TRABAJO DE INVESTIGACION

LIDERAZGO ESTRATEGICO Y EL CAMBIO

PRESENTADA POR: HUAMANI CALLE, KEVIN RETAMOZO TAYA, JEAN FRANCO VASQUEZ PEREZ, SALVADOR COES FALCON, LUDWIG CIRO RUIZ MERMO, JORGE COLCHADO YTURRIAGA, JAIMEPROFESOR: DR. JESUS GUILLERMO MONTOYA ORTLIEBMAGISTER EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y GESTION EDUCATIVAPSICOLOGO & ABOGADO

VILLA EL SALVADOR, ENERO 2015

FFF

DEDICATORIA:A mis padres que me dieron la libertad y me guiaron por el camino correcto.A mis profesores, por su comprensin, paciencia y su gran enseanza.A mis compaeros que seguimos en este bonito sueo.

INDICERESUMEN 04PRESENTACION 05INTRODUCCION 06CAPITULO IPRINCIPALES TEORIAS DE SOPORTE EMPLEADAS 08CARACTERISTICAS DE UN LIDER 10CAPITULO IIENFOQUES Y TEORIAS DE LIDERAZGO ESTRATEGICO 12TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS 13LIDERAZGO FEMENINO Y MASCULINO. 14ESTA EL LIDERAZGO DETERMINADO BIOLGICAMENTE? 15ESTILOS DE LIDERAZGO 16SIETE CARACTERISTICAS DE UN LIDER EXITOSO 17FUNCIONES DE UN LIDER 18JEFE VS LDER 19GESTION PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO. 21EXISTE UN MODELO IDEAL DE LDER? 22COMO CONSTRUIR UN SELLO DE LIDERAZGO? 23CAPITULO IIINIVELES DE LIDERAZGO (STEVE JOBS) 24LECCIONES DE LIDERAZGO DE STEVE JOBS 25SU VISIN AYUDABA A IMPULSAR LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL 26 CAPITULO IVLIDERAZGO Y CAMBIO 28ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT 29TIPOS DE LIDERAZGO SEGUN DAVID FISCHMAN 30LIDERAZGO SOCIAL: 31CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO SOCIAL 32CONCLUSIONES 34BIBLIOGRAFA. 36RESUMEN

La presente investigacin tiene como propsito identificar caractersticas del liderazgo estratgico. Por otro lado tambin se integrar el concepto de liderazgo estratgico y la relacin entre las estrategias y los objetivos corporativos, los cuales, permiten desarrollar o transformar una empresa, el liderazgo estratgico como el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear e implementar una visin, una misin y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Los lderes en estos tiempos son bombardeados con demasiada informacin debido a que el mundo actual cambia con rapidez, y esto ocasiona que la toma de decisiones se dificulte.La investigacin se realiz teniendo los siguientes objetivos como describir las principales estrategias que se necesitan para dirigir a otros con xito. Se analizan las diferentes reflexiones que han sido escritas sobre el liderazgo por los principales tericos de la psicologa del trabajo, iniciando con la Teora de los Rasgos, continuando con los modelos situacionales. Se propone, por ltimo, y como resultado de este estudio, el liderazgo estratgico. En este trabajo se utiliz el mtodo descriptivo para explicar cada una de las principales teoras acerca del liderazgo. Asimismo se emple el mtodo analgico para comparar las teoras expuestas. El resultado de esta investigacin es la propuesta del Liderazgo Estratgico.

PRESENTACIN

El presente informe de investigacin est organizado por captulos:En el Captulo I se desarrolla las principales teoras de liderazgo estratgico, empezando con las definiciones de liderazgo, estrategia y liderazgo estratgico. Caractersticas del lder estratgico, saber que liderar una organizacin es el arte de reunir todas las facetas del manejo de esta en busca de una mayor competitividad. Esto es ms fcil decirlo que llevarlo a prctica.

