla cultura dominante o se-gún el estudio original (nor-malmente EE.UU u otropaís desarrollado).

Exploración en las otras cul-turas para determinar siconstructo es entendible ydefinido en términos simi-lares en otras culturas.

Identificación de indicado-res en la cultura original.

Validación de acuerdo conprocedimientos sicométri-cos estándares (estableci-miento de confiabilidad yvalidez).

Identificación de ítemes encada cultura investigadausando un procedimientosimilar.

Se debe reexaminar la validezdel constructo y del conteni-do de las medidas en cada país.Preprueba y posteriormenteexamen de la confiabilidad yla validez convergente y dis-criminante.



Paso 2(a). Identificación de indicadores para el constructo en la cultura original odominante

El segundo paso involucra generar indicadores, preguntas específicas o descriptores quepermitan medir el constructo (o constructos) en investigación. En un principio, este pro-ceso se realiza en la cultura original o dominante. En estudios que sigan la perspectivaética, este proceso sólo se efectúa en la cultura original. Respecto a criterios de selec-ción de los ítemes para incluir en los instrumentos de medición, Brislin (1980, 1986)

Cuadro 2 (Continuación)Pasos críticos en el desarrollo de investigaciones cross-cultural:

comparación entre distintos enfoques

Enfoque émico Enfoque ético Enfoque combinado émico-ético

4. Establecimiento dela equivalencia de da-tos.

5. Redefinición delconstructo (opcional).

B. Equivalencia demuestra y adminis-tración*

Establecimiento deequivalencia de mues-tra y procedimiento deadministración.

No aplicable; constructosson específicos en cadacultura o país.

No aplicable; constructosson específicos en cadacultura o país.

No es necesaria; en cadapaís se utilizan métodos,muestras y procedimien-tos específicos y adecua-dos a las realidades decada país o cultura.

Se debe examinar identi-dad en correlaciones entreítemes, estructuras facto-riales.

No es necesario; el cons-tructo se asume como uni-versal.

Se requieren marcos mues-trales y procedimientosde muestreo similares, yprocedimientos y elemen-tos de administración oja-lá idénticos.

Se debe establecer equiva-lencia relacional entre dis-tintos países. Examinar es-tructuras de correlación deítemes en instrumento demedición y estructuras fac-toriales. Pruebas más rigu-rosas involucran la compa-ración de estructurasfactoriales via análisisfactorial confirmatorio y lamodelación de ecuacionesestructurales.

Si se encuentran discrepan-cias entre contenidos de cons-tructos en distintas culturas,se puede redefinir el cons-tructo, identificando una es-tructura común, o estable-ciendo un “centro ético” ouniversal y elementos idio-sincráticos a cada país.

Se requieren marcos muestra-les y procedimientos demuestreo similares, y proce-dimientos y elementos de ad-ministración ojalá idénticos.

* No discutidos en el presente trabajo.



recomienda los siguientes, para facilitar la adaptación de su uso en distintas culturas: (a)el uso de frases simples y cortas; (b) el uso de la voz activa en vez de pasiva; (c) evitarel uso de metáforas, coloquialismos, subjuntivos y posesivos; (d) el uso de términosespecíficos más que generales para evitar confusiones y generalizaciones; (e) evitar eluso de frases complejas o vagas (por ejemplo, el uso de “probablemente”, “quizás”).

Paso 2(b). Validación del instrumento en la cultura original o dominante

Este paso involucra la validación del instrumento de medición de acuerdo con procedi-mientos sicométricos tradicionales. Éstos incluyen: el chequeo de la validez de contenidoy de constructo mediante juicios de expertos, la preprueba del instrumento, el chequeode la confiabilidad del mismo a través del cálculo del índice alfa de Cronbach, y ladeterminación de la validez convergente y discriminante del instrumento (Churchill, 1979;Meter, 1979; Gerbing y Anderson, 1993).

Paso 3(a). Identificación de indicadores de (de los) constructo (s) en otras culturas

En esta fase, se aprecian claras diferencias dependiendo del enfoque de investigaciónque se adopte. Si se ha seguido un enfoque émico-ético, corresponde repetir lo realizadoen la cultura dominante; esto es, identificar indicadores adecuados para el constructo enlas otras culturas. Lo mismo debiera realizarse si se sigue un enfoque émico puro, con ladiferencia de que, en tal caso, es posible utilizar las más diversas técnicas o los másdiversos métodos para descubrir indicadores en las distintas culturas, mientras en elenfoque émico-ético se prefiere siempre usar un método similar.

En una investigación que sigue la perspectiva ética, el investigador no identificaindicadores en las otras culturas, sino que básicamente adapta y traduce el instrumentode medición, validado en la cultura dominante, al lenguaje de las otras culturas. La adap-tación más simple involucra una traducción directa. Sin embargo, en general, se reco-mienda la utilización de la técnica de traducción inversa. Esto requiere una primeratraducción del lenguaje original (por ejemplo, inglés) al lenguaje de la otra cultura (porejemplo español). Posteriormente, otra persona bilingüe debe traducir el instrumento enespañol de vuelta al inglés. El paso siguiente es comparar la versión original y la retraducidaen inglés, y analizar y eliminar posibles diferencias. Otros procedimientos más sofisticadosimplican el uso de la teoría de respuesta de ítemes.

A veces, estos procedimientos de traducción o modificación de ítemes puedengenerar instrumentos bastante diferentes del original, con el fin de hacerlos entendiblesen las otras culturas. Esto, consecuenemente, puede cambiar el contenido del conceptopara la cultura original o dominante.

Paso 3(b). Validación del instrumento en otras culturas

Similar al paso 2(b), esta fase involucra el establecimiento de confiabilidad y validez delinstrumento generado en cada cultura. Nuevamente se recomienda la realización de



prepruebas, la certificación de la confiabilidad y el establecimiento de validez discrimi-nante y convergente. Como un mínimo aceptable, normalmente se exige el cómputo dela confiabilidad del instrumento de medición. Un estudio que ejemplifica en forma muyrigurosa los procedimientos necesarios es el de Netemeyer, Durvasula y Lichtenstein(1991), en el que se busca establecer la validez en distintos países del instrumento Cetscalepara medir el etnocentrismo de los consumidores, tal como fuera desarrollado original-mente por Shimp y Sharma en los EE.UU. (1987).

Si la validación de los instrumentos en las culturas foráneas tiene éxitos, entonceses posible avanzar a la fase siguiente. De lo contrario, hay carencia de equivalencia, porlo que es recomendable volver al paso 1, para redefinir el constructo y comprobar si elmismo es razonable tanto en la cultura original como en las otras culturas.

Paso 4. Establecimiento de la equivalencia de datos

En esta etapa, el investigador posee instrumentos de medición validados en las distin-tas culturas. Si el investigador ha seguido una perspectiva ética, el instrumento es,básicamente, el mismo en las distintas culturas, con las adaptaciones necesarias, in-cluida su traducción. Si los investigadores han seguido una perspectiva émico-ética, esde esperar que el investigador cuente con instrumentos de medición que incluyan ele-mentos, indicadores o dimensiones similares en las distintas culturas y algunos indica-dores idiosincrásicos apropiados a cada cultura. Es más: en el caso de poder habidogenerar un constructo ético derivado, redefiniendo y reoperacionalizando el cons-tructo original con base en la información obtenida de prepruebas o estudios en otrasculturas, incluso es posible contar con un instrumento idéntico para medir este cons-tructo en las diversas naciones.

Debe recordarse que si no existe ningún grado de traslape entre los diversos instru-mentos validados en las distintas culturas, esto evidencia que en realidad no hay equivalen-cia de constructo ni de medición. Por esto, examinar las estructuras internas de los instru-mentos de medición en los diversos países es un procedimiento clave en esta fase.

Si existe una equivalencia de medición entre culturas, esto sugiere la presenciade una estructura interna subyacente e invariante, en los instrumentos de medición(Watkins, 1989). Dentro de las técnicas para examinar la estructura interna de losinstrumentos de medición, se han sugerido la comparación de matrices de correlacio-nes de ítemes incluidos en el instrumento de medición (Hui y Triandis, 1985), y el usode análisis factorial exploratorio (Brislin, 1986). Sin embargo, los desarrollos en análi-sis factorial confirmatorio mediante el uso de modelación de ecuaciones estructurales,les permite a los investigadores cross-cultural comparar de forma más rigurosa ydefinitiva las estructuras internas de las medidas en distintas culturas (Watkins, 1989;Netemeyer et al., 1991). Esta técnica le permite al investigador especificar distintosmodelos factoriales y probar la habilidad de los mismos para ajustarse a los datos,comparando así la bondad del ajuste de los distintos modelos en cada cultura (porejemplo, estructuras factoriales; Drasgow y Kanfer, 1985; Anderson y Gerbing, 1988).



Posteriormente, el investigador puede comparar los modelos con el mejor ajuste en lasdistintas culturas, a fin de establecer su similitud. Un problema que esta técnica impo-ne para una prueba más definitiva de la equivalencia de estructuras internas, es quelos ítemes utilizados en los instrumentos de cada cultura deben ser los mismos (o tenermuy poca variación). De este modo, esta técnica es apropiada cuando se ha seguidouna perspectiva ética en la investigación.

Otra manera de establecer la equivalencia de datos es examinar la red nomológicaen que está inserto un constructo. Una red nomológica es básicamente una estructurateórica de relaciones entre constructos vinculados por hipótesis. En la medida en que losconstructos –operacionalizados de acuerdo en las medidas previamente validadas– es-tén insertos en redes nomológicas similares (por ejemplo, que tengan los mismos cons-tructos antecedentes y dependientes), esto puede considerarse evidencia adicional de laequivalencia de constructos. El problema práctico de este tipo de pruebas (y de ahí sucasi inexistencia) es que requiere instrumentos validados y equivalentes en las culturasinvolucradas para todos los conceptos incluidos en la red nomológica.

Si los instrumentos de medición no demuestran equivalencia de constructo y mediciónen esta etapa, esto puede indicar dos problemas: primero, es posible que los constructos enrealidad no sean equivalentes y que no puedan realizarse comparaciones razonables entre lasculturas involucradas; segundo, puede haber errores en el proceso de generación o adapta-ción de las medidas, o incluso en la definición del constructo para todas las culturas. En estecaso, el investigador debe volver a las fases iniciales del proceso.

Si el investigador, siguiendo una perspectiva ética, encuentra equivalencia de cons-tructo y medición, entonces puede aplicar el instrumento validado en las distintas cultu-ras y realizar las comparaciones que originalmente pretendía efectuar. Si, en cambio, elinvestigador ha seguido una perspectiva émico-ética, lo más probable es que los resulta-dos del análisis de equivalencia sean mezclados con algún grado de similitud, pero condimensiones o indicadores idiosincrásicos. Si la equivalencia es muy alta, entonces elinvestigador puede usar el instrumento que resulta de la intersección de los instrumentosde las diversas culturas, como base para realizar comparaciones en los diversos países(por ejemplo, usar sólo un instrumento para medir el centro ético del concepto o, en elcaso óptimo, usar un instrumento que mide el concepto ético derivado).

Paso 5. Redefinición del constructo (opcional)

Con base en el conocimiento obtenido de la investigación de los distintos constructos encada país, el investigador que adopta la perspectiva émico-ética puede redefinir el cons-tructo y generar un constructo ético-derivado (Berry, 1989) que represente una intersec-ción de los dominios del constructo en cada cultura.



V. MÁS ALLÁ DE LA COMPARACIÓN EN INVESTIGACIONES CROSS-CULTURAL:CÓMO EXPLICAR LAS DIFERENCIAS (O SIMILITUDES)

El estudio de los conceptos y sus relaciones en diversas culturas se efectúa normalmen-te para encontrar ciertos universales en estas culturas diversas (Frijda and Jahoda,1966) o, en caso contrario, para avalar la creencia de la existencia de diferencias entreestas culturas. Sin embargo, tal como plantean Leung (1989) y Bond (1988), la identifi-cación de diferencias cross-cultural no es suficiente en la investigación científica. Porejemplo, señalar que la actitud respecto a ciertas prácticas de recursos humanos en elpaís A, es más positiva que en el país B, puede ser interesante e informativo. De hecho,puede ser un descubrimiento interesante para una fase exploratoria o embrionaria en unprograma de investigación. Posteriormente, sin embargo, el investigador se preguntarácuál es el porqué de estas diferencias. Para contestar esa pregunta, los investigadoresdeberán abandonar el simple concepto de que la variable independiente cultura es laque explica esas diferencias, y deberán, como plantea Leung (1989), desempacar lacultura para identificar las variables antecedentes que puedan facilitar la interpretaciónde diferencias cross-cultural. Otro problema adicional en la interpretación de resulta-dos (similitudes o diferencias) cross-cultural está relacionado con el nivel del análisis,esto es, si es de la cultura del país o del individuo. Ambos temas, el de desempacar lacultura y el nivel del análisis se discuten a continuación.

A . Desempacando la cultura: algunas variables antecedentes

Por ejemplo, en el caso de la literatura de disciplinas de la administración, no bastaseñalar que las diferencias en comportamientos humanos o prácticas organizacionalesse deben a la diferencia de ser estadounidense o asiático. Se deben buscar explicacionesun poco más profundas que puedan dar cuenta de estas diferencias. Un primer nivel enque puede desempacarse la cultura es mediante la caracterización y explicación de lasdiferencias en una variable dependiente, en función de las distintas características decada cultura. Éste es el caso de la utilización de los estudios de cultura realizados porHofstede (1979, 1980). En ellos, Hofstede establece cuatro características culturalesfundamentales que varían de país en país: (a) masculinidad versus femineidad; (b) indi-vidualismo versus colectivismo; (c) evasión de la incertidumbre; (d) distancia respecto alpoder. En muchos estudios en el área de negocios, se pretenden explicar las diferenciascross-cultural mediante las dimensiones caracterizadoras de las culturas planteadaspor Hofstede. Así, por ejemplo, algunos sugieren que los niveles de lealtad de marca enpaíses como Japón o de Latinoamérica es mayor que en países como EE.UU. o Inglate-rra, y que esto se debería a que las personas en los primeros países son más adversativosal riesgo (buscan evitar la incertidumbre), en comparación con los segundos países(Roselius, 1971; Hoover, Green y Saegert, 1977). También se han encontrado diferen-cias en decisiones frente a dilemas éticos, entre ejecutivos estadounidenses y japoneses,



lo cual se debería a que los estadounidenses son más individualistas y tolerantes de laambigüedad que los japoneses.

