La mejor escuela de negocios de Latinoamérica ...conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 33.pdfLa...

I

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2004

33

LLllaammee ggrraattiiss aa nnuueessttrraass nnuueevvaass ll íínneeaass ddee aatteenncciióónn aall ccll iieennttee

001188000000--991155552255 001188000000--991155550033

VViissiittee nnuueessttrraa ppáággiinnaa wweebb

wwwwww..aaddppoossttaall..ggoovv..ccoo

TARIFA POSTAL REDUCIDA No. 245 DEADPOSTAL. VENCE DICIEMBRE 2004

III

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2328, 3675. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decana de la Facultad de Administración: María Lorena Gutiérrez

Comité editorial en la Universidad de los Andes: Profesor Camilo DávilaProfesor Alberto GarcíaProfesor Néstor MonroyProfesor José Miguel OspinaProfesor Guillermo OtáloraProfesor Gabriel PérezProfesor Andrés RobledoProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional para este número: Guillermo EdelbergINCAE, CentroaméricaClóvis L. Machado-da-Silva, Ph.D.Centro de Investigación y Postgradoen Administración de la Universidad Federalde Paraná (CEPPAD/UFPR), BrasilProfesor Thomaz Wood Jr.Fundación Getulio Vargas/EAESP, BrasilProfesor Gabriel Poveda RamosPontificia Universidad Bolivariana(Medellín), Colombia

Editora: Profesora Elvira SalgadoUniversidad de los Andes, [email protected]@adm.uniandes.edu.co

Director: Profesor Enrique OgliastriUniversidad de los Andes e [email protected]

Artista invitado: Sergio Vega Arias

Producción editorial,corrección de estilo, preprensa y prensa: Proceditor

Tel.: 22042 75 / 76 Bogotá, [email protected]

Suscripciones virtuales: [email protected]

IMPRESO EN COLOMBIA

PRINTED IN COLOMBIA

IV

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH. D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Comité Ejecutivo: MARCOS CAMPOMAR

Universidade de Sao Paulo Riberao PretoRiberao Preto, SP, BrasilALFONSO CEBRIÁN

Escuela de Administración de Empresas - EAEBarcelona, EspañaJOSÉ DE LA TORRE

Alvah H. Chapman Jr. Graduate SchoolFlorida International University, FIUMiami, USAYVON DESPORTES

Groupe SUP de CO MontpellierEcole Supérieure de Commerce Montpellier, FranciaSERGIO RAMÓN LÓPEZ

Instituto Universitario IDEABuenos Aires, ArgentinaCLOVIS MACHADO DA SILVA

ANPAD, Associacao Nacional de Programas dePóstGraduacao em AdministracaoRío de Janeiro, BrasilJORGE MENDOZA

Instituto Tecnológico y de Estudios Superioresde MonterreyCampus Ciudad de México, MéxicoMIGUEL PACHECO

Universidad del Norte, Barranquilla, ColombiaOLGA PIZARRO

Universidad del Desarrollo, Concepción, ChileGUILLERMO SELVA

INCAE, Costa Rica

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú[email protected]

[email protected]

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelasde Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012- 8255

V

CONTENIDO

Presentación y política editorial de Academia RLA 1

ARTÍCULO

Los procesos de innovación en América Latina: aportes para su caracterizaciónFLORENTINO MALAVER RODRÍGUEZ Y MARISELA VARGAS PÉREZ 5

ENSAYOS

A comprehensive review of enterprise system (ES) researchOSWALDO LORENZO 34

La satisfacción del consumidor en las experiencias hedonistasYAROMIR MUÑOZ MOLINA 52

Gestión de recursos humanos en Brasil: tensiones e hibridismoTHOMAZ WOOD JR. 68

CASO

SapolioCARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESÚS REVILLA DE TABOADA 81

BIBILIOGRAFÍAS HISPANOAMERICANAS

Libros publicados por el claustro delInstituto de Empresa (1998-2003)LAURA NÚÑEZ LETAMENDIA 115

Instrucciones para autores interesados en presentardocumentos para publicación 120

Artista invitado: Sergio Vega Arias

No. 33, SEGUNDO SEMESTRE DE 2004

VI

Sergio Vega Arias

Nació el 24 de enero de 1974 en Barranquilla, [email protected]

Maestro en Artes Plásticas egresado de la Universidad Nacional de Colombia 2003. Ha participado en nume-rosas exposiciones colectivas, la última fue en el 2004, XII Concurso Nacional de Pintura BBVA. BibliotecaLuis Angel Arango, Sala de exposiciones temporales del tercer piso, Bogotá.

Colectivas pendientes: abril de 2005, Exposición en La Galería Santa Fe, Bogotá, convocatorias I.D.C.T.

Exposiciones individuales: FOTOSEMANA 2002.

Menciones: Mención de Honor, VI muestra universitaria de Artes Plásticas, Premio a la excelencia académica.

Primer puesto, 3er. premio Uniandino a las Artes.

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 33, CLADEA, BOGOTÁ: 2004 1

RESUMEN

Este número no especializado de la Revista, aborda investigaciones, ensayos yotra bibliografía de las escuelas miembros de CLADEA. Los artículos se refieren aun estudio sobre procesos de innovación en la industria en Colombia; a unainvestigación conceptual sobre sistemas empresariales (como SAP o ERP), par-te de la tesis doctoral de un profesor de Venezuela en Gran Bretaña; a un estudiosobre el hedonismo en el mercadeo realizado en una escuela de Canadá; y a unaevaluación crítica sobre el estado de la gestión de recursos humanos en Brasil.También se publica un caso del mercadeo estratégico de una empresa de Perú,escrito por un investigador peruano y dirigido por un profesor nicaragüense.Finalmente, se presenta la bibliografía, principalmente en castellano, del Institu-to de Empresa, de España.

ABSTRACT

This is a non-specialised issue containing research reports, essays and abibliography from one of the schools associated with Cladea (Council of Latin-American Graduate Schools of Management). This issue contains a report ofresearch concerning innovative processes in Colombian industry. There is aliterature review of Enterprise Systems forming part of a PhD dissertation writtenby a Venezuelan teacher who studied in Great Britain. There is a study ofhedonistic marketing, done by a Colombian pursuing doctoral studies in Canada.A critical review of human resource management in Brazil is presented. A case-study of a Peruvian firm’s successful strategic marketing when faced withmultinational competitors is included as is a five-year bibliography of bookswritten by the faculty of Instituto de Empresa (Spain).

Presentación

Foreword

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 33, CLADEA, BOGOTÁ: 2004

El trabajo de Malaver y Vargas (Universidad Javeriana) profundiza en la caracteriza-ción de los procesos de innovación acudiendo a métodos cualitativos e interdisciplinarios quepermiten superar las limitaciones de las encuestas. Los resultados de la extensa investigaciónrealizada entre los años 2001 y 2003 acaban de aparecer en un libro. En el presente artículo sesintetizan y sistematizan los hallazgos para facilitar una reflexión que contribuya a caracteri-zar los procesos de innovación en América Latina, mediante la comparación de los hallazgosde los estudios de caso con los obtenidos en otros países latinoamericanos y así proporcionarelementos de juicio para fortalecer las políticas públicas y privadas de apoyo al desarrollotecnológico en la región.

En el texto se presenta primero el marco analítico, el cual articula la teoría evolutiva delcambio técnico, proveniente de la economía, con la teoría de los recursos y las capacidades yel direccionamiento estratégico, provenientes de la gestión, para evaluar las capacidades tec-nológicas y de innovación desde una perspectiva estratégica. Se presentan, de manera sucinta,las características de los procesos de innovación en América Latina y se señalan las pautasmetodológicas seguidas. En la segunda y tercera parte, se presentan los resultados del estudio.Éstos se comparan posteriormente con los obtenidos en otros estudios de la región. Finalmen-te, se plantean líneas para profundizar en el futuro.

Lorenzo (IE) realiza una exhaustiva investigación bibliográfica sobre sistemas empresa-riales (como ERP o SAP); un campo novedoso en la informática que involucra también a lasáreas de operaciones y cadenas de suministro. El tema representa un gran potencial de oportuni-dades de investigación y ha crecido aceleradamente en la literatura desde sus comienzos en 1997,según se aprecia en las once revistas internacionales más importantes y que reflejan las ponenciasen los tres principales congresos internacionales de informática. El autor presenta una revisión delas más importantes contribuciones hasta el momento, las cuales fueron clasificadas en cuatrocategorías: implicaciones para los negocios, aspectos técnicos, gerenciales y de implantación.Los sistemas empresariales están cada vez abriéndose más espacio en el curriculum de las escue-las y se espera un notable desarrollo de investigación en años venideros.

¿Se va de compras como una actividad que da placer, o se hace por obligación y razonesmeramente utilitarias? Evidentemente, la investigación sobre la compra de objetos y de servi-cios orientados exclusivamente al placer personal, permite identificar las motivaciones y com-portamientos hedonistas, tema del estudio doctoral de Muñoz (EAFIT y HEC). El autor res-ponde tres preguntas: ¿qué factores inciden en la satisfacción con experiencias de compra porpuro placer? ¿Cómo inciden la dimensión cognitiva y la dimensión emocional en la satisfac-ción? ¿Qué determina la satisfacción global en este tipo de servicios? El autor presenta unmarco de proposiciones derivado de la teoría y de la noción del hedonismo en el mercadeo.

¿Existe un modelo brasileño de gerencia de recursos humanos? Tras una década en quese desmantelaron reglamentaciones, se vivieron muchos procesos de privatización, fusiones yadquisiciones, ¿cuáles son los desafíos para el gerente de recursos humanos en Brasil? Estasdos preguntas guiaron a Woods (F. Getulio Vargas -FGV) a una exploración de la evidenciaempírica enmarcada en las teorías y en las contradicciones observadas en la historia de Brasil.Las agudas observaciones del autor nos estimulan a hacer la comparación de la experienciabrasileña con la de otros países latinoamericanos.


El caso Sapolio (Revilla y Sequeira, INCAE) resalta la experiencia de Intradevco, unaempresa peruana que se había iniciado como distribuidora de S. C. Johnson y que había com-prado una marca en desuso de Procter & Gamble (Sapolio), la cual utiliza posteriormente enotros productos. Las extensiones de marca se amplían cuando S. C. Johnson cancela,sorpresivamente, la relación comercial de fabricante de sus productos en el Perú, e Intradevcodecide ampliar la marca Sapolio a toda la gama de productos que le había fabricado a S. C.Johnson. La empresa llega al 9% del mercado, participación que le gana a Procter. Este es uncaso de estrategia de mercadeo que refleja agudamente la riqueza de la problemática latinoa-mericana, sus dilemas y sus oportunidades ante las grandes empresas multinacionales.

Además, se presenta la lista de libros publicados por los profesores del Instituto deEmpresa durante el último lustro, recopilados por la profesora Núñez (IE, España). La genero-sa producción de este claustro refleja una institución intelectualmente pujante, que aporta tex-tos e investigaciones en nuestra lengua y que todos podríamos utilizar. La serie de bibliogra-fías espera todavía más contribuciones de otras escuelas, ya que nuestros libros tienen pocadifusión entre su mercado natural ampliado. En esta Revista, que es vínculo entre los académi-cos de Cladea y está orientada a resaltar nuestra producción intelectual, hay un espacio abiertopara divulgar las bibliografías que se publican en nuestras lenguas iberoamericanas.

Enrique Ogliastri

Política editorial de Academia RLA

1) Está orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.2) Tiene carácter comparativo internacional enfocado en América Latina.3) Es un vínculo entre las escuelas de Cladea y, principalmente, en las lenguas de la región.4) Le da preferencia a las investigaciones empíricas (cualitativas y cuantitativas).5) Está abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologías en la administración y

disciplinas relacionadas.

Academia RLA editorial policy is orientated towards:

1) An advanced academic audience;2) An international comparative focus on Latin-America;3) Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the region’s languages;4) Preferring empirical qualitative and quantitative research; and5) A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related

disciplines.


RESUMEN

Este artículo busca contribuir a caracterizar los procesos de innovación enAmérica Latina, para coadyuvar a suplir el escaso conocimiento sobre susespecificidades y a brindar elementos que fortalezcan las políticas públicasy privadas dirigidas a incrementar el desarrollo tecnológico. Para ello com-para los resultados de un estudio en empresas industriales colombianas,adelantado por investigadores de 10 universidades y el Observatorio Co-lombiano de Ciencia y Tecnología, OCyT, con los hallazgos de otros estu-dios latinoamericanos. La comparación indica que en la región el cambiotecnológico es exógeno y la capacidad para incorporarlo está poco desa-rrollada; los procesos de innovación son informales, episódicos yasistemáticos; predominan las innovaciones adaptativas e incrementales, yson escasas las actividades de I+D; así mismo, son bajas las capacidadesde eslabonamiento tecnológico. Algunos matices adicionales se destacanen el estudio colombiano: el papel de la tecnología y la innovación no esestratégico sino funcional; el perfil tecnológico de las empresas obstaculizadesarrollar capacidades de innovación avanzadas; los empresarios y losusuarios son actores clave de los procesos de innovación; los aprendizajestecnológicos generados por las innovaciones son claros, pero sus efectosno son competitivos.

Palabras clave: capacidades tecnológicas, innovación en América Latina, estu-dios de caso sobre innovación.

Los procesos de innovaciónen América Latina: aportespara su caracterización

Characterising innovationprocesses in Latin America

Florentino Malaver RodríguezProfesor asociado, Pontificia Universidad

Javeriana, Bogotá, [email protected].

Marisela Vargas PérezInvestigadora del Observatorio Colombianode Ciencia y Tecnología OCyT, miembro del

Grupo de Investigación Cinnco, PontificiaUniversidad Javeriana

[email protected]


LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN EN AMÉRICA LATINA: APORTES PARA SU CARACTERIZACIÓN

ABSTRACT

This article tries to characterise innovation processes in Latin America (asthere seems to be scarce knowledge regarding their specificities) and provideelements for strengthening public and private policy directed at increasingtechnological development. Results from a study of Colombian industrialcompanies carried out by researchers from 10 universities and the Obser-vatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología (OCyT) were thuscompared with findings from other Latin American studies. This indicatedthat technological change is exogenous throughout the region and the capacityfor incorporating it has been little developed; innovation processes werefound to be informal, episodic and asystematic; adaptative and incrementalinnovation predominated; there were few R&D activities and technologicallinking capacity was low. Some additional characteristics found in theColombian study can be noted: the role of technology and innovation is notstrategic but rather functional; companies’ technological profile hampersdeveloping advanced innovation capacity; entrepreneurs and users are keyactors in innovation processes; and technological learning produced byinnovation is clear but not its competitive effects.

Key words: technological capacity, innovation in Latin America, innovation case-studies.

INTRODUCCIÓN

Como una reacción al reconocimiento del papel fundamental de la innovación y el cono-cimiento para el logro de la competitividad, en Colombia, al igual que en varios países deAmérica Latina, a mediados de los años 90 se adelantaron encuestas de desarrollo tec-nológico orientadas a proporcionar información relevante para la formulación de políti-cas públicas y privadas. En el país, en 1996, se realizó la Primera Encuesta de DesarrolloTecnológico en el Establecimiento Industrial Colombiano, EDT1 (Durán et al., 1998).Este ejercicio mostró que las características de los procesos de innovación y sus resulta-dos, las innovaciones logradas, difieren sustancialmente de los realizados en los paísesdesarrollados y que, por esta razón, el Manual de Oslo (OCDE, 1996) es limitado paracaptar sus particularidades. Entonces, fue necesario crear un instrumento que recono-ciera las especificidades latinoamericanas y permitiera su comparabilidad internacional,el cual dio origen al Manual de Bogotá (Jaramillo et al., 2000)1.

1 El Manual de Oslo, MO, y el Manual de Bogotá, MB, presentan las pautas conceptuales ymetodológicas para elaborar y aplicar encuestas de innovación en países desarrollados y latinoamericanos,respectivamente.


FLORENTINO MALAVER RODRÍGUEZ Y MARISELA VARGAS PÉREZ

Los resultados de la EDT1 también mostraron la necesidad de elaborar estudiosen profundidad, para ahondar en la caracterización de los procesos de innovación, acu-diendo a miradas cualitativas e interdisciplinarias que permitieran superar las limitacio-nes de las encuestas. De allí surgió el proyecto “Estudios de caso sobre el proceso deinnovación, sus determinantes e impacto en la industria manufacturera colombia-na”, realizado entre los años 2001 y 2003, cuyos resultados se sintetizan y analizan eneste artículo.

Para la realización del estudio se creó la Red de Estudios sobre Innovación, con-formada por 10 de las principales universidades colombianas2 y el Observatorio Colom-biano de Ciencia y Tecnología, OCyT, como ente coordinador. En esta investigación serealizaron 17 estudios de caso, 10 en empresas pertenecientes a la cadena metalúrgicametalmecánica y 7 a la cadena petroquímica plásticos; 14 de ellos se publicaron en ellibro “La innovación tecnológica en la industria colombiana” [Vargas, Malaver yZerda (editores), 2003]3.

En el presente artículo se sintetizan y sistematizan los resultados expuestos en ellibro, para facilitar una reflexión que contribuya a: 1) caracterizar los procesos de inno-vación en América Latina mediante la comparación de los hallazgos de los estudios decaso con los obtenidos en otros países latinoamericanos; 2) proporcionar elementos dejuicio para fortalecer las políticas públicas y privadas de apoyo al desarrollo tecnológicoen la región.

Para el logro de estos objetivos generales, en el texto se presenta primero elmarco analítico, el cual articula la teoría evolutiva del cambio técnico, proveniente de laeconomía, con la teoría de los recursos y las capacidades y el direccionamiento estraté-gico, provenientes del management, para evaluar las capacidades tecnológicas y deinnovación desde una perspectiva estratégica4. En él también se presentan de manerasucinta las características de los procesos de innovación en América Latina y se señalanlas pautas metodológicas seguidas. En la segunda y tercera partes se presentan losresultados del estudio, que luego se comparan, en la cuarta, con los obtenidos en otros

2 La Pontificia Universidad Javeriana, la Universidad de los Andes, la Universidad del Cauca, laUniversidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (UDCA), la Universidad Industrial de Santander (UIS), laUniversidad Nacional de Colombia – sedes Bogotá y Manizales, la Universidad del Norte, la UniversidadPedagógica y Tecnológica de Colombia (UPTC) y la Universidad de la Sabana.

3 Los casos publicados de la cadena metalúrgica metalmecánica fueron: el grupo Diaco S.A. (plantaTuta) y Aceros Sogamoso Ltda., de metalúrgica; Instrumental Marthé, Lumbre S.A, Inauto e Imer S.A, asícomo Siemens Colombia División Transformadores, y División Motores dedicados a la actividadmetalmecánica; Sotec Ltda. y Montana, dedicados a la provisión de maquinaria y equipo. Los casos publi-cados de la cadena petroquímica – plásticos fueron: Industrias Rambal S.A., Icobandas S.A., Agricense Ltda.e Intecplast. De esta cadena no se publicaron los casos: Promociones Industriales S.A., Interman S.A. yProductos Unidos Ltda.

4 Además de ser útil para los objetivos propuestos, esta integración tiene el propósito específico deestablecer el diálogo entre la economía y la administración, así como de la administración con la agenda de ladiscusión en América Latina, en torno al fortalecimiento de las capacidades endógenas para el desarrollotecnológico. Agenda de la cual, por lo demás, han estado ausentes las facultades de administración.



estudios de la región. Por último, en la quinta parte, se plantean líneas futuras deprofundización.

I. MARCO ANALÍTICO PARA EL ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN5

En esta sección se efectúa una síntesis de los marcos teórico y metodológico que guia-ron el estudio que sirvió de base al texto que aquí se expone. También se presenta unbreve sumario de las principales conclusiones a las que han llegado diferentes estudiosrealizados en América Latina acerca de las características de los procesos de innova-ción en la región, con el propósito de que sirvan de referente para la comparación con lasobtenidas en los estudios de caso aquí analizados.

A . Un marco estratégico para el análisis de las capacidades tecnológicasy de innovación

En el estudio de Vargas et al. (2003) se formuló un marco teórico que capta el contextoen que emerge la innovación, facilita su caracterización y establece sus efectos compe-titivos para la empresa. Con este fin, desde el direccionamiento estratégico y el enfoquede los recursos y las capacidades, en la primera parte se presentan los elementos paraestablecer las capacidades competitivas de la empresa. En la segunda se conjuga esteenfoque con el evolutivo para determinar si las capacidades tecnológicas y la innovacióncumplen un papel estratégico y, además, para analizar las capacidades de gestión de latecnología en las empresas desde una perspectiva funcional. Con base en lo anterior, enla tercera parte se presentan las bases para establecer el perfil de las innovaciones apartir de la caracterización de los procesos de innovación, de las innovaciones obtenidasy de sus efectos e impactos.

En desarrollo del marco analítico se efectúa un diagnóstico estratégico orientadoa establecer si la empresa cuenta con capacidades6 distintivas –raras, valiosas,insustituibles y costosas o difíciles de imitar (Barney, 1991)–; en otros términos, si cuentacon core competences (Prahalad y Hamel, 1990) que le proporcionen ventajas compe-titivas traducidas en beneficios extraordinarios (Hitt et al., 1999; Jarillo y Martínez, 1992).También se indaga si los recursos y las capacidades tecnológicas son las fuentes de esosdesempeños superiores en el mercado (Rangone, 1999; Porter, 1987).

5 Una versión más extensa de este marco se encuentra en Malaver y Vargas (2003) y en Malaver yVargas (2004 a).

6 Las capacidades expresan la habilidad o aptitud de una empresa para combinar y aprovechar losrecursos que ha integrado en forma intencional para lograr algún resultado específico (Hitt et al., 1999). Deacuerdo con la perspectiva evolucionista, las capacidades condensan los conocimientos adquiridos por unaempresa mediante largos procesos de aprendizaje informal y tácito, que adquieren fuerza y valor mediante larepetición y la experiencia acumulada. Éstas se accionan en los procesos productivos y en las rutinas en quese despliegan (Nelson y Sampat, 2001; Dussauge et al., 1992).



El perfil tecnológico de las empresas se establece a partir de una doble indaga-ción: estratégica y funcional. En el primer caso se busca identificar si a partir del desa-rrollo de las tecnologías7 básicas o genéricas –que constituyen el saber hacer fundamen-tal para elaborar el tipo de bienes o servicios que le permiten a cualquier empresa ingresary permanecer en un mercado específico (Dussauge et al., 1992; Giget, 1984)– la empre-sa ha generado tecnologías diferenciadas; si éstas son claves o esenciales en la medidaen que le otorgan a los productos –o procesos– de la empresa atributos que para losconsumidores los hacen mejores que los ofrecidos por sus competidores, y si, además,ese desempeño superior se traduce en capacidades distintivas de origen tecnológico;dicho de otro modo, si la empresa ha desarrollado competencias tecnológicas (Malavery Vargas, 2004 a). En tal caso, la tecnología cumple un papel estratégico. El estudiotambién busca establecer si la empresa gestiona de manera deliberada sus tecnologías,para explotar o desarrollar nuevas competencias tecnológicas (Tidd, 2000); es decir, sirealiza una gestión estratégica de la tecnología (Malaver y Vargas, 2004 a) o si, por elcontrario, esa intención estratégica existe pero es informal, dando lugar a la conforma-ción de estrategias tecnológicas emergentes (Mintzberg, 1997).

En el segundo caso, se reconoce que “así las empresas no efectúen una gestiónestratégica de la tecnología, mientras existan tienen que manejar (adquirir, usar, mejorar,etc.) recursos tecnológicos. Esto desarrolla en ellas capacidades que es posible identifi-car y analizar en el ámbito funcional” (Malaver, 2002 a). Por ello, es importante efectuaranálisis funcionales de la tecnología que identifiquen la forma como ésta es gestionada,acudiendo al estudio de las prácticas para incorporar, explotar y desarrollar el patrimoniotecnológico de las empresas, así como de las prácticas de eslabonamiento8 y de salva-guardia del conocimiento generado. La noción de prácticas asumida se inspira en elenfoque evolutivo9, según el cual “las capacidades se concretan en las prácticasinstitucionalizadas, esto es, en las maneras normalmente utilizadas para hacer las cosas.

7 De acuerdo con Pavitt (1997), aquí se entiende por tecnología tanto a los artefactos físicos como alconjunto de conocimientos encarnados en las personas de la organización para usar, mejorar y desarrollardichos artefactos, así como los productos y los procesos de la empresa.

8 Estas capacidades son necesarias para trasmitir y recibir información, habilidades y tecnología deagentes externos, como proveedores, asesores, subcontratistas, consultores. Tales capacidades constituyenel marco para estudiar la subcontratación, las alianzas estratégicas y diversas formas de cooperación. Aquí laatención sobre esas capacidades de eslabonamiento se concentran en las relaciones interempresariales y suarticulación con instituciones del Sistema Nacional de Innovación (Freeman, 1995; Lundvall, 1992, y Nelson,1993). Desde este enfoque se considera que la empresa forma parte de una red de agentes e interacciones quepropician la creación, uso y difusión del conocimiento económicamente útil, así como los ritmos de lasinnovaciones.

9 Este enfoque tuvo un extraordinario desarrollo durante los años 80 y se fundamenta en variascorrientes de la teoría económica. Primero, en las teorías evolucionistas, especialmente en la idea de capaci-dades organizacionales de Nelson (1981, 1987, 1991), y Nelson y Winter (1982). Segundo, en la experienciagenerada por los países del sudeste asiático y Latinoamérica y estudiada principalmente por Dahlman, Ross-Larson y Westphal (1987) y Lall (1992).



En particular, en los procesos o rutinas, entendidas como ‘un conjunto de procedimientosque dan lugar a un resultado predecible y específico’” (Nelson y Sampat, 2001)10.

El perfil de las innovaciones, desde la perspectiva asumida, la evolucionista, da elénfasis a los procesos de innovación, los cuales son de naturaleza interactiva (Kline yRosenberg, 1986); en ellos participan actores que hacen que la innovación no provengasólo del empuje tecnológico sino también del jalonamiento de la demanda –a través delos usuarios (Lundvall, 1985)– y de instituciones especializadas del sistema nacional deinnovación, S.N.I. Estos procesos tienen altos componentes de informalidad, de conoci-mientos tácitos –compartidos sólo por quienes tienen experiencias conjuntas–, de dondeproviene su carácter idiosincrásico. Esto determina una trayectoria que define las capa-cidades tecnológicas y de innovación de la empresa, las cuales son específicas y tiendena diferenciarla estructuralmente de la competencia; por ello son difícilmente transferi-bles (Nelson, 1991; Nelson y Sampat, 2001). Esas trayectorias, además, generan apren-dizajes que se acumulan dando lugar a procesos innovativos de complejidad ascendente–a la manera de Lall, 1992–, y a innovaciones de mayor grado, alcance e impacto.

El hecho de que el grueso del cambio tecnológico en América Latina sea exógenoy que el generado endógenamente no provenga de actividades de I+D, con investigaciónbásica, incide en que los procesos de innovación sean informales; que las innovacionessean de carácter adaptativo e incremental; y que los grados de novedad y alcances delas innovaciones sean limitados (Jaramillo et al., 2000; Durán et al., 1998).

Con base en el análisis del contexto en el cual emergen y adquieren cabal signifi-cado las innovaciones, es posible caracterizarlas adecuadamente. Para tal fin, aquí seconsidera que “la innovación tecnológica consiste en productos y/o procesosimplementados por primera vez en el mercado y que son tecnológicamente nuevos osignificativamente mejorados. Una innovación tecnológica se implementó si, en el casodel producto, ha sido introducida en el mercado y, en el caso del proceso, ha sido usadaen el proceso de producción” (Malaver y Vargas, 2004 c). Adicionalmente, su descrip-ción se efectúa a partir de tres indicadores: su tipo [de proceso o de producto (OCDE,1996)]; su grado de novedad (radical e incremental) y su alcance (para el mercado local,nacional e internacional). El análisis del perfil de las innovaciones se completa, por últi-mo, con la evaluación de sus efectos económicos (mejoría en las ventas y el empleo) eimpactos11 tecnológicos (aprendizajes generados, actitud frente al riesgo y el fracasotecnológico, frecuencia de las innovaciones) y competitivos (cuota de mercado, posicio-namiento, rentabilidad, generación de competencias tecnológicas).

10 Un análisis más detallado de esta mirada se encuentra en Malaver (2002 a), de donde se retoma lacita. Cabe advertir que, dadas las limitaciones del estudio, aquí no se hizo un análisis sistemático de lasrutinas; la indagación se orienta, más bien, a identificar las prácticas en que se concreta el manejo de lastecnologías en las empresas.

11 Estos están asociados a los efectos indirectos, de largo plazo, y su evaluación responde a lapregunta contrafactual: ¿cuál sería la situación si el proyecto de innovación no se hubiese efectuado? Alrespecto puede verse el World Bank (2002).



B . Las características de los procesos de innovación en América Latina

Los hallazgos y planteamientos de varios estudios en el ámbito Latinoamericano con-cuerdan en que el cambio tecnológico en estos países es: 1) básicamente exógeno, estoes, incorporado en los bienes de capital importados, o mediante consultorías, licencias ycontratos de patentes (Jaramillo et. al., 2000; Malaver 2002 a; Malaver y Vargas 2004b); 2) inmediatista y defensivo, pues persigue rápidas mejoras competitivas en desmedrode esfuerzos endógenos, con resultados a más largo plazo; 3) resultado de procesos deinnovación de carácter informal, con bajas o inexistentes actividades de I+D, y menos deinvestigación básica (Ibíd.; Arocena y Sutz, 2002); 4) producto de innovaciones de ca-rácter adaptativo e incremental, y en muchos casos de la difusión creativa del cambiotecnológico importado (Ibíd.); 5) poco articulado con sus S.N.I., debido, por una parte, ala apatía y resistencia de los empresarios a trabajar en campos que no les son familiares;al desconocimiento de las posibilidades que las mejoras tecnológicas les ofrecen paracrear ventajas competitivas, y a su menor capacidad para formular demandas al Estado,frente a sus similares de los países desarrollados; por la otra, a la creación de las institu-ciones de CyT aisladas de los procesos de desarrollo (Jaramillo et al., 2000).

Esos hallazgos indican que los procesos de innovación en América Latina tienendiferencias estructurales con los imperantes en los países desarrollados. Los estudiostambién destacan importantes cambios en las conductas tecnológicas de las empresas,que subyacen: 1) a los procesos de reestructuración y 2) a los patrones de especializa-ción industrial que viven estos países desde mediados de los años 90.

Con relación al primer punto, distintos autores (Jaramillo et al, 2000; Lugones,2000) señalan que la reconversión de los años 90 tuvo un carácter defensivo y se con-centró en la modernización organizacional de las empresas. En esto concuerdan otrosautores (Mertens, 1996 y Malaver, 2002 b), quienes encuentran que a lo largo de ladécada las empresas acudieron a estrategias de racionalización centradas en la reduc-ción de costos y aumento de la productividad laboral, pero adicionan que, agotadas lasposibilidades de este mecanismo, ellas se han visto obligadas a innovar, según lo muestrael comportamiento de la innovación (Malaver y Vargas, 2004 a). Desde una perspectivamás amplia, surge una doble inquietud: 1) si la reconversión defensiva se debió a lasdificultades de las empresas latinoamericanas para adaptarse al nuevo paradigmatecnoeconómico, como sostiene Pérez (2001), y si esta se agudizó al ser expuestas aprocesos acelerados de apertura; o 2) si los cambios organizacionales corresponden mása adecuaciones institucionales concordantes con las exigencias del nuevo paradigma,caso en el cual tendrían un efecto positivo, de generación de condiciones organizacionalesfavorables para la innovación (Pérez, 1992; 1996, 2001).

En cuanto al segundo punto, existe un relativo consenso acerca del efecto adver-so de las recientes reestructuraciones para el desarrollo de las capacidades tecnológicasdel aparato industrial en América Latina. Reconocidos autores latinoamericanos (Katz,2000 a; Katz y Stumpo, 2001; Mortimore y Peres, 2001; Arocena y Sutz, 2003) señalanque los tejidos industriales en estos países tendieron a especializarse en el procesamiento



de recursos naturales (commodities), en actividades de ensamblaje o maquila, es decir,en la elaboración de productos con poco valor agregado y poco propicios para el desa-rrollo de las capacidades tecnológicas. En la misma dirección, Lugones y Peirano (2004),al igual que Martínez (2002), plantean que la industria latinoamericana tendió a especia-lizarse en bienes commodities, en desmedro de los bienes diferenciados, que amplían lasposibilidades de competir en los mercados internacionales con productos soportados enmayores capacidades tecnológicas endógenas. Además, muchas transnacionales cerra-ron sus departamentos de I+D en América Latina, concentrando esta actividad en suscasas matrices.

Como resultado de todo lo anterior, la heterogeneidad industrial se acrecentó, laindustria se concentró más, en desmedro de las pymes y las empresas públicas, y en labase de estas transformaciones estuvieron las imperfecciones de los mercados para elacceso al capital y a las tecnologías (Katz, 2000 b).

Los resultados del estudio de caso, que se presentarán más adelante, se contras-tarán con estos planteamientos, en particular, en lo relacionado con las característicasdel cambio tecnológico en América Latina.

C . Pautas metodológicas del estudio

Ante el escaso conocimiento sobre las características y determinantes de la dinámica delos procesos de innovación, que permitieron establecer los análisis efectuados a partir delas encuestas de innovación adelantadas en los años 90, en Colombia se vió la necesidadde ahondar en los análisis para establecer los rasgos que perfilan sus especificidades.Estas demandas originaron el estudio de casos en empresas industriales innovadoras, locual se hizo en razón a que la metodología de estudios de caso se recomienda cuando elobjeto de estudio está poco entendido porque permite formular marcos y enfoques quepueden ser comprobados, después, acudiendo a metodologías más formales y cuantitati-vas (Clark, et al., 2001: 263).