En el Captulo II, se presenta los enfoques y teoras de liderazgo estratgico donde se precisan las teoras de liderazgo, la teora X e Y de Douglas McGregor, las teoras de las caractersticas, las teoras de comportamiento y estilos, liderazgo masculino y femenino, luego los estilos de liderazgo, las caractersticas de un lder exitoso, saber que el liderazgo es la capacidad de comunicar e influir de manera positiva y de inspirar a los dems, y para ello tiene que haber por lo menos un lder y ejercer su liderazgo hacia un grupo, o ya sea un grupo de lideres quienes ejercen liderazgo en una organizacin, etc. La capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace, sino algo que se puede desarrollar con el tiempo.

En el Captulo III se precisa los niveles de liderazgo (Steve Jobs), las prescripciones, enigmas y paradojas.

En el Captulo IV se describen el lliderazgo y cambio, Tipos de liderazgo segn David Fischman, liderazgo transformador, liderazgo social.

Finalmente se presentan las conclusiones

INTRODUCCION

En los ltimos aos se ha incrementado la inquietud de los investigadores por encontrar la forma ms efectiva para enfrentar el reto que el reto del movimiento mundial impone en relacin al liderazgo. La naturaleza del liderazgo efectivo, se ha tratado de explicar durante aos, por diversos tericos de la conducta. Miles de antecedentes han sido documentados en artculos, libros e investigaciones. El estudio del liderazgo ha cautivado por siglos al ser humano. Con el incentivo de seguir propiciando la investigacin sobre el tema y el propsito de esclarecer su naturaleza se ha escrito el presente trabajo.Encontrar el mejor enfoque que explique el trabajo de un lder, puede ser una labor complicada. Para este problema, propongo la hiptesis de que el presente documento, dar luz al mismo, proporcionando una descripcin prctica y sencilla de las teoras ms relevantes sobre la direccin. Por lo mismo, es conveniente determinar primero, el significado de la palabra liderazgo. Infinidad de tericos han tratado de establecer el concepto: Ralph M. Stogdill, en 1948, al estudiar los diversos enfoques que puede tener este trmino, sealaba que existen tantas acepciones de ste, como personas que han tratado de definir el trmino (Robbins, 2008). Elaborar un concepto de liderazgo es complicado. El liderazgo nace y es producto del acontecer, de las inseguridades y de los peligros por los que atraviesa la persona en su vida. Se puede considerar que hay en la literatura relacionada con estudios sobre este tema, cuando menos 100 definiciones acadmicamente aceptadas de este concepto. (Manz, Basteen y Hostager, 1991).Cada situacin es diferente y no es lo mismo dirigir la alta gerencia de una empresa con adecuada tecnologa que un departamento de bajo nivel jerrquico (Ewertheim, 2001). En este modesto artculo, se conceptualiza al liderazgo gerencial, como un proceso de interaccin con los seguidores. Ellos reciben orientacin, consejo, gua e influencia. En esta definicin, existen varios elementos importantes que deben ser considerados, las cuales se analizan a continuacin.En primer lugar, el liderazgo es un proceso de varias personas para tener xito. En segundo lugar, toma en cuenta e involucra acciones recprocas con los empleados. Son ellos, por su voluntad de aceptacin de la autoridad, los que ayudan a definir la situacin para el jefe y permiten el proceso del liderazgo. Las cualidades de gestin del lder seran poco importantes sin la aceptacin de la autoridad por parte de los seguidores.En tercer lugar, se da una distribucin del poder entre los lderes y los elementos del grupo. Por regla general, el lder tiene ms poder que estos miembros del grupo, pero son estos ltimos, los que estructuran de manera diferente, la forma del poder que emana del superior (Modern Management, 2001).El cuarto aspecto del liderazgo es la capacidad de influencia para utilizar las formas de este poder. En algunas ocasiones, el lder solicita de los seguidores que trabajen de cierta manera y lleven a cabo actividades especiales y diferentes en donde cada elemento del grupo tendr que utilizar su criterio personal, analizar sus alternativas y escoger la mejor solucin con tica. Entonces, en este proceso de decisiones, el subalterno puede y debe ejercitar su juicio personal. Con el presente trabajo se pretende integrar en un solo documento, las investigaciones ms relevantes que han sido elaboradas sobre el liderazgo de xito, soportada en las teoras de mayor relevancia que han sido probadas a nivel mundial tratando de presentar, las tendencias actuales y por consiguiente los resultados ms relevantes.Los resultados obtenidos permitirn a los empresarios, acadmicos, investigadores y estudiantes del rea de administracin explicar el continuo y creciente movimiento internacional bajo la forma de liderazgo, enfrentado los retos que impone el xito empresarial dentro de la economa global.