Berry et al. (1992) expanden más aún la manera de desempacar la cultura en lainvestigación cross-cultural. Estos autores definieron cuatro clases de variablesantecedents que están relacionadas más o menos a culturas diferentes: (1) influenciasecológicas; (2) variables de transmisión genética; (3) variables de transmisión cultural y(4) variables relacionadas con la influencia de aculturación. Las variables ecológicas yde aculturación están directamente relacionadas con los contextos sociales y políticos decada país y, por tanto, tienen una relación más directa con la cultura. En el caso de lasvariables de transmision genética o de transmisión cultural (de otras culturas dominanteso vecinas), los vínculos son más indirectos y se requiere la presencia de una categoríaintermedia de variables llamadas adapatación cultural y biológica.

En general, al interpretar las diferencias reflejadas en los datos, el investigadordebe examinar estos resultados y buscar ya sea características culturales o variablesrelacionadas con las distintas culturas, a fin de encontrar las explicaciones correspon-dientes y así expandir el conocimiento que existe respecto a un fenómeno, extrayendo lariqueza presente en las investigaciones cross-cultural.

B . Niveles del análisis de las diferencias culturales

Un aspecto clave en la identificación de diferencias o similitudes entre culturas es elnivel de análisis de las diferencias o similitudes. En trabajos previos, Bond (1988), Leung(1989) Leung y Bond (1989) han abordado este problema. Ellos identificaron dos nivelesde análisis de las diferencias culturales: (a) de la cultura o sociedad y (b) del individuo.

1. Análisis de la cultura

En el análisis de la cultura, las diferencias culturales de una variable dependiente Y sonexplicadas por las diferencias culturales en una variable antecedente o independiente X.Sin embargo, no se hace supuesto alguno respecto a la relación entre Y y X, en cada unade las culturas examinadas en la comparación (Leung 1989). Considérese, por ejemplo,el estudio del efecto de la aversión al riesgo en la actitud hacia la publicidad en distintasculturas. Supóngase que se encuentra en un estudio de la cultura una relación negativa,es decir, que en culturas con mayor valor promedio de la aversión al riesgo (ejemploCultura A) la actitud respecto a la publicidad es más negativa, que en culturas con unmenor valor promedio de la aversión al riesgo. Estos resultados pueden no repetirse alnivel de análisis de individuos, en donde es posible que los individuos más aversivos alriesgo puedan tener una actitud respecto a la publicidad más positiva que la de los indivi-duos menos aversivos al riesgo.



2. Análisis del individuo

En el análisis del individuo, las hipótesis acerca de diferencias culturales son examinadastanto en forma cross-cultural, como intracultural. En ese caso, el investigador examinaprimero que la variable dependiente Y tiene a X como la variable antecedente en las dosculturas (por ejemplo, la correlación entre las variables Y y X es similar en las dos culturas);y después, esta correlación se examina usando las muestras combinadas. Se puede estable-cer similitud entre culturas, si el mismo patrón de relación se observa entre culturas (la corre-lación de las medias de las variables X y Y entre las distintas culturas) y al nivel agregado(cuando los resultados de todos los individuos de las distintas culturas son correlacionados).

3. Resultados distintos dependiendo del nivel de análisis

Leung (1989) sugiere que ambos niveles de análisis (cultural e individual) son útiles en eldesarrollo de teorías, a pesar de que los resultados pueden diferir completamente depen-diendo del tipo de análisis utilizado. Las diferencias de resultados que dependen del nivelde análisis utilizado se deben a distintos tipos de procesos potencialmente presentes encada nivel. Entonces, con el fin de identificar los procesos que pueden explicar estasdiferencias y descubrir las verdaderas relaciones significativas entre variables depen-dientes e independientes, es necesario desempacar la cultura tanto en el nivel societal (ode la cultura), como en el nivel del individuo. En otras palabras, es necesario identificarvariables que pueden caracterizar a una cultura en general (por ejemplo, México versusCorea), y variables que puedan medirse en el nivel individual que caractericen a losindividuos de cada uno de esos países (por ejemplo, mexicano versus coreano).

Un punto importante, en todo caso, como plantean Nasif et al. (1991), es no confun-dir relaciones de la cultura o nación con relaciones individuales; en otras palabras, norealizar inferencias al nivel individual cuando el tipo de datos es a nivel societal (por ejem-plo, medias de países de variables dependientes e independientes y sus correlaciones).

CONCLUSIONES

Las investigaciones cross-cultural son empresas complejas y difíciles de ejecutar enforma rigurosa, para satisfacer los requerimientos sicométricos básicos de equivalenciay validez. En este trabajo, se han presentado y analizado estos dilemas, así como losdistintos enfoques que pueden adoptarse por los investigadores a la hora de realizarinvestigaciones cross-cultural. Además de esta discusión, se presentó una guía para eldesarrollo de investigaciones cross- cultural y, en particular, para la creación de instru-mentos de medición que cumplan la validez y equivalencia requeridas.

La guía o modelo que se propone integra y elabora literatura en investigacionescross-cultural en un formato que debiera ayudar a investigadores de marketing y otrasciencias de la administración. Los cinco pasos o etapas de esta guía ayudan a evaluar la



validez, la equivalencia de medición y la equivalencia relacional de las medidas usadas endistintas culturas. Cada una de las etapas de la guía implica varios procedimientos y/oactividades, lo que obviamente deriva en que las investigaciones cross-cultural requieranprocesos complejos y largos. Sin embargo, es clave que los investigadores en este campoestén absolutamente al tanto de la complejidad y del esfuerzo requerido. Aun sino se utilizacomo se recomienda, la guía les permite a los investigadores entender mejor las limitacio-nes, los compromisos y resultados de distintos diseños de investigación.

Esta guía es lo suficientemente flexible como para permitirle al investigador iniciarsu labor desde distintos puntos de partida. Por ejemplo, al tener de antemano una medidaya validada en una cultura o mercado específico, las primeras dos fases de la guíapueden obviarse, y el investigador puede proceder a los pasos siguientes.

A pesar de que el modelo o guía ha sido desarrollada con base en las orientacio-nes teóricas sugeridas por Berry (1980, 1983), permite también adaptarse a las otrasorientaciones mencionadas anteriormente, como se presenta en el cuadro 2, comparan-do los distintos pasos para los enfoques émico, ético, y combinado émico-ético.

Una limitación de este trabajo es que no discute explícitamente la evaluación dedos tipos de equivalencia: la equivalencia de muestra y la equivalencia del procedimientode administración del estudio en cuestión. Es obvio, en todo caso, que tanto los investiga-dores como los usuarios de la investigación deben tener en cuenta que ambos tipos deequivalencia deben manejarse en el diseño de la investigación, a fin de tener certeza dela validez y equivalencia de los resultados. De otra manera, la presencia de vicios oerrores significativos en las medidas o explicaciones opcionales en la relación de lasvariables estudiadas no pueden descartarse.

Finalmente, los investigadores cross-cultural deben estar informados de la necesi-dad de ir más allá de la mera descripción o comparación de resultados, y avanzar a fasesde explicación o de teorización respecto a los porqué de esas diferencias. En este senti-do, resulta clave poder desempacar la cultura y encontrar potenciales variables explica-tivas, así como prestar atención al nivel de análisis utilizado en la investigación, y exami-nar si es possible que los resultados varíen en caso de utilizar un nivel de análisis individualo cultural.

De todas maneras, prestar atención a todos los aspectos metodológicos de unainvestigación cross-cultural es una tarea difícil y representa una inversión de tiempo yesfuerzo considerables. La adopción de las recomendaciones de este trabajo, sin embar-go, puede facilitar un poco esta tarea y así incrementar el rigor y el avance del conoci-miento en las disciplinas de administración, a través de la realización de investigacionescross-cultural en Latinoamérica.



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ROBERTO GONZÁLEZ DUARTE Y GUILLERMO CARDOZA


ABSTRACT

The Autopec Case broadly illustrates how post-acquisition integration andmanagement can be hindered by several factors. In particular, it presentssome situations, such as decision-making regarding the continuity of previ-ous managers, priorities in terms of changes, and the handling of businessrelationships between the acquirer and the acquiree’s business partners,that need to be taken into account by those in charge of the post-acquisitionintegration process. Hence, value creation after an acquisition depends onhow well the post-acquisition phase has been managed.

INTRODUCTION

It is October 1999. Paul Carter, Managing Director of the electrical-electronic divisionof Carpart (a Canadian auto-component manufacturer) is in Brazil’s São Paulo airportwaiting for his return flight to Toronto. Over the last two years, Carter has been travel-

Roberto González Duarte, Ph. D. 1Lecturer of International Management

Fundação Pedro Leopoldo, [email protected]

Guillermo Cardoza, Ph.D. 1

ProfesorDirector, Centro Euro-

LatinoAmericanoInstituto de Empresa

[email protected]://www.ie.edu

Cultural problems ininternational acquisitions:The Autopec case2

1 Roberto Gonzalez Duarte holds a PhD from the University of Cambridge, United Kingdom. GuillermoCardoza holds a Post-Doctoral degree from Harvard University and a PhD from the Sorbonne University, France,and is currently the Director of the Euro-Latin American Centre at the Instituto de Empresa, Madrid, Spain.

2 The Autopec Case is based on a large research project that aimed to analyse changes following theacquisition of Brazilian companies by foreign companies. This case does not intend to argue about appropri-ate or inappropriate ways of dealing with cross-border acquisitions, but simply to instigate class discussion.The authors would like to thank Professor Joseph Ganitsky, Dr. Robert Dick, Dr. Cesar Baena, Dr. SergioRezende, and Guillermo Topa for their comments, as well as the Euro-Latin American Center at Instituto deEmpresa for their financial support, which enabled the writing of this case. We are also grateful to AndreaSilverman for her careful editing of the case.

CULTURAL PROBLEMS IN INTERNATIONAL ACQUISITIONS: THE AUTOPEC CASE


ling to Brazil from his office in Toronto every month since Carpart’s acquisition of Autopec.He would normally have used this spare time to start writing the report about his two-day trip.But, this time, he simply does not know what to write. Autopec’s integration into Carpart hasbecome so badly derailed that he has just one question on his mind, “What has gone wrong?”

While he searches his mind for potential causes of the problems now associatedwith Autopec’s integration, he remembers his meeting with Marc Gomez at that sameairport following the acquisition two years ago. Gomez, a consultant having ample expe-rience with Latin American companies, had told him, “Paul, I know you have a lot ofexperience in acquiring companies, but be careful. Acquiring a family-owned companymay be quite complex.” To which he had naively replied that Carpart, being a worldleader with a lot of know-how, would have no problems assimilating Autopec. Now, hewonders whether his answer had been too arrogant.

Carter’s immediate concern is how to explain the ongoing problems at Autopec toCarpart’s Board members in three days’ time; especially when two years earlier he hadbeen so enthusiastic and had even convinced a hostile Board that Autopec’s acquisitionwould be a strategically profitable deal. He had guaranteed the Board then that Carpartcould enter the electrical-electronic sector in Brazil through this acquisition and, at thesame time, consolidate its position in the promising Brazilian market. Carter is particu-larly concerned about the reaction of John Turner, Carpart’s Financial Director, who hasbeen against this acquisition since the very beginning, preferring to favour the consolida-tion of Carpart’s European operations. Carter knows that he needs to present a convinc-ing and realistic alternative to put Autopec’s integration back on track. Otherwise, hisprofessional credibility and career prospects might be put into jeopardy. Unfortunately,he still does not know what to do. And the clock is still ticking.

I. AUTOPEC

Autopec was founded in 1967 by Mr. Carlo Bertoluzzi, an Italian immigrant who hadarrived in Brazil in the 1950s. Autopec grew considerably and came to supply the fourmajor carmakers operating in Brazil: Ford, General Motors, Volkswagen and Fiat. How-ever, since Autopec had been unable to supply all of them, it had concentrated mainly onone of them (henceforth Topcar). Since Topcar had been expanding fast, it had offeredAutopec many opportunities. Autopec (which was very flexible in responding to Topcar’srequirements in terms of product development and delivery) was offered more opportu-nities by each new Topcar model produced. The relationship between the two compa-nies had thus evolved into a close partnership. Around 35 per cent of Autopec’s produc-tion had been for the aftermarket. This had represented only 10 per cent of productionuntil 1990, but increased considerably, reaching 35 per cent by 1996. Autopec had achievedsales of 45 million dollars and employed 650 people by 1997.

Originally, Autopec had been a company essentially focused around Bertoluzziand hence very much reflected his personality. He had been a centralising manager who



kept strict control over the whole company (see Appendix 1). The company had had avery flat, one-layer, simple organisational structure because he did not share the direc-torship with anyone else. The managers had had little autonomy to make decisions andnot many opportunities to take the initiative. On the whole, managers were concernedonly with their own tasks. As Marina Dias (an Autopec Sales’ Manager) had reported toCarter,

“We never needed to think about things like market share, competitors, and thefuture of the company. That was Mr. Bertoluzzi’s function. The company was his,not mine. My job was to think about sales.”

Bertoluzzi had had exclusive control over financial issues at Autopec. For example, hehad controlled the budget for the whole company. Antonio Ferraz, another Sales’ Man-ager, had commented to Carter that, “I never had a budget. I never knew how much Icould spend. When I needed to spend, I simply spent. Bertoluzzi had confidence in me.”

Bertoluzzi was a very informal person and had kept in close contact with his em-ployees. He would sometimes go to the plant to discuss various issues with shop-floorworkers or employees would go to his office to talk directly to him. Overall, there was avery informal communication style, with little written registration of action or procedure. Infact, Bertoluzzi was said not to like ‘paper’ very much as he had preferred to talk directlyto people. On the other hand, information had rarely been disseminated amongst Autopecstaff. Only a very small number of people knew the figures for Autopec’s turnover, sales,or profits. Costs, for instance, were kept secret; there was the idea that technical andcommercial people should not know the cost of a product. This had limited sales’ people’sautonomy to negotiate prices when they had had to negotiate with their customers.

Autopec’s Human Resource policy had had two main features: absence of acoherent training strategy and personalisation of the reward system. Because trainingwas decided according to cash availability, the company’s training policy was irregular.If the company was doing well financially, Bertoluzzi would authorise investment in training;if not, there was no training. Regarding the rewards’ policy, Bertoluzzi himself had de-cided about any promotion or salary increase. This personalisation had resulted in seri-ous distortion; for example, people who were better appreciated by the owner earnedmore than others. Carolina Santos, the Purchasing Manager, once told Carter how therewards’ policy at Autopec had been characterised by this discrepancy.