De ese modo, para establecer los rasgos cualitativos que caracterizan los proce-sos de innovación, difícilmente capturables mediante encuestas, y complementar los ha-llazgos de la EDT1, se estudiaron 17 empresas industriales. Con este propósito, paraidentificar los aspectos analizados de las empresas se acudió a miradas comprensivas,apoyadas en instrumentos metodológicos cualitativos (como matrices likert), para esta-blecer el grado de desarrollo de las capacidades tecnológicas.

El estudio, por tanto, es de carácter exploratorio, y su metodología es cualitativa.Ésta es rigurosa en la aplicación del marco conceptual definido, pero flexible en losinstrumentos metodológicos utilizados. En razón del objetivo establecido –identificar lascaracterísticas centrales tanto del contexto y las condiciones en que emergen las innova-ciones, como de los procesos de innovación y sus resultados–, no buscó representatividadestadística, sino más bien, servir de insumo para identificar factores críticos para anali-zar los procesos de innovación desde una perspectiva cuantitativa, en una etapa poste-rior del estudio.



Los estudios se realizaron en dos cadenas industriales, petroquímica–plásticos ymetalúrgica–metalmecánica, seleccionadas a partir de su mejor desempeño económicoy tecnológico en la década de los 90, según lo establecieron los análisis de la EncuestaAnual Manufacturera y de la EDT1. Las empresas estudiadas se seleccionaron aten-diendo el criterio básico de ser empresas innovadoras, según los resultados arrojados porla EDT1.

Cabe advertir, finalmente, que para facilitar el análisis y la exposición de los resul-tados arrojados por los 14 estudios publicados, éstos se sintetizaron y sistematizaron enlos cuadros que se mostrarán adelante. En ellos se plasman el marco conceptual, loscriterios e indicadores usados para analizar tanto las capacidades competitivas, tecnoló-gicas, así como los resultados de los procesos de innovación, sus efectos y sus impactos.

II. EL CONTEXTO DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS

En esta parte del trabajo se analizan los contextos competitivo y tecnológico en quesurgen y se desarrollan los procesos de innovación en las empresas estudiadas, pues,este entorno incide en su dinámica y en la forma en que se realizan. Este análisis facilita,además, la caracterización de las innovaciones obtenidas.

A . El perfil competitivo de las empresas

Con el fin de establecer los rasgos del entorno competitivo en el que emergen las innova-ciones, en seguida se indaga por la existencia de estrategias competitivas explícitas, o silas empresas cuentan con ventajas competitivas y si éstas son de origen tecnológico.

En la mayoría de las empresas existen estrategias competitivas emergentes(Mintzberg, 1997). A pesar de ser todas firmas innovadoras, en los casos en que lasestrategias son explícitas, no se orientan a generar capacidades distintivas y, menos, ahacer de las capacidades tecnológicas y de innovación su componente central. Tal situa-ción y los objetivos específicos del estudio explican la poca profundización en los análisisestratégicos.

Las empresas analizadas ocupan posiciones importantes en sus mercados y en el80% de los casos se registran desempeños superiores asociados a las innovacionesadelantadas (véase cuadro 1); sin embargo, sólo en el 29% de ellos existen claras capa-cidades distintivas. Esa dificultad tiene dos causas: 1) las originadas en las empresas, porel carácter informal y emergente de las estrategias competitivas, incluso cuando cuentancon nítidas capacidades distintivas (como Intecplast o Siemens), y 2) las limitaciones delestudio, pues éste se concentró en los aspectos tecnológicos y, más específicamente, enlos procesos de innovación.



Cuadro 1El papel estratégico de la tecnología en los casos estudiados12.

Descriptores No identificado Poco claro Claro TotalNº % Nº % Nº % (%)*

Análisis estratégico a nivel competitivo1. ¿Cuenta la empresa con desempeños superiores? 3 21 0 0 11 79 1002. ¿Tiene la empresa capacidades distintivas? 3 21 7 50 4 29 100

Análisis estratégico a nivel tecnológico3. ¿Ha desarrollado la empresa tecnologías diferenciadas? 3 21 6 43 5 36 1004. ¿Se originan las capacidades distintivas en la tecnología? 4 29 7 50 3 21 1005. ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? 1 7 9 64 4 29 1006. ¿Origina la tecnología estrategias competitivas? 5 36 7 50 2 14 100

Fuente: elaborado a partir de Vargas, Malaver y Zerda (editores) (2003).Nota: (*) En cada caso, se calcula frente al total, esto es, a los 14 casos estudiados.

Más difícil fue establecer la existencia de estrategias deliberadas orientadas ahacer de la tecnología la fuente central de las capacidades y las estrategias competitivasde las empresas. En los casos en que hay ventajas competitivas de origen tecnológico (el21%), esto es, competencias tecnológicas, éstas no se detectaron en los análisis estraté-gicos; ello sólo fue posible en los análisis tecnológicos. Así sucedió con Intecplast, em-presa que cuenta con dos capacidades distintivas, que se soportan en sus capacidadestecnológicas, pero que no son fruto de una estrategia planeada. Igual acontece conSiemens, no obstante que: en ella existen estrategias globales que orientan las activida-des de su filial en Colombia; muestra estrategias de adaptación de las tecnologías a lascondiciones regionales; su concepción de “red global de innovación” le otorga ventajasderivadas de las TIC, que facilitan tanto la transferencia de tecnologías como el apoyode otras filiales en sus procesos de innovación, que a su vez constituyen un mecanismodeliberado para mejorar los indicadores financieros de la filial y así evitar su cierre porparte de la casa matriz.

B . El perfil tecnológico de las empresas

De acuerdo con el marco asumido, para analizar las capacidades que definen el perfiltecnológico de las empresas se exponen, por una parte, los resultados de la indagaciónestratégica por el papel de la tecnología y, por otra, el perfil funcional de las capacidadestecnológicas.

12 Se agradece a los autores de los casos por diligenciar las matrices que permitieron elaborar estecuadro.



1 . El perfil estratégico de la tecnología

La finalidad del análisis que sigue es establecer si: 1) el desarrollo de las tecnologías gené-ricas en las empresas originó diferenciación tecnológica y si ésta es fuente de ventajascompetitivas; 2) la empresa formula estrategias competitivas a partir de la explotación y eldesarrollo de sus competencias tecnológicas. En otras palabras, si la tecnología desempe-ña un papel estratégico y si existe una deliberada gestión estratégica de la misma.

Sólo en el 36% de los casos fue posible identificar la generación de tecnologíasdiferenciadas a partir de los desarrollos e innovaciones efectuados por las empresas(véase cuadro 1). Esa diferenciación se identifica más fácilmente cuando las innovacio-nes adaptan las tecnologías importadas de productos y procesos a las especificidades delentorno local. Así aconteció con la adaptación de: el instrumental odontológico a lascaracterísticas morfológicas de la población colombiana (Marthé); la maquinaria agríco-la a las exigencias particulares de la labranza colombiana (Montana); la producción demaquinaria y equipo apropiado a las condiciones de la caficultura en Colombia (Sotec);los tanques de combustibles del parque automotor (camiones) a los movimientos bruscosinducidos por la topografía colombiana (Inauto); o los ejercicios de adaptaciones de losequipos elaborados por Siemens para el medio local.

Fue más difícil identificar la diferenciación tecnológica originada en adaptacionesde las tecnologías importadas cuando éstas no respondían a exigencias singulares delentorno, sino a la atención de las necesidades de los clientes. Ello fue posible allí dondeesa diferenciación es fuerte (como Intecplast o Siemens Motores).

En el 29% de las empresas se estableció que la diferenciación tecnológica dioorigen a diferenciación competitiva o, en otros términos, que generó competencias tec-nológicas. En Lumbre, Siemens e Intecplast se encuentran ventajas competitivas origi-nadas en sus desarrollos tecnológicos. Así, no obstante estar en presencia de empresasinnovadoras, sólo en un bajo porcentaje de las mismas la tecnología cumple un papelestratégico.

En apenas el 14% de las empresas la explotación y/o el desarrollo de competen-cias tecnológicas es fuente de reflexiones, apuestas y formulación de estrategias com-petitivas. En otras palabras, en menos de la sexta parte de las empresas existe unagestión estratégica de la tecnología. A ello debe agregarse que, en las empresas en quelas potencialidades tecnológicas constituyen el fundamento de las capacidades y lasestrategias competitivas, como Siemens Motores e Intecplast, ello no es el fruto deestrategias planeadas formalmente.

2 . El perfil funcional de las capacidades tecnológicas

Para identificar el perfil de las capacidades tecnológicas vistas en sí mismas, esto es, demanera funcional, se realiza un ejercicio orientado a establecer cómo se gestiona latecnología en la empresa, y si esto es un factor que estimula o limita el desarrollo de lainnovación a su interior. Para ello se establece el grado de actualización del parque



tecnológico, el nivel de formalización del manejo de los recursos tecnológicos, así comolas prácticas en que se concreta dicho manejo en las empresas analizadas.

3 . Características del parque tecnológico

El nivel de actualización del parque tecnológico se evalúa a partir de las tecnologías centra-les de los productos representativos, con base en una doble contrastación: 1) con relacióna los estándares internacionales, y 2) con relación al grupo estratégico, esto es, los compe-tidores directos de las empresas estudiadas. Los resultados, consignados en la matriz delikert presentada en el cuadro 2, indican que la actualización es de nivel medio, pues si bienla mayoría de las empresas presenta un nivel similar o ligeramente superior al de suscompetidores en el mercado local, presentan claros rezagos tecnológicos con relación a losavances existentes en los mercados internacionales, excepto en Siemens. Este rezago setorna más significativo en el contexto de los tratados de libre comercio en ciernes.

4 . La formalidad del manejo de la tecnología en las empresas

El nivel de formalización existente para el manejo de la tecnología es bastante bajo(véase cuadro 2). En la mayoría de los casos no existe una dependencia encargadaformalmente de manejar la tecnología, ni departamentos de I+D, salvo excepciones comoLumbre o Siemens, aunque sus dependencias no se corresponden con departamentostípicos de I+D; tampoco existen planes o agendas tecnológicas, con objetivos y estrate-gias claramente definidos, ni presupuestos explícitos asignados para el efecto. Por ello,en los casos estudiados, el manejo de la tecnología tiene un carácter informal. Esto, asemejanza con los hallazgos de estudios similares (Malaver, 2002 a), incide en granmedida en el perfil de sus innovaciones y le confiere especial importancia al análisis delas prácticas en que se concreta el manejo de la tecnología.

En concordancia con lo anterior, las decisiones relacionadas con el cambio tec-nológico en la empresa, bien sea mediante la incorporación o el desarrollo interno ocontratado de las tecnologías, no resultan de procesos de planeación deliberados ni deauditorías tecnológicas. Por lo general, esas decisiones de inversión recaen en el ge-rente o en funcionarios del nivel directivo y responden a necesidades puntuales y decarácter funcional.

5 . Las prácticas tecnológicas en las empresas

En presencia de un manejo informal de la tecnología adquiere especial significado elanálisis de las prácticas a través de las cuales ésta se gestiona, con el fin de establecerlas capacidades tecnológicas existentes en las empresas y su incidencia en los procesosde innovación. Para el efecto, en seguida se analizarán las prácticas desplegadas para laincorporación, uso y desarrollo de las tecnologías de las empresas; así como las prácti-cas complementarias a ellas.



Cuadro 2Matriz de evaluación de las capacidades tecnológicas de la empresa.

Evaluación funcional y cualitativa (según escala de likert).Actividades tecnológicas Grado de desarrollo

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto(+) = 1 (+) = 2 (+) = 3 (+) = 4 (+) = 5

Actualización tecnológica XFormalización del manejo tecnológico XDecisiones de inversión tecnológica XIncorporación de la tecnología:vigilancia e identificación de la tecnología XSelección de la tecnología XNegociación y transferencia tecnológica XUso y explotación de la tecnología XInvestigación y desarrollo XInnovación XSalvaguardia tecnológica XEslabonamiento tecnológico XCapacitación y difusión tecnológica XPuntaje máximo (alcanzable) = 60 12 24 36 48 60Puntaje alcanzado = 30 0 14 12 4 0

Fuente: elaborado a partir de Vargas, Malaver y Zerda (editores) (2003).

El conjunto de prácticas asociadas con la incorporación de las tecnologías,revela las capacidades menos desarrolladas en estas firmas. Esto se debe a que si biencuentan con mecanismos de vigilancia tecnológica que les permiten identificar las nue-vas tecnologías, las prácticas desplegadas para la selección y negociación son débiles.Estas falencias son graves debido a que la principal vía para el avance tecnológico es laincorporación de tecnologías importadas, y ello implica transferir conocimientos que fa-ciliten su asimilación y dominio.

Las falencias anteriores, si bien limitan, no impiden una elevada explotación co-mercial, ni un uso creativo de las tecnologías incorporadas, que en muchos casos haconducido a la obtención de desarrollos tecnológicos que en ocasiones constituyen inno-vaciones. Estos avances son estimulados por la necesidad de dar respuesta a problemasde adaptación tecnológica, a contingencias productivas y a las demandas de los clientes,o de aprovechar las oportunidades del mercado. Para ello las empresas se apoyan en susconocimientos del mercado, sus capacidades productivas y los aprendizajes derivados,básicamente, de la solución de problemas. Esto les ha permitido desarrollar y acumularsus mayores fortalezas tecnológicas; pero ese desarrollo endógeno de las tecnolo-gías también es informal. Los procesos de innovación, además, revelan pocas capacida-



des debido a la ausencia casi total de proyectos soportados en actividades de I+D ycon un deliberado perfil estratégico y esto, como se verá adelante, limita el desarrollotecnológico.

Las restantes capacidades tecnológicas, asociadas a la dinámica del cambio tec-nológico en las empresas, esto es, las de protección tecnológica y de eslabonamientotecnológico, presentan un bajo nivel de desarrollo, tal como se señala en el cuadro 2. Lascapacidades de salvaguarda tecnológica son bajas en dos sentidos: 1) para protegerel conocimiento generado frente a su fuga y usufructo por terceros, externos a la orga-nización; hecho que es concordante con la inexistencia de innovaciones patentadas; 2)para documentar, codificar y difundir los conocimientos generados en la organización.Las capacidades de eslabonamiento tecnológico, a su vez, se revelan bajas por losescasos acuerdos de cooperación con otras empresas y el mínimo acceso a los apoyosdel S.N.I. En este sentido, la cooperación con las universidades para adelantar proyec-tos de I+D, aunque es la más común, sólo se da en un tercio de las empresas.

En síntesis, las empresas no se han organizado para manejar la tecnología, y losavances en materia del uso, explotación y desarrollo de las tecnologías incorporadas porlas empresas, junto con las limitaciones provenientes de la informalidad en las prácticas,el bajo apalancamiento externo y las carencias estratégicas señaladas en los procesosde innovación, explica el puntaje apenas medio-bajo que, en el cuadro 2, reciben enconjunto las capacidades tecnológicas de las empresas estudiadas, no obstante serinnovadoras.

Una segunda aproximación al perfil tecnológico de las empresas, la escaleratecnológica, muestra que han construido capacidades tecnológicas de nivel intermedio através de la explotación, adaptación y desarrollo de las tecnologías incorporadas (véasediagrama 1). Ese nivel se ha alcanzado superando las limitaciones en los procesos deincorporación de las tecnologías y con base en las capacidades productivas existentes yla creatividad para solucionar problemas. Sin embargo, las características de esos pro-cesos y capacidades de innovación obstaculizan avanzar hacia innovaciones soportadasen I+D y la venta de servicios tecnológicos, es decir, el desarrollo de capacidades tec-nológicas de nivel avanzado.

Los dos balances efectuados muestran capacidades tecnológicas de nivel medioen las empresas y señalan que las decisiones orientadas al cambio tecnológico no nacende procesos estratégicos deliberados y, menos aún, orientados a convertir la tecnologíaen fuente de ventajas competitivas. Por el contrario, la tecnología ha sido un soportefuncional para el desenvolvimiento de las empresas en sus mercados. Ese perfil les hapermitido competir con relativa solvencia en el escenario interno pero, sin ahondar de-masiado, se revela restrictivo en mercados más exigentes, como los generados por elTLC o el ALCA, los cuales reclaman hacer de la tecnología y la innovación componen-tes centrales de las estrategias competitivas.



Diagrama 1La escalera tecnológica.

Fuente: elaborado a partir de Malaver y Vargas (2003).

III. EL PERFIL DE LAS INNOVACIONES

Con base en el análisis del contexto competitivo y tecnológico del cual emergen las innova-ciones, en esta parte del trabajo se realiza una breve caracterización de los procesos, losresultados e impactos de las innovaciones adelantadas por las empresas estudiadas.

A . Fuentes de las innovaciones

En general, en las empresas la mayor parte de las innovaciones se originan en fuentesinternas antes que en externas (véase cuadro 3). Sin embargo, a diferencia de lo quesuele ocurrir con las empresas de los países desarrollados, las innovaciones no provienendel empuje de los avances endógenos del conocimiento. En el frente externo, la presiónde la competencia tampoco constituye la principal fuente de innovaciones, y menos cla-ros aún son los efectos de procesos tales como la apertura de la economía registrada enlos años 90.

En el ámbito interno, las principales fuentes de ideas para la innovación son losempresarios, empujados por su espíritu y capacidad emprendedora que los lleva a detec-tar oportunidades y a innovar como mecanismo para ganar mercados o mejorar su posi-ción en ellos. Éstos se alejan de la metáfora schumpetereana de la destrucción creativay tampoco perciben la innovación como medio para monopolizar el mercado y lograr

Producción

Know How

Reparación ymantenimiento

Adaptación

I&Dmejoras

NegociaciónSelecciónIdentificación Usar

Adquisición

Venta serviciostecnológicos

Know Why

DifusiónGeneración

Desarrollo tecnológico

Transferenciay aprendizaje tecnológico

Valor estratégico de lascapacidades tecnológicas

Innovaciones Com

plej

idad

avan

zad a

Com

plej

idad

inte

rmed

iaC

ompl

ejid

adbá

sica

CASOS



rendimientos extraordinarios (Schumpeter, 1942). Es probable, además, que su figurasea preponderante ante la poca formalización de las actividades tecnológicas en estasempresas y que, en esas condiciones, su espíritu emprendedor sustituya la gestión formalde la innovación. La otra fuente importante de ideas de innovación son los departamen-tos de producción (véase cuadro 3), donde éstas surgen como respuesta a los problemasde adaptación tecnológica y a los requerimientos de los clientes.

Cuadro 3Fuentes de ideas de innovación.

Según las tres principales innovaciones de cada una de las empresas.

Ámbito FuentesInnovaciones Cantidad %

1 2 3 de fuentes (**)Empresario gerente 5 4 5 14 24,6Departamento de I+D 1 1 0 2 3,5

Internas Departamento de producción (*) 6 4 6 16 28,1Ventas 2 0 0 2 3,5

Subtotal 14 9 11 34 59,6Proveedores de maquinaria y otros 0 0 0 0 0,0Clientes 8 6 6 20 35,1

Externas Casa matriz 0 1 0 1 1,8Consultores 1 0 0 1 1,8Universidades 0 0 1 1 1,8

Subtotal 9 7 7 23 40,4Total 23 16 18 57 100,0

Fuente: elaborado a partir de Vargas, Malaver y Zerda (editores) (2003).Notas: (*) Mediante grupos de trabajo interdisciplinarios e interfuncionales.(**) Se consideraron las tres principales innovaciones por empresa y se establecieron cuáles fueron lasfuentes de la innovación; en algunos casos hubo más de una fuente por innovación; por ello, el número defuentes excede el número de innovaciones consideradas.

A nivel externo, la fuente primordial de las innovaciones son los clientes, quienescon sus demandas, en muchos casos explícitas, jalonan la actividad innovadora de lasempresas. Esto es concordante con la importancia de la relación cliente–usuario desta-cada en el contexto de los países desarrollados (Lundvall, 1985) y latinoamericanos(Arocena y Sutz, 2003). Resulta comprensible, además, que los clientes constituyan laprincipal fuente de la innovación (véase cuadro 3), pues ésta no es fruto del empujetecnológico interno ni de una gestión estratégica de la tecnología.

A pesar de que gran parte del cambio tecnológico es exógeno, ni los proveedoresni los consultores son fuentes relevantes de la innovación. Esto expresa la débil articula-ción de las empresas con su entorno para apoyar sus actividades tecnológicas. Menciónespecial merece el papel de la casa matriz de Siemens, que no parece ser fuente de lasinnovaciones realizadas en las unidades de motores y transformadores de su filial en



Colombia, pero tanto el ambiente organizacional como sus orientaciones estratégicas lasimpulsan. En particular, la necesidad de adaptar las tecnologías a las condiciones localesy, de manera indirecta, la inminencia del cierre de la filial, indujo a innovaciones para susupervivencia.

B . Los procesos de innovación

El rasgo central de los procesos de innovación es su informalidad, hecho que concuerdacon la carencia de departamentos de I+D o de dependencias formales que hagan susveces, y con el grado de desarrollo administrativo y tecnológico de las empresas.

Si bien esa carencia es común en estas empresas, y probablemente en la mayoríade las empresas colombianas, se debería ahondar en la relación entre el desarrolloorganizacional y administrativo, y en el avance en los procesos de innovación, pues enempresas como Siemens se generan condiciones propicias para éstos. Por ejemplo, losespacios existentes en esta empresa para desarrollar las tecnologías y las redes de infor-mación, o las facilidades de acceso a las mejores prácticas de la empresa a nivel globalderivadas de la noción de la empresa como “una red global de innovación”, soportandichos procesos. Debería indagarse, entonces, si en empresas nacionales con una admi-nistración moderna se facilitan más sus actividades tecnológicas. Al respecto existenevidencias de que en las empresas con innovaciones de mayor grado y alcance, losprocesos de innovación son más formalizados, independientemente de su tamaño (Malavery Vargas, 2004 b).

Otro indicador de informalidad es el carácter emergente de los procesos de inno-vación encontrado en todos los casos estudiados (véase cuadro 4). La innovación surgecomo respuesta a las contingencias tecnológicas o de mercado, pero no de procesosdeliberados, previstos en ejercicios de planeación. Se trata de procesos puntuales, pro-pios de empresas sin una visión estratégica de la innovación.

No obstante lo anterior, es necesario ahondar en la caracterización de esa infor-malidad, pues en algunas empresas existen capacidades tecnológicas desarrolladas y, apesar de la debilidad de los procesos de planeación, cuentan con una visión estratégicade la innovación. Esta situación es clara cuando las adaptaciones de las tecnologíasimportadas a las condiciones locales generan ventajas competitivas (Marthé, Montana,Siemens Motores, Sotec). Más excepcionales son los casos en que la innovación esparte fundamental de apuestas y estrategias competitivas claras, pero emergen infor-malmente (Intecplast).

En la ejecución de las innovaciones estudiadas predominan equipos ad hoc, decarácter interdisciplinario e interfuncional, con presencia preponderante de los empresa-rios–gerentes (véase cuadro 4). Adicionalmente, en el 37,5 % de los casos se presenta-ron procesos de cooperación con universidades (Rambal, Aceros Sogamoso, Siemens yMarthé) y con los proveedores (Diaco y Aceros Sogamoso). En ningún caso se detectóalgún trabajo conjunto con los Centros de Desarrollo Tecnológico, CDT.



Cuadro 4Características de los procesos de innovación.

Características Descripción Cantidad (%)características empresas

Planeado 0 0,0Formalización Emergente 14 100,0

Total 14 100,0 Estratégico 5 35,7Perfil competitivo Funcional 9 64,3

Total 14 100,0Proyecto de I+D 0 0,0Subcontratado 0 0,0

Ejecución Equipo ad hoc (*) 10 62,5Cooperación 6 37,5Total (**) 16 100,0

Fuente: elaborado a partir de Vargas, Malaver y Zerda (editores) (2003).Notas: (*) En muchos casos el gerente es central dentro del equipo.(**) En algunos casos intervino más de un actor en la innovación; por ello, la sumatoria es mayor que lascatorce empresas.

La informalidad de los procesos de innovación confirma los planteamientos delMB (Jaramillo et al, 2000) y de Arocena y Sutz (2002) para los países latinoamericanos.Pero es necesario profundizar para establecer las lógicas que los gobiernan, los factorescon mayor incidencia en los procesos de aprendizaje y el desarrollo de las capacidadesinnovativas. Ello mostrará las claves para gestionar la innovación en las empresas y paraestimularla mediante políticas públicas.

C . Características de las innovaciones

Analizados los contextos competitivo y tecnológico que enmarcan y condicionan lasinnovaciones tecnológicas logradas por las empresas, con el fin de facilitar su caracteri-zación se acude a tres indicadores: el tipo, el grado y el alcance de las mismas.

Con relación al primer caracterizador, los tipos de innovaciones, éstas se divi-dieron en dos: de producto y de proceso. El cuadro 5 muestra el predominio de lasinnovaciones de producto, con una participación cercana a las dos terceras partes deltotal. Este resultado corrobora los resultados de la Prueba Piloto de la EDT2, realizadaen el año 2003, que indica que las innovaciones aumentaron con relación a la EDT1 yque además tendieron a desplazarse de las innovaciones en proceso a las de producto(Malaver y Vargas, 2004 b), en parte, debido al agotamiento del proceso de racionalizaciónde costos registrado en los años 90 (Malaver, 2002 b).



Cuadro 5Caracterización de las innovaciones.

Para las tres principales innovaciones de las empresas estudiadas.Rasgos Descriptores Innovaciones Cantidad (%)caracterizadores 1 2 3 empresas

Producto 7 9 7 23 62,2Tipo Proceso 7 3 4 14 37,8

Subtotal 14 12 11 37 100,0Incremental 14 11 9 34 91,9Radical con patente 0 0 0 0 0,0

Grado Radical sin patente 0 1 2 3 8,1Subtotal 14 12 11 37 100,0Local - regional 3 1 1 5 13,5Nacional 9 10 8 27 73,0

Alcance Internacional 2 1 2 5 13,5Subtotal 14 12 11 37 100,0

Fuente: elaborado a partir de Vargas, Malaver y Zerda (editores) (2003).

Una mirada más detenida al comportamiento innovador permite identificar parti-cularidades asociadas tanto al tipo de actividades productivas como a la naturaleza delas empresas. En el primer caso, las dedicadas a las actividades metalúrgicas realizaninnovaciones de proceso orientadas a disminuir costos, en respuesta a la competenciacreciente de productos importados. Sin embargo, esas innovaciones son parte de proce-sos espontáneos y reactivos antes que estratégicos (Vargas y Malaver, 2003). Las inno-vaciones en las empresas de la rama metalmecánica se concentran en el producto, sobretodo las que actúan como proveedoras de maquinaria y equipo para la industria y laagricultura (Sotec y Montana). Como se verá, frente a las anteriores, éstas adelantaninnovaciones más complejas y frecuentes. En las empresas de la cadena petroquímica(Rambal, Intecplast e Icobandas), la mayor parte de las innovaciones fueron de produc-to. Muchas de ellas estuvieron asociadas al diseño y a la mezcla de resinas sintéticas, ysólo una mínima cantidad se dirigió a modificar los procesos productivos.

En el segundo caso, se destaca la filial de Siemens. El hecho de pertenecer a la“red global de innovación” incide, en los dos casos estudiados, en el logro de innovacio-nes más avanzadas. La mayor parte de ellas son de producto, pero también han sidoimportantes las de procesos, con las cuales se busca disminuir costos y tiempos derespuesta, como parte de una estrategia global originada en la casa matriz.

Con relación al grado de innovación, como segundo caracterizador, se encuentraque en más del 90% de los casos la innovación es apenas incremental (véase cuadro 5).Éstas, como se dijo, surgen de resolver problemas técnicos y de atender los requerimientosde los clientes. Esto acontece incluso en Siemens, que adapta los avances efectuados en elcentro, pero también efectúa desarrollos orientados a mejorar la competitividad local.



No se detectaron innovaciones que hayan dado lugar a patentes, ni siquiera en lasempresas más avanzadas tecnológicamente (véase cuadro 5), lo cual corrobora los ha-llazgos de la prueba piloto de la EDT2, que mostró que si bien existen innovacionesconsideradas radicales13 y para el mercado internacional, éstas no se patentan. En loscasos en cuestión, la ausencia de patentes está relacionada con las limitaciones señala-das en cuanto a la carencia de actividades de I+D y de innovaciones de carácter radical,en sentido estricto.

En los casos existen sugerentes diferencias sectoriales. Las empresas que sonproveedoras especializadas de maquinaria y equipos obtienen innovaciones de mayorgrado, complejidad y frecuencia, incluso frente a otras firmas de las ramas metalúrgicay metalmecánica. Por su parte, las de plásticos (Intecplast y Rambal) y caucho(Icobandas), realizan innovaciones de producto de menor desarrollo. Es probable que lasdiferencias en las capacidades tecnológicas de estas empresas se deban a los patronessectoriales de desarrollo tecnológico (Pavitt, 1984) y que, en consecuencia, estas dife-rencias tecnológicas no incidan en las posiciones competitivas de esas empresas.

Parece necesario, entonces, evaluar las capacidades tecnológicas y de innova-ción de las empresas, de acuerdo con las exigencias de los patrones y las dinámicastecnológicas sectoriales. Esto ayudará a efectuar diagnósticos más estratégicos sobrelas fortalezas y debilidades de las empresas, y a establecer cuáles son las exigencias y elhorizonte de posibilidades tecnológicas de las empresas, según los sectores a los cualespertenecen.

El tercer caracterizador, el alcance de las innovaciones, muestra que un 90%de ellas constituyen novedades para el mercado nacional (véase cuadro 5). Esto esapenas lógico, pues el alcance geográfico está bastante relacionado con el grado de lasinnovaciones, el cual enfrenta limitaciones provenientes de las condiciones y capacida-des tecnológicas en las que se realizan. En el mismo sentido, también es comprensibleque algunas innovaciones realizadas en el campo de los motores por la filial de Siemensen Colombia, representen avances tecnológicos, que le otorgan ventajas competitivas ala empresa a nivel global y frente a competidores tales como General Electric y Bosch.

Ahora bien, las características de las innovaciones identificadas concuerdan conel contexto competitivo y tecnológico en que emergen. Avanzar hacia innovaciones es-tratégicas, sistemáticas, basadas en I+D, y con altos grados de novedad (patentes) yalcances (internacionales) requiere un salto cualitativo que implica cambios estructura-les poco probables en la mayoría de estas empresas.

13 Aquí esta noción se utilizó para aquellos productos o procesos que son nuevos en el mercado. Noen el sentido de provocar una ruptura con las condiciones existentes, ni para ser patentada, como lo exige elMO (OCDE, 1996).



D . Efectos e impactos de las innovaciones

Aquí se presentan los resultados de la indagación por la incidencia de los procesos deinnovación en el comportamiento tecnológico, económico y competitivo de las empresasestudiadas. En la mayoría de los casos es claro el éxito técnico de los procesos innovativos(véase cuadro 6) y la generación de una mejor actitud hacia la tecnología y la capacidadpara aventurarse en proyectos de mayor complejidad tecnológica. Sin embargo, esto nose traduce en una mayor propensión al riesgo y en la realización de innovaciones paramercados de mayor alcance, lo cual revela limitaciones de las condiciones asociadas a lainformalidad de los procesos de innovación.

Cuadro 6Efectos e impactos de las innovaciones en las empresas estudiadas.

Efectos e Tipos de efectos No detectado Poco claro Claro Totalimpactos N º % N º % N º % % (*)

Directos Éxito técnico 0 0,0 3 21,4 11 78,6 100,0

Económicos

Incremento ventas 2 14,3 10 71,4 2 14,3 100,0Incremento del empleo 7 50,0 6 42,9 1 7,1 100,0

Tecnológicos

Actitud positiva frente a latecnología 2 14,3 4 28,6 8 57,1 100,0

Mayor propensión al riesgotecnológico 2 14,3 7 50,0 5 35,7 100,0

Capacidad para hacer proyectosmás complejos 2 14,3 5 35,7 7 50,0 100,0

Capacidad para hacer proyectosIndirectos de más alcance 2 14,3 7 50,0 5 35,7 100,0

Aumento en la frecuencia delas innovaciones 3 21,4 5 35,7 6 42,9 100,0

Competitivos

Incrementos márgenes 6 42,9 7 50,0 1 7,1 100,0Incremento cuota de mercado 5 35,7 6 42,9 3 21,4 100,0Desarrollo competencias

tecnológicas 7 50,0 4 28,6 3 21,4 100,0Tecnología fuente de estrategias

competitivas 8 57,1 4 28,6 2 14,3 100,0

Fuente: elaborado a partir de Vargas, Malaver y Zerda (editores) (2003.Nota: (*) El total es calculado sobre las catorce empresas que constituyen el total de casos estudiados.



Menos claros son los impactos de carácter económico y competitivo14. Es mínimoel porcentaje en que son evidentes los efectos de la innovación en el posicionamiento, lascuotas de mercado y sobre la rentabilidad, es decir, su impacto competitivo. Tampoco esclaro el impacto sobre el desarrollo de competencias tecnológicas, o la formulación deestrategias competitivas que aprovechen y desarrollen las capacidades y competenciastecnológicas de las empresas. Aquí aparecen las mayores limitaciones del perfil de lascapacidades tecnológicas y de innovación de estas empresas.

IV. LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓNDE AMÉRICA LATINA

En este apartado se exponen los resultados del estudio en una perspectiva latinoamericana,para contribuir a caracterizar los procesos de innovación en nuestros países, con miras afortalecer las políticas de CyT orientadas a mejorar la conducta tecnológica y la dinámica dela innovación empresarial. Para facilitar la comparación de los hallazgos del estudio con losobtenidos en otros realizados en América Latina se elaboró el Cuadro 7. En este se presen-tan las semejanzas y luego algunos matices específicos del estudio de casos.