CAPITULO IPRINCIPALES TEORIAS DE SOPORTE EMPLEADASDEFINICION DE LIDERAZGO:Es la orientacin hacia una visin personal de excelencia que involucra el trabajo en equipo con los dems e incluye. Tomar acciones, contribuir y correr riegos. Segn el diccionario de la lengua define lder como jefe, dirigente, gua, en general, y ms especialmente el de una agrupacin o colectividad. Liderar una organizacin es el arte de reunir todas las facetas del manejo de esta en busca de una mayor competitividad. Esto es ms fcil decirlo que llevarlo a prctica.El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa, multiplic las interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por ello suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que estn llevando acabo.DEFINICION DE ESTRATEGIA:El termino de estrategia es de origen griego: Estrategia, Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejercito) y agein (conducir, guiar).CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATEGICO:Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario. El liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en s mismo, una construccin terica. En el liderazgo estratgico, los conceptos son slo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las entidades pblicas del sector, no la confirmacin de los resultados tericos. Los modelos, por definicin, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en s mismo, tal como sucede con muchas de las propuestas tradicionales.*Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario. Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin de una empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto. *Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.*La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.*Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de inters podrn desempearse con mayor eficiencia.*Uno de los retos a los que se enfrentan los lderes estratgicos es el de cambiar el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de suposiciones, premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca, la comprensin de la por parte del administrador, la o las industrias que compiten y las aptitudes centrales que utiliza en bsqueda de la competitividad estratgica.*Sin lderes estratgicos eficaces, es imposible formular las estrategias o aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio.*Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar con un equipo de alta direccin que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratgicas.CARACTERISTIS DE UN LIDERESTRATEGICO:1.- Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado2.- Debe reconstruir la moral de los empleados3.- Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa escuchar y captar la imaginacin de los empleados4.- Debe crear una compaa sin fronteras con mejores relaciones entre las unidades internas.5.- Debe mantener informado a todos los colaboradores.6.- Deben los lderes de la transformacin.No es suficiente que los lderes estratgicos ayuden a las empresas a operar con eficiencia si no que deben ofrecer liderazgo visionario que motiven a las personas a realizar los cambios necesarios.ESTUDIOS DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES DE OHIO Y DE MICHIGANVarios investigadores del comportamiento que debe tener el lder, entre ellos Tannenbaum y Schmidt, as como otros, consideraban que el estilo de liderazgo era un juego que sumaba cero. Esto es, cuanto ms se conduzca un gerente hacia a las tareas, tanto menos se podr orientar hacia las relaciones humanas.Para definir cul de estos dos estilos de gestin produce mejores xitos al manejar el grupo, se llevaron a cabo los siguientes estudios buscando encontrar la interaccin entre los elementos antes mencionados. En la Universidad Estatal de Ohio, los investigadores analizaron la efectividad de la conducta de los lderes, que llamaron estructura de iniciacin (orientada al trabajo) y consideracin (orientada a los trabajadores) (Gordon, 2001).Los autores concluyeron, que la de rotacin de empleados disminua con los lderes que calificaban alto en la categora de orientacin a los empleados. Los directivos que manejaban pocas relaciones humanas, pero tenan una alta calificacin en la orientacin a la tarea, reciban muchas quejas de los trabajadores, existiendo una importante rotacin. Ms adelante, se muestra una figura con un diagrama de los estilos de gestin propuestos por la Universidad de Ohio. Tambin se encontr que la evaluacin que los trabajadores otorgaban a la efectividad de sus jefes no dependa tanto del estilo que cada jefe utilizaba, sino de la situacin en que se llevaba a cabo el estilo (MM, 2001).Figura no. 2: ESTILOS DEL LDER, ESTRUCTURA INICIAL Y CONSIDERACIN

Tanto las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio, como las de la Universidad de Michigan llegaron simultneamente a conclusiones similares. En las primeras, se propuso los trminos estructura inicial y consideracin. En las segundas orientacin a produccin y orientacin a los empleados (Robbins y Coulter, 2008).