“At Autopec there were dozens of different positions. But in reality the positionsexisted only to justify the differences in salaries. When Bertoluzzi wanted to in-crease the salary of one person, but not that of others, the solution was to changethat person’s position. So, there were many people doing exactly the same thingbut with different positions. It was a mess.”

Bertoluzzi had been particularly keen on having up-to-date equipment. Autopechad always possessed very modern machinery because he had believed that this was thebest way of ensuring that cheaper and better products were manufactured. The situation



had been different regarding the operation process and the new product development. EduardoSilva, who had been the Manufacturing Manager at Autopec, has commented that Bertoluzziwould travel abroad to visit some trade fairs and, on his return, do some sketches. Then, hewould ask his engineers to build new components based upon the sketches.

Autopec also had another problem; there was no quality certification, such as ISO9000. The absence of certification had gradually become a serious issue for Autopecbecause carmakers were beginning to work only with certified suppliers, so the numberof auto-parts’ manufacturers searching for such certification had been substantially in-creasing (see Appendix 2). However, to obtain such certification had required substan-tial investment, and Autopec had been unable to make such a commitment.

Although Autopec had been a profitable company, Bertoluzzi had started to worryabout his company’s future. Trade liberalisation, the arrival of new auto-componentmanufacturers, and new requirements from carmakers in terms of quality and supplyprocedures had transformed the auto-component manufacturers’ panorama, making theirlives very difficult. Foreign companies had been acquiring various Brazilian companies,so Bertoluzzi had known that sooner or later Autopec would also be targeted by a mul-tinational. At the end of 1996, two companies (both already present in Brazil) had ap-proached Mr. Bertoluzzi. At that time, however, he turned down their offers, thinkingthat Autopec could have held out for a few more years.

Some months later the situation had worsened and Bertoluzzi had finally decidedto divest himself of Autopec. After considering the earlier offers, he had ended up sellinghis company to Carpart, one of the two companies which had previously approachedhim. Mr. Bertoluzzi had been a bit surprised when, at the end of the negotiation process(which had lasted from May to September) Ricardo Porto, the Managing Director ofCarpart in Brazil, had invited him to stay on in the company. He had not been surewhether he should accept such an offer, but Porto had insisted that his staying wasfundamental for Autopec, so he had accepted and signed a contract to be an advisor fora two-year period.

II. CARPART

Carpart is a Canadian automotive equipment supplier focusing on the development, pro-duction and sale of auto-components to carmakers all over the world. It is active in twocore businesses: electrical-electronics (57 per cent) and accessories (43 per cent). Carparthas made several acquisitions in the electrical-electronics area in recent years to consoli-date its world presence in this sector. Carpart has been active in both the carmaker andaftermarket sectors. It has supplied the world’s leading carmakers, such as General Mo-tors, Ford, Toyota, Nissan and Renault, but none of them has accounted for more than 18per cent of Carpart’s overall sales. In the aftermarket, it supplies original spare parts tothousands of dealers around the world. The aftermarket accounted for 30 per cent ofCarpart’s total sales in 1997 and the carmaker sector had accounted for the rest. The



aftermarket share has become reduced to 25 per cent by 1999 and the carmaker shareincreased to 75 per cent. The aim had been to have a 20:80 ratio by 2001.

Carpart has had sales of 4 billion dollars in 1999 (3.2 billion dollars in the carmakerand 0.8 billion dollars in the aftermarket sectors), a 22 per cent increase on the 1998figure. In fact, Carpart’s sales have increased by 55 per cent through internal growthand acquisitions from 1995 to 1999. Acquisitions made in Europe and North America inthe last few years have enabled Carpart to strengthen its positions in the electrical-electronics area. Sixty per cent of group sales have been generated in North America in1999, 30 per cent in Europe and 10 per cent in Latin America (Brazil accounted for 50per cent of Latin American sales). Sales’ volume outside North America has increasedfrom 32 to 40 per cent in the last five years, but the objective had been to reach 50 percent by 2001. The company has 95 production sites and employs 25,000 people in 12countries worldwide. Carpart has been present in Brazil for over twenty years. It had asales’ volume of 200 million dollars in 1997 and mainly used to supply the two Americancarmakers present in Brazil: GM and Ford. The aftermarket sector accounted for 22 percent of sales in 1997.

In 1996, during one of his regular trips to Brazil, Carter (at that time Director ofthe Accessories’ Division) had been discussing Carpart’s prospects in the country withRicardo Porto. Porto had argued that the market had been expanding fast (it had beenexpected that Brazil would produce around two million vehicles in 1997) (see Appendix3), new carmakers had been coming in and auto-component manufacturers had beentrying to consolidate their position, so he had thought that Carpart should have adopted amore aggressive strategy. Porto had thought that this was the best time for Carpart toenter the electrical-electronic sector. Furthermore, there had been plenty of small com-panies which, unable to face a more competitive environment, could have been targetedfor acquisition by Carpart. Carter had made Porto responsible for searching for potentialcandidates. Meanwhile, he was to check whether Carpart would have been willing tohave acquired a company in Brazil.

Porto had called Carter in April 1997 to announce that he had found a companyabout which he had been really enthusiastic. He had told Carter,

“It is a very well-managed, very profitable company and has a good market share.By acquiring Autopec we will gain an immediate substantial market-share in theelectrical-electronic segment and hence strengthen our position in Brazil. In addi-tion, this operation will allow us to have a new customer, Topcar, which is one of thelargest carmakers in Brazil (see Appendix 4). In my opinion, this could not bebetter.”

He had reminded Carter about the evolution of the Brazilian car and auto-compo-nent industries in recent years to reinforce his arguments (see Appendix 5). Carter hadfelt quite enthusiastic about the potential deal and had promised to call him back once hehad submitted the proposal to the Board. Porto had asked him to hurry because othercompanies might have also expressed an interest in acquiring Autopec. When Carter



had presented the acquisition proposal at the Board meeting, some directors had raisedobjections. They had argued that Carpart should have first consolidated its acquisitions inNorth America and in Europe. However, by arguing that Brazil was the largest carmarket in South and Central America as well as being one of the largest in the world(see Appendix 6), and that the pace of car sales was increasing rapidly, Carter hadsucceeded in convincing Board members that the acquisition was strategic for consoli-dating Carpart’s presence in Latin America. Two weeks later he had flown to Brazil tonegotiate the acquisition of Autopec, along with Porto.

A. Putting the acquisition into context: the Brazilian auto-component sector

The Brazilian auto-component industry went through extensive re-structuring during the1990s. The government instituted policies aimed at stimulating an increase in investment,production and export in the auto industry. For example, the import tariff on auto-compo-nents was reduced from 60 per cent in 1990 to 18 per cent in 1995. In addition,‘localisation’ (i.e. the proportion of components manufactured locally) was reduced from95 per cent in 1990 to around 60 per cent in 1995. As a result, there was a substantialincrease in auto-component imports (between 1994 and 1998 imports increased by morethan 100 per cent, whereas exports increased by only 40 per cent) (see Appendix 7).

In addition to these transformations, there have been some important changes inthe world auto industry regarding the pattern of supply. The current model involves thetransfer of some production and engineering activities from carmakers to suppliers andthe reduction of the number of first-tier suppliers, i.e. the creation of a suppliers’ elite.Such first-tier suppliers need to be involved in world-scale activity, efficient in areas suchas technology and logistics and be running R&D programmes as well as having thecapacity to invest in new plants to keep up with carmakers’ pressure regarding produc-tivity gain. Moreover, they are required to work with other suppliers and be responsiblefor assembling their parts so that they can supply carmakers with integrated parts.

As a consequence of the intensification of competition from imported productsand carmakers’ strategy of reducing the number of suppliers by, it has become muchmore difficult for small Brazilian companies which do not possess technology or are notdeveloping cost reduction or quality improvement programmes to survive. Even if the‘localisation’ index were to be reduced, it has become much clearer that manufacturerproximity is necessary to reduce costs, so the presence of large auto-component manu-facturers in Brazil has become a critical issue for carmakers. As a result, several manu-facturers have come to Brazil looking for companies to target for possible acquisition.

The Brazilian auto-component sector included several national companies whosepresence was limited to the local market. Small- and medium-sized companies that didnot invest in managerial or operational modernisation have been amongst those mostaffected by the new requirements in terms of price, quality and technology. Some ofthem have not survived, whilst others have been absorbed by foreign companies alreadyinstalled in Brazil or by those entering the market. Some medium-sized companies have



continued to exist either as second-tier suppliers or by shifting towards the aftermarket.Overall, the whole auto-component sector has undergone a thorough re-structuring inless than one decade affecting small and large, national and international companies.

B. Transforming Autopec’s business practices

As soon as the deal had been closed, Porto and Carter had met to design an integrationplan for Autopec. The first issue which had arisen had been that of who would beappointed to conduct the plan. Carpart’s normal rule had been to replace acquired com-panies’ senior managers. Consistent with this policy, and based on his previous experi-ence, Carter had been convinced that the most efficient way of changing Autopec’sbusiness culture and practice was to bring in people from Carpart. Mr. Bertoluzzi, alongwith other managers, would consequently have left the company. However, Porto hadhad a different opinion. He had been convinced that Carpart employees would haveindeed been necessary to have brought Autopec’s management practices up to Carpart’sstandards, but he had also thought that Mr. Bertoluzzi should remain because of hiscomprehensive knowledge of the company and his close relationship with Topcar. Hewould thus certainly have had a useful role to play during the integration period. Re-specting the other managers, they remained or left depending on their performance, butPorto had thought that Antonio Ferraz (the manager responsible for the contact withTopcar) should definitely have remained.

Carter had disagreed with Porto’s position, arguing that it would have been verydifficult to implement changes and transform Autopec’s culture if Bertoluzzi were tohave continued in his current role. Porto had decided not to insist on this point because ofhis inexperience in managing acquisitions, yet had encouraged Carter to be very careful,especially as Carter had had no experience in dealing with Topcar. Although Carter hadnot been entirely convinced by his colleague’s arguments, he had agreed that the ques-tion of the relationship between Autopec and Topcar had been a critical one. He hadended up by accepting Porto’s suggestion, being aware that the absence of links be-tween Carpart and Topcar had been a factor that had had to be taken into account. Ithad been decided that Bertoluzzi would not have any executive function, but wouldremain as an advisor for a while. They had also agreed that Porto would become Autopec’sGeneral Manager and that Carter would come to Brazil once a month to assist him in theintegration of Autopec. Carter had learned from previous acquisitions about the impor-tance of post-acquisition visits. They show the acquirer’s interest in the acquired entity,they are helpful in integrating corporate cultures and they are fundamental for adaptingadministrative procedures.

Next, Carter and Porto had focused their attention on the initial steps of the inte-gration process. Since finance is a key area within Carpart’s structure, the first priority interms of change would have to be given to this area (normally the first person Carpartwould appoint after any acquisition would be a controller). Today, Porto reflects thatAutopec had had only a very simple conception of financial control.



“Autopec, compared to Carpart, did not have any kind of control. We controleverything. Our financial system is very strict. You cannot buy anything withouthaving at least three different quotations. Before, if they wanted to buy something,they just bought it.”

Both Carter and Porto had agreed that Manoel Braga, Autopec’s then FinancialManager, should leave because they did not believe that he could ever adapt to theCarpart system. Whilst they had discussed whom to appoint to his position, FernandoSantos (one of Carpart’s financial managers in Brazil) had been appointed on a tempo-rary basis until a permanent manager could be found. Jorge Carturi (a Canadian withBrazilian parents) who had worked at Carpart in Canada for five years replaced himfour months later. As Autopec’s Administrative-Financial Director Carturi had broughtin three other managers who had been working with him in Canada. He had insisted onbringing these three along because he believed that expatriates with a deep knowledgeof the acquirer’s culture and management practices would be fundamental when therewere important changes to be made.

As soon as they had arrived, Jorge Carturi’s team had focused on the implemen-tation of new financial and administrative procedures. Carturi has since described theurgency of the change thus,

“In the past, Autopec’s accounting function focused primarily on its tax obliga-tions. It was not seen as a tool for management decision-making, nor was it apriority for the company. Decisions were made based on cash on hand, not onaccounting information. Since we have arrived here, financial information has be-come a priority. The number of reports has thus increased substantially. Managersthroughout the company are spending more than 20 per cent of their time filling inreports.”

Managers had not been used to filling in such reports because of the informal styleprevalent at Autopec, nor did they see any value in doing so. Implementing this changehad thus not been easy. On the contrary, it had meant a drastic change in most manag-ers’ daily activities. Marina Dias remembers how her job has been strongly affected bythe implementation of the new procedures.

“It was hard for me to get used to Carpart’s control system. My time was verylimited. I used to give priority to contact with clients in my job. Before, I woulddedicate 90 per cent of my time to the clients. Now, I spend only 50 per cent of mytime with the clients and the other 50 per cent filling in reports. What a waste oftime!”

Carturi had recognised that the implementation of a new control system was go-ing to be very difficult indeed, but Carpart would not compromise on this issue.

“People from Autopec felt a shock when changes started to be made. There weremany norms, procedures and details that needed to be followed. They are veryrigid and as people were not used to them they did not like them. It was very



difficult to introduce these changes. You must be careful, particularly with thosepeople who do not like or do not accept new procedures. Many people had toleave. We did not compromise; if a person did not accept the changes, he or shewas fired.”

Carpart had also changed Autopec’s reporting system. Carturi had seen that itwas very difficult for managers originating from Autopec to understand the logic of thematrix-reporting system when they were used to reporting only to Mr. Bertoluzzi.

“People from Autopec had many problems understanding the functioning of amatrix system. Someone has a local boss, but there is also someone who is hierar-chically above that person in Canada. One has to negotiate with both of them. I donot see this as a limitation, but as a possibility for negotiation.”

According to Carolina Santos (the Purchasing Manager), the main challenge dur-ing the first phase of the integration had been to learn how to report to two differentpeople.

“The problem with the matrix structure was that one day you dealt with a guy whosaid one thing; the next day the other guy says something completely different. So,it was very difficult sometimes.”

Carturi, Porto and Carter had met in April 1998 (when the financial reports werealready being written according to Carpart’s standards) to evaluate the integration pro-cess so far and to plan their future strategy. After a long discussion, they had resolvedthat the next priority was to change certain administrative management practices thatdid not fit in with Carpart’s organisational culture, i.e. the decision-making process, plan-ning, communication and Human Resources. Both Porto and Carturi had then concen-trated their efforts on transforming these practices.

Porto has described how managers at Autopec were unable to make decisions ontheir own, being used to delegating operational decisions to lower managers.

