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PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2002

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PERSONAS, GRUPOS Y ORGANIZACIONES

Editora invitadaElvira Salgado


ARARARARARTÍCULOTÍCULOTÍCULOTÍCULOTÍCULOProducción académica en recursos humanos en Brasil: 1991-2000Maria José Tonelli, Miguel P. Caldas,Beatriz Maria Braga Lacombe, Tatiana Tinoco

ENSAENSAENSAENSAENSAYOSYOSYOSYOSYOSReflexiones en torno a tres enfoques de la estrategia en las organizaciones: selecciónestratégica, enfoque cognitivo y enfoque institucionalValéria S. Da Fonseca, Clóvis L. Machado-da-Silva

Rutinas organizacionales: un medio para estudiar los cambios recientes en las prácti-cas de la gerencia estratégica de recursos humanosAmparo Jiménez Valencia

Clima y su evolución hacia un concepto estratégicoMaria Virginia Lasio Morillo

Competencias y desempeño humano: mito o realidadOtmar Varela

CASOCASOCASOCASOCASOSeis experiencias sobre la motivación de grupos de trabajoEnrique Ogliastri

RESEÑASRESEÑASRESEÑASRESEÑASRESEÑASRacionalidad, evolución e instituciones: Reseña del libro La Sapiencia del Homo Sapiensde Andrés Robledo Anzola (Ediciones Uniandes, Bogotá 2003).Clemente Forero Pineda

Instrucciones para autores interesados en presentardocumentos para publicación.

Artista invitada: Montserrat Santamaría Puigbó

No. 30, PRIMER SEMESTRE DE 2003

Cubierta 30.p65 20/10/2003, 02:40 p.m.1

III

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2003

30


Editora invitadaElvira Salgado

00 Preliminares.p65 25/09/2003, 03:08 p.m.3

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TARIFA POSTAL REDUCIDA No. 245 DE ADPOSTAL.VENCE DICIEMBRE 2004


V

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decano de la Facultad de Administración: María Lorena Gutiérrez

Comité editorial en los Andes: Profesor Camilo DávilaProfesor Guillermo OtáloraProfesor Andrés RobledoProfesor Jaime RuizProfesora Elvira SalgadoProfesora Connie de Santamaría

Consejo editorial internacional para este número: Profesor John IckisINCAE, CentroaméricaClóvis L. Machado-da-Silva, Ph.D.Centro de Investigación y Postgradoen Administración de la Universidad Federalde Paraná (CEPPAD/UFPR), BrasilSergio OlavarrietaUniversidad de Chile, ChileProfesor Eduardo PabloEGADE, México e IESA, VenezuelaProfesor Thomaz Wood Jr.Fundación Getulio Vargas/EAESP, Brasil

Directora asociada: Profesora Elvira SalgadoU. de los Andes, [email protected]@adm.uniandes.edu.co

Editor y Director: Profesor Enrique OgliastriU. de los Andes e [email protected]


Producción editorial,corrección de estilo, preprensa y prensa: Proceditor

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IMPRESO EN COLOMBIA

PRINTED IN COLOMBIA


VI

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Comité Ejecutivo: ADOLFO BERTOA

Universidad Católica de Córdoba, Argentina

JOAO LUIZ BECKER

Universidade Federal do Rio Grande do Sul,

Brasil

MARIA LORENA GUTIERREZ

Universidad de los Andes, Colombia

JORGE MIGUEL CARRILLO RIVERA

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey, Campus Ciudad de México,

México

YVON DESPORTES

Groupe SUP de CO Montpellier, Ecole

Supéricure de Commerce, Francia

PATRICIA MÁRQUEZ

Instituto de Estudios Superiores de

Administración, Venezuela

OLGA PIZARRO S.Universidad del Desarrollo, Concepción, Chile

LEÓN MICHEL SERRUYA

Université du Québec à Montreal, UQAM,

Canadá

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

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La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,

y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012- 8255

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VII

CONTENIDO


PresentaciónENRIQUE OGLIASTRI 1

ARTÍCULO

Producción académica en recursos humanos en Brasil: 1991-2000MARIA JOSÉ TONELLI, MIGUEL P. CALDAS,BEATRIZ MARIA BRAGA LACOMBE, TATIANA TINOCO 5

ENSAYOS

Reflexiones en torno a tres enfoques de la estrategia en las organizaciones:selección estratégica, enfoque cognitivo y enfoque institucionalVALÉRIA S. DA FONSECA, CLÓVIS L. MACHADO-DA-SILVA 35

Rutinas organizacionales: un medio para estudiar los cambios recientes en lasprácticas de la gerencia estratégica de recursos humanosAMPARO JIMÉNEZ VALENCIA 57

Clima y su evolución hacia un concepto estratégicoMARIA VIRGINIA LASIO MORILLO 87

Competencias y desempeño humano: mito o realidadOTMAR VARELA 97

CASO

Seis experiencias sobre la motivación de grupos de trabajoENRIQUE OGLIASTRI 109

RESEÑA

Racionalidad, evolución e instituciones: Reseña del libro La Sapiencia delHomo Sapiens de Andrés Robledo Anzola (Ediciones Uniandes, Bogotá 2003)CLEMENTE FORERO PINEDA 117

Instrucciones para autores 123


No. 30, PRIMER SEMESTRE DE 2003


REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 30, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 1

El número 30 de la revista se enfoca en Recursos Humanos, Teoría Organizacional yComportamiento Organizacional, los tres campos en que parece decantarse en estemomento la administración de la gente en el trabajo. Las contribuciones provienen deBrasil, Canadá, Costa Rica, Colombia, Ecuador y Venezuela.

Se publica un estimulante trabajo sobre una década de contribuciones a RecursosHumanos en Brasil, hecho por Tonelli, Caldas, Lacombe y Tinoco (Fundación GetulioVargas —FGV), que nos ayuda a entender la dirección en que va el tema y a continuarcon la sana práctica de hacer balances críticos de nuestra producción intelectual. Losautores analizaron los 127 artículos publicados en las cuatro principales revistas acadé-micas de Administración, y los 290 acogidos en los anales de la asociación de estudiosde postgrado en administración de Brasil (ENANPAD). Cada estudio fue clasificadosegún su temática, base metodológica, perfil metodológico y demografía de autoría. Lostemas se clasificaron entre las funciones tradicionales de recursos humanos, las políticasde gestión de personas, comportamiento organizacional (la relación entre el individuo yla organización) y otros varios. La base metodológica o epistemología de los estudios seclasificó según el paradigma predominante entre funcionalista, interpretacionista, huma-nista radical y estructuralista radical. El perfil metodológico se basó en capas de profun-didad: se clasificaron entre empíricos (datos sin referente explicativo concreto), teórico-empíricos (cuantitativos o cualitativos), o teóricos (ensayos de revisión de teoría, o desistematización, o de construcción de concepto o de construcción de teoría). Esta com-pleja categorización con subclasificaciones de detalle fue interesante en el caso de losestudios cualitativos, que se dividieron entre “teoría con raíces en la tierra” («groundedtheory»), etnometodología y observación participante, hermenéutica, análisis de texto, oestudios de casos. Finalmente se analizó la proporción de autoría de cada artículo parallegar a identificar las contribuciones de cada autor e institución entre los 417 trabajosanalizados. Este trabajo de balance constituye una estimulante lectura para especialistas

Presentación

01 Presentación.p65 25/09/2003, 03:22 p.m.1

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 30, CLADEA, BOGOTÁ: 2003

y concluye con preocupaciones sobre la calidad y el rigor científico de los trabajos, apesar del notable avance cuantitativo de la producción.

Da Fonseca (CEPPAD/UFPR) y Machado da Silva (CEPPAD/UFPR, ANPAD)analizan el concepto de estrategia organizacional desde perspectivas distintas a las habi-tuales en la práctica administrativa, las cuales se han concentrado en la selección estra-tégica. Pero las decisiones estratégicas también dependen de los mapas cognoscitivosde las personas, de su manera de entender lo que está ocurriendo en el entorno. Sinembargo, ni el enfoque de la selección ni el cognoscitivo toman en cuenta los elementosde la escuela institucional, que trabaja las redes, valores y reglas de acción que existenen las sociedades y que dan soporte y legitimidad a la organización y su estrategia; así losprincipios de eficiencia y de competitividad de mercado son moldeados dentro de unarealidad socialmente construida. Los autores analizan los criterios teóricos y metodológicosde cada uno de estos tres enfoques sobre estrategia organizacional, en lo que constituyeun profundo análisis de la literatura contemporánea sobre un concepto (estrategia) queestá perdiendo la precisión deseable en la ciencia.

Amparo Jiménez (UQUAM, Canadá) presenta los resultados de su estudio orien-tado a comprender cómo los procesos de la gerencia de recursos humanos han sidomodificados por variaciones concretas del contexto local (sector industrial) y del contex-to general (Nueva Economía). Mediante el estudio a fondo de dos casos, propone unmodelo basado en el concepto de “rutinas”, desarrollado a partir de la aplicación de losprincipios de la teoría de la estructuración de Giddens. Este modelo busca estudiar lasrutinas organizacionales asociadas con la dimensión del trabajo (de selección, implica-ción y control) para poder abordar la pregunta: ¿Cómo hacen las organizaciones quecrean valor económico a partir de activos intangibles (conocimiento), para integrar conéxito la acción estratégica con los procedimientos de recursos humanos?

Virginia Lasio (ESPOL, Ecuador) analiza la evolución en las concepciones delclima psicológico y la tendencia de los practicantes a malinterpretarlo como indicador dela satisfacción con el trabajo. Tras integrar los modelos jerárquico y de clima estratégicorealiza un análisis sobre la relación entre el clima y la estrategia de la organización,particularmente enfocado en el logro de los objetivos organizacionales.

El concepto de las “competencias” ha sido uno de los más importantes en geren-cia de recursos humanos durante la última década, pero su relación con el desempeñoindividual y organizacional no ha sido suficientemente preciso, indica Otmar Varela (IESA).Este ensayo sobre la literatura administrativa y organizacional cuestiona la validez delconcepto de competencias, el cual se precisa distinguiendo entre las competencias «pu-ras» (referidas a una variable identificada previamente por la teoría) y las competencias«mixtas» (aquellas que incluyen dos o más variables). El vínculo entre las competenciasy la estrategia basada en recursos internos enfoca este artículo en una dirección a la vezpráctica y académicamente promisoria de la gerencia de recursos humanos.

Presentamos «Seis experiencias sobre la motivación de grupos de trabajo» quepueden analizarse en tres sesiones de 80 minutos o en cinco de 50 minutos de clase. Losestudiantes podrían leer en paralelo el texto clásico de McGregor y la escala de necesi-


REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 30, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 3

dades de Maslow. Un buen curso de casos les permite a los estudiantes desarrollarteorías que describan, expliquen, predigan o guíen el comportamiento estudiado. Estosminicasos pueden motivar la discusión de las diferentes predicciones sobre el comporta-miento de los grupos, así como incentivar en los estudiantes la comprensión y explicaciónde aquellos hechos no fácilmente comprensibles. En particular aquellos estudiantes quese equivocan en su predicción podrán reflexionar y revisar sus supuestos sobre el com-portamiento humano en la organización. Para cerrar estas sesiones, pueden agruparselos seis minicasos alrededor de la responsabilidad gerencial por enriquecer la escala denecesidades humanas satisfechas, así como obtener de manera independiente producti-vidad, desarrollo personal y satisfacción de la gente en su trabajo.

Clemente Forero (Uniandes) hace una reseña del libro recientemente publicadopor el profesor Andrés Robledo («La sapiencia del homo sapiens», Bogotá: U. de losAndes, 2003) sobre la limitada racionalidad de los seres humanos. El humor, la inteligen-cia y el agudo análisis de nuestras “deficiencias” (afortunadamente somos humanos)harán de este texto un clásico latinoamericano que bien podría traducirse a otros idio-mas, pues trasciende los límites del continente.

Fernando Botero ha puesto en las principales ciudades del mundo sus esculturasllenas de humor y de arte. Rendimos homenaje a uno de los artistas latinoamericanosmás prolíficos y exitosos del mundo. Nos acompañan en este número cuatro fotografíasde Montse Santamaría sobre las esculturas en las calles de Madrid, tomadas en la luznatural de la mañana y mientras se hacía el trabajo de lavado y mantenimiento de lasesculturas. Al presentar su mirada y su ángulo sobre el trabajo del maestro la fotógrafaespañola ha hecho una afortunada obra sobre la obra, que presentamos complacidos allector en este y en el próximo número de la revista.

Enrique Ogliastri, Agosto 2003.


JAIME SABAL

ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 30, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 5

La producción académicaen el área de recursoshumanos en Brasil:1991-2000*

RESUMEN

El aumento en la producción académica en administración en Brasil, desde1980, ha incentivado la reciente publicación de muchos análisis críticos, comolos realizados por las áreas de organizaciones, marketing, administración de lainformación y administración pública. El presente artículo analiza la producciónen el área de Recursos Humanos (RH) en la década del noventa, publicada enlas principales revistas científicas brasileñas (RAUSP, RAP, RAE y RAC) ypresentada en Enanpad (Encuentro anual de la asociación nacional de progra-mas de posgrados en administración, evento organizado anualmente por elANPAD, gremio que agrupa a las escuelas que ofrecen posgrados en adminis-tración). El artículo estudia cuatro variables: temática, fundamentaciónepistemológica, orientación metodológica y perfil de los autores de todos

*Artículo originalmente publicado en portugués en RAE-revista de administração de empresas, v.43, n. 1, Enero/Febrero/Marzo 2003, páginas 105-122. Copyright 2002, RAE-revista de Administração deEmpresas. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este texto puede ser copiado de ninguna manerasin autorización escrita de RAE-revista de Administração de empresas. Para obtener permisos, escriba aRAE-revista de administração de empresas: email: [email protected] or Av. 9 de Julho, 2.029, São Paulo - SP,Brazil, zip code 01313-902.

Maria Jose TonelliProfesora asociada del departamento de

Administración General y Recursos Humanosde la Fundación Getulio Vargas, Sao Paulo,

Brasil (FGV-EAESP). [email protected]

Miguel P. CaldasProfesor asociado en la Universidad de

Loyola, New Orleans, EE. [email protected]

Beatriz Maria Braga LacombeProfesora del departamento de Administra-

ción General y Recursos Humanos de laFundación Getulio Vargas, Sao Paulo, Brasil

(FGV-EAESP). [email protected]

Tatiana TinocoEstudiante de maestría en Administración de

Empresas de la Fundación Getulio Vargas,Sao Paulo, Brasil (FGV-EAESP).

[email protected]

02 Producción Rae.p65 25/09/2003, 03:10 p.m.5

LA PRODUCCIÓN ACADÉMICA EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN BRASIL: 1991-2000

6 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 30, CLADEA,BOGOTÁ: 2003

los 127 artículos publicados en las revistas y los 290 presentados en Enanpad enese período. Los resultados indican que aunque el volumen de la producciónhaya aumentado significativamente, el nivel académico de RH en Brasil espreocupante: su campo temático es invadido por el reciente crecimiento y auto-nomía del campo de comportamiento organizacional; el paradigmafuncionalista domina el campo; la orientación metodológica es frágil, predomi-nando estudios de caso típicamente ilustrativos de teoría consolidada (es decir,sin mayores pretensiones de inducción o creación de teoría); y la diversidad deorigen en la autoría es baja: más del 65% de la producción proviene únicamentede siete programas de posgrado.

Palabras clave: producción académica en RH, análisis crítico, epistemología, me-todología temática en RH, autores en RH.

INTRODUCCIÓN

En las dos últimas décadas, el crecimiento cuantitativo de los estudios en administraciónen Brasil fue significativo. Sólo en la década del noventa, con el aumento de la presión deCapes* por la producción profesoral y estudiantil, el crecimiento en volumen fue notable:en las principales publicaciones científicas del área (RAUSP, Revista de Administraciónde la Universidad de São Paulo, RAP, Revista de Administración Pública, RAE, Revistade Administración de Empresas y RAC, Revista de Administración Contemporánea), elaumento en número de trabajos fue del 46,4%. En el mismo período, el incremento delnúmero de artículos aceptados en el Enanpad fue de 144,3%. Cuando se suman los dosmedios de difusión (publicaciones periódicas y anales del Enanpad), se puede afirmarque la producción académica en Brasil creció 105,7%, solamente en la década del no-venta.

El crecimiento cuantitativo también aumentó la preocupación por la calidad de laproducción y por su escasa difusión internacional (Bertero, Caldas y Wood, 1999). Estaspreocupaciones se materializaron, principalmente, en una ola de análisis retrospectivos,esencialmente críticos, hechos desde 1990 y más intensamente después de 1997.

Análisis críticos de la producción brasileña en administración

El trabajo pionero de Machado-da-Silva, Cunha e Amboni (1990) parece que despertóen la disciplina administrativa la necesidad de una amplia evaluación de su producción.Los autores evaluaron la producción del área de Organizaciones, con base en artículospublicados en revistas, en el período de 1985 a 1989, y llegaron a la conclusión de que

* Entidad federal que controla los programas de posgrado en Brasil.


MARIA JOSÉ TONELLI, MIGUEL P. CALDAS, BEATRIZ MARIA BRAGA L., TATIANA TINOCO


éstos se caracterizaban por la fragilidad teórico-metodológica del área y por el predomi-nio de una orientación funcionalista.

Con base en ese primer inventario, varias áreas empezaron a hacer análisis críti-cos de ese tipo, como la de marketing (Vieira, 1998, 1999, 2000; Perin et al., 2000;Botelho y Macera, 2000), la de administración de información (Hoppen et al., 1998),producción (Bignetti y Paiva, 1997) y la de administración pública (Keinert, 2000). Loque llama la atención en casi todos estos estudios es la convergencia de la conclusión:problemas serios en la calidad de los trabajos.

En el área de Organizaciones, el trabajo de Bertero y Keinert (1994) tambiénevaluó artículos publicados en la Revista de Administración de Empresas (RAE), en elperíodo 1961 a 1993. Según estos autores, los artículos del período en el área de Análisisorganizacional reproducen, de manera general, la temática extranjera y no hay originali-dad ni reflexión sobre la aplicabilidad de los conceptos a la realidad brasileña.

En el área de marketing, Vieira (1998, 1999, 2000) realizó un amplio análisis crítico.En el trabajo de 1998, el autor mostró, al evaluar los artículos publicados en los anales delEnanpad durante la década del noventa, que los temas investigados estaban orientadoshacia comportamiento del consumidor, estrategia de mercado, marketing de servicios ysistema de información de investigación en mercadeo, y que la producción académica deesa área se concentraba en la UFRGS, Universidad Federal de Río Grande do Sul, en laUSP, Universidad de São Paulo y en la UFRJ, Universidad Federal de Río de Janeiro. Enel trabajo de 2000, el autor muestra un panorama sobre aspectos cualitativos de los trabajosen marketing y afirma que a pesar de haber crecido en los últimos años, el área presentaserios problemas a la calidad de su producción. También en el área de marketing, Perin etal. (2000) afirman que del análisis de las investigaciones empíricas hechas con encuestaen esa área y publicadas en la década del noventa en los anales del Enanpad, se puedeinferir una calidad, como mínimo, cuestionable. El artículo de Botelho y Macera (2000),que analizó tesis y disertaciones producidas en la FGV-EAESP, Fundación Getulio Vargas– Escuela de Administración de Empresas de São Paulo, en el período de 1974 a 1999,sugiere que el área se caracteriza por la ausencia de una evaluación metateórica.

Conclusiones semejantes se repiten en el área de administración de la informa-ción. El trabajo de Hoppen et al. (1998) mostró que de los 163 artículos publicados enesa área en revistas científicas, en el período entre 1990 y 1997, 41% son ensayos y delos trabajos empíricos, 72% son basados en encuestas. Sin embargo, dicen los autores,sean estudios cualitativos o cuantitativos, la calidad de la producción es baja.

Otros análisis y metaestudios, retrospectivos o no, se concentraron en una únicaárea, o se enfocaron en un aspecto específico de la producción analizada, como el perfilmetodológico. En esa línea, Martins (1997) investigó los abordajes metodológicos de lastesis y disertaciones presentadas entre 1980 y 1993 en tres programas de posgrado enadministración (FEA, Facultad de Economía y Administración de la USP; FGV-EAESP,FEA, Facultad de Economía y Administración de la PUC-Pontificia Universidad Católi-ca de São Paulo). El autor demostró que los trabajos son, en su mayoría, empiricistas,positivistas y funcionalistas.



8 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 30, CLADEA, BOGOTÁ: 2003

Un metaestudio que se volvió popular es el que evalúa el tipo y origen de citacio-nes de las referencias bibliográficas en la producción científica. El trabajo pionero deVergara y Carvalho Jr. (1995) desempeñó un papel importante en la difusión de ese tipode análisis. Estos autores estudiaron las referencias bibliográficas de artículos del áreade organizaciones y concluyeron que los autores brasileños del área utilizan libros yartículos extranjeros — predominantemente estaudinenses e ingleses — y, cuando setrata de revistas, la inclinación es por revistas norteamericanas. Las referencias a auto-res brasileños son escasas. Cinco años después, Vergara y Pinto (2000) actualizaron yexpandieron este metaestudio y llegaron a conclusiones semejantes: las referencias enaquella área todavía eran predominantemente norteamericanas. Sin embargo, la segun-da edición del metaestudio resalta positivamente el aumento del número de autores na-cionales referenciados (40%).

La producción académica brasileña en recursos humanos

Los estudios en el área de recursos humanos son recientes en Brasil. Hasta el decenio delochenta, la investigación era escasa y puntual y casi toda la literatura era importada y, portanto, no representativa de los problemas de la realidad brasileña. A partir de la década delochenta, debido en parte a la mayor visibilidad que recursos humanos gana en el contextointernacional y la creación del área en el Enanpad en 1982, se despierta un crecienteinterés de los académicos por el área y sus temas relacionados.

A pesar del crecimiento cuantitativo significativo y de la difusión de análisis críti-cos y metaestudios en las otras áreas, hasta 2002 RH no había hecho aún un inventarioexhaustivo de su producción científica; sin embargo dos estudios (Siqueira, 1988, Roesch,Antunes y Silva, 1997) inician e incentivan ese tipo de inventario.

En su estudio pionero del área, Siqueira (1988) hace un análisis de la producciónen los primeros cinco años del área en el Enanpad: 1982 a 1987. La autora muestra que,en el período analizado, hay un incremento en volumen de trabajos y sugiere que elcrecimiento de la administración de RH en Brasil estaría vinculado al desarrollo indus-trial del país. Ese mismo proceso habría generado el incremento de los programas deposgrado en administración en Brasil y la creación de la Anpad y del Enanpad. Losartículos fueron clasificados por Siqueira en dos categorías: técnico / descriptivos y ana-líticos. Los resultados mostraron que existe un equilibrio entre los dos tipos (47,8% y52,2%, respectivamente). La autora evalúa también las temáticas de los artículos de lamuestra. Aunque con alguna variación a lo largo de los años, los resultados muestranque tecnología y RH (20,5%), negociaciones colectivas y sindicalismo (14,5%), políticasde RH (14,5%) y compensación (11,6%) fueron los subtemas más recurrentes. Todavíaen ese trabajo, la autora apunta que las instituciones que más presentaron trabajos en elárea fueron FEA-USP y UFRGS. A pesar de su labor pionera y evidente contribución,el objetivo del trabajo de Siqueira no abarca los profundos cambios vividos por el área enla década del noventa, lo que justifica hoy su extensión y complemento.




Además de Siqueira (1988), el trabajo de Roesch, Antunes y Silva (1997) tam-bién evaluó la relevancia de la investigación en el área de recursos humanos y organi-zaciones, a partir del análisis de 74 tesis de maestría, en la década del ochenta ynoventa. Los autores muestran que predominan los estudios cuantitativos en RH — encontraposición al dominio de estudios cualitativos en el área de organizaciones— ycomentan que ese tipo de investigación, es decir, que hace estudios de casos conmétodos cuantitativos, no permite generalizaciones y es poco relevante cuando seconsidera el alcance de sus resultados.

Parece evidente que a la luz del alcance temporal y de la profundidad de losanálisis críticos de las demás áreas, el área de RH todavía no tenía, hasta 2002, unaevaluación crítica profunda de su producción científica. Los dos análisis anteriores, aun-que altamente contributivos en su momento, ofrecen datos no recientes (Siqueira, 1988)o no hacen una evaluación exhaustiva de toda la producción científica del área en Brasil(Roesch, Antunes y Silva, 1997).

Por tanto, el presente trabajo pretende hacer una evaluación más extensiva y pro-funda del área (por supuesto sin agotarla), utilizando los estudios referidos anteriormente,como fuentes de inspiración, tanto para la metodología como para las variables investiga-das. Como producto, este estudio presenta, esencialmente, un perfil de la producción aca-démica en el área de recursos humanos a partir del análisis de todos los artículos publica-dos en revistas científicas y anales del Enanpad, en la década del noventa.

El trabajo está dividido en tres secciones: la primera, Metodología de la investiga-ción, presenta los criterios utilizados en el análisis de las cuatro variables: temática,fundamentación epistemológica, orientación metodológica y perfil de los autores. Lasegunda, Resultados, aborda la producción del área de RH en relación con el total deproducción en el área de administración, el total de artículos de RH publicados en elperíodo analizado, así como los resultados obtenidos para las variables investigadas y yaseñaladas. Finalmente, en la tercera sección, Conclusión, se argumenta que los resulta-dos obtenidos preocupan, ya que, aunque el área de RH haya crecido en volumen, eseaumento no se acompañó de calidad ni rigor científico.

I. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La base de datos de la investigación se conformó a partir de todos los artículos derecursos humanos publicados entre 1991 y 2000, en dos clases de publicación: lasprincipales revistas académicas de administración en Brasil (127 artículos) y los ana-les del Enanpad (290 artículos). Se revisaron las siguientes publicaciones periódicas:Revista de Administración de Empresas (RAE), Revista de Administración Públi-ca (RAP), Revista de Administración de la USP (RAUSP) y Revista de Adminis-tración Contemporánea (RAC). La selección de esas publicaciones obedeció al he-cho que otros estudios (Machado-da-Silva, Cunha y Amboni, (1990); Vieira (2000),Hoppen et al. (1998), por ejemplo) utilizaron esas revistas como las principales publi-




caciones en administración del país1. La investigación incluyó también todos los artí-culos publicados en el área de RH en los anales del Enanpad, en el mismo período.

Este estudio se basó en la metodología de recolección y análisis de los metaestudiosmás citados en las distintas áreas del Enanpad; por ejemplo, Vieira (1998) y Perin et al.(2000), ya mencionados. Para seleccionar los artículos de RH entre todos los publicadosen las revistas, se utilizó el criterio propuesto por Roesch et al. (1997), dado que lostrabajos no siempre aparecen clasificados por área por los propios editores.

La principal diferencia de la presente investigación en relación con los meta-estudios mencionados, además del enfoque en RH, es el intento de los autores, de esteestudio, por hacer un análisis tan global en cuanto posible, enfocando hacia la mayoría delas variables tomadas, separadamente en los análisis anteriores: (i) temática, (ii)fundamentación epistemológica, (iii) orientación metodológica y (iv) perfil de los autores.

Respecto a la variable temática, la clasificación de los artículos de la muestra tropie-za, naturalmente, con discusiones interminables sobre el objetivo y las fronteras del área derecursos humanos con otros campos del conocimiento, como organizaciones, comporta-miento organizacional, sicología organizacional, etcétera, haciendo del área un territoriocientífico disputado y en constante crisis de identidad. Los criterios de clasificación temá-tica se vieron, obviamente, afectados por esas limitaciones históricas del campo. El primerintento de clasificación por clusters de los artículos con base en el listado de los temasdeclarados y de las palabras clave resultó confuso y arbitrario, con tendencia al sesgo porel filtro epistemológico y teórico de los codificadores. Por ese motivo, se prefirió hacer unaclasificación más genérica, centrada en la diferenciación de las grandes temáticas tradicio-nales de investigación en RH, que en gran parte reflejan la evolución misma del área en lasúltimas décadas. En ese sentido, se crearon cuatro categorías temáticas arbitrarias, queenglobaban mejor los temas exhaustivamente listados en la base de datos: (a) funcionesde recursos humanos, (b) políticas de gestión de personas, (c) comportamiento orga-nizacional y (d) otros. Se clasificaron como funciones de recursos humanos todos losartículos cuya temática se refería a los llamados subsistemas tradicionales de RH, queorientan y regulan las prácticas del área en las organizaciones, reclutamiento y selección,capacitación, evaluación de desempeño, etcétera. La clasificación de artículos en ese gru-po adoptó como base definiciones clásicas de esa función, como las de los textos de French(1982) y Devana, Fombrun y Tichy (1984). Los artículos codificados como políticas degestión de personas tienen un objetivo o intento de aplicación organizacional, pero enfo-cados hacia las funciones o subsistemas clásicos propiamente dichos, sin ser tampocoreflexivos ni estar enfocados en la acción de individuos. La clasificación en ese grupo fueconsistente con la definición de ese enfoque hecha por autores como Storey (1999, 2001).

1 La existencia de otras publicaciones académicas de primera línea hoy en Brasil, como Organizacio-nes y Sociedad y REO (Revista de Estudios Organizacionales) no fue despreciada; sin embargo, como talespublicaciones sólo llegaron a etapas editoriales más consolidadas al final del período, sus contenidos no seincluyeron en la base de datos bajo investigación. Se recomienda que un análisis enfocado en un períodoposterior, incluya esas importantes publicaciones brasileñas en la investigación.




Los trabajos clasificados como de comportamiento organizacional tuvieron como focoel individuo y su relación con la organización; tal clasificación se basó en la definición delobjetivo de la nueva área temática homónima en el Enanpad, a partir de 2001. Finalmente,la clasificación otros quedó reservada para todos los artículos que no pudieron clasificarseen las tres temáticas anteriores.

En relación con la variable fundamentación epistemológica, los artículos seevaluaron según su paradigma preponderante, utilizando las definiciones presentadaspor Burrell y Morgan (1979) y siguiendo las indicaciones para este tipo de evaluaciónhecha en estudios similares (Machado-da-Silva, Cunha y Amboni, 1990, Vieira, 1999).En ese sentido, cada artículo se categorizó como predominantemente funcionalista,interpretacionista (o interpretativo), humanista radical y estructuralista radical.

El grupo de variables de orientación metodológica fue obviamente uno de losmás complejos en términos de clasificación e involucró la categorización de los artículosen distintas capas de profundidad, como sugieren estudios semejantes. En la capa másgenérica se utilizó la proposición indicada por Machado-da-Silva, Cunha y Amboni (1990)y los artículos se clasificaron en: empíricos (aquellos donde no hay un marco referencialespecífico para la explicación de las situaciones reales, y el trabajo se concentra en laobservación y análisis de datos); teórico-empíricos (incluye estudios que parten de unmarco teórico y, con la recolección de datos, buscan confirmarlo o refutarlo en todo o enparte) o teóricos (involucran trabajos que se limitan a conceptos, proposiciones, identifi-cación de variables, construcción o reconstrucción de modelos, sin incluir test empírico).La categorización de cada artículo según esos parámetros se sustentó también por lasindicaciones de Creswell (1998), Eisenhardt (1989), Alvesson y Sköldberg (2000) y Denziny Lincoln (1994).

Con base en esa clasificación metodológica más genérica, los artículos sereagruparon en subclasificaciones, tomando como base categorizaciones propues-tas por distintos autores. Así, en los casos en que el artículo se categorizó comoteórico, se hizo una subclasificación en: (a) ensayo de revisión de la teoría existen-te; (b) ensayo de sistematización de teoría existente; (c) ensayo que construye opropone un concepto o constructo; y (d) ensayo que construye o propone teoría. Talsubclasificación de los artículos teóricos se basó en la metodología propuesta en losforos sobre el tema de la Academy of Management Review (1989) y de laAdministrative Science Quarterly (1995).

Respecto a los artículos teórico-empíricos, éstos se subclasificaron en cuantita-tivos (aquellos que utilizaban modelos estadísticos para análisis de datos y sus estrate-gias incluían encuestas, (surveys) y experimentos (Bauer y Gaskell, 2002)) o cualita-tivos. Por la relevancia y diversidad de su representación en la muestra de análisis, lostrabajos categorizados como cualitativos se subclasificaron aún más, según las indica-ciones sugeridas por Creswell (2003) y Denzin y Lincoln (1994):

a. Grounded theory: los trabajos que buscan construir teoría a partir del hallazgode patrones, temas o categorías que surgen de los propios datos y que en general partende una teoría, pero sin una hipótesis para probar. En ese tipo de trabajo, a medida que los




datos adquieren un patrón o clasificación, se comparan con la teoría inicial y, en caso denecesidad, la teoría es reformulada.

b. Etnometodología / etnografía: los artículos enfocados a entender las condicionesque producen las interacciones sociales, suponiendo que éstas resultan de la construccióncolectiva y de la organización de las personas (Sato, 2001). El método preferido de ese tipo detrabajo es la etnografía, es decir, la observación y la recolección de datos (en general prolon-gada en el tiempo), con un investigador que adopta el papel de observador participante,presente y actuante en el lugar y en el grupo de personas que pretende entender.

c. Hermenéutica: los trabajos que rechazan la dicotomía sujeto-objeto, presenteen los abordajes positivistas y que buscan comprender e interpretar, con ayuda de refe-rencias teóricas, los sentidos de los fenómenos investigados.

d. Análisis de discurso y narrativas: los trabajos de naturaleza típicamentepostestructuralista que, sin tener todos la misma orientación, comparten el concepto deque todo pensamiento está fundamentalmente mediado por las relaciones de poder cons-tituidas histórica y socialmente. Típicamente, en esos artículos la relación entre conceptoy objeto y significante y significado no es fija o estable, y el lenguaje se estudia así mismocomo centro para la formación de la subjetividad.

e. Estudios de caso: aquellos trabajos que hacen una exploración de una situa-ción real particular (o múltiples situaciones comparadas), puntualmente o a lo largo deltiempo, efectuada mediante la recolección detallada y profunda de datos, involucrandomúltiples fuentes de información (documentos, entrevistas, cuestionarios y observación).