Las semejanzas en los procesos de innovación son nítidas con relación a:i) La naturaleza del cambio tecnológico, que en estos países es básicamente

exógeno (Jaramillo et. al., 2000); pero en los casos y en otros estudios colombianos(Malaver, 2002 a) surgen matices como: una baja capacidad de incorporación; pocastecnologías importadas traen incorporadas innovaciones; sólo algunas originan innova-ciones adaptativas; además, las capacidades para identificar, adquirir y usar primeroque los competidores nuevas tecnologías, son fuente de ventajas competitivas en mer-cados nacionales.

ii) La informalidad de los procesos de innovación, los cuales no son fruto deactividades de I+D, y menos de investigación básica (Arocena y Sutz, 2002; Malaver,2002 a). Las empresas estudiadas no están organizadas ni gestionan formal ni estratégi-camente la innovación, razón por la cual esos procesos son reactivos y episódicos.

iii) El carácter adaptativo e incremental de los desarrollos endógenos (Jaramilloet al., 2000). En los casos, no obstante contar con capacidades tecnológicas y de innova-ción, la mayoría de las empresas tienen sus fortalezas en la producción (el know how) yen la comercialización, y en ellas soportan los procesos de innovación y los aprendizajestecnológicos surgidos de la creatividad para solucionar problemas técnicos derivados deadaptar tecnologías exógenas, aprovechar oportunidades del mercado y atender deman-das de los clientes.

14 Esto puede deberse a: 1) problemas relacionados con la información de las empresas; 2) limitacio-nes del estudio, que al centrarse en los análisis tecnológicos no ahondó en el análisis estratégico a nivelcompetitivo, lo cual dificultó establecer los impactos a este nivel; 3) limitaciones de los procesos de innova-ción que en la mayor parte de los casos, no están guiados por una visión estratégica.



?

Cuadro 7Los resultados del estudio frente a otros en América Latina.

Semejanzas en los procesos de innovación

América Latina Colombia1. Cambio tecnológico exógeno 1. Poca capacidad de incorporación2. Procesos informales 2. Episódicos y asistemáticos3. Innovaciones adaptativas e incrementales 3. Originadas para solucionar problemas técnicos,

necesidades de los clientes y aprovecharoportunidades de mercado. Mucho cacharreo ypoca I+D.

4. Poca articulación con el S.N.I. 4. Poca articulación con el S.N.I.

Matices en el caso colombiano

1. El papel de la tecnología no es estratégico, sinofuncional

2. El perfil tecnológico obstaculiza el desarrollo decapacidades avanzadas

3. Los empresarios y los usuarios son actores clave4. La innovación genera aprendizajes y capacidades

tecnológicas5. Impacto competitivo de la innovación poco claro

Fuente: elaboración propia.

iv) La mínima articulación de las empresas con el S.N.I. (Jaramillo et al., 2000;Arocena y Sutz, 2003). En el caso colombiano se muestra, sin embargo, que a mayorescapacidades tecnológicas de las empresas mayor es la intensidad de la articulación conel S.N.I., incluso en el ámbito de las pymes (Malaver y Vargas, 2004 b).

La comparación de los hallazgos también revela matices de los casos colombia-nos que no son estudiados o resaltados en otros trabajos (por eso el signo de interroga-ción en el cuadro 7), y que son útiles para caracterizar los procesos de innovación yorientar las decisiones de política. Entre estos sobresalen:

i) Ni la tecnología ni la innovación cumplen un papel estratégico en las em-presas. Son excepcionales las capacidades tecnológicas que son fuente de ventajas com-petitivas; tampoco existen procesos deliberados de gestión de la tecnología y de la inno-vación. Su papel es apenas funcional. Éste les ha permitido competir con éxito en losmercados nacionales, pero limita su competitividad internacional.

ii) Los aprendizajes tecnológicos se han traducido en desarrollos y en capaci-dades de innovación medias, cuando no bajas. Además, el perfil de las capacidadestecnológicas y los factores asociados a la informalidad de los procesos de innovacióndificultan a las empresas saltar hacia capacidades tecnológicas de alta complejidad,mediante proyectos más sistemáticos, más frecuentes, basados en actividades de I+D y



con mejores resultados en términos de grado, complejidad y alcance de las innovaciones.El perfil funcional resulta más restrictivo para lograr procesos de innovación más estra-tégicos, más apalancados en el entorno tecnológico (impulsado por el S.N.I). Es restric-tivo, en síntesis, para construir capacidades tecnológicas avanzadas y una gestión estra-tégica de la innovación, que permitan enfrentar con solvencia los escenarios abiertos porel TLC o el ALCA.

iii) Los casos estudiados muestran la importancia fundamental de los empre-sarios, especialmente en las pymes, quienes apoyados en su espíritu emprendedor de-tectan oportunidades de mercado que originan ideas y procesos de innovación que elloslideran. Su papel crece a medida que disminuye el tamaño y el grado de formalidad de lagestión global de la empresa. Pero éstos y otros rasgos que apenas se vislumbran, y quees necesario estudiar, los aleja de la noción clásica del empresario innovador (Schumpeter,1942). En los estudios también descuellan los usuarios, quienes a semejanza de lo ocu-rrido en los países desarrollados (Lundvall, 1985) y en América Latina (Arocena y Sutz,2003), jalonan las innovaciones con sus demandas y sugerencias. Establecer la capaci-dad de las empresas para gestionar la relación productor–usuario es una tarea pendientede estudio en Latinoamérica.

iv) Un matiz crucial del estudio de casos es su indagación por los efectos delas innovaciones a nivel tecnológico, esto es, en términos de los aprendizajes, el mejora-miento de las actitudes frente al riesgo y los fracasos tecnológicos, así como a nivel deldesarrollo de capacidades tecnológicas de índole estratégica. Estos aprendizajes fueronevidentes a través de la realización de innovaciones más complejas y más frecuentes.

v) El estudio también se preocupó por los efectos de las innovaciones a nivelcompetitivo, y no sólo en el ámbito de las ventas, como acontece en el MO (OCDE,1996) y en el MB, pero éstos sólo excepcionalmente fueron claros. Su importancia parala formulación y evaluación de políticas para el desarrollo de la innovación muestran laurgencia de estudiar el tema.

Los matices señalados muestran las potencialidades del marco asumido, el cualfacilita los análisis contextualizados de la innovación y la caracterización del sujeto (laempresa) y del objeto (las innovaciones). El enfoque de las capacidades, al articular elcontexto competitivo y tecnológico, propicia una visión estratégica de la tecnología y dela innovación; permite vincular los procesos de innovación con las capacidades tecnoló-gicas que los determinan y, de este modo, dan sentido a las innovaciones e impactosobtenidos. Este marco permite dimensionar, en síntesis, tanto las innovaciones como losfactores que las explican.

V. PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN

Dentro de los temas que demandan profundización se destaca la informalidad, pues esgeneralizada; no obstante, en algunos casos la tecnología y la innovación son fuente deventajas competitivas o pilar de estrategias competitivas. Por ello debería establecerse



en qué circunstancias la informalidad restringe construir capacidades tecnológicas avan-zadas, que cumplan un papel estratégico en mercados globalizados. También resultaprioritario examinar la relación entre el desarrollo de la estructura, la gestión y la innova-ción cuando las empresas se han organizado formalmente para ello.

Los resultados señalan la importancia de ahondar en la caracterización de lascapacidades de las empresas para: incorporar el cambio tecnológico, tanto desde unaperspectiva funcional como estratégica; apalancar sus recursos y capacidades medianteel eslabonamiento tecnológico; establecer relaciones productor–usuario que estimulen lainnovación. En adición a lo anterior se requiere ampliar el análisis de los impactos tecno-lógicos y competitivos de la innovación, pues éste es un requisito fundamental para elanálisis y la definición de políticas tecnológicas estratégicas en materia de innovación.

Finalmente, del estudio de casos también se desprende la importancia de estable-cer las diferencias entre los patrones sectoriales de desarrollo tecnológico (Pavitt, 1984)para valorar las capacidades tecnológicas de las empresas, y los vínculos entre las exi-gencias de estos patrones y la competitividad de las empresas. Esta mirada deberíaampliarse aún más, pues los patrones de especialización industrial inciden en la dinámicay en el tipo de capacidades tecnológicas predominantes en las empresas, y señalan demanera tácita el modelo de desarrollo establecido (Katz y Stumpo, 200; Mortimore yPeres, 2001).

Florentino Malaver Rodríguez es profesor asociado de la Pontificia Universi-dad Javeriana, economista de la UPTC, Tunja, Colombia y magíster en econo-mía de la Universidad Nacional, Bogotá, Colombia, director del Grupo deInvestigación Cinnco y editor de Cuadernos de Administración, ambos de laUniversidad Javeriana. Sus intereses incluyen los temas de competitividad yestrategia, innovación, política industrial, científica y tecnológica, y gestióndel conocimiento.

Marisela Vargas Pérez es economista e ingeniera industrial de la Universidadde los Andes, Bogotá, Colombia, investigadora del Observatorio Colombianode Ciencia y Tecnología OcyT, catedrática y miembro del Grupo de Investiga-ción Cinnco, en la Pontificia Universidad Javeriana.



Referencias

AROCENA, R. y SUTZ, J. (2002). “Sistemas de innovación y países en desarrollo”, en SUDESCA.Research Papers no. 30, Department of Business Studies, Aalborg University, Denmark.

_____ (2003). Subdesarrollo e innovación. Navegando contra el viento, Madrid, CambridgeUniversity Press – OEI.

BARNEY, J. (1991). “Firm resources and sustained competitive advantage”, en Journal ofManagement, vol. 17, no. 1.

CLARK, T., CROSON, D. y SCHIANO, W. (2001). “A hierarchical model of supply – chainintegration: information sharing and operational interdependence in the US grocerychannel”, en Information Technology and Management, no. 2, pp. 261 – 288.

DAHLMAN, C., ROSS-LARSON, B. y WESTPHAl, L. (1987). “Managing technologicaldevelopment: lessons from newly industrializing countries”, en Pergamon Journals Ltd.,Great Britain, World Development, Vol. 15, no. 6, pp. 759-775.

DUSSAUGE, P., HART, S., RAMANANTSOA, B. (1992). Strategy technology management,Chichester, England, John Wiley & Sons Ltd.

DURÁN, X., IBÁÑEZ, R., SALAZAR, M., VARGAS, M. (1998). La innovación tecnológica enColombia: características por tamaño y tipo de empresa, Bogotá, Departamento Nacio-nal de Planeación.

FREEMAN, Ch. (1995). “The national system of innovation. In historical perspective”, enCambridge Journal of Economics, 19 (1), 5-24.

GIGET, M. (1984). “Les bonsais de l´industrie japonaise”, Estudi no. 40, CPE Centre de prospectiveet d´évaluation, París.

HITT, M., IRELAND, D. y HOSKISSON, R. (1999). Administración estratégica, competitividad yconceptos de globalización, México, Thomson Editores.

JARAMILLO, H., LUGONES, G. y SALAZAR, M. (2000). Manual para la normalización deindicadores de innovación tecnológica en América Latina y el Caribe, Manual de Bo-gotá, OEA/RICYT, Bogotá, Tres Culturas Editores Ltda.

JARILLO, J. y MARTÍNEZ, J. (1992). La internacionalización de la empresa, Madrid, McGraw Hill.

KATZ, J. Y STUMPO, G. (2001). “Regímenes competitivos sectoriales, productividad ycompetitividad internacional” en Seminario Camino a la Competitividad: el nivel meso ymicroeconómico, Santiago de Chile, marzo 15.

KATZ, J. (2000 a). Reformas estructurales, productividad y conducta tecnológica en AméricaLatina, México, FCE.



_____ (2000 b). “The Dynamics of Technological Learning During the Import – SubstitutionPeriod and Recent Structural Change in the Industrial Sector of Argentina, Brazil andMéxico”, in Ed. Kim and Nelson, Technology Learning & Innovation. Experiences ofNewly Industrializing Economies, Cambridge University Press, UK.

KLINE, S. y ROSENBERG, N. (1986). “An overview of innovation”, en The positive sum strategy,Landau, R. y Rosenberg, N. (eds), Washington, National Academy Press.

LALL, S. (1992). “Technological capabilities and industrialization”; World Development, PergamonPress Ltd., Vol. 20, no. 2, pp. 165-186.

LUGONES, G. (2000). “¿Manual de Oslo o Manual Latinoamericano? Reflexiones a partir de laEncuesta Argentina sobre Conducta Tecnológica en las Firmas Industriales”, en Redes, v.VII, no. 16, diciembre de 2000, pp. 11-47, Argentina.

LUGONES, G. Y PEIRANO, F. (2004). “Segunda encuesta Argentina de innovación (98/01). Resul-tados e implicancias metodológicas”, en Revista Iberomericana de Ciencia Tecnología ySociedad, CTS, v. 1, no. 2, REDES - OEI – Universidad de Salamanca, abril.

LUNVALL, B.A. (1985). “Product innovation and user-producer interaction” en IndustrialDevelopment Research Series no. 31, p. 47, Aalborg University Press, Aalborg.

_____ (ed) (1992). National systems of innovation: towards a theory of innovation and interactivelearning, London, Pinter.

MALAVER, F. (2002 a). “Un perfil de las capacidades tecnológicas en la industria de artes gráfi-cas, imprentas y editoriales”, en Innovar no. 20, julio–diciembre, Bogotá, UniversidadNacional de Colombia.

_____ (2002 b). “Dinámica y transformaciones de la industria colombiana”, en Cuadernos deEconomía no. 36, Bogotá, Universidad Nacional de Colombia.

MALAVER, F. y VARGAS, M. (2003). “Marco teórico y metodológico para el estudio de casos deinnovación”, en Vargas, Malaver y Zerda (Editores), (2003). La innovación tecnológicaen la industria colombiana, CEJA – OCYT – Colciencias, Bogotá, octubre.

_____ (2004 a). “Hacia una caracterización de los procesos de innovación en la industria colom-biana: los resultados de un estudio de casos”, en Cuadernos de Administración no. 28,(en evaluación).

_____ (2004 b). “El comportamiento innovador en la industria colombiana: una exploración desus recientes cambios”, en Cuadernos de Administración no. 27, Bogotá, Pontificia Uni-versidad Javeriana, enero – junio, pp 33 - 61.

_____ (2004 c). “El desarrollo del Manual de Bogotá. Algunas contribuciones desde la experien-cia colombiana”, Buenos Aires, Ricyt, agosto.



MARTÍNEZ, A. (2004). “Experiencias y observaciones surgidas de las encuestas de innovaciónen Chile”, en Revista Iberomericana de Ciencia Tecnología y Sociedad, CTS, v. 1, no. 2,REDES - OEI – Universidad de Salamanca, abril.

MERTENS, L. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo,Cintefor.

MINTZBERG, H. (1997). “Las cinco P de la estrategia”, en: Mintzberg, H., Quinn, J. y Voyer, J, Elproceso estratégico, México, Prentice Hall.

MORTIMORE, M. Y PERES, W. (2001). “La competitividad internacional de América Latina y elCaribe: la dimensión empresarial y sectorial” en Seminario Camino a la Competitividad:el nivel meso y microeconómico, Santiago de Chile, marzo 15.

NELSON, R. (1981). “Research on productivity growth and productivity differences: dead endsand new departures”, en Journal of Economic Literature, Vol. 19.

_____ (1987). Understanding technical change as an evolucionary process, Amsterdam, Elsevier.

NELSON, R. y WINTER, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change, HarvardUniversity Press, Cambridge.

_____ (1991). “Why do firms differ, and how does it matter?”, Strategic Management Journal,John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, England, Vol. 12, pp. 61-74.

_____ (ed) (1993). National systems of innovation: a comparative study, Oxford, Oxford UniversityPress.

NELSON, R. y SAMPAT, B. (2001). “Las instituciones como factor que regula el desempeñoeconómico”, en Economía institucional, no. 5, segundo semestre, Bogotá, UniversidadExternado.

OCDE (1996). “Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological InnovationData”, Oslo, Manual, París, OECD.

PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1990). “The core competence of the corporation”, en HarvardBusiness Review, no. 68 (3), 79-91.

PAVITT, K. (1984). “Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and theory”, enResearch Policy, no. 13, Elsevier Science Publishers B.V, North-Holland.

_____ (1997). “Los objetivos de la política tecnológica”, en Ciencia, tecnología y sociedad,González M., López, J., Luján, J. (Editores), Barcelona, Editorial Ariel.

PÉREZ, C. (1992). “Cambio técnico, reestructuración competitiva y reforma institucional en lospaíses en desarrollo”, en Trimestre Económico, no. 233, México.



_____ (1996). “La modernización industrial en América Latina y la herencia de la sustitución deimportaciones”, en Comercio Exterior, v. 46, no. 5, México, mayo.

_____ (2001). “Cambio tecnológico y oportunidades de desarrollo como blanco móvil, en Revistade la CEPAL no. 75, Santiago de Chile, diciembre.

PORTER, M. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior,México, CECSA.

RANGONE, A. (1999). “A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sizedenterprises”, en Small Business Economics, no. 12, Netherlands, pp. 233-248.

SCHUMPETER, J. (1942). Capitalism, socialism and democracy, Mc Graw Hill, New York.

TIDD J. (2000), From knowledge management to strategic competence, London, Imperial CollegePress, cap. 1

VARGAS, M. Y MALAVER, F. (2003). “Dinámica económica y tecnológica de la cadena metalúrgi-ca – metalmecánica en los años 90”, en Vargas, Malaver y Zerda (Editores), (2003). Lainnovación tecnológica en la industria colombiana, CEJA – OCYT – Colciencias, Bogo-tá, octubre.

VARGAS, M., MALAVER, F. y ZERDA, A. (Editores), (2003). La innovación tecnológica en laindustria colombiana, CEJA – OCYT – Colciencias, Bogotá, octubre.

WORLD BANK (2002). Review of Impact Evaluation Methodologies Used by OperationsEvaluation Department Over Past 25 Years, november.


ABSTRACT

Enterprise systems (ES) represent a novel approach to information system research(e.g. operations and supply chain) which have opened up potential opportunitiesfor research in many academic fields. Although scholars have only recentlybecome interested in ES, the number of publications has been growingcontinuously since 2000. This paper reviews a sample of the importantcontribution made by work on ES published to date. The selected works havebeen classified into four key topics: business implications, technical issues,managerial issues and implementation issues.

Key words: enterprise systems, research, bibliography.

RESUMEN

Un sistema empresarial (SE) representa una aproximación novedosa a la inves-tigación en sistemas de información (por ejemplo, de operaciones y la cadena desuministros) que ha posibilitado el desarrollo de oportunidades de investigaciónen muchos campos. Aunque es un área de trabajo relativamente joven, el núme-ro de publicaciones ha crecido continuamente desde el 2000. Este documentorevisa una muestra de las contribuciones importantes publicadas hasta la fecha.

A comprehensive review ofenterprise system (ES)research1

Una revisión de la literaturae investigación en sistemasempresariales (SE)

Oswaldo LorenzoProfesor, Instituto de Empresa,

Madrid, Españ[email protected]

Profesor, Instituto de Estudios Superioresde Administración, Caracas, Venezuela

1 This review forms part of ongoing research into Enterprise System diffusion and infusion issues.


OSWALDO LORENZO

Los trabajos escogidos se clasificaron en cuatro temas: implicaciones para losnegocios, problemas y cuestiones técnicas, cuestiones gerenciales y temas refe-rentes a la implementación de estos sistemas.

Palabras clave: sistema empresarial, investigación, bibliografía.

INTRODUCTION

Although enterprise systems (ES) appeared on the market more than a decade ago, scholarshave only recently become interested (Esteves and Pastor 2001a). One can see from matchingtwo previous works, including a comprehensive ES literature review (Parr et al., 1999; Estevesand Pastor 2001a), that the first academic research into ES was published in 1997 and 1998;most work in this field was presented at conferences such as AMCIS, ICIS, and PACIS.2 Justtwenty-one works on ES had been published in IS journals3 up to 2000 (Esteves and Pastor2001a); the number of publications increased after 2000. The interest of the IS community andES-related areas such as supply chain management and accounting finally grew, suggestingthat research and publications would also grow during the next few years. ES has been graduallyintroduced into IS curricula and universities are discussing how it may affect research in thefuture (Davenport 2000; Lorenzo and Piñero 2001; Rosemann et al., 2001; Becerra-Fernandez2000). Many universities have created research areas in ES and it can thus be considered to bea novel phenomenon for IS research and other academic fields (e.g. operations and supplychains), opening up immense potential and opportunities for research (Markus and Tanis 2000).

I. ES BIBLIOGRAPHY CATEGORIES

This section reviews a sample of important contributions made by ES works published to date(see Table 1). Selected works have been classified into four key topics: business implications,technical issues, managerial issues and implementation issues.

A. Business implications

One of the pioneering works on ES should be particularly noted; Putting the enterprise into theenterprise system was published by Davenport in the Harvard Business Review in 1998.Davenport placed ES within the context of its impact on business. The author stressed its

2 AMCIS: The Americas Conference on Information SystemsICIS: The International Conference on Information SystemsPACIS: The Pacific Conference on Information Systems

3 The journals reviewed by Esteves and Pastor encompassed: ACM, CAIS, DSS, EJIS, HBR, IJIM,ISJ, ISR, JGIM, JIT, and MISQ.


A COMPREHENSIVE REVIEW OF ENTERPRISE SYSTEM (ES) RESEARCH

Table 1A sample of ES research by main topic and area.

ES topic Research area AuthorsBusiness Strategic and organisational Davenport, 1998 and 2000implications implications Ni and Kawalek, 2001

Buckhout et al., 1999Markus, Tanis & Fenema, 2000

Technical issues ES life-cycle Brehm and Markus, 2000

Modelling Rosemann et al., 2001a and 2001bScheer and Habermann, 2000Curran and Keller, 1998

Configuration and tailoring Brehm et al., 2000Light, 2001

Evolving Markus, 2000Light et al., 2001Scott and Kaindl, 2000James and Wolf, 2000Chung and Snyder, 2000Sproot, 2000

Managerial issues Creating knowledge Newell et al., 2001Coulliard et al., 1999Hislop et al., 2000Jones, 2001Soh et al., 2000

User involvement and user Kawalek and Wood-Harper, 2002satisfaction Rodecker and Hess, 2001

Nelson and Somers, 2001

IS function role Willcocks and Styke, 2000

Seller/consultant management Volkoff and Sawyer, 2001

Change management Taylor, 1998

ES and BPR Soliman and Youssef, 1998Ng et al., 1999Davenport, 2000

Implementation issues Critical success factors Holland and Light, 1999related to project adoption, Esteves and Pastor, 2001binstallation, diffusion Esteves and Pastor, 2004and uses. Parr et al., 1999

Bancroft et al., 1998Shanks et al., 2000

Continúa...


OSWALDO LORENZO

Table 1. (continuación)

Stefanou, 1999Summer, 1999Reinhard and Bergamashi, 2001Lorenzo, 2002Tarafdar and Roy, 2003

Measuring success Markus and Tanis, 2000Markus et al., 2000Smyth, 2001

Case-studies Bechmarking Ptners, 1997a and 1997bRoss, 1999aHirt and Swanson, 1999McAfee, 1997Cotteleer, 1998Westerman and Cotteleer, 1999Lorenzo, 1998a and 1998bBrown and Vessey, 2001Bhattacherjee, 2000Whang et al., 1995

Long-term requirements James and Wolf, 2000and challenges Shepherd, 2001

Lorenzo, 2004

important organisational and strategic implications. Examples described how ES streamlinedmanagement structures, centralised control over information and standardised businessprocesses. Debate about how ES can have an impact on companies’ competitive advantagealso began; companies where competitive advantage is derived from process differentiationshould cautiously evaluate implementing ES. Davenport argued that ES can unify businesspractices in a particular industry by being implemented in every company within such industry.Managers and researchers thus ask themselves whether ES can erode the source of a company’sdifferentiation within a particular market. Davenport’s work (1998 and 2000) has allowedmanagers and academics to view ES from a business rather than a technical perspective.

A number of works have adopted a business perspective; three are commented on here.Buckhout, Frey and Nemec (1999) have argued that management needs to translate businessstrategy and key competitive advantages into factors for implementing ES. They have describedcritical business decisions for an ES in a manufacturing environment; management has todecide which organisational actions and processes will come within or outside a particularsystem. Markus, Tanis and Fenema (2000) have identified five different ways of arrangingrelationships amongst business units when multi-site ES implementation is being considered.



They have analysed the business implications of each in terms of decision-making autonomy,coordination, decentralisation and centralisation. Ni and Kawalek (2001) have provided insightregarding the impact of ES on business efficiency, changed organisational roles and customersatisfaction by looking at a local government authority. They measured the implications fromthe users’ viewpoint.

B. Technical issues

Another topic deals with ES technical issues. Four research areas, discussed in turn, can beidentified: life-cycle, modelling, configuration and tailoring and evolving.

1. ES life-cycle

Research on ES life-cycle is concerned with identifying and understanding similarities anddifferences between traditional software life-cycle and ES life-cycle. Brehm and Markus (2000)have proposed a divided software life-cycle for ES, representing activities performed by boththe adopter and the seller.

2. Modelling

Modelling research encompasses aspects such as using modelling tools in ES contexts andidentifying business practice approaches. Rosemann et al. (2001) have identified factors influencingprocess-modelling success through the main phases of the ES life-cycle (e.g. modellingmethodology, modelling tools, modeller’s expertise and user participation). Sheer and Habermann(2000) have proposed an ES implementation strategy based on business process models. Theysuggest direct interaction between modelling tools (e.g. ARIS), reference models included withinan ES (e.g. using Baan’s Dynamic Enterprise Modelling – DEM) and application; oncedocumented, knowledge management is enabled for ongoing process improvement.

3. Configuration and tailoring

Configuration refers to setting parameters in an ES so that a particular company follows systemprecepts. However, many companies have modified ES in different ways to meet their specificbusiness needs. A system thus becomes modified to follow a particular company’s needs. SomeES work has developed frameworks for categorising configuration and modification options.Brehm et al. (2000) have proposed a framework called typology of tailoring options. Work inthis area has also assessed the impact of different types of tailoring on future maintenance andpost-implementation activities (Brehm et al. 2000; Light 2001).

4. Evolving

A number of ES studies are related to “evolving” (Markus and Tanis, 2000). Evolvingencompasses aspects such as enhancing ES functionality, componentisation, increased flexibility


OSWALDO LORENZO

and introducing complementary applications and technology. Scott and Kaindl (2000) haveprovided a theoretical explanation of how an ES seller enhanced financial functionality (thetreasury module) for the US market aided by customers. Some work (Markus 2000; James andWolf 2000; Light et al., 2001) has looked at extending ES beyond traditional back-officeapplications and using alternative architecture (i.e. best of breed and middleware). Chung andSnyder (2000) reviewed ES technological evolution and argued that developing an integralvalue chain relies on adopting an ES. Sproot (2000) has tried to foresee how componentisingES will evolve.

C. Managerial issues

ES projects are managerially challenging (Markus and Tanis 2000). Research into this topicencompasses the following areas: creating knowledge; user involvement and user satisfaction;IS function role; seller/consultant management; change management; and ES within the contextof redesigning business process.

1. Creating knowledge

ES can be considered to be the most knowledge-intensive project an organisation can undertake(Coulliard et al., 1999). A number of researchers have thus focused on studying the process ofsharing, acquiring and transferring knowledge within the context of implementing ES. Coulliardet al. (1999) have identified a set of knowledge transfer activities occurring in each phase ofSAP implementation. Hislop, Newell, Scarborough and Swan (2000) have examined howpolitical processes affect IT-based innovation appropriation within an ES environment. Newell,Tansley and Huang (2001) have demonstrated the paradoxical effects of project team socialcapital when accessing necessary knowledge for system design by examining a case-study inthe UK. Jones (2001) has studied the factors enabling companies to integrate the diversity ofknowledge required for making effective use of ES. Soh et al. (2000) have also recognised thedifficulty behind integrating knowledge in implementing ES; they suggested that key-usershave the largest role in the knowledge acquisition challenge.

2. The role of user satisfaction and user involvement

Recent ES research has applied the end-user computing satisfaction (EUCS) instrument widelyused in IS research to measure ES success from the end-user’s perspective (Rodecker and Hess2001; Nelson and Somers 2001). Kawalek and Wood-Harper (2002) have also recognised theimportance of user-participation in an ES project. They suggest that user participation can bedeployed to serve project team interests in reporting local circumstances as an implementationproject moves to different sites; they have called it the users’ intelligence function.



3. IS function role

This has been a neglected ES research area. Willcocks and Styke (2000) have identified key in-house IT capabilities required for entering an ES project as an extension of their previous ISwork; such capabilities included IT leadership, business systems thinking, building relationships,technology fixing, informed buying, contract facilitation, contract monitoring and supplierdevelopment.

4. Seller/consultant management

When an organisation implements an ES it enters into a risky long-term relationship with thesoftware seller (Markus and Tanis 2000). Companies also have to contract consultants forreducing knowledge barriers (Volkoff and Sawyer 2001; Attewell 1992); seller/consultantmanagement has therefore become a key concern for companies implementing ES. Few workstackle this concern; one of them is that by Volkoff and Sawyer (2001) who constructed a modelfor collaboration between project teams and ES consultants.

5. Change management

Given ES’s huge business implications for organisations, change management has become akey managerial challenge in guaranteeing ES success. Although some case-studies havedescribed how companies have managed the change (Benchmarking Partners 1997a, 1997b),few works have developed models for guiding change management within an ES context;Taylor’s approach (1998) is an exception. Taylor used the socio-technical systems (STS) theoryfor proposing a method of implementing ES; motivational improvement of local participationis amongst the benefits of his method.

6. ES and business process redesign (BPR)

A number of works have focused on implementing ES in an enterprise re-engineering (BPR)context. Ng et al. (1999) have proposed a conceptual model for implementing ES in BPR.Davenport (2000) has argued that ES can be considered to be processware; organisations areconsequently using new approaches to process change (Soliman and Youssef 1998; Davenport2000). Davenport has called his ES-enabled reengineering; this approach consists of reconcilingthe process a company wants with what ES models allow it to do.

D. Implementation research

Implementing ES is a complex process having a high chance of failure. In fact, implementingmany of these systems has become a nightmare. ES literature has revealed that implementingthese systems has often failed in the project phase (Buckhout et al., 1999; Scott 1999; Davenport


OSWALDO LORENZO

1998) or has failed to diffuse and incorporate a system throughout an organisation’s operationsand activities (Shepherd 2001; James & Wolf 2000) or has failed to achieve expected businessbenefits after a system has gone live (Shepherd 2001; Markus and Tanis 2000; Davenport 1998).

The number of publications related to implementing ES is greater than that related toother issues (Esteves and Pastor 2001a). ES implementation research can be categorised intofour main topics; some publications deal with investigating critical success factors (CSF),some with measuring success throughout implementation stages, others consist of descriptivecase-studies and a recent group of work is concerned with implementation’s long-termrequirements and challenges (Table 1).

1. Factor research

Factor research deals with identifying factors influencing implementing ES success or failure;most ES studies employ factor research. A variety of variables have been identified and examinedas being important to different implementation stages. The results have been relatively consistent,given that a group of factors reappears in different work; Table 2 depicts those factors appearingin five selected works. The most recurrent factors have been top management support (Hollandand Light 1998; Reinhard and Bergamashi 2001; Esteves and Pastor 2004; Parr et al., 1998;Bancroft 1998), project timetable and planning (Holland and Light 1998; Reinhard andBergamashi 2001; Esteves and Pastor 2004; Parr et al., 1999) and communication (Hollandand Light 1998; Reinhard and Bergamashi 2001; Esteves and Pastor 2004; Bancroft 1998).Recent work has also reported factors and problems characterising ERP implementation in thedeveloping world (Tarafdar and Roy 2003; Lorenzo 2002).

Critical success factor research in ES has been quite well covered (Esteves and Pastor2001b). However, specific needs still need to be dealt with. There is a need for identifying CSFfor each implementation stage and for different implementation strategies. Esteves and Pastor(2001b) have categorised CSF throughout SAP implementation phases whilst Reinhard andBergamashi (2001) have identified CSF for each project phase. This type of work providesimportant guidelines for practitioners and managers. There is also the need for developingapproaches to managing, controlling and monitoring CSF (Esteves and Pastor 2001b).

2. Measurement of success research

Research in this area is concerned with measuring success or failure in each phase of the ESlife-cycle. Markus et al. (2000) have modelled the ES experience and the dynamics of ESsuccess by using a framework called the enterprise systems experience cycle (ESEC); theESEC framework was modelled by following emergent process theories (Soh and Markus1995; Orlikowski and Robey 1991). ES can be described as moving through several phases,characterised by key players, typical activities, characteristic problems, performance and arange of possible outcomes, making each enterprise system experience unique. They have alsostated that there are factors having an impact on outcome during each phase, in turn becominginput during the next phase; early success can thus be followed by failure or vice versa.



Table 2A sample of certain authors’ critical success factors for implementing ES.

Factors Holland and Parr et al. Esteves and Bancroft Reinhard and Light 1999 1999 Pastor 2004 1998 Bergamashi 2001

Business vision √ √Top management support √ √ √ √ √Implementation strategy √ √ √Project timetable and planning √ √ √ √Communication √ √ √ √Suitable software configuration √ √Monitoring and feedback √Empowered decision-makers √ √Best people full time √ √ √Champions √ √ √Avoiding customisation√ √ √Commitment to change √Suitable training programme √Suitable consultants √ √

The ESEC framework consists of four phases: chartering, project, shakedown and theonward and upward phase. The chartering phase comprises decisions leading up to funding anES. The project phase consists of activities intended to get a system up and running in one ormore organisational units. The shakedown phase is the period of time from ‘going live’ until‘normal operation’ has been achieved. The onward and upward phase continues from normaloperation until a system becomes replaced by an upgrade or a different system (Table 3 showsthe success metrics for the ESEC phases).

Markus et al. chose emergent process theories for modelling ES experience and successbecause these theories combine goals and actions with external forces and chance; the strengthof such theories lies in capturing mutual influences between an organisation and its environment.However, the weakness of these theories and consequently of the ESEC framework lies inthem being explanatory rather than predictive and the significant role assigned to chance;practitioners and managers prefer prescriptive models (Markus and Tanis 2000).