“We are employees of a multinational with a lot of power. People at Autopec hadproblems in assuming broader responsibilities. Because of the stricter control exer-cised by the previous owner, managers were not used to making decisions on theirown, which is precisely what Carpart expects from them now. This was a hugechallenge for most of us.”

Porto had been particularly amazed at how Autopec had survived without anylong-term planning.

“They are more practical and do not like to spend time planning. Canadian compa-nies, by contrast, like planning. As they say, ‘without planning and a budget, youcannot get anywhere.”

Following Carpart’s worldwide policies and practices, he had insisted that Autopecinstitute a longer-term planning perspective and thus requested Carturi and the othermanagers to plan their strategies for the next two years.



Ferraz had commented that long-term planning was pointless because the Brazil-ian economic environment was so unpredictable and unstable. According to him, Autopechad valued flexibility and this had been an important asset for the company. He has saidthat the first time that he and his team had heard about the need for setting up two-yearplanning, they had made a lot of jokes about it. “Let’s go buy a crystal ball to help usguess what is going to happen,” is a phrase from the time which sticks in his mind.

Porto had also altered Autopec’s communication practices, which had been tooinformal. He had been surprised when, one day, he had asked to see a contract betweenAutopec and one of its suppliers and found out that no contract existed. The agreementhad only been made verbally. There were few documents in the company since peoplehad been used to calling each other to decide things, but they had kept no record of suchdecisions. Porto had also been surprised when he had discovered at his first meetingwith managers that they completely ignored basic information, such as Autopec’s turn-over, costs, sales and profitability figures. Bertoluzzi had always kept information secret,so managers had no idea of the company’s figures. As Carpart is a public company, ithas different practices, and soon information started to become more widely dissemi-nated throughout Autopec. Eduardo Silva points out that Carpart even displays generalinformation about salaries.

“They publish different categories’ salaries. The purpose is to allow employees tocompare their own salaries against those of their colleagues. Why does someoneearn more than I do? You understand that someone is earning more than youbecause he has been better trained and is more qualified than you. So things arevery clear. Carpart does not hide things.”

Ferraz, however, has observed that these changes, as well as replacement ofpersonnel during the first nine months, created an uneasy atmosphere within Autopec.People had been especially concerned about whether or not they would fit into the neworganisational culture being implemented by Carpart. Ferraz has expressed his concernsin the following terms.

“People are really worried. Carpart said that it does not intend to change a lot ofpeople, but there is always someone new coming in. Moreover, we do not know ifwe are prepared to change as they want and/or expect. For me, in particular, it isvery difficult to make decisions and to plan things two years in advance, so I amafraid I do not have the right profile to continue working within Carpart.”

Rosa Oliveira (a Human Resources Manager from Carpart’s Brazilian subsid-iary) was appointed in May 1998. Human Resources had been part of the Finance-Administrative department at Autopec and it had been mainly concerned with legal ques-tions. Within Carpart’s structure, however, Human Resources is a key department, sothe company could not afford to retain Autopec’s old system. Some weeks after herarrival, Oliveira had confessed her surprise with what she had found. The most seriousproblems resulting from Autopec’s type of structure, according to her, were the absenceof a true reward scheme and the absence of career planning.



“There was no HR policy at Autopec, but a policy of advantages, of privileges.And only a few benefited from it. There were people doing the same thing but oneearned double the other. Why? Because the owner liked one person and not theother. This resulted in a very unequal reward structure.”

Oliveira’s immediate goal had been to normalise Autopec’s reward and promotionpolicy. However, since salaries could not be legally reduced, normalisation had mainlybeen done through lay-off; 120 out of 650 employees had had to leave the company.Even after the dismissal of so many people, the personnel/sales ratio at Autopec had stillbeen very high (around 35 per cent) compared to Carpart’s worldwide standard (21 percent), so further personnel reduction was expected. Oliveira had recognised that thisreduction of personnel had generated tension within Autopec, but it had been necessarybecause such salary differentials are unacceptable within Carpart’s philosophy.

Lucas, the Quality Manager, has noted that people felt much more insecure than before.

“People were very nostalgic about the old relationship between the company andthe employee. Autopec used to respect its employees much more. If the employeedid a good job, there was no risk of lay-off, so people were not afraid. Now, thecompany is much more impersonal. If you present results it is fine. If not, bye-bye.You can be replaced much more easily than before. Of course, people feel insecure,so they are less motivated. And what motivates someone is the desire to keep thejob, to have a salary.”

Oliveira had been aware of the nostalgic feeling shared by Autopec employees. Sheknew that Autopec management had been very much based on personal relationships, butthat such relationships in a multinational like Carpart cannot be based on personal links.

“Bertoluzzi had a friendship-based relationship with employees. Carpart is an ab-stract entity. Replacing someone cannot have any impact or consequence on thecompany.”

Carpart invests a lot in training within its Human Resources. Bertoluzzi only usedto authorise investment in training when there was an obvious case for it. By contrast,Carpart has a clear policy on this issue: 80 hours of training per employee per year.Carpart’s investment aims to upgrade the educational level of employees who do nothave the minimum 11 years of schooling required by Carpart.

Mr. David Lewin (an American) was appointed as Production Director in July1998 in place of Eduardo Silva who became the Product Development Manager. Lewinhad previously lived in Brazil for five years then gone back to the USA and got a job atone of Carpart’s American subsidiaries. When Autopec had been acquired, Paul Carterhad thought that it was a good idea to appoint Lewin because he could speak Portugueseand already had experience with Brazilian culture. Lewin had noted that Autopec’sproduction process could be substantially improved as soon as he had arrived. Carpart’sknow-how about the production process had proved relevant in rationalising Autopec’sproduction process, and hence in improving productivity and quality. Lewin has said,



“We had to change the way of doing - the management model, the planning - morethan the equipment. It was more the process part. Instead of having a preventativequality system, Autopec only had a corrective quality system.”

Lewin also remembers that Bertoluzzi had been very critical of his plans to im-prove Autopec’s production system.

“He was very sceptical and doubtful, arguing that changes would only increasecosts. I simply could not make him understand that Carpart could help Autopecimprove its productivity.”

Lucas (the Quality Manager) has pointed out that Carpart is indeed much moreconcerned about quality than Autopec had been. In his opinion, this has been the featurethat has changed most substantially within the production area following the acquisition.

“Quality is something that has changed a lot. We did not pay much attention tosome quality standards. There was a lot of pressure from Topcar, so the mostimportant thing was to deliver. The critical issue was volume. It is interesting, butTopcar’s level of rejection (which was normal at that time) would be unacceptablenowadays.”

C. Cultural differences affecting the process of change

Besides the differences in organisational culture that have become evident as Carparthas implemented new business practices within Autopec, expatriates have claimed thatsome Brazilian cultural traits have also been affecting the integration process, eitherpositively or negatively. Other cultural traits have been seen as having both positive andnegative effects, as Mary Newman (the Accountant) has explained.

“Among the difficulties that I perceive, there is the problem of cultural differencebetween the Canadian culture and a culture which I am still finding out about.Brazilians are always very enthusiastic, always positive … so when we show themproblems, we speak about the difficulties and we show the reality … when we dothis, it is very badly perceived or misunderstood. People do not reason like this …we are perceived as being negative. Why, looking at such a good idea, do youspeak of problems? Thus, this is an enormous difficulty in the work here, a diffi-culty still more important at Carpart, whose life is centered on the information cycle(forecast, budget, performance). Therefore, in Brazil, with this over-optimistic viewof things, an enthusiasm that I consider sometimes exaggerated, we plan budgets,but we never work within the budget. This, then, is a major problem … this exagger-ated Brazilian optimism is more of a hindrance than a help.”

Matthew Thompson (who also came to Autopec with Jorge Carturi) has claimedthat the fact that Brazilians do not like conflict and always want to present the bestpicture of a situation, regardless of the potential trouble this may cause, is a seriousproblem. Because of this, people have difficulty in saying no. Another problem raised by



Thompson is the question of verbal frankness. In his opinion, Brazilians have difficultyaccepting criticism, which makes conversation a sensitive issue. A Brazilian can takewhat would be a normal comment for a Canadian as an insult. Moreover, Brazilians donot fully explain their opinions to their interlocutor, so while a Canadian sees a lack offrankness as a sign of disrespect, it is normal behaviour for a Brazilian.

The different conception of time between Brazilians and Canadians is also a fea-ture of Brazilian culture that has hindered the process of change (in Carturi’s opinion).He has observed that this difference is one source of problems in the relationship be-tween Autopec and Carpart, even in the company’s daily life. He has stated that,

“When Carpart expects certain information or certain data … and they do not get iton time or they don’t get it within the timeframe we feel we should get it in, there isa lot of frustration, and I think that is a problem, whereas time here is not a factor.Time is not the essence. For example, the meetings start at 8 o’clock and peoplestart walking in at 8:15-8:30, so the only way to change this … you just put on theboard what time you got there, and of course you shame the guy who arrives later,so each day it gets better and better.”

While these cultural features are said to have been a source of problems, all fiveexpatriates working at Autopec have recognised that Brazilians are normally very flex-ible, which makes the implementation of changes easier. Carturi has summarised theirviews as follows.

“Brazilians are very quick. This is very agreeable. When things change, they change.The economic situation changes, so they change. Then, they adapt. The Brazilianwill adapt. If we say tomorrow that we have to do this and that, if a chief sayssomething, he does not have to give 50 explanations. They just change. If thechange is necessary, they change.”

D. Changing the relationship between Carpart and its business partners

By October 1998 (one year after the acquisition), although internal changes had not yetbeen entirely implemented, Carpart had decided that it was time to change the terms ofAutopec’s relationship with its suppliers and buyers. As for the suppliers, two importantchanges were introduced; one was a reduction in the number of suppliers while the otherwas a shift in quality standards, meaning a much stricter and more rigorous control ofsuppliers. Carpart thus played an active role in offering technical support for the requiredchanges as a consequence of this focus on quality. Santos has said that she began towork much more closely with suppliers than before. During Autopec’s time, she wouldbasically just have negotiated prices, but there had not been such a close involvementwith suppliers as there was after the acquisition. She has stated that suppliers are recep-tive to change because it is very advantageous for them to supply a multinational.

With respect to the buyers, Jorge Carturi has explained that Autopec needed toadapt its strategy to Carpart’s. Carpart had decided to reduce its dependence on Topcar,



following the rule that no single carmaker could account for more than 18 per cent of itsturnover.

“In strategic terms, the previous owner preferred to supply only Topcar. Topcar isstill responsible for the largest part of our turnover, but Carpart has been trying todevelop a stronger relationship with other carmakers. We cannot depend on onlyone carmaker. We need to diversify.”

In spite of Carturi’s stated policy, obtaining new contracts had not been easy. Diashas also pointed out that by the early 1990s carmakers had reduced the number ofsuppliers they dealt with. This élite of suppliers (first-tier suppliers) were mostly multina-tionals with strong product development competency. Furthermore, first-tier suppliersand carmakers had already worked together on several projects. These factors made itvery difficult for a company to become a first-tier supplier. Carpart was also not willingto let Autopec remain a second-tier supplier because Carpart had always suppliedcarmakers directly. However, Dias was not convinced that Carpart would be able toreduce Topcar’s share as Carpart expected.

Lewin and Carturi had both been looking for ways to change several terms of therelationship between Autopec and Topcar. Autopec could no longer respond to all of Topcar’srequests because this would have meant that Autopec would not have been able to respectsome of Carpart’s corporate policies. As Carturi explains,

“Topcar wants us to develop products too quickly. We have our own procedures.We cannot develop products in one month, as they have asked us to do. We needat least six months. Topcar wants its suppliers to react quickly. We cannot alwaysmake decisions in Brazil. Some decisions have to be made in Canada, and this takestime.”

Lewin has explained that not responding to a client in the same way that Autopechad done before the takeover has meant a huge change within the acquired company’sorganizational culture. Lewin thinks that Topcar understands that Carpart is right – it isjust a matter of time.

“Autopec used to respond to its clients irrespective of the circumstances. And theprincipal change implemented by Carpart, or that Carpart has been trying to imple-ment, is to call the client to tell that them that we cannot sometimes respond asquickly as they would like because this would imply a lowering of the quality.Occasionally the client does not understand this and they complain, alleging thatwe are going to cause a stoppage in their production.”

However, Topcar has seen the new Canadian supplier as being too bureaucraticand inflexible. Whilst Autopec had been a very flexible company, always ready to acceptTopcar’s conditions and requirements, Carpart is trying to impose new conditions thatTopcar thinks are unsuitable. Ferraz (who worked directly with Topcar) has been highlycritical of Carpart’s attitude. He has observed that Carpart lacks flexibility, one ofAutopec’s pivotal competencies. Flexibility had been fundamental to Autopec’s relation-



ship with Topcar. He has also criticised Carpart’s slowness, which, according to him, isdamaging the old relationship between Autopec and Topcar.

“I think what irritates Topcar is when they, for instance, ask for a price reductionand expect an answer in three days. If it takes 15 days or a month to answersomething that used to take only one day, our client ends up being very irritated.”

Carturi and Porto have recognised that there are limits to the extent of change thatcan be made. Until they have found new buyers, they cannot afford to lose Topcar, theirmain customer. Lewin has explained Carpart’s dilemma regarding Topcar as follows.

“Carpart is frequently forced to disregard its own procedures when responding toTopcar’s requirements; otherwise it would have lost its customer. So, we have towork at Topcar’s rhythm. If you do not follow all their procedures, and do notrespect their delays, Topcar might change their supplier. However, if you develop aproduct very quickly and there are problems later, Carpart’s image might be dam-aged. Of course, Topcar is not going to assume responsibility for this. We neededto find a balance so that we will not risk losing our contract with Topcar, but at thesame time retain our credibility.”

Porto has been very concerned about the future of the relationship between Topcarand Autopec. As long as Bertoluzzi had stayed on he had guaranteed smooth relation-ships between Autopec and Topcar but, since his departure, Carpart has gradually startedto impose its own style. He has wondered if this might permanently damage the relation-ship with Topcar. Further, he has realized that cultural factors have been the key to thisrelationship and is not confident that Carpart is capable of managing this touchy issue.

“There is a lot of difficulty in the relationship, problems of communication, and soon. There is a series of misunderstandings on both sides. If you buy a companythat supplies a multinational without knowing the multinational, without talkingthe language of the multinational, there can be problems. Every multinational hasits own features and is different from others.”

E. Bertoluzzi leaves the company

Two years after the takeover, Bertoluzzi has left Autopec. Even Paul Carter, who hadinitially been sceptical about the retention of Bertoluzzi after the acquisition, has recognisedthat he has ensured the smooth running of the integration process. He now thinks that ifBertoluzzi had not stayed, Carpart could have had a lot of problems.