Por ser los estudios de caso el tipo específico de trabajo cualitativo más repre-sentativo en la muestra, éstos también se subclasificaron, según las indicaciones pro-puestas por Eisenhardt (1989) y Yin (1998), que tienen por objeto diferenciar trabajos enfunción de su complejidad y nivel de contribución científica. Esos autores recuerdan quelos casos explicativos y descriptivos poseen baja contribución científica, lo que puedeagravarse para los estudios de muestra única, que no permiten la triangulación de losdatos obtenidos. Por otro lado, estudios de caso múltiples y de naturaleza exploratoriaaportarían más. Por tanto, los estudios de caso se subclasificaron así: (i) único o (ii)múltiple (a partir de tres eventos u organizaciones estudiadas) y enseguida, como: (a)caso explicatorio (aquel que, a partir de alguna teoría establecida, busca relacionescausales en ocurrencias o eventos, ilustrando la teoría); (b) caso descriptivo (el querelata el flujo de eventos en una situación u ocurrencia, sin ilustrar una teoría existente ymenos creando teoría); o (c) caso exploratorio (aquel que busca crear o proponerteoría inductivamente, a partir de las situaciones particulares estudiadas).

Finalmente, la variable perfil de los autores siguió una variación del procedi-miento adoptado por Vergara y Carvalho Jr. (1995): la categorización del origen de losautores e instituciones de los trabajos en la muestra se hizo según el criterio de propor-cionalidad. Con éste, se atribuyó 1 para el autor que publicó o presentó un artículo solo,0,5 para cada autor cuando hay dos autores; 0,33 cuando hay tres autores y así sucesi-vamente. La misma proporción se atribuyó a la institución a la cual el(los) autor(es)estaba(n) afiliado(s) en la época de la realización del trabajo. Ese procedimiento, que




difiere del adoptado por Vergara y Carvalho Jr. (1995), se adoptó con el fin de que sepudiera atribuir con precisión el total de los 417 trabajos a cada autor y a cada institucióny se evitara así el conteo doble.

La categorización (o codificación) de cada artículo en esos cuatro grupos de varia-bles fue realizada por tres investigadores independientes (uno de ellos fue uno de los auto-res de este trabajo). Para evitar desviaciones excesivas de clasificación, en función de laobvia subjetividad del trabajo de codificación, la recolección e inserción de datos se revisa-ron para todas las variables, exceptuándose las variables metodología y referencias bi-bliográficas (no discutida en este artículo) que fueron recodificadas dos veces.

B. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos en la clasificación y análisis de laspublicaciones periódicas ya citadas en conjunto con los artículos del Enanpad. Cada vezque los datos de esas dos subpoblaciones (revistas y Enanpad) sean significativamentediferentes, la tabulación y el análisis de los dos grupos serán segregadas, para facilitar lalectura y comprensión. Los análisis críticos hechos en los últimos años han evitado, engeneral, combinar el inventario y análisis de trabajos del Enanpad y de las revistas. Lasrazones parecen evidentes: primera, el volumen de trabajos en cualquier área del Enanpades mayor que en la suma de las revistas en cualquier período. En el caso de RH, el totalde artículos publicados en revistas (127) es menor que la mitad de los trabajos presenta-dos en el Enanpad (290); segunda, en función del nivel de exigencia en ese tipo deevento y de las limitaciones de espacio editorial, los criterios de aprobación para publica-ción en las revistas son más selectivos y rigurosos que los del Enanpad. Así, combinarsin mayor problema y previsión los dos conjuntos de datos podría significar una distorsiónimportante de las conclusiones. Por otra parte, ignorar un grupo o el otro implica quemuchos de esos análisis críticos no abarquen la mayor parte de la producción de susáreas, privilegiando las publicaciones periódicas o los congresos. Por ese motivo, aquí setomaron todos los trabajos de las dos bases, pero segregándolos siempre que fuesenecesario para efectos de tabulación y análisis.

La presentación de los resultados y su análisis seguirá el orden de las variablesdescrito en la sección de metodología: en primer lugar, se discute la evolución de lostrabajos de RH en relación con el total de publicaciones en el área de administración;después se analizan, para los trabajos clasificados como de recursos humanos, la temá-tica, la fundamentación epistemológica, la orientación metodológica y el perfil delos autores.

1. La producción en RH en relación con el total de producción del área

En el período analizado (1991 a 2000), la producción científica en administración creciósignificativamente (véase cuadro 1): el aumento porcentual fue del 106% (de 246 traba-




jos en 1991 se pasó a 506 trabajos en 2000), si se considera el número total de trabajospara el período. Si se toman únicamente los artículos en publicaciones periódicas, elcrecimiento fue de 46,4% (causado principalmente –pero no solamente– por la inclusiónde la RAC en el grupo de publicaciones periódicas en la mitad del período); en el Enanpad,el aumento fue de 144,3%.

En el mismo período, los datos muestran (véanse cuadro 2 y figura 1) que el áreade RH aumentó no sólo en volumen, acompañando el crecimiento del área como un todo,sino que hubo también un ligero aumento de la representatividad en relación con otrasáreas; se pasó de 28 trabajos en 1991 (o el 11,4% del total de trabajos en el área) a 72 en2000 (ó 14,2% del total). Pueden ayudar a explicar ese crecimiento: la tendencia interna-cional de una mayor importancia prestada al discurso de gestión de personas asociada ala competitividad empresarial (Mohrman, Galbraith, Lawler III, 1998, Ulrich, 1998; la olade transformaciones en la praxis de gestión de personas en Brasil en esa década y laintensificación del uso del área de RH como medio de propagación de investigacióncientífica por los sicólogos organizacionales.

La evolución año tras año (véase cuadro 2) de los trabajos de RH muestra unagran variabilidad en el número de artículos publicados en las revistas: la RAUSP, porejemplo, publicó trece artículos de RH en 1992, pero sólo uno en 1999; a su vez, la RAPpublicó cinco en 1998 y ninguno el año anterior. La distribución de artículos de RH entrelas publicaciones periódicas también es muy variable: la RAUSP presenta el mayor por-centaje de artículos en RH en relación con el total de revistas en todo el período, 42%.La RAC, a pesar de sólo haber iniciado sus publicaciones en 1997, tiene porcentajesimportantes en 1999 (44%) y en 2000 (47%). Si en la RAC, esta tendencia de los dosúltimos años analizados continúa después del período, habrá más contribuciones de dis-tintas líneas editoriales, lo que puede ser benéfico para el área como un todo, puesto quese presentará una distribución menos concentrada en las publicaciones. Por otra parte,la aún existente concentración en pocas revistas refuerza la importancia de analizar laproducción académica en RH, también a partir de los anales del Enanpad. El porcentajetotal de los artículos de RH en el Enanpad en relación con el total de los artículos en elevento (12%) es semejante a la proporción análoga en las revistas (11%), lo cual mues-tra que, aunque los criterios de selección para publicación en revistas o presentación enel encuentro sean distintos, la representatividad del área de RH en relación con el totalde trabajos para el período es virtualmente idéntica.

2. La temática de la producción científica en RH

El análisis temático de los artículos (véase cuadro 3) en la muestra evidencia que lamayor parte de los trabajos presentados trató sobre el comportamiento organizacional(40%), seguido de políticas del área (34%) y funciones de RH (21%). Es curioso obser-var que al inicio del período, el área se enfocaba en las funciones de RH (más de la mitadde los trabajos publicados en 1991), pero esa proporción decrece a lo largo de los años,




cediendo espacio a políticas – que aparecen más significativamente a partir de 1992,cuando surgen los estudios teóricos sobre la administración estratégica de RH y sedefinen los tipos de políticas y modelos que necesitarían implementarse – y al comporta-miento organizacional. Se puede también explicar la declinación de la temática de lasfunciones por la creciente informatización y subcontratación de RH en los últimos años,lo que genera un interés mayor por cómo implantar las políticas relativas a las funcionesy un interés menor por las formas de operacionalizarlas. El análisis de cada publicacióndemuestra que la RAUSP publicó más sobre políticas (49%), mientras que en la RACpredominaron artículos sobre comportamiento (53%); a su vez, en la RAP y RAE, políti-cas y comportamiento presentaron proporciones semejantes.

Cuadro 1Número total de artículos publicados en todas las áreas en el período.

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Total %Revistas %Total

RAUSP 45 39 45 37 34 41 38 40 34 40 393 33% 11%

RAC 0 0 0 0 0 0 19 23 22 15 79 7% 2%

RAP 34 43 38 45 52 48 47 56 44 52 459 39% 13%

RAE 18 23 23 19 22 25 29 27 33 35 254 21% 7%

Total

revistas 97 105 106 101 108 114 133 146 133 142 1185 100% 34%

Enanpad 149 143 190 215 212 278 243 250 280 364 2324 66%

Total

general 246 248 296 316 320 392 376 396 413 506 3509 100%

Cuadro 2Total de artículos en RH en el período.

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Total %Revistas %Total

RAUSP 4 13 1 3 7 9 7 5 1 3 53 42% 13%

RAC 0 0 0 0 0 0 3 0 4 8 15 12% 4%

RAP 2 2 4 3 1 3 0 5 3 3 26 20% 6%

RAE 2 3 5 8 2 3 3 3 1 3 33 26% 8%

Total

revistas 8 18 10 14 10 15 13 13 9 17 127 100% 30%

Enanpad 20 17 26 25 22 33 27 30 35 55 290 70%

Total

general 28 35 36 39 32 48 40 43 44 72 417 100%




Figura 1 Proporción entre número de artículos en RH y total de artículos publicados.

Quizás el resultado más preocupante para el área en esta dimensión de análisissea la consolidación de comportamiento organizacional como tema dominante. En reali-dad, los trabajos de comportamiento organizacional tienen un crecimiento expresivo enel transcurso del período, de 25% a 47% en el 2000. El interés por ese tema no esnovedoso, puesto que la gestión de RH viene valiéndose de sicólogos y científicos socia-les hace mucho tiempo; sin embargo sorprende el crecimiento y la casi hegemonía deltema en el período. Algunos autores (por ejemplo: Legge, 1995) argumentan que elmodelo estratégico trajo mayor inseguridad en cuanto al empleo y todavía más presión ycarga de trabajo para las personas, lo cual significa que más estudios comportamentalesserían necesarios para conseguir que las personas trabajen en la forma deseada. Otroargumento es que ese aumento proporcional surgió en función de que sicólogosorganizacionales y otros científicos sociales redescubrieron en esa área un vehículofértil y receptivo para la presentación y la publicación de sus investigaciones. Este se-gundo argumento, más político en naturaleza y comentado por los corredores del área enrecientes Enanpads, sugeriría que RH se habría vuelto un área de conocimiento confronteras históricamente en litigio: de hecho, el crecimiento de los trabajos sobre com-portamiento culminó con un cambio en el área de RH del Enanpad y con la creación deun área específica para comportamiento organizacional, a partir del encuentro del 2001.La separación de ese gran volumen – y en general de excelente calidad –de la produc-ción, sin duda será sentida por el área de RH, tanto en la cantidad y calidad de trabajosaceptados como en el cuestionamiento resultante y en la potencial crisis de identidad delárea, que podrá ocurrir en un futuro cercano.

15%

14%

13%

12%

11%

10%

9%

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Porc

enta

jes

Año

Evolución de RH versus. total

RH vs total




Cuadro 3Evolución de los temas investigados.

Políticas Funciones Comportamiento Otros

RAUSP 49% 21% 25% 6%

RAC 33% 13% 53% 0%

RAP 35% 27% 35% 4%

RAE 45% 9% 42% 3%

Enanpad 30% 22% 42% 6%

Un análisis más detallado de los subtemas contenidos en esos cuatro temas bási-cos (véase cuadro 4) muestra que la distribución temática refleja el discurso hegemóni-co del período, que pregonaba la promoción de grandes cambios en la gestión de perso-nas para acompañar las transformaciones de las organizaciones en la búsqueda decompetitividad (Ulrich, 1997), especialmente a partir de 1990. El mayor interés por te-mas relacionados con las políticas de RH, así como el énfasis en aspectoscomportamentales, parece destacar la importancia de que se hagan esos cambios y eltratamiento de los problemas a ellos asociados.

3. La fundamentación epistemológica de la producción científica en RH

Los datos revelan que la producción científica de recursos humanos en Brasil es esen-cialmente funcionalista (véase Figura 2). Esa predominancia ya fue encontrado en losanálisis hechos en otras áreas (por ejemplo, Machado-da-Silva, Cunha y Amboni, 1990,y Vieira, 1999); sin embargo, si se compara con otras áreas menos exactas, la hegemo-nía funcionalista en RH es todavía mayor, y revela menor diversidad epistemológica delo que sería saludable para un país y un área con tantas contradicciones y complejidades(Fleury y Fischer, 1992).

Como atenuante, puede afirmarse que el análisis de la evolución año tras añomuestra un pequeño aumento de trabajos que utilizan el abordaje interpretacionista enlos últimos años del período investigado. Los trabajos que emplean ese tipo de abordajeson, en general, estudios comportamentales que investigan relaciones e impactos ocasio-nados por intervenciones introducidas en las organizaciones mediante la opinión de laspersonas y de su interpretación de los eventos. Si esa tendencia persiste, ese tipo detrabajo será, probablemente, más característico de la recién creada área de comporta-miento organizacional que propiamente del área de RH.

El predominio funcionalista ocurre casi en todos los medios analizados, aunqueexistan extremos. La RAUSP, por ejemplo, tiene una marcada predominancia de traba-jos funcionalistas (77%), mientras que la RAC posee una distribución más equitativaentre los abordajes funcionalista (47%) e interpretacionista (53%). En cambio, la RAE yRAP han tenido mayor receptividad para una discusión más crítica, y presentan mástrabajos de contenido humanista radical (24% y 27%, respectivamente).




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4. La orientación metodológica de la producción científica en RH

En la sección anterior se anotó que la producción científica en RH en el período tieneuna fuerte predominancia funcionalista y una preocupante falta de diversidadepistemológica. Esa falta de diversidad podría justificarse si la producción de RH tuvie-ra, en Brasil, una fuerte orientación positivista y empiricista – como la norteamericana,por ejemplo – que podría compensar con su rigor y cientificismo ese predominio, lo que,además, sería una compensación cuestionable. Como se verá en esta sección, ése no esel caso: la mayoría de trabajos analizados sólo hacen sistematizaciones y revisiones deconceptos, modelos y teorías ya existentes o, entre los trabajos con base empírica, pre-dominan los estudios de caso único, de naturaleza meramente explicativa y descriptiva ylos estudios tipo encuesta (survey) ambos con limitada contribución científica.

Figura 2Fundamentación epistemológica de los trabajos en RH.




De manera general, como muestra la figura 3, los artículos teóricos y teórico-empí-ricos representan una amplia mayoría en la muestra, y son casi inexistentes los artículosempíricos. Algunas diferencias en esas proporciones pueden encontrarse en relación conla producción de las publicaciones periódicas y del Enanpad. En primer lugar, el total de losartículos de las publicaciones muestra una equivalencia entre los trabajos teóricos (49%) yempíricos (51%). Sin embargo, cada revista puede presentar diferencias en los tipos detrabajos publicados: en la RAUSP predominan los artículos teórico-empíricos, mientras queen la RAP y RAE, la preferencia parece darse por artículos de naturaleza teórica. Respec-to a la producción presentada en el Enanpad, se verifica una predominancia clara de artí-culos teórico-empíricos. El análisis de la evolución año tras año de todas las publicaciones(datos analizados, pero no mostrados aquí) muestra un aumento de los trabajos teóricos entres años: 1993, 1994 y 1998. No existe un patrón definido que explique ese aumento:fueron años en que RAP y RAE publicaron más artículos y esas revistas parecen privilegiarlos teóricos. En relación con los trabajos del Enanpad, el predominio de los artículos teóri-co-empíricos se mantiene a lo largo de los años.

El segundo grupo más significativo, atrás de los teórico-empíricos, es el de traba-jos esencialmente teóricos. La presencia significativa de ese tipo de artículo podríaindicar un área fuertemente orientada hacia la producción de teoría y nuevos conceptos,sin embargo, el análisis detallado demuestra lo contrario: la mayoría de esos artículos notiene características ambiciosas y se limita en general –con honrosas excepciones– ahacer sistematizaciones y revisiones de conceptos, modelos y teorías ya existentes. Deltotal de artículos teóricos, 61% solamente hace revisión y sistematización de teoría exis-tente, 37% presenta conceptos y únicamente el 2% hace intentos por construir teoría.Esas proporciones son semejantes para cada revista en el período, con excepción de laRAC (muestra muy pequeña). El mismo tipo de distribución vale para los trabajos pre-

Figura 3Orientación metodológica.




sentados en el Enanpad, con un leve incremento de los artículos que proponen un con-cepto: 42% versus 35% para el total de las revistas.

Pero el grupo más representativo fue, claramente, el de trabajos teórico-empíri-cos. Para retratar mejor la producción con alguna base empírica, los trabajos empíricoso teórico-empíricos fueron clasificados en (véase Figura 4): cualitativos, cuantitativoso mixtos (cualitativos / cuantitativos). Al analizar esa división, se evidencia en el áreauna predominancia, entre aquellos artículos con alguna base empírica, de trabajos cuali-tativos y con baja pretensión o sofisticación metodológica.

Analizando esa distribución por publicación, hay mucha variación: la RAE y laRAUSP no presentaron ningún trabajo que utilizara los dos métodos de investigación(cualitativo / cuantitativo); la RAC tiene la misma proporción de trabajos cualitativos ymixtos (43%) y la RAP cuenta con más artículos cualitativo / cuantitativos (71%). En lostrabajos presentados en el Enanpad, predomina también el estudio cualitativo (67%);artículos que utilizan metodología cualitativa y cuantitativa representan el 27% del total ylos cuantitativos son escasamente el 6%. Aunque la existencia del trabajo cualitativo seadeseable, preocupa su gran hegemonía en el área, lo que podría indicar una escasapreocupación por la búsqueda de confirmación de resultados a lo largo del período, aun-que se observe, en la evolución año tras año (datos analizados, pero no mostrados eneste artículo), una aparente caída en la proporción de los trabajos cualitativos y un au-mento proporcional en artículos que adoptan técnicas mixtas.

Por la significación de su proporción, hay que entender mejor qué tipo de trabajocualitativo está produciéndose en el área. Los resultados muestran (véase Figura 5) unretrato preocupante, al revelar que en su mayoría los trabajos cualitativos del área serestringen a estudios de caso, limitados en términos de pretensión: la mayoría es denaturaleza descriptiva o explicativa (ilustrativa), sin mayores deseos de construccióninductiva de teoría (lo que sería posible en otro tipo de estudio de caso, como se discutemás adelante).

En realidad, con excepción de pocos años –1992, 1997 y 1998 en el caso de lasrevistas, o también uno especial de la RAUSP en 1992, con distintas metodologías–, elestudio de caso corresponde a la mayoría de los trabajos cualitativos de la muestra. Esepredominio no sería un problema si el área estuviera poblada de estudios de múltiplesinfluencias, más subjetivistas y no funcionalistas; sin embargo, como se anotó, la mayoríaes funcionalista, utiliza un abordaje teórico-empírico de naturaleza cualitativa y repre-senta en general estudios de caso que, comúnmente, reducen el estudio al análisis de unúnico evento o situación especial. Dentro de la tradición funcionalista en la cual se enca-ja esa mayoría de trabajos, esa alta proporción sí preocupa, en especial porque parahacer contribución científica significativa, la tradición funcionalista exige el cumplimien-to de rigurosos criterios, según lo anuncian Eisenhardt (1989) y Yin (1998). Al clasificarlos estudios de caso siguiendo esos criterios, se constata que (véase Figura 6) predomi-nan en la muestra los estudios de caso único y de naturaleza descriptiva y explicatoria(ilustrativa), precisamente aquellos que autores como los citados arriba consideran debajo nivel de contribución científica. Al criticar ese tipo de abordaje de caso, esos auto-




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rico

-em

píri

cos

y em

píri

cos.




5%

19%

14%

3%75%

.

Análisis del discurso(teoría construidainductivamente)

Clasificación de los trabajos cualitativos

Casos

Grounded

Etnometodología

Hermenéutica

Figura 5Clasificación de los trabajos cualitativos.

Total general

ENANPAD

Total

RAE

RAP

RAC

RAUSP

Único - xxxxÚnico - explicativo Único - descriptivo

Múltiple - xxxxMúltiple - explicativo Múltiple - descriptivo

Figura 6 Clasificación de los artículos cualitativos. Estudios de caso.




res muestran que trabajos meramente descriptivos o ilustrativos tan sólo refuerzan (mu-chas veces anecdóticamente) una teoría ya consolidada, y raramente hacen alguna con-tribución. Para ellos, los estudios de casos son importantes herramientas científicas cuandotienen naturaleza exploratoria es decir, que con base en los datos y la construccióninductiva de teoría, se propone nuevo conocimiento para el área. En últimas, eso signifi-caría que una gran parte de la producción del área viene limitándose a estudiar contextosespecíficos y, por tanto, que los resultados difícilmente podrán tener algún grado máselevado de generalización.

Entre los medios estudiados, la RAE constituye una excepción, pues presenta un ma-yor número de artículos con estudios de caso múltiples y también un mayor número de casosde naturaleza exploratoria (que tienen por objeto construir teoría). El número de casos múlti-ples en el Enanpad es menor, en general, que el número publicado en las revistas.

A su vez, el análisis de los artículos cuantitativos y mixtos (datos analizados, perono presentados en este artículo) muestra un nivel igualmente bajo en la pretensión cien-tífica de la muestra estudiada.

En el caso de trabajos cuantitativos, todos los artículos de ese tipo publicados enlas revistas son encuestas (survey); este tipo de investigación también es la mayoríaentre los trabajos cuantitativos presentados en el Enanpad. Se observa, nuevamente, laausencia de intento de comparación entre datos cualitativos y cuantitativos en ese tipode trabajo. Sin embargo, se han encontrado más investigaciones survey en trabajos queestudiaban las funciones y políticas de RH, en los cuales se buscaba establecer estándareso criterios para estructurar mejor el área mediante inventarios – en general, cuestiona-rios enviados por correo – que cubrieran gran número de organizaciones. El predominiode ese tipo de estudio survey entre los trabajos cuantitativos también es una caracterís-tica preocupante del perfil del área, puesto que se sabe que estudios de esa naturalezatípicamente tienen dificultad en presentar evaluaciones de carácter cualitativo – lo quefunciona y lo que no funciona, por ejemplo – y en ese sentido, tienden a servir más comoreferente – o retrato, como la presente investigación – de lo que está haciéndose, quecomo criterio para recomendaciones de utilización futura en otras empresas, o paraconstrucción efectiva de teoría nueva.

En el caso de los artículos con metodología mixta (de naturaleza cualitativa /cuantitativa), se observa también predominio de estudios de caso con muestras únicas yde naturaleza meramente explicativa o descriptiva. De manera general, se utiliza uncuestionario para un gran número de personas; eventualmente se hacen también algunasentrevistas para profundizar temas que surgen a partir de los cuestionarios. Aunque sepueda observar y aplaudir el crecimiento de los trabajos de naturaleza cualitativa / cuan-titativa en el período y un mayor esfuerzo de comparación y análisis de datos en esostrabajos, permanece el problema del estudio de la muestra única y la dificultad de gene-ralización y utilización adecuada de los resultados por otras organizaciones.

Es decir, en esencia, el análisis del perfil metodológico de la producción en RH enel período revela un cuadro grave y preocupante: una producción de naturaleza típica-mente funcionalista, donde predominan estudios teórico-empíricos, pero que, en general,




son estudios de caso de muestra única, con la sola pretensión de describir o detallar unevento o una situación en una organización, dejando al campo poco conocimiento nuevoy un residuo de contribución científica bastante discutible.

5. Perfil de los autores e instituciones

En relación con el perfil de los autores, los datos evidencian una producción extremada-mente restringida a pocas instituciones y en el caso del Enanpad, a unos pocos investiga-dores, lo que revela un área de baja diversidad y carente de una mayor inclusión temáti-ca, epistemológica, metodológica y de región de origen. En función de las diferenciasque surgieron en esos datos entre las publicaciones y el Enanpad, sin embargo, se hizonecesario separar aquí el análisis de los dos tipos de fuentes en esa sección.

Cuando se suman los artículos de todas las publicaciones (véase cuadro 5), laFEA-USP es la institución que más ha publicado en el período 17,7%; en seguida, contri-buyen los autores internacionales, con el 11,8%; UNB tiene 11,5% del total de los artícu-los publicados; FGV-EAESP, 10,7%; UFRGS, 9,1%; FGV-RJ, 7,5%; artículos de profe-sionales de empresas, 5,3%; UFMG, 4,8%; UFSC, 3,6% y UFBA, 2,4%. Esas 10 fuentesde autoría contribuyen con el 84% de toda la publicación de las revistas, lo que refuerzala idea de concentración en sólo algunas instituciones de enseñanza brasileñas.

Cuadro 5 Distribución de institución de origen de los autores. Revistas

Instituciones - % del total artículos.

% % % % % % % % % % % n %

1991 31 23 0 0 0 31 0 15 0 0 7 81

1992 38 19 0 6 13 6 19 0 0 0 16 89

1993 25 31 13 13 0 0 6 0 0 13 8 80

1994 13 13 0 31 13 19 0 13 0 0 8 57

1995 30 0 10 10 30 10 0 10 0 0 10 100

1996 7 15 39 10 15 15 0 0 0 0 14 91

1997 14 21 0 27 17 0 0 0 13 8 12 93

1998 22 9 28 22 0 9 3 0 9 0 12 89

1999 0 4 28 0 15 15 24 15 0 0 7 76

2000 23 9 16 8 4 0 2 16 16 8 13 76

Total 18 12 11 11 9 7 5 5 4 2 107 84

% d

el t

otal

artí

culo

s

Inst

ituci

ones

(10+

)

FE

A-U

SP

INT

ER

-NA

C.

UN

B

FG

V-E

AE

SP

UF

RG

S

FG

V-R

J

EM

PR

ES

AS

UF

MG

UF

SC

UF

BA

TO

TAL

10+




En esos datos relativos a la publicación en las revistas algo salta a la vista; parececlaro que las revistas publican expresamente los artículos de los profesores de las pro-pias instituciones que las patrocinan. En la RAUSP, se observa una concentración deartículos provenientes de tres instituciones: 30% de la FEA-USP, 16% de la Universi-dad de Brasilia-UNB y 13% de la UFRGS; en la RAP, 33% son de la FGV-RJ, 15%son artículos escritos por profesionales de empresas y 11% de los artículos vienen de laUNB. En la RAE, la mayoría de los artículos son de autores de instituciones extranjeras(33%), 29% son artículos de profesores de la propia FGV-EAESP y 12% fueron artícu-los escritos por profesores de la FEA-USP. La honrosa excepción es la RAC, que pre-senta una distribución bastante diversa de instituciones y autores.

Respecto a la producción publicada por el Enanpad, se observa igualmente unelevado grado de concentración de instituciones de origen, aunque no sean exactamentelas mismas. Las 10 instituciones que más trabajos presentan en el área de RH del con-greso responden por el 76% del total de los trabajos presentados (véase Figura 7), lassiete principales responden por el 65% de la producción, y lo más inquietante: 50% detodos los trabajos presentados provienen solamente de tres programas (UFMG, FEA-USP y UFRGS). Es curioso notar que la institución con mayor contribución en el Enanpad- UFMG - no ha publicado de manera tan significativa en las publicaciones.

Cuando se analiza no sólo la institución de origen, sino la autoría individual, la con-centración también queda evidenciada, principalmente en la producción patrocinada por elEnanpad, pero en el caso de las revistas, aunque haya concentración de la institución deorigen, el análisis detallado revela que la contribución individual oscila – saludablemente –mucho de año tras año, sin que haya constancia (de autor) en términos del número detrabajos publicados, o aun en la proporción que representan del total para cada año.

En el Enanpad, los mismos autores siguieron la tendencia de dominarconsistentemente la mayor parte de la producción en el período (véase cuadro 6).

Figura 7 Distribución de institución de origen de los autores. Enanpad.

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

UFMG FEA-

USP

UFRGS FGV-

EAESP

UFSC UFPE PUC-RJ UFBA UFPB UFRN

Tra

bajo

s/To

tal

Instituciones que más presentan en el Enanpad




Los 16 autores con más trabajos presentados tienen 20,72 % de toda la produc-ción. Sin embargo, es válido recordar que 13 de esos autores provienen de sólo tresinstituciones – FEA-USP, UFMG y UFRGS– y que además de esos, otros autores (deesas mismas instituciones) también presentan y publican trabajos, que constituyen el52% del total de los trabajos, tan sólo de esos tres programas de posgrado.

Esos datos refuerzan la idea de que la producción del área está concentrada enalgunos programas (con distintos investigadores), lo cual explica, en parte, la concen-tración en algunos tipos de líneas de investigación. A su vez, eso podría ayudar aexplicar el direccionamiento del área hacia determinados temas y hacia una restringi-da línea epistemológica y metodológica. No se puede negar que si por una parte esoscentros y autores vienen construyendo el área y convirtiéndose en la referencia de laproducción académica nacional, por otra parte sería de esperarse que el desarrollo delárea de RH como un todo se beneficiaría de una producción que fuera más represen-tativa de todas las regiones del país y de diferentes matices temáticos, epistemológicosy metodológicos. En otras palabras, los datos de la investigación revelan que si el áreaquiere mayor diversidad teórica y científica, es necesario aumentar, en primer lugar, ladiversidad de origen de la producción que acepta y difunde, así como estimular laproducción científica más rigurosa y de distintas tradiciones epistemológicas ymetodológicas.

Cuadro 6 Distribución de autoría de los artículos.

Autor ENANPAD Revistas Total

n %Total n %Total n %Total

Fleury, Maria Tereza-FEA/USP 6,33 2,18 3,00 2,36 9,33 2,24

Piccinini, Valmiria-UFRGS 5,08 1,75 2,00 1,57 7,08 1,70

Melo, Marlene-UFRGS 6,00 2,07 1,00 0,79 7,00 1,68

Alburquerque, Lindolfo-FEA/USP 3,00 1,03 2,50 1,97 5,50 1,32

Barbosa, Allan-UFMG 4,50 1,55 1,00 0,79 5,50 1,32

Eboli, Marisa-FEA/USP 4,00 1,38 1,00 0,79 5,00 1,20

Caldas, Miguel-FGV-EAESP 3,50 1,21 1,00 0,79 4,50 1,08

Marques, Antonio-UFMG 4,00 1,38 0,33 0,26 4,33 1,04

Tomei, Patrícia-PUC-RJ 2,83 0,98 1,50 1,18 4,33 1,04

Fischer, Rosa-FEA/USP 2,00 0,69 2,00 1,57 4,00 0,96

Moraes, Lucio-UFMG 4,00 1,38 0,00 0,00 4,00 0,96

Antunes, Elaine-UFRGS 3,33 1,15 0,50 0,39 3,83 0,92

Bastos, Antonio-UFBA 2,00 0,69 1,83 1,44 3,83 0,92

Garcia, Fernando-UFMG 3,50 1,21 0,00 0,00 3,50 0,84

Lima, Maria-UFMG 2,50 0,86 1,00 0,79 3,50 0,84

Siqueira, Moema-UFMG 3,50 1,21 0,00 0,00 3,50 0,84

Total 60,08 20,72 18,66 14,69 78,74 18,88




CONCLUSIÓN

No hay duda de que el cuadro presentado en este trabajo es revelador, pero tambiénpreocupante. La investigación mostró que la producción científica en RH en la décadadel noventa en Brasil, aunque haya aumentado significativamente en volumen, guarda unperfil académico bajo en consistencia y calidad: su intención temática se encuentra vul-nerada por el reciente crecimiento y autonomía del campo de comportamiento organi-zacional; el área tiene una fundamentación epistemológica eminentemente funcionalista;su orientación metodológica es frágil y predominan estudios de caso típicamenteilustrativos de teoría consolidada (es decir, sin mayores pretensiones de inducción ocreación de teoría); y aún es baja la diversidad de origen, puesto que la mayor parte dela producción proviene de poquísimas instituciones, autores y regiones.

El crecimiento de la producción en RH es loable y significativo: 106% en el perío-do, con ligero aumento de representatividad en relación con otras áreas: del 11,4% en1991 pasa a 14,2% en el 2000. Pero ese crecimiento es también preocupante, por noestar acompañado de un crecimiento del rigor científico y de la calidad de la producción.Ese tipo de inquietud con la consistencia y calidad del área y de nuestra producción severifica en todas las dimensiones analizadas.

Por ejemplo, desde el punto de vista temático preocupa, pues revela en realidad unconflicto de frontera: ¿la producción sobre comportamiento organizacional debe estar den-tro de RH o debe ser segregada? Con la separación del área de comportamiento organiza-cional a partir del Enanpad de 2001, esta cuestión empieza a solucionarse en una formadramáticamente peligrosa para el área de RH, puesto que la mayor parte de su producción(40%) en el período estuvo concentrada justamente en esa línea temática, que ahora pare-ce empezar a perder. Esa separación tan importante en el pasado reciente del área, segu-ramente será sentida y urge repensar el área, que deberá encontrar nuevos núcleos depreocupación, a fin de priorizar líneas de investigación en el ámbito nacional, como lohicieron recientemente otras áreas (por ejemplo la propia sicología organizacional).

La baja diversidad epistemológica, a su vez, preocupa, pues al escoger una baseeminentemente funcionalista, el área se alinea con la producción internacional del cam-po, pero no se posiciona como productora de conocimiento y teoría de primera línea en elescenario mundial, quedándole solamente el papel de coadyuvante y reproductor deaquello que es producido y pensado afuera. Además, domésticamente, la baja diversidadtampoco es saludable para solucionar nuestros problemas y ayudar a la praxis organiza-cional local, otro posicionamiento posible: un área con tantas contradicciones y comple-jidades necesitaría, para ser útil, una gran diversidad e inclusión epistemológica, ontológicay de amplia representatividad regional: se carece de todas esas dimensiones de inclusiónen el período analizado en esta investigación.

La frágil base metodológica del área revelada en la investigación es quizá la másevidente e incómoda de todas las observaciones constatadas: el predominio de estudiosde caso solamente ilustrativos de teoría consolidada, es decir, sin mayores pretensionesde inducción o creación de teoría, o aun de estudios tipo encuesta (survey), revelan una




contradicción con la línea epistemológica escogida por el área y refuerzan el ciclo por lafalta de producción de conocimiento más significativa y contributiva en el área, en térmi-nos internacionales. Realmente, si el área pretende tener alguna significación, necesitarásuperar su histórica limitación en términos de diseño y pretensión metodológica.

Finalmente, la bajísima diversidad de origen es también muy preocupante, porqueno indica tendencias de superación de los problemas del área: cuando más del 65% de laproducción proviene tan sólo de siete programas de posgrado y el 19% de tan sólo 16autores, se refuerza el ciclo vicioso que restringe la producción científica conocida aaquellas líneas temáticas, a las orientaciones epistemológicas, a las limitacionesmetodológicas y a las perspectivas de mundo regionales, que esos pocos autores e insti-tuciones logran construir.