Smyth (2001) has also contributed towards debate regarding how to measure the successof implementing ES; he has developed an ES success model based on a framework used forexplaining success in adopting CASE packages (Figure 1). The model incorporates three relatedindicators affecting ES success: Goodhue and Thompson’s task-technology fit (TTF) construct(1995), the perceived usefulness construct described by Ives and Olson (1984) and DeLoneand McLean’s user satisfaction indicator (1992). Smyth used the comparative case-study methodand took theory from related fields into account. This is valuable for research as researcherscan test the model by adding further sites.


OSWALDO LORENZO

Source: Smyth (2001).

Figure 1Smyth’s ES success model.

Perceived Usefulness

User Satisfaction

Task-Technology Fit (TTF)

ESSuccess

OrganizationalFactors

Task

ES

User

Perceived Usefulness

User Satisfaction

Task-Technology Fit (TTF)

ESSuccess

OrganizationalFactors

Task

ES

User

Table 3Success parameters for ESEC phases.

Phase Success parameters

Chartering Business case qualityFit with business strategyAdequacy of timetable and budget

Project Project cost related to budgetProject completion time related to timetableCompleted and installed system functionality related to original project scope

Shakedown Short-term changes occurring in key business performance indicators after a system has gonelive, such as operating labour costs.Length of time before key performance indicators achieve expected levels.Short-term impacts on an organisation’s adopters, suppliers and customers such as average timeon hold when placing a telephone order

Onward and Achieving business results expected for an ES project, such as reduced IT operating costs andupward reduced inventory carrying costs.

Ongoing improvements in business results after the expected results have been achieved.Ease in adopting new ES releases, other new ITs, improved business practices and improveddecision-making after an ES has achieved stable operation.

Source: Markus and Tanis (2000); Markus et al. (2000).



3. Descriptive case-studies

Descriptive case-studies form the largest category of work (Esteves and Pastor 2001a); issueshave covered adopting ES (Hirt and Swanson 1999), implementing ES (Cotteleer 1998;Bhattacherjee 2000; Lorenzo 1998a, 1998b; Benchmarking Partners 1997a, 1997b), overallimplementation of ES (Westerman and Cotteleer 1999), implementing ES in BPR (Ross 1999a)and ES use in manufacturing (Whang et al., 1995). Most have concentrated on describingactually implementing ES in a particular context. Assumptions or hypotheses for future studiesand explaining research methodology has been lacking, meaning that such case-studies’theoretical contribution has been slight.

4. Long-term requirements and challenges

Most large industrial companies’ managerial concern moves towards long-term ES requirementsand challenges related to maintenance, support, ongoing improvement and changes, ongoingtraining and ongoing learning after an ES has been installed; the system then spreads throughouta company, being used for completing its potential and realising expected benefits (Lorenzo2004; Shepherd 2001; Light 2001; Brehm et al., 2000; Davenport 2000; James & Wolf 2000).Although these activities can be considered as being part of post-implementation phases, theyare tightly connected to how initial implementation phases were carried out (Markus et al.,2000). For instance, how extensively was ES assimilated in initial implementation stages forsupporting ongoing improvement and deployment to further departments and locations (Markusand Tanis 2000). Such concerns have resulted in organisations reviewing the business case forES (James and Wolf 2000).

An interesting subject related to assimilating an ES is looking at implementation as alearning process. Implementing ES success parameters should include organisational learningindicators (Markus et al., 2000); however, little attention has been paid to this concern. Keylearning challenges derived from looking at ES literature would be:

• Learning about skills for implementing ES activities. Kim (1993) refers to abilities forproducing action (know-how). This encompasses skills such as modelling business processes,configuring and tailoring the system, training end-users, using the system and rolling out thesystem to other locations (Rosemann et al., 2001);

• Learning about an organisation’s own business processes and business practicesembedded in an ES. Users do not necessarily fully understand the business processes constructedaround their own functions. A major learning challenge in designing and modelling businessprocesses is to understand (know-why) how an organisation actually runs its processes andwhat its needs are. As an ES project moves onward, users have to learn about ES functionality.It follows that implementing a process requires both comprehensive understanding oforganisational needs and detailed knowledge of a complex system (Soh et al., 2000); and

• Learning about ES integration philosophy. Since cross-functional integration is still anew concept for many organisations (Markus et al., 2000), users can effectively understandand apply (know-why) this concept only after working through several learning cycles. Diffusion


OSWALDO LORENZO

occurs slowly and ineffectively without a clear understanding of the integration concept. Infact, failure to completely understand how ES affect business processes often appears to beresponsible for failure in implementing ES (Crowley 1999).

Long-term requirements and challenges are new concerns requiring more attention fromscholars and specialists. Research firms (e.g. AMR Research) are mainly considering the topicin depth; AMR’s report, signed by Shepherd (2001), proposed the following important missionsfor supporting long-term ES requirements and challenges in organisations:

• Continuing to deploy ES to additional departments, divisions, and locations;• Reconfiguring and enhancing applications for supporting changing business processes

and organisational structures;• Providing ongoing education and training for current and new employees;• Monitoring new releases and add-on products and evaluating their potential benefit

for a company;• Coordinating internal and external technical support resources; and• Planning and managing periodic release upgrades.These activities should be part of a full-time function and should not be part of the IT

function; this new function might also be responsible for business process design andmaintenance (Shepherd, 2001).

II. SUMMARY OF IMPLEMENTING ES RESEARCH

It thus seems plausible to claim that ES represents a novel field having great potential andproviding research opportunities. Considerable progress and important findings have occurredduring its short life. Most existing research has borrowed models, theories and constructs fromIS implementation research (e.g. factor research, emergent process theory and task-technologyfit); this has allowed ES research to evolve quickly. However, our understanding of implementingES is still incomplete. Some criticisms would be that:

• There is no consistent definition of implementing ES. Implementation does not seem tohave the same interpretation for everyone. Implementing ES is often considered as simply beingthe project stage. Most authors have their own particular models of implementation stages;

• ES research remains fragmented, most studies employing factor research and simplyproviding descriptive case-studies. Some work is focused on a single stage or phase of theimplementation process (mainly the project phase);

• Little research has attempted to generalise the findings. In fact, most research workhas focused on just one ES provider (e.g. SAP); and

• Few works have considered the long-term requirements and challenges in implementingES (new larger issues related to diffusion, learning, ongoing improvements and infusing ESthroughout a company). It is not yet known, for example, how widely these technologies havebeen diffused and assimilated in organisations, how learning processes occur, how extensivelythey are used inside organisations or how effectively they are used.



Oswaldo Lorenzo terminó su Ph.D. en estudios sobre industria y negocios en el WarwickBusiness School. Tiene un MBA de IESA, Venezuela y es ingeniero industrial de la Universi-dad de Carabobo, Venezuela. Es profesor de gerencia de operaciones, sistemas ERP e inge-niería de procesos en el Instituto de Empresa, en Madrid, España. Dicta clases en IESA,Caracas, como profesor invitado. Su interés se concentra en problemas referentes a laimplementación, procesos de rediseño y difusión de sistemas ERP. Su investigación se hapublicado en diferentes journals, como el International Journal of Simulation and ProcessModelling, Communications of the Association for Information Systems, y en Proceedingsde conferencias internacionales.


OSWALDO LORENZO

References

BANCROFT, N. (1998). “Implementing SAP R/3 - How to introduce a large system into a largeorganization”. Greenwich, Manning Publications Co.

BECERRA-FERNÁNDEZ, I., MURPHY, K. and SIMON, S. 2000. “Integrating ERP into the businessschool curriculum”. Communications of the ACM, 43;4:39-41.

BECHMARKING PARTNERS. (1997a). “Elf Atochem North America - SAP R/3 implementation case-study”. Benchmark Implementation Series, Cambridge.

_____ (1997b). “Hoechst Marion and Roussel (Venezuela) - SAP R/3 implementation case-study”.Benchmark Implementation Series, Cambridge.

BHATTACHERJEE, A. (2000). “Beginning SAP R/3 implementation at Geneva Pharmaceuticals”.Communications of the Association for Information Systems, 4;2.

BREHM, L. and MARKUS, M. (2000). “The divided software life-cycle of ERP packages”. Proceedingsof the Global IT Management Conference.

BREHM, L., HEINZL, A. and MARKUS, M. L. (2000). “Tailoring ERP Systems: a spectrum of choicesand their implications”. Proceeding of the 34th Annual Hawaii International Conference on SystemsScience.

BROWN, C. and VESSEY, I. (2001). “NIBCO’s Big Bang”. Communications of the Association forInformation Systems, 5;1.

BUCKHOUT, S., FREY, E. and NEMEC, J. (1999). “Making ERP succeed: turning fear into promise”.Technology, 15.

COTTELEER, M. (1998). “Cisco Systems, Inc.: implementing ERP”. Case 9-699-022, Boston, HarvardBusiness School Publishing.

COUILLARD, G., BOOTH, R. and BOUDREAU, A. (1999). “Managing SAP knowledge transfers.” InSystems integration success. Ed by Wyzalek, J., USA, Auerbach.

CROWLEY, A. (1999). “Training treadmill. a rigorous plan of end-user education is critical to whippingERP systems into shape”. PC Week On Line, January 4th.

CHUNG, S. H., and SNYDER, C. (2000). “ERP adoption: a technological evolution approach”.International Journal of Agile Management Systems, 2;1.

CURRAN, T. and KELLER, G. (1998). SAP R/3 Business Blueprint - Understanding the Business ProcessReference Model, Prentice Hall.

DAVENPORT, T. (1998). “Putting the enterprise into the enterprise system”. Harvard Business Review,76;4:121-131.



______ (2000). Mission critical: realizing the promise of enterprise systems, Boston, Massachusetts:Harvard Business School Press.

DELONE, W. and MCLEAN, E. (1992). “Information Systems Success: The quest for the dependentvariable”. Information Systems Research, 3;1:60-95.

ESTEVES, J. and PASTOR, J. (2001a). “Enterprise resource planning systems research: an annotatedbibliography”. Communications of the Association for Information Systems, 7;8.

______ (2001b). “Analysis of critical success factors’ relevance throughout SAP implementation phases”.Proceedings of the 7th Americas Conference on Information Systems.

______ (2004). “Proyectos ERP exitosos como base de ventajas competitivas”. Revista de Empresa, 9:32 – 43.GOODHUE, D. and THOMPSON, R. (1995). “Task-technology fit and individual performance”. MIS

Quarterly, 213-235.

HIRT, S. and SWANSON, E. (1999). “Adopting SAP at Siemens Power Corporation”. Journal ofInformation Technology, 14, 243-251.

HISLOP, D., NEWELL, S., SCARBROUGH, H. and SWAN, J. (2000). “Networks, knowledge, andpower: decision making, politics, and the process of innovation”. Technology Analysis and StrategicManagement, 12;3:399-411.

HOLLAND, C. and LIGHT, B. (1999). “A critical success factors model for ERP implementation”.IEEE Software, May-June, 30-36.

IVES, B. and OLSON, M. (1984). “User involvement and MIS success: a review of research”. ManagementScience, 30;5:586-603.

JAMES, D. and WOLF, M. (2000). “A second wind for ERP”. The McKinsey Quarterly, 2:100-107.

JONES, M. (2001). “Organizational knowledge sharing and ERP: an exploratory assessment”. Proceedingsof the 7th Americas Conference on Information Systems.

KAWALEK, P. and WOOD-HARPER, T. (2002). “The finding of thorns: user participation in enterprisesystems implementation”. Data Base, 33;1:13-22.

KIM, D. (1993). “The link between individual and organizational learning”. Sloan Management Review,Fall, 37-50.

LIGHT, B. (2001). “The maintenance implications of the customization of ERP software”, Journal ofSoftware Maintenance: Research and Practice, 13;6:415-429.

LIGHT, B., HOLLAND, C. and WILLS, K. (2001). “ERP and best of breed: a comparative analysis”.Business Process Management Journal, 7;3:216-224.

LORENZO, O. (1998a). “Implantación del sistema SAP R/3 en CANTV servicios”, Caso de estudio No.16, Ediciones IESA.


OSWALDO LORENZO

______ (1998b). “Implantación de sistemas integrados: QUISOLVEN”, Caso de estudio No. 28, Edicio-nes IESA.

______ (2002). “Sistemas integrados: ¿Qué se ha aprendido en Venezuela?” Debates IESA, July-September.

______ (2004). “Development of a model of internal diffusion and infusion of enterprise systems”. PhDDissertation, University of Warwick.

LORENZO, O. and PINERO, M. (2001). “Introducing ERP in the Business School Curriculum: TheCase of IESA”, Proceedings of the 2001 Annual Conference of the Business Association of LatinAmericas Studies (BALAS).

MARKUS, M. (2000). “Paradigm shifts - E-business and business / systems integration”. Communicationsof the Association for Information Systems, 4:10.

MARKUS, M. and TANIS, C. (2000). “The enterprise systems experience - from adoption to success”.In Framing the domains of IT research: glimpsing the future through the past, Edited by Zmud,R., Cincinnati, Pinnaflex Educational Resources.

MARKUS, M., TANIS, C. and FENEMA, P. (2000). “Multisite ERP implementations”. Communicationsof the ACM, 43;4:42-46.

MCAFEE, A. (1997). “Vandelay Industries Inc.”. Case 9-697-037, Boston, Harvard Business SchoolPublishing.

NELSON, K. and SOMERS. T. (2001). “Exploring ERP success from an end-user perspective”.Proceedings of the 7th Americas Conference on Information Systems.

NEWELL, S., TANSLEY, C. and HUANG, J. (2001). “Creating knowledge in an ERP project team: theunexpected debilitating impact of social capital”. Proceedings of the 7th Americas Conference onInformation Systems.

NG, J., IP, W. and LEE, T. (1999). “A Paradigm for ERP and BPR Integration”. International Journal ofProduction Research, 37;9:2093-2108.

NI, Y. and KAWALEK, P. (2001). “When the dust settles: A study of users after implementation of an ESin a local government authority”. Proceedings of the European Conference on E-Government.

PARR, A., SHANKS, G. and DARKE, P. (1999). “Identification of necessary factors for successfulimplementation of ER systems”. In New Information Technologies in Organizational Processes -Field Studies and Theoretical Reflections on the Future of Work, Edited by Ngwenyama, O.,Kluwer Academic Publishers.

REINHARD, N. and BERGAMASHI, S. (2001). “Management of ERP systems implementation in Brazil”.Proceedings of the 7th Americas Conference on Information Systems.



RODECKER, R. and HESS, T. (2001). “User satisfaction with ERP systems: the effect of user knowledgeand involvement, training, and locus of control”, Proceedings of the 7th Americas Conference onInformation Systems.

ROSEMANN, M., SCOTT, J. and WATSON, E. (2000). “Collaborative ERP education: experiencesfrom a first pilot”. Proceedings of the 6th Americas Conference on Information Systems.

ROSEMANN, M., SEDERA, W. and GABLE, G. (2001). “Critical success factors of process modellingfor enterprise systems”. Proceedings of the 7th Americas Conference on Information Systems.

ROSS, J. (1999a). “Dow Corning Corporation: Business process and Information Technology”. Journalof Information Technology, 14, 253-266.

_____ (1999b). “The ERP revolution: surviving vs thriving”. Working Paper, Centre for InformationSystems Research - MIT Sloan.

SHANKS, G., PARR, A., HU, B., CORBITT, B., THANASANKIT, T., and SEDDON, P. (2000).“Differences in critical success factors in ERP systems implementation in Australia and China: acultural analysis”. Proceedings of 8th European Conference on Information Systems, Vienna,Austria.

SHEPHERD, J. (2001). “Enterprise business systems must be upgraded and maintained”. AMR Research-Executive View, (http://www.amrresearch.com/ exv/default.asp?i=57)

SMYTH, R. (2001). “Challenges to successful ERP use”. Proceedings of the 9th European Conference onInformation Systems.

SOH, C., SIEW KIEN, S., TAY-YAP, J. (2000). “Cultural fits and misfits: Is ERP a universal solution?”Communications of the ACM, 43;4:47-51.

SOLIMAN, F. and YOUSSEF, M. (1998). “The Role of SAP software in business process reengineering”,International Journal of Operations and Production Management, 18;9/10:886-895.

SPROOT, D. (2000). “ERP: Componentizing the enterprise application packages”. Communications ofthe ACM, 43;4:63-69.

SCHEER, A. and HABERMANN, F. (2000). “Making ERP a success”. Communications of the ACM,43;4:57-61.

SCOTT, J. and KAINDL, L. (2000). “Enhancing Functionality in an Enterprise Software Package”.Information and Management, 37:111-122.

STEFANOU, C. (1999). “Supply chain management and organizational key factors for successfulimplementation of ERP systems”. Proceedings of the 5th Americas Conference on InformationSystems, Milwaukee, USA.

SUMMER, M. (1999). “Critical Success Factors in Enterprise Wide Information Management SystemsProjects”, Proceedings of the 5th Americas Conference on Information Systems, Milwaukee, USA.

TARAFDAR, M. and ROY, R. (2003). “Analyzing the adoption of ERP systems in Indian organizations:A Process Framework”. Journal of Global Information Technology Management, 6;1:31-51.

TAYLOR, J. (1998). “Participative Design: Linking BPR and SAP with STS approach”. Journal ofOrganizational Change Management, 11;3:223-245.

VOLKOFF, O. and SAWYER, S. (2001). “ERP Implementation Teams, Consultants, and InformationSharing”. Proceedings of the 7th Americas’ Conference on Information Systems.

WESTERMAN, G. and COTTELEER, M. (1999). “Tektronix, Inc: global ERP implementation”. Case9-699-043, Boston: Harvard Business School Publishing.

WHANG, S., GILLAND, W. and LEE, H. (1995). “Information flows in manufacturing under SAP R/3”.Case-study No. OIT–13, Stanford University Graduate School of Business.

WILLCOCKS, L. and SYKES, R. (2000). “The role of the CIO and IT function in ERP”. Communicationsof the ACM, 43:32-38.


RESUMEN

El tema de la satisfacción del consumidor, en el ámbito de los servicios, es mu-cho más complejo que el que se presenta en el campo de los productos tangibles.En el caso de las experiencias hedonistas, especialmente, la satisfacción del con-sumidor plantea diversos retos que requieren cuidadosa atención por parte de losestudiosos del tema. El presente texto contiene una revisión de la literatura sobrelos conceptos y los argumentos que abordan esta problemática en el ámbito delmercadeo, buscando, de esa forma, contribuir a la reflexión en el dominio delcomportamiento del consumidor y, ofreciendo, además, propuestas de investiga-ción que nutran la discusión con los interesados en este apasionante campo.

Palabras clave: hedonismo, experiencias de consumo, consumo hedonista,emotional arousal (excitación emocional), expectativas, involvement (envolvi-miento), satisfacción del consumidor.

ABSTRACT

The topic of consumer satisfaction within a service setting is much more complexthan that presented in the field of tangible products. Different challenges havebeen posed in the case of hedonistic experience, especially consumer satisfaction,requiring careful attention by those studying the topic. This article presents areview of the literature regarding concepts and arguments approaching this

La satisfacción delconsumidor en lasexperiencias hedonistas

Consumersatisfaction in hedonisticexperiences

Yaromir Muñoz MolinaProfesor asociado, Departamento de

Mercadeo, Universidad Eafit, MedellínActualmente es estudiante de

Doctorado en Management, opciónMarketing, HEC, Montreal

[email protected] o [email protected]


YAROMIR MUÑOZ MOLINA

problem within a market setting, contributing to its reflection in the field ofconsumer behaviour. It also offers research proposals for discussion for thoseinterested in this exciting field.

Key words: hedonism, consumption experience, hedonistic consumption,emotional arousal, expectations, involvement, consumer satisfaction.

INTRODUCCIÓN

El tema del hedonismo se ha estudiado en marketing como parte de los valores de compra y lasexperiencias de consumo. Algunos autores se han enfocado, dentro de la gama de los valoresde compra, en las razones o motivaciones de tipo utilitarios y hedonistas (Arnold y Reynolds,2003), y otros se han orientado en profundizar en la concepción de obligación-placer, en elsentido de si las personas sienten que cuando van de compras es como si cumplieran una tareao, más bien, si sienten esa actividad como algo que se disfruta (Babin, Darden y Griffin, 1994).

En cuanto a las experiencias de consumo, se ha observado, en la literatura, un hilocontinuo que va desde la orientación a consumir bienes duraderos de carácter hedonista, comocarros deportivos u objetos de decoración (Dhar y Wertenbroch, 2000), hasta la búsqueda deservicios que promuevan emociones fuertes (Unger y Kernan, 1983; Arnould y Price, 1993;Celsi Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999). En esta línea continua se puede encon-trar una gama muy amplia de actividades relacionadas con el ocio, entre las cuales cabe men-cionar las siguientes: visitar museos (Joy y Sherry, 2003); asistir a eventos deportivos y/ohacer turismo deportivo (Thwaites, 1999); buscar actividades relacionadas con deportes(Arnould y Price, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999). En este último caso, los individuos desean,generalmente, altos niveles de gratificación personal y por ello buscan algo que vaya más alláde la imaginación (Arnould y Price, 1993).

En esa dirección, el interés de este trabajo es revisar, en la literatura pertinente al tema,los aspectos relacionados con la satisfacción del consumidor en el ámbito de las experienciasde tipo hedonista y hacer algunas proposiciones de investigación sobre tales aspectos. Con esepropósito se ha escogido revisar un conjunto de trabajos que abordan actividades como el riverrafting, el skydiving o el kayak, las cuales son consideradas experiencias inolvidables de desa-fío de las capacidades, de expresión de las emociones y de reencuentro con la naturaleza (Arnouldy Price, 1993; Celsi, Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999), para entender cuáles sonlos factores determinantes de la satisfacción que los autores proponen y construir, a partir delanálisis, nuestras proposiciones.

Para comenzar a cumplir el propósito, conviene indicar que un aspecto relevante de lasexperiencias de consumo hedonista tiene que ver con la satisfacción del consumidor (Mano yOliver, 1993; Arnould y Price, 1993). De ahí que las preguntas de reflexión sean las siguientes:¿Qué factores inciden en la satisfacción con dichas experiencias? ¿Cómo inciden la dimensióncognitiva y la dimensión emocional en la satisfacción? ¿Qué determina la satisfacción global


LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR EN LAS EXPERIENCIAS HEDONISTAS

en este tipo de servicios? En las siguientes secciones se discutirá, brevemente, la noción dehedonismo, el marco teórico de referencia para este trabajo y el marco conceptual de las pro-posiciones.

I. LA NOCIÓN DEL HEDONISMO

El hedonismo ha sido tema de interés permanente para la filosofía; dentro de ella, una de lasperspectivas se basa en la concepción de que éste se trata de una postura del hombre frente a lavida para evitar el dolor y el sufrimiento. Descartes sostenía que el hombre es, ante todo, un serregulado por las pasiones (Descartes, 1596-1650, citado por O’Shaughnessy y O’Shaughnessy,2002). Siguiendo el rastro de la palabra, nos hemos percatado de que el término proviene delgriego hedone, que significa placer y diversión; en ese sentido, el hedonismo es la perspectivaen que el placer es lo único bueno para la vida (O’Shaughnessy y O’Shaughnessy, 2002).

También la psicología se ha interesado en el tema. En su concepción, el hedonismo pro-mueve el placer como el único objeto del deseo; además, observa que, en general, las motivacio-nes se basan en la búsqueda incesante de la autogratificación y en el beneficio de la dimensiónegoísta del ser humano (O’Shaughnessy y O’Shaughnessy, 2002). Para estos autores la corrientede la psicología conocida como Behavioral promueve la idea de que el materialismo es, pordefinición, hedonista, dada la creciente tendencia a la preferencia de bienes materiales.

Desde el punto de vista freudiano, el aparato psíquico funciona de acuerdo con dosprincipios, uno de los cuales se denomina principio del placer, regido por la influencia deldominio pulsional, y el otro principio de realidad, que está en relación directa con estímulosprovenientes tanto del exterior como del interior y se esfuerza en regular la tendencia constan-te al placer en el funcionamiento mental de los individuos (Freud [1920] 1968, 1984).

II. REVISIÓN DE LA LITERATURA SOBRE EL CONSUMO HEDONISTA

El tema del hedonismo también es de interés para el marketing dado el sentido de placer ydiversión que conlleva; por un lado, en el uso de productos como carros deportivos, joyas,perfumes (Hirschamn y Holbrook, 1982; Dhar y Wertenbroch, 2000), y por otro, en el tema delos servicios como los sitios de descanso, los museos y los deportes que generan adrenalina(Celsi, Rose y Leigh, 1993; Arnould y Price, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999; Twaithes, 1999;Joy y Sherry, 2003), entre muchas otras posibilidades.

El nexo entre el consumo y el hedonismo fue, tempranamente, establecido a través delos estudios motivacionales que veían en el simbolismo de los productos diferentes formas dedistinción social y de expresión subjetiva asociada al estilo de vida: “La gente no compraproductos sólo por lo que ellos hacen, sino también por lo que ellos significan” (Levi, 1959,citado por Hirschman y Holbrook, 1892).

Este simbolismo fue asociado posteriormente a la orientación hacia el hedonismo, de-bido, sin duda, al egoísmo manifiesto en el deseo de bienestar material y al deseo de sobresalir,



ser diferente, ser reconocido y ser envidiado (O’Shaughnessy y O’Shaughnessy, 2002). En esesentido, la sociedad desempeña un papel significativo en la orientación del consumo hedonistaal mostrarse bastante complaciente con criterios como: el valor otorgado a las posesiones debienes materiales, la importancia de la satisfacción de deseos y apetitos transitorios, el estatussocial de ciertas prácticas de consumo hedonistas relacionadas con bienes y servicios amplia-mente reconocidos, el soporte que ofrece a la identidad del individuo y la oferta permanente demayores comodidades (O’Shaughnessy y O’Shaughnessy, 2002). Cada uno de estos aspectosestablece una relación profunda entre lo que el individuo busca y el peso de la sociedad deconsumo.

Featherstone (1991), en su texto Cultura de consumo y posmodernidad, identifica dosaspectos fundamentales en la sociedad de consumo actual: por un lado encuentra que los patro-nes de consumo son una fuente de diferenciación y de estatus y, por otro, se evidencia que elconsumo es una fuente de fantasía y placer en un universo de estímulos permanentes.O’Shaughnessy y O’Shaughnessy (2002) complementan que en la publicidad se promueve,constantemente, el significado simbólico de las marcas. Esta dimensión simbólica del consu-mo es una poderosa fuente para comprender el significado de esta forma de consumo tanextendida.

El consumo hedonista es definido entonces como: “Aquellas facetas del comporta-miento de consumo que están relacionadas con aspectos multisensoriales, de fantasía y emotivosen la experiencia con los productos” (Hirschman y Holbrook, 1982). Conviene adicionar a estadefinición que, en la época actual, no sólo se trata de productos, sino también de servicios,pues, aunque Hirschman y Holbrook (1982) lo habían intuido ya al incluir los viajes, la asis-tencia a museo o el teatro como experiencias de consumo, no habían hecho mención, en suartículo, de la palabra servicios para hacer la distinción.

Estas experiencias de consumo involucran la noción de arousal (excitación) emocional(Hirschman y Holbrook, 1982; Holbrook y Batra, 1987), concepto que hace referencia a unode los componentes de la emoción relacionados con el interés, la sorpresa y el envolvimientocon la actividad; así, parte de los sentimientos asociados al desarrollo de actividades placente-ras, bajo la noción de arousal emocional, son la felicidad, el temor, el peligro, la euforia y/o ladesinhibición.

El arousal como componente emocional (Holbrook y Batra, 1987) fue estudiado, ini-cialmente, en comerciales de Nike y Fuji en los que se mostraba gente comprometida con elpeligro y el frenesí en actividades que demandaban considerable gasto de energía. Eso indicaque la búsqueda continua del placer no se centra sólo en emociones positivas, pues la gentetambién busca, y las disfruta, emociones como la rabia o la tristeza promovidas por películas yobras de teatro (Hirschman y Holbrook, 1982); igualmente, la gente persigue las emocionesfuertes como el susto, el miedo, la excitación del peligro y el frenesí hasta llegar al límite en losdeportes extremos (Arnould y Price, 1993; Celsi, Rose y Leigh, 1993, Hopkinson y Pujari, 1999).Entendido este fenómeno, se admite que la búsqueda de excitación puede incluso llegar a nivelesdis-placenteros o peligrosos (Unger y Kernan, 1983). Freud [1920] (1955) había mencionado ensu texto, Más allá del principio del placer, que los seres humanos tenemos la tendencia a extre-



mar el placer hasta el límite en que se encuentra con el dolor y que hay una fuerza tanática(tendencia a reducir la tensión hasta alcanzar la muerte) en el interior de cada uno.

Hay una distinción importante entre lo que es la búsqueda del placer y la búsqueda desatisfacción. Este último caso contiene una acepción de tipo biológico, pues el cuerpo sienteun nivel de deprivación de algo y se moviliza en la búsqueda de un satisfactor, mientras que labúsqueda del placer se refiere al objetivo de buscar la calidad de las experiencias a partir deciertos patrones de sensación (Campbell, 1987, citado por O’Shaughnessy y O’Shaughnessy,2002). Freud [1915] (1984) también puntualizó la idea de que la satisfacción es una tendenciaa la reducción de un estado de excitación y tensión del aparato psíquico.

III. ASPECTOS TEÓRICOS DEL MODELO DE SATISFACCIÓN

Para responder al tema de la satisfacción, y teniendo en cuenta los conceptos precedentes, semuestra a continuación un modelo explicativo que sirve de referente para el conjunto de pro-posiciones de investigación.

El tema de la satisfacción en el consumo hedonista es bastante complejo; al respecto,diversos autores han estudiado el significado de la experiencia hedonista (Unger y Kernan,1983; Arnould y Price, 1993; Celsi, Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999). Con base

en el contenido de estas investigaciones, nosotros extraemos la noción de que ‘significado’implica, de por sí, una evaluación, entendida en el sentido de satisfacción.

El modelo de la Figura 1 tiene como variable dependiente la satisfacción global consus dos dimensiones: por un lado, la calidad percibida que involucra el componente cognitivo,

Figura 1Propuesta de un modelo de satisfacción en las experiencias hedonistas.

Expectativas

Envolvimiento

Factores intrínsecos

Factores extrínsecos

Interacciones humanas

Calidad percibida

Satisfacción global

Satisfacción emocional



y por otro, la satisfacción emocional que es, ante todo, una respuesta emotiva a la experienciade consumo, la cual implica considerable gasto de energía y un envolvimiento duradero mien-tras se realiza la experiencia (Holbrook y Batra, 1987). Dicho lo anterior, este trabajo estimaque el peso de las descargas emocionales y la activación emocional (arousal emocional) sonlas dimensiones clave para entender la satisfacción del consumidor con las experienciashedonistas.

Para alcanzar la satisfacción con un evento dado, los investigadores han definido comopunto de partida las expectativas (Fiebelkorn, 1985; Oliver y Desarbo, 1988, citados por Arnouldy Price, 1993). Según se aprecia en el modelo de la Figura 1, las expectativas se ven afectadaspor el nivel de envolvimiento que, a su vez, afecta directamente los factores intrínsecos. En laparte central de la figura están los factores que determinan el tipo de satisfacción, que en estecaso son los factores intrínsecos o relacionados con el individuo, los factores extrínsecos o delambiente que incluyen el escenario y los elementos del ambiente de servicio y, por último,aparecen las interacciones humanas, o factores relacionales, que corresponden con las dimen-siones sociales de interacción entre los consumidores y las relaciones con el personal de servi-cio. A continuación se explican cada uno de estos elementos.

A. Expectativas

Los consumidores crean expectativas frente a las compras o los servicios que requieren. Elasunto, para los agentes de servicio y los expertos en mercadeo, es saber el grado de claridad yprecisión de éstas. En torno al tema de las experiencias de consumo hedonista las expectativassuelen ser, por lo regular, vagas e imprecisas (Arnould y Price, 1993). Las personas se imagi-nan, de manera global, que vivirán una experiencia fabulosa pero no saben en que términos, amenos que ya tengan experiencia previa; por ello, imaginar cómo será la diversión en unparque como Disney o qué tal será la experiencia de buceo o el rafting con sólo haber vistovideos o publicidad, se presume que es, generalmente, algo muy vago. Las expectativas estánligadas, implícitamente, al modo como el individuo se sentirá y vivirá el transcurrir de laexperiencia, pero no se encuentran ligadas, regularmente, a los componentes físicos yrelacionales (léase instalaciones físicas y otras personas presentes en el mismo evento) envirtud de que los consumidores no tienen claros referentes para ello. De todas formas, lasexpectativas se construyen con elementos imaginados y fantaseados en torno a un evento y, asu vez, son producto de informaciones procedentes de los medios de comunicación y de fuen-tes directas como los amigos (Arnould y Price, 1993). Las expectativas, por su naturaleza, sonuna fuente de información que le sirve al consumidor para evaluar y hacer comparaciones conel desempeño obtenido, ya sea un servicio o un producto.

Las expectativas de los individuos que ya conocen son diferentes a las de aquellos que seacercan por primera vez a una experiencia de consumo hedonista. En la medida en que los indi-viduos ganan en experiencia, las expectativas tienen mayores referentes sobre el modo en que sedesarrollará la próxima vez; igualmente, el conocimiento y la comunicación boca-boca puedentener un efecto importante en las expectativas de los individuos (Celsi, Rose y Leigh, 1993;Arnould y Price, 1993). Estas consideraciones dan origen a las dos primeras proposiciones.



P1: Cuando las expectativas son vagas e imprecisas, los consumidores tomarán comocriterios de satisfacción los factores intrínsecos y las interacciones humanas mientras se lesresta importancia a los factores tangibles.

P2: Cuando los consumidores tienen experiencia previa, las expectativas de satisfacciónen una experiencia hedonista jerarquizan en primer lugar los factores intrínsecos, seguidos de losfactores relacionales y por último los factores extrínsecos para la satisfacción global.

