DEDICATORIA

Dedico esta monografa para todas aquellas personas que son lderes de una empresa las cuales todos sus conocimientos nos trasmitieron para ser unos buenos profesionales y lderes de una empresa que dios los bendiga a todos los lderes empresarios. Sin dejar de mencionar a nuestros padres puesto que son el pilar que me impulsa a salir adelante con su cario y consejos.

INTRODUCCIN

Elliderazgoes un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto alcomercioglobal; donde lasorganizacionesyempresaspermanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar dela organizacinoempresa. Al hablar deorganizacionesy personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran elxitode sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. Elldercomo todapersonaposee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir elxito. Esteanlisisnos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestrodesempeocomo lderes que somos, sea para beneficiopersonaly/o de nuestraorganizacin.Aunque hay para quienes "administracin" y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes degruposno organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones deestructurasorganizadas generadoras defunciones. Distinguir entreliderazgoyadministracinofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, dela administracin. El liderazgo es un aspecto importante dela administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para seradministradoreficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de laadministracin(la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que unadministradorser unldereficaz, los administradores deben ejercer todas lasfuncionesque corresponden a supapela fin de combinarrecursos humanosymaterialesen el cumplimiento deobjetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad oautoridaden apoyo a lasaccionesde los administradores.La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que unapersonasea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecenmediospara la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo yla motivacinestn estrechamente interrelacionados. Si se entiende lamotivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de susacciones.

RESUMEN

Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente ejercicio deinteraccincon el mundo, el cual est insertado en su medio, en su mundo familiar, detrabajo, etc.El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada da mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es alguien que siempre est en camino, jams se define como ser acabado, sino como sujeto en permanenteconstruccin.Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de camino. Es alguien en ungrupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los objetivos ms grandes del grupo, para que ste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales.El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por lasactitudes, por el modo de vivir y encarnarlos valoresque predica, que por losdiscursosque fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino por lacalidadde espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede resumirse en el significado profundo que implica la expresin:personalidadintegral.

DEFINICIN DE LIDERAZGOSegn elDiccionariode laLenguaEspaola (1986),liderazgose define como ladireccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de ungruposocial o de otra colectividad. ElDiccionariodeCienciasde laConducta(1956), lo define como las"cualidades depersonalidady capacidad que favorecen la gua y elcontrolde otros individuos".Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs delprocesodecomunicacin, al logro de una o varias metas"Rallph M. Stogdill, en su resumen deteoraseinvestigacindel liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir elconcepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como elprocesode dirigir las actividades laborales de los miembros de ungrupoy de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa unadistribucindesigual delpoderentre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen depoder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en laconductade los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin devalores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a lahistoriacomo un malandrn o algo peor. El liderazgomoralse refiere alos valoresy requiere que se ofrezca a los seguidores suficienteinformacinsobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir coninteligencia.

Chiavenato, Idalberto(1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso decomunicacinhumana a la consecucin de uno o diversosobjetivosespecficos".Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, elconceptode liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea ungerenteeficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Unaorganizacinpuede tener unaplaneacinadecuada,controlyprocedimientode organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con unaplaneacindeficiente y malastcnicasde organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:1.- Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridadacambiode su lealtad y susimpuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, laseguridadya no era lafuncinprincipal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.3.- Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.4.- Edad del liderazgo einnovacin.- A medida que se incrementa la taza deinnovacin, con frecuencia losproductosymtodosse volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar losproblemasde la creciente celeridad de la obsolencia.5.- Edad del liderazgo de lainformacin.- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".- Lascaractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayorhonestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan lasnuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nuevatecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros oproyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen decompetencia.

CARACTERSTICAS DE UN LDEREntendemos el lder por las siguientescaractersticas:a. El lder debe tener elcarcterde miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

-Comprender las tendencias econmicas ypolticasdel entorno y su impacto en la administracin y en laestrategiade la organizacin.-Poseer capacidad para formularestrategias.-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.-Fomentar unaculturadeservicioalclienteinterno y externo de la institucin o empresa.-Redisearprocesos, implementarel aprendizajeorganizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

SER LIDER

VENTAJASDESVENTAJAS

-Se mantiene excelentesrelaciones humanascon el grupo.-Se est actualizando en los temas deinters.-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices-Se da sentido humano a la administracin.-Se gana aprecio, gratitud yrespetode las personas.-La persona lder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.-Quita muchotiempopersonal.-Ser responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene que mantener unaprendizajecontinuo y rpido.-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en unproyecto.-Se est a la zozobra delambienteexterno, creando esteres y preocupaciones.

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado lanaturalezadel liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al "comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:

Habilidad tcnica.-Conocimientoy capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.

Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo.

Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos demodelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y funciones sociales o de "mantenimientodel grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide en que las siguientes son las esenciales:planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin yevaluacin.

ESTILOS DE LIDERAZGOCuando ya le ha sido asignada laresponsabilidaddel liderazgo y laautoridadcorrespondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar elcomportamientodel lder es clasificar los diversostipos de liderazgoexistentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido ladescripcinde los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.-EL LDER AUTCRATA:Un lder autcrata asume toda laresponsabilidadde latoma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin defuerzay control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles dedesempeode sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.-EL LDER PARTICIPATIVO:Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva latoma de decisionesde sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.-EL LDER QUE ADOPTA ELSISTEMADE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propiamotivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades desupervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en lasociedaddinmicaactual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

DIFERENCIAS ENTRE GERENCIAR Y LIDERAR

DIFERENCIAS

GERENCIARLIDERAR

Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas comofichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

LIDERAZGO Y EL PODER

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona, suponeriesgoshumanos: primero, elriesgode equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.Lasbiografasde los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes.Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad dela mujero delhombreque llega a ser lder en contextos polticos.

Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de unaestructurasocial, que le permitirn definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma orevolucin. Pocas veces lasestructurasestn tan esclerotizadas como para no permitir mrgenes de maniobra. Desde este punto de vista el lder poltico no es aquel personaje revestido de caractersticas mticas, casi mgicas o anormales que puede crear de la nada a travs de sudominioo de su poder, estructuras ms o menos a voluntad.Tenemos, ms bien, que entender unaimagendistinta: un lder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.Una y otra tarea, uno y otroobjetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente tiene que ver ms con lalegalidadestatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

REEMPLAZANDO AUTORIDAD POR LIDERAZGO

Lagerenciase ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control, esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la bsqueda por mejorar el desempeo corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de la compaa y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de todos lo niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo, entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien, generando en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.

Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en laescuelao en launiversidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida son ms necesarios que las cualidades.

"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabidura. El primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabidura nos ayuda a vivir"."S. Carey"

Delegacin:

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos porRobert BlakeyJane Mouton. Con base eninvestigacionesprevias en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para lacapacitacinde los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y elvolumende produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de laautoestimade los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGOSi un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para elliderazgoconsiste en tomar decisiones o en inducir elcomportamientode los que gua. Existen por o menos dos escuelas depensamientoacerca de lasfuentesde autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a laseleccinde lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que lafuncindel lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.Segn estateora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo.(ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en lateorade la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderesson seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores.Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienenrespetoo admiracin por el individuo o porque ste representavaloresimportantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.Aunque lasteorasde autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado decoordinaciny control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. Laestructurade la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestranrespeto, admiracin o cualquier otra actitudpositiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOSEl lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cadacambioque se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

RECOMENDACIONES Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir undesarrollomoral, tico y que el desempeo, lossistemasde recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevosproyectosconsiderando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarialdemandade los lideres.A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos deinformticay capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el caminoherramientastiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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