En tiempos del reclamo por la inclusión social, por la inclusión digital, etcétera,parece ser tiempo de que el área también piense en inclusión: de otros temas; de otrasorientaciones epistemológicas y metodológicas; de otras regiones y de otros pensadores.No en lugar de, pero además de, aquellos que hoy contribuyen para ella. En fin, estiempo de que RH piense en la inclusión de sí misma, tanto en el escenario de la produc-ción científica internacional como en el terreno de producción científica de alta calidad,o de gran aplicabilidad. O quizá de ambas.

Para la representatividad, importancia y prestigio que RH posee dentro del áreade administración, sin duda el cuadro de esta investigación no hace justicia al espíritu y alas aspiraciones del área. Por otro lado, la investigación muestra importantes vectores decambio y posibilidades de superación y perfeccionamiento. En ese sentido, el retrato quela investigación proporciona sí es preocupante y grave, pero su contribución es positiva:no existe crecimiento si no hay autoconciencia y percepción de las limitaciones y dificul-tades. Por tanto, el área de RH necesita urgentemente empeñarse en un debate serio,global e inclusivo sobre lo que desea, cómo desea y hasta dónde desea llegar.

El reto es inmenso, pero no imposible, y seguramente no es mayor que el área.

NOTA

Este artículo es el resultado de dos investigaciones financiadas por el NPP-FGV-EAESP,al cual los autores agradecen. Los autores también agradecen a:

Filipe David y Jefferson Kasa, becados del PIBIC / FGV-EAESP, por la ayudaen la recolección y codificación de los datos.

Los evaluadores (anónimos) de la primera versión de este artículo en el Enanpad,así como a la comunidad de RH del evento en 2002, en especial a Allan Claudius Barbosa(UFMG), quien con sus observaciones y sugerencias hizo posible una mejoría notable enlos procedimientos metodológicos utilizados, tal como la proporcionalidad de autoría, queevitó el doble conteo.




Maria Jose Tonelli es profesora de cursos de pregrado, posgrado y educación

gerencial del departamento de Administración General y Recursos Humanos de

FGV-EAESP. Doctora con maestría en Psicología Social de la PUC-SP. Sus inte-

reses de investigación se concentran en recursos humanos y estudios

organizacionales.

El profesor Caldas es doctor en Administración de Empresas de la FGV-EAESP.

Sus intereses de investigación comprenden las áreas de teoría organizacional, y la

enseñanza de la administración, cambio organizacional y gerencia internacional.

La profesora Braga Lacombe es doctoranda en el programa de Administración

de Empresas de la FEA-USP y tienen una maestría en Administración de Empre-

sas de la FGV-EAESP. Sus intereses de investigación radican en la gerencia de

recursos humanos, manejo de carrera y educación en administración.

La señorita Tinoco se interesa en la investigación en recursos humanos, la ense-

ñanza de la administración, la teoría organizacional y metodología.




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JAIME SABAL


Reflexiones en torno atres enfoques de laestrategia en lasorganizaciones:selección estratégica,enfoque cognoscitivo yenfoque institucional*

RESUMEN

En este trabajo se pretende verificar el tratamiento dado al concepto de es-trategia organizacional en los enfoques de selección estratégica, cognoscitivoe institucional. Con este fin, se han delimitado criterios de análisis teóricos ymetodológicos; se han identificado indicadores con base en el examen de lospresupuestos de cada enfoque; además, se han agrupado las descripcionesde estos indicadores en matrices de contenido, que se analizaron mediante eluso del método comparativo. Los indicadores de los criterios teóricos fueronlas representaciones del individuo, de la organización y del ambiente. El crite-rio metodológico fue la dimensión de análisis. Los resultados obtenidos reve-lan diferencias significativas que configuran patrones específicos de defini-ción y tratamiento de los elementos constitutivos de la concepción de estrategiaorganizacional, en cada uno de los enfoques.

Palabras clave: estrategia, análisis organizacional, enfoque de escuela estratégica, enfoquecognoscitivo, enfoque institucional.

Valéria S. Da Fonseca, Dra.Profesora adjunta del Programa de Maestría en

Administración de la Pontificia UniversidadCatólica de Paraná, e investigadora del Grupo de

Investigación en Estudios Organizacionales yEstrategia del Centro de Investigación y Postgrado

en Administración de la Universidad Federal deParaná (CEPPAD/UFPR), Brasil.

[email protected]

Clóvis L. Machado-da-Silva, Ph.D.Profesor titular, coordinador del Grupo de Investi-

gación en Estudios Organizacionales y Estrategia ycoordinador del Centro de Investigación y

Postgrado en Administración de la UniversidadFederal de Paraná (CEPPAD/UFPR), y presidente

de la ANPAD, [email protected]

* Este artículo fue originalmente publicado en portugués en la Organizações & Sociedade, v. 9,n. 25, p. 93-109, sept./dic. 2002.

03 Reflexiones en torno.p65 25/09/2003, 03:11 p.m.35

REFLEXIONES EN TORNO A TRES ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA ...


INTRODUCCIÓN

En tiempos de globalización, las organizaciones se obligan a definir nuevas prioridades yprácticas, con el fin de enfrentar la exacerbada competencia doméstica e iniciar el inter-cambio con sectores internacionales. Tales prácticas se implementan para atender laorientación hacia la homogeneización, determinada por la propuesta de consolidación deun mercado global, en el que se incentivan que las empresas se comparen unas con otrasen la toma de decisiones y definición de acciones similares, sobre todo de naturalezaestratégica.

Con este fin, se lanzan preceptos y fórmulas, divulgados y explorados exhaustivamenteen libros, revistas, periódicos, seminarios, conferencias, actividades de consultoría e inclusoen trabajos científicos de los más variados campos de estudio. En el campo de los estudiosorganizacionales, las expresiones ventajas competitivas, competencias esenciales, visión es-tratégica, entre otras, son ya ampliamente utilizadas, denotando, según la óptica de Carrieri(1998), un intento de ordenamiento del saber, de las maneras de pensar y de actuar, que reflejala necesidad de que las organizaciones definan las estrategias según los modelos dictados porel proceso de globalización.

Sin embargo, se cree que tal situación puede estar lejos de concretarse, en la medida enque, por fuerza del exceso, el término estrategia se emplea en la vida cotidiana sin la adecuadadiscriminación o reflexión, lo que contribuye únicamente a volverlo cada vez más difuso eimpreciso. Además, la posibilidad de administrar los cambios estratégicos, destacada confrecuencia en la literatura especializada, parece orientar la idea de modelaje organizacional,como respuesta a las exigencias del contexto globalizado, demostrando que el enfoque de laselección estratégica todavía se impone como discurso predominante. Como apuntan Mintzberg,Ahlstrand y Lampel (1998), a pesar de la acentuada caída sufrida por el área al inicio de ladécada del ochenta del siglo pasado, investigaciones sustanciales y de carácter más explicati-vo, asociadas a las circunstancias del mercado, han impulsado su renacimiento y hanincrementado los nuevos contenidos, justificando así su actual influencia.

Ante estas consideraciones, se argumenta que el predominio del enfoque de laselección estratégica en los ámbitos de la literatura y de lo cotidiano de las organizacio-nes, además de la imprecisión terminológica y conceptual en boga, impide la aprehensiónde factores importantes para lograr el éxito en la implementación de estrategiasorganizacionales que surgen en las actuales circunstancias de consolidación de un mer-cado global y son considerados en otros enfoques, como la percepción y la interpretaciónde presiones contextuales y la búsqueda de legitimidad ambiental. En esa dirección se hapretendido verificar cuál es el tratamiento dado al concepto de estrategia organizacionalen los enfoques de la selección estratégica, cognoscitiva e institucional.

Con base en estos planteamientos, se delimitaron criterios teóricos y metodológicos,cuya identificación se efectúo de manera descriptiva, de acuerdo con el examen de lospresupuestos de cada enfoque. Las descripciones de sus respectivos indicadores seagrupan en matrices de contenido y se analizan mediante el método comparativo. Losindicadores de los criterios teóricos son las representaciones del individuo, de la organi-


VALERIA S. DA FONSECA, CLOVIS L. MACHADO-DA-SILVA


zación y del ambiente expresados en los enfoques (Rouleau y Séguin, 1995). El indicadordel criterio metodológico es la dimensión de análisis, la cual se revela en la opción que elinvestigador hace al emprender una investigación, sobre cuáles propiedades estructura-les del contexto dentro del cual sucede el fenómeno en estudio examinar o en la defini-ción que el autor realiza de la situación (Astley y Van de Ven, 1983). Los resultadosobtenidos en la detección y en el análisis de los criterios seleccionados han permitidodistinguir el patrón particular de los elementos constitutivos de la concepción de estrate-gia organizacional en los enfoques de la selección estratégica, cognoscitiva e institucional,como se verifica en este trabajo.

La trayectoria de la evolución de los estudios organizacionales se ha caracterizado porla eclosión de tensiones, conflictos y controversias entre teorías, cuya diversidad y fragmen-tación acarrean intensas discusiones. Si algunos investigadores consideran que tal pluralismogarantiza la acumulación de conocimientos consistentes, otros lo encaran como una señal deinminente desorden y disolución en el área. Sin embargo, una tendencia empieza ya a esbo-zarse en torno de la defensa de una discusión entre distintos enfoques, sugiriendo la incorpo-ración de la diversidad como parte del proceso de elaboración teórica, además de trazar uncamino promisorio para alcanzar explicaciones más completas de la realidad organizacional(Reed, 1996).

De acuerdo con ese argumento, la relevancia del presente trabajo se encuentra en elintento de suplir el conocimiento existente sobre estrategia organizacional, con la idea decomplementariedad entre concepciones diferenciadas acerca de los factores que afectan suformulación. Las críticas de la literatura especializada al enfoque de la selección estratégica yla carencia de investigaciones que promuevan la conciliación, justifican la necesidad de empren-der estudios que descubran otras lógicas de orientación. Futuras investigaciones podrán asíampliar sus límites y agregar contribuciones significativas al tema en cuestión, al incorporarotros puntos de vista a ese discurso.

I. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: COMPARACIÓN DE PERSPECTIVAS

Estrategia es una de las palabras clave de la modernidad y en las últimas décadas se hatransformado en concepto polémico, que incluye distintas definiciones originadas en diver-sas perspectivas de análisis. Según el enfoque de la selección estratégica, se acoge elprincipio de la acción racional-instrumental, según el cual formular una estrategia repre-senta optar por determinados objetivos y procedimientos, relacionados con un conjunto deresultados deliberadamente trazados para la resolución de situaciones específicas. Su de-limitación involucra recorrer una cadena de medios y fines, a partir de la maximización deinformación, de la asignación de recursos y del arreglo político, con el objetivo de desviaramenazas o aprovechar oportunidades ambientales. Así, la escogencia se considera eleslabón principal de vinculación entre la organización y el ambiente (Andrews, 1965; Child,1972; Miles y Snow, 1978).




No obstante, evidencias empíricas han apoyado la concepción de que la forma-ción de la estrategia también se configura como proceso de cognición, por los contenidosy mecanismos en la mente de los directivos. De esta forma, los sesgos cognoscitivos, lapercepción y la interpretación de estímulos externos orientan el modo de evaluar lasinformaciones procedentes del ambiente, que es descodificado mediante mapascognoscitivos. Con base en las proposiciones del enfoque cognoscitivo, estas investiga-ciones destacan la posibilidad de que los elementos ambientales sean evaluadossubjetivamente (Ranson, Hinings y Greenwood, 1980; Schwenk, 1988; Narapareddy yFletcher, 1990).

El ambiente, reducido casi siempre a una fuerza general y externa, con la cual laorganización debe tratar para mantenerse en funcionamiento, ha atraído un mayor inte-rés con el surgimiento del modelo de sistema abierto y, más tarde, con la premisa derelación funcional entre características situacionales y atributos organizacionales, fijadapor la teoría contingencial. Vislumbrado como un mero conjunto de presiones técnicas yeconómicas por los adeptos del enfoque de la selección estratégica o como un conjuntode dimensiones abstractas, por los partidarios del enfoque cognoscitivo, el ambiente esdestacado sólo en el cuerpo de teorías contemporáneas, cuyas ideas se extienden a lageneración de estrategias. Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), el ambientetoma la delantera y deja de ser un factor para volverse el protagonista en el escenario dela explicación de los fenómenos organizacionales.

Entre esas nuevas perspectivas de análisis se destaca el enfoque institucional, enel cual el ambiente se visualiza como un depósito de redes relacionales y de sistemasculturales, compuestos por valores / creencias y reglas, que transmiten conceptos sobremodos apropiados de hacer y de actuar. La conformación a tales factores normativosgarantiza soporte y legitimidad a la organización y a su reproducción, a lo largo deltiempo y conduce a la convergencia de estructuras y estrategias en un mismo sectorsocial. Por tanto, de acuerdo con ese enfoque, los principios de eficiencia y decompetitividad de mercado son moldeados dentro de una realidad socialmente construi-da (DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y Rowan, 1983; Scott, 1983; Scott y Meyer, 1991).

Con base en la breve exposición anterior, a continuación se reflexiona sobre la identi-ficación y la comparación de criterios teóricos y metodológicos utilizados por los partidariosde los enfoques de la selección estratégica, cognoscitiva e institucional, para la explicación dela estrategia organizacional.

II. REPRESENTACIÓN DEL INDIVIDUO, DE LA ORGANIZACIÓNY DEL AMBIENTE

La ciencia, observan Chanlat y Bedard (1996), ha logrado algunas veces sacudir laconcepción narcisista del sitial privilegiado del ser humano en el cosmos, y ante taleschoques quizás una de las pocas especificidades que todavía caben al género humanosea la capacidad de evocar formas racionales de pensamiento. Según lo destacaban ya




los griegos, sólo el ser humano puede emitir ideas fundamentadas en adhesión explícita areglas, culminando en conclusiones susceptibles de juicio por sus pares.

Los filósofos, en particular, se han apegado a la noción del hombre como serracional, transformándola en ideal de conducta, expresado en doctrinas como la delhedonismo o convicción de que la acción se orienta, entre otros factores, por atenderintereses personales (Gardner, 1996). Esta corriente parece haber subsidiado la cons-trucción del concepto de ser humano, pregonado en distintos campos del conocimiento,desde aquel sustentado por la escuela clásica de la economía o por la escuela de laadministración científica.

La visión del llamado hombre económico, en los estudios organizacionales, sugiereque los individuos actúan de modo calculador, motivados para el trabajo por la necesidadexclusiva de obtención de recompensas económicas equivalentes a sus intereses. En la medi-da en que la organización se encarga de suministrar la remuneración, ellos se convierten enseres constantemente controlados y tratados como una clase de recurso básico. La eficienciaen el desempeño de las tareas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales seenfatiza, y cualquier manifestación de desagrado o de moral disminuida se considera unarestricción a ser superada mediante la adopción de procedimientos, como la reestructuraciónde funciones, la modificación de los sistemas de estímulo y de control o la promoción decursos de entrenamiento.

Este escenario, que parece presuponer una doble óptica de ser humano en unmismo modelo, revela que en la cumbre de la jerarquía se posiciona únicamente elindividuo capaz de definir los propósitos de la organización y de coordinar las actividadesde los demás, según su propia determinación, y cuyas funciones básicas son planear,organizar, gerenciar, dirigir y controlar. Al formular una estrategia, adopta una posturaracional, que se materializa en la selección de la alternativa considerada más adecuadapara alcanzar fines deliberadamente trazados. En otras palabras, ese tipo de directivoactúa con base en cálculos utilitarios de consecuencias (Simon, 1979).

Los supuestos del enfoque de selección estratégica reflejan esa representacióndel individuo, sobre todo en lo que se refiere al papel del directivo. Se cree que elgerente profesional de Chandler (1962), el estratega de Andrews (1965), el adminis-trador defensivo, prospector o analítico de Miles y Snow (1978), así como el ejecutivocompetitivo de Porter (1986) expresan imágenes rescatadas de la percepción del di-rectivo esencialmente como agente económico. Unidas, tales imágenes contribuyenpara componer el modelo de ser humano que, en realidad, parece surgir del enfoqueanalizado: el detentor del poder organizacional de Child (1972).

El detentor del poder, a semejanza del hombre económico, actúa en el sentido demaximizar esfuerzos para el establecimiento de los cursos de acción estratégica, con el obje-tivo de atender a aspiraciones objetivas. Posee también autonomía para coordinar las activi-dades y los rumbos de la organización y deliberar sobre ellos, característica que lo encuadraen la categoría de agente. Así, sus atribuciones comprenden la selección de dominios deproducto y de mercado, de tecnologías apropiadas para la producción y distribución de losproductos ofrecidos, además de la creación de un sistema de información, de comunica-




ción y de control de las operaciones, preparando a la organización para ajustarse almedio ambiente (Child, 1972; Miles y Snow, 1978).

Ese directivo se garantiza tales prerrogativas por su habilidad para controlar situa-ciones críticas o para asignar recursos escasos. Integra un grupo que ejerce influenciamediante la capacidad de articular intereses personales y organizacionales y, ocasional-mente, de manipular fuerzas internas y externas, de acuerdo con su evaluación de lascircunstancias ambientales. En otras palabras, es un agente económico que propicia lavinculación entre la organización y el ambiente, y se encuentra en la posición de efectuarselecciones estratégicas, porque forma parte de la coalición dominante que supera con suactuación la de los otros miembros organizacionales.

Según Simon (1979), el hombre económico trata con el mundo real de modo objetivoy enfrenta toda su complejidad, lo que le confiere una omnisciencia racional, destacada prin-cipalmente por economistas ortodoxos. Factores como el entusiasmo por modelos matemáti-cos de decisión, resultado de la introducción de sistemas computacionales en las organizacio-nes, han acentuado la defensa de tal concepción.

Por otra parte, el advenimiento del computador también ha revitalizado la investiga-ción sobre el aparato cognoscitivo, así como el desarrollo de la teoría de los costos de transac-ción ha obligado a los economistas a admitir la existencia de racionalidades imperfectas(Knudsen, 1995; Gardner, 1996). Cuestiones de esa naturaleza han permitido enfocar el aná-lisis hacia lo problemas de percepción presentes en el contexto organizacional, llevando a laconsecuente aceptación de otro modelo de ser humano, con características análogas a aqueldesignado por Simon (1979).

Subyacente a la definición de hombre administrativo, se encuentra la idea de que losindividuos son predominantemente impulsados en el trabajo por estímulos económicos, perose contentan con las posibilidades a su alcance. Interactúan, comparten valores e intereses,asumiendo objetivos de la organización, según su grado de identificación con grupos internoso externos. Se preocupan en desempeñar con capacidad las tareas relacionadas con el cargoque ocupan, y en la posición de directivos diseñan estructuras y procesos, según percepcionese interpretaciones compartidas con los demás miembros organizacionales (March y Simon,1958; Simon, 1979).

En esa visión, el directivo, al formular estrategias, no dispone de todas la informaciónnecesaria y tampoco posee la capacidad intelectual para tratar simultáneamente con una grancantidad de esta información, además de que sufre las presiones del tiempo. De esa forma, alcontrario de lo preconizado en la visión del hombre económico, escoge una alternativa sintener la posibilidad de analizar todas las alternativas de solución y de anticipar sus respectivosresultados. Ante esa situación, formula un curso de acción satisfactorio entre aquellos quelogró delimitar, a partir de sus percepciones y experiencias; por tanto, su comportamiento esintencional, pero limitadamente racional (Simon, 1979).

Tomando como base las premisas sustentadas en el enfoque cognoscitivo, se encuentraun concepto de individuo que se equipara con la representación del hombre administrativo. Elreconocimiento de sesgos y mapas cognoscitivos, de esquemas interpretativos, además




de la explicación de la relación entre acción e interpretación, parecen reflejar el uso deun modelo de ser humano que actúa dentro de la organización como un agente sicosocial,según se capta en el análisis de los estudios de Giddens (1978), Ranson, Hinings yGreenwood (1980), Huff (1990), Laroche y Nioche (1994), entre otros autores.

Esta clase de individuo se retrata como un ser que aprehende la realidad mediantecategorizaciones mentales, efectuadas para decodificar la conexión entre sus componen-tes, y las utiliza para percibir y comprender situaciones y eventos, sobre todo en ausenciade certezas. Comparte y renueva el conjunto de significados que resultan mediante lainteracción social y los exterioriza en forma de valores/creencias e intereses. En su aso-ciación con grupos ocupacionales, sobre todo con aquellos localizados en la cumbre de lajerarquía, puede utilizar esos estándares cognoscitivos para proponer operaciones y arre-glos organizacionales, y cuando tiene éxito, logra convertirlos en fuente de orientación parala conducta de otros individuos, obteniendo influencia dentro de la organización. Por tanto,es portador de múltiples racionalidades y, ante la necesidad de formular acciones estraté-gicas, las emplea para contemporizar en el esfuerzo de búsqueda de alternativas, queconduzcan a la satisfacción con los resultados. En el enfoque cognoscitivo, el que decide(agente sicosocial) se vislumbra como un individuo que se concentra únicamente en losaspectos percibidos como esenciales para solucionar el problema que afronta, originariosde intenciones y de modos de interpretación.

Según el ejemplo de lo observado por Schneider y Angelmar (1993), en su evaluación delas investigaciones realizadas sobre la cognición en las organizaciones, se puede captar entrelíneas de la descripción anterior que la cognición individual produce acción organizacional y,consecuentemente, desempeño. Sin embargo, imprimir cualquier dirección causal a esa relaciónrevela una respuesta precipitada, frente a la idea de reciprocidad entre acción e interpretación.La comprensión más correcta quizá se derive de la constatación de Scott (1995), de que lossistemas de significados compartidos son tratados en el enfoque cognoscitivo como facetassubjetivas e internas. Se destaca aún el hecho que la atención de sus adeptos se vuelve predomi-nantemente hacia la comprensión de los contenidos y de los procesos mentales de los directivos.

No obstante, la naturaleza del fenómeno de la estrategia organizacional requiere argu-mentos que permitan vislumbrar el otro lado de la ecuación, es decir, la influencia de lossistemas de signficados objetivos y externos al individuo sobre su acción. Esto es proporcio-nado por el enfoque institucional.

La representación de individuo emergente de los principios del enfoque institucionalse asemeja a aquella identificada en el enfoque cognoscitivo, en lo concerniente al meca-nismo de desarrollo mental de estándares de significados y de interpretación, y al modocomo se utilizan para la formulación de la estrategia organizacional. Sin embargo, segúnesclarecen DiMaggio y Powell (1991), el enfoque institucional enfatiza las propiedades deinstituciones, ampliando el foco del análisis más allá de las consecuencias directas de atri-butos y motivos individuales o de selecciones autónomas. Vislumbra la acción como inmersa(embedded) en el contexto social, por tanto impregnada del ambiente, lo que torna laracionalidad de los individuos más compleja que aquella asumida por el hombre económicoy por el actor sicosocial.




En otras palabras, los partidarios del enfoque institucional consideran que el com-portamiento individual es modelado por estándares creados y compartidos en la interacción,pero incorporados en forma de normas y reglas objetivas, cristalizadas en la sociedadcomo concepciones legitimadas sobre la manera más eficaz de funcionamiento de lasorganizaciones. Por tanto, según la orientación de los dictámenes sociológicos de Bergery Luckmann (1967), las investigaciones emprendidas sobre todo por DiMaggio y Powell(1983), Meyer y Rowan (1983) y Scott (1983, 1995) transmiten implícitamente un con-cepto de individuo como actor social: un ser que adopta un papel o identidad en la visiónde los teóricos cognitivos, cuyas características se esbozan de acuerdo con las expecta-tivas de grupos externos sobre quién es él y la manera como debe enfrentar ciertassituaciones. Empleados con derechos y responsabilidades o gerentes con la obligación ycapacidad de planear, gerenciar, dirigir y controlar, se configuran como tipos de actoresdesempeñando papeles socialmente construidos, dotados de distintos conocimientos yhabilidades para ejercer actividades organizacionales.

Según esa perspectiva, el individuo que está en el cargo de directivo debe “interpretarun papel” (enact) más que actuar. En la vida cotidiana de la organización, confronta escogenciaspero establece alternativas, resultados, intereses y objetivos, con base en criterios de referen-cia definidos y consolidados por estructuras y sistemas sociales como el Estado, la industria yasociaciones profesionales, entre otros. Ante la incertidumbre o la ambigüedad, en especial,obedece a las exigencias gubernamentales, imita estrategias formuladas por los competidoreso implementa procedimientos adoptados por redes profesionales, con la intención de obtenerbeneficios y recursos y, por consiguiente, recluta apoyo y aceptación para la organización(DiMaggio y Powell, 1983). Por ejemplo, el hecho de poseer certificaciones de la serie ISO-9000 se reviste de importancia, al posibilitar el alcance o la conservación de legitimidadambiental. Por otra parte, si ocurre un conflicto entre demandas internas y externas, el direc-tivo puede evitar o desafiar la conformidad, pero con el riesgo de amenazar la supervivenciade la organización, como advierte Oliver (1991). En fin, el concepto de ser humano en elenfoque institucional se fundamenta en la idea de construcción socialmente modelada de unsistema común de significados organizacionales.

En síntesis, como se observa en el cuadro 1, en el enfoque de la selección estra-tégica, el individuo se visualiza como agente económico: un ser racional, autónomo, inte-grante de una coalición dominante, que formula estrategias organizacionales a partir dela evaluación de las circunstancias ambientales, con el objetivo de maximizar los resulta-dos. En el enfoque cognoscitivo, se manifiesta como agente sicosocial, un ser portadorde múltiples racionalidades que define estrategias según percepciones e interpretacionescompartidas de la realidad, en búsqueda de resultados satisfactorios. En el enfoqueinstitucional, se considera que se comporta como actor social al formular acciones estra-tégicas con base en los significados atribuidos a las reglas de funcionamiento de lasorganizaciones institucionalizadas en la sociedad.




Cuadro 1Componentes de la representación del individuo en los tres componentes.

Representación Enfoque de la selección Enfoque Enfoque

estratégica cognoscitivo institucional

Agente económico: Agente sicosocial: Actor social:

Individuo • Ser racional, autónomo. • Ser con múltiples • Ser social.

racionalidades.

• Formulación de estrategias • Formulación de estrategias • Formulación de estrategias

según la evaluación de las según percepciones e según significados

circunstancias ambientales, interpretaciones compartidas atribuidos a las reglas de

buscando la maximización de la realidad, buscando la funcionamiento organizacional

de los resultados. satisfacción de los resultados. institucionalizadas

en la sociedad.

Respecto a la representación de la organización, el análisis de la literatura permiteconstatar que los intentos de delimitación del concepto priorizan variadas instancias paradiferenciarla de otras clases de agrupaciones colectivas. Según Bastos (2000), existen por lomenos dos fuentes de tensión asociadas a esa acción: la primacía de las acepciones de procesoo de entidad. Tales acepciones se refieren a los aspectos, verbal o sustantivo, presentes en elempleo cotidiano de la palabra y, como resultado, la prioridad colocada en las acciones de losintegrantes o en las dimensiones de la organización. En la práctica, ellas se entrelazan, de-mostrando que las diferencias son apenas de énfasis o de formas de concebir la naturaleza dela relación entre los actos individuales y sus consecuencias.

A título de ilustración, Bastos (2000) constata que en la matriz conceptual iniciadapor el movimiento de las relaciones humanas y perfeccionada por la teoría comportamental,sobresale la instancia procesal del acto de organizar. Barnard (1938: 101), por ejemplo,presume la existencia de una organización “cuando (1) hay personas aptas para comuni-carse entre sí (2) que desean contribuir con su acción (3) para la realización de unpropósito común”.

A su vez, fundamentándose en las teorías estructuralista y contingencial, defini-ciones posteriores destacan la idea de organización como entidad o estructura concreta,tangible y relativamente estable, cuyos componentes responden por una parte del com-portamiento de los individuos que en ella trabajan. Los conceptos que resultan destacanla combinación de tres características organizacionales:

• Primera, la organización se concibe como una colectividad orientada hacia el al-cance de objetivos específicos; esta búsqueda se considera intencional, porque su cumpli-miento requiere la coordinación entre relaciones funcionales y actividades desempeñadasde manera sistemática. Los objetivos son específicos en la medida que son definidos enforma clara y proporcionan criterios precisos para la selección de alternativas de acción.

• Segunda, la organización exhibe una estructura formal: un conjunto de rutinas,reglas y procedimientos explícitos y jerárquicamente distribuidos.




• Tercera, los estudiosos declaran que las operaciones organizacionales soninfluenciadas por demandas ambientales.

La búsqueda de la representación de organización, subyacente al desarrollo delenfoque de la selección estratégica, revela el predominio de un concepto de organizaciónque parece fundamentado en la concepción de entidad. Al investigar el crecimiento degrandes corporaciones norteamericanas, Chandler (1962) asume la propuesta sustantivapara describir la adopción de arreglos estructurales y estrategias de mercado en el trans-curso del período formador del capitalismo moderno. Al remitirse a los problemas em-presariales, de ingeniería y administrativos con los cuales los directivos deben lidiar paraobtener la alineación de la organización con el ambiente, Miles y Snow (1978) enfatizan,sobre todo, exigencias estructurales y tecnológicas. Child (1972), igualmente, se concen-tra en esa acepción, al situar en las etapas del ejercicio de la selección estratégica ladelimitación de objetivos, la evaluación de expectativas y tendencias ambientales, laimplantación de un cuadro de personal, de tecnologías y de un arreglo estructural con-gruentes con la acción planeada, de acuerdo con las preferencias de los integrantes de lacoalición dominante de la organización.

Por tanto, se cree que según el prisma del enfoque de la selección estratégica, laorganización se vislumbra como sistema racional, deliberadamente instituido para la conse-cución de objetivos específicos y susceptibles de ser negociados, por parte de aquellos quetienen el poder de establecer los medios para alcanzarlos. Se configura también comoentidad productiva y así comercializa productos o servicios, y se estructura por actividadesformalizadas e interdependientes, delineadas de acuerdo con requisitos tecnológicos y de-mandas del ambiente.

En épocas recientes, ante el creciente cuestionamiento a la perspectiva de laorganización como objeto, se ha rescatado la acepción verbal, reubicando al individuo ylos procesos organizativos en el centro de análisis. Esta posición se fortaleció a partir dela propagación de la corriente del constructivismo social, responsable por el énfasis en elefecto de la acción en la producción y reproducción de las estructuras sociales (Giddens,1978), lo que ha contribuido a despertar el interés de los estudiosos en la influencia de lacognición en la formulación de estrategias.

Gardner (1996) afirma que la ciencia cognoscitiva tiene el objetivo de comprender elorigen, la producción y el uso del conocimiento. Al trasponer tal idea al contexto de la orga-nización y combinarla con su intrínseca instancia funcional, es posible entonces suponer que,para los cognoscitivistas, ella se configura como un conjunto de reservas localizadas deconocimiento, que reflejan el proceso de aprehensión de la realidad mediante el uso demecanismos mentales.

Por otra parte, debe retomarse la concepción de Giddens (1978): la estructura estanto un medio como un resultado de la acción. Delinear esa concepción conduce a lacomprensión de las prácticas organizacionales desde una perspectiva más dinámica,como producto de una estructura construida “para reflejar y facilitar significados [lacual] describe tanto la estructura prescrita, como las configuraciones de interacciónrealizadas y la medida en que ellos son mutuamente constituidos y constitutivos” (Ramson,




Hinings y Greenwood, 1980: 3). En esos términos, se supone que la estructura de laorganización contempla dos aspectos interdependientes: (1) la estructura prescrita, co-rrespondiente a la disposición formal de niveles jerárquicos, de reglas y de procedimien-tos que normatizan las actividades; y (2) los estándares emergentes de interacción, pro-ducto de la percepción y de la interpretación continuas de reglas y procedimientos en larutina diaria de la organización. El intercambio entre estándares normativos y estándaresde interacción se efectúa mediante la articulación entre valores/creencias e intereses,agrupados en esquemas interpretativos. De ese modo, estrategias de acción se formulanmediante la lectura intersubjetiva y constante de la estructura y de los procesosorganizacionales, que permite la elaboración de una respuesta adecuada a las exigenciasambientales (Ranson, Hinings y Greenwood, 1980; Hinings y Greenwood, 1988).

En esa línea de razonamiento, emerge de este enfoque una representación de laorganización como un universo cognoscitivo, en el cual los objetivos, la misión, la jerar-quía de autoridad, las descripciones de cargos y los procedimientos operacionales dejande ser mirados como características concretas y se vuelven artefactos simbólicos, pro-yectados sobre una base de conocimientos que refleja la manera como los individuosperciben e interpretan la realidad organizacional. Ese universo está formado por reser-vas localizadas de conocimiento y artefactos simbólicos, creados por significados com-partidos y movilizados por actores en interacción. Esa definición ratifica la afirmación deHinings y Greenwood (1988) de que las organizaciones se comprenden mejor en térmi-nos de estándares, en lugar de visualizarlas de manera exclusiva como dimensiones.

La transición del énfasis del sustrato sustantivo a la instancia verbal en el concep-to de organización fue también impulsada bajo la égida de la tradición fenomenológica deBerger y Luckmann (1967) y de Weick (1987). Según Weick (1987), en particular, eltérmino organización contempla más orden, coordinación y sistematización que lo que sedescubre en la observación de personas trabajando juntas en una situación real. El orden estransitorio, impuesto en medio de la eclosión de intereses divergentes, competencia profe-sional, rotación de empleados y recursos inciertos. Por tanto, las actividades están sujetasa la constante definición y redefinición, según lo explicado arriba y, por consiguiente, laorganización no es una entidad sino un sistema social conectado, construido en interacción.

Entre los institucionalistas, Meyer y Rowan (1983) observan esa situación comooportunidad para el surgimiento de organizaciones guiadas por reglas y creencias, omitos racionales, institucionalizados en un campo específico de relaciones, que propor-cionan orden y significado a sus rutinas y arreglos estructurales, además de que sirvende referencia para escogencias y acciones, sobre todo aquellas de naturaleza estratégi-ca. A pesar de ello, argumentan que la incorporación de concepciones socialmente cons-truidas puede chocar con criterios internos de eficiencia, porque no siempre las reglasexternas suministran orientaciones claras y precisas para la práctica diaria de las activi-dades técnicas. Por tanto, para mantener la conformidad ambiental, la organización bus-ca proteger su estructura y efectúa vínculos entre los procedimientos administrativos ylos técnicos. Al evitar la interdependencia funcional, ella minimiza la posibilidad de ocu-rrencia de inconsistencias, disputas y conflictos, preserva la estabilidad de las operacio-




nes internas y garantiza el soporte ambiental. Finalmente, al demostrar que actúa deacuerdo con normas definidas y racionalizadas en la sociedad, la organización obtienelegitimidad y asegura su supervivencia y capacidad de expansión, mediante la creaciónde oportunidades para asignar más recursos e implementar innovaciones.