B. Envolvimiento

Se puede decir que este concepto hace referencia al grado de compromiso con la experienciapor parte del individuo. La literatura ha expresado que el envolvimiento puede ser alto o bajo;en el tema de las experiencias de servicio se ha encontrado que las personas sienten una totalabsorción en la actividad (Unger y Kernan, 1983). El envolvimiento se expresa, regularmente,en la fase de evaluación de información (Mano y Oliver, 1993) y en relación con los riesgospercibidos (Laroche, Bergeron y Coutaland, 2003); se encuentra fuertemente asociado con larelevancia, el valor y el interés del individuo en la actividad (Mano y Oliver, 1993), de ahí quese entienda como algo estrictamente cognitivo. Para nuestro caso, el envolvimiento afecta enforma directa las expectativas y está relacionado con los factores intrínsecos (búsqueda deplacer, excitación, frenesí) dado el arousal emocional que connota la experiencia y la impor-tancia de la experiencia para el ego del individuo. El envolvimiento no es una dimensiónevaluativa (Mano y Oliver, 1993), pero en cuanto el individuo está inmerso en su deseo devivir la experiencia se puede considerar como una dimensión que está presente en el transcur-so de la misma; así el consumidor se involucra en la producción y en la creación del significa-do de la experiencia (Hopkinson y Pujari, 1999).

El placer vivido en la experiencia del river rafting, el kayak y el skydiving muestra unalto envolvimiento (Arnould y Price, 1993, Hopkinson y Pujari, 1999; Celsi, Rose y Leigh,1993) ya que comporta, dado el gasto de energía física que implica, un fuerte compromisoemocional del individuo, entendido como una entrega total al disfrute de la actividad (Holbrooky Batra, 1987).

P3: A más alto envolvimiento en las experiencias de consumo hedonista, las emocionessuscitadas y el placer obtenido serán los determinantes de la satisfacción emocional.

P4: En condiciones de alto envolvimiento las interacciones humanas tendrán un impac-to positivo en los factores intrínsecos y, por tanto, en la satisfacción emocional y en la calidadpercibida.

P5: Cuando hay bajo envolvimiento en una experiencia de consumo hedonista los fac-tores extrínsecos y las interacciones humanas serán determinantes de la calidad percibida.

C. Factores intrínsecos

Son los que se relacionan directamente con el individuo y corresponden con las dimensionesde satisfacción; varios autores han identificado diversas fuentes de significación y los signifi-cados de las experiencias hedonistas (Unger y Kernan, 1983; Arnould y Price, 1993; Celsi,



Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999). Por ejemplo, Unger y Kernan (1983) encon-traron que el ‘envolvimiento’, ‘la satisfacción intrínseca’ y ‘la percepción de libertad’ son losdeterminantes subjetivos de la experiencia del ocio. Arnould y Price (1993) determinaron que‘la armonía con la naturaleza’, 'el hacer comunidad’ (communitas) y 'el crecimiento-renova-ción personal’ eran las tres dimensiones de significación más importantes en las experienciashedonistas que estudiaron. Celsi, Rose y Leigh (1993) hallaron tres factores motivacionales enla experiencia del skydiving que denominaron ‘normativo’, ‘hedónico’ y ‘auto-eficacia’.

Las dimensiones de significación mencionadas configuran, a nuestro criterio, caracte-rísticas evaluativas de la experiencia de consumo. Para Hopkinson y Pujari (1999), los hallaz-gos de Arnould y Price (1993) y de Celsi et al. (1993) tienen fuerte correlación, así: motivación‘normativa’ que se relaciona con las expectativas de otros, por lo cual consideran que formanparte de la dimensión de ‘formar comunidad’, propuesta por Arnould y Price (1993). Igual-mente, la ‘auto-eficacia’ esta íntimamente ligada al concepto de ‘identidad personal’, e integrala dimensión de ‘crecimiento-renovación personal’. La dimensión de ‘hedonismo’ preconiza-da por Celsi et al. (1993) no tiene un correlato directo con la dimensión de ‘armonía con lanaturaleza’, pues aquella comporta la búsqueda de emociones fuertes y evoluciona a lo largode la experiencia hacia la búsqueda del peligro como en el caso de los deportes extremos(Hopkinson y Pujari, 1999), mientras que la ‘armonía con la naturaleza’ configura una especiede fluir en un estado de trascendencia (Csikszentmihalyi, 1997).

Según las consideraciones anteriores, esas dimensiones constituyen componentes es-trictamente individuales en relación con la experiencia y por tanto conforman lo que aquí sedenomina ‘factores internos’. El despliegue de dichos factores incluye, entonces, las dimen-siones de crecimiento-renovación personal y la auto-eficacia, por cuanto tiene que ver con lashabilidades y las capacidades del individuo, la noción de armonía con la naturaleza, el sentidohedonista de la experiencia y la percepción de libertad preconizada por Unger y Kernan (1983).

P6: Los factores intrínsecos tienen un mayor impacto en la satisfacción emocional quelos factores extrínsecos y las interacciones humanas.

D. Factores extrínsecos

Son los elementos tangibles incorporados en la prestación del servicio y los componentes de lanaturaleza que forman parte de la experiencia. Los espacios diseñados por el hombre se cono-cen como servicescape e incluyen dos elementos importantes, el layout espacial, el funcionaly los elementos de decoración estética del lugar (Bitner, 1992, citada por Wakefield y Blodgett,1994). La importancia del diseño, la estética y la funcionalidad de los espacios para el ocio estanta que, en el caso de individuos con bajo nivel de envolvimiento, estos elementos puedenestimular la excitación y el disfrute del lugar (Wakefield y Blodgett, 1994). Un aspecto signi-ficativo de los ambientes y del servicescape es la percepción de excesiva gente en espaciospequeños o estrechos, noción de atascamiento que puede afectar negativamente la excitación yel disfrute en los escenarios de ocio (Wakefield y Blodgett, 1994).



Wakefield y Barnes (1996) sugirieron que mejorando las facilidades de servicio a tra-vés de la renovación, la relocalización o el refuerzo de los ‘atmosféricos’ se podría incremen-tar el valor percibido en los consumidores, lo que generaría mayor nivel de satisfacción. Labelleza de la naturaleza, del paisaje en general, la existencia de árboles o corales en el océanoson componentes físicos no controlables totalmente por el prestador del servicio pero queforman parte del setting; en los parques de diversiones el paisaje es bastante significativo en lasatisfacción con la experiencia de servicio (Wakefield y Blodgett, 1999).

P7: Los factores extrínsecos afectan positivamente las interacciones humanas y losfactores intrínsecos, e impactan la calidad percibida y la satisfacción global.

P8: Espacios estrechos, mal señalizados y con un servicescape poco agradable produci-rán un efecto negativo en la satisfacción global, aunque el disfrute de las emociones y el placerderivado de la actividad sea alto.

E. Interacciones humanas o factores relacionales

Componen esta parte las dimensiones sociales que se presentan durante la experiencia, queregularmente son de dos tipos: el encuentro con otros participantes (Arnould y Price, 1993;Celsi, Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999), y el encuentro con el personal de servi-cio (Bitner, Booms y Stanfield, 1990). En esta parte se incluye la dimensión de ‘communitas’propuesta por Arnould y Price (1993), y la propuesta de la motivación normativa de Celsi,Rose y Leigh (1993). Varios autores han expresado la relevancia que tiene el concepto deinteracción humana en el encuentro de servicio como componente de la satisfacción del mis-mo; incluso se sugiere que 'el encuentro de servicio es un desempeño de roles’ (Solomon et al.1985, citado por Bitner, Booms y Stanfield, 1990) en el que cada participante tiene su papeldentro de la obra; además, diversos estudios han permitido afirmar que el componente de lainteracción humana en la entrega del servicio es esencial para determinar la satisfacción-insa-tisfacción (Bitner, Booms y Stanfield, 1990).

En la referencia que Bitner, Booms y Stanfield (1990) hacen al trabajo de Parasuraman,Zeithaml y Berry (1985, 1988) sobre las dimensiones, para evaluar la calidad de servicio en‘tangibilidad’, 'empatía’, ‘fiabilididad’, ‘sensibilidad’, ‘convicción’ y seguridad’, manifiestanque la mayoría de estas dimensiones están relacionadas directamente con las interaccioneshumanas, de ahí que éstas tengan, en nuestra concepción, gran contribución a la calidad percibidade la experiencia.

Pero no sólo es importante la interacción con el personal del servicio como guías, entre-nadores y salvavidas, sino que es importante el encuentro con otros clientes con los cuales seforma camaradería y se establecen rituales de reconocimiento y estatus (Arnould y Price, 1993;Belk, Wallendorf y Sherry, 1989; Hopkinson y Pujari, 1999), dicha camaradería es fundamen-tal en la continuidad de la experiencia (Celsi, Rose y Leigh, 1993), pues fomenta, según estosautores, el compartir experiencias y el sentido ritualístico de las mismas (Belk, Wallendorf ySherry, 1989); igualmente, es una espacio donde el individuo va ganando jerarquía al avanzar



en los niveles de ascenso promovidos dentro del grupo que se forma, pues en estos deportes sevan formando significados de identificación (Hopkinson Pujari, 1999).

P9: Las interacciones humanas en las experiencias hedonistas tendrán un mayor impac-to en la calidad percibida que en la satisfacción emocional.

F. Calidad percibida

Es un criterio cognitivo relacionado con la satisfacción en tanto agrupa los atributos relevantesdel servicio. La calidad del servicio es una evaluación global que resulta de comparar su des-empeño con las expectativas generales del consumidor (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1895-1988, citado por Bitner, Booms y Stanfield, 1990). La calidad percibida hace referencia alconcepto de calidad de servicio y comprende una evaluación cognitiva.

G. Satisfacción emocional

Teniendo en cuenta que las experiencias descritas pasan por el cuerpo y por el imaginario antesque por la razón, y basados en la premisa de que el mundo entra primero por el cuerpo (Freud[1903] 1955; Joy, 2003), es concebible la idea de que la evaluación de las mismas sea hagaprimordialmente a partir de las emociones suscitadas, o, en palabras de Campbell, a través delos patrones de sensación (Campbell, 1987, citado por O’Shaughnessy y O’Shaughnessy, 2002);igualmente, la noción de significado de las experiencias expuesta por diversos autores indicauna dirección basada en lo emocional, sea la excitación, el susto o la inmensa alegría de seruno y en armonía con la naturaleza (Unger y Kernan, 1983; Celsi, Rose y Leigh, 1993; Arnouldy Price, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999).

En cuanto al tema de la evaluación del servicio con un gran componente emocional,hay una forma de establecerla teniendo en cuenta la noción promulgada por Zuckerman (1979)y comentada por Hirschman y Holbrook (1982), de búsqueda de estimulación sensorio-emotiva.La mencionada medida se refiere a la escala de búsqueda de sensación de Zuckerman (1979)para medir tendencias hacia la absorción de experiencias, la cual incluye cuatro dimensiones:búsqueda de aventura y excitación, búsqueda de experiencia, desinhibición y susceptibilidadde aburrimiento.

H. Satisfacción global

El concepto de satisfacción en experiencias hedonistas es bastante complejo por el hecho deincluir varias dimensiones, e implica, en nuestra perspectiva, la sumatoria de la calidad percibiday la satisfacción emocional. Lo que no es claro es en qué medida contribuye cada elemento, deahí que se pueda suponer que el peso más alto lo tiene el componente emocional por serprecisamente una experiencia en la que el individuo busca relajación, placer y emocionesextremas (Hirschman y Holbrook, 1982; Unger y Kernan, 1983; Arnould y Price, 1993; Celsi,Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari) que pueden alcanzar el nivel del susto o el peligro,pero que implican poner a prueba las capacidades individuales, la eficacia y el estatus. Resta-



ría proponer escalas de medición pertinentes para establecer fundamentalmente la verdaderacontribución de cada componente y, a su vez, identificar la contribución a cada componente delos factores intrínsecos, extrínsecos y de relación.

P10: En las experiencias hedonistas la satisfacción emocional basada en los factoresintrínsecos y en las interacciones humanas tiene mayor significación en la evaluación global.

La noción de satisfacción es, sin duda, una experiencia afectiva y cognitiva (Mano yOliver, 1993); para otros autores la satisfacción incluye generalmente un componente cognitivorepresentado en la calidad percibida (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985-1988, citados porBitner, Booms y Stanfield, 1990); ello plantea, en consecuencia, algunos interrogantes acercade la importancia y el grado de contribución de lo afectivo-emocional y de lo cognitivo en laevaluación de las experiencias hedonistas.

La idea de explorar estos dos componentes y su relativo peso en cuanto a la satisfacciónglobal, como se contempla aquí, no es frecuente en la literatura revisada, pero se presume quepuede ser una idea interesante para ver hasta qué punto puede aportar al tema de la satisfaccióncon los servicios orientados al placer. Conviene tener en cuenta, además, que en las activida-des hedonistas hay un gran nivel de imaginación con lo que se va a disfrutar, un gasto enormede energía física y también hay control de sí mismo sobre la actividad, por lo que el frenesídesatado en euforia, felicidad o éxtasis es lo principalmente buscado, lo cual puede ser signi-ficativo en la evaluación en tanto es una actividad donde el actor principal es ‘uno mismo’.

El tema de las experiencias de consumo hedonistas esta íntimamente ligado con lasignificación que los individuos otorgan a las mismas (Hirschman y Holbrook, 1982; Unger yKernan, 1983; Featherstone, 1991; Belk, Wallendorf y Sherry, 1989; Arnould y Price, 1993;Celsi, Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari, 1999; O’Shaughnessy y O’Shaughnessy, 2002),es un tema apasionante que requiere más investigación de modo que permita aclarar aspectosrelativos a la satisfacción y al valor que los consumidores otorgan a los componentes que laintegran, pues esa significación comporta en sí un peso más emocional que cognitivo, perofinalmente son las cogniciones las que dan cuenta del grado de significación.

La inclusión que se hace en esta presentación de los factores internos delimita lo quecorresponde al individuo en particular, sus afectos, su imaginario, la sensación de libertad, elautocontrol en la actividad, sus habilidades y su deseo, pero no se puede desconocer que ellímite entre lo que pertenece al individuo y la presencia de los otros como refuerzo permanentees bastante difícil de establecer y separar en un criterio evaluativo. En todo caso, las habilida-des individuales, las sensaciones, las emociones y los riesgos enfrentados buscan descargas deplacer en el individuo, para lo cual el grupo sirve de eco y, en la mayoría de los casos, derefuerzo a dichas emociones que no serían lo mismo si el individuo estuviera solo.

Previas investigaciones (Mano y Oliver, 1993) han demostrado que el grado de excita-ción con la experiencia de ocio o placer mientras se vive, puede ser el mayor determinante delplacer y por ende de la satisfacción con la actividad. Sin embargo, no se puede desconocer quetambién ese placer puede ser reforzado por el servicescape y todos los factores extrínsecospropuestos para el logro de la excitación (Wakefield y Blodgett, 1994); aunque, contrario aesto, en algunos comentarios ofrecidos por Arnould y Price (1993) se puede leer que, para



algunos individuos, la experiencia del river rafting les cambia la vida (énfasis puesto en lanoción de transformación), en cuyo caso les importaba muy poco que hubiera mala alimenta-ción, les tocara hacer fila con la ropa mojada y los baños no fueran confortables.

El cómo medir la satisfacción también plantea interrogantes, pues la idea de los experi-mentos puede no convocar todo el componente emocional que implica la experiencia y pormedio del auto-reporte o cuestionario se puede sacrificar información valiosa de tipo emocio-nal por tratar, precisamente, de acomodarla en las escalas de medición que siempre tienen unalto componente cognitivo en tanto obligan a la persona a ajustar su emoción a una categoríadeterminada. El modo más utilizado por los autores consultados fueron los estudios etnográficos(Arnould y Price, 1993; Celsi, Rose y Leigh, 1993; Hopkinson y Pujari, 1993).

En cuanto al tema del impacto para las empresas, se puede decir que uno de los másimportantes de la satisfacción con el servicio es la repetición de compra y otro tiene que vercon el hecho de comunicar y recomendar a otros la experiencia. Para las empresas que están enel negocio del disfrute y del hedonismo, es importante conocer los factores que afectan lasatisfacción del consumidor con los servicios, de suerte que ellas puedan aplicar, en sus estra-tegias, aquellos elementos reconocidos por los mismos consumidores como importantes paralograr la satisfacción global; ése es uno de los principios para conseguir la lealtad.

IV. LIMITACIONES

Probablemente una de las limitaciones de nuestro trabajo sea el agrupar, por ejemplo, en facto-res intrínsecos, todos aquellos componentes relacionados con el individuo. Algunos autoresprefieren establecer distinciones de cada uno de estos componentes para apreciar mejor el pesoque puede tener en la satisfacción global. Dada la naturaleza compleja del ser humano, noso-tros hemos preferido agrupar, pero en el interior del concepto es claro que se procede haciendoun análisis de la contribución de cada elemento, de ahí que las escalas de medida que sepropongan deban reflejar minuciosamente cada parte del todo.

En general, se encuentra que el ocio y el hedonismo son afines y muchas experienciasde consumo permiten disfrutes hedonistas; ambos demandan dinero y tiempo, pero no todo lorelacionado con el hedonismo es costoso, pues hay muchos productos destinados al ocio comolos juegos domésticos, tales como las cartas o las damas chinas. Este modelo no da cuenta deestas experiencias, aunque se presume que los criterios de satisfacción utilizados también con-tienen un fuerte componente emocional.

Otro de los puntos que preocupa a los investigadores tiene que ver con la adicción o lacompulsividad en el consumo (Hirschman y Holbrook, 1982; Arnould y Price, 1993; Belk,Wallendorf y Sherry, 1989), porque es precisamente en esta parte del comportamiento de con-sumo que se puede apreciar el impacto de la expresión de la adicción o la patología asociada alconsumo; en el caso de los casinos, por citar un ejemplo, la generación de adrenalina absorbede tal modo al individuo que, lentamente, va perdiendo su conexión con el mundo, al estilo deldrogadicto, y se amenaza seriamente el principio de realidad preconizado por Freud [1920](1984). En el modelo de trabajo propuesto no se contempla lo relacionado con la adicción.



Otra de las limitaciones de este trabajo es no haber incluido la variable cultura, puescomo bien lo menciona Hirschman y Holbrook (1989), las diferencias culturales pueden incor-porar diversas respuestas ante el placer y el hedonismo, y no todas las culturas presentan igualorientación sobre el tema del hedonismo y sobre los productos y servicios que lo promueven.Además, en cada cultura existen dimensiones como el valor del tiempo, por ejemplo, quepueden afectar la apreciación sobre el comportamiento hedonista dentro de la sociedad.

Hay variables moderadoras como la sociodemografia que pueden afectar las medidasde satisfacción con la experiencia, una de las cuales puede ser el estatus socioeconómico y otrael género. Aunque algunos autores han encontrado que estas variables afectan la orientaciónde las personas a las experiencias hedonistas (Unger y Kernan, 1983), habría que añadir a elloel peso de las dimensiones socioeconómicas para observar si estas variables tienen impacto enlos criterios de satisfacción.

V. SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

En el tema de los valores hedonistas quedan preguntas por resolver; por ejemplo, ¿pueden losvalores hedonistas de compra afectar la percepción de precio o la relación calidad precio ysatisfacción? (Babin, Darden y Griffin, 1994); del mismo modo, se puede extender la preguntahacia si la orientación a las experiencias placenteras afecta la percepción de precio o la rela-ción calidad precio. Otro tema puede ser la relación con la dinámica del tiempo, es decir, enqué medida la percepción del tiempo favorece o inhibe la disponibilidad de participar en expe-riencias hedonistas; finalmente, el tema de la transformación del yo, ya elucidado por Arnouldy Price (1993) en su trabajo sobre el River Magic, nos indica un campo de trabajo interesantepara identificar en qué otro tipo de actividades las personas sienten esa noción de transforma-ción y qué impacto tiene en sus vidas.

Otro campo de trabajo interesante puede ser explorar diversas formas de medir la satis-facción con las experiencias hedonistas que permitan un mejor acercamiento a los criterios quelos consumidores tienen para evaluarlas. Desde luego, conviene tener en cuenta las variablesdemográficas como un moderador de los criterios de satisfacción, para lo cual sería conve-niente estudiar quién, si las mujeres o los hombres, se inclinan más por la búsqueda de expe-riencias hedonistas. En conclusión, sin creer que las fuentes de investigación se agotan aquí,consideramos que un promisorio campo de trabajo, para el futuro, se relaciona con un estudiocomparativo entre culturas opuestas (individualistas versus colectivistas) sobre los criterioshedonistas y la satisfacción obtenida.



Yaromir Muñoz es profesor asociado del departamento de mercadeo de la Universidad EAFIT,en Medellín, Colombia. Actualmente es estudiante de doctorado, en HEC, Montreal. Es psi-cólogo de la Universidad de Antioquia (Medellín), especialista en Mercadeo, de la Univer-sidad Eafit, y MBA en Administración Comercial y Marketing del Instituto de Empresa,Madrid, España. Sus intereses de investigación comprenden temas relacionados con el com-portamiento del consumidor y la investigación cualitativa, entre ellos: los incidentes críti-cos en el tema de los servicios, el mercadeo social y su desarrollo en Colombia, el hedonis-mo, las experiencias de consumo, las fiestas populares y su interés para el marketing.



Referencias

ARNOLD, Mark J.; REYNOLDS, Kristy E. (2003). “Hedonic Shopping Motivations”. Journal ofRetailing, Vol. 79, pp. 77-95.

ARNOULD, Eric J.; PRICE, Linda, L. (1993). “River Magic: Extraordinary Experience and the Exten-ded Services Encounter”. Journal of Consumer Research, Vol. 20 (1) (Jun), pp. 24-45.

BABIN, Barry J.; DARDEN, William R.; GRIFFIN, Mitch. (1994). “Work and/or fun: Measuring Hedonicand Utilitarian Shopping Value”. Journal of Consumer Research, 20 (March), pp. 644-656.

BELK, Russel; WALLENDORF, Melanie; SHERRY, John F. (1989). “The Sacred and the Profane inConsumer Behavior: Theodicy on the Odyssey”. Journal of Consumer Research, Vol. 16, No. 1(Jun), pp. 1-38.

BITNER, Mary Jo; BOOMS, Bernard H.; STANFIELD T., Mary. (1990). “The Service Encounter:Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”. Journal of Marketing, Vol. 54 (Jan),pp. 71-84.

CELSI, Richard L.; ROSE, Randall L.; LEIGH, Thomas W. (1993). “An Exploration of High-Risk Leisure Consumption Through Skydiving”. Journal of Consumer Research, Vol. 20 (1) (Jun), pp. 1-23.

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly ( 1997). “Finding Flow”. Psychology Today, Vol. 30 (4) (Jul/Aug), pp.46-51.

DHAR, Ravi; WERTENBROCH, Klaus (2000). “Consumer Choice Between Hedonic and UtilitarianGoods”. Journal of Marketing Research, Vol. 37, 1 (Feb), pp. 60-72.

FEATHERSTONE, Mike (1991). Cultura de Consumo y Posmodernidad. Buenos Aires: Amorrortueditores.

FREUD, Sigmund (1984). “Nouvelles Conférences sur la Psychanalyse”. Idées, Gallimard. p. 101.

_____ (1968). “Métapsychologie”. Idées, Gallimard. p. 17.

_____ (1955). “Beyond the Pleasure Principle” in the Standard Edition. Of the Complete PsychologicalWorks of Sigmund Freud, Vl. 18, Strackey, ed. London: Hogarth Press.

HIRSCHMAN, Elizabeth C.; HOLBROOK, Morris B. (1982). “Hedonic Consumption: EmergingConcepts, Methods and Propositions”. Journal of Marketing, Vl. 48 (Summer), pp. 92-101.

HOLBROOK, Morris B., BATRA, Rajeev (1987). “Assessing the Role of Emotions as Mediators ofConsumer Responses to Advertising”. Journal of Consumer Research, Vol. 14 (3) (Dec.), pp.404-420.



HOPKINSON, Gillian C.; PUJARI, Davashish. (1999). “A Factor Analytic Study of the Sources of Meaningin Hedonic Consumption”. European Journal of Marketing, Vol. 33, Iss. 3/4; pp. 273-286.

JOY, Annamma; SHERRY, John F. Jr. (2003). “Speaking of Art as Embodied Imagination: A MultisensoryApproach to Understanding Aesthetic Experience”. Journal of Consumer Research, Vol. 30, 2(Sept), pp. 259-283.

LAROCHE, Michel; BERGERON, Jasmin; GOUTALAND, Christine (2003). “How Intangibility AffectsPerceived Risk: the Moderating Role of Knowledge and Involvement”. Journal of Services Mar-keting, Vol. 17, 2, pp. 122-140.

MANO, Haim; OLIVER, Richard L. (1993). “Assessing the Dimensionality and Structure of theConsumption Experience: Evaluation, Feeling, and Satisfaction”. Journal of Consumer Research,Vol. 20, 3 (Dec), pp. 451-467.

O‘SHAUGHENESSY, John; O‘SHAUGHENESSY, Nicholas J. (2002). “Marketing, the ConsumerSociety and Hedonism”. European Journal of Marketing, Vol. 36, 5/6, pp. 524-548.

PRICE, Linda L.; ARNOULD, Eric J.; TIERNEY, Patrick (1995). “Going to Extremes: Managing ServicesEncounter and Assessing Provider Performance”. Journal of Marketing, Vol. 59, 2 (Apr), pp. 83-97.

THWAITES, Des (1999). “Closing the Gaps: Service Quality in Sport Tourism”. The Journal of ServicesMarketing, Vol. 13, Iss. 6. p. 500.

UNGER, Lynette S.; KERNAN, Jerome B. (1983). “On the Meaning of Leisure: An Investigation ofSome Determinants of the Subjective Experience”. Journal of Consumer Research, Vol. 9 (March),pp. 381-392.

WAKEFIELD, Kirk L.; BLODGETT, Jeffrey G. (1994). “The Importance of Servicescapes in LeisureService Settings”. The Journal of Services Marketing. Vol. 8, 3, pp. 66-77.

WAKEFIELD, Kirk L.; BARNES, James H. (1996). “Retailing Hedonic Consumption: A Model of SalesPromotion of a Leisure Services”. Journal of Retailing, Vol. 72 (4) pp. 409-427.

WAKEFIELD, Kirk L.; BLODGETT, Jeffrey G. (1999). “Customer Response to Intangible and TangibleService Factor”. Psychology & Marketing. Vol. 16, Iss. 1 (Jan), p. 51.


Gestión de recursos humanosen Brasil: tensiones ehibridismo1

Human resourcemanagement in Brazil:tensions and hybridism

Thomaz Wood Jr.Profesor asociado FGV-EAESP,

São Paulo, [email protected]

1 Artículo presentado en el Simposio Latino del encuentro de la Association Francophone de Gestiondes Resources Humaines (AGRH), en Montreal, Canadá, 2004. Agradezco a los organizadores por su ama-ble invitación y simpática acogida y, en especial, a Amparo Jiménez y Didier Retour, quienes coordinaronel Simposio. Este trabajo se basó en investigaciones realizadas con apoyo financiero del GV-Pesquisa, de laFGV-EAESP, y se publicará en francés en un libro que recoge algunos de los trabajos presentados en lareunión de la AGRH.

RESUMEN

Este ensayo analiza las prácticas de gestión de recursos humanos en Brasil. La situa-ción actual se presenta a partir de un modelo que sitúa a las organizaciones locales yla práctica de los recursos humanos en Brasil, de acuerdo con el concepto centro-periferia. En el centro están las grandes organizaciones con prácticas avanzadas. Amedida que se avanza hacia la periferia, se encuentran organizaciones medianas ypequeñas y el trabajo informal que representan realidades muy distintas de las delcentro. Como conclusión, el trabajo comenta la distancia entre la imagen (discurso)y la sustancia (hecho) de las prácticas de recursos humanos en Brasil y el dilema quelos profesionales del área enfrentan al tratar de equilibrar la orientación instrumentalnecesaria para el desempeño organizacional con una orientación humanista, volca-da hacia el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores. El Brasil presentamuchas características históricas, institucionales, sociales y culturales, y culturascomunes con otros países de América Latina. Se considera, entonces, que las con-clusiones y especulaciones de este estudio pueden ser de valor para los investigado-res y gerentes de otros países de la región.

Palabras clave: recursos humanos, prácticas de gestión, Brasil, hibridismo, mo-delo centro-periferia.


THOMAZ WOOD JR.

INTRODUCCIÓN

El presente artículo, de carácter descriptivo y ensayístico, tiene por objeto presentar una visióngeneral de las prácticas de gestión de recursos humanos en Brasil. El trabajo se desarrolló apartir de dos interrogantes, originalmente propuestos por los organizadores del Simposio Lati-no, evento realizado en la apertura del congreso anual de la Association Francophone de Gestiondes Ressources Humaines, en Montreal, Canadá, en septiembre de 2004.

• Primer interrogante: ¿Es posible hablar de un modelo brasileño de gestión de recursoshumanos?

• Segundo interrogante: Tras una década de ausencia de reglamentación, privatización,fusiones y adquisiciones, ¿cuáles son los retos que enfrentan los dirigentes de recursos huma-nos en Brasil?

Con el objetivo de responder a esas inquietudes, el artículo está estructurado de la si-guiente manera: en primer lugar, mostraré algunos marcos teóricos que respaldan los estudiossobre gestión y organización en Brasil, marcos que servirán como telón de fondo para com-prender el discurso y la práctica de los recursos humanos en el país. En segundo lugar, mostra-ré un breve cuadro acerca de la evolución histórica de los recursos humanos en Brasil, inician-do en los años cincuenta y tomando como marco la apertura de mercado de los años noventa.En tercer lugar, haré un retrato de la situación actual, a partir de un modelo didáctico que sitúalas organizaciones y la práctica de los recursos humanos en Brasil, de acuerdo con el concepto

ABSTRACT

This essay analyses human resource management practice in Brazil. The currentsituation is presented by using a model positioning local organisations and humanresource practice in Brazil according to the centre-periphery concept. Largeorganisations having more sophisticated practices are found in the centre; however,small- and medium-sized organisations and informal work become more commonas one advances towards the periphery, representing a very different world to that ofthe centre. This work comments on the gap between human resource practice image(discourse) and substance (fact) in Brazil and the dilemma facing those working inthe area when trying to balance the instrumental orientation necessary fororganisational performance, and the humanistic orientation aiming a workers’wellbeing and quality of life. Brazil has many historical, institutional, social andcultural characteristics in common with other Latin-American countries and it isthus considered then that this study’s conclusions and speculations could be valuablefor researchers and managers from other countries in the region.

Key words: human resources, management practice, Brazil, hybridism, centre-periphery model.


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN BRASIL: TENSIONES E HIBRIDISMO

centro-periferia; posteriormente, serán mostrados algunos eslabones y se mencionarán sus re-tos. A manera de conclusión, abordaré dos cuestiones esenciales: la distancia existente en lapráctica de los recursos humanos en Brasil entre imagen y esencia, y el dilema de la orienta-ción utilitaria frente a la orientación humanista.

I. PERSPECTIVA TEÓRICA: GESTIÓN Y ORGANIZACIONES EN BRASIL

El estudio de la gestión y de las organizaciones en Brasil ha atraído la atención de investigado-res brasileños y extranjeros. El comportamiento de la economía local, las condiciones de cre-cimiento a ritmo acelerado, así como su diversidad, constituyen un amplio terreno para lainvestigación. A continuación destacaré algunos aportes relevantes. Comenzaré por mencio-nar el trabajo de algunos investigadores extranjeros y en seguida abordaré los aportes de algu-nos investigadores brasileños.

Hofstede (1980; 1983), en su fecundo estudio sobre las culturas nacionales, mostró alBrasil como un país caracterizado por la alta distancia del poder y la gran aversión al riesgo.De allí se deduce que esas características se materializarían en las relaciones entre líderes yliderados, en la existencia de jerarquías rígidas y en la baja tendencia al emprendimiento. Dehecho, muchas de esas condiciones se encuentran en organizaciones locales, a pesar de lo cualresulta arriesgado hacer generalizaciones.

En ese sentido, Nelson y Gopalan (2003) muestran, en un trabajo reciente, que en elBrasil existen tanto grupos –clusters– de empresas que reproducen la cultura nacional, comogrupos que la contradicen. Esos resultados, que también han sido comprobados en EstadosUnidos y en la India, ponen en jaque la noción de cultura monolítica, al mostrar que existe unacompleja dinámica interna y revelar una gran diversidad.

Al explotar una veta semejante, Lenartowics y Roth (2001) estudiaron una determinadaindustria en cuatro regiones de Brasil, representadas por los estados de Rio de Janeiro, SãoPaulo, Rio Grande del Sur y Minas Gerais. Estos investigadores hallaron distintas subculturasde negocios, que a su vez fueron relacionadas con diferentes niveles de desempeño. El estudiotambién contribuyó a crear una visión más compleja de los valores y de las prácticas gerencialesen el país.

Calás y Arias (1997) propusieron, al referirse a América Latina de modo general, que latransformación en los países de la región se caracteriza por el hibridismo. Al contrario de laidea de la evolución aumentativa o transformación orgánica, el concepto de hibridismo desta-ca condiciones en las cuales se da la convivencia simultánea entre lo nuevo y lo antiguo, entreformas modernas y métodos anticuados de gestión. Este concepto es esencial para entender lagestión y las organizaciones en Brasil, en América Latina y, se puede suponer, en países quepasan por procesos acelerados de desarrollo y cambio.

Un gran número de investigadores brasileños, además de algunos autores extranjeros,se han dedicado a comprender los fenómenos organizacionales locales, mediante una línea deinvestigación muy difundida en el país que toma como base estudios fecundos sobre la socie-


THOMAZ WOOD JR.

dad y la cultura nacionales, realizados por historiadores, antropólogos y sociólogos como SérgioBuarque de Holanda, Paulo Prado, Gilberto Freyre, Darcy Ribeiro e Roberto Da Matta.