CAPITULO IIENFOQUES Y TEORIAS DE LIDERAZGO ESTRATEGICO

TEORIAS DE LIDERAZGO:Comnmente, la palabra liderazgo se relaciona con: La posesin asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un presidente. La posesin asociada a una persona habilidades o experiencias tcnicas, como el lder de una equipo o un ingeniero supervisor. Un grupo de gente con cierta influencia. Gua y direccin, en como en la frase El emperador no muestra suficiente liderazgo. La capacidad o habilidad de dirigir.

TEORIA X.El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postulo dos teoras contrapuestas en su libro el lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominaba X, segn la cual una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. de hecho, las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin a alguna, solo desean seguridad.Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de la mediocridad de las mesas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey ( La cancin ) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahi trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitara siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana el regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea que nada su seguridad. TEORIA Y.Los directivos de la teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo un fuente de satisfaccin y que se esforzaran siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liderar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.Los supuestos que fundamentan la teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.El control externo y la amenaza de castigo no son nicos medios de acusar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse as mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.Se compromete a la realizacin de objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.En las condiciones actuales del ser humano est siendo utilizadas solo en parte.

TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS:Intenta describir los distintos tipos de comportamiento y personalidad asociadas con la efectividad del liderazgo. Es la primera definicin acadmica de teora de liderazgo- Thomas Carlyle (!841) es considerado un de los pioneros de esta teora, usando como enfoque de hombres que surgieron al poder.Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostiene que buscamos en nuestros lderes la seguridad que antes nos proporcionaba el smbolo paterno.Como conceptualizbamos a nuestro padre (como un ser perfecto e infalible), reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes, ms inteligentes y ms capaces de nosotros. Ya no se piensa que estas habilidades sean supernaturales sino comunes a todos aunque se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.Los estudios sobre liderazgo sealan que los liberes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan mas, trabajo bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.TEORIAS DE COMPORTAMINETO Y ESTILOS:1. -AUTORITARIO: Es la caracterstica por ser el lder el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin, sin tener que justifica en ningn momento. Los crticos de evaluacin utilizados por elides no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: Del lder al subordinado.2. - DEMOCRTICO: En el clima democrtico, se caracteriza por un lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evolucin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.3. - LAISSEZ - FAIRE (LIBERAL 7 DEJE HACER): El clima laissez, se caracteriza por un lder que adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo, en ningn momento juzga ni evala las oportunidades de los dems miembros del grupo, quienes gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder solo si lo soliciten.LIDERAZGO FEMENINO Y MASCULINO.MUJERES: Adoptan estilo mas democrticos , estimulan mas la participacin, comparten el poder y procuran incrementar el autoestima de sus seguidores.HOMBRES: Es mas probable que tengan un estilo de control y decisin. El problema de este enfoque es poder determinar el efecto del papel que han cumplido mujeres y hombres en la sociedad y como va cambiando ese rol (cultura):ESTA EL LIDERAZGO DETERMINADO BIOLGICAMENTE?Estudios hechos con primates han determinado que los liberes (Machos y Hembras) tienen un nivel mas alto de serotonina y testosterona. Estudios hechos en humanos comprueban los resultados con los primates.LOS NEUROTRANSMIROSERES DEL LIDERAZGO?SEROTONINA: Mejorara la sociedad y el control de la agresin.TESTOSTERONA: Incrementa el impulso competitivo. No esta determinado si son las sustancias las que influyen sobre el comportamiento, o un comportamiento con esas caractersticas produce estas sustanciasLIDERAZGO SITUACIONAL. Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Esta teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los liberes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica.Esta teora se basa en dos variables, do dimensiones criticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en la situacin a raz del nivel de madurez de sus subordinados.La conducta de relacin: Grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.LIDERAZGO AUTORITARIO: Se basa en estilo dominante por parte del lder, este suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificar. El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.LIDERAZGO DEMOCRATICO. En este caso el lider busca ser un miembro mas del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lidiar.El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideraron e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo.LIDERAZGO LIBERAL: Se basa en una participacin mnima del lder, este otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en la decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrara mas informacin solo si la solicitan.ESTILOS DE LIDERAZGO: Lder carismtico. Lderes de inteligencia superior. Lder autocratico. Lder pastor. General en jefe o general del ejercito. Lderes de la realeza. Lder natural. Lder emprendedor. Lder productivo. Lder audaz. Liderazgo formal. Liderazgo dictador. Liderazgo autocratico. Liderazgo democratico. Liderazgo onomatopyico. Liderazgo paternalista. Liderazgo liberal(Laissez faire). Liderazgo transaccional. Liderazgo transaccional carismatico. Liderazgo autentico. Liderazgo leteral. Liderazgo en el trabajo. Liderazgo individual (Ejemplo a seguir) Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) Liderazgo institucional. Liderazgo consensual.