Cabe elucidar que en el enfoque institucional no se excluye la posibilidad de que exis-tan organizaciones predominantemente orientadas por la lógica de la eficiencia, en las cualesse privilegia la naturaleza técnica del proceso productivo, según se observa en la elabo-ración de la representación del ambiente, presentada a continuación. Sin embargo, en suesencia, el concepto de organización aquí transmitido se fundamenta en el desencadena-miento del proceso de institucionalización y en su efecto sobre la acción. Así, desde laóptica de este enfoque, la organización parece verse como una arena social, parte inte-grante de un sistema de relaciones de un campo específico, constituida por actividadesestandarizadas y conectadas que reflejan normas y reglas sociales.

En resumen, en el enfoque de la selección estratégica, la organización se conside-ra un sistema racional, compuesto por actividades formalizadas e interdependientes, es-tablecidas de acuerdo con exigencias tecnológicas y ambientales y deliberadamente de-finidas para la consecución de objetivos específicos y negociables. En el enfoquecognoscitivo, la organización se revela como universo cognoscitivo, formado por reser-vas localizadas de conocimiento y artefactos simbólicos creados por significadosintersubjetivamente compartidos y movilizados en la interacción de los individuos. En elenfoque institucional, la organización se visualiza como arena social o componente delsistema de relaciones de un campo específico, formado por actividades estandarizadas yarticuladas, que expresan normas y reglas sociales (véase cuadro 2).

Cuadro 2Componentes de la representación de la organización en los tres enfoques.

Representación Enfoque de la Enfoque Enfoque

selección estratégica cognoscitivo institucional

Sistema racional: Universo cognoscitivo: Arena social:

• Entidad productiva. • Reservas localizadas de • Componentes del

conocimientos y artefactos sistema de relaciones de

simbólicos. un campo específico.

Organización • Actividades formaliza- • Significados • Actividades estandari-

das e interdependientes, intersubjetivamente zadas y conectadas de

delineadas por exigen- compartidos y movilizados manera laxa.

cias tecnológicas y por actores en interacción. • Normas y reglas

ambientales y delibera- sociales.

damente definidas para

el logro de objetivos

específicos y negociables.




La línea de razonamiento seguida hasta el momento expresa la idea de que lasorganizaciones no son autosuficientes: para seguir existiendo, necesitan conectarse conel ambiente. Las investigaciones inspiradas en la teoría contingencial sugieren que, enuna esfera más amplia, el ambiente es complejo, con múltiples facetas y común a todaslas organizaciones, y abarca dimensiones tecnológicas, económicas, legales, culturales,demográficas y así sucesivamente. Además de inserta en un ambiente general, cadaorganización también trata con un segmento ambiental próximo y específico, designadocomo ambiente de tarea (Dill, 1958). En éste se encuentran los individuos, grupos einstituciones con los cuales la organización se empeña en establecer relaciones de inter-cambio de recursos y de información, necesarias para alcanzar sus objetivos.

El análisis demuestra que el concepto de ambiente adoptado por el enfoque de laselección estratégica equivale al ambiente de tarea. Andrews (1965) concibe el modeloSWOT (DOFA en español) con base en la admisión de la influencia del ambiente en elproceso de definición de la estrategia organizacional y, así, propone la evaluación de losaspectos internos a la luz de las circunstancias externas. Miles y Snow (1978) presentanuna tipología en la que clasifican estrategias de acuerdo con la alineación de la organiza-ción a dominios de producto y de mercado, preconizando entonces un continuum decomportamiento adaptativo a las características de la industria, donde ella se sitúa. Porter(1986: 22) identifica las fuerzas competitivas en el ambiente, que afectan la formulaciónde estrategias, refiriéndose a proveedores, competidores y compradores, y afirma que“el aspecto principal del medio ambiente de la empresa es la industria o las industriasdonde ella compite”. Child (1997) supone el predominio de la idea de ambiente de tarea,cuando desarrolló el concepto de selección estratégica, fundamentado en el reconoci-miento de que las estrategias definen la relación entre la organización y el ambiente. Enresumen, el ambiente se representa como el mercado o el segmento externo más cerca-no a la organización, que suministra las informaciones y los recursos técnicos y financie-ros necesarios para su desempeño.

Es importante aclarar que el concepto de ambiente de tarea delineado en la teoríacontingencial corresponde a aquel utilizado en el enfoque de la selección estratégicaúnicamente en lo concerniente a sus características y no necesariamente en el aspectode la relación entre la organización y el ambiente (proceso de adaptación). En la teoríacontingencial, se parte del supuesto de que el ambiente impone restricciones, coaccio-nes, problemas e incertidumbres que deben enfrentarse, puesto que la supervivencia dela organización depende del ajuste a tales circunstancias. Aunque resquicios de esa ideahayan permanecido en las investigaciones que dieron inicio a su desarrollo, en el enfoquede la selección estratégica sobresale la habilidad del directivo para percibir las condicio-nes ambientales y revertirlas en favor de la organización, por medio de la formulación deacciones estratégicas.

El enfoque cognoscitivo desafía la definición de prácticas organizacionales, den-tro de una telaraña de relaciones externas y sustratos tangibles. Según quienes proponeneste enfoque, el ambiente parece un rótulo conveniente para designar las actividadesorganizadas en la sociedad, generadas por individuos que se esfuerzan intelectualmente




para darles sentido a sus actos. En ese caso, no existen amenazas u oportunidadesambientales concretas, sólo registros de acciones, materiales y simbólicas, transforma-dos en realidad colectiva. Según las palabras de Weick (1995), es la fabricación desentido o sensemaking.

Encontrar un sentido implica convertir experiencias y eventos en algo inteligible,mediante la comprensión de las relaciones y de los elementos que los constituyen. Paraello, se emplean mapas cognoscitivos. De manera análoga al uso de mapas cartográficos,los cognoscitivos resaltan a cuáles factores el individuo confiere mayor atención en undeterminado contexto. Retratan la situación tal como el individuo la percibe, su modopropio de hacer las cosas, intermediado por sesgos cognoscitivos y concretado en lautilización de esquemas interpretativos (Huff, 1990; Fiol y Huff, 1992; Laroche y Nioche,1994; Weick, 1995).

En esa perspectiva, el ambiente no asume el carácter de un objeto palpable o deun sustrato con características y dimensiones susceptibles de delimitación y descripción,como lo consideran los adeptos de otros enfoques en estudio. El ambiente aquí es frutode la percepción y de la interpretación de redes de relaciones externas, que ganan cohe-rencia y consistencia en la formulación de cursos de acción. En otras palabras, los inte-grantes de la organización no ven el ambiente, pero lo construyen en sus mentes en laforma de estándares de significados y modos intersubjetivos de interpretación. Por tanto,se cree que es definido como dominio cognoscitivo o depósito de estándares de significa-dos, creados por individuos y organizaciones en permanente intercambio de interpreta-ciones de eventos.

Una cuestión implícita en esa representación y que todavía despierta una ciertapolémica, es la demarcación de las fronteras entre la organización y el ambiente. Si en elenfoque de la selección estratégica el ambiente se considera una especie de factorlimitante, de cuyas oscilaciones la organización debe protegerse, y en el enfoquecognoscitivo es una abstracción mental, en la teoría institucional él surge como instanciaque se infiltra en el cotidiano organizacional. Desde tal perspectiva de análisis, las orga-nizaciones están inmersas en ambientes de los cuales retiran y les transmiten modosadecuados de acción, sobre todo de naturaleza estratégica. Específicamente, ellas seencuentran en sectores sociales.

El sector social incluye las organizaciones que operan en un mismo campo, para fabri-car productos y prestar servicios similares, y aquellas con las cuales ellas mantienen vincula-ción a nivel local, regional, nacional e internacional (Scott y Meyer, 1991). En ese sentido, loscomponentes de un sector social se interconectan funcionalmente, aunque estén ubicados enposiciones geográficamente lejanas y sus actividades se orienten por lógicas diferenciadas ydefinidas de acuerdo con los ambientes técnicos e institucionales que los envuelven.

El ambiente técnico se caracteriza por una dinámica de funcionamiento que des-taca el intercambio de un bien o unos servicios, de manera que las organizaciones que enél se sitúan concentran sus energías en el control y en la coordinación de los procesosproductivos y son evaluadas por la eficiencia en términos de cantidad y calidad. El am-biente institucional, a su vez, realza la elaboración y la difusión de reglas y procedimien-




tos a los cuales las organizaciones deben someterse para obtener apoyo y legitimidadcontextual. Tales requisitos proceden del Estado, de redes profesionales e incluso deempresas competidoras, que evalúan a las organizaciones por la adecuación del arregloestructural a sus exigencias. Hay también sectores cuyos componentes pertenecen tan-to al ambiente técnico, como al ambiente institucional. Eso sugiere que las organizacio-nes de un sector social están sujetas a presiones de carácter técnico e institucional, endistintas proporciones (DiMaggio y Powell, 1983; Scott y Meyer, 1991; Machado-da-Silva y Fonseca, 1996).

Las anteriores ideas revelan, por tanto, que la definición de las accionesorganizacionales está influenciada por un amplio conjunto de redes de relaciones concre-tas. En los términos del presente trabajo, el ambiente es, entonces, considerado por losadeptos del enfoque institucional, como un sector social, o un campo externo que poseeorganizaciones fabricantes de productos o prestadoras de servicios similares, además deorganizaciones responsables de la promulgación de reglas de funcionamiento organizacio-nal y de alcance de la legitimidad ambiental.

En síntesis, como se verifica en el cuadro 3, en el enfoque de la selección estratégi-ca se puntualiza el ambiente de tarea, considerando el mercado o segmento externo máscercano a la organización, que proporciona la información y los recursos técnicos y finan-cieros necesarios para su desempeño. En el enfoque cognoscitivo, el ambiente se conside-ra un dominio cognoscitivo, o depósito de estándares de significados, creados por indivi-duos y organizaciones en permanente intercambio de interpretaciones de eventos. En elenfoque institucional, el ambiente se representa como sector social, o campo externo queincluye organizaciones que ofrecen productos y servicios semejantes y de organizacionesque estipulan reglas de funcionamiento y de obtención de la legitimidad contextual.

Cuadro 3Componentes de la representación del ambiente en los tres enfoques.

Representación Enfoque de la selección Enfoque Enfoque

estratégica cognoscitivo institucional

Ambiente de tarea: Dominio cognoscitivo: Sector social:

• Mercado o segmento • Depósito de estándares • Campo externo.

más cercano a la de significados.

Organización.

Ambiente

• Informaciones y recursos • Estándares de significados • Organizaciones que

técnicos y financieros creados por individuos y ofrecen productos y

necesarios para el organizaciones en perma- servicios semejantes

desempeño de la nente intercambio de inter- y organizaciones que

organización. pretaciones de eventos. estipulan reglas de

funcionamiento y de

obtención de la

legitimidad ambiental.




III. DIMENSIÓN DE ANÁLISIS

El análisis de las concepciones delineadas sobre un fenómeno, a la luz de parámetrosteóricos, suscita también derivaciones metodológicas. De esa forma, con base en lospresupuestos sobre el individuo, la organización y el ambiente, se observa que la dimen-sión de análisis, según los adeptos del enfoque de la selección estratégica, es el actor,especialmente aquel que ocupa posiciones de poder, y sus percepciones objetivas de lasituación en la que se verifica la necesidad de definir estrategias. Respecto al propioconcepto de selección estratégica, como un proceso en el cual los miembros de la coa-lición dominante deciden sobre cursos de acción, el razonamiento y la argumentaciónparecen orientados a clarificar el modo como se utilizan los esfuerzos individuales paraalcanzar resultados organizacionales.

En ese sentido, Chandler (1962) define estrategia fundamentado en el papel activoejercido por los individuos en la modificación de la estructura. De modo similar, Child(1972) defiende la adopción de la idea de selección estratégica, enfatizando la autonomíade los que toman decisiones y su responsabilidad en la promoción de conexiones entre laorganización y el ambiente. Miles y Snow (1978) atribuyen el éxito de esa conexión a lahabilidad de los directivos en solucionar, simultánea y continuamente, los problemas empre-sariales, de ingeniería y administrativos. En esa misma línea de razonamiento, Andrews(1965) asocia todo el proceso de formación de estrategias a la figura de los directivos de laorganización y llega a designarlos arquitectos del propósito organizacional.

A su vez, los partidarios del enfoque cognoscitivo privilegian la misma dimensiónde análisis. La diferencia se encuentra en su interés en captar, además de las percepcio-nes, las interpretaciones compartidas de la situación en la cual surge la necesidad dedefinir estrategias. Ese interés es explicable, incluso por la preocupación en entender loscontenidos y los mecanismos mentales y su influencia en la formulación de acciones ydecisiones, observada como el impulso para el desarrollo de este enfoque particular.

Desde esa perspectiva, Makridakis (1990) enumeró generalizaciones y sesgoscognoscitivos utilizados por los directivos para simplificar el proceso de resolución de pro-blemas. Laroche y Nioche (1994) y Huff y colaboradores (véanse Huff, 1990; Fiol y Huff,1992) identificaron la manera como los significados se atribuyen a un determinado contex-to, mediante el uso de mapas cognoscitivos. Ranson, Hinings y Greenwood (1980) y Hiningsy Greenwood (1988) se dedicaron a la comprensión de la aprehensión y elaboración deelementos simbólicos, explorando las nociones de esquemas interpretativos, provincias designificados y arquetipos organizacionales. Vale destacar también el rescate, por esos es-tudiosos, de las ideas de Simon (1979) acerca de las limitaciones de la racionalidad y de lascaracterísticas del hombre administrativo, que ofrecen una base a la representación deindividuo subyacente a este enfoque.

Por último, los seguidores del enfoque institucional puntualizan las propiedadesestructurales de los contextos interno y externo, dentro de los cuales la estrategia esdefinida, guiados por la necesidad de profundizar el concepto de ambiente y examinar elefecto, en la acción organizacional, de facetas ambientales desdeñadas hasta entonces,




como los valores/creencias y las reglas socialmente constituidas. En esa perspectivacrecen en importancia los conceptos de ambiente técnico y de ambiente institucional,como facetas significativas de la dimensión contextual, así como la acepción de inmer-sión social (embeddedness) de las organizaciones, lo que implica un permanente proce-so de mutua constitución en la relación organización/ambiente. Por tanto, como puedeverificarse en la presentación de los criterios teóricos, los estudios realizados por Meyery Rowan (1983) y Scott (1983) se concentran alrededor de temáticas como el examende los aspectos regulatitvos, cognoscitivos y normativos de las instituciones, la incorpo-ración de la legitimidad ambiental y la identificación de fuentes potenciales de requeri-mientos institucionales.

IV. CONSIDERACIONES FINALES

La realización del presente trabajo fue orientada por la inquietud en cuanto a la necesidadde construir un cuadro referencial más adecuado para sustentar la formulación de estrate-gias en las organizaciones. Para ello, se buscó sobrepasar el clásico esquema de la selec-ción racional, todavía empleado en el desencadenamiento de tal proceso, y rescatar lainfluencia de otros factores, como la cognición y las fuentes externas de normalización y delegitimación.

Del análisis se dedujo que, impulsados por la lógica utilitarista, los proponentes delenfoque de la selección estratégica han movilizado esfuerzos en el sentido de reproducir,en la época actual, una parte del escenario de combate propiciado por el origen militar delvocablo estrategia. Imágenes de subalternos disciplinados, opositores derrotados, aliadosmancomunados y la carrera para tomar la vanguardia han sido evocadas durante el exa-men de sus presupuestos. En la práctica organizacional, tal visión puede concretarse me-diante la elaboración de secuencias de procedimientos para trazar alternativas de acciónpor individuos detentores del poder, para ser ejecutadas por aquellos que aún pretendenobtenerlo, a fin de lograr objetivos y conquistar el mercado. El éxito alcanzado termina porincitar a otras organizaciones a recorrer el mismo camino, provocando la búsqueda ince-sante de fórmulas y manuales que serán seguidos paso a paso (Carrieri, 1998).

Ejemplos de aplicación de ese razonamiento lineal y racional en la implementaciónde acciones ofensivas o defensivas se encuentran en los trabajos de Andrews (1965) yde Child (1972), con la prescripción de modelos para la identificación de fortalezas ydebilidades, para la evaluación de la posición de la organización, con el objeto de aprove-char las oportunidades y enfrentar las amenazas ambientales. Se destaca también Porter(1986) y su preocupación en proyectar acciones para neutralizar o superar la competen-cia en el juego competitivo, capturando la noción de estrategia como maniobra, en lostérminos de Mintzberg (1987).

Ante tales modelos, las diferencias entre las organizaciones son olvidadas por losdirectivos, o al menos señaladas como indicativo de ineficacia. Mintzberg, Ahlstrand yLampel (1998) atestiguan que el análisis SWOT (DOFA) se ha mostrado como una




herramienta muy conveniente en manos de consultores, convencidos de la inutilidad degastar más que unos pocos días de trabajo con la implementación de estrategias.

Sin embargo, se alega que tales diferencias son susceptibles de arrojar resultadosdistintos con el uso de las mismas técnicas. Como afirma Granovetter (1985), el proble-ma se encuentra en el hecho que teorías de esta naturaleza operan de acuerdo con unaconcepción subsocializada de la acción, lo que incapacita a sus seguidores para recono-cer la variedad del mundo organizacional, que no se rinde simplemente a la lógicauniversalizadora, basada en nociones de eficiencia y de mercado. Se agrega también laausencia de cualquier reflexión en cuanto a la posibilidad de que diferentes individuosperciban de manera distinta la misma ocurrencia ambiental, defendida por el enfoquecognoscitivo.

Al resaltar la interferencia de mecanismos mentales en la selección intencional, elenfoque cognoscitivo ha ofrecido una contribución relevante para la construcción del conoci-miento sobre el tema, suavizando la exploración de la connotación militar, además de supliruna parte de la demanda por herramientas más sensibles a los aspectos involucrados en laformulación de estrategias organizacionales. En particular, el uso de mapas cognoscitivos seha mostrado muy útil, tanto para explicar conceptualmente la manera como los elementos dela realidad son estructurados y categorizados a nivel mental, como para apoyar el desarrollode procesos organizacionales.

Sin embargo, el entusiasmo generado por las posibilidades de aplicación de los con-ceptos desarrollados por el enfoque cognoscitivo no ha sido suficiente para calmar la ansie-dad por una mejor comprensión del proceso de delineamiento de estrategias organizacionales,en la medida que ello requiere elucidar el vínculo entre la organización y el ambiente. Enesa perspectiva, el enfoque institucional, además de superar la tendencia de vislumbrarla acción estratégica como una simple consecuencia del ajuste entre necesidadesorganizacionales y presiones ambientales, ha permitido examinar esa relación desde dosbases reveladoras: la de reciprocidad y la de legitimación. Se cree que la idea que mejortraduce la esencia de tal conexión es la concepción de inmersión social (embeddedness),lanzada por Granovetter (1985) y acogida por el enfoque institucional.

Encarar la organización como socialmente inmersa en el contexto ambiental presu-pone redireccionar el razonamiento de afuera hacia adentro, transfiriendo el foco de aná-lisis del discernimiento de la eficiencia o no de estructuras y procesos internos, hacia laincorporación de los significados externos a los principios de acción estratégica.Específicamente, suponer que las propiedades del nivel macro de la relación entre organi-zación y ambiente generan efectos recíprocos en el nivel micro de la conducta organizacio-nal. Por tanto, organizaciones que sobreviven a circunstancias plenas de incertidumbre yde competencia pueden no ser las más eficientes, en la visión de los adeptos del enfoque dela selección estratégica; pero ellas persisten y son exitosas porque buscan someterse a losestándares normativos de legitimidad, consolidados en el sector social, a partir de su inter-pretación. En ese caso, la definición de estrategias organizacionales se torna predominan-temente guiada por el empleo de esquemas interpretativos, como categorías cognoscitivasque condicionan la lectura interna y la consecuente aceptación externa.




Con ese prisma, los enfoques analizados en el presente trabajo se complementan ysuministran una muestra de la riqueza de posibilidades de estudios y de acción, que elcampo de la administración estratégica les ofrece a los académicos y a los profesionalesque actúan en áreas asociadas a las actividades organizacionales. A pesar de las dificulta-des inherentes a cualquier intento de conciliación entre enfoques fundamentados en distin-tas disciplinas del conocimiento, como la necesidad de compatibilizar lenguajes y concep-tos, los resultados hasta aquí encontrados revelan que la conversación puede hacerseefectiva, ampliándose el límite de lo que generalmente se considera suficiente para explicary ejecutar las acciones organizacionales.

Además, se entiende que, en tiempos de globalización, ya no cabe defender lafragmentación analítica cuando el asunto es la formación de estrategias, y tampoco lasegmentación práctica manifestada en el uso de una clasificación jerárquica que trata elconcepto en términos de la división en estrategias corporativas, empresariales o funcio-nales. Este análisis sugiere que la estrategia es un fenómeno único y organizacional, acargo de los directivos, pero es el fruto de la dinámica de interacción entre agentesinternos y externos, involucrados por circunstancias económicas, sociales e históricasespecíficas. Así, la estrategia es un fenómeno amplio y complejo, capaz de moldear y detransformar las organizaciones.

La profesora Silva da Fonseca es doctora en Ingeniería de la Producción de la

Universidad Federal de Santa Catarina. Es profesora adjunta del Programa de

Maestría en Administración de la Pontificia Universidad Católica de Paraná

(PPAD/PUCPR) y editora ejecutiva de la Revista de Administração

Contemporânea (RAC). Sus áreas de interés en investigación son análisis orga-

nizacional, ambiente institucional y estrategia organizacional.

Clóvis L. Machado-da-Silva es Ph.D. en Estudios Organizacionales y Estrategia

de Michigan State University, USA. Profesor titular del Centro de Investigación

y Postgrado en Administración de la Universidad Federal de Paraná (CEPPAD/

UFPR). Es, así mismo, Presidente de ANPAD (Academia Brasileira de

Administração) e investigador nível 1-A del CNPq (Conselho Brasileiro de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico). Sus intereses de investigación com-

prenden las áreas de teoría institucional, cambio organizacional, análisis com-

parativo de organizaciones, estrategia en organizaciones, y metodologías cuali-

tativas y cuantitativas en la investigación sobre organizaciones.




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JAIME SABAL


Amparo Jiménez ValenciaProfesora del Departamento de Orga-nizaciones y Recursos Humanos de laUniversidad de Québec en Montreal.

[email protected]

Rutinas organizacionales:un medio para estudiarlos cambios recientes en lasprácticas de la gerenciaestratégica de recursoshumanos*

* El modelo propuesto constituye el marco conceptual de un estudio, actualmente en desarrollo,sobre dos casos canadienses: Bell (telecomunicaciones) y Alcan (aluminio). Se trata de un proyecto deinvestigación que tiene como objetivo identificar los factores de éxito en estas organizaciones respecto aprocesos de integración de las actividades estratégicas de la firma y la GRH. Se seleccionaron estas dosorganizaciones porque, aunque pertenecen a sectores industriales diferentes, presentan similitudes (caso dereplicación literal) en la manera como están implementando el programa de gestión por competencias. Elobjetivo del estudio es comprender cómo los procesos de la GRH, en los dos casos han sido modificadospor variaciones específicas del contexto local (sector industrial) y del contexto general (nueva economía).La autora agradece las valiosas recomendaciones del editor y de los evaluadores anónimos.

Este ensayo sólo se ha sometido a evaluación, con el fin de publicarlo en Academia, Revista Latinoa-mericana de Administración.

RESUMEN

Los enfoques que sólo privilegian la racionalidad económica-estratégicason insuficientes para abordar, en toda su magnitud, la naturaleza de loscambios que ocurren en las organizaciones por la incorporación plena de lagestión del conocimiento. Por tanto, es necesario adoptar un enfoque con-ceptual y metodológico dinámico que permita comprender la naturaleza, elsignificado y las especificidades de los cambios en las prácticas de la ge-rencia de los recursos humanos en el contexto de la nueva economía.Aquí se propone un modelo basado en el concepto de rutinas, desarrolladocon base en la aplicación de los principios de la teoría de la estructuraciónde Giddens, en el análisis de un caso. Este modelo estudia las rutinasorganizacionales asociadas con la dimensión del trabajo (de selección, im-plicación y control) y, en consecuencia, aborda la siguiente pregunta: ¿cómohacen las organizaciones que crean valor económico, a partir de activosintangibles (conocimiento), para integrar éxitosamente actividad estratégi-ca y prácticas de gestión de recursos humanos, GRH?

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RUTINAS ORGANIZACIONALES: UN MEDIO PARA ESTUDIAR LOS CAMBIOS RECIENTES...


Palabras clave: rutinas organizacionales, cambio organizacional, gerenciaestratégica de recursos humanos, estructuracionismo de Giddens, gestióndel conocimiento, nueva economía.

INTRODUCCIÓN

Los nuevos desafíos de la gestión estratégica de los recursos humanos (en adelante,GSRH) están relacionados con el desarrollo de competencias esenciales para enfrentarlos cambios introducidos por la nueva economía. Por nueva economía (NE) se hacereferencia a los procesos de transformación tecnológicos, económicos, gerenciales ysociales puestos en marcha gracias a la producción y difusión de las nuevas tecnologíasde información y de comunicación (Castells, 1998). Los nuevos retos de la gerenciaestán relacionados con transformaciones estructurales generadas por la introdución ple-na en las empresas de la gestión del conocimiento y las cuales pueden sintetizarse de lasiguiente manera: (1) la decisión deja de ser un proceso basado únicamente en datos einfomación económica para volverse un proceso cimentado en la elaboración de hipóte-sis estratégicas relacionadas con el capital intelectual humano y con dimensiones decarácter político; (2) el análisis y la interpretación de la información exige unaprofesionalización de todos los miembros de la organización y de la intervención deespecialistas; (3) las nuevas estructuras jerárquicas han dado lugar a mayores espaciosde coordinación y a centros de formación y de aprendizaje, lo que ha facilitado el desa-rrollo de nuevas competencias individuales y colectivas y los lugares de ejecución seidentifican con grupos de proyectos especializados; (4) la protección y seguridad de lainformación, propiedad exclusiva de la empresa, constituyen un importante objetivo paralas organizaciones dentro de una economía basada en el conocimiento; (5) el liderazgode las empresas en la nueva era exige novedosas competencias; y (6) dada la nuevaconfiguración de las organizaciones (plana y en red), se necesita una reflexión de diri-gentes y profesionales de la administración sobre la forma de organizar y orientar lagestión de los mandos medios (Drucker, 1999).

Diversos estudios revelan que los retos descritos anteriormente no pueden comprender-se en toda su magnitud según enfoques estratégico-económicos (Chadwick y Cappelli, 1999;Evans y Genadry, 1999; Wright y Sherman, 1999). En consecuencia, se propone un marcoconceptual basado en el concepto de rutinas, desarrollado por Giddens (1984), y en los princi-pios de la teoría de la dualidad estructural. Este marco conceptual busca superar los límites delos enfoques prescriptivos en el estudio de los procesos de cambio organizacional. Se trata deun modelo que permite examinar y comprender los procesos de integración entre las activida-des llamadas estratégicas de la firma y el conjunto de prácticas y políticas de la gerencia derecursos humanos (GRH). El estudio de los procesos de cambio introducidos en lasorganizaciones por la incorporación plena de la gestión del conocimiento debe hacersecon base en un marco conceptual integrador fundado en una perspectiva que comprendala naturaleza, el significado y las especificidades de los cambios inmersos en un contexto

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AMPARO JIMÉNEZ VALENCIA


institucional. Por su aspecto integrador, el marco conceptual propuesto pretende guiarlos estudios orientados a entender la manera como las organizaciones están respondien-do a los desafíos de una economía basada en el conocimiento1.

Este ensayo está estructurado en cuatro partes. Empieza sintetizando los problemasteóricos y empíricos de la literatura en GERH relacionados con el estudio del cambio y quese derivan de la utilización de diversas connotaciones del término estrategia. En segundaparte se revisan las nuevas direcciones de investigación sugeridas en la literatura adminis-trativa para justificar la necesidad de crear modelos conceptuales más dinámicos y conmayor capacidad explicativa y operativa para estudiar la naturaleza y el significado de loscambios introducidos por las organizaciones en el contexto de la NE. La tercera, introduceel concepto de rutina organizacional como medio para estudiar los cambios recientes dela GERH; se describe el desarrollo histórico del término y se ilustran las razones por lascuales la concepción de rutina desarrollada en la teoría de la dualidad estructural, consti-tuye una categoría de análisis apropiada para comprender las especificidades de las trans-formaciones organizacionales recientes. Finalmente, se explican las distintas dimensionesdel modelo conceptual propuesto y se sugiere un conjunto de rutinas asociadas a las rela-ciones de trabajo como medio para estudiar los cambios en GERH.

I. RESEÑA DE LA LITERATURA

A. Problemas relacionados con las diferentes connotaciones del término estrategia

En los últimos años, la investigación y la práctica de la GRH han vivido transformacionesimportantes de naturaleza teórica, estructural y funcional (Ferris, Hochwarter, Buckley,

1 Por organización del conocimiento (en inglés knowledge organization), se hace referencia a lasorganizaciones que crean valor económico a partir de activos intangibles, es decir, la fuerza y el poder queotorgan el conocimiento colectivo de los grupos, de las relaciones constructivas entre personas así como delas estructuras en sistemas de red que grupos de personas crean y mantienen (Coewy, 1999). Allaire yFirsirotu (1993:31) definen los activos intangibles como factores esenciales para un alto desempeño econó-mico que no necesariamente se ve reflejado en el balance de la empresa: conocimiento, reputación, marcasde comercio, experiencias específicas, aptitudes y competencias acumuladas en el transcurso de los años ytecnologías que son propiedad exclusiva de la empresa. Aunque algunos teóricos utilizan la expresióncapital intelectual para describir la relevancia del potencial del conocimiento, de las competencias y de lainformación utilizada por la organización (Edvinson y Malone, 1997; Klein y Prisak, 1994; Stewart, 1997),otros autores prefieren separar esta expresión en tres constructos: capital humano, capital social y capitalorganizacional (Snell, Lepak y Youndt, 1999). El capital humano representa el conocimiento, las habilida-des y las competencias de los miembros de la organización (Becker, 1964). El capital social representa elflujo de conocimientos que se produce por la red de interacciones que se establecen entre los miembros dela organización (Burt, 1997; Coleman, 1988; Stewart, 1997) y que constituyen activos especializados com-partidos colectivamente por quienes participan en un grupo de trabajo. El capital organizacional representael conocimiento institucionalizado, el cual se codifica en las bases de datos, en la cultura y en las subculturasorganizacionales, en patentes, en manuales, en políticas, en estructuras y en rutinas organizacionales (Hall1992; Snell, Lepak y Youndt, 1999).

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Harrel-Cook et Frink, 1999). Orientada por la influencia de un número importante defuerzas del entorno (por ejemplo, cambios tecnológicos, demografía, globalización, etcé-tera.) y por los desafíos que de estas se desprenden, la GRH ha progresado de manerasignificativa hacia la consolidación de un papel estratégico en el desarrollo de la ventajacompetitiva de las organizaciones de la NE. A pesar de las contribuciones teóricas yempíricas aportadas recientemente por la GRH como área de conocimiento en adminis-tración, los resultados de investigación continúan siendo inciertos debido a la dificultadde los académicos para trabajar dentro de una base conceptual y empírica común. Poruna parte, existen diversas maneras de definir y operacionalizar el término estrategia enGRH. Los límites teóricos de los enfoques explicativos que buscan la integración o lacompatibilidad entre la estrategia de la firma y las prácticas de la GRH generan proble-mas de inconsistencia en la operacionalización de variables centrales y problemasmetodológicos y empíricos en la investigación (Wright y Sherman, 1999). Por otro lado,teóricos y empíricos de la GRH insisten en trabajar en dos vías diferentes sin que sevislumbre ninguna convergencia (Ulrich, 1999).

De acuerdo con Ferris et al. (1999), el principal problema de la GRH reside en lautilización indiscriminada de diversas connotaciones del término estrategia; estos auto-res identifican tres diferentes que aparecen en la literatura especializada. La primeraconnotación equipara la estrategia con el desempeño financiero de la firma. Dentro deesta tradición, la investigación explora la manera en que ciertas prácticas de la GRHcomo los mecanismos de selección, los programas de formación o los equipos autóno-mos de trabajo afectan el desempeño organizacional. Esta connotación se inscribe den-tro del proceso de decisión de la alta dirección, en donde el ejercicio del poder estáfrecuentemente asociado a los intereses de los accionistas. El análisis instrumental cos-to-beneficio y el énfasis exclusivo en el impacto de las prácticas de la GRH sobre eldesempeño financiero de la firma constituyen las principales limitaciones de esta conno-tación, ya que no incluye las dimensiones humana y política esenciales en el desempeñoorganizacional (Chadwick y Cappelli, 1999).

La segunda connotación del término se refiere a la manera como la decisión estra-tégica de la firma afecta la evolución del sistema de prácticas de la GRH. El supuesto departida radica en que la decisión estratégica se refleja en el sistema GRH y la gestión delentorno competitivo es utilizada como una analogía de la estrategia organizacional. Enotras palabras, el término estrategia se toma como un enfoque para estudiar losefectos del contexto competitivo de la organización sobre el conjunto de prácticas ypolíticas de la GRH (Chadwick y Cappelli 1999).

Finalmente, la tercera connotación de estrategia explica el grado de compatibilidad en-tre la estrategia organizacional y el conjunto de prácticas y políticas de la firma entre las que seencuentran las de la GRH. De acuerdo con esta connotación, la sinergia (internal fit)entre las diferentes prácticas GRH y la estrategia organizacional facilitan resultadosorganizacionales positivos. El énfasis en la aplicación de los conceptos de sinergia y decompatibilidad organizacional interna y externa, así como la utilización de pers-

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pectivas sistémicas constituyen, en este orden de importancia, las características quehoy definen la orientación de la investigación en la GRH (Ferris et al., 1999).