Tanure de Barros y Spyer Prates (1997) vienen desarrollando un extenso trabajo entorno a la codificación de un estilo brasileño de gestión. Para estos investigadores, el mencio-nado estilo se caracteriza por rasgos positivos como la flexibilidad, la creatividad y la lealtad.Sin embargo, también posee características negativas como el formalismo, el personalismo yla dependencia. El formalismo se manifiesta en el seguimiento exagerado de las reglas y losprocedimientos; por su parte, el personalismo se refleja en posturas que ponen los intereses delindividuo por encima de los intereses de los grupos y de la comunidad; y, finalmente, la depen-dencia se traduce en la postura pasiva de un espectador virtualmente incapaz de intervenir ensu propio destino. Aunque polémicas, las propuestas de estos investigadores tienen el méritoinnegable de establecer un cuadro de referencia, a partir del cual es posible analizar y criticarlos comportamientos y prácticas locales.

Barbosa (1992), antropóloga con experiencia en análisis organizacional, realizó un in-teresante estudio sobre el llamado ingenio2 brasileño: la manera flexible y creativa como losbrasileños asumen leyes y reglas consideradas inaceptables o que no merecen ser respetadas.Para la investigadora, el ingenio tiene una dosis de ambigüedad, pues representa tanto unaforma creativa para sobrellevar o rechazar reglas inapropiadas o inflexibles, como una formade aceptarlas y mantenerlas. Este concepto es fundamental para comprender la reacción brasi-leña frente a prácticas gerenciales importadas.

Caldas y Wood (1997; 2002), por su parte, han venido investigando, justamente, lamanera como reaccionan las empresas brasileñas frente la experiencia gerencial importada. Apartir de un extenso estudio de campo, se identificaron tres reacciones: adopción irreflexiva,adopción del ceremonial y adaptación creativa. Estas reacciones, que pueden ser directamenterelacionadas con características de la cultura nacional, ayudan a comprender la evolución deldiscurso y de las prácticas de gestión de personas en Brasil. De las tres reacciones menciona-das, la adopción del ceremonial amerita algunas palabras adicionales: en los casos en que semanifiesta este tipo de reacción, la organización presenta un comportamiento de apariencia.Frente a esta situación, probablemente el observador casual se hallará ante la implantación deprácticas de gestión humana de clase mundial (sistemas de gestión de carreras por competen-cia, prácticas modernas de responsabilidad social u otros procesos sofisticados de gestión delconocimiento). Entre tanto, el observador que pueda ir más allá de la superficie, encontrarácondiciones de hibridismo y tensiones como la convivencia de comportamientos anticuados yanacrónicos con discursos modernos.

2 La palabra jeitinho es de difícil traducción al español, pues implica todo un universo cultural,estrechamente ligado a la identidad brasileña. Entre sus acepciones, cabe en este contexto la de “manera,forma” y hace referencia a la capacidad de resolver situaciones de manera original y/o a pesar de lasdificultades. En ese sentido, la expresión puede asociarse a la española ingeniárselas, que, al igual que susemejante portuguesa jeitinho, de acuerdo con las situaciones en que se aplique, puede tener connotacionespositivas o negativas (N. de T.).



Finalmente, es oportuno mencionar el estudio conducido por la consultoría McKinsey(McKinsey y Leitão, 2000) que evaluó ocho importantes sectores industriales brasileños encuanto a la productividad. La investigación confirmó lo estimado por el sentido común: to-mando como base de comparación la producción norteamericana, la productividad brasileñaes baja, con un nivel del 25%. Una de las constantes y causas más importantes de esta condi-ción está relacionada con las prácticas organizacionales y con los métodos de gestión.

En términos generales, se puede afirmar que en Brasil existen organizaciones con prác-ticas gerenciales y de gestión humana de punta. Entre tanto, cuando se observa el conjunto delas industrias y empresas, se encuentran lagunas importantes, eventualmente enmascaradasbajo los comportamientos ceremoniosos anteriormente mencionados.

Tomada como un todo, la perspectiva teórica revela una rica ecología empresarial conalgunas características culturales comunes, a pesar de la existencia de una gran diversidad.Además de eso, se puede especular que, debido a la colonización y a otros procesos históricoscomunes, Brasil comparte con otros países latinoamericanos ciertas características culturalesque determinan algunas formas comunes de relación y de estilo de gestión.

Por otro lado, y aunque pesen muchos otros factores institucionales, políticos y de in-fraestructura de mercado, Brasil aún no ha alcanzado un nivel de madurez en relación con lautilización de métodos de gestión; y a pesar de que existan “islas de excelencia”, el cuadrogeneral es de ineficiencia y bajo desempeño.

II. PERSPECTIVA HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

Después de esta breve introducción conceptual acerca del perfil brasileño de gestión, corres-ponde ahora tratar el tema específico de la gestión de personas. Como marco inicial, tomarélos años cincuenta, aunque es importante señalar que la historia de la gestión de personas enBrasil podría ser contada a partir de un marco anterior a éste. De hecho, algunos historiadoresestablecen como marco inaugural el final del siglo XIX y el comienzo del siglo XX, periododurante el cual surgieron los primeros sistemas de registro de mano de obra y los primerosprocesos de control de trabajo. Sin embargo, fue a partir del movimiento acelerado de la indus-trialización ocurrido en la década de 1950 cuando se empezaron a extender las prácticas derecursos humanos.

Fueron tres los movimientos paralelos que motivaron la popularización de las prácticasbásicas de reclutamiento, selección y entrenamiento de personal en la década de 1950: el cre-cimiento de la presencia de empresas extranjeras en el país, la creación, consolidación y desa-rrollo de las empresas estatales y la formación de algunos grandes grupos nacionales.

Entretanto, el desarrollo de los recursos humanos durante las décadas siguientes se diosin grandes rupturas y se evolucionó en términos de cobertura y aplicación, pero no se hizo entérminos de avances cualitativos y cambio de prácticas.

Paralelamente, las cuestiones salariales y sindicales permanecieron bajo fuerte inter-vención estatal, tradición que se remonta a la creación de las leyes laborales, hecho que seregistró durante la primera mitad del siglo XX, al amparo de un gobierno de fuerte inspiración


THOMAZ WOOD JR.

autocrática. Los primeros grandes cambios en ese sentido ocurrieron en la segunda mitad delperiodo militar (1964–1985), con el fortalecimiento de los sindicatos y los movimientos huel-guistas en un polo industrial cercano a São Paulo. Dichas huelgas tuvieron como protagonistasa jóvenes sindicalistas que hoy ocupan el poder ejecutivo en Brasil, entre quienes se destaca elactual Presidente de la República.

Los principales cambios con relación a la gestión de personas ocurrieron en los añosnoventa, con la apertura económica y los programas de privatización, que fueron acompaña-dos por una vigorosa ola de fusiones y adquisiciones. Desde el punto de vista de las empresasinstaladas en el país, la apertura representó una amenaza antes que una oportunidad, y fueronmuchas las empresas nacionales que no sobrevivieron, las cuales cerraron sus puertas o fueroncompradas por competidores más grandes o más eficientes, ya fuera locales o extranjeros.

En cuanto a la gestión de personas, la primera mitad de los años noventa estuvo espe-cialmente marcada por reajustes de cuadros y grandes procesos de reestructuración. Bajo elrótulo de reingeniería, una moda gerencial popular en la época, muchas empresas promovie-ron cortes profundos en sus cuadros operacionales y gerenciales. Sin embargo, estas medidasfueron poco a poco cediendo lugar a abordajes más consistentes, que buscaban alinear inicia-tivas y sistemas relacionados con el factor humano a las necesidades dictadas por los negocios.

A partir de mediados de la década de los noventa, el discurso de la gestión de personasse hizo sofisticado. Mediante seminarios, cursos y libros se fueron expandiendo conceptos yprácticas como la gestión estratégica de recursos humanos, las carreras y remuneración basa-das en competencias, además del desarrollo de liderazgo, entre muchos otros. Sin embargo, enla práctica no se siguió el discurso. Investigaciones realizadas en 1995 y 1996 en el estado deSão Paulo, el más desarrollado del país, comprobaron que sólo el 4% de las empresas poseíagerencias de recursos humanos, es decir, áreas estructuradas con las políticas y funcionesbásicas de gestión humana. La gran mayoría de las empresas aún contaba con el tradicionaldepartamento de personal, que tenía atribuciones restringidas al cumplimiento de los requisi-tos legales y de la legislación laboral (ver Curado, Pereira Filho y Wood, 1995; 1996).

La transformación del discurso en hechos ocurrirá de manera heterogénea, inconstantee inacabada durante los años siguientes. Presionadas por la competencia y por la necesidad degenerar resultados, las empresas –especialmente las grandes– adoptaron sucesivas olas de no-vedades gerenciales. Muchas de ellas se frustraron con los resultados alcanzados, mientras queotras continuaron adoptando cada nuevo abordaje que surgía en el horizonte.

A comienzos del siglo XXI, nuevos conceptos vinieron a unirse a los ya existentes ymuchas empresas crearon universidades corporativas, a pesar de que, eventualmente, bajo eserótulo no existiera nada más allá de programas tradicionales de desarrollo gerencial. Temascomo la responsabilidad social y la ética, comenzaron a recibir gran atención. Frecuentemente,ambos fueron abordados en el país por cuenta de la iniciativa de empresas multinacionales. El“transplante” de dichos temas a la realidad local, en general se revela imperfecto y poco sensi-ble con relación a las características nacionales. También surgieron tentativas de “transplante”–con frecuencia no exitosas– del concepto de diversidad para empresas locales. Aún son bas-tante extendidas prácticas como el mentoring, el coaching y el empowerment.



El tema de la responsabilidad social tiene cierta resonancia, dado el contexto de des-igualdad y la permanencia de problemas crónicos relacionados con la pobreza, la salud y laeducación. Entre tanto, evidencias anecdóticas y algunos estudios exploratorios sugieren que,primero, en el plano de las organizaciones los principales factores de motivación para lasprácticas de responsabilidad social son las presiones institucionales y la valorización de lamarca; y, segundo, en el plano individual, un gran factor de motivación es la promoción de laimagen personal y el impacto sobre la carrera.

III. SITUACIÓN ACTUAL: CENTRO Y PERIFERIA

La condición actual de la ecología empresarial brasileña y, en consecuencia, de las prácticas derecursos humanos, es diversa y de difícil aprehensión. Sin embargo, puede darse un acerca-miento razonable mediante la utilización del concepto centro y periferia, que es más común-mente utilizado con relación al mercado de trabajo. (Piore y Sabel, 1984).

A. Contrastes y tensiones en el centro

En Brasil, el centro está ocupado por organizaciones de gran porte: empresas multinacionales,estatales y grandes grupos privados nacionales comandan o tienen una posición determinanteen cadenas productivas y sobre amplias redes de abastecedores. Muchas de ellas hanimplementado profundos programas de tercerización y controlan hoy un amplio grupo desubcontratados, consultores y un régimen semipermanente o ad hoc. Además, algunas de ellascuentan con muchos funcionarios que trabajan en horarios flexibles o bajo el régimen de tiem-po parcial. En este caso, se ha convertido en una práctica corriente cambiar el vínculo laboralpor un sistema de prestación de servicios, en el cual los funcionarios son reemplazados pormicroempresas individuales. Esta medida que en la práctica es una distorsión de la idea deflexibilización de las relaciones laborales, reduce considerablemente las responsabilidadessociales y las garantías y los beneficios para los profesionales.

Este tipo de organizaciones son gerencialmente multidivisionales y complejas, aunqueno siempre los conceptos y las herramientas gerenciales estén a la altura de esa complejidad.En términos de gestión de personas, estas organizaciones acostumbran utilizar el estado delarte del conocimiento: emplean head hunters y técnicas de assessment center, tienen progra-mas internos de desarrollo gerencial, usan conceptos modernos de gestión de salarios y carre-ras y promueven programas de responsabilidad social. No obstante, aún enfrentan problemasbásicos de falta de capacitación y lagunas de planeación. Muchas de ellas todavía no hanalcanzado un nivel adecuado de alineamiento entre sus sistemas internos de recursos humanosy aún no consiguen alinear claramente la estrategia de gestión de personas con la estrategiaempresarial. A continuación, destacaré dos ejemplos que ilustran problemas típicos en el cen-tro del modelo.

Eléctrica (nombre ficticio) es una empresa mediana de distribución de energía; poseecerca de 2.000 funcionarios y presenta una facturación anual cercana a los 700 millones de


THOMAZ WOOD JR.

dólares. Hasta mediados de la década de 1990 formaba parte de una gran empresa estatal, conuna cultura dirigida al producto y a la tecnología, una estructura organizacional pesada y lentay ejecutivos sin visión estratégica o de mercado. Durante el proceso de privatización, la orga-nización fue vendida a una empresa norteamericana conocida por su capacidad de innovacióny por sus agresivas iniciativas comerciales y financieras. La nueva controladora trajo nuevoscuadros y un fuerte espíritu emprendedor. Una parte de la organización se transformó y la otrase hizo híbrida, haciendo convivir sistemas, prácticas y valores de orígenes diferentes. Laquiebra de la controladora norteamericana, en medio de un gran escándalo financiero, trajonuevos cambios a la organización, y Eléctrica vive hoy un tercer momento. El presidente,originalmente un emprendedor, tiene un perfil de ejecutivo financiero y un fuerte enfoquehacia los resultados. El equipo de dirigentes es mixto, con representantes de la antigua estataly cuadros reclutados en las empresas multinacionales locales. Una división semejante se re-produce en los cuadros medios de gerencia.

El otro ejemplo es Eurobanco (nombre ficticio), uno de los mayores grupos financierospresentes en Brasil, actualmente con 40.000 funcionarios. La empresa es el resultado de laadquisición hecha por un banco europeo, caracterizado por una cultura abierta y democráticafundamentada en la búsqueda del consenso y con foco procesal, de una institución financierabrasileña tradicional, de origen familiar, con un fuerte perfil emprendedor, que, sin embargo,posee fuertes rasgos de paternalismo, personalismo y una férrea jerarquía. El resultado de lafusión, que por sí sola es un híbrido, se pone nuevamente a prueba con la adquisición e integra-ción de una nueva institución financiera local, institución que también es híbrida y que estámarcada por la cultura asiática y la cultura mediterránea europea. El nuevo momento vividopor Eurobanco exige medidas de integración y transformación en términos de modelo de ne-gocio, modelo de organización y modelo de gestión.

Dado que los contextos organizacionales encontrados en estas dos organizaciones soncomunes en cuanto a la transformación acelerada, condición que es observada en Brasil y enotros países emergentes, debe entonces plantearse el interrogante: ¿qué retos enfrentan losgestores de recursos humanos en esas condiciones? Creo que el principal desafío tiene que vercon la cuestión de las diferencias culturales internas, pues tales ambientes están marcados pormúltiples tensiones, resultantes de choques culturales y de la condición de hibridismo. Losdiferentes grupos dentro de la organización cultivan valores diferentes y expresan discursosdistintos. Estos grupos pasaron por diversos procesos de socialización, actúan de acuerdo condiferentes puntos de referencia de tiempo y ritmo y operan según distintos estilos gerenciales.Los procesos decisivos se han vuelto poco estructurados, fragmentarios y difíciles. El estable-cimiento de agendas y prioridades e incluso la ejecución lógica de las etapas de análisis sehacen complicados debido a las diferentes percepciones de la realidad por parte de los agentesy también por la falta de alineamiento y de visiones compartidas.

Por tanto, la tarea del dirigente de recursos humanos comprende el desarrollar estrate-gias y acciones orientadas a la reconstitución (o establecimiento) de la identidad organizacional,con el fin de explicitar y resolver las paradojas y ambigüedades resultantes de la situaciónpresente, así como el lograr la construcción de un compromiso colectivo sobre las nociones detiempo y ritmo de trabajo.



B. La dura realidad de los primeros eslabones de la periferia

Más allá del centro, el escenario cambia sustancialmente; allí, la variedad es mayor ymás difícil de captar. En los primeros eslabones de la periferia encontramos algunas empresasmodelo, con propuestas avanzadas en términos de estrategias y gestión. Sin embargo, se puedeafirmar que las mencionadas empresas constituyen una excepción. También existe en la peri-feria un creciente número de operadoras de call center (intensivas en cuanto a la mano de obrase refiere), pequeñas empresas industriales que operan con tecnología desfasada y métodosanticuados, y sweat-shops, algunos de los cuales operan en condiciones infrahumanas, conlargas jornadas de trabajo y salarios reducidos.

En general, aunque haya un creciente número de empresas de gestión más moderna, lamayor parte de la periferia está constituida por empresas medianas y pequeñas, muchas de lascuales aún enfrentan problemas básicos en términos de gestión de personas. La mayoría deestas empresas todavía tienen estructura de departamento de personal y han evolucionadopoco en relación con la realidad de los años 1960 y 1970.

En este grupo, los retos que deben ser enfrentados por parte de los dirigentes de recur-sos humanos, que con frecuencia son los mismos presidentes o directores de operaciones delas empresas, son básicos. Estos retos incluyen la capacitación de la mano de obra en conoci-mientos y prácticas esenciales para los negocios, la implantación de los sistemas elementalesde gestión de personas y la propia valoración del factor humano que, comúnmente, es visto tansólo como un factor de costo. En este punto de la periferia es fundamental alcanzar lafuncionalidad y la simplicidad, con el objeto de garantizar la continuidad de las acciones y delos sistemas implantados.

C. La economía informal en los eslabones externos de la periferia

Finalmente, llegamos a los eslabones externos de nuestro modelo. Estos eslabones correspon-den, según estimativas recientes, a cerca del 40% de la economía brasileña y son representati-vos en cuanto al trabajo informal. En este sector no hay garantía de empleo, salario regular obeneficios, ni existe un sistema de recursos humanos o gestión de carrera. Sin embargo, aquí seencuentra una parte importante de la economía que sostiene a millones de familias. Se trata deactividades que generan renta, aunque los agentes no recauden impuestos ni sigan la legisla-ción comercial o laboral.

En estos eslabones también existe una gran diversidad. Con el aumento de las tasas dedesempleo de los últimos años, la migración hacia la economía informal ha sido dramática.Las plazas y las playas de las grandes ciudades han venido siendo ocupadas por estos empren-dedores forzados; en la tradicional Praça da República, en São Paulo, componen una variadaecología: venden condimentos, dulces, pasa bocas, café, verduras, cuadros, artesanías, apara-tos electrónicos, ropa e incluso animales vivos. Cada grupo ocupa un espacio propio y actúacon una lógica individual de negocios. La interacción entre ellos y las reglas de convivencia sedan mediante un complejo sistema de ajuste mutuo.


THOMAZ WOOD JR.

El comercio informal se extiende por las calles y avenidas de las grandes ciudadesbrasileñas. Mientras se espera el pesado fluir del tránsito, es posible comprar accesorios parael teléfono celular, juguetes electrónicos importados, gaseosas, chocolates y ¡hasta máscarasde George Bush y de Osama Ben Laden!

Es importante observar que la economía informal y el subempleo, además del ladopintoresco, presenta una faceta dramática que tiene que ver con la falta de garantías socialespara los individuos. Adicionalmente, muchas de esas actividades son degradantes einfrahumanas, como el reciclaje manual de basuras en los grandes depósitos de la periferia delas metrópolis, o el trabajo infantil, que aún se ve en las regiones más atrasadas del país.

En este punto, la cuestión relacionada con los retos de los dirigentes de recursos huma-nos debe ampliarse. El desafío que se plantea es para todos nosotros, que convivimos diaria-mente con esas condiciones insostenibles de la vida y del trabajo.

CONCLUSIÓN

La distancia entre la imagen y la sustancia

En un artículo de gran inspiración, el investigador sueco Mats Alvesson (1990) argumenta quevivimos una transición de instancias más sustantivas de la vida a instancias más alegóricas,debido a la evolución de las condiciones socioeconómicas.

A partir de diferentes tradiciones de investigación y reflexión y con distintos abordajes,pensadores como Daniel Boorstin (1962), Guy Debord (1994 [1967]) y Jean Baudrillard (1994)expresaron conceptos e ideas similares. De hecho, vivimos en la era del espectáculo anuncia-da por Debord (1994 [1967]): un momento histórico en el cual la realidad es construida yestructurada socialmente de acuerdo con referencias formuladas por ciertos discursos e imáge-nes hegemónicos.

Si tomamos los grandes eventos de recursos humanos ocurridos en Brasil, como elreciente Décimo Congreso Mundial de Recursos Humanos, que contó con la presencia degurús locales e internacionales y más de 4.000 participantes, tendremos retratos fieles delespectáculo de la gestión de personas. En esos eventos se discuten asuntos relevantes para eldesempeño empresarial, gcomo el alineamiento estratégico de recursos humanos y cuestionesde impacto social como la ética, la diversidad y la responsabilidad social. También se discutentemas clásicos como el desarrollo de liderazgo y la motivación y, por último, se presentangrandes líderes, celebridades del mundo corporativo, que cuentan sus historias de transforma-ción victoriosa comúnmente en forma de fábulas infantiles.

Entre tanto, para los más críticos y sensibles tal vez quede en el aire la sensación de queel montaje bien intencionado y construido con tanto esmero, ha dejado probablemente de ladoa un actor incómodo: la realidad. Es decir, la sustancia variada, híbrida y poco desarrollada dela gestión de personas.

Quizá los más optimistas recuerden que los grandes cambios son anticipados por dis-cursos voluntariosos y que poco a poco la realidad se ajustará a la nueva retórica. De hecho,



eso puede suceder. Sin embargo, las prácticas ceremoniosas mencionadas al comienzo deltexto y el cuadro de contrastes que se delineó después y conducen a plantear otra hipótesis: enBrasil, el espectáculo de la gestión de personas se ha distanciado tanto de la realidad que hallegado a impedir la absorción, el análisis y la transformación de dicha realidad. Por tanto, paradecirlo de manera sintética, el primer gran reto de hoy para los dirigentes brasileños de recur-sos humanos es volverse hacia su propia realidad, la de sus empresas y la del país.

Como reflexión final, es oportuno mencionar lo que considero el segundo gran retopara los dirigentes de recursos humanos brasileños. Se trata de algo que está en el centromismo de los dilemas que enfrentan tanto ejecutivos como investigadores: la búsqueda deequilibrio entre utilitarismo y humanismo. El utilitarismo, que es premisa de trabajo para lossistemas organizacionales, implica orientar a las personas y los recursos hacia el cumplimientode los objetivos empresariales. El humanismo, que, a propósito, es premisa de cualquier ac-ción que involucre al individuo, implica orientar las acciones para satisfacer el deseo humanode realización y emancipación. Por consiguiente, no son ni pequeños ni simples los retos queenfrentan los dirigentes de recursos humanos en Brasil.

* * *

Thomaz Wood Jr. es profesor asociado en la FGV-EAESP, São Paulo, Brasil y consultor deempresas en las áreas de estrategia y transformación organizacional. Desde 2001 es editorde la RAE (Revista de Administração de Empresas). De 2001 a 2004 fue vicepresidente de laIberoamerican Academy of Management. Ha escrito y editado 12 libros de gestión. Susartículos se han publicado en revistas internacionales como Organization, Journal ofOrganizational Change Management y Academy of Management Executive; así como en lasrevistas brasileñas Organização & Sociedade, RAC – Revista de AdministraçãoContemporânea, RAUSP – Revista de Administração da Universidade de São Paulo e RAE– Revista de Administração de Empresas. Sus intereses de investigación incluyen laespectacularización de la vida corporativa, el fenómeno de las organizaciones de simbolismointensivo y el impacto de la utilización de la experiencia extranjera sobre las prácticasgerenciales en los países en desarrollo.


THOMAZ WOOD JR.

Referencias

ALVESSON, M. (1990). “Organization: From substance to image?” Organization Studies, 11(3): 373-394.

BARBOSA, L. (1992). O jeitinho brasileiro. Rio de Janeiro: Campus.

BAUDRILLARD, J. (1994). Simulacra and simulation. Ann Arbor: The University of Michigan Press.

BOORSTIN, D. J. (1962). The image: a guide to pseudo events in America. New York: Atheneum.

CALÁS, M. B., e ARIAS, M. E. (1997). “Compreendendo as organizações latino-americanas:transformação ou hibridização?” In MOTTA, F.C.P.; e CALDAS, M.P. (Org.) Culturaorganizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

CALDAS; M. P., and WOOD Jr., T. (1997). “‘For the English to see’: the Importation of ManagerialTechnology in Late 20th Century Brazil”, Organization, 4(4): 517-534.

CURADO, I. B., PEREIRA FILHO, J. L.; e WOOD Jr., T. (1996). Gestão de Recursos Humanos noInterior de São Paulo Paulo. São Paulo: Editora Senac.

CURADO, I. B., PEREIRA FILHO, J. L.; e WOOD Jr., T. (1995). Gestão de Recursos Humanos naGrande São Paulo. São Paulo: Editora Senac.

DEBORD, G. (1994 [1967]). The society of spectacle. New York: Zone Books.

HOFSTEDE, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. BerverlyHills: Sage.

HOFSTEDE, G. (1983). “The cultural relativity of organizational theory.” Journal of International Busi-ness Studies, 14(2): 75-90.

HOFSTEDE, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study acrosstwenty cases”. Administrative Science Quarterly, 35(2): 286-312.

LENARTOWICZ, T. and ROTH, K. (2001). “Does subculture within a country matter? A cross-culturalstudy of motivational domains and business performance in Brazil” . Journal of InternationalBusiness Studies, 32(2): 305-325.

MCKINSEY e LEITÃO, M. (2000). Produtividade no Brasil: a chave do desenvolvimento acelerado.Rio de Janeiro: Campus.

NELSON, R. E. and GOPALAN, S. (2003). “Do Organizational Cultures Replicate National Cultures?Isomorphism, Rejection and Reciprocal Opposition in the Corporate Values of Three Countries”.Organization Studies, 24(7): 1115-1151.



PIORE M. J. and SABEL C. F. (1984). The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity. USA:Basic Books.

TANURE DE BARROS, M. A. e SPYER PRATES, M. A. (1997). “O estilo brasileiro de administrar:sumário de um modelo de ação cultural brasileiro com base na gestão empresarial” In MOTTA,F.C.P. e CALDAS, M. P. (Org.) Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas.

WOOD Jr., T. and CALDAS, M. P. (2002). Adopting Imported Managerial Expertise in DevelopingCountries: The Brazilian Experience. The Academy of Management Executive, 16(2): 18-32.


RESUMEN

El caso describe la gestión que una empresa peruana hace de una marca queadquirió de una gran empresa multinacional. En 1997, la multinacional Procter& Gamble vendió su marca Sapolio (posicionada en Perú) a Intradevco Indus-trial, una empresa nacional peruana. En ese momento, las ventas anuales deSapolio eran de 200 mil dólares, siendo su principal producto el pulidor de vaji-lla. Tres años después, la marca Sapolio se había extendido a productos talescomo detergente, lavavajilla, cera, limpiador, lejía y muchos otros productos delimpieza. Las ventas anuales de la marca superaban los 11 millones de dólares ycomenzó a desempeñar una importante función en el mercado de detergentes,compitiendo directamente contra P&G. En el 2001 el gerente de Intradevco In-dustrial se preguntaba si la extensión de la línea de la marca no se había excedi-do y si se necesitaba hacer recortes y ajustes.

Palabras clave: detergentes, limpieza, ventas, marcas, empresarios, mercado-tecnia, publicidad, competencia.

Sapolio*Carlos Guillermo SequeiraProfesor titular, INCAE,

Alajuela, Costa Rica

Jesús Revilla De TaboadaInvestigador de INCAE

[email protected]

* Este caso lo preparó Jesús Revilla De Taboada, investigador de INCAE, con la supervisión deldoctor Carlos Guillermo Sequeira, profesor de INCAE, como base para su discusión en clase y no comoilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación gerencial. Centro de Investigaciones de INCAE,diciembre 2001. Derechos Reservados © INCAE, 2002. Las personas interesadas en usar el caso puedencomunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.Se cuenta con un video de comerciales de televisión de Sapolio. Información adicional y complementariaen el sitio de internet de la empresa: www.intradevco.com y en www.sapolio.com.


SAPOLIO

ABSTRACT

This case describes a Peruvian company’s management of a trademark acquiredfrom a large multinational company. The multinational Procter & Gamble soldits brand-name Sapolio (positioned in Peru) to Intradevco Industrial (a localPeruvian company) in 1997. Sapolio’s annual sales at the time were US$ 200thousand, its main product being a superior washing up liquid. Three years laterthe Sapolio trademark had been extended to products such as detergents, washingup liquid, wax, cleaning fluids, bleach and many other cleaning products. Annualsales had reached more than US$ 11 million and the brand began to be an importantplayer in the detergent market, competing directly with P&G. The manager ofIntradevco Industrial began to question whether extending the trademark’s lineshad not become over-extended in 2001 and whether cutbacks and adjustmentshad become necessary.

Key words: detergents, cleaning, sales, trademarks, entrepreneurs, publicity,competition.

INTRODUCCIÓN

A finales de septiembre de 2001, el ingeniero Rafael Arosemena, gerente general de Intradevco,analizaba la línea de productos Sapolio. Se preguntaba si la extensión de la línea no se habíaexcedido un poco, sobre todo al considerar el reciente lanzamiento del multi limpiador1 Sapolio.

Intradevco era una empresa peruana que competía en la industria de productos de lim-pieza, con más de 300 trabajadores y cuyas ventas en el año 2000 alcanzaron los US$ 17,3millones, representados en exportaciones a países como Chile, Venezuela, Colombia, Ecua-dor, Bolivia y Paraguay.

Sapolio era una marca norteamericana creada a mediados del siglo XIX por la empresaEnoch Morgan & Sons, cuyo producto principal era un polvo pulidor mezclado con jabón quea mediados de la década de los cuarenta se dejó de comercializar y desapareció del mercadonorteamericano. En América Latina la marca fue registrada por Duncan Fox, una distribuidorainglesa con operaciones en Perú, Bolivia y Chile. En 1983, Procter & Gamble (P&G) le com-pró a Duncan Fox la división que administraba la marca y en 1997 la vendió a Intradevco2. Conla propiedad de Intradevco, la marca se registró en Bolivia, Ecuador y Venezuela, con lo cualse extendió su línea que abarcaba más de diez categorías de productos de limpieza.

1 Multi limpiador era un producto líquido recomendado para la limpieza de todo tipo de superficieslisas (pisos, cocinas, baños, paredes, etcétera).

2 Información proporcionada por ejecutivos de Intradevco.


CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESÚS REVILLA DE TABOADA

I. LA REPÚBLICA DE PERÚ

A. Geografía y división política

La división geopolítica de Perú consideraba 24 departamentos y la provincia constitucional deEl Callao. Los departamentos estaban subdivididos en provincias, que a su vez estaban com-puestas por distritos. Lima, la ciudad capital, albergaba cerca de 9 millones de habitantes, másde la tercera parte de la población, y poseía el 55% de la actividad industrial; en 2000 tenía unatasa de desempleo de alrededor del 10% (véase anexo 1).

El país estaba dividido en tres regiones naturales (costa, sierra y selva) orientadas denorte a sur. En la costa se desarrollaron las grandes ciudades (Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura)y las empresas e industrias más grandes. Culturalmente, las distintas regiones geográficasestaban reflejadas en una división socioeconómica entre el mestizo de la costa (cultura hispa-na) y las diversas culturas andinas. Parte de estos grupos cultivaban las costumbres y el estilode vida tradicionales, mientras que otros habían asimilado el mestizaje completamente.

B. Situación política y macroeconómica

En 1990 Alberto Fujimori fue elegido presidente. De acuerdo con la Unidad de Inteligenciade The Economist (EIU3 ), durante su primer mandato, Fujimori “instituyó un drástico pro-grama de estabilización económica, el cual incluyó la eliminación de los controles de precios,el congelamiento de los salarios del sector público y el recorte del gasto social”. Tambiénpropició la atracción de la inversión extranjera (con uno de los regímenes más liberales deAmérica Latina) y logró la recuperación económica del país (véase anexo 2).

Durante su segundo periodo (1995-2000) se continuó con el programa de estabilizacióneconómica y se realizaron privatizaciones y concesiones. De manera simultánea, varios secto-res señalaban signos de abusos de poder y de amenaza de violación a los derechos humanos.Pese a que las reformas del gobierno lograron una estabilidad económica, la mitad de la pobla-ción vivía en la pobreza, los salarios disminuyeron, el desempleo aumentó y se generó un gransector informal.

En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso electoral nofue transparente y se acusó la existencia de un fraude electoral. La comisión de la OEA quesupervisaba el proceso se retiró antes de las elecciones, indicando su disconformidad. A pesarde todo, Alberto Fujimori logró iniciar su tercer mandato presidencial.

En los últimos meses de 2000 se descubrieron varios hechos de corrupción en el gobier-no que obligaron al presidente Fujimori a renunciar y a asilarse en Japón. En esos momentos,la economía peruana recibió un doble efecto negativo, proveniente de la incertidumbre políticay de la política fiscal restrictiva. Se afectaron los indicadores clave del Estado, el ánimo de los

3 EIU significaba Economist Intelligence Unit.


SAPOLIO

inversionistas, el tipo de cambio, el índice de la Bolsa de Valores, la cotización del bono Bradyperuano, la calificación de riesgo y se acentuó la desaceleración de la economía. Se desató unacrisis política y económica.

Luego de la renuncia de Fujimori se instauró un gobierno de transición liderado por elabogado Valentín Paniagua, cuya principal acción fue el restablecimiento de la democracia. Seconvocó a elecciones y ganó Alejandro Toledo, quien asumió la presidencia en julio de 2001.Por otra parte, los desafíos del nuevo gobierno eran la crisis económica, la falta de empleo y lareducción del déficit fiscal. La tarea no era fácil, teniendo en cuenta que no contaba con lamayoría en el Congreso.