SIETE CARACTERISTICAS DE UN LIDER EXITOSO:

1. EXCELENCIA EN LAS ACTIVIDADES BSICAS DEL DA A DA: Acta apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad).2. EXCELENCIA EN RELACIONES PERSONALES: El liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianzas duraderas y genuinas.3. ADAPTACIN AL CAMBIO: Herclito dijo: Lo nico constante en el universo es el cambio, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los liberes no dirigen personas, sino que tienen actitudes inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar.4. EFICACIA PERSONAL: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, para la pelota, tiene momentos de reflexin solo o sola.5. CREATIVIDAD e INNOVACION: Las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son mas que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin desde un principio.6. SER EL ENTRENADOR DEL EQUIPO: Aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. Cmo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que le digas que cosas se puede mejorar, te esta pidiendo que seas su COACH.7. CONCIENCIA SOCIAL: El proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (Proyectos, organizacin, sociedad) no estn alineados, Para que trabajas? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interactan con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho mas satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad

FUNCIONES DE UN LIDER: Conocer a los miembros de su equipo: el lder debe enfocarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de su gente. adems, debe descubrir, gestionar y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr objetivo del grupo. As mismo, debe conocer acerca de gustos, sus necesidades personales y aquellas cosas que les motivan. DETERMINAR METAS: Para todos los equipos importantes deben tener objetivos tanto individuales como grupales. Es ms, los objetivos individuales como grupales. Es ms, los objetivos individuales deben ser acordes a los grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos sean efectivos. INSPIRAR LA CREATIVIDAD: El lder no debe convertirse en un Extinguidor de incendios que constantemente est resolviendo los problemas generados de los dems. Tampoco es un niero .Los colaboradores beben ser capacitados por este para saber detectar, analizar y corregir los problemas de menor envergadura y rutinarios.ANALIZAR Y CORREGIR FRACASOS CON RAPIDEZ Y PRECISIN: Los fracasos son oportunidades de crecimiento que el lder no puede desaprovechar. Recordamos que no es tan importante cuantas veces hemos cado, sino cuantas veces y como nos hemos levantado.PRESENCIA: El lder es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y en lo malos. Adems, debe manejar tanto la comunicacin interna como la externa. El equipo de trabajo debe sentir que sus inquietudes e intereses est siendo representados por su lder ante los dems grupos de trabajo y con grupos externos.EL MEJOR MOMENTO: El verdadero liderazgo surge en tiempos de crisis profundas; es la oportunidad ms propicia para demostrar su capacidad de reinventarse, su fuerza, temple, compasin, de que material est hecho. En tiempos de crisis e incertidumbre es cuando las personas ms necesitan la presencia de un lder, que les ofrezca seguridad, ayuda, comprensin, que los escuche y demuestre su calidad humana.CUALIDADES DE UN LDER: El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo. Decisin. Conocimiento. Coraje. Confianza. Positivismo. Honestidad. Optimismo. Integridad. Efectividad. Conducta. Visin. Respeto. SeguridadLO QUE NO TE HACE LDER. Demasiada cercana. Mal genio. Arrogancia. Desconfianza. Sentarte a mandar.