“It was very positive because when you have had someone on whom so muchpower was concentrated upon, you need time for that person to transfer all his/herknowledge. A major problem, and it is still a problem nowadays, is the commercialpart. All commercial contacts were with Mr. Bertoluzzi. He had established thecontacts by himself. So, to pass on these contacts, it is essential to introduce thecontacts to the new people so that you do not need to re-create these commerciallinks from scratch.”



Porto, who has had defended Mr. Bertoluzzi’s stay from the beginning, believesthat Mr. Bertoluzzi’s stay has been so successful because he has been very helpful andhe really tried to transfer all his knowledge to Carpart.

“These two years were fundamental for cultural exchange. Mr. Bertoluzzi did notput up any obstacles. In fact, he was very helpful. Of course, he had some problemsbecause he was used to making decisions and after the acquisition he needed tofollow orders.”

Ferraz and Dias argue that Bertoluzzi had been essential during the first phase ofthe integration period, but question whether Carpart fully used his presence to absorb hisknowledge. They doubt that the transfer has been accomplished effectively. Even if hisknowledge was supposed to be relevant, they believe that Carpart had different viewson how things should be done. It has thus been difficult to consult someone whose ideasdid not match those of Carpart. Ferraz has said,

“Since they knew that he was not going to stay for much longer, people graduallybegan to stop consulting him. When we needed to make a decision we did not doit with him anymore. When we made a decision he did not interfere anymore but, ifsomeone asked him about something, he would give his opinion. I think that thepeople from Carpart did not consult him enough.”

Porto does not think that Mr. Bertoluzzi’s departure will hinder future consolida-tion of the company’s transformation because most of Carpart’s business practices havealready been implemented. However, things are different regarding the relationship be-tween Autopec and Topcar. Porto has noticed that relationships with Topcar have be-come more difficult since Bertoluzzi has left. According to him, Autopec needs to beextremely careful if it does not want to damage its relationship with Topcar.

“The cultural issue is fundamental. You need to be very careful when you deal withdifferent clients. You really need to understand the culture of the multinational,which you are supplying. Bertoluzzi understood Topcar very well. He has left, so ithas become much more difficult for us to approach them.”

F. Autopec’s situation in October 1999

Autopec has certainly gained important resources from Carpart in the last two years, i.e.financial and managerial know-how and access to better technology. All in all, Carparthas made the Brazilian company much more competitive. Paradoxically however, eventhough it is more competitive than when it had been acquired, Autopec’s situation is notgood. In part, this is due to external factors, but there are also some internal consider-ations to be taken into account.

First, there have been a succession of economic crises (Asia in 1997, Russia in1998, and Brazil in 1999) all of which have had a strong impact on whole automobilesector. The devaluation of the Brazilian currency in January 1999 triggered a crisis lead-



ing to a sharp reduction in economic activity. In the auto sector, for instance, two millioncars were manufactured in 1997, but this number decreased to 1.5 million in 1998 and to1.3 million in 1999, despite a forecast of 2,150 million for 1998 and 2,320 for 1999 (seeAppendix 9). In addition, foreign companies like Carpart, which have acquired compa-nies in Brazil, are seeing their investments become devalued. Autopec, for example, wasacquired in October 1997 when the dollar was at $ 1.10 Brazilian reals but, two yearslater, the real has been devalued by more than 50 per cent (see Appendix 10).

Secondly, in addition to these external problems, Carpart is also facing some inter-nal difficulties related to changes implemented during the last two years. Carpart hasimplemented a complex and costly administrative structure; there are now many auditswhich did not exist before. Various new departments have been created (see Appendix11) and expatriates’ salaries are very high. All these changes have had a severe impacton the acquired company’s profitability. Carturi has explained that the changes intro-duced by Carpart have substantially increased its costs.

“The company’s profitability has decreased because we have re-structured thecompany. Before, there was a company managed by one person only, but nowthere is a company managed by several people. Expatriates are costly. Overall, thecosts increased substantially. However, we do have various managerial and pro-duction tools that Autopec did not have before.”

Ferraz has argued that Carpart has aimed to increase its profitability but, in hisopinion, has used inappropriate means to achieve this goal.

“The first thing you need to be is coherent. If you want to reach a certain turnover,you need to follow one fixed path rather than another. You cannot increase yourcosts by 20 per cent and then expect to have a good turnover in the next year. So,you need to be coherent. If you design a path, you need to follow it.”

He has particularly criticised those changes which have been implemented simplyto follow corporate policy, even when such implementation has not been necessary.Instead of creating added value, Carpart is destroying Autopec’s existing value. Ferrazhas summarised the paradox faced by Carpart regarding the process of change at Autopec.

“Carpart’s structure is huge, the rules are too rigid and people are too afraid of notabiding by corporate policy. Therefore, although Porto knew that some of the ac-quired company’s business practices needed to be maintained, he also knew thatsome new practices, even if not strictly necessary, needed to be implemented. Thereare some stupid things about the corporate policies that have been totally useless.They are destroying the company by implementing these things. Transferring 100per cent of the acquiring company’s practices (having a completely different philoso-phy to that of the acquired company) could seriously damage any acquiree.”

Another difficulty has been related to the implementation of the changes them-selves (content and process). Employees have questioned whether changes being imple-mented are really necessary. The general feeling has been that Autopec is perhaps not



so competitive but is at least in a much better situation than after the acquisition. Theprocess by which changes have been implemented has also been called into question.Santos has argued that even if Carpart had tried to carry out the process smoothly, it hasnot been successful.

“They have tried to integrate smoothly and, as time passed, not to interfere verymuch until people have had time to assimilate Carpart’s culture. However, intentionis one thing, reality another.”

Santos has particularly complained about the arrogance of those people who camefrom Carpart.

“The main problem is that people from Carpart have been very arrogant. I wouldnever have thought that. These managers believe that they are always right andknow everything. They are not interested in finding out if they can learn somethingfrom us.”

Porto has wondered if the difficult climate Carpart has been experiencing mighthave been due to the fact that Carpart has tried to change Autopec too quickly. Lookingback, he thinks that it has been a mistake to imagine that the integration could have beendone in two years, as he and Paul Carter had initially planned.

“We have to think that we had an old machine. We could only paint it to give it abetter appearance; to change it internally takes much longer. Perhaps the mainfactor determining the length of the process of change is the time required by theacquired company’s employees to reach a complete understanding of the logic ofchange. Put differently, people need to understand why the change is necessaryand how it is going to affect their work.”

Relationships with Topcar have deteriorated. Topcar has been very happy withthe technological improvement arising from the acquisition. Autopec is now able to re-spond to Topcar’s new technological product development needs. Moreover, Topcar nolonger needs to reject so many supplied products due to substandard quality. Neverthe-less, flexibility regarding delays has remained, and this is a growing source of frictionbetween the two companies. Carpart has also expected to be able to impose its owntimetable on Topcar because it has offered a better technological answer to Topcar’sneeds, but the carmaker has simply refused to accept Carpart’s bureaucratic nature.Ferraz (who was responsible for dealing with Topcar) claims that the situation has be-come unbearable; he doubts whether Topcar and Autopec can continue their relation-ship for much longer.

Autopec has not succeeded in changing its customer base as quickly as it hadinitially expected. However, several new carmakers have announced their plans to enterthe Brazilian market, so Porto is convinced that in two or three years’ time it will bepossible to gain new contracts. Another problem has been the aftermarket. SeveralBrazilian manufacturers, unable to keep their contracts with carmakers, have started tosupply the aftermarket because it does not have so many requirements in terms of qual-



ity. Competition in this market has thus become very fierce. Carpart’s investment inAutopec has meant that the final prices for Autopec’s products have risen, thus render-ing them less attractive in this sort of market. Dias (who has dealt with the aftermarketfor more than 20 years) is convinced that Autopec will soon see its sales in the aftermar-ket being sharply reduced. This has coincided with Carpart’s strategy of reducing after-market sales to 20 per cent. However, in the case of Autopec, the situation is onlybecoming worse.

G. Meanwhile, on the plane...

Paul Carter orders a triple whisky immediately after boarding the plane and drinks it atonce. He wants to enjoy the weekend with his wife and children and so he finally de-cides to write his report. While he having dinner he thinks about the Board meeting thatwill take place in three days’ time and about the conversation that he has had withRicardo Porto that afternoon. Such an intense series of ideas is flowing through his mindthat he feels rather confused. By the time is eating dessert the alternatives have gradu-ally emerged, but he is still not sure which is the best one to choose.

He wonders whether Carpart should sell Autopec. Despite the current problemsin the auto sector, some foreign manufacturers are still planning to enter the Brazilianmarket or increase their Brazilian market share. There is actually a Topcar supplier whomight be interested in acquiring Autopec; Carter is convinced that finding a buyer forAutopec will not be a problem. Moreover, since Autopec is unlikely to acquire any newcontracts in the short-term, selling the company could ensure that Carpart will lose nomore money. There is, however, a big problem; the devaluation of the Brazilian currencyagainst the dollar means that Carpart will be unable to recover its initial investment.Adding the two-year investment which Carpart has made to this, the loss will becomesubstantial. Carter thus knows that this position will be difficult to defend to a Board,which will not allow Autopec to be sold for less than they have paid for it. He needs to beable to argue that divestment is, however, the most profitable course of action in theshort term even though he cannot disregard the fact that this argument will certainlyjeopardize his future position at Carpart.

His alternative strategy is to try to convince the Board that Autopec is a worth-while long-term investment. The Brazilian market has been showing good signs of re-covery following the crisis in January, which turned out to be less serious than had beeninitially predicted. After a period of sharp variation, the dollar has started to becomestable again. In the long term, then, it is likely that Autopec could acquire new contracts,mainly with the new carmakers arriving in Brazil. However, he is aware that this alterna-tive strategy could also be difficult to defend. The Board will probably never agree toinject any further money into Autopec even though maintaining investment levels hasalways been essential to making Autopec more competitive. The Board will not considerAutopec to be a worthwhile long-term investment unless Carter can present them with aconsistent and detailed plan for getting the company back on track. But the problem is



that he is not exactly sure which changes Autopec requires. Moreover, if these changesare not effective, Carter knows that he will not only lose his job but he will also lose hisreputation as a successful manager.

RO

BE

RT

O G

ON

ZÁ

LE

Z D

UA

RT

E Y

GU

ILL

ER

MO

CA

RD

OZ

A

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 26, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2001

99

Appendix 1Organisational structure of Autopec.

Mr. BertoluzziManagingDirector

Manoel BragaFinance-

Administrative

Marina DiasSales

(Aftermarket)

Antonio FerrazSales

(Carmakers)

Lucas TavaresQuality

Carolina SantosProcurement

Eduardo SilvaManufacturing



Appendix 21

Degree of implementation of Quality Programs at 250 Brazilian auto componentsmanufacturers.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

ISO 9000

Suppliers’ qualification

Statistical Process Control

Kanban - Just in Time

Total ProductiveMaintenance (TPM)

1996

1995

1993

1992

1 Data in the appendices were drawn from the following sources: www.bndes.org.br and www.anfavea.com.br



Appendix 3Forecast for the automotive sector (Production and Sales).

Total Production Forecast

2067 2,150 2,320 2,480 2,720 2820

0

1000

2000

3000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Vehicles' sales forecast

1,000.0

1,200.0

1,400.0

1,600.0

1,800.0

2,000.0

2,200.0

2,400.0

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Tho

us. U

nits



Sales

1996 1997 Var.%

Fiat 447.765 508.887 13,7

Ford 182.742 278.255 52,3

GM 383.531 409.632 6,8

MBB 34.847 40.767 17,0

Scania 6.818 8.635 26,7

VW 592.638 587.967 (0,8)

Volvo 5.295 6.172 16,6

Others 20.060 38.601 92,4

Appendix 4Production and sales market-share of carmakers in Brazil.

Production (1997)Company Passenger cars Utility Heavy trucks Buses Total

vehicles

Fiat 552.099 68.120 _ – 620.019

Ford 168.553 44.722 16.382 587 230.244

GM 405.502 96.268 2.286 504.056

Honda 837 – – – 837

MBB – – 25.039 15.438 40.477

Scania – – 7.793 1.739 9.532

Toyota – 3.779 – – 3.779

VW 552.575 89.658 6.697 2.042 650.972

Volvo – – 5.058 1.655 6.713

0%

10%

20%

30%

40%

Fiat Ford GM VW Others

Car market

1996 1997 1998 1999



Appendix 5Evolution of the Brazilian car and auto component industries (1991-1996).

Production of the auto sector (1991-1996)

Cars Vans Jeeps Pick-ups Trucks Buses Total

1991 705 303 11 999 1 655 168 955 49 295 23 012 960219

1992 815 959 16 085 384 185 122 32 025 24 286 1 073 861

1993 1 100 278 25 495 265 198 627 47 876 18 894 1 391 435

1994 1 248 773 38 967 231 211 846 64 137 17 435 1 581 389

1995 1 297 467 43 975 247 195 177 70 495 21 647 1 629 008

1996 1 458 576 67 740 244 211 713 48 712 17 343 1 804 328

Performance of the auto component sector (1991-1996)

1991 1992 1993 1994 1995 1996

Turnover 9.848 10.122 13.222 14.800 16.500 17.000

Growth % (19,5) 2,7 30,7 12,1 10 5

Export 2.048 2.312 2665 3.000 3.300 3.510

Growth % (4) 15,1 15,2 12,5 10 6

Import 844 1.060 1700 2.000 2.800 3.423

Growth % 0,8 25,6 60,4 17,6 40 22

Investments 764 715 702 883 1.247 1.300

Employees 255,6 231,0 235,9 236,6 214,2 192,7

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995

US$ million

0

400.000

800.000

1.200.000

1.600.000

2.000.000

Vehicles

Tur. Autop. Prod. Veh.

Vehicles’ production vs. auto components’ turnover



Appendix 6Worldwide Automotive Industry Ranking.

Country 1991 1992 1993 1994 1995 1996

USA 188 372 190 362 194 063 198 045 201 500 206 365

Japan 59 915 61 658 63 263 65 011 66 854 68 801

Germany 38 504 40 251 42 044 42 878 43 561 44 167

Italy 31 003 32 114 32 327 32 578 32 807 33 515

France 28 827 29 054 29 450 30 040 30 295 30 755

U K 26 429 26 652 27 006 27 437 27 942 28 486

CIS 24 500 26 000 23 405 23 405 23 495 23 565

Spain 15 512 15 876 16 300 16 687 17 284 17 954

Brazil 14 097 14 346 14 859 15 451 16 123 16 880

Appendix 7Shifts in the auto component sector.