II. EL MERCADO DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA

A. Características

El mercado de productos de limpieza en Perú alcanzaba los US$ 140 millones anuales. Losproductos más representativos eran los detergentes (50% del mercado), seguidos por los jabo-nes, ceras, lava-vajillas y lejías, entre otros (véase anexo 3). La producción nacional de dichosproductos –destinada principalmente al consumo interno– se concentraba en pocas empresasque poseían varias marcas dirigidas a distintos niveles socioeconómicos (NSE). En el caso delos detergentes la participación de la empresa líder alcanzaba el 70%.

De acuerdo con el ingeniero Arosemena, la industria de los productos de limpieza seasemejaba a una pirámide invertida dividida en tres partes. En la base se ubicaban los pro-ductos principales (detergentes, jabones, lava-vajillas, etcétera) que representaban el 80%de las ventas y donde estaban presentes las grandes empresas multinacionales (P&G, Unilever,Colgate-Palmolive, etcétera). En la parte intermedia (15% de las ventas) estaban productosmenos importantes, pero con un volumen de ventas considerable (ceras, betunes, lejías,etcétera) y los participantes eran SC Johnson, Clorox, Reckitt-Benckiser, etcétera. Por últi-mo, en la parte más pequeña (5% de las ventas) estaban los productos más específicos (saca-manchas, plancha fácil4 , almidones, etcétera) y los participantes eran principalmente em-presas locales (véase anexo 4).

En los últimos años, debido a la crisis económica y a los menores ingresos de los perua-nos, las empresas empezaron a fabricar y a importar productos de tamaños pequeños. El mer-cado de productos de limpieza no fue la excepción. En el caso de los detergentes, los tamañosintermedios de 200-275 g lideraban el mercado (con más del 85%), mientras que los pequeños,de 50-100 g, representaban el 9%, y los de 450-1.000 g sólo el 2%. En lava-vajillas la situaciónera similar; los empaques de 225-250 g representaban cerca del 80% de las ventas.

4 Un plancha fácil era un acondicionador que reducía las arrugas de la ropa, facilitando la acción delplanchado.



B. Características del cliente

Los productos de limpieza eran comprados usualmente por el ama de casa o, en su defecto, porlas empleadas de servicio doméstico. El tiempo de las amas de casa se distribuía entre losquehaceres del hogar, el trabajo y las actividades de entretenimiento y familiares. Como con-sumidor, la frecuencia de compra y la elección del lugar donde se hacía estaban muy relaciona-das al NSE.

De acuerdo con un estudio del Grupo Apoyo5, en los NSE A y B las compras se realiza-ban semanalmente (en especial los fines de semana), mientras que en los NSE C, D y E eranmás diarias o interdiarias. Respecto a los lugares de compra de los productos de limpieza, losconsumidores de los NSE A y B preferían asistir a los autoservicios y los de NSE C, D y E, alos mercados y abarroterías.

El nivel de planificación de la compra era mayor en las amas de casa del NSE A, queusualmente asistían al lugar de compra con un listado de los productos a adquirir. Por el con-trario, en los NSE C, D y E la decisión de productos a comprar se tomaba en el mismo estable-cimiento. El anexo 5 presenta información relativa al NSE y el anexo 6 información del perfildel ama de casa.

C. Competidores

Como se mencionó anteriormente, la industria de productos de limpieza estaba muy concen-trada. Las empresas participaban en algunas categorías, pero no en todas. Los principalescompetidores eran:

Procter & Gamble (P&G)Era la empresa líder del mercado. En la categoría de detergentes poseía cuatro marcas

(Ariel, Ace, Magia Blanca y Bold) que en total le otorgaban cerca del 70% del mercado. Arielestaba muy bien posicionada como la marca premium y estaba dirigida a los segmentos A y B.

En la categoría de lava-vajillas también poseía el liderazgo (55% del mercado), contres marcas: Ayudín (47%), Salvo (7%) y Colosal (1%). Las ventas totales anuales de laempresa eran cercanas a los US$ 160 millones y la inversión en publicidad estaba entre 16-25% de las ventas.

Colgate-PalmoliveEmpresa multinacional que competía principalmente en las categorías de detergentes y

lava-vajillas. En la primera poseía tres marcas: ÑaPancha (9% del mercado), Invicto (3%) yCaricia (0,5%), mientras que en la categoría de lava-vajillas tenía a Listo (4% del mercado) yAxion (3,9%).

5 El Grupo Apoyo tenía más de veinte años en Perú y había logrado una posición de liderazgo yreconocimiento en los diversos servicios que prestaba, entre los cuales estaba la investigación de mercados.


SAPOLIO

UnileverEsta multinacional estaba representada en Perú por Industrias Pacocha. Participaba bá-

sicamente en el mercado de detergentes con un 12% de participación. La marca principal eraOpal (11,5%), aunque también poseía la marca Amigo.

CloroxEstaba presente en diferentes categorías y era líder en la mayoría de ellas. En ceras

ocupaba el primer lugar del mercado con las marcas Emperatriz (cerca del 70% de participa-ción) y Bon Bril; también liberaba con la marca Clorox (30% de participación), en desinfec-tantes con la marca Pinesol (más del 80% de participación) y en limpiadores con la marca BonBril, que poseía el 50% del mercado.

SC JohnsonCompetía en las categorías de limpiadores y ceras. En la primera poseía las marcas

Windex (11% de participación) y Pato Purific (5%), mientras que en la segunda lo hacía con supropia marca Johnson, logrando capturar el 9% del mercado.

Reckitt-BenckiserEran líderes en la categoría de betunes con la marca Kivi y competía en ceras con la

marca Poliflor (5% del mercado).

III. LA EMPRESA: INTRADEVCO

A. Inicios - Relación con SC Johnson

En 1949, gracias a la relación entre Thomas Fox y el ingeniero Frank De Freire, se creó en Perúuna empresa denominada Interamerican Trade Development Company (Intradevco), su finali-dad consistía en importar y comercializar en Perú la línea de productos de limpieza (principal-mente ceras para pisos y lustramuebles) de la compañía americana SC Johnson.

A los pocos años comenzaron a importar los productos semielaborados, que eran termi-nados en Perú, y para finales de la década de los cincuenta, Intradevco se convirtió enlicenciatario para la fabricación de los productos de SC Johnson, elaborándolos totalmente enPerú.

En 1967, Intradevco obtuvo otra licencia –de la empresa australiana The Kiwi PolishCompany–, para la fabricación y comercialización de los betunes marca Kiwi. Con esas trescategorías de productos (ceras, lustramuebles y betunes), Intradevco empezó a ser reconocidaen la industria peruana de productos de limpieza, llegando a poseer cerca del 35%, 60% y entre5-10% del mercado de ceras, lustramuebles y betunes, respectivamente.

Durante la década de los setenta, Intradevco se convirtió en compañía pública y secotizaba en la Bolsa de Valores de Lima. En ese período inició una relación con la firmaelectrónica JVC, gracias a la cual llegó a fabricar radios y televisores. Según el ingenieroArosemena: “En ese entonces Intradevco era más conocida por los productos JVC que por losde limpieza. Los productos electrónicos representaban el 80% de las ventas de la empresa”.



En la década de los ochenta y debido a una de ley de arancel plano –que permitía importartanto componentes electrónicos como los productos finales– el señor Fox6 decidió cerrar la plan-ta de productos electrónicos y enfocarse en los productos de limpieza.

B. Cambio de propietarios

En octubre de 1992, el señor Fox decidió retirarse y vender las acciones de la empresa, de lascuales el ingeniero Rafael Arosemena adquirió poco más del 90%, y a partir de entonces ocupóel cargo de gerente general. Los contratos de licenciatura con SC Johnson también fueronrenovados.

Para ese entonces, y en los productos de SC Johnson, Intradevco facturaba cerca deUS$ 1,3 millones anuales. Al momento de la adquisición todavía se mantenían las tres catego-rías de productos iniciales, pero luego se decidió importar otras categorías y ampliar la carterade productos. El ingeniero Arosemena lo recordaba así: “… en el año 1992 dijimos: vamos amejorar lo que tenemos y vamos a buscar nuevas categorías. Vamos a comenzar a importar(ahora que se puede importar)… empezamos importando y si veíamos que la categoría erabuena, invertíamos en los equipos y comenzábamos a producir… todo eso nos llevó a unrápido crecimiento. Importamos insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,desatoradores, etcétera”.

A los seis años, las ventas anuales de los productos de SC Johnson llegaron a sobrepasarlos US$ 6 millones y las participaciones en el mercado de los diferentes productos también sehabían incrementado notoriamente, al igual que las regalías pagadas por Intradevco a SC Johnson(véase anexo 7). De acuerdo con el ingeniero Arosemena: “… nosotros aceptamos que lasregalías fueran aumentando en porcentaje progresivo, para que el negocio fuera más atractivopara ellos, y fueron pagadas con una religiosidad muy escrupulosa… cada tres meses, en lafecha exacta, se giraba un cheque y punto final”.

Durante dicho periodo varios de los productos fabricados y comercializados porIntradevco pasaron a ser los líderes en sus respectivas categorías. Por ejemplo, el insecticidaRaid (SC Johnson) le quitó el liderazgo a Baygon (Bayer), al igual que Pato Purific (SC Johnson)lo hizo con Harpic (Reckitt & Colman) en la categoría de limpiainodoros. En cuanto al éxitologrado, Arosemena comentaba: “… nosotros peleábamos contra marcas muy acreditadas; porejemplo, en limpiavidrios el líder del mercado era Glassex (Reckitt & Colman) y nuestroproducto (Windex) no lo conocía nadie en Perú. Sin embargo, le quitamos el liderazgo debidoa una producción de bajo costo, basada principalmente en tecnología… en unos casos eramaquinaria nueva (última tecnología) y en otros casos era integración vertical… nos integra-mos verticalmente hacia atrás (con sopladoras, inyectores, etcétera) y también hacia delante,nosotros mismos distribuimos. Tenemos 50 vendedores que cubren todo el Perú con variasoficinas… se va desde la fábrica hasta la bodega, cubrimos 20.000 bodegas a nivel nacional yeso fue desde el año 1992. Cuando yo adquirí la empresa, poseíamos tres vendedores: uno

6 Para ese entonces el ingeniero De Freire había fallecido y el señor Fox había adquirido de losherederos el 50% de las acciones, convirtiéndose en el único propietario de Intradevco.


SAPOLIO

cubría todos los autoservicios, otro cubría desde Lima hacia el norte y el último cubría desdeLima hacia el sur... entonces visitábamos un cliente una vez cada tres meses, porque teníamosuna cartera de clientes muy pequeña”.

C. Compra de la Marca Sapolio

En el primer trimestre de 1997, el ingeniero Arosemena recibió una llamada del licenciatariode SC Johnson para Uruguay, quien le comentó que SC Johnson le había rescindido el contratoy que lo mismo podía sucederle a Intradevco. Arosemena le indicó que no creía que eso suce-diera porque últimamente habían recibido cartas de felicitación y diversos reconocimientos porel gran esfuerzo realizado en la comercialización de las marcas Johnson. SC Johnson le solicitópermiso a Intradevco para que el personal de su sede de Ecuador pudiera visitar la empresa yconocer mejor la manera de hacer negocios en Perú. Arosemena no tuvo inconvenientes, pero sínotó que dichos viajes se hacían cada vez más largos y con mayores cuestionamientos por partedel personal de SC Johnson.

Durante ese periodo los ejecutivos de P&G en Perú recibieron una orden desde su casamatriz según la cual debían vender todas las marcas locales que poseían. Por este motivo leofrecieron al ingeniero Arosemena venderle la marca Sapolio, marca muy reconocida y acredita-da, perteneciente a la categoría pulidores de vajillas y presente en el mercado peruano desdehacía varias décadas. Al momento del ofrecimiento, Sapolio poseía cerca del 40% del mercadode pulidores con ventas anuales de US$ 200 mil. El ingeniero Eduardo Dasso, gerente de marke-ting de Intradevco, recordaba: “… a principios de los ochenta, yo trabajaba en la empresa ‘Mer-cantil de Lima’ que era la propietaria de Sapolio… en esa época Sapolio era el producto especiali-zado para pulir ollas y vajillas… el producto era comprado por consumidores de los segmentos Ay B, y las personas de los otros segmentos utilizaban un producto conocido como ‘pulitón’… queera un subproducto del procesamiento del arroz (la ceniza de cáscara de arroz) mezclado condetergente… hacían una pasta con agua y con eso lavaban ollas y otros utensilios. De ahí nació lacrema lava-vajillas… simplemente la industrializaron y en vez de usar ceniza de cáscara de arrozusaron diferentes pulidores. El primero con lava-vajillas fue Colgate-Palmolive, que lanzó Listo,y luego la empresa Surfac lanzó Ayudín. P&G tenía el lavaplatos (en polvo) Salvo y la participa-ción de Sapolio fue disminuyendo. Después P&G compró Surfac (heredó Ayudín) y Sapolio,convirtiéndose en líder del mercado”.

Respecto a la compra de Sapolio, el ingeniero Arosemena comentaba: “Desde 1992 hastaesa fecha, tuvimos la oportunidad de comprar varias marcas, pero nunca habíamos pensado entener una marca propia… nosotros (como empresa) siempre habíamos querido trabajar y esforzar-nos mucho por nuestros licenciatarios… pensábamos que no podíamos hacer un buen trabajo siíbamos a tener dos compromisos. Sin embargo, cuando P&G nos ofreció Sapolio dijimos: ‘lacompramos y la tenemos como un salvavidas’… lo veíamos como una especie de posibilidad encaso de que sucediera cualquier cosa”.



D. Primeras extensiones de línea y de marca

Comprada la marca Sapolio, Intradevco realizó estudios de mercado para saber su posiciona-miento. Los resultados arrojaron que se trataba de un pulidor visto como el pulidor que usabami abuelita.

La primera acción realizada por Intradevco fue la de modernizar el producto. Se hizouna reformulación, agregándole una mayor cantidad de detergente y el producto fue lanzadocon el eslogan: con doble poder sacagrasa (véase anexo 8A).

En menos de cuatro meses se lanzaron diferentes productos dentro de la misma categoríade pulidores: Sapolio Baño (pulidor en polvo con cloro), Sapolio Extra Suave (pulidor en crema,para artículos más finos), Sapolio Gel Limpiador y Sapolio Sacasarro (véase anexo 8A).

A finales de 1997 la empresa decidió dar un paso hacia delante. Se lanzó el SapolioLava-Vajillas primero en versión líquida y luego (enero de 1998) en crema (véase anexo 8B).Para completar la línea de productos en esa categoría, lanzaron la esponja de fibra de nailon.Al respecto, el ingeniero Arosemena opinaba: “… para pasar del pulidor original al pulidorazul (baño) y al pulidor en crema no hubo ningún problema… era un poco lógico… estabandentro de la misma línea… pero pasar del pulidor a la lava-vajilla fue más crítico… habíamujeres que abrían el pote para ver si adentro había el polvito. Hicimos focus groups, en-cuestas en hogares y la situación estaba dividida: 50% decían NO y 50% decían SÍ… al finalfue por falta de tiempo y por falta de dinero para crear otra marca. El lava-vajilla fue elprimel producto que yo he lanzado en mi vida y tuve la agradable sorpresa al saber quecuando entregábamos una caja a una bodega, a la semana estaban llamando a pedir otra..también es cierto que hicimos una buena campaña publicitaria. Ahí nos dimos cuenta de quela marca Sapolio podía seguir extendiéndose”.

A su vez, el ingeniero Dasso indicaba: “… la marca Sapolio es muy antigua, la cono-ce todo el mundo y tiene una muy buena imagen de calidad, siempre fue un excelente pro-ducto, a pesar de que siempre fue un solo producto… siempre ha sido muy bueno. Entonces,cuando empezamos a lanzar otros productos con la marca Sapolio la gente no dudó de lacalidad. Tal vez lo negativo fue que también tenía una imagen un poco de producto anticua-do… de un polvo pulidor que es algo que se usaba desde la mitad del siglo XIX, y eso fuealgo muy difícil de romper”.

E. Culminación del contrato con SC Johnson

A pesar de que los ejecutivos de Intradevco estuvieron muy involucrados con el lanzamientode productos Sapolio, la fabricación y comercialización de los productos de SC Johnson no fuedejada de lado. A principios de 1999, dicha línea significaba la mayoría de las ventas (60%), leseguían en importancia la línea de betunes (35%) y finalmente las marcas propias (5%). Eneste último rubro, adicional a la marca Sapolio poseían la marca Amor, un suavizante de ropa(véase anexo 8C).


SAPOLIO

A finales de 1998, Intradevco, con una inversión de US$ 4 millones, había empezado laconstrucción de su propia planta de detergentes. En abril de 1999 se decidió lanzar el detergen-te industrial Sapolio (véase anexo 8C). El lanzamiento no se realizó con una gran campañapublicitaria en los medios de comunicación, pues sólo se utilizaron hojas vendedoras queconsignaban los detalles técnicos del producto. El detergente era utilizado para la limpieza delas superficies en diferentes fábricas.

El 11 de junio de 1999, de manera sorpresiva, el ingeniero Arosemena recibió una cartade SC Johnson, por medio de la cual se rescindía el contrato entre ambas compañías a finalesde ese mes (véase anexo 9). Al respecto, Arosemena opinaba: “… yo tengo cartas del señorSam Johnson, accionista mayoritario de SC Johnson, donde me felicita por el trabajo realiza-do… también tengo cartas del actual Presidente del Directorio, también felicitándome por eltrabajo… sin embargo, en junio de 1999 me llegó una carta que me dice que lamentablementeya no vamos a seguir siendo licenciatarios. La razón que me dieron fue que el volumen queestábamos fabricando era significativo y lo tenían que pasar a la Argentina, para que dichaplanta pueda bajar sus costos (economías de escala)…”.

Simultáneamente, Intradevco lanzó el detergente doméstico Sapolio (véase anexo 8C)mediante una gran campaña publicitaria que abarcó los principales medios de comunicación(durante el primer año se utilizaron 18.000 TGRP7 en los principales canales de televisión). Elingeniero Arosemena indicaba: “… con los detergentes hicimos nuevamente encuestas en ho-gares, focus groups y salió que la marca Sapolio demostraba fortaleza en la limpieza (limpiezaenérgica)… al final la respuesta fue… bueno, la gente ya está aceptando la idea… si hubiéra-mos pasado del pulidor al detergente hubiéramos fracasado, pero al haber hecho por un pasointermedio (lava-vajilla), entonces la gente comenzó a hacerse la idea de que Sapolio teníamás cosas”.

Respecto a SC Johnson, ante la sorpresiva culminación del contrato, y por ende lainminente pérdida del 60% de sus ventas, los gerentes de Intradevco decidieron lanzar –con lamarca Sapolio– todos los productos de SC Johnson que habían venido fabricando y comercia-lizando hasta la fecha. Un aspecto que se debe considerar en la decisión fue el hecho de que eldesarrollo de una nueva marca demoraba, en el mejor de los casos, cerca de cinco meses.

Entre agosto y septiembre de 1999 lanzaron ceras, lustramuebles8 y productos para lalimpieza de baños; en los dos últimos meses de 1999 ya tenían desinfectantes y desatoradores,y en el año 2000 lanzaron la línea de productos para autos (ceras, champú, silicona, etcétera),ácido muriático y lejía, todos con la marca Sapolio (véase anexo 8D). El ingeniero Arosemenacomentaba: “…luego que se fue Johnson, teníamos la maquinaria (que siempre fue nuestra),teníamos el know-how (de 50 años) de cómo trabajar… entonces teníamos que ver la manerade cómo poder utilizar ese know-how… no fue fácil; al contrario, fue muy difícil sacar los

7 TGRP (Target Gross Rating Point) son los puntos acumulados de rating del grupo objetivo, obte-nidos considerando sólo consumidores al momento de ver el comercial de TV analizado.

8 En este caso utilizaron la marca Premio.



productos al mercado… el mercado estaba deprimido y cuando los mercados están deprimi-dos, el ama de casa tiende a comprar la marca que conoce o el producto que siempre ha usa-do… lo único que nos quedó fue… bueno vamos a tener que utilizar la marca que tenemos quees Sapolio, porque desarrollar marcas en este momento es muy difícil… rápidamente nospusimos a trabajar día y noche tratando de mejorar nuestras formulaciones, presentaciones,etcétera …estábamos contra el tiempo, yo tenía que mantener, llamemos a todo el personal, yla decisión en sí no se pensó mucho… SC Johnson fue el que nos empujó a hacerlo…”.

Por su parte, el ingeniero Dasso recordaba: “… lanzamos el detergente y ahí empezóuna carrera para no perder nuestro mercado de todos los otros productos de limpieza…reformulamos (porque ya no podíamos usar las fórmulas de Johnson), hicimos pruebas,diseñamos envases, etiquetas y lanzamos cerca de 200 ítems en un año. Obviamente, el amade casa no tenía la menor idea sobre qué cosa era Intradevco, pero el comercio sí y nopodíamos dejar que eso muriera. A la hora que lanzamos nuestros productos, el comercio yasabía que nuestros limpiavidrios y demás artículos estaban respaldados por 50 años de expe-riencia y eso nos facilitó enormemente. Si nosotros nos hubiésemos demorado más, la gentese habría olvidado…”.

F. Crisis política y económica

Si bien la recesión económica vivida en Perú desde finales de 1997 contrajo el mercado de losproductos de limpieza en cerca del 5% anual, las ventas y las utilidades netas de Intradevcofueron aumentando año tras año (véase anexo 10). De acuerdo con sus gerentes, el éxito alcan-zado se debía a diferentes razones: “… lo que más nos preocupa es la calidad del producto(como prioridad), también se monitorean de manera constante los costos de nuestros veinteprincipales productos para ver cómo bajarlos (sin tocar la calidad), buscamos atender a nues-tros clientes lo mejor posible… a todo cliente (chico o grande) le tratamos de dar la mejoratención, y a nuestros proveedores, si tenemos algún problema, los llamamos para ver cómo losolucionamos”. “…estamos constantemente saliendo al mercado para ver qué está pasando…también, en la parte de laboratorios, tenemos gente excelente en el desarrollo de fórmulas.Pero tal vez lo más importante es la velocidad con que nosotros reaccionamos… por ejemplo,cuando P&G tiene que cambiar algo, se demora un año… nosotros nos reunimos y decidimoslas cosas en horas y el cambio está en la calle a veces en días o semanas… vemos un buenproducto y en un mes y medio estamos con el producto en el mercado… aprendiendo de loserrores que los otros tuvieron…”.

A finales de 1999, Intradevco había logrado obtener el 18,4% del mercado de lava-vajillas (en dos años de existencia), el 2,9% del de ceras en pasta (con sólo 4 meses) y el 2,5%del de detergentes (con sólo 5 meses en el mercado). En ese entonces cubría 6 mil puntos deventa y mediante el trabajo con distribuidores independientes llegaban a 26 mil puntos deventa a nivel nacional. Es decir, tenía el 25% de cobertura.


SAPOLIO

G. Situación actual

En los años 2000 y 2001 las ventas seguían incrementándose e Intradevco manejaba 17 catego-rías de productos de limpieza (véase anexo 11), donde los detergentes eran los principales pro-ductos de la empresa. Significaban cerca del 40% de las ventas para el año 2000 y le seguían enimportancia los betunes (30%) y los lava-vajillas (12%). De esta forma, todos los productos de lamarca Sapolio representaban el 63,5% de las ventas.

Si bien el lanzamiento del detergente Sapolio requirió una gran inversión publicitaria,durante los años 2000 y 2001 la publicidad televisiva disminuyó paulatinamente (véase anexo12). Empero, en términos relativos, los gastos de publicidad más elevados eran para detergentesy lava-vajillas (véase anexo 13).

De acuerdo con un estudio de la empresa CCR9, a principios del año 2000 Intradevcoposeía el 4,3% del mercado10 de detergentes y un año después, el 8.7%. En el mismo periodo,Unilever, con la marca Opal, pasó de 8,8% a 12,4%. La empresa que perdió participación fueP&G, al pasar del 74,3% al 66,7%. Las tres principales marcas de P&G tuvieron decrecimiento,pero la de mayor disminución fue Ace (véase anexo 14).

El mercado objetivo para Sapolio en esa categoría eran los segmentos C y D, los cualesrepresentaban entre el 50 y el 70% del mercado de detergentes. En cuanto a precios, el deter-gente Sapolio competía directamente contra Ace, Opal y Ña Pancha. Las otras marcas eranmás caras (Ariel) o más baratas (Magia Blanca e Invicto) (véase anexo 15).

En el mercado de lava-vajillas la situación no fue tan impresionante. Intradevco pasódel 18,2% (enero-febrero de 2000) al 21,5% del mismo periodo de 2001; sin embargo, P&Gtuvo un mayor decrecimiento de sus ventas (de 70,2% a 54,3%). El producto que obtuvomayor crecimiento fue el de los limpiadores, pasando de 2,67% a 12,1%. En términos de valorno tenía mucha relevancia, ya que el mercado de limpiadores era relativamente pequeño (véa-se anexo 14).

Intradevco planeaba iniciar dos proyectos diferentes. El primero se relacionaba con ellanzamiento de productos OTC (revulsivos, antirreumáticos, pasta dental, etcétera) y produc-tos cosméticos, para lo cual había comprado un laboratorio químico. Los productos saldrían almercado con marca propia, diferente a Sapolio.

Para el segundo proyecto se habían invertido cerca de US$ 1,5 millones para la puestaen marcha de una planta de aerosoles. Este proyecto le permitiría ampliar su cartera de produc-tos y entrar a competir en el mercado de los insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,etcétera El mercado para ambos proyectos se estimaba en unos US$ 63 millones y las metas dela empresa consistían en tener un nivel de ventas de US$ 50 millones para finales del año 2004.

El ingeniero Arosemena había recibido una carta en la que se estipulaba que Intradevcohabía sido galardonada con el “Gran Premio Nacional a la Calidad” en la categoría de fabrica-ción de ceras y betunes (véase anexo 16).

9 CCR Information Resources era la empresa líder en investigación de mercados.10 Dicho estudio sólo tomaba en cuenta bodegas y puestos de mercados.



H. Decisión

En agosto del 2001 Intradevco lanzó al mercado un multilimpiador denominado LimpiatodoSapolio. Era un líquido perfumado, recomendado para la limpieza de pisos, paredes, baños ycocinas, con cuatro diferentes variedades de aromas: lavanda, manzana, frutal y floral (véaseanexo 17). Con el nuevo Limpiatodo, Intradevco utilizaba la marca Sapolio en 13 de sus 17categorías de productos.

Pocos días después del lanzamiento, el ingeniero Rafael Arosemena se preguntaba si laextensión de línea de la marca Sapolio había sido del tamaño adecuado. ¿Se necesitaba elimi-nar la marca Sapolio en algunos productos actuales? Si fuera así, ¿en cuáles? ¿Cuál extensiónde marca Sapolio tenía sentido y cuál no? ¿Los clientes estarían confundidos al encontrar tantadiversificación de productos?

Carlos Guillermo Sequeira es profesor titular del INCAE en Costa Rica. Recibió el grado dedoctor en administración de empresas en Harvard University; el grado de máster en admi-nistración de empresas del INCAE; y una licenciatura en administración de empresas de laUniversidad Centroamericana (U.C.A.). Ha acumulado más de veinte años de experienciadocente en América Latina, E.U.A. y España en diferentes programas. Tanto su enseñanza ysu investigación en el área académica, como su labor de asesoría y consultoría a empresasse ubican en la dirección estratégica del marketing y el planeamiento estratégico de la em-presa. Atención especial le ha brindado al desarrollo de estrategias para la internacionali-zación de la empresa y al marketing internacional.

Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración deEmpresas de INCAE, e ingeniero industrial de la Universidad de Lima, Perú. Como investi-gador de INCAE ha realizado investigaciones, proyectos y casos de estudio para el Centrode Investigación.


SAPOLIO

Anexo1Mapa de Perú.



Anexo 2Información macroeconómica de Perú.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001eCrecimiento real PBI (%) 8,6 2,3 8,6 0,11 3,8 4,7 0,2PBI nominal (US$ mm) 59.100 60.900 65.200 62.700 57.100 58.200PBI per cápita – nominal (US$) 2.504 2.517 2.686 2.642 2.696 2.775PBI per cápita, PPP (US$) 4.329 4.368 4.516 4.281 4.493 n.d.

Inflación anual (%) 10,2 11,8 6,5 6,0 3,7 4,5 2,2Devaluación (%) 5,9 12,5 4,6 15,8 11,4 0,4Déficit Fiscal (% PBI) 3,1 1,0 -0,2 0,8 3,0 3,0Tipo de cambio (Nuevo Sol por US$) 2,25 2,45 2,66 2,93 3,38 3,49 3,51Deuda externa total (US$ mm) 30.900 29.300 30.500 30.600 30.700 32.700 33.600Deuda externa (% PBI) 52,2 48,1 46,7 48,8 53,7 n.d.Ratio servicio de deuda (%) 16,1 35,2 30,9 34,2 31,0 n.d.Desempleo (%) n.d. n.d. 7,7 7,8 8,0 7,4 9,0

Exportaciones (US$ mm) 5.456 5.850 6.756 5.680 6.003 6.673 7.300Metales preciosos (US$ mm) n.d. n.d. 1.846 2.066 2.375 2.365

Pesca (US$ mm) n.d. n.d. 1.031 393 533 860Minerales(US$ mm) n.d. n.d. 942 673 773 628

Productos textiles (US$ mm) n.d. n.d. 101 81 166 158

Importaciones (US$ mm) 6.896 7.147 7.717 7.392 6.198 6.808 7.500Petróleo (US$ mm) n.d. n.d. 678 486 536 931

Trigo, maíz, arroz (US$ mm) n.d. n.d. 355 358 279 215Vehículos (US$ mm) n.d. n.d. 296 361 225 161

Equipo de telefonía (US$ mm)n.d. n.d. 325 236 194 155

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú, Aduanas de Perú, Banco Mundial, Unit Intelligence The Economist.

1 Otras fuentes presentan un decrecimiento de – 0,3% para este año.


SAPOLIO

Anexo 3Estadísticas principales productos de limpieza.

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000e 2001p

Producción nacionalDetergentes (000 Tn) 57,0 61,0 63,0 59,0 69,0 62,0 73,1 71,7 73,8Jabón para lavar (000 Tn) 35,0 41,0 40,0 42,8 52,0 38,3 40,5 33,3 32,7

ImportacionesTotal productos limpieza (000 US$ CIF) n.d. n.d. n.d. n.d. 3.086 2.391 2.663 n.d. n.d.

ExportacionesTotal productos limpieza (000 US$ FOB) n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 10.559 12.161 n.d. n.d.

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú, Aduanas de Perú, INEI.

Anexo 4Estructura de la industria.



Anexo 5Niveles socioeconómicos de Lima.

Características Total Nivel socioeconómicoA B C D E

Número estimado de personas (000) 6.982,5 237,4 1.006,0 2.359,9 2.582,5 796,7Número estimado de personas (%) 100,0 3,4 14,4 33,8 37,0 11,4Número estimado de hogares (000) 1.402,5 59,8 215,0 454,4 506,8 166,5Número estimado de hogares (%) 100,0 4,3 15,3 32,4 36,1 11,9Jefes de hogar nacidos en Lima (%) 37,0 66,0 60,0 39,0 27,0 18,0Jefes de hogar nacidos en el interior (%) 63,0 28,0 39,0 81,0 73,0 82,0Jefes de hogar con escolaridad completa (%) 64,0 100,0 99,0 76,0 50,0 18,0Jefes de hogar con educación superior completa (%) 25,0 97,0 73,0 25,0 4,0 0,0Jefes de hogar que saben quechua (%) 19,0 0,0 2,0 12,0 31,0 29,0Jefes de hogar que entienden inglés (%) 19,0 81,0 52,0 17,0 5,0 1,0Jefes de hogar trabajadores independientes (%) 61,0 26,0 42,0 58,0 68,0 73,0Jefes de hogar con trabajo formal (%) 54,0 93,0 88,0 81,0 42,0 27,0Ingreso familiar mensual (promedio) (US$) 481,0 3.319,0 874,0 348,0 229,0 157,0Ingreso familiar promedio superior a US$ 300 por mes (%) 37,0 100,0 83,0 45,0 15,0 0,0Gasto mensual en alimentos (mensual) (US$) 176,0 537,0 254,0 163,0 135,0 106,0Gasto mensual en educación (mensual) (US$) 47,0 366,0 103,0 34,0 15,0 9,0Bancarización (tenencia de alguna cuenta) (%) 26,0 90,0 57,0 25,0 12,0 8,0Tenencia de cuenta de ahorros (%) 19,0 87,0 50,0 14,0 7,0 2,0Tenencia de tarjeta de crédito bancaria (%) 6,0 65,0 12,0 2,0 0,0 0,0Luz eléctrica en el hogar (%) 98,0 100,0 100,0 100,0 98,0 91,0Abastecimiento de agua en la vivienda (red pública) (%) 80,0 100,0 100,0 95,0 76,0 19,0Tenencia de refrigeradora (%) 63,0 99,0 98,0 84,0 44,0 7,0Hogares que usan kerosene para cocinar (%) 31,0 0,0 2,0 17,0 47,0 70,0Tenencia de televisor (%) 95,0 100,0 100,0 100,0 94,0 80,0Tenencia de televisor en colores con control remoto (%) 56,0 100,0 86,0 66,0 42,0 16,0Tenencia de televisión por cable (%) 18,0 84,0 56,0 16,0 3,0 0,0Tenencia de radio (%) 90,0 96,0 87,0 85,0 86,0 76,0Tenencia de computador (%) 11,0 80,0 39,0 5,0 1 ,0 0,0Tenencia de teléfono fijo (%) 49,0 99,0 94,0 62,0 25,0 7,0Tenencia de teléfono celular (%) 14,0 83,0 35,0 13,0 2,0 0,0Tenencia de automóvil para uso particular (%) 15,0 94,0 40,0 14,0 1 ,0 0,0

Fuente: Grupo Apoyo.


SAPOLIO

Anexo 6Comportamiento del ama de casa.

Si al momento de comprar un producto, no encuentra la marca de su preferencia, ¿qué hace?