Según Chadwick y Capelli (1999), el principal problema de la investigación enGRH reside en la visión limitada del término estrategia que han adoptado los teóricos.Asociada con la posición competitiva de la firma dentro de un entorno competitivo, estavisión ha llevado a los investigadores a hacer caracterizaciones muy generales y simplis-tas para operacionalizar el término en cuestión. Por ejemplo, las caracterizaciones estra-tégicas más explotadas en GRH son las popularizadas por Porter (1985) y la fundamen-tada en la teoría de los recursos de la firma (Barney, 1991). La tipología de Porter haceénfasis en la necesidad de crear la ventaja competitiva de la firma según una concepciónvoluntarista; la caracterización de Barney acepta que ciertos atributos, como el valorestratégico de los recursos, su accesibilidad, su dificultad a la imitación y la falta desustitutos equivalentes, hacen los recursos más propicios para generar ventajas compe-titivas. Las dos caracterizaciones reflejan limitaciones importantes cuando se trata dedescribir la estrategia organizacional de manera precisa, ya que ambas tipologías: (1) sebasan en una noción controvertida del intercambio comercial mutuamente exclusivo en-tre estrategias prioritarias; (2) se aplican frecuentemente a niveles de análisis diferentes(individuo, organización, institución); (3) conducen a razonamientos simplistas en lo quese refiere a la naturaleza misma de los sistemas GRH; y (4) son incoherentes cuando setrata de integrar las premisas teóricas que subyacen en cada caracterización2. El cuadro1 sintetiza las diferentes connotaciones del término estrategia en la literatura de GRH.

B. Nuevas direcciones de investigación en GERH

Chadwick y Capelli (1999) proponen algunas líneas de investigación que exploran aspectos es-tratégicos esenciales de la GRH dentro de una perspectiva basada en el estudio de procesos y nosegún enfoques prescriptivos y lineales que sólo hacen énfasis en la evaluación de efectos devariables. Los autores sugieren comenzar con el análisis concreto de ciertas prácticas de laGRH. Para los autores, el caso de MacDuffie (1995) constituye una adecuada ilustraciónsobre la manera como se constituyen las prácticas en la GERH en el sector de ensamblajeautomotor. Este estudio evita los análisis excesivamente generales de la estrategia organi-zacional poniendo énfasis en la decisión estratégica de los sistemas de producción en elcontexto de la industria y resaltando las motivaciones subyacentes de las prácticas de laGRH dentro de un contexto específico.

Una segunda vía de investigación en la GRH plantea analizar las causas quepermiten que algunas prácticas de la GERH y de la organización del trabajo generenresultados evidentes (Chadwick y Capelli, 1999). Elementos de respuesta a este interro-gante por la causalidad podrían ayudar a comprender las razones por las cuales ciertas

2 Para una crítica completa de los enfoques voluntaristas en estrategia, remitirse a ROULEAU ySEGUIN (1995). “Strategy and organization theories: Common forms of discourse”. The Journal ofManagement Studies; vol. 32; Issue 1; pp. 101-118.

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prácticas de la GERH se vuelven competencias estratégicas para algunas organizacio-nes y no para otras. El análisis de la evolución de las competencias estratégicasorganizacionales facilitaría una mejor comprensión de la forma empírica que toma lasinergia estrategia-prácticas GRH, así como la manera en que la estrategia organizacio-nal influye sobre cierto número de prácticas GRH.

La tercera y última línea de investigación integra en una sola unidad los resultadosde estudios teóricos y empíricos. De acuerdo con Ulrich (1999), académicos y empíricosdeben hacer esfuerzos para trabajar dentro de una perspectiva que beneficie la com-prensión mutua sobre fenómenos complejos de la GERH (por ejemplo, nuevas configu-raciones de funciones, prácticas emergentes, nuevos papeles y competencias de losprofesionales). Para esto, Ulrich aconseja el estudio de caso en profundidad como meto-dología para analizar los asuntos de controversia comunes en ambas comunidades deinterés. El análisis de la actividad cotidiana de la gerencia facilitaría la identificación dedimensiones concretas de la función administrativa, de gran valor para los académicos,quienes podrían utilizar marcos conceptuales dinámicos para conceptualizar mejor lasfunciones de la GERH.

Las líneas de investigación descritas anteriormente exigen enfoques teóricamente sóli-dos y empíricamente flexibles para poder examinar, dentro de una perspectiva contextual, lasprácticas de acción estratégica que ciertas organizaciones desarrolla como respuesta a las exi-gencias de la NE. Con este objetivo se propone un modelo conceptual de tipo constructivista3

basado en el concepto de rutina organizacional para analizar procesos de cambiorecientes en GERH. Existen diversas teorías de tipo constructivista. Aquí se adoptarán

Connotación

1. La estrategia equivale al desempeño financiero de

la firma.

2. La estrategia afecta la evolución del sistema de prác-

ticas en GERH.

3. La estrategia busca explicar el grado de alineación

o de compatibilidad entre la estrategia organiza-

cional y el conjunto de prácticas y políticas de la

firma como las de la GERH.

Autores

Huselid, Jackson y Schuler (1997), Delery y Doty

(1996), Welbourne y Andrews (1996), Huselid (1995),

Tepstra y Rozell (1993), Gerhart y Milkovich (1990).

Barney (1991), Kamoche (1996), Porter (1985), Wright,

McManan y McWilliams (1994), Wright, Smart y

McManan (1995), Welborne y Wright (1997).

Baird y Meshoulam (1988), Huselid (1995), Schuler y

Jackson (1987), Wright y McMahan (1992), Wright y

Snell (1998), Youndt y al. (1996).

Cuadro 1Diferentes connotaciones del término “estrategia” en la literatura de GERH.

3 Un modelo constructivista admite la interdependencia sujeto/objeto, cuestiona el postulado de laobjetividad y brinda la posibilidad de desarrollar significaciones intersubjetivamente compartidas de losnuevos fenómenos organizacionales, a partir del análisis de las interacciones entre agentes situados encontextos específicos.

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los principios del estructuracionismo de Giddens (1984) y su conceptuación sobre lasrutinas.

En la siguiente sección se sintetizan los grandes momentos en el desarrollo del con-cepto de rutina, el cual se ha construido sobre cuatro importantes contribuciones. Primera,cuando el concepto de rutina se utiliza como un instrumento de crítica de la teoría dominan-te (las decisiones empresariales son racionales y son rutinarias) y no como un instrumentode defensa de esta misma teoría (lo rutinario es racional) por los economistas de la décadadel cuarenta. Segunda, cuando el concepto de rutina, desarrollado dentro de una corrienteheterodoxa de la teoría organizacional, se aleja de los modelos mecanicistas y unívocos delcomportamiento (el one best way del taylorismo y de la maximización de la rentabilidad)para inscribirse dentro de un enfoque cognoscitivo del comportamiento que integra losfenómenos organizacionales de adaptación y de aprendizaje (March y Simon, 1958). Ter-cera, cuando la rutina se vuelve la base del cambio, de la innovación, del aprendizaje y deldesempeño organizacional y deja de asimilarse a la idea de rigidez (Nelson y Winter, 1982).Finalmente, cuando se reconoce la dimensión social del concepto de rutina y se le otorga unpapel preponderante en la comprensión del desempeño organizacional (Cohen y Bacdayan,1994; Kuwada, 1998; Tsoukas, 1996; Tsoukas y Chia, 2002).

II. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO RUTINA

A. Rutinas organizacionales en el pensamiento económico

Los hábitos han sido concebidos como maneras de actuar o de pensar adquiridas por la fre-cuente repetición de las mismas. Como los hábitos han estado relacionados con acciones repe-tidas en el tiempo, han tomado una connotación peyorativa; por tanto, en el lenguaje corrientese han utilizado como sinónimo de rigidez, lentitud y como una manifestación opuesta a todaforma de cambio e innovación. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, el términorutina retoma la acepción positiva que le otorgaban anteriormente algunos economistas ingle-ses quienes presentaban el término como soporte de cambios e innovaciones (Reynaud, 1998).

El concepto rutina hace su aparición en los debates económicos de la década delcuarenta, en los Estados Unidos, cuando los proponentes de la teoría económica domi-nante y los empiristas antimarginales comprueban que el proceso de decisión en lasorganizaciones obedece más a la utilización de rutinas que a la aplicación de reglas decálculo racional (Machlup 1955, Friedman, 1953). Esta concepción de decisión económi-ca, sinónimo de decisiones rutinarias, se fundamentaba en una definición precisa derutina, la cual se elaboraba conscientemente dentro de una situación específica, pero queluego exigía una menor aplicación consciente a otras situaciones análogas. La estrategiade la maximización de la rentabilidad utilizada por Machlup (1955) o Friedman (1953)demuestra que la teoría económica neoclásica intentó apropiarse del concepto de rutina,pero su integración resultó muy problemática dentro de la perspectiva individual de ladecisión que buscaba la maximización de la rentabilidad (Mangolte, 1998). Entonces,

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Simon (1953) propone la teoría de las organizaciones (teoría-O) como una teoría alternativade la firma (teoría-F) y sugiere no reducir la organización a un individuo (empresario) sinoanalizar las organizaciones de manera heterogénea, según las rutinas organizacionales.

B. Rutinas como programas organizacionales o el enfoque de la decisión científica

El concepto rutina en la literatura económica y estratégica aparece ambivalente y cam-biante, generando la idea de varios tipos de rutina (Cyert y March, 1963; Nelson yWinter, 1982; Chandler, 1992). Las rutinas intervienen en todos los niveles de la empresay tienen que ver con tareas o funciones y decisiones. Pueden distinguirse las rutinas querigen las tareas de producción y las rutinas que guían los procesos de toma de decisión(por ejemplo, decisiones de inversión, gestión de personal, gestión de la incertidumbre,etcétera.) De otra parte, en la literatura estratégica, las rutinas se refieren a diversostipos de comportamientos y de decisiones: (1) a veces a reglas empíricas y aproximati-vas (rules of thumb) utilizadas por quienes toman decisiones en la práctica, o (2) areglas optimizadoras de cálculo racional, o (3) tareas corrientes y estratégicas4.

El enfoque de la decisión científica concibe la organización como una estructura decisionalcompuesta de rutinas o, más exactamente, como un mosaico de programas en el sentido informáticodel término. March y Simon (1958) se niegan a considerar las rutinas como reglas establecidasuna vez por todas y proponen entenderlas como serie de programas que permiten una racionali-dad adaptativa. Los autores rechazan la concepción mecanicista del comportamiento de las teo-rías clásicas de la organización (taylorismo), las cuales fundamentan el concepto de rutina comomedio para controlar los obreros; los autores consideran las rutinas como programas o reglasformales (o formalizables) que permiten procesos de aprendizaje o de innovación.

A causa de la racionalidad limitada, los seres humanos (al igual que los computadores)no pueden tratar toda la gran cantidad de información que proviene del entorno y deben enton-ces recurrir a métodos aproximativos y rutinarios (rules of thumb) o a programas preconcebi-dos. Según March y Simon (1958), en este punto reside la razón de existir de las organizacio-nes. Los seres humanos toman decisiones siguiendo rutinas o programas inscritos en lamemoria individual o en la memoria organizacional. Todas las decisiones, desde las másrutinarias hasta las más innovadoras están programadas. Las rutinas programadas re-presentan algo más que reglas formales de decisión. En trabajos ulteriores, March ySimon asocian al concepto de rutina la noción de papeles organizacionales con loscuales se identificarían los miembros de la organización. En estos papeles estarían defi-nidos los objetivos particulares u objetivos intermedios de la organización. Los autoresparecen en efecto reducir las organizaciones a estructuras decisionales y las rutinas aprocedimientos puramente lógicos y formales.

4 Según Chandler (1992), las competencias de una organización o rutinas pueden estar relacionadascon las tareas corrientes y estratégicas del negocio (por ejemplo, rutinas implicadas en las actividadesfuncionales, rutinas implicadas en las actividades de coordinación de las diferentes actividades funciona-les, rutinas adquiridas dentro de las actividades estratégicas).

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Los enfoques recientes de rutina introducen los conocimientos tácitos y su con-texto de producción como núcleo de su definición (Nelson y Winter,1982)

C. El enfoque evolucionista: conocimientos tácitos y desempeño organizacional

Nelson y Winter (1982) se inscriben en la prolongación de los trabajos de Simon sobre lasorganizaciones y los procesos de decisión. Proponen un análisis cognoscitivo de las rutinasorganizacionales, entendidas como programas en el sentido informático del término. Sin em-bargo, estos autores se diferencian del enfoque de Simon en dos puntos esenciales: (1) integranlos conocimientos tácitos y contextuales en su análisis de rutinas y (2) proponen un enfoqueevolucionista basado en la utilización de la analogía biológica5.

Nelson y Winter (1982) distinguen entre conocimiento tácito y conocimiento enunciableo formal y sitúan en el centro de su análisis el conocimiento tácito, que es conocimiento infor-mal y que no se presta a la formalización. Existe una gran distancia entre las reglas y lasrutinas, la cual se explica por la relativa autonomía de los miembros de la organización; suconducta se estructura de manera imperfecta a los papeles o funciones que supuestamente estánllamados a ocupar. La dimensión tácita de la rutina invalida toda tentativa de control o decompleta normatización del comportamiento organizacional. En consecuencia, las rutinas nose confunden con las reglas formales o formalizables de la organización; las rutinas se resistena ser comunicadas o transferidas totalmente. En esto se diferencia la posición de Nelson yWinter de la teoría microeconómica y del análisis que hace Simon sobre las rutinas.

Dentro de esta perspectiva, las rutinas son un elemento esencial de la explica-ción del comportamiento organizacional. Este concepto se refiere a un comportamien-to visible y concreto denominado rutina de acto o conjunto de principios que puedengenerar en un contexto específico un desempeño particular. Se trata de rutinasrepertoriadas en la memoria organizacional que pueden permanecer dormidas o la-tentes. Nelson y Winter (1982) pretenden explicar estas rutinas inscritas en la memo-ria organizacional. Los autores plantean, al igual que Simon la analogía entre indivi-duos y organizaciones y establecen un paralelo entre rutinas organizacionales yconocimiento práctico (know-how) del individuo. Las rutinas son el soporte de las

5 Según Nelson y Winter (1982), el cambio desde una perspectiva evolucionista se caracteriza porser: (1) un mecanismo hereditario; (2) un mecanismo de variabilidad que opera sobre las rutinas (genes); y(3) un mecanismo de selección que se aplica a las organizaciones. Las rutinas organizacionales desempeña-rían el mismo papel que los genes en la teoría biológica. El mecanismo hereditario opera sobre las rutinas:las rutinas programan las acciones, las cuales una vez ejecutadas hacen prueba de una estabilidad relativay temporal. El mecanismo de variabilidad permite la aparición de mutaciones, es decir, la aparición denuevas rutinas o la modificación o combinación de rutinas existentes. Estas mutaciones dependen de proce-sos de investigación (search). Los autores mencionan cuatro: (1) la copia, que consiste en desarrollar lasrutinas exitosas; (2) la contracción, que consiste, por el contrario en reducir la importancia de las rutinasque llevan al fracaso; (3) la imitación, que es a la vez copia y adaptación de rutinas de una organización aotra, planteando un gran problema cuando los conocimientos en juego son específicos y tácitos; (4) lainnovación, que constituye una combinación de rutinas existentes para generar otras nuevas.

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competencias individuales, de la coordinación y del desempeño organizacional. Dadoque en parte las rutinas están asociadas al conocimiento tácito, éstas se resisten a todaformalización y difícilmente pueden transferirse. En consecuencia, la salida de un miem-bro de la organización puede constituir una pérdida definitiva de algunas competenciasde ésta, si los individuos o repertorios individuales que desaparecen son los únicosdepositarios de los conocimientos específicos y necesarios para el funcionamiento dela actividad productiva de la organización.

Se deduce, entonces, una primera conclusión sobre las especificidades de la perspectivacientífica de Simon (1958) y la cognoscitiva-evolucionista de Nelson y Winter (1982). Estosautores tienen en común su crítica a las teorías ortodoxas de la racionalidad y la propuesta deuna concepción instrumental o útil de las rutinas que se entienden como soporte de innovación,del aprendizaje o del desempeño organizacional; analizan las organizaciones como repertoriosde rutinas que autorizan el cambio o la innovación dentro de la estabilidad y que suponen almismo tiempo una discontinuidad. Las rutinas generan en las organizaciones estructuras decoordinación más que estructuras de incitación; este hecho tiende a minimizar la dimensiónsocial de la rutina, es decir, a omitir en el análisis de las rutinas las interrelaciones, el conflicto,la negociación y el compromiso entre actores organizacionales.

D. Una concepción social de las rutinas organizacionales

Hasta aquí se ha visto que los evolucionistas contribuyeron significativamente a definir el con-cepto rutina y a señalar aspectos positivos para entender el cambio y la innovación en las organi-zaciones. Insistiendo en su dimensión social y cognoscitiva, trabajos empíricos recientes se inte-resan por demostrar que las rutinas organizacionales pueden constituir la base de una categoríade análisis para examinar el proceso de incorporación de la gestión del conocimiento en las orga-nizaciones contemporáneas (Conein, 1998; Dubuissom, 1998; Feldman, 1999; Pentland y Reuter,1994; Pentland, 1995; Reynaud, 1998; Tsoukas, 1996, Tunguy, 2000). Las rutinas organizacionales,más que simples hábitos individuales, parecen reglas de comportamiento más o menos informalesy tácitas que complementan las reglas formales y oficiales, con el fin de adaptarlas a la realidad dela vida colectiva. En las organizaciones, las rutinas apoyan el saber-hacer (know-how) y aparecencomo un elemento esencial del desempeño organizacional (Henaff, 1999). El cuadro 2 sintetizalas contribuciones que han permitido la evolución del concepto de rutina.

Con base en la contribución de los enfoques anteriormente descritos, a continuaciónse desarrolla la conceptuación de rutina según Giddens (1984), un aporte importante de lasociología que incluye la dimensión social en la noción de rutina y que presenta dos tipos deutilidad para los investigadores organizacionales: (1) proyecta una visión más dinámica yrealista de los procesos de cambio organizacional inmersos en contextos institucionalesespecíficos y (2) se constituye en la base de una categoría de análisis particularmenteinteresante para examinar el proceso de estructuración de la gestión del conocimiento enlas organizaciones contemporáneas.

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Cuadro 2Evolución histórica del concepto de rutina.

Perspectivas

Perspectiva clásica dela economía (1940)

Machlup (1953),Friedman (1953)

Perspectiva científicade la decisión

March y Simon (1958)

Perspectivaevolucionista y

cognitivaNelson y Winter

(1982)

Perspectivaconstructivista de la

rutina(Barley, 1986;

Feldman, 2000;Giddens, 1984;

Orlikowiski, 1996;Pentland y Rueter,

1994; Reynaud, 1998;Tsoukas y Chia, 2002)

Caracterización del concepto

- El proceso de decisión organizacional obedece más a lautilización de rutinas que a la aplicación de reglas de cál-culo racional.

- Privilegia el nivel de análisis individual.- La decisión económica es sinónimo de decisión rutinaria.- La rutina es conscientemente elaborada y aplicada a si-

tuaciones similares con el objetivo de maximizar la renta-bilidad.

- Se privilegia el nivel de análisis organizacional: la rutinaes un mosaico de programas en el sentido informático deltérmino.

- Se asocia al concepto de rutina la noción de papelesorganizacionales con los cuales se identificarían los miem-bros de la organización.

- Los papeles definen los objetivos particulares o los obje-tivos intermedios de la organización.

- La organización es sinónimo de estructuras decisionalesy la rutina de procedimientos lógicos y formales.

- El análisis cognoscitivo de las rutinas organizacionales in-tegra los conocimientos tácitos y contextuales y proponeun enfoque evolucionista basado en la analogía biológica.

- Las rutinas no se confunden con las reglas formales de laorganización; las rutinas se resisten a ser comunicadas otransferidas totalmente.

- La organización puede ser estudiada a partir de (1) reglasformales de funcionamiento (organigrama, procedimien-tos, normas) y de (2) prácticas sociales que son resultadode procesos de aprendizaje o de rutinas.

- Los procesos de aprendizaje y de negociación social danlugar a la generación de rutinas.

- La dimensión colectiva y el carácter tácito de la rutinaestán presentes (conocimientos y reglas de comportamien-to no necesariamente formales).

- Se requieren períodos en la construcción de rutinas.

Límites

- Concepción mecanicistade rutina la cual se fun-damenta en la idea de ru-tina como medio paracontrolar los obreros(taylorismo).

- Se reducen las organiza-ciones a estructuras deci-sionales y las rutinas aprocedimientos puramen-te lógicos y formales.

- Problema teórico de fala-cia ecológica: se utiliza laanalogía biológica entreindividuo y organización,y entre rutina organizacio-nal y conocimiento prác-tico del individuo.

- La aplicación de la teo-ría de la estructuración enla práctica ha sido pocodocumentada.

- La investigación empíri-ca dentro de esta perspec-tiva hace énfasis en el es-tudio del cambio a nivelmicro y de un solo caso;por tanto, la generaliza-ción es limitada.

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E. El estructuracionismo: una epistemología más que una teoría

La perspectiva de la estructuración busca integrar las limitaciones teóricas de los enfo-ques tradicionales inherentes a las representaciones de estructura, de acción y de poderorganizacionales. Por una parte, integra la dicotomía entre la estructura macro de la sociedad yel mundo micro de las interacciones simbólicas. Por otra parte, concibe las estructuras como elresultado de un proceso de construcción intersubjetiva que también es una interacción condi-cional. La estructura da forma a los procesos sociales y se modifica a partir del proceso deinteracción entre los actores de un sistema social. La acción y la estructura se definen respectoa su relación recíproca. La acción deja de ser considerada una serie de actividades unidas porun vínculo de causalidad y se define por tipos de actividades situadas históricamente. La coor-dinación comunicativa desempeña un papel importante en este proceso de estructuración. Através de la comunicación, los actores sociales dan vida y significado a las estructuras sociales(Giddens, 1984). Esta perspectiva implica una redefinición del actor social como sujeto ac-tuante o como agente capaz de intervenir y de cambiar la realidad.

La teoría de la estructuración busca superar el dualismo que opone el objetivismo y elsubjetivismo, en el cual incurren las perspectivas tradicionales de análisis de la organización(estructural-funcionalista, interpretativista e institucionalista) cuando se disputan la ex-plicación de la formación de las estructuras y de los procesos organizacionales (Giddens,1982)6. En realidad, el pensamiento de Giddens, más que una teoría de la organización,es en esencia una epistemología y una ontología de la acción humana. Así, el analista dela organización que decide recurrir a la perspectiva estructuracionista debeoperacionalizarla mediante un marco teórico adhoc. Esta operacionalización se basa enel principio fundamental de que las prácticas de gestión, que son prácticas sociales, vanmoldeándose a lo largo de la relación recurrente entre el actor organizacional y lasdemás instituciones de la sociedad. La comprensión de los cambios organizacionales

6 Mientras el enfoque estructural-funcionalista destaca ante todo la importancia de la racionalidad, elenfoque interpretativista hace énfasis en la intersubjetividad de los actores organizacionales. Losinterpretativistas consideran que los individuos crean su entorno a través de un proceso de reestructuracióncognoscitiva que tiene por objeto controlar el entorno. La perspectiva interpretativa intenta explicar lasrelaciones interorganizacionales revalorizando la subjetividad y el papel creador del individuo. Elinstitucionalismo hace énfasis en la reproducción o en la imitación de las estructuras, de las actividades yde las rutinas organizacionales en respuesta a las presiones del entorno (Estado y gremios profesionales)sobre las normas colectivas del entorno institucional más que sobre el comportamiento individual. Losaspectos simbólicos y culturales del entorno son fuerzas importantes que moldean las formas institucionales.El institucionalismo no explica el comportamiento de los actores organizacionales. Estos no son sujetos ensu calidad de individuos sino actores institucionales. El carácter de las posiciones sociales, más que elpapel de los actores sociales, determina la existencia de los sistemas cognoscitivos especializados y norma-tivos, así como el mantenimiento de las actividades humanas en la sociedad. La contribución de la teoríainstitucional a las relaciones interorganizacionales reside en su capacidad de proporcionar un espectroconsiderable de descripciones sobre la formación y la deformación de los factores contextuales (Meyer yRowan, 1977; Zucker, 1983; North, 1990).

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requiere que el análisis de la estructura organizacional tenga en cuenta un análisis de laestructura social (Wittington, 1992: 708).

En la siguiente sección, la primera ilustración muestra algunas especificidades (1)de la concepción de rutina como fuente de cambio, (2) del aspecto superficial de la estabi-lidad de las prácticas organizacionales y (3) de la identificación de las razones por lascuales los agentes cambian las rutinas organizacionales. En la segunda ilustración se ob-serva la estrecha relación regla-rutina. Ambos casos demuestran que los conceptos deregla y rutina desarrollados en la teoría de la dualidad estructural constituyen categorías deanálisis adecuadas para examinar la manera en que los actores de un sistema social modi-fican las estructuras a través de su ejercicio durante las interacciones recurrentes.

III.RUTINA ORGANIZACIONAL COMO MEDIO PARA ESTUDIAR ELCAMBIO ORGANIZACIONAL: DOS ILUSTRACIONES

La primera ilustración se refiere al estudio de Feldman (2000), quien hace un análisislongitudinal de cinco rutinas administrativas las cuales se modifican a partir de lasinteracciones entre los miembros de un centro residencial universitario. El segundo estu-dio, conducido por Jiménez (2002), analiza el cambio de las reglas y rutinas de seismecanismos de gobernabilidad (en inglés, governance) en una asociación (en inglés,joint venture) entre una empresa del Estado colombiano y una multinacional norteame-ricana durante 22 años.

A. Cambios en las rutinas administrativas en un centro residencial universitario

El ejemplo de Feldman (2000) revela varios aspectos de la rutina de la mudanza (move-in) ymuestra la manera en que las interacciones dentro de un contexto más amplio pueden generarcircunstancias atípicas que obligan a los actores implicados a modificar reglas o categorías quehan sido establecidas y aplicadas en circunstancias bien definidas. En el caso analizado porFeldman, las rutinas relacionadas con la mudanza, dirigidas al personal staff y a estudiantes deuna residencia universitaria, consistían en una serie de instrucciones sobre los desplazamientosy traslados de antiguos y nuevos estudiantes a la residencia universitaria impartidos al iniciodel año escolar. Al comienzo, la residencia universitaria estaba abierta a los estudiantespor un período de tres días de mudanza, dejándoles a los nuevos estudiantes el manejo dela logística del propio desplazamiento. Evidentemente, las largas filas de espera, los blo-queos de tráfico y la furia de estudiantes y padres de familia crearon la necesidad decambiar la rutina. Se le asignó entonces al administrador central de la residencia laresponsabilidad de coordinar con el Departamento de Policia de la ciudad las modifica-ciones en el flujo del tráfico y se anunciaron nuevas reglas de logística y de mudanza (losautomoviles sólo tenían un tiempo limitado de 30 minutos para estacionar al frente de laresidencia, se implementaron nuevos arreglos en la forma de parqueo, etcétera).

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Una vez que estos cambios tuvieron lugar, el personal administrativo del CentroUniversitario procedió a hacer otros refinamientos a la rutina. Se fijó, por ejemplo, unárea especial para que los estudiantes que se marchaban pudieran vender algunas de suspertenencias, como era tradicionalmente la práctica, evitando esta vez la obstaculizacióndel tránsito en las salas de espera o en la entrada de la residencia. Más adelante, cuandoinadvertidamente el área de deportes programó un partido en las instalaciones de laresidencia durante el primer día de mudanza, se originó un trastorno en la rutina queobligó una vez más a adaptarla. Entonces, a partir de este inconveniente, la mudanzatambién se coordina con el área deportiva.

El análisis de esta rutina permite advertir un patrón en la mudanza. En lugar detener una rutina aplicada de manera repetitiva y estable todos los años, la rutina semodifica y se perfecciona sobre la marcha, dando solución a los nuevos problemas ydificultades, y se mejora el servicio a los estudiantes. En resumen, los actores implicadosen la rutina aprovechan todas las oportunidades para ajustarse a las nuevas circunstan-cias. Como Feldman (2000:618) lo confirma: “Clearly Housing had extended its outreachschema. The first outreach was to the city officials and had resulted in closed streets.The new outreach was to the athletic department, and we can assumed involved increasedcommunication with the athletic department about such things as football schedules”.

Confrontada con la experiencia, en un contexto amplio, la rutina tiene que trans-formarse gradualmente y proveer oportunidades de cambio. Con cada nuevo cambio serestructuran las expectativas y la noción de lo que es posible modificar.

La contribución del análisis de Feldman (2000) permite advertir el aspecto superficialde la estabilidad de las prácticas organizacionales y el movimiento permanente que subyace ala realidad. La autora identifica entonces cuatro razones por las cuales los agentes cambian lasrutinas organizacionales: (1) cuando las rutinas dejan de producir los resultados esperados(repairing); (2) cuando las acciones organizacionales al producir resultados no esperados ge-neran nuevos problemas (consecuencias no esperadas) que exigen acciones de solucióninnovadoras (repairing); (3) cuando las acciones organizacionales al producir resulta-dos no esperados generan nuevos recursos que crean nuevas oportunidades de acción(expanding); (4) cuando las acciones organizacionales producen resultados que tienenel potencial de introducir mejoras en las acciones previas (striving). El desarrollo(expanding) y la realización (striving) poseen un alto potencial para producir cambioscontinuos dada su estrecha relación con lo que es deseable. El ejercicio de la rutinaafecta su desenvolvimiento porque las rutinas modifican la manera cotidiana de hacerlas cosas. La figura 1 muestra el modelo de rutina desarrollada por Feldman (2000).

B. La estructuración de un contrato de asociación

La segunda ilustración describe las grandes líneas del proceso de estructuración de uno de losmecanismos de gobernabilidad (Grupo Asesor del Comité Ejecutivo, GACE), a través del cualuna asociación formada por una empresa del Estado colombiano y una multinacional manejósus operaciones durante 22 años. Esta ilustración muestra que una asociación como

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actor colectivo no se reduce a su sustrato contractual. El contrato fue el soporte de laactividad de la asociación, pero no la asociación en sí misma7. El contrato sirvió desoporte de las relaciones de derechos y obligaciones que se insertaron en un conjunto deacciones rutinarias y de comunicaciones formales que condujeron a la celebración delcontrato mismo y a sus posteriores modificaciones, las cuales a su vez implicaron otrasacciones rutinarias y definición de reglas formales (por ejemplo, cláusulas) durante suejecución y sus posteriores renegociaciones. En cierto sentido, el proceso de estructuracióndel GACE muestra que el contrato vivió por el conjunto de interacciones y comunicacio-nes formales (reglas) e informales (rutinas) que éstas determinaron.

1. Acto de constitución del grupo GACE

La creación del GACE se aprobó el 23 de enero de 1983. En primer lugar, el comitéejecutivo consideró necesario el establecimiento de un mecanismo de seguimiento ycontrol del operador8. Este nuevo grupo asesor debía reflejar los intereses de los socios.

Figura 1Modelo de rutina eficiente.

Planes

Ideales Acciones

Resultados

Feldman (2000)

7 El Contrato entre Carbocol-Intercor el 17 de diciembre de 1976 para la exploración y la explotacióndel carbón de El Cerrejón es un documento jurídico complejo que fue elaborado con base en ideas, instrumen-tos y criterios similares a los que constituyen los contratos de asociación firmados por Ecopetrol (empresaestatal colombiana dedicada a la exploración, explotación y distribución del petróleo, ya sea por cuentapropia o mediante contratos de asociación) con diferentes empresas petroleras. El contrato incluye 40cláusulas contenidas en siete capítulos. Los elementos que constituyen el Contrato son: términos y condicio-nes, dirección técnica de las operaciones, programas y presupuesto de montaje y explotación, producción,regalías, distribución y disponibilidad del carbón, comercialización del carbón producido, distribución de losingresos de participación, comunicación de información e inspección de la explotación.

8 Existía un asunto que originaba oposición y conflicto entre los socios y estaba asociado a la pérdidade autonomía y a la inequivalencia del control sobre la información de la operación. Este conflicto eraoriginado por el hecho de que Intercor era el operador o el responsable de la operación del proyecto como lo

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En segundo lugar, el comité ejecutivo reconocía la importancia de que este nuevo meca-nismo de gobernabilidad sirviera para que los planes, programas y presupuestos del ope-rador tuvieran en cuenta los intereses de los socios y del país, sin crear conflicto con lasnormales actividades del operador. En tercer lugar, el comité ejecutivo reconocía el sig-nificado de que el gobierno y Carbocol participaran en el desarrollo de las actividades deloperador. Éstos debían ayudar al operador a lograr sus objetivos de seguridad, progresoefectivo, control y dirección adecuados. En cuarto lugar, el comité ejecutivo aceptabacomo principal interés del GACE, el logro creciente de la eficiencia del operador. Éstedebía llevar a cabo sus actividades en forma ágil para lograr las metas en la forma másrápida y económica posible9.

Este grupo estaba formado por seis empleados de Carbocol exclusivamente, nom-brados por la empresa colombiana con previa consulta a Intercor. El grupo asesor teníacomo sede la ciudad de Barranquilla y su presupuesto de operación era aprobado por elsubcomité ejecutivo. El GACE reportaba al comité ejecutivo, a través del subcomitéejecutivo. Para poder cumplir sus funciones, los miembros del GACE tenían acceso atoda la información y podían asistir a las reuniones de trabajo y comités establecidos porel operador.

Las reglas de este grupo fueron definidas en el momento de su constitución de la si-guiente manera: (a) hacer un seguimiento del cumplimiento de las decisiones del comité ejecu-tivo y del subcomité ejecutivo; (b) informar oportunamente a los socios sobre los asuntoscríticos en los que había diferencia de criterio entre los socios y que estaban siendo considera-dos por el operador; (c) ayudar al operador a agilizar las decisiones a través de los diferentesniveles de aprobación; (d) sugerirle al operador alternativas que conciliaran los intereses deambos socios; (e) estar permanentemente informados no sólo de los desarrollos del proyectosino también de las políticas gubernamentales que los pudieran afectar; (f) cualquier otrafunción específica que el comité ejecutivo o subcomité ejecutivo le asignaran.

El GACE vivió un ajuste estructural durante la administración del presidente de CarbocolSergio Sokoloff (1989-1992), cuando el GACE deja de reportar a la máxima instancia de la asocia-ción, el comité ejecutivo. En adelante, sus acciones estaban dirigidas única y exclusivamente aapoyar el proceso de decisión de Carbocol. Las reglas del GACE siguieron siendo las mismas,excepto que éstas no incumbían a los miembros de Intercor que pertenecían al comité ejecutivo.