Re-structruring in the auto component sector.

1990 1991 1993 1995

Nationalisation index 95% ... ... 60%

Import tariff 60% 30% 20% 18%

Performance of the autcomponent sector.

1994 1997 97/94

(%)

Turnover

US$ billions 14,8 17,5 18

Exports

US$ bilions 3,0 4,0 33

Imports


Investments


Employees (thou) 236,6 186,4 (22)



Appendix 8Summary of changes introduced by Carpart to Autopec.

Business Practice Autopec Carpart

Organisational structure

C o n t r o l

Human Resource

Market ing

O p e r a t i o n s

C o m m u n i c a t i o n

Decision-making centralisationShort-term planning

Flat departamental structure

Cash emphasisGeneral budget

Personalisation of the reward systemNo regular training policy

Diversified line of productsFlexibility to respond Topcar

Focus on machineryLittle product development

Informal communication styleLittle dissemination of information

Decision-making decentralisationLong-term planningPersonnel reduction

More complex departamentalstructure

More sophisticated financial conceptBudget by areas

Matrix-reporting system

Equalisation of the reward systemRe-definition of the training policy

Less personal relationships

Focus on core businessRe-definition of relationship with

TopcarGreater involvement with suppliers

Focus on processStrong product development

Formalisation of communication

Information more disseminated

Appendix 9Ratio dollar/real (1997-1999).

Date Dollar/Real Variation %

02/01/1997 1,0395 –

02/01/1998 1,1165 7,40

02/01/1999 1,2087 8,25

03/01/2000 1,8011 49,01



Vehicles manufactured (thousand)

1997 1998 1999

Cars

Light commercials

Trucks

Buses

Total

1.679,6

302,4

63,7

21,6

2.067,4

1.254,0

246,4

63,7

21,4

1.585,6

1.108,4

171,1

55,1

14,9

1.343,6

Appendix 10Automotive industry performance (1997-1999).

Automotive industry performance (thousand)

1997 1998 (%) 1999 (%)

Production

Exports

Imports

Sales

2.070

417

303

1.943

1.573

385

345

1.535

- 24,0

- 7,7

13,8

- 21,0

1.343

268

178

1.252

-15,2

- 32,9

- 48,5

- 18,0

RO

BE

RT

O G

ON

ZÁ

LE

Z D

UA

RT

E Y

GU

ILL

ER

MO

CA

RD

OZ

A

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 26, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2001

107

Appendix 11Organisational structure of Autopec after the acquisition.

Ricardo PortoGeneral Manager

Carpart/Brazil

Mr. BertoluzziAdvisorAutopec

David LewinProduction

Carpart/USA

Carolina SantosProcurement

Autopec

Antonio FerrazSales

(Carmakers)Autopec

Marina DiasSales

(Aftermarket)Autopec

Rosa OliveiraHuman Resources

Carpart/Brazil

Jorge CarturiFinance-Adm.Carpart/Canada

Mat ThompsonControllerCarpart/Can.

Peter TurnerIT

Carpart/Can.

Mary NewmanAccountancyCarpart/Can

Eduardo SilvaR&D

Autopec

Pedro SousaManufact.

Carpart/Brazil

Lucas TavaresQualityAutopec

EDICIONES IESA


LIBROS

BAPTISTA, AsdrúbalTEORÍA ECONÓMICA DEL CAPITALISMO RENTÍSTICO. ECONOMÍA, PETRÓLEO YRENTAEdición empastada y Edición rústica, 202 páginas, 1997.

BAPTISTA, Asdrúbal y MOMMER, BernardEL PETRÓLEO EN EL PENSAMIENTO ECONÓMICO VENEZOLANO: UN ENSAYO2a. reimpresión, 2a. edición, 120 páginas, 1999.

BETANCOURT, Keila FREIJE, Samuel y MÁRQUEZ, GustavoMERCADO LABORAL: INSTITUCIONES Y REGULACIONES138 páginas, 1995.

BRICEÑO FORTIQUE, FranTURISMO 2020382 páginas, 2000.

BRUNI CELLI, Josefina y CALZADILLA, VíctorLA EDUCACIÓN TÉCNICA MEDIA EN VENEZUELA192 páginas, 1994.

A cargo de la Editorial del IESAwww.iesa.edu.ve

[email protected]

Ediciones IESA* - Instituto deEstudios Superiores deAdministración, 1991 -2001

*Editorial del Instituto de Estudios Superiores de Administración –IESA. Av. IESA. Edificio IESA. SanBernardino Caracas. Venezuela. Apartado postal 1640 Caracas 1010. Teléfonos: 0058-212-555.42.82/ 0058-212-551.26.86. Fax: 0058-212-5512862POBA INTERNACIONAL N° 646 P.O. Box 02-5255. Miami Florida

EDICIONES IESA


DE LA CRUZ, RafaelRUTA A LA EFICIENCIA: DESCENTRALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIALESCoedición Fundación Escuela de Gerencia Social, 172 páginas, 1995.

DÍAZ MATALOBOS, ÁngelGERENCIA DE INVENTARIOS282 páginas, 1999.

FRANCÉS, Antonio¡ALÓ, VENEZUELA! APERTURA Y PRIVATIZACIÓN DE LAS TELECOMUNICACIONES427 páginas, 1993.

FRANCÉS, AntonioESTRATEGIA PARA LA EMPRESA EN AMÉRICA LATINA L072Patrocinio Cemex Venezuela, Empresas 1BC, ITP Consultores, Mavesa, Movilnet, Microsoft,Otepi, Pdvsa. CDROM Strategos ®Académico de Visión Grupo Consultores 304 páginas,2001.

FRANCÉS, AntonioVENEZUELA POSIBLE. SIGLO XXI308 páginas, 1999.

FRANCÉS, Antonio y DÁVALOS, Lorenzo (compiladores)INFLACIÓN: ECONOMÍA, EMPRESA Y SOCIEDAD1a. reimp. 340 páginas, 1993.

FRANCÉS, Antonio y DÁVALOS, LorenzoLA CORPORACIÓN EN CUATRO DIMENSIONES390 páginas, 1992.

FRANCÉS, Antonio y GARCÍA, JosefinaÉXITO EXPORTADOR: LOS INICIOS DE EMPRESAS LÍDERES336 páginas, 1998.

GARBI, Esmeralda (compiladora)LA FUGA DE TALENTO EN VENEZUELA112 páginas, 1991.

GARCÍA OSÍO, Gustavo, RODRÍGUEZ, Rafael y SALVATO, SilviaLECCIONES DE LA CRISIS BANCARIA DE VENEZUELACoedición Fundación Banco Venezolano de Crédito, 436 páginas, 1998.

EDICIONES IESA


GÓMEZ SAMPER, Henry y SÁNCHEZ R., Rómulo (compiladores)INICIATIVA EMPRESARIAL339 páginas, 1991.

GRANELL DE ALDAZ, ElenaRECURSOS HUMANOS Y COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES VENEZOLANASTercer estudio IESA-Hay Group, 2da. Edición, 138 páginas, 1997.

GRANELL, Elena, GARAWAY, David y MALPICA, ClaudiaÉXITO GERENCIAL Y CULTURA: RETOS Y OPORTUNIDADES EN VENEZUELA.Managing Culture for Success Challenges and Opportunities in Venezuela, edición bilingüe.1997.

HAUSMANN, RicardoSHOCKS EXTERNOS Y AJUSTE MACROECONÓMICO2a. edición, 397 páginas, 1991.

HAUSMANN, Ricardo y RIGOBÓN, Roberto (compiladores)GASTO PÚBLICO Y DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO EN AMÉRICA LATINACoedición BID, 236 páginas, 1993.

JAÉN, María HelenaEL SISTEMA DE SALUD VENEZOLANO: DESAFÍOS124 páginas, 2001.

LEIZAOLA, PaúlLA GESTIÓN DEL CAMBIO210 páginas, 1998.

MALAVÉ, JoséGERENCIA EN SALUD: UN MODELO INNOVADORCoedición Fundación Antonio Cisneros Bermúdez, 139 páginas, 1995.

MALAVÉ, JoséPRÁCTICAS ORGANIZACIONALES: UNA PERSPECTIVA DE PROCESOS EN LA TEO-RÍA DE LA ORGANIZACIÓN116 páginas, 1999.

MÁRQUEZ, Gustavo (compilador)GASTO PÚBLICO Y DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO EN VENEZUELA147 páginas, 1993.

EDICIONES IESA


MÁRQUEZ, Gustavo (compilador)REFORMAS DEL MERCADO LABORAL ANTE LA LIBERALIZACIÓN DE LA ECONO-MÍA EN AMÉRICA LATINACoedición BID, 321 páginas, 1995.

MÁRQUEZ, Gustavo (compilador)REGULACIÓN DEL MERCADO DE TRABAJO EN AMÉRICA LATINACoedición Cinde, 322 páginas, 1994.

MÁRQUEZ, Patricia y GÓMEZ-Samper, HenryMICROEMPRESAS: ALIANZAS PARA EL ÉXITO157 páginas, 2001.

NAÍM, Moisés y PIÑANGO, Ramón (compiladores)EL CASO VENEZUELA: UNA ILUSIÓN DE ARMONÍA6a. edición, 580 páginas, 1999.

NAVARRO, Juan Carlos (compilador)LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIÓN COMUNITARIA Y LA PRESTACIÓN DESERVICIOS SOCIALES A LOS POBRES EN AMÉRICA LATINACoedición BID, 230 páginas, 1994.

NAVARRO, Juan Carlos y PÉREZ PERDOMO, Rogelio (compiladores)SEGURIDAD PERSONAL: UN ASALTO AL TEMA140 páginas, 1991.

NELLY, Janet (compiladora)GERENCIA MUNICIPAL300 páginas, 1993.

NELLY, Janet (compiladora)SERVICIOS PÚBLICOS: CLAVE PARA EL BIENESTAR273 páginas, 1996.

PÉREZ PERDOMO, Rogelio (coordinador)¿ESCLAVOS DEL DINERO? SOBRE CRISIS DE VALORES Y ÉTICA DE NEGOCIOS ENVENEZUELA130 páginas, 1998.

PÉREZ PERDOMO, Rogelio y BOZA, María Eugenia (compiladores)SEGURIDAD JURÍDICA Y COMPETITIVIDADCoedición Venezuela Competitiva, 244 páginas, 1996.

EDICIONES IESA


PÉREZ PERDOMO, Rogelio y CAPRILES M., Ruth (compiladores)CORRUPCIÓN Y CONTROL: UNA PERSPECTIVA COMPARADA1a. reimpresión, 180 páginas, 1993.

PUENTE, José ManuelUNA SIMULACIÓN VENEZOLANA: PRESUPUESTO DE LA NACIÓN 20013a. edición, 2001.

RODNER S., James OtisELEMENTOS DE FINANZAS INTERNACIONALES3a. edición, 1277 páginas, 1997.

RODNER S., James-OtisEL CRÉDITO DOCUMENTARIO2a. edición, James-Otis Rodner, 1058 páginas, 1999.

ROSALES, RamónESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESAPatrocinio Fundación Polar, 132 páginas, 2a. reimpresión, 2000.

VariosVENEZUELA Y COLOMBIA EN EL NUEVO MILENIO256 páginas, 1998.

VILLALBA, JuliánMENÚ ESTRATÉGICO: EL ARTE DE LA GUERRA COMPETITIVACoedición Venezuela Competitiva, 112 páginas, 1996, 2a. reimpresión, 1999.

ZAMBRANO BARRIOS, AdalbertoGERENCIA ESTRATÉGICA Y GOBIERNOPatrocinado por Cantv, 261 páginas, 2001.

ZULIA: Competitividad para el desarrolloESTUDIOS DE COMPETITIVIDAD REGIONAL IESACoedición Corpozulia, Centro IESA Zulia, Promozulia 522 páginas, 1997.

OTROS

BAPTISTA, AsdrúbalBASES CUANTITATIVAS DE LA ECONOMÍA VENEZOLANA 1830-1995Fundación Polar, 338 páginas, 1997.

EDICIONES IESA


GOBERNABILIDAD Y DEMOCRACIATomo I, EDUCACIÓN PNUD175 páginas, 1999.

Tomo II, SALUD PNUD169 páginas, 1999.

Tomo III, COMUNIDAD, BIENESTAR Y MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICAPNUD330 páginas, 1999.

Tomo IV, VIVIENDA Y ENTORNO PNUD237 páginas, 1999.

GÓMEZ, Henry; LEAL, Carole; VIVAS, Leonardo; MÁRQUEZ, PatriciaGERENCIA EXITOSAEditorial Galac, 389 páginas, 1998.

GRANELL, ElenaEL PERFIL DEL GERENTE SOCIALFundación Escuela de Gerencia Social, 164 páginas, 1998.

MÁRQUEZ, PatriciaTHE STREET IS MY HOMEStanford University Press, 276 páginas, 1999.

PALUMBO, GiovannaGERENCIA PARTICIPATIVA: UN CASO EXITOSO EN EL SECTOR SALUDFundación Antonio Cisneros Bermúdez, 153 páginas, 1991.

ROSS, Maxim y GÓMEZ, EmeterioTAREAS PENDIENTES DE LA VENEZUELA MODERNAPonencia presentada ante el VIII Congreso Venezolano de Ejecutivos de Finanzas, 58 pági-nas, 1999.

VETENCOURT LARES, PedroDESDE MI TRINCHERAEscritorio Vetencourt Lares, 854 páginas, 1994.

VIANA, Horacio; AVALOS, Ignacio; BALAGUER, Antonio; CERVILLA, María A.;SUÁREZ, Carlos

EDICIONES IESA


ESTUDIO DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERAVENEZOLANAFondo Editorial Fintec, 194 páginas, 1994.

VIANA, Horacio y CERVILLA, María A.TECNOLOGÍA Y COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERAFondo Editorial Fintec, 271 páginas, 1998.

ADAPTACIONES

BOLMAN Lee, Q. y DEAL, Terence E.ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO: EL ARTE DE LA DECISIÓNTraducción y adaptación del Centro para el Desarrollo de Recursos Humanos/IESA Addison-Wesley Iberoamericana, 508 páginas, 1995.

SCARLETT, LynnVERDADES Y FICCIONES SOBRE EL AMBIENTE: GUÍA PARA EL CONSUMIDORAdaptado para Latinoamérica por Pablo Cardinale Pisan Cedice, 105 páginas, 1999.