Productos de limpieza Total Nivel socioeconómico EdadA B C D E 18 a 24 25 a 39 40 a 70

Va a buscar su marca preferida 42% 44% 54% 45% 38% 34% 59% 42% 41%No compra nada 11% 2% 6% 11% 12% 14% 7% 11% 11%Compra otra marca 46% 54% 40% 44% 47% 51% 34% 47% 46%No precisa 1% 0% 0% 0% 3% 1% 0% 0% 2%

¿Cuál considera usted el aspecto más importante al momento de comprar?

Comparativo 1998 versus 1999 Nivel de lealtadProductos de limpieza

Año 1998 Año 1999 Leales (1) No leales (2)Calidad 65% 54% 58% 50%Precio 38% 43% 40% 47%Variedad 12% 9% 8% 9%Confianza 7% 5% 6% 4%Total (base real) 620 658 347 305

(1) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida van a buscarla o no compran nada.(2) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida compran otra marca.Fuente: Grupo Apoyo.



Ane

xo 7

Vent

as d

e pr

oduc

tos S

C J

ohns

on.

CATE

GO

RÍAS

1992

-199

319

93-1

994

1994

-199

519

95-1

996

1996

-199

719

97-1

998

US$

000

SOM

(%)

US$

000

SOM

(%)

US$

000

SOM

(%)

US$

000

SOM

(%)

US$

000

SOM

(%)

US$

000

SOM

(%)

Inse

ctic

ida

95,6

1,80

240,

14,

5043

9,1

8,30

607,

910

,70

946,

715

,50

1.41

0,0

21,9

0In

sect

icid

a (a

eros

ol)

80,0

5,50

246,

015

,50

324,

018

,50

472,

024

,80

768,

136

,20

1.15

0,0

54,2

0D

esod

oran

te a

mbi

ente

44,4

8,80

103,

817

,30

226,

126

,60

312,

929

,00

438,

933

,30

480,

030

,40

Lim

piez

a bañ

o9,

81,

4020

5,0

29,3

029

7,8

38,6

036

9,6

44,5

038

4,7

43,2

043

0,0

45,3

0A

utom

otriz

30,1

12,5

061

,816

,80

142,

327

,90

202,

131

,10

273,

734

,20

340,

035

,80

Des

ator

ador

35,0

18,4

084

,442

,20

102,

949

,00

124,

856

,70

139,

360

,60

150,

062

,50

Cera

851,

611

,80

1.06

4,2

14,8

01.

172,

815

,40

1.27

8,0

16,4

01.

807,

922

,40

1.90

0,0

22,7

0Li

mpi

amue

bles

167,

843

,00

217,

851

,80

297,

966

,20

355,

574

,10

410,

680

,50

470,

088

,70

Lim

piad

or v

ario

s6,

41,

0049

,48,

3011

2,5

17,3

017

8,3

25,8

027

9,1

37,7

036

5,0

46,8

0

Vent

as to

tale

s (U

S$ 0

00)

1.35

4,0

2.27

7,2

3.16

3,1

3.86

9,5

5.11

9,2

6.10

0,0

Roya

lties

* (U

S$)

51.1

0491

.513

125.

102

176.

295

199.

239

305.

000

* D

uran

te el

per

iodo

de 1

986-

1990

se p

agar

on U

S$ 2

9.50

3 an

uale

s y p

ara 1

991-

1992

US$

44.

439.

Fuen

te: L

a Em

pres

a.


SAPOLIO

Anexo 8AProductos Sapolio.



Anexo 8BProductos Sapolio.


SAPOLIO

Anexo 8CProductos Sapolio.



Anexo 8DProductos Sapolio.


SAPOLIO

Anexo 8D (continuación)Productos Sapolio.



Anexo 9Carta SC Johnson.


SAPOLIO

Anexo 9 (continuación)Carta SC Johnson.



Anexo 10Estados financieros.

ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)BALANCE GENERAL

ACTIVO 1998 1999 2000Activo CorrienteCaja y Bancos 4.417.954 2.966.852 3.026.593Cuentas por Cobrar 2.186.640 2.905.614 3.684.013Inventarios 4.030.074 4.603.427 5.259.961Gastos Pág. por Anticipado 52.697 47.044 90.034

Total Activo Corriente 10.687.366 10.522.937 12.060.601

Valores 10.889 10.337 477Instal: Maq. y Equipo (neto) 9.214.813 10.259.394 10.443.802Activos Intangibles 644.024 611.368 529.010Total Activo 20.557.091 21.404.036 23.033.891

PASIVO Y CAPITAL 1998 1999 2000Pasivo CorrienteSobregiros y Pagarés Bancarios 1.401.644 738.418 1.879.982Cuentas por Pagar Comerciales 2.006.665 2.534.024 3.105.651Otras Cuentas por Pagar 2.160.634 2.715.860 1.564.445

Total Pasivo Corriente 5.568.943 5.988.301 6.550.078

Deudas a Largo Plazo 2.582.813 1.395.690 896.234Ganancias Diferidas 828.291 492.653 -Total Pasivo 8.980.048 7.876.644 7.446.311

Patrimonio NetoCapital 6.284.402 8.306.917 9.088.185Acciones de Inversión 2.774.845 3.667.877 4.012.842Reserva Legal 383.206 - -Resultados Acumulados 2.134.589 1.552.597 2.486.552Total Patrimonio 11.577.043 13.527.392 15.587.579Total Pasivo y Patrimonio 20.557.091 21.404.036 23.033.891


SAPOLIO

Anexo 10 (continuación)Estados financieros.

ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (US$)

1998 1999 2000Ventas Netas 11.855.329 13.460.955 17.357.327Costo de Ventas (7.448.479) (9.354.909) (11.711.162)

Margen Bruto 4.406.850 4.106.046 5.646.165

Gastos de OperaciónGastos de Ventas y Distrib. (1.857.033) (1.866.595) (2.483.947)Gastos de Administración (703.583) (574.191) (793.697)Total Gastos Operación (2.560.616) (2.440.786) (3.277.644)

Utilidad Operativa 1.846.234 1.665.259 2.368.521

Otros Ingresos (Gastos)Ingresos Financieros 84.675 54.249 225.918Gastos Financieros (200.425) (457.741) (726.520)Otros Gastos (16.571) - -Otros Ingresos 45.658 241.454 -Diferencia de Cambio (170.999) 51.512 101.734

Total Otros Ingresos (Eg.) (257.661) (110.527) (398.868)

Resultados antes dePartidas Extraordinarias 1.588.573 1.554.733 1.969.653

Ingresos Extraordinarios - 33.892 1.126.292Gastos Extraordinarios (507.126) (36.028) (609.393)

Utilidad Neta 1.081.447 1.552.597 2.486.552

Fuente: La Empresa.



Anexo 11Ventas Intradevco.

Mercado Peruano Ventas IntradevcoCATEGORÍA Toneladas US$ 000 Toneladas US$ 000 % SOM/Tn Toneladas

2000 2000 2000 2001e

Detergente (S) 60.000 70.500 6.809 6.749 11,3% 8.200Cera (S) 9.000 13.700 729 1.111 8,1% 850Betún (K) 2.300 9.500 1.335 5.205 58,0% 1.510Lavavajilla (S) 7.200 6.800 2.218 2.064 30,8% 2.800Desinfectante (S) 2.200 2.600 199 231 9,0% 340Limpiavidrios (S) 600 1.130 83 144 13,8% 180Limpiainodoro (S) 330 900 46 157 13,9% 50Lustramueble (P) 200 730 24 96 12,0% 44Suavizante (A) 300 530 160 285 53,3% 180Auxiliar Lavandería (A) 200 400 32 64 16,0% 49Limpiadores Varios (S) 200 400 34 34 17,0% 40Pulidor (S) 500 350 266 198 53,2% 320Desatorador (S) 250 300 38 44 15,2% 42Limpiametales (S) 100 140 15 101 15,0% 18Lejía (S) 15.000 12.000 235 115 1,6% 640Ácido Muriático (S) 5.000 2.500 45 24 0,9% 250Automotriz (S) 150 1.000 14 49 9,3% 20

Insecticida 1.100 8.600Repelente 130 800Desodorante Ambiente 250 2.000Azul Lavandera 800 2.000Pasta Dental 7.200 40.000Revulsivos 180 5.000Antirreumático 50 4.000

TOTAL 113.240 185.880 12.282 16.671 10,8% 15.533

Fuente: La Empresa.


SAPOLIO

Ane

xo 1

3M

árge

nes d

e lo

s pri

ncip

ales

pro

duct

os d

e lim

piez

a.Pu

lidor

Dete

rgen

teLa

va-v

ajill

asPr

omed

io*

Vent

as10

0,0%

100,

0%10

0,0%

100,

0%Co

sto v

enta

s55

,0%

65,0

%62

,0%

66,6

%

Mar

gen

brut

o45

,0%

35,0

%38

,0%

33,4

%G

asto

s de v

enta

s y d

istrib

ució

n**

13,2

%17

,7%

17,7

%14

,6%

Gas

tos a

dmin

istra

tivos

4,1%

4,1%

4,1%

4,9%

Otro

s gas

tos

0,4%

0,4%

0,4%

1,8%

Mar

gen

neto

27,3

%12

,8%

15,8

%12

,1%

* Co

n ba

se en

la in

form

ació

n de

los E

stado

s Fin

anci

eros

.**

Los

gas

tos d

e pub

licid

ad (c

onsid

erad

os b

ajo

este

rubr

o) er

an d

e 5,5

% p

ara p

ulid

ores

y 1

0% p

ara d

eter

gent

es y

lava

-vaj

illas

.Fu

ente

: La E

mpr

esa.

Ane

xo 1

2Ac

tivid

ad p

ublic

itari

a.G

rupo

Obj

etiv

o: A

mas

de C

asa C

/D.

MA

RC

AS

TGR

PSh

are o

f Voi

ceSe

man

as a

l Aire

Prom

. Sem

. TG

RP

Tota

l Seg

undo

sSe

gund

aje P

rom

.En

e-Ago

00En

e-Jul

01En

e-Ago

00En

e-Jul

01En

e-Ago

00En

e-Jul

01En

e-Ago

00En

e-Jul

01En

e-Ago

00En

e-Jul

01En

e-Ago

00En

e-Jul

01

ACE

9.42

5,4

14.5

97,6

21,8

%28

,9%

34,3

28,9

275

506

66.8

6010

1.13

742

26A

CE P

ROM

OCI

ÓN

0,0

471,

80,

0%0,

9%0,

01,

60

300

01.

562

017

ARI

EL9.

887,

815

.790

,722

,9%

31,3

%29

,930

,033

152

669

.287

135.

703

3733

MA

GIA

BLA

NCA

2.07

4,9

8.51

7,8

4,8%

16,9

%8,

428

,024

630

49.

360

62.3

1520

30Ñ

A PA

NCH

A4.

050,

146

7,6

9,4%

0,9%

7,4

6,4

545

7319

.290

1.80

030

21O

PAL

10.7

50,7

5.14

1,5

24,9

%10

,2%

22,1

13,0

486

396

24.0

7113

.358

2027

SAPO

LIO

7.04

2,3

5.45

8,7

16,3

%10

,8%

14,9

12,9

474

425

35.9

9021

.900

2430

TOTA

L43

.231

,250

.445

,710

0,0%

100,

0%11

7,0

120,

836

959

622

4.85

833

7.77

531

29

Fuen

te: I

bope

Tim

e / M

edia

Che

ck /

SMP.



Anexo 14Participación de mercado de productos de limpieza.

AUDITORÍA DE PRODUCTOSLIMA Ene/Feb 2000 - Ene/Feb 2001

Bodegas y Puestos de MercadoDETERGENTE EF’00 MA’00 MJ’00 JA’00 SO’00 ND’00 EF’01Ventas por fabricante

P&G 74,3% 72,7% 69,6% 72,7% 67,9% 67,6% 66,7%Colgate-Palmolive 12,5% 12,4% 12,8% 12,0% 13,3% 12,6% 11,9%Unilever 8,8% 9,8% 11,4% 10,3% 11,0% 12,0% 12,4%Intradevco 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%

Ventas por marca

Ña Pancha 8,9% 9,2% 9,7% 9,7% 10,3% 9,9% 9,6%Invicto 3,2% 2,8% 1,9% 2,7% 2,2% 1,9% 2,9%Ace 21,2% 20,9% 19,0% 20,4% 19,0% 19,0% 17,8%Ariel 30,3% 28,7% 27,3% 28,3% 28,1% 28,7% 28,8%Magia Blanca 21,9% 22,0% 22,6% 21,2% 20,2% 19,5% 19,6%Opal 8,7% 9,7% 11,1% 10,0% 10,8% 11,8% 12,2%Amor 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% 0,1% 0,1%Sapolio 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%Otras 1,5% 1,6% 2,1% 0,3% 1,6% 1,5% 0,3%

LAVA-VAJILLA EF’00 MA’00 MJ’00 JA’00 SO’00 ND’00 EF’01

Ventas por fabricante

P&G 70,2% 67,0% 62,4% 56,7% 54,9% 55,0% 54,3%Intradevco 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%Colgate-Palmolive 7,4% 6,9% 7,9% 10,0% 8,3% 8,7% 10,0%Jabonera Ecuador 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%

Ventas por marca

Ayudín 59,8% 57,1% 54,3% 48,1 % 46,4% 46,1 % 46,7%Sapolio 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%Salvo 10,4% 9,9% 8,1 % 8,6% 8,5% 8,9% 7,7%Listo 5,9% 5,5% 5,4% 5,8% 5,0% 4,7% 5,3%Lava 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%Otras 3,1% 3,0% 2,0% 3,3% 6,7% 7,7% 8,0%

LIMPIADORES MA’00 MJ’00 JA’00 SO’00 ND’00 EF’01

Ventas por fabricante

Clorox 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%SC Johnson 16,9% 16,2% 14,8% 14,2% 13,8% 16,2%Intradevco 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%Teknoquímica 2,7% 3,3% 2,8% 5,3% 5,0% 4,6%

Ventas por marca

Bon Brill 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%Windex 13,2% 12,4% 10,8% 9,1 % 9,9% 11,3%Sapolio 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%Glasex 7,9% 7,9% 8,7% 8,9% 9,3% 8,8%Pato Purific 3,8% 3,9% 4,0% 5,1% 3,9% 4,9%Otras 8,0% 10,7% 9,4% 10,4% 12,0% 12,9%

Fuente: CCR.


SAPOLIO

Anexo 15Encuesta detergentes.

PRODUCTO: DETERGENTE

GRUPO OBJETIVO ANALIZADONSE: Alto / Medio / Bajo / Muy Bajo / Bajo ExtremoGrupo: Hogares / Amas de CasaTipo: ACOSTUMBRAN CONSUMIRCiudad: Lima

Características Total A / B C D / EUniverso (000 personas) 1.651,3 300,4 545,8 805,1Muestra analizada del Grupo Objetivo 575,0 202,0 182,0 191,0Consumidores en la muestra del Grupo Objetivo 573,0 202,0 181,0 190,0Consumidores DETERGENTE (%) 99,6% 100,0% 99,5% 99,5%Consumidores Sapolio (%) 17,3% 7,4% 16,5% 21,5%Consumidores Ña Pancha (%) 14,0% 24,0% 17,0% 7,9%

Marcas SOM (%) PRECIO(1)Ariel 29,8 0,52Ace 20,0 0,44Magia Blanca 19,5 0,37Opal 10,8 0,43Sapolio 8,7 0,43Ña Pancha 7,8 0,42Otros 3,4 0,36

TOTAL 100,0

(1) Precio en dólares por una bolsa de 225 g.Fuente: CPI Estudio Productos, Consumidores & Medios, CCR JUNIO 2001.



Anexo 16Carta Premio POP.


SAPOLIO

Anexo 17Limpiatodos Sapolio.


LIBROS PUBLICADOS POR EL CLAUSTRO DEL INSTITUTO DE EMPRESA (1998-2003)

Libros publicados por elclaustro del Instituto deEmpresa (1998-2003)

A cargo de la profesoraLaura Núñez Letamendia

ALFARO DRAKE, Tomás (1998). EL MARKETING COMO ARMA COMPETITIVA.25 edición, McGraw–Hill, Madrid.

____ (2000). LA VICTORIA DEL SOL. Palabra, Madrid.

ALTIMIRA, Ricardo y COHEN, Stephen (2003). CLAVES DE NEGOCIACIÓN CONEL CORAZÓN Y CON LA MENTE. McGraw–Hill, Madrid.

ÁLVAREZ DE NOVALES, J. M. NAVARRO, F. y CASTELLÓ, E. (2001). GESTIÓNESTRATÉGICA DE COSTES. AECA.

ÁLVAREZ DE NOVALES, José Mario (1998). ACCIÓN ESTRATÉGICA. McGraw–Hill, Madrid.

ÁLVAREZ DE MON, S., MARTÍN CAVANNA, J. y MARTÍNEZ, J. L. (1999). ELTERCER SECTOR. RETOS Y PROPUESTAS PARA EL PRÓXIMO MILENIO.Ministerio de Trabajo, Madrid.

AMAT, Joan y TRIGO, Joaquín (2001). PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMI-LIAR Y LA GLOBALIZACIÓN. Fundación para el Análisis y los Estudios Socia-les, Madrid.

AMAT, Joan (1998). LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR. Grupo Pla-neta, Madrid.

ARAGÓN ÁLVAREZ, Salvador (1999). SEGUNDO ESTUDIO SOBRE VALORA-CIÓN COMPETITIVA Y USO DE TECNOLOGÍA EN LA PYME ESPAÑOLA.Consorcio para el Desarrollo Tecnológico de la Pyme, Madrid.



____ (1998). PRIMER ESTUDIO SOBRE VALORACIÓN COMPETITIVA Y USODE TECNOLOGÍA EN LA PYME ESPAÑOLA. Consorcio para el DesarrolloTecnológico de la Pyme, Madrid.

AREILZA, J. M. (2002). INTERNET, UNA PROFECÍA. Ariel, Barcelona.

____ (coordinador) (1999). ESPAÑA Y LAS TRANSFORMACIONES DE LA UNIÓNEUROPEA. Fundación FAES, Madrid.

BONACHE, J. y CABRERA, A. (2002). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PERSO-NAS. prentice hall (con contribuciones de varias escuelas españolas y norteame-ricanas), Madrid.

CARDOZA, FLORES y SOTO (2001). COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL ENMÉXICO, AMÉRICA LATINA Y ASIA DEL ESTE. Academia Mexicana de Cien-cias, México.

CARDOZA, G. y VILLEGAS, R. CHARUM, J. y MEYER J. B. (eds.) (1998). ELNUEVO NOMADISMO CIENTÍFICO. LA PERSPECTIVA LATINOAMERICA-NA. Unidad de Publicaciones de la ESAP, Bogota.

CUESTA, Félix (1997). LA GESTIÓN DEL MARKETING DIRECTO. McGraw–Hill,Madrid.

____ (1998). LA EMPRESA VIRTUAL. McGraw–Hill, Madrid.

DE LA VEGA, Ignacio y BERMEJO, Manuel (2003). CREA TU PROPIA EMPRESA: ESTRA-TEGIAS PARA SU PUESTA EN MARCHA Y SUPERVIVENCIA. McGraw– Hill.

DE LA VEGA, Ignacio y otros autores. (2004). CREACIÓN DE EMPRESAS: LOS MEJO-RES TEXTOS. Editorial Ariel. Coordinado por Jose Carlos Arnal.

DÍAZ, Ángel (1999). GERENCIA DE INVENTARIOS. Ediciones IESA, Caracas.

DÍAZ BERNARDO Ramón, INIESTA Francisco y NUENO José Luis (1998). LAFRANQUICIA EN ESPAÑA. Editado por AECOC.

DÍAZ MORALES, Antonio (2000). GESTIÓN POR CATEGORÍAS Y TRADE MAR-KETING. Editorial Financial Times Prentice Hall (Pearson),

DÍEZ PICAZO, L. M. (2002). CONSTITUCIONALISMO DE LA UNIÓN EURO-PEA. Editorial Cívitas, Madrid.



ESCUDERO ZAMORA, Manuel (1998). PLENO EMPLEO. Espasa-Calpe, Madrid.

ESTEBAN GACÍA, Jesús (coed.) (1999). CURSO DE INFERENCIA ESTADÍSTICA.INTRODUCCIÓN AL MODELO LINEAL. Universidad de Valencia, Valencia,España.

FOSSATI FIGUEREIDO, Kleber (coed.) (2000). LOGÍSTICA EMPRESARIAL. APERSPECTIVA BRASILEIRA. COPPEAD de Adminstraçao de Empresas, Edi-tora Atlas, Río de Janeiro.

GAROT, Marie-Jose (1999). LA CITOYENNETÉ DE L’UNION EUROPÉENNE.L’Harmattan, Collection Logiques juridiques, Paris.

GÓMEZ-MEJÍA, Luis, BAKIN, D. y CAROY, R. (2001). MANAGING HUMANRESOURCES. Prentice Hall, New Jersey.

GONZÁLEZ, Marvin (2001). QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: A ROADFOR LISTENING TO CUSTOMER EXPECTATIONS. McGraw–Hill International,New York

GONZÁLEZ LÓPEZ, Luis (2001). MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABA-JO. Díaz de Santos, Madrid.

GURRIARÁN, Ramón, URRUTIA, Ignacio, GONZÁLEZ ÚBEDA, Javier y ERIKSEN,Scott (2003). INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD FINANCIERA.Thomson, Madrid.

GONZÁLEZ LÓPEZ, Luis (1999). DIFERENCIACIÓN EN MARKETING. Logista-Díaz de Santos, Madrid.

IE & R. GRAJAL ABOGADOS (2002). EL RÉGIMEN JURÍDICO DE LAS TELE-COMUNICACIONES, TV. E INTERNET. Aranzadi, Pamplona.

IÑIGUEZ DE ONZOÑO, Santiago (1998). STUDY ON THE CREATION OF ANASSOCIATION OF BUSINESS SCHOOLS IN GREECE. British Council, London.

KORPELA, M., MONTEALEGRE, R. and POULYMENAKOU, A. [editors] (2003).ORGANIZATIONAL INFORMATION SYSTEMS IN THE CONTEXT OFGLOBALIZATION. Kluger Academic Publishers, Boston.

LÓPEZ LUBIÁN, Francisco J. y otros autores (2004). OPCIONES REALES Y VALO-RACIÓN DE ACTIVOS. Editorial Prentice Hall / Financial Times. Madrid.



LÓPEZ LUBIÁN, F. (2003). DECISIONES EMPRESARIALES Y SENTIDO COMÚN.McGraw–Hill, Madrid.

____ (2002). FINANZAS CORPORATIVAS en la práctica. Editorial McGraw–Hill,Madrid.

____ (2001). VALORACIÓN DE EMPRESAS EN LA PRÁCTICA. Editorial McGraw–Hill, Madrid.

____ (2000). DIRECCIÓN DE NEGOCIOS Y CREACIÓN DE VALOR. UNA GUÍAPRÁCTICA. Editorial CISS, Madrid.

MARTÍNEZ, J. L. (1998). LA IMAGEN DE LAS ONG DE DESARROLLO. IEPALA,Madrid.

MARTÍNEZ, J. L., SIMÓN, C. y AGÜERO, A. (2003). LA ACCIÓN SOCIAL DE LAEMPRESA. Pearson Education, Madrid.

MONTAÑÉS DUATO, Pascual (coed.) SOFTWARE FOR BUSINESS ANALYSIS. IBMPublishing,

____ (2003). INTELIGENCIA POLÍTICA. Pearson Education, Madrid.

NUENO José Luis y DÍAZ BERNARDO Ramón (2000). LA COMUNICACIÓN ENEL SIGLO XXI. Editado por Miller Freeman

OGLIASTRI, Enrique (2001). ¿CÓMO NEGOCIAN LOS COLOMBIANOS?.Alfaomega y Cambio, Bogotá.

O’KEAN, José María (2000). LA TEORÍA ECONÓMICA DE LA FUNCIÓN EM-PRESARIAL: EL MERCADO DE EMPRESARIOS. Alianza Editorial, Madrid.

____ (2000). ECONOMÍA PARA NEGOCIOS. McGraw-Hill, Madrid.

PAMPILLÓN, Rafael (1999). ANÁLISIS ECONÓMICO DE PAÍSES. McGraw-Hill,Madrid.

RIAL CASTAÑEDA, Joaquín E. y GARCÍA, Purificación (2000). MODELOS ECO-NÓMICOS Y FINANCIEROS PARA EXCEL 2000. Anaya Multimedia, Madrid.

____ (1998). MODELOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS PARA EXCEL. AnayaMultimedia, Madrid.



RODRÍGUEZ-MOURULLO y OTERO, Pablo, SÁEZ SEPTIEN, Conrado ySÁNCHEZ SUÁREZ, Fernando (2001). LA REGULACIÓN DEL COMERCIOMINORISTA EN LAS CC.AA. DE ESPAÑA. Marcial Pons, Barcelona.

SALVADOR, F. and FORZA, C. (2002). CONFIGURAZIONE DI PRODOTTO .McGraw-Hill Italy, Milano.

SALVADOR, F., RUNGTUSANATHAM, M. and FORZA, C. (2004). FONDAMENTIDI OPERATIONS MANAGEMENT. Progetto, Padova.

SÁNCHEZ SUÁREZ, Fernando (1999). LOS HORARIOS COMERCIALES EN LAUNIÓN EUROPEA. Idelco-IE, Madrid.

____ (2001). BARÓMETRO DEL CONSUMIDOR 2001. Centro para la Innovaciónde la Producción- Distribución del IE, Fundación Grupo Eroski, Madrid.

____ (2002). BARÓMETRO DEL CONSUMIDOR 2002. Centro para la Innovaciónde la Producción- Distribución del IE, Fundación Grupo Eroski, Madrid.

TERECH Andrés y DÍAZ BERNARDO Ramón (1999). ESTUDIO DEL MERCADODE LAS FRANQUICIAS EN ARGENTINA. Editado por la Asociación Argentinade Franchising.

URRUTIA DE HOYOS, Ignacio (1999). LOS COSTES Y TOMA DE DECISIONESRELEVANTES PARA LA EMPRESA. Prentice Hall, Madrid.

____ (1999). IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE COSTES ABC EN HOSPITA-LES. CES/CAM, Madrid.

VELASCO, Emilio de (2000). EL PRECIO. McGraw–Hill, Madrid.

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

120 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 33, BOGOTÁ: 2004

INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTARDOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Revista Latinoamericana de Administración,RLALa Revista Latinoamericana de Administración esuna publicación académica que recoge la producciónintelectual de las escuelas asociadas, a través de susdiversas secciones:

• Artículos• Ensayos• Casos• Diálogos• Bibliografías• Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículosfruto de la investigación que no sólo analicen la prác-tica de la administración en Latinoamérica, sino queestén fundamentados en unas bases teóricas y empí-ricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casosy diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la in-vestigación en administración. Estos artículos seevaluarán de manera anónima por colegas de las es-cuelas miembros de Cladea y/o miembros de los co-mités editoriales.

Las escuelas pueden contribuir enviando las bi-bliografías de los libros publicados por sus profeso-res en la última década, o reseñas de libros pertinen-tes en el contexto latinoamericano.

InstruccionesEsta guía sirve para la elaboración de cualesquieramanuscritos para la RLA. Para una orientación acer-ca de futuros números, véase la sección sobre Cladeaen la página:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Todos los trabajos enviados deben ser origina-les y no estar en proceso de revisión para su publi-cación en otras revistas. Los casos pedagógicos pue-den estar en uso en la Universidad donde trabaja elautor y éste debe enviar instrucciones para la adqui-sición de guías de discusión y otros elementos deapoyo por los profesores lectores interesados. Losdocumentos se revisan y los autores reciben las ob-servaciones respectivas en un plazo máximo de tresmeses.

La RLA tiene su propio estilo editorial y unavez admitido un documento para publicación serásometido, en todos los casos, a corrección de estiloy adecuación al formato editorial. Las observacionesde ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA

harán más fluida y ágil la revisión y la publicación,facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.

Se permitirá la copia y el uso de los artículospublicados con fines docentes. Se recomienda bajarlos artículos de la web:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Entrega y extensión de los manuscritosLos manuscritos (cuartillas) deben entregarse enmedio electrónico al editor (Enrique Ogliastri,[email protected]) o a la directora asocia-da (Elvira Salgado, [email protected]),como un attachment de un mail. Para el envío deldocumento se deben tener en cuenta las siguientesinstrucciones: los textos deben venir, a doble espa-cio, en un procesador de palabras estándar basadoen Windows con todos los elementos gráficos incor-porados; por aparte se deben enviar los cuadros quese hicieron en Excel o en Power Point en su progra-ma nativo y las figuras o ilustraciones originales, enalta resolución, también por separado, exportadascon los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también.bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autoconte-nidos, sin links a webpages o similares. Es impor-tante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a losque hace mención el documento.

La extensión de los artículos no debe sobrepa-sar 8000 palabras, incluidos referencias, apéndices,cuadros y figuras; el manuscrito entregado comonota de investigación no debe sobrepasar 7000 pa-labras.

El manuscrito debe estar configurado para im-presión en hoja tamaño carta, con un puntaje de 12 ómás grande, a doble espacio (incluidos referencias,apéndices, cuadros y figuras). Los márgenes, de lascuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.

Página del título, reconocimientos, resumen ynumeraciónLa primera página del manuscrito es la página deltítulo y debe numerarse como 1, en ella debe incluir-se el título del artículo y los nombres, las afiliaciones(universidad, departamento, cargo) y las direccionescompletas y los números de contacto de los autores(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Sien la investigación el autor desea reconocer apoyoeconómico y asistencia de terceros, agregar una notade página.

En la página 2, debe aparecer un resumen de 100palabras o menos junto con el título del artículo. Alfinalizar el resumen deben incluirse las palabras cla-

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 33, BOGOTÁ: 2004 121

ve, que indican los temas que permiten la ubicacióndel documento; no deben ser más de cinco.

En la página 3 comienza el cuerpo del artículo.Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas lasque tengan las referencias, los apéndices, los cua-dros y las figuras.

Títulos y subtítulosCada autor puede usar las convenciones de su país oescuela, y en el proceso de corrección de estilo seadecuará al formato de la RLA. Para facilitar estatarea, el autor debe entregar un plan de temas o con-tenidos de su documento, de manera que haya clari-dad sobre los diferentes niveles y su jerarquía.

Cuadros y figurasLos cuadros y figuras útiles no duplican el texto,

sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto quelos cuadros y las figuras son considerablemente máscostosas de elaborar que el texto, hay que considerarcuidadosamente el valor agregado que aportan a suartículo.

Como se explicó anteriormente, los archivosnativos de estas páginas deben ir al final del docu-mento en el orden en que aparecen en el texto. Incluiren cada cuadro o figura toda la información que re-quiere el lector para entenderlas a cabalidad: título,nombres de las variables, fuente de la información,unidades de medición, etcétera. Numerar los cua-dros y las figuras en forma consecutiva (una seriepara cuadros, una para figuras) desde el comienzohasta el final del artículo. Dentro del texto se debeindicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así:véase cuadro 1.

CitasUn aspecto importante de una buena academia esdarles el crédito apropiado a las fuentes de las ideasoriginales y de las obras anteriores. Las citas inco-rrectas o inexactas no hacen justicia a los autorescitados y pueden confundir a los lectores.

Es comprensible tender y desear citar traba-jos propios anteriores y actuales. Sin embargo, eluso excesivo de autocitas distrae más, en lugar deprestar utilidad. Reducir al mínimo las referenciasque puedan revelar la autoría del manuscrito. Estoes importante para proteger el proceso de revi-sión doble ciego.

Las citas deben hacerse en el texto encerrandoentre paréntesis los nombres de los autores y el añode la obra. Ésta es la norma internacional común;instrucciones más detalladas pueden encontrarse enel manual de estilo de la APA (American PsychologalAssociation), o en la página www.apastyle.org/

Evite utilizar notas de pie de página en el texto;nunca hacerlas para referencias.

ReferenciasIncluir una lista ordenada alfabéticamente de las obrasque se hayan citado en el artículo. Esta lista debecomenzar en una página separada titulada: Referen-cias. Las referencias se adecuarán para publicarlasen el estilo de la revista.

Las referencias a un documento electrónico de-ben incluir: el nombre del autor si se conoce; el títulocompleto del documento; el título completo de laobra del que forme parte, si fuere el caso, la direcciónftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvoacceso al documento.

ApéndicesLos detalles metodológicos especiales, como expli-caciones del cálculo de medidas o los datos detalla-dos que las sustentan, pueden ir en uno o en variosapéndices. La presentación debe ser concisa perono abreviada. El título de un apéndice debe escri-birse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apén-dices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICEB, etcétera.

Resúmenes biográficosSi su artículo es aceptado para publicación, se lesolicitará entregar un resumen biográfico de 50 pala-bras o menos por cada autor. Este resumen debeindicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, laafiliación actual y el cargo y los intereses actuales dela investigación; por ejemplo: Académica González,obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispano-americana de México; actualmente es profesora aso-ciada de administración y directora del Centro deMejoramiento de Gestión de la Universidad Latina.Sus intereses actuales en investigación incluyen fa-milias con carreras dobles y sistemas sociotécnicosen organizaciones.

El lenguajeLos autores deben evitar expresiones o usos quedenigren de grupos étnicos u otros o que puedan serinterpretados como tal. Tener mucho cuidado cuan-do se hable de género, donde las costumbres estable-cidas, como el uso de “él” como pronombre genérico(“un administrador... él”) pueda implicar discrimi-nación de género. Se prefiere intercalar ambos géne-ros, usar el plural o sustantivos con significado neu-tros (como personas). En síntesis, evitar lenguajessexistas y parcializados.

Esta revista se terminó de imprimiry encuadernar en noviembre de 2004

en Bogotá, D. C., ColombiaSe compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos

La mejor escuela de negocios de Latinoamérica ...conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 33.pdfLa...

Documents

Transcript of La mejor escuela de negocios de Latinoamérica ...conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 33.pdfLa...