Con esta reestructuración algunos aspectos estructurales cambian y otros permane-cen igual. Por ejemplo, se modifica el nombre de Grupo de Apoyo al Comité EjecutivoGACE por el de Grupo de Apoyo al Comité Externo de Carbocol GACE. Ya no estaríacompuesto por seis sino por 12 funcionarios, todos de Carbocol. La sede del grupo no sólosería Barranquilla sino Albania, de acuerdo con sus funciones. Los costos operacionales

estipulaba el contrato firmado en 1976 en la cláusula 10.1. Las implicaciones del doble papel de Intercor(dueño y operador del proyecto) en el proceso de decisión conjunto no fueron visualizadas ni medidas en laelaboración del contrato. Esta implicación fue durante toda la vida el principal motivo de desavenencia en lasrelaciones entre los socios.

9 CARBOCOL (1983). Comité Ejecutivo, no. 34, octubre.

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seguirían siendo por cuenta de la operación conjunta, previa la aprobación por parte delsubcomité ejecutivo y del presupuesto anual.

Con la reestructuración se aprueba una metodología operacional del GACE. Seharían las reuniones periódicas con el respectivo contacto del operador, vicepresidentesoperacionales y administrativos, según el caso. Se aceptaba que en el respectivo contac-to pudiera el representante del GACE llegar a requerir la participación de otros emplea-dos de la operación. El propósito de estas reuniones era esencialmente el intercambio deideas y de información. Cualquier indicación que tuviese el GACE sobre la operación secomunicaría en los foros oficiales correspondientes a través de los representantes deCarbocol, comité o subcomité ejecutivo encargados de su resolución.

2. El GACE como un sistema de reglas y rutinas

El GACE, los comités y los subcomités pueden describirse como mecanismos de regula-ción normativa, de reglas y principios subyacentes a los sistemas de acción sociales. Porreglas se entienden los modos en que se produce la incorporación efectiva de las relacio-nes de transformación en la producción y reproducción de las prácticas sociales. Enconsecuencia, las propiedades estructurales expresan formas de dominación y de po-der. Una regla supone procedimientos metódicos de interacción social. Las reglas seentrelazan con las prácticas en la contextualidad de los encuentros (Garfinkel, 1963).Además, las reglas tienen dos dimensiones que es esencial distinguir en el plano concep-tual: por un lado, se refieren a la constitución de sentido; por el otro, a la sanción de losmodos de conducta sociales (Giddens, 1984).

¿Cómo podían los participantes en los mecanismos de gobernabilidad comprometersecon el conjunto de las instituciones sociales propias del contexto colombiano y reproducirlas?¿Qué reglas fueron utilizadas por los asociados en los casos del GACE o de los comités ysubcomités de la asociación? Para responder a estas preguntas, tres ejemplos de reglas ayuda-ron a comprender sus elementos constitutivos.

1. El representante de cada una de las partes disponía para todos los temas tratados enel comité ejecutivo de un poder de voto equivalente al 50% de los intereses totales en laoperación conjunta.

2. El comité ejecutivo se acogió también a la política de utilización de recursos huma-nos regionales y nacionales y, por consiguiente, estableció que el operador utilizaría, en lamedida de lo posible, un personal calificado, de preferencia oriundo de la región deinfluencia del proyecto.

3. Los miembros del GACE establecieron la regla de reunirse todos los primeros lunesde mes a las diez de la mañana.

Según el ejemplo 3, una regla es casi sinónimo de hábito o de rutina. Aquí, el sentidode regla es débil en la medida en que no presupone ni una prescripción ni una sanción. Loshábitos forman parte de las rutinas. Las reglas pesan sobre numerosos aspectos de lasprácticas rutinarias, pero una práctica rutinaria no es una regla en sí misma. Los ejemplos1 y 2 ilustran dos dimensiones de una regla, más que dos tipos de reglas. Por un lado, el

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ejemplo 1 es sin duda constitutivo de un contrato de asociación, lo que no impide que estaregla sea al mismo tiempo mecanismo regulador para los miembros de la asociación.Hace referencia a un elemento del contrato que debe ser respetado e implica una sanción.Por otro lado, el ejemplo 2, considerado al inicio como la ilustración de una regla reguladora,también contiene una dimensión constitutiva. Entra en la concepción de fenómenos másrestringidos, como las políticas laborales y de protección del personal nacional. Los ejem-plos 1 y 2 nos parecen importantes para ilustrar las dos dimensiones de una regla: su papelen la constitución de sentido y su estrecha relación con las sanciones.

En el caso del GACE, se parte de cuatro comprobaciones para responder a lapregunta sobre la forma en que sus participantes se comprometieron con el conjunto delas instituciones sociales y las reprodujeron, así como para analizar el tipo de reglas yrutinas que fueron utilizadas para administrar esta asociación a largo plazo y que permi-tieron los cambios incrementales del contrato (Jiménez, 2002).

En primer lugar, se pudo constatar que las reglas y cláusulas formales escritas enel contrato de asociación original no fueron inmutables o trascendentes, respecto a laactividad humana, sino que fueron un producto de esta actividad. Ya se vió que las reglasoriginales constituyeron una limitación y que al mismo tiempo aseguraron la estabilidad.Precisamente, el ejercicio de esta limitación y la actividad de regulación, implicaron lanecesidad de redefinirlas y de cambiarlas en función de la interpretación que de ellashicieron los directivos de su entorno sociopolítico. El análisis de las actas y de las entre-vistas demostró que los cambios, reformas y redefiniciones de las funciones y reglas delGACE así como de los otros mecanismos de gobernabilidad de la asociación exigieronesfuerzos y procedimientos agotadores: votaciones, negociaciones y firmas, de lo cualdan fe los directivos de Carbocol:

“A pesar de esa dificultad de tomar decisiones conjuntas, la participación deCarbocol a lo largo del tiempo y de los mecanismos como los comités y subcomitésque existen le permitieron a Carbocol obtener información que le ha permitidorazonablemente cuestionar, plantear dudas y tomar decisiones a través del meca-nismo del comité” (Carbo, 6) (Jiménez, 2000).

En segundo lugar, las reglas fueron ambivalentes. Si bien fijaban limitaciones,también reflejaban la estabilidad de la relación entre los asociados en torno a lo pactadoen la asociación. Las reglas eran utilizadas como protección contra los intentos de in-fluencia por terceros. Se trataba de una función de regulación de las relaciones de co-operación que eran conflictivas: una función indiscutiblemente política y estratégica. ElGACE se crea por la necesidad de la gerencia de Carbocol de tener información directay procesada sobre lo que ocurría en la operación para retroalimentar su proceso dedecisión en el comité ejecutivo. El GACE como sistema gerencial de interfase estárelacionado con un proceso de poder y de decisión que no es necesariamente jerárquico,ni democrático, ni contractual. Es un proceso cruzado bien adaptado a un modelo queevita que sus miembros asuman responsabilidades directas. En este caso, Carbocol sesirve de este mecanismo para obtener información directa sobre la operación, para tener

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mayor control del plan del operador y, en consecuencia, para modificar las relaciones depoder con su socio Intercor.

... el GACE es una de las cuestiones que no está prevista en el contrato de asociación.Salió de la necesidad de manejar mejor la relación entre las dos partes de comunicarsemejor, de buscar un esquema que siendo formal, que el GACE es formal, es tambiéninformal, en el sentido de que no tiene el formalismo de los comités” (Inter, 10) (Jiménez,2000).

En tercer lugar, el GACE constituyó un ejemplo de construcción y mantenimientodel orden local que garantizó la regulación de los comportamientos de los asociadoscon el fin de integrar sus estrategias. La participación de los actores en el GACE varia-ba, y los límites del sistema de asociación se adaptaban según las circunstancias y lascapacidades de las personas que conformaban este grupo. Los recursos cognoscitivos,relacionales y materiales de las personas que conformaban el sistema de asociación lespermitían asegurar su situación y descubrir y experimentar con nuevos recursos y nue-vas formas de jugar el juego de la cooperación, desarrollando nuevas capacidades y unanueva estructuración del contexto. El GACE es un ejemplo interesante del papel quedesempeñaron los recursos personales de los actores (cognoscitivos, relacionales y ma-teriales) en la dinámica social y en los resultados de los mecanismos de gobernabilidad.En el caso del GACE, su creación tuvo mucho que ver con la personalidad firme, elespíritu nacionalista y los intereses regionales que representaba Enrique Daníes, enton-ces presidente de Carbocol.

“De cierta manera el GACE fue una violación del contrato por decirlo así... No fuenada fácil con el operador la decisión del GACE...Había que ser bien duro en esosdebates porque de otra manera no se lograba nada... La reacción del socio fue, yono diría que violenta, pero si fue muy enérgica” (EX-Carbo, 19) (Jiménez, 2002).

Este mecanismo de gobernabilidad, como otros, les permitieron a los asociadosampliar su marco de referencia a partir de redes constituidas por importantes canales deinformación que, a su vez, crearon nuevas reglas y recursos. Los comités facilitaron elacceso a una red de contactos (consultores internos y externos) que ofrecían oportuni-dades de ampliar perspectivas de referencia y facilitar las relaciones políticas entreasociados. La siguiente cita ilustra bien la manera en que el GACE utilizó a los consulto-res externos con el objetivo de cambiar las reglas determinadas en el contrato original yque condicionaban la perspectiva de los asociados:

“Entonces teníamos mucha diplomacia con ellos, hacerles ver las cosas que ellos laverdad absoluta no la tenían. Que tanto ellos como nosotros estábamos aprendien-do. Pero ellos por ser operadores las cosas las veían desde su punto de vista ynosotros no siendo operadores teníamos otra óptica. Pues la estrategia, además dela diplomacia, es la de obtener mejor información. Entonces la estrategia nuestra sebasó en los análisis técnicos y análisis de costos apoyándonos mucho en unasesor externo” (Carbo, 9) (Jiménez, 2000).

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Finalmente, no sólo es cierto que las reglas son propias de la vida social, sinotambién que son de origen colectivo. Su carácter restrictivo viene del hecho que repre-sentan las condiciones de constitución de una colectividad. Por ejemplo, las reglas origi-nales del GACE y su evolución permitieron esclarecer los procesos de construcción dereglas en una situación determinada. Las reglas de este comité suponían una redefiniciónde las disposiciones administrativas generales que se producía durante las interacciones.Las reglas se ajustaban en función de la situación de los participantes en el proyecto(relaciones entre los socios). Las nuevas reglas, disposiciones y organizaciones se basa-ron en vínculos que comprometieron a las personas más de lo que se habría logrado conlas reglas iniciales y generales del contrato, y llevaron a acuerdos de gran solidez.

Así pues, la asociación estaba constituida por una serie de rutinas relacionadasentre sí, llevadas a cabo por personas que solían estar presentes al mismo tiempo y en elmismo lugar. La organización de estas rutinas obedecía a un conjunto de reglas queaseguraban el control de la asociación. Las reglas de las estructuras de los mecanismosde gobernabilidad de la asociación como el GACE garantizaban la legitimación de lasacciones de la asociación. Los diferentes comités y grupos de apoyo constituían el mar-co para evaluar si las acciones eran adecuadas al contexto de la asociación. Los princi-pios de los mecanismos de gobernabilidad también constituían medios de significación,porque ayudaban a los asociados a comprender el sentido de las consecuencias de lasacciones de la asociación sobre el entorno.

C. Rutinas en la teoría de la dualidad estructural

Las rutinas organizacionales constituyen fuentes de continuo cambio para la teoría de laestructuración. Giddens (1984:60) identifica el concepto de rutinización as grounded in practicalconsciousness. El autor afirma:

“The regular or routine features of encounters, in time as well as in space, representinstitucionalized features of social systems. Routine is founded in tradition, custom orhabit, but it is major error to suppose that these phenomena need no explanation, thatthey are simply repetitive forms of behavior carried out ‘mindlessly’. On the contrary, asGoffman (together with ethnomethodology) has helped to demonstrate, the routinizedcharacter of most social activity is something that has to be ‘worked at’ continually bythose who sustain it in their day-to-day conduct” (Giddens, 1984: 86).

Las rutinas constituyen mecanismos de seguridad ontológica o formas de conduc-ta usuales que favorecen estilos y formas de comportamiento.

Giddens considera el concepto de rutina como un elemento fundamental de laactividad social cotidiana. El aspecto repetitivo de las actividades sociales constituye elfundamento de lo que el autor denomina naturaleza discursiva10 de la vida social. Esta

10 Todo lo que los actores pueden expresar, en forma oral o escrita, de las condiciones de la vidasocial, en particular las de la propia acción. Una conciencia que toma la forma discursiva (Giddens, 1984).

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apelación hace referencia al hecho que las propiedades estructuradas de la actividadsocial son constantemente recreadas a partir de los recursos cognoscitivos de esas pro-piedades. La rutina no es una repetición, sino una forma de recrear, de transformar o derefabricar lo que ha sido ya creado, formado o fabricado. La rutina se instala en laconciencia práctica11 o en el conocimiento que poseen los actores de lo que hacen. Elproceso de rutinización en las organizaciones es esencial para el mantenimiento de losmecanismos de confianza entre los miembros de la organización y que posibilitan elcontrol de la incertidumbre del entorno (Oliver, 1990).

Un aspecto particularmente interesante de la noción de rutina, según Giddens, reside ensu utilidad metodológica. Desde esta óptica, la rutina es una construcción colectiva de indivi-duos interdependientes (1) que en el transcurso de sus experiencias colectivas elaboran reglassimples y durables, (2) que posteriormente transmiten a los nuevos integrantes, y (3) que guíanla acción organizacional. En este sentido, la regla y la rutina constituye una categoría muyapropiada para estudiar los cambios sutiles y permanentes en las organizaciones.

D. Reglas y rutinas como categoría para estudiar cambios sutiles en las organizaciones

Al integrar el análisis de las ilustraciones descritas anteriormente, se pueden destacar lasrutinas como núcleo de las reglas organizacionales y resaltar su carácter dinámico. Enconsecuencia, toda organización puede estudiarse según conjunto de reglas formales defuncionamiento (por ejemplo, organigrama, reglas de decisión, procedimientos, cláusu-las, etcétera.) impuestos por la dirección o negociados entre los diferentes actoresorganizacionales. Las reglas formales estructuran dominios de acción posible. Laaplicación de estas reglas se traduce en las prácticas generadas en los compromisossociales y que son el resultado de procesos de aprendizaje (rutinas). Por otra parte, enlas áreas donde las reglas formales no alcanzan a ejercer su influencia, se desarrollanigualmente las rutinas. Las reglas formales e informales se estabilizan por períodos máso menos largos. Sin embargo, las organizaciones no pueden permanecer estables duran-te largos períodos, ya que por naturaleza están sujetas a cambios constantes. Como lasreglas formales son siempre incompletas, las rutinas se desarrollan necesariamente; lasrutinas son incompletas y flexibles y pueden ser modificadas en diferentes ocasiones(por ejemplo, llegada de un nuevo miembro). Algunas rutinas se abandonan; otras, por elcontrario, se consolidan y se vuelven reglas formales. Finalmente, las nuevas reglasformales son adoptadas (compromisos sociales formalizados en acuerdos oficiales luegode un período de conflicto). La aplicación de estas nuevas reglas formales dan origen anuevas rutinas.

En resumen, el carácter incompleto de la regla hace que el grupo acepte su ejer-cicio, pues lo obliga a movilizar sus competencias y, en consecuencia, a actuar. La efica-cia de la regla formal, que supone procedimientos metódicos de interacción social,

11 Todo lo que los actores saben o creen saber de las condiciones de la vida social, en particular de lasde la propia acción, pero que no pueden expresar de manera discursiva (oral o escrita) (Giddens, 1984).

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depende de quienes la pongan en práctica, se apropien de ella, la adapten o la redefinan.La rutina es un modo de regulación pragmático de un problema, en donde la regla sóloconstituye un apoyo teórico, abstracto y general. Las reglas constituyen el telón de lasrutinas (Reynaud, 1998). Los procesos de aprendizaje y de negociación dan lugar a laaparición de rutinas. La dimensión colectiva y el caracter tácito (conocimientos y reglasde comportamiento no necesariamente formales) están presentes. Se necesita un perío-do en la construcción y consolidación de las rutinas.

En la próxima sección, se describe el modelo conceptual derivado de las premisasde la teoría de la estructuración y se plantea un marco operatorio para examinar los proce-sos de cambio organizacional a partir de rutinas organizacionales específicas a la GERH.

IV. MODELO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DEL CAMBIO

Dado que las rutinas son el resultado de prácticas individuales y colectivas, las rutinasasociadas a las relaciones de trabajo constituyen una dimensión central en el estudio delas prácticas organizacionales estratégicas. En particular, se propone estudiar las dimen-siones de trabajo desarrolladas por Baron, Burton y Hannan (1999): (1) implicación(rutinas asociadas a prácticas de remuneración, nuevas oportunidades y desafíos en eltrabajo, vínculos con la organización); (2) selección (rutinas asociadas con la gestión decompetencias, la cualificación y la formación, la gestión del potencial de los recursoshumanos); (3) evaluación (rutinas asociadas a la supervisión y a la coordinación direc-ta, a las reglas y normas institucionales mantenidas por las interacciones en el trabajo ypor la socialización profesional). Las rutinas organizacionales descritas constituyen unmedio para reconstruir las especificidades de los cambios en las prácticas GERH. Estasrutinas ponen en evidencia las relaciones de intercambio, de poder y de participacióngeneradas por la dimensión de las relaciones de trabajo, de acuerdo con una perspectivasociológica12. El modelo de la figura 2 distingue la dimensión sincrónica y diacrónica dela relación entre agentes y estructuras en un proceso de cambio.

La dimensión sincrónica incluye los elementos estructurales de un cambio enrutinas específicas (por ejemplo, intenciones, enfoques estratégicos y acciones de adap-tación al entorno) y el sistema concreto de la organización (dinámica de la relacionesentre agentes implicados en el cambio de rutinas). Para la teoría de la estructuración, laestructura formal (por ejemplo, organigrama, procedimientos operativos, sistemas decontrol del desempeño, incentivos, políticas de desarrollo de personal, tecnologías, etcé-tera) es sólo una parte aparente del todo estructural donde las reglas y rutinas informa-les, las relaciones de poder, los sistemas de valores y las afinidades personales entreotros, contribuyen de la misma forma que las reglas formales a orientar la acción de losagentes al tiempo que las configuran. Lo estructural, como conjunto de reglas y de

12 Para un análisis exhaustivo sobre la relación entre rutinas y relaciones laborales, véase Henaff(1999).

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recursos organizados de manera recursiva está fuera del tiempo y del espacio, exceptopor su presencia bajo la forma de rastros de memoria.

La relación agente / estructura y organización / entorno permiten observar laestructuración de una organización como un conjunto de procesos no homogéneos:

“Los agentes dentro de su posición presente o deseada perciben dentro de la organiza-ción o en el entorno oportunidades de acción y movilizan estas oportunidades dentro de proce-sos continuos de estructuración hacia nuevas posiciones dentro de otra configuración estructu-ral ” (Bouchkhi, 1990: 77).

El agente es un sujeto social actuante o un actor capaz de intervenir y de cambiar larealidad. La competencia de los agentes dentro del enfoque estructuracionista no se limita a laacción basada en la percepción e interpretación del presente, sino que comprende la acciónbasada en los mecanismos de percepción e interpretación anticipada y del recuerdo del pasa-do13. Los agentes de cambio son capaces de recordar y de percibir de manera anticipada even-tos internos (relaciones entre agentes) y externos a la organización (desafíos tecnológicos de laNE) y emprender acciones basados en estas percepciones y recuerdos anticipados.

La dimension diacrónica señala que la estructuración de una organización es un proce-so continuo en el tiempo y que está siempre en evolución. Por tanto, se identifican estadossucesivos de un proceso de cambio en las rutinas organizacionales que no deben ser vistoscomo superiores a los precedentes sino como estados dentro de una progresión hacia unaestructuración cada vez más elaborada. Estos estados representan configuraciones estructura-les diferentes que resultan de la interacción entre agentes cuando cambian las rutinas.Representan configuraciones estructurales diferentes, resultado de la interacción entreactores: (1) decisión sobre planes; (2) negociación sobre acciones; (3) logro de resulta-dos; (4) estructuración de ideales cuando el proyecto exige adaptaciones (Feldman, 2000).

El contexto institucional de la organización no es una estructura objetiva inde-pendiente de los individuos. Son los agentes sociales que, actuando bien sea de maneravoluntaria o de manera no racional, reconstituyen el sistema de la organización con baseen rutinas. Sin embargo, el hecho que los individuos crean y regeneren la organización apartir de las rutinas organizacionales no implica necesariamente que pertenezcan a laorganización. La presencia de estructuras globales se manifiesta en las acciones cotidia-nas de los agentes. Las fronteras organizacionales pueden variar en función de los pro-cesos analizados y en función de refugios de atención creados en el transcurso deeventos locales (por ejemplo, los padres de familia, el departamento de policía en el caso dela residencia universitaria). El entorno y la incertidumbre también deben ser vistos como

13 Inicialmente, la experiencia no se construye a partir de la información con sentido. Las operacionesde percepción y representación suponen un orden preconstituido y son, por tanto, fuertemente estructuradas.El agente no se adapta a un entorno natural sino a un entorno instituido (enacted). El cúmulo desbordado deinformación percibido constantemente por el agente le impide ordenarla selectivamente de acuerdo con susanticipaciones y sus actividades. El recuerdo del pasado hace referencia a las prácticas sin reflexión o rutinasutilizadas por los agentes para reducir la incertidumbre y liberar recursos de atención y de reflexión, dado quelas reglas sobre las cuales se apoyan dejan de ser objeto de reflexión una vez que son cristalizadas (Eraly,1988:46).

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realidades coproducidas por agentes sociales. Estos últimos actúan dentro de un entornoinstituido que no es, ni completamente objetivo, ni totalmente subjetivo. El entorno se repre-senta de manera abstracta y es socialmente construido (Eraly, 1988).

CONCLUSIÓN

Una contribución fundamental de este ensayo reside en la propuesta de un modelo con-ceptual para estudiar los cambios recientes en la GERH. El marco conceptual propuestoposee el potencial necesario para comprender los fenómenos de cambio organizacionalporque en él se integran cinco aspectos íntimamente relacionados y esenciales en elestudio del cambio, sugeridos por Pettigrew, Woodman y Cameron (2001). Estos aspec-tos son: (1) examen de múltiples contextos y niveles de análisis; (2) consideración de ladimensión histórica de los procesos de cambio; (3) vínculo entre procesos de cambio,aprendizaje y desempeño organizacional; (4) consideración de rutinas, secuencias y rit-mo en los cambios continuos o episódicos; y (5) participación conjunta entre académicosy empíricos en el estudio del cambio.

El modelo propuesto se basa en: (1) la teoría de la dualidad estructural de Giddens(1984) y (2) la concepción de rutina organizacional entendida como recurso o categoría deanálisis del cambio organizacional (Feldman, 2000; Jiménez, 2000; Pentland y Reuter, 1994;Tanguy, 2000). Estudiar las consecuencias de los cambios recientes en la GERH a partir de unaperspectiva constructivista permite abordar de manera diferente la siguiente pregunta: ¿cómohacen las organizaciones que crean valor económico a partir de activos intangibles, para inte-grar exitosamente actividad estratégica y prácticas GERH?

Según Feldman (2000) se vio que (1) el aspecto superficial de la estabilidad de lasprácticas organizacionales y (2) la identificación de las razones por las cuales los agentescambian las rutinas organizacionales (ausencia de resultados esperados, solucionesinnovadoras a consecuencias no intencionadas, generación de oportunidades de acción,potencial de introducir mejoras con nuevos recursos) constituyen contribuciones empíricasimportantes que corroboran la principal idea de Feldman: el ejercicio de la rutina afecta sudesenvolvimiento porque las rutinas modifican la manera cotidiana de hacer las cosas.

Se mostró que la teoría de la estructuración comparada con los enfoques clásicosaporta explicaciones diferentes sobre la estructura, las interacciones y el poder organi-zacional redefiniendo las relaciones entre acción, estructura y actor. La acción deja deconsiderarse una serie de actividades unidas por un vínculo de causalidad y se definenen las rutinas o en los tipos de actividades situadas históricamente.

Esta perspectiva ofrece muchas ventajas conceptuales y operacionales. A nivel concep-tual, el modelo propuesto en la figura 2 tiene en cuenta las dimensiones sincrónica y diacrónicade la relación agentes / estructuras. Además, la connotación de rutinas entendidas como recur-sos organizacionales de cambio se muestra útil para examinar la naturaleza y el signifi-cado de las competencias estratégicas colectivas que están desarrollando ciertas organi-zaciones dentro del contexto de la NE.

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Desde una perspectiva estructuracionista, una investigación sobre el cambio analizalas siguientes dimensiones: (1) rutinas organizacionales o los patrones de comportamien-to enmarcados en reglas, hábitos y rutinas que no cambian fácilmente de una interacción aotra; (2) comportamientos estratégicos o la manera en que los agentes usan las propieda-des estructurales en la constitución de las relaciones sociales; (3) consecuencias nointencionales al demostrar que, en un contexto específico, las actividades de los agentescontribuyen simultáneamente a la reproducción de formas institucionales más amplias; (4)dualidad de la estructura, al observar la manera en que las prácticas sociales llevadas acabo en diversos contextos se anclan dentro de un continuum de tiempo y espacio másamplio, para lograr la conexión con prácticas ya institucionalizadas; (5) límites estructura-les, al tener en cuenta las motivaciones que subyacen a las acciones de los agentes socia-les y la relación con las motivaciones que subyacen a sus preferencias; (6) contradiccióny el conflicto, al hacer referencia al grado de comprensión que poseen los agentes de losaspectos contradictorios de los sistemas sociales de los que forman parte; (7) estabilidady cambio, al interesarse en la identificación de ciertos agentes sociales implicados en ladefinición de las políticas organizacionales para poder definir las características institucionalescon las cuales es posible inferir las tendencias dinámicas de la organización.

A nivel operacional, se propuso estudiar las rutinas organizacionales asociadas a ladimensión del trabajo. Las rutinas asociadas con la implicación (remuneración, oportunida-des y desafíos en el trabajo, relaciones de vínculo), la selección (gestión de competencias,cualificación y formación de personal, gestión del potencial humano) y la evaluación (su-pervisión y coordinación directa, reglas y normas institucionales) constituyen un mediopara examinar las especificidades de los cambios en las prácticas GERH. Estas rutinasevidencian las relaciones de intercambio, de poder y de participación generadas en lasrelaciones laborales (Henaff, 1999).

Es claro que la dialéctica y el nivel del discurso propuesto superan el poder explicativode los enfoques prescriptivos que predominan en la literatura administrativa. La aplicación delas ideas y de las herramientas propuestas para estudiar experiencias de cambio organizacionalpuede servir para avanzar el estado de conocimientos en lo que respecta al debate entre estrate-gia de la firma y las prácticas en GRH dentro de una economía basada en el conocimiento.

Amparo Jiménez Valencia tiene un Ph.D. en management y estrategia de la Uni-

versidad de Québec en Montréal y es profesora del Departamento de Organiza-

ciones y Recursos Humanos de la misma universidad. Tiene una Especialización

en Psicología Clínica de la Universidad de los Andes y es psicóloga de la Univer-

sidad Javeriana, ambas en Bogotá, Colombia. Estuvo vinculada como profesora

en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes por varios años

y actualmente continúa participando como profesora invitada en el Programa

de Magister en Administración y es investigadora asociada. Sus intereses de

investigación se refieren al estudio de diferentes formas de gobernabilidad de

empresa (International Partnerships, Public-Private Partnerships Gestión de los

Stakeholders) y cambio organizacional. Sus áreas de enseñanza son política

general de administración, teoría organizacional y cambio organizacional.

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JAIME SABAL


RESUMEN

El ensayo puntualiza y aclara concepciones acerca del clima sicológico,frecuentemente confundido en el ámbito de la consultoría organizacionalcon la satisfacción en el trabajo. Para el efecto se describe la evolución delconcepto clima y su potencial en el logro de los objetivos organizacionales.Se discuten sus dimensiones y consecuencias en comparación con el con-cepto de satisfacción en el trabajo.

Palabras clave: clima individual, clima sicológico, percepción, entorno de tra-bajo, satisfacción en el trabajo.

INTRODUCCIÓN

En publicaciones locales1 se lee con frecuencia sobre el clima laboral y sus bondades, yal referirse a la satisfacción de los empleados en el trabajo, clima y satisfacción en eltrabajo se utilizan como sinónimos. Por ejemplo, recientemente apareció en una revistade negocios: “... el clima adecuado genera satisfacción en el personal de la empresa”; yuna consultora local aplica una encuesta de clima laboral para medir la satisfacción delos empleados.

Sin cuestionar por el momento la relación clima / satisfacción (existe evidenciade que no están correlacionados; Schneider & Snyder, 1975), en este artículo se pregun-ta ¿qué es adecuado?, ¿para quién? y, por supuesto, ¿cuál es la diferencia entre clima y

Clima y su evolución hacia unconcepto estratégico

1 Ecuador.

María Virginia Lasio MorelloDirector(e) de la Escuela de Postgradoen Administración de Empresas, ESPAE,

de ESPOL, Guayaquil, [email protected]

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CLIMA Y SU EVOLUCIÓN HACIA UN CONCEPTO ESTRATÉGICO


satisfacción en el trabajo? A continuación se discuten algunas concepciones de climadesde sus orígenes y el potencial que algunas de éstas tienen cuando se integran con laestrategia de la empresa. La evolución misma del concepto permite puntualizar las dife-rencias entre clima y satisfacción y, aunque no se discute en profundidad qué es un climaadecuado, y para quién o quiénes, el enfoque estratégico de clima implícitamente res-ponde a estas inquietudes.

I. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

El uso indiscriminado de clima y satisfacción tiene su origen en las primeras concepcio-nes de clima, las cuales describen el entorno físico de trabajo y / o de los sentimientos yactitudes hacia el mismo entorno (James & McIntyre, 1996: 430; Jones & James,1979:204; James & Jones, 1974:1102-1103; Schneider, 1975). Actualmente, una defini-ción aceptada de satisfacción en el trabajo es: constituye una actitud hacia el trabajo engeneral o partes del mismo, actitud en la que se destaca un componente evaluativo(Eagly & Chaiken, 1997; Brief, 1998). Aun cuando la mayoría de los instrumentos demedición de satisfacción en el trabajo datan de fechas anteriores a esa definición, y sehan fundamentado en otras definiciones, las características del trabajo o facetas quemiden no se diferencian completamente de los aspectos medidos en instrumentos para lamedición de clima como se verá más adelante. Las escalas más conocidas para la me-dición de satisfacción en el trabajo [el JDI2 (Smith, Kendall & Hulin, 1969) y el MSQ3

(Weiss, Dawis, Lofquist & England, 1967)] se fundamentan en las características ofacetas del trabajo consideradas relevantes en la satisfacción. Así, el JDI contempla lasatisfacción con los compañeros de trabajo, el pago, las oportunidades de promoción, lasupervisión y el trabajo per se, aunque no la mide directamente sino a través de atributosde estas dimensiones que podrían hacer el trabajo satisfactorio. Por ejemplo, respecto alpago, algunos adjetivos usados son: “Adecuado para mis gastos habituales”; “malo”;“me permite lujos”; “es menos de lo que merezco”.

El MSQ mide satisfacción con 20 aspectos del trabajo como utilización de las habili-dades, logro, actividad, superación, autoridad, políticas y prácticas de la compañía, compen-sación, compañeros de trabajo, creatividad, reconocimiento, independencia, valores morales,responsabilidad, seguridad, servicio social, estatus, supervisión- relaciones humanas, super-visión-relaciones técnicas, variedad y condiciones del trabajo en general. El MSQ valora, enuna escala Likert de 1 a 5, el grado en que la persona está satisfecha con cada una de lasfacetas arriba descritas.

2 JDI, por su denominación en inglés Job Descriptive Index.3 MSQ, por su denominación en inglés Minnessota Satisfaction Questionnaire.

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MARÍA VIRGINIA LASIO MORELLO


II. PERCEPCIÓN DEL ENTORNO DE TRABAJO

El clima, a diferencia de la satisfacción, se concibe como la percepción individual delambiente de trabajo y el significado que los individuos le atribuyen al mismo, y puesto quese trata de una variable individual se lo denomina clima sicológico (James & Jones,1974). Éste se diferencia del clima organizacional en que este último resulta de la per-cepción compartida por los miembros de la organización del ambiente de trabajo, o de laagregación de las percepciones individuales, según la metodología escogida para medirlo(Klein & Kozlowski, 2000).

Benjamin Schneider (1975) refuerza la definición anterior argumentando que los indi-viduos desarrollan percepciones de clima debido a una tendencia propia de los seres humanosde organizar y dar significado a su entorno. Así mismo, indica que esas percepciones actúancomo marcos de referencia para su comportamiento. El significado que los individuos lesatribuyen a las características del entorno de trabajo, según James y James (1989), refleja eluso de esquemas mentales4 en la interpretación. Adicionalmente, muchos autores coincidenen que el clima sicológico es un concepto multidimensional vinculado a las relacionesinterpersonales, al desarrollo personal, a la estructura organizacional, a los sistemas de re-compensas y a la orientación de las mismas, y que las percepciones de clima están más rela-cionadas con los procesos de la organización que con sus estructuras (James & Jones, 1976).Hay consenso también en el papel protagónico de los individuos y, por tanto, en que lasmediciones de clima reflejan no sólo las características de la situación sino también las carac-terísticas de los individuos.

En la misma línea, James y Sells (1981) proponen cinco áreas significativas paralos individuos en su entorno de trabajo y sugieren que sean recogidas por los instru-mentos de medición; éstas son: características del rol, características de la tarea opuesto, comportamiento del líder, trabajo en equipo, y el entorno social y organiza-cional más próximo al individuo.

A. Un enfoque estratégico

Las personas perciben e interpretan las políticas organizacionales, así como las prácticasy los procedimientos vigentes en la empresa atribuyéndoles un significado (Schneider &Rentsch, 1988). En consecuencia, Schneider (1990) define clima como la percepciónque cada empleado tiene de las rutinas y recompensas del entorno, entendiéndose porrecompensas los comportamientos esperados y promovidos por la organización. Lasprácticas y recompensas les indican a los individuos las metas que deben alcanzarse ylos medios aceptados para hacerlo; por tanto esas percepciones constituyen una guía decomportamiento. En consecuencia, Schneider (1990) propone una visión diferente de

4 Se entiende por esquemas mentales estructuras abstractas almacenadas en la memoria y que per-miten organizar e interpretar, dar significado a situaciones, otros individuos y objetos (George & Jones,2001).