DEBATES IESA

Publicación trimestralDirector: Ramón PiñangoEditor: José Malavé

Es una publicación periódica trimestral dirigida a quienes ocupan posiciones de liderazgoen organizaciones públicas o privadas. Su objetivo es promover la discusión pública sobrela gerencia y su entorno, mediante la difusión de información y la confrontación de ideas.

Nº 16. Mercadeo, 60 páginas, (VOL. IV, N° 4)

Nº 17. Pequeñas empresas, negocios grandes, 72 páginas, (VOL. V, N° 1)

Nº 18. ¿Gerentes y negociadores?, 60 páginas, (VOL. V, N° 2)

Nº 19. Colombia: De vecino a socio, 64 páginas, (VOL. V, N° 3)

Nº 20. Negocio electrónico, 72 páginas, (VOL. V, N° 4)

Nº 21. La gerencia y sus modas, 72 páginas, (VOL. VI, N° 1)

EDICIONES IESA


N° 22. Arrancó la apertura, 72 páginas, (VOL VI, N°2)

N° 23. ¿Y las empresas venezolanas qué?, 64 páginas, (VOL VI, N° 3)

N° 24. Radiografías de las franquicias: ilusiones y desilusiones?, 84 páginas, (VOL VI, N°4)

N° 25. El balance de la banca, (VOL VII, N° 1)

N° 26. Gerénciate, (VOL VII, N° 2 y 3)

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE


HIDALGO, C.G. y ABARCA, N.COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO ENHABILIDADES SOCIALESEditorial Universidad Católica, Santiago, 2000.

HIDALGO, Carmen Gloria y ABARCA, N.COMUNICACIÓN INTERPERSONALTercera Edición, Algaomega, México, 1999.

NUSBAUM, M.; SINGER, M.; GARRETÓN, M. y HERNÁNDEZ, H.AN ITERATIVE MRP II-SCHEDULING SYSTEM. En Beyond ManufacturingResource PlanningEditado por A. Drexl y A. Kimms. Springer, 1998.

MATKO, Kóljatic¿CAN A COUNTRY BE REENGINEERED? En Mercosur & BeyondEditado por CIBER, The University of Texas at Austin, 1997.

MATKO, KóljaticLA NUEVA EMPRESA CHILENA, UN ESTUDIO DE CASOSEdiciones Universidad Católica de Chile, Mayo 1999.

MAJLUF, N.; ABARCA, N. y RODRÍGUEZ, D.TECNOLOGIAS DE INFORMACION EN LA EMPRESA CHILENASerie Modelos de Gestión Vol. 2 J.C. Ferrer. Dolmen Ediciones, Santiago, 1998.

Escuela de Administración,Pontificia UniversidadCatólica de Chile, 1994 – 2000

A cargo de Matko Koljatic, directorde la Escuela de Administración

LIBROS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN, 1994 – 2000


NICOLÁS MASLUF, N.; ABARCA, N.; RODRÍGUEZ, D.GRANDES GRUPOS ECONOMICOSSerie Modelos de Gestión. Vol. 1 L.A. Fuentes Dolmen Ediciones, Santiago, 1997.

TARZIJÁN, J. y PAREDES, R.ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL PARA LA ESTRATEGIA EMPRESARIALEditorial Prentice Hall, 2001.


RESEÑAS

Business history in Latin America. The experience of seven countries

Este libro no es la traducción del libro Empresa e historia en América Latina. Un balancehistoriográfico*, sino una edición revisada, ya que examina lo publicado en historia empresarialhasta fines de 1998, cubriendo así tres años más que el libro en español. Así mismo, en este laintroducción está a cargo del profesor Rory Miller, y no del profesor Carlos Dávila. A continua-ción, se transcriben siete reseñas publicadas en diferentes revistas académicas internacionalesen los años 2000 y 2001.

Business history in Latin America.Business history in Latin America.Business history in Latin America.Business history in Latin America.Business history in Latin America.The experience of seven countriesThe experience of seven countriesThe experience of seven countriesThe experience of seven countriesThe experience of seven countries

Carlos Dávila y Rory Miller (Editores)Liverpool Latin American Studies,New Series 1Primera edición, 1999Liverpool University Press, Liverpool.241 páginas. 15,5 x 23,5 cmISBN: 0-85323-723-9ISBN: 0-85323-723-9ISBN: 0-85323-723-9ISBN: 0-85323-723-9ISBN: 0-85323-723-9

* Carlos Dávila L. de Guevara (Compilador)Primera edición, septiembre de 1996Colciencias, Tercer Mundo Editores, Bogotá.254 páginas. 16 x 23 cmISBN: 958 601 684-6


RESEÑAS

Iberoamericana (Alemania), 2 (5), 2002, pp. 302-304Reseñador: Thomas Fischer, Universidad de Erlangen

Este compendio contiene ensayos sobre el estado de investigación de la historia empresarial enlos siete países más grandes de América Latina. Las contribuciones, escritas por especialistas dereputación internacional, reflejan el rápido e impresionante desarrollo de una disciplina que no hatenido gran tradición en esta región del mundo. En un momento en el que todo el mundo estácantando himnos de alabanza sobre el libre comercio, vale la pena resumir la experiencia históricadel mundo de los negocios privados. Estos resultaron especialmente importantes durante elllamado “desarrollo hacia fuera” (1850-1930). Si bien la adopción del patrón del libre comercio y dela propiedad individual estuvieron presentes mucho tiempo en la región, saltan a la luz grandesdiferencias entre los estados:

Raúl García Heras, quien ha estudiado el caso de Argentina, hace hincapié en que en estepaís las compañías extranjeras estuvieron por mucho tiempo bajo la mirada de los investigadores,puesto que fueron los principales promotores del espectacular auge del sector agro-exportador,que hasta los años treinta del siglo xx fue el más relevante del país. La discusión sobre la presenciaextranjera giraba en torno a los pros y contras del impacto sobre el desarrollo nacional. Dadas lasgrandes inversiones en la construcción y el funcionamiento de ferrocarriles por consorcios britá-nicos, esta rama es la mejor investigada. Aparte de ello se investigó la participación de la City ofLondon en la deuda externa de Argentina, el papel de las sociedades comerciales en la organiza-ción del comercio exterior y la inversión de compañías extranjeras en algunos sectores importan-tes del mercado interior.

En cuanto a la importancia del empresariado privado hasta los años treinta del siglo xx, laconclusión de Colin Lewis, quien ha tratado Brasil, es muy parecida a la de García Heras. Sinembargo, la discusión sobre Brasil se centra en el empresariado doméstico, que tuvo su origen enla producción y comercialización del café para el mercado mundial. A este empresariado se leatribuye una participación elevada en el proceso industrializador. Mientras las familias destaca-das paulistas y de Minas Gerais consiguieron exitosamente influenciar a su favor la políticaeconómica del Estado, los empresarios de otras regiones y de negocios menos poderosos teníanproblemas para conseguir apoyo estatal.

En su análisis sobre Chile, Luis Ortega se centra en los sectores de la industria, la agricul-tura, la minería y los servicios. En particular menciona la “industria popular”, montada por losartesanos y los bandidos, descartada por las elites económicas desde la derrota de los nacionalis-tas en la guerra civil de 1891. Últimamente se han revelado tendencias similares en México,Colombia, Perú y Brasil. Por tanto, Ortega lamenta el pobre estado de investigación sobre lasempresas, sobre todo en cuanto a los “años cruciales” 1925-1945.

La contribución de Carlos Dávila sobre Colombia es la más completa. Este autor constataque la situación en que se encuentra la investigación del empresariado está mejorando continua-mente. Su análisis comienza con una mirada a los diferentes tipos de empresariado por regiones.Ello resulta bastante convincente, ya que Colombia se divide en espacios muy diferenciados.Dávila discute una gran cantidad de estudios abarcando empresas pequeñas que exploraronmercados locales, compañías especializadas en el mercado interno o empresas mineras, agrícolasy de productos selváticos orientadas a la exportación. Cabe señalar que, si bien se ha elaboradouna gran cantidad de investigación que utiliza cada vez más el material archivístico en el país,todavía falta una discusión académica para sintetizar los resultados regionales y sectoriales.


RESEÑAS

En cuanto a la diversidad regional del empresariado doméstico, el juicio de Mario Cerruti,que es el responsable del capítulo sobre México, se parece al de Dávila. Sin embargo, en Méxicoexiste un consenso más profundo sobre la necesidad de conceptos analíticos. En particular, valela pena reflexionar sobre la negativa de Cerruti en lo referente a la clasificación de la actividadempresarial de inmigrantes como “extranjera”.

Las observaciones de Rory Miller sobre Perú se centran en la extracción de guano, la formajurídica y la actividad de casas comerciales extranjeras en otros sectores y la participación de laselites locales en los negocios. Subraya que las interpretaciones generalizantes todavía son esca-sas. Miller opta por un esquema de interpretación que abarque las complejas interdependenciasentre los gobiernos, las grandes empresas peruanas y extranjeras, las empresas medianas, laselites regionales así como los bancos y asociaciones empresariales.

Si bien en la investigación peruana todavía hay mucho que hacer, en el caso de Venezuelatanto la cantidad como la calidad de la investigación es aun peor. Ruth Capriles y Marisol Rodríguezde Gonzalo se encargaron del análisis del caso de Venezuela, y aseguran que el progresoinvestigativo, aun en las ramas claves de la economía del país, o sea el petróleo, la banca, laagricultura y la industria automotriz, es casi nulo.

En resumen, puede decirse que se trata de un compendio muy útil, de carácter básico ydidáctico. Los contribuyentes han organizado sus capítulos según las particularidades de lospaíses tanto en sus estructuras empresariales como en la literatura bibliográfica. Para entendermejor los rasgos nacionales hubiera sido deseable un capítulo adicional con un análisis compa-rativo de la historia y la historiografía de los casos tratados. En general llama la atención la casiausencia de estudios de caso provistos de enfoques teóricos sobre estrategias, prácticas,decisiones empresariales y ciclos de vida empresarial que a la vez contextualizan la temáticadentro del desarrollo económico, las culturas regionales y las estructuras sociales. Al parecer,se trabaja muy poco con conceptos “clásicos” elaborados por Weber, Schumpeter, Sombart eHilferding. Rory Miller constata: “It is rare, for example, for foreign historians of Latin Americato employ terminology like ‘managerial capitalism’, to consider the internal structures andmanagement of firms or to address some of the major developments in business history such asthe concept of the ‘free-standing firm’ or the use of transaction costs theory to explain strategicdecision-making and institutional change” (p. 7). Quizás ello se deba al hecho de que e1 discur-so metodológico aún no se ha podido institucionalizar. Por ejemplo, todavía gran parte de loshistoriadores que contribuyen a la investigación de la historia empresarial se limita a la descrip-ción de las fuentes primarias que encuentran en los archivos, y los sociólogos, politólogos yeconomistas se contentan con considerar la misma problemática desde ángulos abstractos. Sise pudiera establecer un debate interdisciplinario sería muy fructífero para la disciplina de lahistoria empresarial de América Latina.

The Americas, 2001, pp. 156-157Reseñador: Marshall C. Eakin, Vanderbilt University, Nashville, Tennessee

The history of business has rarely been the business of historians of Latin America. Despite avigorous and long-established tradition of economic history, only in the last two decades havehistorians of Latin America begun to write consciously and systematically about the history ofbusiness in the region. Arguably, business people are the most important understudied group in


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modern Latin America. Given the importance of business enterprises, both foreign and nationa1,the absence of serious studies of the history of business in Latin America is striking. Unlikehistorians of the United States, Europe, and even (to some extent) Asia, there are no schools ofbusiness history, very little monographic literature, and certainly nothing equiva1ent to, say, theChandlerian synthesis. (This might actually be an advantage given the current turmoil in busi-ness history in the North Atlantic as historians try to redefine the field!)

This volume of collected essays is a major step in the creation of a serious and developedliterature on the history of business in Latin America. The origina1 versions of these essays weregiven as papers at a conference in Colombia in 1992 sponsored by the Consejo Latinoamericanode Escuelas de Adrninistración, and they were published in Spanish in 1996 as Empresa e historiaen América Latina: un balance historiográfico (Bogotá: Tercer Mundo/Colciencias). We haveRory Miller and the Liverpool University Press to thank for translating and making them availableto a wider English-speaking audience.

These essays survey the state of the field in seven countries (Argentina, Brazil, Chile,Colombia, Mexico, Peru, and Venezuela). Given the underdevelopment of the field, the authorshave chosen to survey the literature (primarily in economic history) that touches on or contributesto our knowledge of business in Latin American history. In some essays, this approach is sopronounced as to make the essays something of a business historian’s approach to the economichistoriography of Latin America.

The essays by Carlos Dávila on Colombia, Rory Miller on Peru, and Colin Lewis on Brazilare especially well crafted. In some cases, the chapters have a more restricted approach. MarioCerutti, for example, looks at the topic from the angle of the regiona1 history of Mexico, and theessay on Venezuela is somewhat thinner than the others due largely to an even more pronouncedscarcity of work on the subject. As might be expected, Mexico and Brazil seem to have attractedthe most interest of historians of business and have the most developed literature.

As Rory Miller points out in his excellent introduction to the volume, historians of busi-ness face many of the same problems other historians have confronted over the past thirty years,in particular, “striking the right balance between commitment, theory, and empirical data, andmaking appropriate use of foreign ideas” (p. 10). He a1so highlights the role of entrepreneurshipand how it may have differed from the North Atlantic versions. Family firms and capital generatedthrough commerce seem to have been fundamental features in the development of businessesacross the region well into this century. Certainly, these essays emphasize the need to study thehistory of business in Latin America so that we may better understand the region, and how LatinAmerica fits into the economic development of the Atlantic world.

An especially important feature of the volume is the bibliography at the end divided bycountry and then topics and themes. For anyone interested in business history in Latin America,this will become a fundamental bibliographica1 reference source. This volume is an importantlandmark in the emergence of the business history of Latin America.

The Economic History Review, 54 (1), February 2001, pp. 208-209Reseñador: Robert G. Greenhill, London Guildhall University

This book, a revised version of a monograph first published in Spanish, inaugurates the new seriesof ‘Liverpool Latin American studies’ and is a welcome addition to the literature in English on theregion. With an introduction by Miller, who has also contributed a case study, the book examines


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business history in seven Latin American countries (Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Mexico,Peru, and Venezuela), each chapter by different scholars. Inevitably, the authors tackle the issues intheir own way. Manuel Cerutti has drawn only upon works published in Mexico which emphasizedomestic business elites. Raúl Garcia Heras, on Argentina, and Colin Lewis, on Brazil, have adopteda wider approach. The definition of what constitutes business history, too, is flexible. There is alsosome repetition as each chapter addresses familiar topics such as the role of foreign firms, theconcept of business imperialism, and the importance of the dependency debate.