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clima, trasladándolo al campo estratégico. Según este autor, el clima genérico carece desentido: puede ser todo y nada. Schneider explica que la orientación estratégica indicaque todos los subsistemas de la organización deben estar alineados con el objetivo estra-tégico para crear el clima de interés y desarrolla su enfoque para servicio al cliente comoun objetivo estratégico (Schneider, 1990, 1992), pero este puede aplicarse a seguridad(Zohar, 1980; Rudmo, 2000), innovación (Delbecq & Mills, 1985; Abbey & Dickson,1983), confianza (McKnight & Webster, 2001), entre otras aplicaciones. La investiga-ción desarrollada con este enfoque ha llevado al diseño de intervenciones organizacionalespara obtener un clima particular. Los estudios realizados en clima orientado al serviciohan demostrado que las percepciones de clima de los empleados están significativamentecorrelacionadas con la satisfacción de los clientes y con sus informes sobre la calidad delservicio recibido (Schneider, Bowen, Ehrhart, & Holcombe, 2000). Los resultados deestudios efectuados en empresas de servicios o los análisis del servicio de ventas enempresas comercializadoras muestran el impacto de un clima orientado al servicio en losniveles de ventas y resultados financieros de la empresa, como puede apreciarse en losresultados de la investigación efectuada por Borucki y Burke (1999).

B. Modelos jerárquicos

Otra concepción que puede integrarse con la de Schneider, como se verá más adelante, es lade James y James (1989), quienes afirman que la respuesta de los individuos a su entorno estáen función de sus percepciones en términos de justicia, del nivel o grado de bienestar o males-tar que el medio les impone, y de la oportunidad para obtener o no ganancias. James y Jamesproponen adicionalmente un modelo jerárquico de clima, en el cual existe un factor generalque refleja un esquema mental de nivel superior para evaluar el grado en que el ambientebeneficia o actúa en detrimento del bienestar del individuo. Los factores de primer orden eneste modelo corresponden a las dimensiones de clima propuestas por Jones y James (1979):estrés asociado al rol y falta de armonía; desafío y autonomía; apoyo del líder; cooperación delequipo de trabajo, calidez y amistad. La investigación conducida por James y James concluyóque estos cuatro factores cargaban en el factor de orden superior, designado por James y Jamescomo factor general de clima sicológico, y que además son generalizables a diferentes tipos detrabajo o empleos.

Otros autores, Burke, Borucki y Hurley (1992) y Vaslow (1999), extienden el mo-delo de James y James con una nueva perspectiva de múltiples stakeholders (por ejem-plo, empleados, clientes, proveedores, público en general, etcétera). Este enfoque consi-dera que los individuos interpretan su entorno de trabajo en términos del impacto en supropio bienestar así como del bienestar de stakeholders relevantes. Burke et al. realizansu estudio en una compañía de comercio al detal, y proponen y confirman como factoresde orden superior la preocupación por los empleados y la preocupación por los clientes.Como factores de primer orden plantean énfasis en los objetivos, énfasis en los medios,soporte gerencial, el enfoque monetario y no monetario de las recompensas, y la coopera-ción en equipos de trabajo, coincidiendo sus resultados para el caso de los empleados con

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los de James y James. En el caso del factor relativo a la preocupación por los clientes,los factores de primer orden propuestos están vinculados más directamente con lasespecificidades del servicio que la empresa les provee y ellos perciben, y son: orienta-ción organizacional hacia el servicio, obstáculos vinculados a las prácticas de recursoshumanos, y obstáculos relacionados con el manejo de las mercaderías.

C. Modelo unificado

Como se mencionó, el modelo jerárquico de James y James, la extensión de Burke et al. yel clima estratégico de Schneider pueden integrarse para obtener un modelo jerárquico deuno o dos factores superiores pero con la orientación de interés. El contenido de los facto-res de primer orden debe ser consistente con la orientación estratégica escogida, represen-tando las percepciones individuales sobre el referente. Esta integración ha sido sugeridapor Burke, Borucki y Kaufman (2002) para constituir un marco unificado en el estudio delclima sicológico.

En resumen, el clima sicológico o individual se define como la percepción de lo quees valorado y recompensado en el trabajo, y actúa como un marco de referencia para elcomportamiento según se perciba al entorno como favorecedor o contraproducente para elbienestar individual.

III. ¿CLIMA O SATISFACCIÓN?

Volviendo al tema del uso indiscriminado de los términos clima y satisfacción en el traba-jo, vale la pena comentar que algunos autores reconocen que existe cierta superposiciónen las mediciones que se utilizan para cada constructo (Wiley & Brook, 2000). Es más,según Schneider et al. (2000), “el asunto es conceptualmente complejo porque el climaes a la vez una variable que está simultáneamente en las mentes de los individuos y enlas características del entorno”. Sin embargo, aun cuando se explique el uso indiscrimi-nado de estos términos por un problema de medición, hay que recordar los efectosdiferenciados de clima y satisfacción. Como se describió anteriormente, algunas investi-gaciones en clima orientado al servicio han confirmado el impacto de las percepcionesdel entorno de trabajo en los resultados de la empresa (Borucki & Burke, 1999) y de larelación entre las percepciones de los empleados y la satisfacción de los clientes (Schneider,White, & Paul, 1998). Se conoce, sin embargo, que no existe evidencia del impacto de lasatisfacción en el trabajo en el desempeño individual (Iaffaldano & Muchinsky, 1985),pero sí de su incidencia negativa en la rotación y el absentismo de los empleados, y de suincidencia positiva en los comportamientos espontáneos o voluntarios5 (Organ & Ryan,

5 Traducción de la autora para Organizational Citinzenship Behavior (OCB). Comportamientosvoluntarios no exigidos al empleado por su descripción de funciones o posición funcional que pueden estarorientados hacia los compañeros de trabajo o hacia la organización.

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1995). Por tanto, aunque algunas facetas del trabajo de las medidas en los cuestionariosde satisfacción coincidan con algunas de las dimensiones de clima, como en el caso de lasupervisión y las recompensas, es importante su diferenciación por las inferencias quese deriven de la medición de uno u otro y de las intervenciones organizacionales que seimplementen como correctivos, mejoras o reorientación estratégica.

En síntesis, y después de haber diferenciado clima de satisfacción, hablar de climaapropiado o propicio no es suficiente, puesto que no permite conocer la orientación de losesfuerzos de la organización y no refleja la atención conjunta hacia el individuo y la situación.Sobre cuán apropiado es para quién o quiénes, dependerá del nivel de análisis escogido,individual, grupal, organizacional, de los stakeholders considerados, y de la orientaciónestratégica reflejada por el clima en particular. Es más, resulta difícil separar lo apropia-do del quién. ¿Es apropiado cuando produce bienestar en los individuos? ¿Es apropiadocuando produce bienestar en la organización como un conjunto de personas? ¿Es apro-piado cuando los clientes se sienten atraídos hacia la organización? O ¿es adecuadocuando mejora los resultados financieros de la empresa?

Por tanto, lo importante es puntualizar los actores y las condiciones. Clima es unconcepto complejo pero con un gran potencial en términos del logro de los objetivos estraté-gicos de las empresas, cuando se entiende y aplica con propiedad.

La profesora Lasio es Ingeniero Mecánico y Magíster en Administración de Em-

presas por ESPOL, y es candidata a doctorado en Comportamiento Organizacio-

nal de la Universidad de Tulane. Actualmente es Director(e) de la Escuela de

Postgrado en Administración de Empresas, ESPAE, de ESPOL y profesora de

Comportamiento Organizacional en el Magíster en Administración de Empresas

(EMAE). Sus intereses de investigación se refieren a clima organizacional, toma

de decisiones y entrepreneurship.

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JAIME SABAL


Competencias y desempeñohumano: mito o realidad

RESUMEN

A pesar de la difusión que la práctica gerencial de levantamiento de com-petencias ha tenido en la última década, poco se ha investigado para com-prender mejor el ámbito del concepto de competencia, así como la veracidadde los beneficios que aquélla le atribuye. Este artículo, basado en la litera-tura de desempeño humano y organizacional, analiza teóricamente las com-petencias con objetivo de contribuir a llenar ese vacío. Cuestiona la validezdel concepto de competencia y algunos de los beneficios en la prácticagerencial. Para ello, se propone una clasificación de competencias en pu-ras y mixtas, con sus consecuencias prácticas.

Palabras clave: competencias, desempeño humano y organizacional.

INTRODUCCIÓN

Las competencias parecen haberse arraigado con fuerza en la práctica gerencial durantela última década. Lamentablemente, no conozco estadísticas que indiquen su nivel de difu-sión en las empresas latinoamericanas. A título de referencia, la Encuesta de la asociaciónamericana de compensación de 1996 señala que el 80% de las empresas estaudinensesutilizan modelos de competencias (Schippmann y otros, 2000). Gran parte de esas empre-sas pertenecen a la lista de las 500 empresas más grandes de la revista Fortune.

Curiosamente, semejante difusión no ha venido acompañada de un desarrollo só-lido en investigación. Realicé una búsqueda electrónica en la base de datos Proquestutilizando como palabras claves competencia y desempeño desde 1998 hasta el 2002,

Otmar VarelaInvestigador del Centro de Estrategia

y Competitividad del [email protected]

06 Competencias y desempeño.p65 25/09/2003, 03:13 p.m.97

COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO HUMANO: MITO O REALIDAD


ambos inclusive. Cinco de las revistas de investigación más reconocidas en el campo deconducta organizacional fueron seleccionadas para tal fin (Journal of AppliedPsychology, Journal of Organizational Behavior, Academy of Management Journal,Personnel Psychology y Organizational Behavior and Human Decision Processes).Como resultado, ni un solo artículo coincidió en la búsqueda. Por el contrario, cuando lapalabra desempeño se cruza con palabras como inteligencia, personalidad, metas oliderazgo, más de 100 artículos resultaron. Por otra parte, si la búsqueda se efectúacolocando la palabra competencia sola, cuatro artículos aparecen en la extensión de loscinco años, mientras que más de 400 aparecen con palabras como inteligencia, perso-nalidad, metas o liderazgo.

¿Qué causa semejante desproporción? ¿Por qué la investigación descuida el tema decompetencias a pesar de su difusión en las empresas? ¿Por qué se enfatiza más en el estudiode variables específicas como inteligencia o personalidad y no en las competencias humanasde manera global? El objetivo de este artículo es proponer algunas respuestas a éstas pregun-tas. Con ese fin, la primera sección analiza las definiciones que se ofrecen para competen-cias. Posteriormente, se abordan los beneficios que se le adjudican a las competencias. Con-secuencias prácticas y sugerencias para futura investigación se tratan antes de las conclusiones.

I. ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Competencia entonces, se aborda aquí como una variable individual. La literatura deestrategia de empresas ha utilizado con insistencia el término como una propiedad de laorganización. Aun cuando los dos niveles en que se emplea el término pueden estarvinculados, la extensión aquí se limita a su contexto individual. Con esta acepción seintenta comprender lo que la literatura identifica como competencias.

Cuando se revisan las definiciones de competencias, lo que más llama la atenciónes su escasa uniformidad. Tres ejemplos ilustran la divergencia. Dalton (1997) las definecomo conductas que distinguen gente efectiva de gente inefectiva. Boyatzis (1982), porsu parte, las define como una característica subyacente de los individuos que estácausalmente relacionada con un desempeño efectivo o superior. Por último, Fleishman,Wetrogen, Ulhman y Marshall-Mies (1995) las definen como una mezcla de conoci-mientos, habilidades, motivación, creencias, valores e intereses (las palabras inglesasskills y abilities fueron resumidas aquí bajo el vocablo habilidades). Otras definicionespodrían incluirse, pero estas tres servirán para la discusión. En ese sentido, lo que másinquieta en la revisión de las definiciones es la ambigüedad en la naturaleza del concepto.Tres posiciones parecen surgir de las definiciones. Mientras que para algunos autorescompetencia es una conducta, otros la entienden como una característica personal. Unatercera tendencia las describe como una mezcla de características individuales. El restode las definiciones pendulan dentro de estas tres posiciones, sin que haya una posiciónmayoritaria sobre la naturaleza del concepto. Incluso McClelland (1973), a quien algunosle adjudican la paternidad del tema de competencias, menciona que algunas competen-


OTMAR VARELA


cias pudiesen ser tradicionalmente variables cognoscitivas y otras incluyen variablesde personalidad (p.10, destacado propio), expresión ésta que indica la dispersión en elámbito del concepto y que ha llevado a Shippmann (1999) a señalar que competenciatiene el significado que le quiera dar la persona con quien se habla.

Con el fin de comprender mejor la naturaleza del concepto de competencia seanalizó un estudio de campo sobre ese tema publicado por Blancero, Boroski y Dyer(1996). El estudio identificó en una empresa manufacturera 11 competencias centralesentre las que mencionan: autoconfianza, ética, estándares de calidad, comunicación, en-tusiasmo y compromiso. Desde el punto de vista de su naturaleza, la lista incluye varia-bles como rasgos de la personalidad, valores, actitudes, estados afectivos y conocimien-to, sugiriendo que la práctica gerencial involucra variables más allá de lo que algunasdefiniciones teóricas de competencias han propuesto. Por ejemplo, ninguna de las defini-ciones que se revisaron incluyen los estados afectivos como una competencia humana,lo cual amplía aún más el dominio del concepto e incrementa su ambigüedad.

Varios problemas generan la ambigüedad del término competencia. El que máspreocupa aquí para los efectos de investigación es la limitación en su validez. La ambigüe-dad en el contenido de un concepto limita las inferencias que de él se puedan extraer. Elcontenido y naturaleza del concepto deben establecerse para avanzar en investigación.Eso no limita que la naturaleza sea mixta como algunos expertos en el tema han señala-do. Las actitudes humanas, por ejemplo, han sido aceptadas como una variable com-puesta de estados afectivos y cognoscitivos (Eagly y Chaiken, 1993), pero su naturalezaes clara cuando se le define como un juicio de valor. Es necesario, entonces, que hayaclaridad y consistencia sobre la naturaleza y los componentes de las competencias hu-manas, para así avanzar en investigación.

Dos consecuencias relevantes para la investigación surgen de los límites en la validezdel concepto de competencia:

1. La dificultad para generar y generalizar teoría. No es posible aglutinar estudios yextraer conclusiones sobre trabajos de investigación que difieren en la naturaleza y dominiode las variables, aun cuando las variables tengan la misma denominación. En otras palabras,si los estudios coinciden en llamar a la variable competencia, pero le asignan un contenidodiferente, la posibilidad de generalizar los resultados de investigación a otros contextos asícomo la posibilidad de aglomerar investigación con fines de extraer conclusiones más sólidasestaría coartada.

2. Derivada de los límites de validez, se refiere a los vicios que tendrían las propuestasestructuras internas. Si el ámbito de una variable no está definido, los modelos que ilustren suestructura interna acarrean los mismos vicios de la variable. Por ello, los denominados mode-los de competencias deben analizarse con escepticismo, entendiendo que reflejan una posi-ción particular sobre el ámbito que el autor le quiso adjudicar al concepto.

En conclusión, una primera explicación a la distancia entre investigación y prácti-ca gerencial en el tema de competencia parece surgir de su propia validez. La ambigüe-dad en la definición pone en duda la validez del concepto de competencia, limitando losintentos para construir teoría y proponer modelos que representen su estructura interna.




II. BENEFICIOS DE LAS COMPETENCIAS

El desarrollo que ha tenido el tema de competencias en las organizaciones parece conse-cuencia de los beneficios que la literatura profesional especializada le atribuye. No obs-tante las limitaciones que pueda tener la validez de la variable, las empresas han conse-guido aportes prácticos en el uso de los modelos de competencias. Con el fin de entendermejor el sustento teórico de los beneficios atribuidos a la práctica de competencia, estasección analiza de manera individual la lista de beneficios que abajo se identifican:

a. Mejoran el desempeño individual en la organización.b. Vinculan al individuo con las metas de la organización.c. Sirven de mapa para el desarrollo de los individuos.Otros beneficios se han adscrito a las competencias, tales como la promoción de un

vocabulario común en la organización y ofrecer un método comprensivo para el análisis delos puestos de trabajo (Briscoe y Hall, 1999; Zemke y Zemke, 1999); sin embargo, esta sec-ción se limita a los tres señalados arriba, debido a su repetición en gran parte de la literaturaconsultada. La discusión se centra en identificar la consistencia de cada beneficio con lateoría de conducta organizacional, a fin de analizar el soporte teórico que cada uno posee.

A. Mejorar el desempeño individual en la organización

Un argumento importante para justificar el esfuerzo que una empresa hace en identificarsu modelo de competencias es su vínculo con el desempeño individual. Las definicionesque arriba se señalan hacen ver que las competencias son determinantes para la eficaciade una persona en la organización. Por ejemplo, Boyatzis (1982) señala que las compe-tencias son causales del desempeño individual. El objetivo de esta sección es analizar lasevidencias teóricas de esa causalidad.

Ya se mencionó que muy escasos trabajos de investigación se han publicado sobre larelación competencias / desempeño humano; por tanto, acudir a la revisión literaria comofuente para soportar teóricamente la relación competencias / desempeño humano estaría limi-tada. Con el objetivo de echar mano a la literatura de desempeño humano, se propone unaclasificación de competencias ad hoc útil para el desarrollo de este artículo. El propósito de laclasificación es apoyarse en la investigación sobre desempeño humano y extraer de allí lasevidencias que puedan existir sobre la relación competencias / desempeño humano.

Consistente con las definiciones de competencia incluidas arriba, la clasificación quese propone divide las competencias en puras y mixtas. Competencias puras refieren a compe-tencias cuya naturaleza está basada en una variable que la teoría ha identificado previamente.Por su parte, competencias mixtas, refieren a competencias cuya naturaleza aparenta ser lamezcla de dos o más variables que la teoría ha previamente identificado. Con el fin de facilitarla discusión, el término variables naturales será utilizado en adelante para referirse a aquellasvariables en las que se basan las competencias puras o componen las competencias mixtas.Es decir, variables naturales son el elemento que compone una competencia. El cuadro 1, que


OTMAR VARELA


utiliza ejemplos provenientes de parte de la literatura consultada, ilustra, sin que se pretendaser exhaustivo, lo que aquí se entiende por competencias puras y mixtas.

Cuadro 1Ejemplo de competencias puras y mixtas.

Fuente Competencias puras Competencias mixtas

Schippmann (1999) Agilidad analítica Habilidades de influencia

Boyatzis, Stubbs y Taylor (2002) Autoconfianza Análisis cuantitativo

Agudelo (2002) Conocer políticas y normas Respetar puntos de vista

Blancero, Borosky y Dyer (1996) Compromiso Trabajo en equipo

Goldstein, Yusko y Nicolopoulos (2001) Efectividad bajo estrés

Siguiendo el orden en que se presentan los ejemplos de competencias puras quecontiene el cuadro 1, en virtud de su naturaleza, las competencias puras corresponden a:habilidades cognoscitivas (agilidad analítica), personalidad (autoconfianza), conocimien-to (conocer políticas y normas) y actitudes (compromiso). De acuerdo con esta clasifi-cación, las competencias puras coinciden plenamente con variables naturales que laliteratura de conducta organizacional ha estudiado previamente. Por ejemplo, agilidadanalítica es claramente una habilidad cognoscitiva, sin que haya posibilidad poder identifi-carla o clasificarla dentro de otra variable natural (por ejemplo, personalidad, actitudes).

Por el contrario, las competencias que arriba se identifican como mixtas reflejanuna mezcla de variables naturales. Por ejemplo, pudiera argumentarse que lo que sedenomina en el cuadro como habilidades de influencia es una mezcla de dos variables:inteligencia emocional (habilidades cognoscitivas) y empatía (personalidad). De la mis-ma manera, efectividad bajo estrés es una mezcla de estabilidad emocional (persona-lidad) con técnicas de manejo del estrés (conocimiento). El interés sin embargo, no esespecular sobre la composición de lo que aquí se denomina como competencias mixtas,sino ilustrar cómo las competencias mixtas son el resultado de la interacción de dos omás variables naturales. Sobre la base de clasificar las competencias como puras ymixtas, se intenta entender los vínculos entre competencia y desempeño humano.

Para conocer la relación entre una competencia pura y desempeño bastará remitir-se a la investigación que exista entre la variable natural que enmarca la competencia puray el desempeño. Por ejemplo, si se desea evaluar la relación entre agilidad analítica ydesempeño humano, se concluiría que esa relación es sólida dada la larga lista de eviden-cia que sustenta esta relación (Schmidt y Hunter, 1998). Por ello, cualquier análisis sobre larelación entre una competencia pura y desempeño será remitido a la variable natural queenmarca la competencia pura.

Determinar la relación entre una competencia mixta y desempeño es algo máscomplejo. Algunas competencias mixtas pueden equipararse con campos de conocimientoperfectamente limitados. Por ejemplo, las habilidades de influencia coinciden con unade las dimensiones que componen el liderazgo. En ese caso, la discusión sobre la rela-ción competencia / desempeño se remitirá a la investigación existente sobre liderazgo y




desempeño humano. No obstante, la mayoría de las competencias mixtas son difícilmen-te equiparables con un campo de conocimiento específico. Por ello, una mejor vía seríarecurrir a identificar las variables naturales que componen una competencia mixta. Porejemplo, suponiendo que las habilidades de influencia son el resultado de la empatíaque tiene el individuo más su inteligencia emocional, la evidencia de la relación compe-tencia / desempeño nuevamente se traslada a la investigación sobre empatía-desempeñohumano e inteligencia emocional-desempeño humano. De existir evidencia empírica so-bre esas relaciones podría sustentarse el vínculo entre la competencia mixta en cuestióny el desempeño humano.

En conclusión, expertos en el tema de competencias reconocen que existen pocasevidencias empíricas para sustentar la presunción de que las competencias se relacionancon el desempeño humano (Blancero y otros, 1996). A falta de trabajos de investigaciónen el campo de competencias, la relación entre competencia y desempeño es sustenta-ble en la medida que se atiendan las variables naturales que componen cada competen-cia, sin que exista posibilidad de generalizar el vínculo entre competencia y desempeñohumano. Esa relación debe analizarse para cada competencia de forma particular, utili-zando como base la clasificación de competencias propuesta.

B. Vincular al individuo con el desempeño de la organización

Las competencias humanas se han identificado como el eslabón perdido entre el desem-peño organizacional y el individuo. La literatura de competencias sugiere que el desarro-llo de las competencias humanas lleva a un mejor desempeño de toda la organización.Dos perspectivas sobre desempeño organizacional coinciden y eventualmente sirven desoporte a esa afirmación. Esta sección analiza ambas perspectivas e identifican los lími-tes dentro de los cuales esas perspectivas sustentan la relación.

La primera perspectiva, Resource Based View (RBV) supone que los recursosúnicos y valiosos de una organización son su fuente de fortaleza y competitividad. Así,una compañía será exitosa en la medida que cuente con recursos de difícil imitación yque generen valor para sus consumidores (Barney, 1991). RBV no impone límites a lanaturaleza de los recursos que pueden ser fuente de fortaleza, por lo que es válidosuponer que el recurso humano pudiese ser sustento de la competitividad y del desempe-ño de la organización. Una compañía de tecnología puede, por ejemplo, basar su éxito enla capacidad de crear nueva tecnología. Esa capacidad reside en el equipo humanodedicado a la investigación y desarrollo. Igualmente, un pequeño restaurante puede serexitoso en virtud de lo exquisito de sus platos. Esa capacidad reside en la destreza desu(s) cocinero(s). En ambos casos, el recurso humano es verdadera fuente decompetitividad de ambas empresas. Sin embargo, para efectos de vincular las compe-tencias individuales con el desempeño de la organización, debe prestarse atención al(los) proceso(s) interno(s) que hace(n) competitiva a la empresa. Volviendo a los ejem-plos de arriba, los procesos de investigación y desarrollo en el primer caso y el de coc-ción en el segundo, originan la competitividad en esas organizaciones. Una vez identificado


OTMAR VARELA


esos procesos es posible derivar de ellos las competencias humanas consideradas críticasy que la organización debe cuidar y mejorar, con el objetivo de mantener su competitividad.Así, para ser consistentes, un modelo de competencias que intente vincular al individuo conel desempeño de la organización debe centrar su análisis en aquellos puestos de trabajo quecontienen los procesos que hacen competitiva a la organización.

Una segunda perspectiva similar a RBV, pero con un matiz diferente es suponerque las competencias se necesitan para la ejecución de la estrategia. En la perspectivadel RBV se supone que las competencias son fuente de estrategia. En esta segundaperspectiva, por el contrario, las competencias son requisito para la fluida ejecución de laestrategia. La práctica gerencial del Balanced Score Card (BSC; Kaplan y Norton,1994) ilustra lo que esta perspectiva encierra. De acuerdo con el BSC, una vez diseñadala estrategia, una lista de indicadores traducen los lineamientos de la estrategia. Estecuerpo de indicadores debe incluir las competencias humanas que la empresa debe de-sarrollar sobre la base de los procesos críticos para la organización. Así, la suposición delBSC es que las competencias humanas se requieren para que la estrategia pueda ejecu-tarse exitosamente, y una exitosa ejecución es causa directa del desempeño de la orga-nización. Nuevamente, al igual que ocurre con RBV, esta segunda perspectiva permiteestablecer vínculos hipotéticos entre las competencias humanas y el desempeño de laorganización.

Schneider (1996) afirma que la administración del recurso humano como funcióndentro de la organización recibe una importancia marginal debido a la incapacidad deestablecer vínculos relevantes entre la conducta del empleado con el desempeño de laorganización. Eso hace que los recursos de la empresa se dediquen, en primera instan-cia, a otras funciones no relacionadas con la administración del recurso humano. El temade competencias, basado en lo comentado aquí, contribuiría entre otras cosas a rescatarla importancia de la función administrativa de los recursos humanos, suponiendo que sonútiles para establecer vínculos entre la conducta del individuo y el desempeño de laorganización. Lamentablemente, las organizaciones no han dado el paso de verificar esevínculo, a sabiendas de que la investigación no ha corroborado esa afirmación. Zemke yZemke (1999) expresan que más atención se le presta a la formalidad de levantar lascompetencias que a la verificación de que el modelo colabora con el desempeño en laorganización. Por ello, concluir que la mejora de competencias individuales lleve a unmejor desempeño de la organización es aún atrevido. Sólo la consistencia de esta afir-mación con perspectivas como la del RBV o BSC sugieren que la intuición puede andarpor buen camino.

En conclusión, un aporte importante que pudiera adjudicársele al tema de compe-tencias es su capacidad hipotética de vincular al individuo con el desempeño organizacional.Basado en las perspectivas de RBV y BSC, el desempeño de la organización pudierabeneficiarse con la identificación y mejora de sus competencias medulares. No obstante,se requiere mayor investigación para entender los mecanismos según los cuales lascompetencias individuales se traducen en mejor desempeño de toda la organización.




C. Servir de mapa para la formación del empleado

Las competencias se utilizan en la práctica gerencial como el estándar que debe alcan-zar el empleado a fin de mejorar su desempeño. Con esa premisa, las competencias sonparámetros de comparación. El empleado se mide en relación con una determinadacompetencia y en caso de no ser satisfactorio el resultado, se identifica una brecha. Elconjunto de brechas que el empleado debe cerrar se constituye en el mapa de formacióndel empleado (véase Agudelo, 2002 para un ejemplo de mapas de formación). La técni-ca de identificar brechas utilizando las competencias como estándares posee un atracti-vo natural, ya que permite ver con claridad las deficiencias que separan al empleado deun mejor desempeño.

Lo que preocupa aquí, sin embargo, no es la forma como se realiza la identifica-ción de brechas sino los supuestos sobre los que se estructuran esos mapas de forma-ción. El supuesto más elemental es que la brecha identificada puede cerrarse. Es decir,que con una adecuada intervención el individuo alcanzará el estándar que la competen-cia encierra. Sin embargo, el supuesto de que las competencias humanas son maleablesdemanda atención.

Ya se comentó que la amplitud que se le otorga al tema de competencias limita laposibilidad de hacer generalizaciones. Arriba se mencionó que la práctica gerencial in-cluye dentro de las competencias variables con naturaleza tan diversa como personali-dad, actitudes, habilidades cognoscitivas y valores, por sólo mencionar algunas. Por ello,no es una sino varias preguntas las que deben analizarse. ¿Pueden realizarse interven-ciones en la organización con el objetivo de modificar un aspecto particular de la perso-nalidad de un empleado? ¿Pueden mejorarse sus habilidades cognoscitivas? ¿Hasta quépunto los valores y actitudes pueden ser objeto de modificación? En otras palabras, paraconcluir que las brechas o mapas de formación son útiles, se debe asumir que las varia-bles que componen las competencias son susceptibles de moldear.

Lo que llama la atención es que gran parte de las variables que hacen parte de lascompetencias poseen la característica de estabilidad. En general, diferencias individualescomo personalidad, habilidades cognoscitivas, tendencias afectivas y valores son definidascomo atributos humanos con tendencia a ser estables (Murphy, 1996). Varias décadas deinvestigación han coincidido, por ejemplo, en la estabilidad de la personalidad. Desde losestudios de Epstein (1980) hasta los más contemporáneos esfuerzos coinciden en que lapersonalidad evoluciona desde la niñez hasta que el individuo alcanza los 25 a 30 años(Asendorpf y Wilpers, 1998; McCrae, Costa, Terracciano, Parker, Mills, De Fruti y Mervielde,2002). Una vez alcanzados esa etapa de madurez los esfuerzos por modificar la personalidaddel individuo pueden ser inocuos, a menos que se recurra a intervenciones o eventos designificativa magnitud tales como la muerte de familiares cercanos (véase Vaidya, Gray,Haig y Watson, 2002), acontecimientos que sin duda escapan del control de la organización.

De la lista de variables naturales que pueden identificarse como integrantes decompetencias, el conocimiento es sin duda el más moldeable. Conocimiento entendidocomo cúmulos de información puede asimilarse y guardarse en la mente del individuo e


OTMAR VARELA


incluso posteriormente ser modificado por la aparición de mejor información. Cúmulosde información son un componente importante para competencias mixtas tales comoplaneación o habilidades de negociación. Sin embargo, dado la naturaleza mixta de estascompetencias, el impacto de mejorar el conocimiento puede verse frustrado por la pre-sencia de otras variables que componen la competencia cuya modificación es más limi-tada. Habilidades de planeación, por ejemplo, pueden ser mejoradas por el aprendizajede un conjunto de técnicas útiles (basadas en conocimiento) para planear. Sin embargo,dado que rasgos de la personalidad como el hábito de ser ordenado y previsivo sontambién relevantes para la competencia de planeación, no es claro cuál es el efecto demejorar sólo el componente referido a conocimiento. En otras palabras, si el individuotiene el hábito de ser desordenado y de improvisar, la difusión y aprendizaje relativo atécnicas de planeación no necesariamente llevan a que el individuo mejore su planeación.

La escasa investigación sobre competencias no permite asegurar cuál es la efectividadde las intervenciones que buscan cerrar las brechas dibujadas en los mapas de formación.Hasta tanto no haya evidencia en contrario, el diseño de intervenciones que busquen mejoraruna competencia individual debe atender a la naturaleza de las variables que componen lacompetencia y de allí anticipar la efectividad de la intervención en función de la estabilidadde esas variables. Sólo atendiendo a evidencia empírica podrá la organización optimizar losesfuerzos que realiza en el desarrollo del recurso humano (Rynes, Brown y Colbert, 2002).

En conclusión, la capacidad de modificar una competencia dependerá de su natu-raleza. Se hace necesario, nuevamente, entender las variables naturales que componenla competencia antes de iniciar algún esfuerzo que busque modificar la competencia.Desatender la naturaleza de la variable que encierra la competencia es arriesgarse adesperdiciar cualquier esfuerzo que pretenda modificar la conducta del individuo.

III. CONSECUENCIAS PARA LA PRÁCTICA E INVESTIGACIÓN

Con base en los comentarios arriba expuestos, algunas reflexiones se ofrecen aquí atítulo de corolario de nuestra discusión:

1. Mayor atención debe prestársele en investigación a la validez interna del con-cepto de competencia. Dada la ambigüedad de su contenido y escasez de estudios empí-ricos parece aún no quedar claro cuál es el ámbito del concepto así como su estructura.

2. Por la ambigüedad del tema de competencias, las decisiones relacionadas conprocesos de selección o promoción debe sustentarse mayoritariamente sobre variablesnaturales (por ejemplo, personalidad, habilidades cognoscitivas) cuya validez en la pre-dicción de conductas relevantes ha sido consistentemente sustentada.

3. Los ejercicios de levantar los modelo de competencias en empresas debentener como base la identificación de las competencias requeridas en los procesos medularesque sustentan la competitividad de la organización.

4. Un mapa de formación basado en competencias debe comprender las limita-ciones del desarrollo de competencias en función de su naturaleza. Una vez comprendi-




da la naturaleza de la competencia podrá planearse con mayor precisión el alcance yresultado de la intervención.

CONCLUSIONES

El tema de las competencias fue abordado aquí desde un punto de vista teórico,sin desvincular sus implicaciones prácticas. A lo largo del artículo, la validez del concep-to de competencia se cuestiona con insistencia. Beneficios y perjuicios del tema seabordan sobre la base de una clasificación de competencias propuesta exclusivamentepara este artículo. Los beneficios que aparentan generar las competencias invitan amantener el esfuerzo en esa práctica gerencial. Lo imperioso es comprender las limita-ciones que el tema posee de manera de no crear falsas expectativas en sus usuarios, conla esperanza de que la investigación incremente su estudio en este campo como mediopara la búsqueda de nuevos caminos en la mejora del desempeño humano.

Otmar Varela es investigador del Centro de Estrategia y Competitividad del

IESA. Tiene un Ph.D. en Conducta Organizacional de la Universidad de Tulane

(2003) así como un Master en Gerencia de la Universidad de Tulane (2001) y un

Master en Administración de Empresas de la Universidad Pontificia de Comillas

– ICADE – en Madrid (1994.) Es Licenciado en Ciencias Jurídicas y Políticas de

la Universidad Central de Venezuela (1990) y sus áreas de interés incluyen

desempeño humano y de grupo, así como desempeño de organizaciones.


OTMAR VARELA


Referencias

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JAIME SABAL


Seis experienciassobre la motivaciónde grupos de trabajo*

RESUMEN

“Seis experiencias sobre la motivación de grupos de trabajo” constituyenun conjunto de minicasos que permiten discutir las predicciones sobre elcomportamiento humano derivadas de la escuela de relaciones humanas yla teoría de las necesidades de Maslow. Los estudiantes podrían leer enparalelo el texto clásico de McGregor y la escala de necesidades de Maslow.En particular aquellos estudiantes que se equivocan en su predicción po-drán reflexionar y revisar sus supuestos sobre el comportamiento humanoen la organización. Para cerrar estas sesiones, pueden agruparse los seisminicasos alrededor del tema de la responsabilidad gerencial por enrique-cer la escala de necesidades humanas satisfechas, así como obtener demanera paralela productividad, desarrollo personal y satisfacción de la gen-te en su trabajo.

Palabras clave: motivación, motivación en grupos de trabajo, jerarquía de necesi-dades, relaciones humanas.

Enrique OgliastriProfesor titular, INCAE, Costa Rica

[email protected]

*Este caso ha sido escrito por Enrique Ogliastri con base en una experiencia de Guillermo Llinás.Tomado de GESTIÓN DE GERENCIA, por Enrique Ogliastri y Manuel Rojo, Editorial Universitaria deAmérica, Bogotá. Caso 07-00-99-5832 del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas(INCAE), para ser utilizado como base de discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz deuna situación administrativa ni para ser usado como fuente de información primaria. Alajuela, Costa Rica.Versión de Agosto 2003.

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SEIS EXPERIENCIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO


I. INDUSTRIAS METÁLICAS LTDA.

Industrias Metálicas era una fábrica metal-mecánica que tenía 87 obreros y estaba loca-lizada en la zona industrial de una ciudad latinoamericana. La empresa pertenecía avarios miembros de una misma familia y era administrada por ellos.

Camilo era el hijo mayor de uno de los propietarios (también llamado Camilo).Tenía 21 años de edad y ocupaba la posición de Jefe de Taller. Camilo habría queridoestudiar arquitectura, pero por seguir la tradición familiar había empezado a estudiaringeniería mecánica. No obstante, al cabo de dos años de estudios tuvo que retirarse dela universidad por malas notas.

Por indicación de su padre, Camilo entró a la fábrica como Jefe de Taller. ACamilo no le resultaba muy interesante el trabajo. De una parte, el trabajo en sí mismo nole atraía. Pero además, le comentaba a algún amigo que el diario contacto con los obre-ros no era estimulante ni agradable. Camilo era muy pulcro y cuidadoso en su vestimentay le molestaba ensuciarse las manos en el taller. Por ello evitaba en lo posible acercarsea los obreros en la planta y trabajaba la mayor parte del día en su oficina.

Una tarde llegó a su escritorio y se sentó a revisar los planos y especificacionesde un producto que la empresa iba a empezar a fabricar. Al cabo de unos minutos, se diocuenta de que el asiento sobre el cual se había sentado estaba lleno de grasa.

Preguntas sugeridas

1. ¿Cuáles alternativas de acción tiene Camilo en ese mismo momento, sentado en lagrasa?

2. ¿Cómo lo haría?3. ¿Cuáles serían las consecuencias y resultados de cada alternativa de acción?4. ¿Qué haría usted?

¿Por qué?5. ¿Qué le sugeriría hacer a Camilo durante los días y meses siguientes?

II. KARLO S. A. (Primera parte)

Karlo S.A. era una empresa metal-mecánica que contaba con 112 obreros. Sus produc-tos tenían un mercado de grandes oscilaciones, según la actividad y los ciclos económi-cos del país. Existía un exceso de capacidad instalada de planta para este sector indus-trial, lo cual había resultado en una gran competencia de precios entre las empresas. Elsindicato de la empresa, formado dos años antes con aquiescencia de la gerencia, man-tenía muy cordiales relaciones con la empresa.

El año anterior había llegado a Karlo S.A. un nuevo gerente de planta, ingenieroindustrial muy capaz, quien mediante un estudio de métodos, de tiempos y un re-diseño

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ENRIQUE OGLIASTRI


de la planta mejoró sustancialmente la eficiencia. Se calculaba que habría más o menos10 ó 15 obreros más de los necesarios.

Los obreros de la planta eran en un 50% personal calificado, 30% semi-calificado,y un 20% no-calificado. El gerente de planta pidió entonces a los supervisores de cadasección que le dieran una lista de los dos operarios menos eficientes en su secciónrespectiva, con lo cual reunió dieciséis nombres.

El gerente se preguntó por un tiempo qué políticas seguir para la reducciónpersonal, hasta que un día llegó un pedido especial a la empresa, el cual recargaría laproducción por un período de cerca de dos meses. Entonces realizó los estudios co-rrespondientes y estableció una nueva línea de trabajo para ese pedido especial, en lacual trabajarían doce de los dieciséis trabajadores que tenía como menos eficientes.Entonces reunió a los trabajadores de esta nueva línea y les dijo más o menos losiguiente: “Ustedes están en capilla para salir de aquí por ser los flojos de la planta.Vamos a hacer una nueva línea de producción y les voy a dar una oportunidad paraque demuestren que son capaces de trabajar”.

Preguntas sugeridas

1. ¿Cuál será la productividad de la nueva línea?¿Será superior, igual o inferior a las demás líneas de la empresa?

2. ¿Por qué cree usted que dará ese resultado?3. ¿Cuáles pueden ser otras consecuencias de la situación planteada?4. ¿Considera usted adecuada, o inadecuada, la actuación del gerente?

¿De qué depende?¿Por qué?

III. FOSFORERA BRUTUS

La Compañía Fosforera Brutus tenía su fábrica en una ciudad latinoamericana de 150.000habitantes. Además de producir fósforos, era también representante de una compañíanorteamericana para producir básculas de diversos tipos y tamaños.

Brutus era una empresa familiar donde reinaba un ambiente de camaradería. Lascondiciones laborales que ofrecía la empresa a sus empleados y obreros eran compara-tivamente superiores a las que ofrecía el promedio de las empresas de la ciudad. Ade-más de los servicios y garantías exigidas por la ley, la empresa prestaba servicios médi-cos para los familiares de los empleados y tenías bonificaciones especiales. Había unavisitadora social, quien ayudaba en problemas familiares y era bien recibida por los tra-bajadores. Todos tenían garantizado el salario mínimo legal y estaban inscritos en elSeguro Social.

La tecnología de fabricación de los fósforos no había cambiado substancialmentepor muchos años, pero por diversas razones algunas pequeñas fábricas tradicionales

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habían desaparecido del mercado. Ante una demanda creciente del producto, ocasiona-da en parte por la reducción en el número de fósforos por caja o paquete, la empresa sevio precisada a incrementar el trabajo en la sección de empaques.

En la sección de empaque todas las empleadas eran mujeres, el trabajo era ma-nual y se pagaba a destajo (es decir, cada persona ganaba de acuerdo con lo que produ-cía). Las obreras recibían un cuadro con los fósforos y tenían que tomarlos con lasmanos para ponerlos en cajetillas, las cuales posteriormente empacaban en paquetes deuna gruesa. En lugar de aumentar el número de obreras de la sección, la empresa prefi-rió poner en práctica un plan para que produjeran más y ganaran más las obreras quehabía en el momento.

Se producía un promedio de 18 “cuadros” diarios por trabajadora, pero habíabastantes variaciones entre una obrera y otra. Se estaba pagando a razón de 2 pesospor cada cuadro. Entonces se ofreció a las obreras que aquellas que produjeranentre 19 y 30 cuadros diarios, ganarían 2.50 pesos por cada cuadro trabajado. Lasque produjeran más de 30 cuadros por día recibirían 2.80 pesos por cada cuadro. Deesta manera, sólo aquellas que produjeran 18 o menos cuadros diarios, seguiríanganando los mismos 2 pesos por cuadro trabajado. No se cambió el número defósforos por cajetilla ni ninguna especificación en el trabajo, sólo el sistema de pago.La empresa consideraba que este sistema beneficiaría y estimularía, por lo menos ala mitad de las trabajadoras de la sección de empaques. Se creía que todas trataríande llegar a un cuadro más allá del promedio para así ganar mucho más por cuadro.Sus cálculos eran que las obreras llegarían a un promedio mayor de producción,ganarían así un 25% más que antes, y se solucionaría el problema del aumento deproductividad en la sección de empaque.

Un estudio cuidadoso hecho por el experimentado ingeniero de producción de lafábrica, conceptuó favorablemente sobre el plan, y se hizo una reunión con las trabajado-ras en la cual se les explicó el sistema y se aclararon sus preguntas. Todo parecía indicarque sería un éxito.

Pero la realidad fue distinta. Al principio se notó una ligera baja en el rendi-miento de la sección, y al terminar la primera semana se contabilizó un promedio porempleada de sólo 15 cuadros diarios. En las semanas siguientes el rendimiento vol-vió a subir hasta el promedio anterior, de dieciocho cuadros diarios, y allí se estabilizópor completo.

Preguntas sugeridas

1. ¿Por qué bajó la producción a 15 cuadros?2. ¿Por qué subió después el rendimiento y se estabilizó en 18 cuadros?3. ¿Cuál era la motivación de estas trabajadoras?4. ¿Qué haría usted ante esta situación?

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ENRIQUE OGLIASTRI


IV. LABORATORIOS FOSFORERA CORTÉS, S. A.

Esta fábrica se enfrentó al problema de aumentar la producción en la sección de empa-que de las cajetillas de fósforos o cerillos. La empresa era filial de una empresa sueca yestaba situada en una ciudad latinoamericana de más de un millón de habitantes.

Las instalaciones de esta fábrica de fósforos eran relativamente nuevas (se ha-bían trasladado allí hacía unos siete años), pero los procedimientos y sistemas de trabajoeran artesanales, algunos de ellos similares a los utilizados cuando se había fundado laempresa, hacía unos cincuenta años. Como consecuencia directa se tenía que la mayo-ría de las operaciones que realizaba el personal eran de tipo manual y bastante sencillasaunque se trabajaba a una velocidad impresionante.

El personal de la factoría estaba compuesto por 45 mujeres y unos 15 hombres.En general era un personal bastante antiguo, ya que el promedio de años de serviciosobrepasaba los doce años de trabajo continuo. En especial el grupo de mujeres contabacon las personas de mayor trayectoria en la compañía, ya que algunas de ellas habíancumplido 30, 35 y hasta 40 años de antigüedad.

Todos formaban un grupo bastante unido y fuerte, llevaban mucho tiempo traba-jando juntos y generalmente habían sostenido muy buenas relaciones con la dirección.Las diferencias y discordias que se presentaban entre sus miembros eran resueltas porla junta directiva del sindicato y rara vez el administrador tenía que intervenir.

El nivel promedio de salarios recibidos por estos trabajadores era relativamentealto para el personal no calificado, por encima en un 30% del salario mínimo en el país.Los planes de vivienda y ayuda personal dentro de la compañía cubrían buena parte delas necesidades de subsistencia del personal.

El rendimiento general de la fábrica era aceptable a primera vista, pero al analizarlas cifras correspondientes a varios años, se observaba una producción estable y sinmuchas variaciones. En especial la sección de empaque presentaba una producción casiconstante durante los últimos cinco años.

Esta sección de empaque era la que contaba con más personal (30 mujeres) y elsistema de remuneración se había establecido con base en las unidades empacadas porcada trabajadora (destajo); la trabajadora recibía un salario fijo y el resto de acuerdo consu producción. Aunque había diferencias apreciables en la producción entre una y otratrabajadora, casi todas las trabajadoras obtenían un salario promedio constante semanatras semana.

Las reglamentaciones estatales disminuyeron el número de fósforos que debíatener cada caja, por lo que las empresas tuvieron que aumentar el número de cajas defósforos producidos, un problema para la sección de empaque.

El gerente de producción resolvió consultar al gerente general de la empresa, conel propósito de encontrar algún método por el cual se pudiera incrementar la producciónde la sección de empaque. Se estudiaron varias alternativas y finalmente se decidió queal terminar la semana de trabajo el día sábado en la mañana se colocaría en el área

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misma de producción un cuadro que mostrara el rendimiento de cada trabajadora. Seestableció también que aquellas personas que mostraran un mayor aumento recibirían alfinal de año, a nombre de la compañía, un pequeño regalo en la fiesta anual de Navida-des que tendría lugar dentro de seis meses.

Preguntas sugeridas1. ¿Cree usted que la productividad de las trabajadoras en la sección de empaque duran-

te los meses siguientes hasta la Navidad se mantuvo igual, fue más baja o más altaque antes de estas medidas?

2. ¿Por qué razones cree usted que la productividad de las trabajadoras fue más alta,igual o más baja que antes de estas medidas?

3. ¿Cree usted que se afectó el espíritu de grupo o moral de las trabajadoras?¿En forma positiva o negativa?¿Por qué?

V. EMPRESA DE VESTIDOS LTDA.

Como estudiante del curso Diseño de sistemas de operación en Ingeniería Industrial,hice una práctica en una empresa de vestidos de propiedad de mi familia. Se esperabade los estudiantes que solicitáramos acceso a la empresa, estudiáramos el sistema deproducción e hiciéramos un reporte sobre aquellas cosas que creíamos que podrían me-jorarse en la planta, basados en las técnicas aprendidas en clase. Se nos advirtió cautelay prudencia, pero todos queríamos que nuestras recomendaciones se pusieran en prác-tica en la empresa.

La empresa era de confección textil, trajes y vestidos de paño. Había surgidode la idea del actual supervisor y gerente de la planta, un tío mío, quien había tenidoun pequeño taller de sastrería y había convencido a varios hermanos y parientespara montar una pequeña industria. Habían empezado con una producción diaria deseis trajes, pero en la actualidad producían 120. Debido al crecimiento de la produc-ción, la empresa se había trasladado a un nuevo local más amplio, en el cual funcio-naba en ese momento.

El día de nuestra primera visita hablamos primero con el Gerente, también unmiembro de la familia, encargado de la parte financiera y de ventas. Después fuimosdirectamente al Supervisor de Planta. Mi tío nos recibió amablemente a los dos estudian-tes y al profesor, nos dio una vuelta por las instalaciones, y nos contó que él mismo habíahecho el diseño de la planta y del sistema de producción. Nos advirtió que ya antes habíaestado allí un ingeniero industrial revisando la planta y que en vano había buscado algopor mejorar. A lo largo de esta visita nos dimos cuenta de que conocía por su nombre atodos los obreros y obreras, y que le consultaban hasta los más mínimos detalles de susrespectivos oficios.

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ENRIQUE OGLIASTRI


En las siguientes visitas tratamos directamente con los obreros para todo lo rela-cionado con nuestro trabajo. Algunas veces hablamos con el Supervisor, peroinfortunadamente él se mantenía muy ocupado en el taller, donde desarrollaba una laborde hombre orquesta. Se encargaba de todo lo relacionado con pedidos y entregas dematerial, supervisaba a más de 80 empleados, y reemplazaba en caso de necesidad aalgunos de ellos con el fin de no romper la cadena de producción ni demorar el trabajo.En alguna ocasión tuvo que retirarse por unos días y los programas de producción sufrie-ron graves trastornos a pesar de que había sido reemplazado por una persona competen-te. Esto lo narraba él mismo con cierta satisfacción.

Nuestro trabajo se enfocó hacia proponer un nuevo diseño de planta. Antes deentregarlo en la empresa se lo presentamos al profesor, quien nos dijo que no habíaerrores garrafales, pero que él creía que podríamos aprender mucho de los comenta-rios del Supervisor. Así que le llevamos nuestro trabajo y le pedimos una cita para lasemana siguiente.

El supervisor nos recibió fríamente y nos hizo algunos comentarios de detalle: laterminología, dijo, no era la apropiada para los oficios de la empresa, y nos habíamosolvidado un detalle del proceso de producción. Todo ello nos pareció de poca importan-cia, pero entonces él nos dijo que «ni siquiera» habíamos tenido en cuenta que en losmeses de fin de año el sol cambiaba de curso y sus rayos podrían dañar algunas telasalmacenadas en los lugares propuestos por nosotros. Le pareció poco práctica la suge-rencia de cubrirlas. Finalmente, estimó que no habíamos considerado suficientementelas necesidades de luz para algunos oficios y la disposición de las ventanas existentes.En síntesis, ninguna de nuestras propuestas se pondría en práctica. Nos repitió que élpersonalmente había hecho el diseño de planta y que no creía que sobre esto pudiéramossaber más que él.

Preguntas sugeridas

1. ¿Por qué no se pusieron en práctica las recomendaciones de los estudiantes?¿Qué habría hecho usted?¿Por qué?

2. ¿Qué pudieron aprender ellos en este caso?

VI. UNA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE MOTIVACIÓN COOPERATIVA

Después de estudiar un curso de Comportamiento humano en la organización, decidíaplicar en mi trabajo las nuevas teorías aprendidas. Para motivar a los programadores deuna entidad oficial, con la cual la oficina tenía un contrato de asesoría, solicité en laentidad que los enviaran a trabajar en nuestras oficinas. El trabajo de un programadorconsiste en establecer en lenguaje de computador, una serie de pasos y operaciones para

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que el computador realice un trabajo. Es una labor que se realiza individualmente y querequiere concentración e ingenio de las personas. Los programadores eran técnicos,muchos de los cuales tenían grados universitarios o estudiaban en carreras nocturnas.

Con el fin de responsabilizarlos por la elaboración de los trabajos, se les asignóuna oficina con entrada independiente de la principal. Se les advirtió que no se les de-marcarían horas de entrada y salida, y que el control del desarrollo de sus trabajos loejercerían ellos mismos, con muy poca supervisión por parte nuestra. Durante los prime-ros quince días, la eficiencia del trabajo aumentó considerablemente en relación con laque habían demostrado en la entidad. Los trabajos se adelantaban aún más rápidamentede lo que habíamos planeado, y yo estaba contento de los resultados obtenidos con laaplicación de las nuevas teorías de motivación.

Una vez que fui a verlos, me di cuenta que desde hacía tres días no estabanasistiendo a la oficina que les habíamos asignado; al llamar a las oficinas de la entidad,donde supuse estarían, encontré que allá consideraban que estaban trabajando connosotros. Decidí entonces efectuar una reunión con ellos en presencia de su inmediatosuperior. Para mi sorpresa, encontré que el trabajo continuaba desarrollándose satis-factoriamente, pero ellos me solicitaron que los dejara volver a continuar el trabajo ensus antiguas oficinas. La principal razón que adujeron para este retorno, consistía enque la oficina aislada que les habíamos asignado les producía una gran sensación desoledad y para descansar durante el día salían en ocasiones a la calle a dar una vuelta.Ellos consideraban que podían efectuar el trabajo asignado, con el mismo rendimientoque habían demostrado hasta el momento en sus antiguas oficinas, y que la sensaciónde soledad disminuiría considerablemente o se terminaría al encontrarse con sus com-pañeros de trabajo.

Efectivamente, el trabajo se realizó en un tiempo menor del previsto y la motiva-ción positiva hacia él no cambió por el hecho de regresar a su habitual sitio de trabajo.

Preguntas sugeridas

1. ¿Por qué aumentó la productividad?2. ¿Por qué se mantuvo alta después?3. ¿Por qué regresan al lugar de trabajo?

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JAIME SABAL


Racionalidad, evolución e instituciones

Con su libro La sapiencia del Homo sapiens, Andrés Robledo se enfrenta con múltiples desafíos.Intenta llevar al lector de la mano hasta las fronteras del conocimiento en comportamientoorganizacional. Lo expone a argumentos críticos de la teoría económica de la racionalidad. Lepresenta una teoría alternativa del comportamiento económico, que hace homenaje merecido a lostrabajos de Kahneman y Tversky. Se apoya en abundantes investigaciones de economía y sicologíaexperimental, para cuestionar las teorías tradicionales de la inversión y del comportamiento de losconsumidores. Analiza, críticamente aunque con cierto optimismo, las reflexiones y medicionesmás audaces de la felicidad humana. Y, finalmente, explica los comportamientos humanos querecurren a ese pequeño detalle que generalmente se olvida en las discusiones sobre la racionali-dad del comportamiento humano: desde la aparición sobre la tierra del género Homo, éste hapasado el 99,5 % de su historia evolutiva como cazador-recolector, antes de iniciarse hace apenasdiez mil años a la agricultura, y hace doscientos o trescientos años a la industria.

Ésta, que podría parecer una tarea colosal, se intenta en un pequeño libro de 144 páginas.La clave está en una exposición sustentada en ejemplos, acertijos y referencias a contundentesexperimentos de comportamiento económico. La preocupación pedagógica del autor permite quesu temática quede al alcance de cualquier estudiante universitario o empresario interesado en

La sapiencia delHomo sapiens

Andrés Robledo Anzola, Universidad delos Andes, Facultad de AdministraciónEdiciones UniandesAbril de 2003160 páginas. 16 x 23 cmISBN 958-695-087-5

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RESEÑA


comprender mejor su comportamiento como inversionista, el de sus consumidores y el de losmercados que le interesan. Algunos capítulos traen elementales moralejas para quienes lo leancomo parte de su autoformación. En el libro están latentes los intereses de su autor por construiruna comunidad intelectual alrededor de estos temas, interesando a estudiantes y empresarios, yllevándolos a convertirse en potenciales interlocutores de su trabajo académico.

A pesar de su sencillez y brevedad, son muchas las reflexiones que este libro inspira. Esdifícil leerlo con rapidez, pues, por una parte, sus divertidos acertijos enganchan e invitan aanticipar lo que serán los resultados de los múltiples experimentos registrados. Me cuesta trabajocreer que exista algún lector tan falto de curiosidad sobre sí mismo como para no hacer los test decomportamiento que el libro propone en casi todos sus capítulos, para luego ubicarse, leyendolos resultados estadísticos de su aplicación a distintos grupos humanos.

Einstein, citado en el libro, definía el sentido común como “todo lo que aprendimos antesde cumplir 18 años”. Lo que pretende Robledo es llevar al lector más allá de ese sentido comúnque le permite a la mayoría de la gente creer que “sabe como piensa, como piensan los otros y auncomo evolucionan las instituciones, pero está equivocada”, en palabras de Edward Wilson cita-das en el libro.

La agenda intelectual del libro invita a tender puentes con distintos asuntos cruciales que sedebaten hoy día en las ciencias sociales. Está en boga una interpretación benévola – y más fuerte,en el sentido de la lógica formal – de la teoría de la mano invisible de Adam Smith. Según ella, no seríanecesario suponer que el homo economicus es un egoísta racional para que los mercados lleven ala economía al mejor estado posible. La ley de Smith debería mejor interpretarse, dicen estos exégetas,como una proposición que afirma que aun si los hombres se comportaran como racionales egoístas,los mercados llevarían al nirvana del bienestar social. Esto implicaría que, si el supuesto del egoísmoy la racionalidad no se da en la realidad, la visión optimista de los mercados como mecanismoautomático de bienestar sería válida a fortiori.

Frente a esta visión optimista acerca de los mercados se han alzado muchos científicossociales, especialmente desde las trincheras de la economía institucional, la sociología y la sicología.El paradigma evolucionista, que hoy resurge con fuerza en las ciencias sociales (según GeoffreyHodgson y otros historiadores del pensamiento, el evolucionismo se originó en planteamientosdel propio Smith y de Malthus, recogidos por Darwin), se ha vuelto en contra del postuladocentral de Smith, el de la mano invisible.

La sapiencia del Homo sapiens se inscribe dentro de esta nueva corriente. Y aunque sucrítica se centra en el comportamiento más que en el funcionamiento de los mecanismos decoordinación de la sociedad, otra tarea que tampoco puede ignorarse en esta batalla, la multitudde ejemplos, experimentos, evidencias y argumentaciones de Robledo proveen de munición con-vincente para la confrontación.

El argumento central del libro de Robledo es contundente: la racionalidad no es ni universal,ni maximizadora, ni tan calculadora como se la supone en las teorías económica y empresarialdominantes. Con la abundancia de las pruebas presentadas por el libro, quedan maltrechos lossupuestos de la teoría económica neoclásica – que tanto han colonizado a la sociología, la cienciapolítica y la sicología modernas –, en especial la corriente de las expectativas racionales y otrosartificios geométrico-económicos vecinos, que han inspirado ciertas políticas económicas y losconsecuentes descalabros de muchos países. Pero también se entienden mejor algunas de laslimitaciones de aquellas fórmulas financieras mágicas para obtener ganancias fabulosas en losmercados de opciones (como la de Black y Scholes), que hasta premio Nobel mereciera en sumomento pero que, por estas y otras poderosas razones, resultó una decepción.

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RESEÑA


Con todo, la crítica al paradigma que actualmente domina en las ciencias sociales comoexplicación de los comportamientos humanos no se agota en la crítica a los supuestos de compor-tamiento racional. Un trabajo de Paul David (1985) – citado en el tercer capítulo –explica la masivaineficiencia global que se produce por usar el teclado de la máquina de escribir manual en loscomputadores. La fuerza de esta explicación está precisamente en que muestra que agentespuramente racionales también caerían en esta ineficiencia. Se trata pues de una ineficienciasistémica, que no depende de que los agentes tengan o no un comportamiento racional. Cosaparecida ocurre en el campo de las finanzas: aunque en algunos casos, los mercados faltantes oincompletos pueden explicarse por comportamientos irracionales, la inexistencia de muchos mer-cados financieros que aparentemente sería racional crear, se explica por el peso de los costos detransacción que estos agentes enfrentan. Los costos de transacción, a su vez, como lo planteóRonald Coase en sus artículos fundadores de la nueva economía institucional, dependen de lasreglas formales e informales de la sociedad.

Por otra parte, los resultados de muchos experimentos de comportamiento tienen quever con factores institucionales y sistémicos: ese comportamiento que parece salir del almarecoge mucho reglas sociales, formales e informales. William Golding, en El señor de las mos-cas, nos lo recuerda cuando ante la rebelión de Jack afirma “¡Al diablo con las reglas! ¡Somosfuertes!”; y pone a replicar a Ralph: “Las reglas son lo único que tenemos... Sin las reglas nosomos nadie”.

En la visión institucional, las reglas, los marcos institucionales y las tradiciones culturalesmoldean el comportamiento, como bien lo muestran los experimentos con juegos de ultimátum ydictador –referidos en el libro –, y otros similares. Un interesante estudio comparativo de JeanEnsminger, presentado en el congreso de Isnie en 1998, acerca del comportamiento en estos juegosde yuppies neoyorkinos, indígenas de América del Sur y un grupo étnico de Kenia, llega a laconclusión de que ciertos comportamientos altamente equitativos se dan entre los actores de lasúltimas dos de las tres tribus mencionadas, cuando la situación del juego es semejante a las reglastradicionales del grupo. En cambio, no difieren tanto del comportamiento yuppie, cuando la situa-ción del juego experimental les es culturalmente ajena. De forma que, aquí también, las institucionesy las costumbres determinan los comportamientos individuales.

En muchos de estos juegos y experimentos es difícil separar los efectos del comportamien-to puro de los efectos de los costos de transacción. En muchos casos, uno puede sospechar queel sujeto experimental percibe mejor estos costos que el experimentador, entrenado quizá en lasescuelas de pensamiento que consideran despreciables los costos de transacción. Entre esoscostos, Herbert Simon – pionero de esta temática, en cuyos planteamientos se basaron Kahnemany Tversky – enfatizaba los costos de calcular el valor de todas las opciones, lo que da lugar a quelas personas recurran constantemente a heurísticos que les ofrecen niveles aceptables de satis-facción, sin la jartera, como diría Robledo, de calcular con precisión las consecuencias de todaslas opciones.

Pero cabe una pregunta: ¿hasta qué punto es reducible todo el comportamiento humano aconsideraciones de costos, visibles o invisibles, a limitaciones de la capacidad de visualizar todaslas opciones, a una insuficiente capacidad de cálculo de consecuencias por parte del cerebrohumano, o a situaciones de información asimétrica? Posiblemente la respuesta esté en que, aundespués de tener en cuenta esos determinantes económicos e institucionales, queda un residuoque puede explicarse como efecto de ese comportamiento atávico de la especie, cultural del gruposocial o específico del individuo. En una visión comprehensiva del comportamiento, habría quedarle espacio a residuos de impredecibilidad y hasta de libertad.

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RESEÑA


Además, las distintas categorías involucradas en la discusión evolucionan. Evoluciona elgénero humano y los comportamientos se adaptan, como sostiene y explica Robledo en su con-clusión. Evolucionan las instituciones, se reforman y se adaptan, en lapsos más cortos, afortuna-damente, como lo enfatiza el programa de investigación del institucionalismo moderno. Y arriesgola siguiente hipótesis, simplemente para debatir: si no fuera por la posibilidad de evolución de lasinstituciones, que facilitan la coordinación entre los humanos y que moldean con relativa flexibi-lidad sus comportamientos, la lenta capacidad de adaptación de la especie no le hubiera permitidoa ésta su supervivencia en los últimos tres siglos, y menos aún la posibilidad de desarrollar lacivilización que arranca con la modernidad.

El libro parece haber sido escrito en dos partes, además de la conclusión interpretativa quejustifica el título de toda la obra. En los tres primeros capítulos, se desarrollan los postulados dela visión general del comportamiento económico y organizacional derivada de los trabajos deKahneman y Tversky. En la segunda (capítulos IV a VI), se presenta el poder de esta visión en susaplicaciones a las decisiones de inversión, al comportamiento de los consumidores en los merca-dos y a las mediciones de la felicidad subjetiva. La conclusión presenta la interpretaciónevolucionista de la formación de los comportamientos humanos, por la cual Robledo rechaza lahipótesis de racionalidad del homo sapiens en su versión siglo XXI. No sé lo que pensará el autorpero creo que –salvo algunas afortunadamente escasas referencias cruzadas– los seis primeroscapítulos pueden leerse en cualquier orden. Un lector que apenas empieza a conocer el tema,podría comenzar leyendo los capítulos IV a VI, para adentrarse en el tema por sus más valiosasaplicaciones. A la conclusión, en cambio, no me la imagino disociada o antecediendo la construc-ción que se hace en los seis capítulos anteriores.

La presentación de los heurísticos que estilizan el comportamiento general de los huma-nos, la sólida sustentación empírica de la teoría de los prospectos y la sistematización de losexperimentos de interacción social son el objeto de los tres primeros capítulos. La concepción dela escuela de Kahneman y Tversky domina consistentemente la exposición, pero las fuentes delos numerosos experimentos y acertijos, así como las bases empíricas de muchas argumentacio-nes son diversas y abundantes.

El capítulo IV explica por qué se aparta el comportamiento de los inversionistas de bolsa delas predicciones del principio de Modigliani-Miller y de otros resultados teóricos de las finanzas;también saca a la luz los costos invisibles de las fusiones y alianzas empresariales, aquellos quepor ignorárseles están dando al traste con esperanzas etéreas en alianzas aéreas. Analiza lasimplicaciones del resultado de Terrance Odean que le dio respetabilidad a la economía experimen-tal. Este autor (por lo demás oscuro según criterio de Robledo) mostró que 80.000 clientes realesde una firma de bolsa se comportan en su conjunto de manera estadísticamente igual a los sujetosexperimentales de los laboratorios de sicología. El capítulo recurre a la clasificación de heurísticosde la primera parte para explicar distintos fenómenos corrientes de los mercados bursátiles, entreellos el irracional exceso de transacciones que se observa en todos ellos.

El capítulo V es una lección poco convencional de mercadeo. La evidencia que presentasobre los espejismos que dominan al Homo consumidor es apabullante. La resistencia al cambio, laventaja del producto pionero sobre sus competidores y otras martingalas de la publicidad y elmercadeo, de esas que abundan en los best-sellers, encuentran aquí un tratamiento riguroso y unmarco teórico coherente, que a veces las fundamenta y a veces las destruye.

La audacia de Robledo para señalar paradojas no se queda allí. El autor se mete con el temade la felicidad, ese temido tabú de las ciencias sociales racionales. Y encuentra el muy extrañocaso de la felicidad colombiana: la historia de unos extraños seres que no son ricos, tienen la

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RESEÑA


segunda peor distribución del ingreso de América Latina, su vida diaria es tocada de cerca por unconflicto y, aún así, se declaran entre los humanos más felices del mundo. Éste es el tema centraldel capítulo VI, el que antecede a la conclusión. Ésta se centra en explicar la distancia entre laracionalidad formal y el comportamiento real como consecuencia de un rezago evolutivo delHomo sapiens.

Además de tratar temas de trascendencia para las ciencias sociales y de acompañar conmano de maestro el ingreso del lector en el mundo del comportamiento organizacional, La sapien-cia del Homo sapiens es un divertimiento. Por sus páginas se cruzan los taxistas bogotanos, endía de pico y placa, con los reclamos de las esposas porque sus maridos nunca tienen un detallito;las modas gerenciales con las de los trajes de las amantes, y la envidia verde de algún líderasiático, con los tapetes de combate que compran los turistas en Turquía o en Afganistán.Después de ver a su compañero de excursión comer hongos, el lector tiene que esperar un ratico,antes de probarlos. Acertijos, test de autoconocimiento, humor, y hasta alguna sátira políticaocasional, condimentan la discusión experimental y teórica. Uno se divierte con la lectura dellibro, pero (hipótesis final) seguramente no tanto como se divirtió Robledo escribiéndolo.

Clemente Forero PinedaProfesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

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Evite utilizar notas de pie de página en eltexto; nunca hacerlas para referencias.



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Resúmenes biográficos

Si su artículo es aceptado para publicación,se le solicitará entregar un resumen biográfi-

co de 50 palabras o menos por cada autor.Este resumen debe indicar el lugar donde seobtuvo el grado más alto, la afiliación actualy el cargo y los intereses actuales de la in-vestigación; por ejemplo: AcadémicaGonzález, obtuvo su grado Ph.D. en la Uni-versidad Hispanoamericana de México; ac-tualmente es profesora asociada de adminis-tración y directora del Centro deMejoramiento de Gestión de la UniversidadLatina. Sus intereses actuales en investiga-ción incluyen familias con carreras dobles ysistemas sociotécnicos en organizaciones.

El lenguaje

Los autores deben evitar expresiones o usosque denigren de grupos étnicos u otros o quepuedan ser interpretados como tal. Tener mu-cho cuidado cuando se hable de género, don-de las costumbres establecidas, como el usode “él” como pronombre genérico (“un admi-nistrador... él”) pueda implicar discriminaciónde género. Se prefiere intercalar ambos géne-ros, usar el plural o sustantivos con significa-do neutros (como personas). En síntesis, evi-tar lenguajes sexistas y parcializados.


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