The studies reveal that business history is a discipline of recent origin in Latin Americacompared with its longer tradition in the United States and to a lesser extent in Europe. Perhapsthis is a period of catch-up but some countries in Latin America have clearly gone further thanothers. In Chile, according to Luis Ortega, progress remains limited, and Carlos Dávila argues thatin Colombia the discipline still lacks a critical mass. Political change, especially the withdrawal ofthe state from business activity and the championing of the private sector, has not only openedup new archives in Latin America but has also raised awareness of the origins and performance oflocal business enterprise. While the involvement of North American and European graduateresearchers in Latin America’s business history remains strong, the region’s own academics andinstitutions are showing an increasing interest in the subject. Moreover, new historical sources,notarial registers, Chamber of Commerce records, and oral history are increasingly being exploited.There is, of course, much still to do. The emphasis so far in many Latin American businesshistories has been on export commodities, expatriate firms, and foreign investment in sectors suchas mining and transport. What are needed are more studies of small and medium sized enterprisesserving the domestic market and owned by local entrepreneurs, and more comparative works,although research on interest groups in many of the republics is on the agenda. To date, regionalcoverage has been uneven, and much more is also needed on the state sector. Moreover, theapplication of analytical tools in the form of business theory and concepts has some way to go inLatin American business history.

As well as discussing the development of business history as a discipline, the book offersuseful insights into and interpretations of each country’s recent economic past. Several chaptersalso help to dispel well-established myths, for example, that powerful foreign firms could alwayshave their own way in negotiations with local governments, that extractive industries failed topromote economic change, or that Latin American businessmen lacked enterprise. Otherconclusions are less surprising: the role of immigrants as a dynamic source of enterprise is arecurrent theme.

The book is well produced and easy to read with a very extensive bibliography, helpfullydivided by country and sector, as well as footnotes and a comprehensive index. It is not a volumewhich undergraduates are likely to purchase, despite its very reasonable price, but it is an indis-pensable work of reference which all serious scholars and research students of Latin America’sbusiness history should have on their shelves.

Hispanic American Historical Review, 80 (3), 2000, pp. 643-644Reseñador: Thomas F. O’Brien, University of Houston

The field of Latin American business history remains at an incipient stage of development, butthis collection of essays offers an important assessment of its accomplishments thus far, as wellas suggestions for future research agendas. The authors offer some fairly coherent observations


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about business history in the seven countries that they examine. They agree that the level ofdevelopment of business history varies dramatically from country to country, with Brazil andMexico leading the list while Chile and Venezuela appear near the bottom. The essays also stresscertain common limitations in the business historiography of the region. While there is generalagreement that social and economic histories have contributed to a better understanding ofbusiness, the authors are critical of the focus on dependency and imperialism, which typifiedthese works in the 1960s and 1970s. That focus on externalities, most of the authors believe,stereotyped Latin American business elites as weak and prone to domination by foreign capitalists,and discouraged more thorough research on local corporations. They are also critical of the factthat even as more researchers turn to the firm as the focal point of their interests, most have failedto apply the methodologies developed by such noted business historians as Alfred Chandler.While recognizing these shortcomings, the essayists do an impressive job of leading the readerthrough the literature on the subject.

Most of the essays, especially those by Raul Garcia Heras (Argentina), Rory Miller (Peru),Colin Lewis (Brazil), Luis Ortega (Chile), and Carlos Davila (Colombia) provide effective surveysof the literature that include not only the narrow base of works strictly concerned with business,but the broader range of works in economic and social history as well as those from other discipli-nes that have contributed to our understanding of corporate history. The articles also providesome limited observations and suggestions about archival materials although the emphasis is onsecondary literature. While it would be difficult to summarize the research agendas for sevencountries, there seems to be a consensus on the need to focus on individual firms and theirinstitutional development, the history of business associations, and the legal and economicenvironment in which corporations developed in each country.

The one significant disappointment in this collection is the essay by Mario Cerutti onMexico. Cerutti notes that in the last three decades Mexico developed an impressive businesshistoriography; he supports this assertion with a sixteen-page bibliography, but the essay itselfis only ten pages long. Because of its brevity the article offers few specifics to guide the readerthrough this rich array of materials. As a group the essays provide limited treatment of theliterature from labor historians, despite the fact that labor has been a central formative factor in theevolution of Latin American business enterprises. Finally, while the criticism of works ondevelopmentalism and imperialism is warranted, it is also true that the concern with the economic,social, and political effects of private enterprise, typical of research concerned with Latin America,has given business history an immediacy and import that contrasts positively with studies thatconcern themselves exclusively with the internal working of corporations, as if they operated insplendid isolation from the world around them. But these are essentially quibbles with what is avaluable addition to business historiography that will guide scholars and students through theexisting literature and encourage and direct future research.

Journal of Latin American Studies, 32 (3), October 2000, pp. 826-827Reseñador: Maurice De Bunsen

This book provides a usefully succinct summary of the state of writing about business history inthe larger countries of Latin America. The editors have themselves written two of the chapters,Dávila on Colombia and Miller on Peru. They have assembled a skilled team to write aboutArgentina, Brazil, Chile, Mexico and Venezuela. With variations imposed by the differing stages of


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development of business history in each of the countries and by the priorities of each contributor,the chapters follow the same general approach: a survey of the cumulative bibliography, a sketchof the main themes, comment on the available sources and an agenda for further work. There is anextensive bibliography, helpfully arranged by country and (with the exception of Mexico) by themain themes.

The contributors are at pains to emphasise the newness of business history as a distinctdiscipline in Latin America, linked to a lack of resources and the indefinite boundaries with otherfields of study. The book itself is not wholly new. It was conceived in 1992 at a meeting convenedby Dávila in Bogotá and first published in Spanish in 1996 as Empresa e historia en AméricaLatina . The English-language edition has been revised, expanded and updated to includepublications to the end of 1997.

All of the contributors argue for an objective approach to research and writing on business,an ‘urgent need to lay the ghosts ...[that] see the businessman as someone who should be eulogisedor demonised, rather than studied critically.’ This contrasts with the pervasive influence over anearlier generation of CEPAL and other dogmas. As Colin Lewis puts it in the context of Brazil,‘cepalino analyses were both descriptive and prescriptive and, at the same time, historical andpredictive’, leaving little scope for entrepreneurial initiatives that failed to fit the structuralist mould.

There are many common themes that recur in each country: the local business elites andkinship groups, their brief successes and relative failures; the ‘imperialism’ of foreign investors(widely studied because their records are more generally accessible); the ebb and flow of stateintervention; the role of state companies; the role of immigrants. Increasingly business historianshave come to realise that they should not be deceived by national boundaries, when there areevident regional differences, marked by natural resource, geographical advantage or a subtlemutation of culture. The most elusive prize is to explain the ‘entrepreneurial factor’: what was thespecial magic that allowed generations of antioqueños to succeed in business? What did theirneighbours miss?

The most provocative of the chapters is the essay on Venezuela by Ruth Capriles (alsoauthor of Diccionario de la corrupción en Venzuela) and Marisol Rodríguez de Gonzalo. Theystress the crucial, but difficult, area of ‘study in the intricate relationship between economicinfluence and political power’, particularly in Venezuela where ‘the state has been the homoeconomicus’. They go on to describe the practical obstacles to research, ‘the distrust, fear,prejudice, changing alliances and personalities who wish their role to be either minimised orpraised’. They note the invisibility of capital and its true ownership, the barriers to prying eyesthrough the anonymity of bearer shares and the use of front men to shield not just offshore capital‘but also national figures like presidents and civil servants, or shy and retiring businessmen whowish to avoid provoking social envy or resentment.’

To this reviewer, as a practitioner of business in the region, it is a rare treat if the empresa-rio in Latin America commits to paper his true thoughts on major business decisions. Recordsand papers abound, but the escritura sworn before the notary and deposited in the commercialregister (and as such key material for the historian) records what has been decided, not why, northe fraught negotiations leading to it. Accounting records have become in the Hispanic traditionluxuriantly detailed, but they require expert and often creative interpretation, especially in periodsof high inflation, to achieve even an approximation of the true and fair view to which auditors puttheir names. This explains the emphasis given by Rory Miller to the call for the researcher todevelop personal relationships and trust, which may deliver the keys to a more realisticunderstanding of the true nature of business in Latin America.


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This book is valuable for what it is -a bibliography with expert commentary. But it istantalising for the number and variety of glimpses into subjects and debates, which cannot bedeveloped in the limited space of this volume. It is a useful tool and a stimulus to a vast agenda offurther work. As Luis Ortega puts it ‘there is a whole history yet to be written’.

The American Historical Review, 105 (3), June 2000Reseñador: Michael Monteón, University of California, San Diego

The subtitle of this anthology should have been the bibliography of seven countries. This is nota survey of business history in Latin America. Instead, the authors each contribute a bibliographicessay on business history in Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Mexico, Peru, and Venezuela.Several studies focus on the period between 1850 and 1950; others emphasize the twentiethcentury to the present. In some ways, as coeditor Rory Miller explains in the introduction, this isa successor vo1ume to an issue of Business History Review (1985) devoted to Latin America; thecurrent work concentrates on literature since the late 1970s. It is far too specialized for undergraduatestudents, but its generalizations should be of interest to research historians and graduate students.The country-by-country bibliography at the end of the work is excellent.

Just as the structure of each nation’s economy has differed, so, too, has the evolution ofbusiness. While these authors are in command of their subjects, the topics covered varyenormously from essay to essay; few common threads run through all the studies. One notableexception is the consistent rejection of economic generalizations developed by CEPAL (alsocalled ECLA or the United Nations’ Economic Committee on Latin America) and by dependencytheorists. In the eyes of all these authors issues of dependent development and structural obstaclesto development are passé or were wrong all along. The authors claim that such ideas led historiansto overlook major elements in the internal economies of the region, from the organization ofbusiness firms to the linkages between domestic and export sectors. Nonetheless, the topic of“business history” is so disparate, covering so many different economic activities and socialdevelopments, that no one proposes an alternative perspective on how and why Latin Americaneconomies have developed as they have. All the authors focus on issues of entrepreneurship andthe studies of business firms. The reader is left with the assumption that neoclassical theory canprovide the tools and agenda for developing future studies although this is never stated explicitly.

Individual essays by Miller (on Peru), coeditor Carlos Dávila (Colombia), Luis Ortega(Chile), and Ruth Capriles and Marisol de Gonzalo (Venezuela) have different but considerablestrengths. In the case of Ortega, Capriles, and de Gonzalo, the authors provide excellent synthesesof new literature developed in their respective countries. Dávila does a fine job of covering anobscure literature on Colombia. Like the other authors, he stresses that the field of businesshistory contains numerous subfields and ties to other large topics, such as economic history perse. As a topic of research, however, it has “a high degree of dispersion, fragmentation, andcontributions from various disciplines, with the result that a critical mass of research has not yetbeen attained” (p. 115). Ortega is more direct, “To put it in a nutshell, there is a whole history yetto be written” (p. 82). Miller’s study of Peru is the only one that suggests how future studies cantriangulate various issues into coherently manageable sets of relationships among the state,foreign and domestic firms, and such key social topics as labor. His is a well written and fascinatingtour de force, albeit the mention of labor reminds the reader how little interest business historiansseem to have in working people.


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None of the essays addresses the rise of capitalist power or the development of businessmenas actors in a political economy. There is, instead, an assumption in each essay that the contoursof national development are well known. National business associations are barely mentioned;regional ones are ignored. The laws of countries are never analyzed. No theory of the state orevaluation of the regulatory environment is offered. We are told about works on particular firmsbut not how firms changed over time. Amazingly for a book on business, there is no sustainedanalysis of foreign or domestic corporations. Although many entities are mentioned in passing,no one offers insights on how landlords and merchants of the nineteenth century were replacedby corporate banks, industrialists, and agribusiness.

In all, the anthology can be recommended as a starting point for organizing research onbusiness topics, for the essays do discuss particular strategies for research and the kinds ofsources to be found. The essays also provide a brief guide to recent work. Nonetheless, theanthology leaves the reader with the sense that business history is not a coherent field of study—not in Latin America, in any event.

English Historical Review, June 2000Reseñador: Malcolm Deas, Oxford University (St Antony’s College)

Is a regional introduction to what Thomas Cochran is quoted as defining as ‘something of a no-man’s land, on the frontiers between economics, history and sociology’. An introduction by RoryMiller, who also provides an excellent chapter on Peru, provides the focus for essays on businesshistory there and in Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Mexico, and Venezuela, which are followedby a generous classified bibliography of nearly sixty pages. The chapters take the form primarilyof reviews of the academic literature, native and foreign, of the last four decades. It is more thehistory of business history than the history of business, but the best, as well as being admirablycomplete in their trawl, give politically and theoretically informed accounts of the discipline’sdevelopment in each country concerned, which are interesting in themselves, both critical andsympathetic. On the whole, the authors, with the exception of the chapter on Venezuela, managenot to stray too far from the defined no man’s land into more general economic history, to stick tobusiness history and not to embrace too much. This gives the collection the desirable edge. Thereader is gently convinced that distinctive and rational patterns are emerging -not a pan-regionalLatin-American mode of entrepreneurship, which would be unlikely, but evidence, arguments andsuggestions that alter the stereotypes of local bourgeoisies that occupied so much of the highlyideological and thinly researched debate of the sixties and seventies. The product of a conferenceconvened by Carlos Dávila in Bogotá, the book is the first survey of the field, and it succeedsadmirably in its purpose.


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Revista Latinoamericana de Administración, RLA

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LIBROS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 1994 – 2000


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Apéndices

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ción debe ser concisa pero no abreviada. El título de un apéndice debe escribirse todo enmayúsculas (APÉNDICE) y los apéndices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICEB. etcétera.

Resúmenes biográficos

Si su artículo es aceptado para publicación, se le solicitará entregar un resumen biográ-fico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde seobtuvo el grado más alto, la afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de lainvestigación; por ejemplo: Académica González, obtuvo su grado Ph.D. en la Universi-dad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administra-ción y directora del Centro de Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina. Susintereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y sistemassociotécnicos en organizaciones.

El lenguaje

Los autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos étnicos u otros oque puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de géne-ro, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico(“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalarambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). Ensíntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.



Esta revista se terminó de imprimir y encuadernar en junio de 2002

en Bogotá, D. C., ColombiaSe compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos

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