JEFE VS LDEREn un grupo, el jefe inspira temor, el lder genera confianza. El jefe dice YO, el lder dice: Nosotros. El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra cmo se debe forjar una carrera. El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin. El jefe dirige. El lder gua. El jefe busca el problema para culpar a alguien, el Lder la busca para corregir y ensear una solucin. El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El lder trabaja codo a codo con el 90% que coopera. El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca el entusiasmo. El jefe hace que el trabajo sea rutinario. El lder hace que sea interesante. El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El lder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los convierta en ocasiones para crecer. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando, para el Lder un privilegio de Servicio. El jefe empuja al grupo, el Lder va al frente comprometindose con sus acciones. El Jefe existe por la autoridad, el Lder por la buena voluntad. El Jefe inspira miedo, se le sonre de frente y se le critica de espalda. El Lder inspira confianza, y se habla bien de el incluso en las adversidades. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo admiras y confas en el es Lder. El Jefe sabe cmo se hacen las cosas, el Lder ensea cmo deben hacerse. El Jefe maneja a la gente, el Lder la prepara. El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. El Lder hace de la gente ordinaria un fracaso, el lder a la hace gente extraordinaria. No todos pueden ser lderes. Lo importante es saber la diferencia. Es usted jefe o lder?. Recuerde la diferencia que existe entre un jefe y un lder: El jefe dice: Vayan!, y el lder dice:Vayamos! CONCLUSIN LIDERAZGO:Es la capacidad de comunicar e influir de manera positiva y de inspirar a los dems, y para ello tiene que haber por lo menos un lder y ejercer su liderazgo hacia un grupo, o ya sea un grupo de lderes quienes ejercen liderazgo en una organizacin, etc. La capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace, sino algo que se puede desarrollar con el tiempo.CONCLUSIN LDER:Es la persona que posee las cualidades para ejercer algn tipo de liderazgo en un grupo de personas. Es quien gua a una persona, quien est al frente de un grupo, equipo u organizacin. Es una persona con cualidades positivas, capaz de tomar una decisin correcta, e inspirar a otros para alcanzar una meta comn. Ninguna de estas definiciones es ms acertada que las dems, cualquier definicin puede tener algo de veracidad y algo en comn una con la otra. Sin embargo, todas las definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: El liderazgo implica a ms de una persona. Lder se refiere solamente a una persona.GESTION PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO.EL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO: No pensar como mecnicos, sino como jardineros El conductismo no funciona La expectativa da forma a la realidad. Los preconceptos tienen un efecto significativo sobre lo que las personas perciben Fomentar la diversidad y organizar la libertad de movimiento Poner en marcha y mantener el cambioDESAFIO CENTRALES DE LA ACCION GERENCIAL: Desafo de la eficiencia: hacer bien las cosas Desafo del cambio: hacer lo correcto (eficacia) Desafo del liderazgo: el liderazgo transformacional Lderes carismticos Estimular a los seguidores, desafindolos a desviarse de los cnones establecidos Cuestionar sus propias creencias y las de la organizacin Conciencia de las necesidades de la gente Capacidad para administrar talentos, prestar servicio, compartir informacin y manejar simultneamente la cultura y el cambioEXISTE UN MODELO IDEAL DE LDER? Importancia del entorno para el desarrollo de la carrera profesional Liderazgo positivo y autntico: Ejemplos (modelos) Oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo Apoyos durante la trayectoria profesionalEXISTE UN MODELO IDEAL DE ORGANIZACIN?Es aquella que a partir de la gestin humana, inspira y logra excelentes resultados (condiciones necesarias, pero no suficientes) Conducta directiva (factor tarea) Conducta de apoyo (factor relacin) Conducta de colaboradores (factor madurez)CMO SER UN LDER DEL CONOCIMIENTO? Capacidad para ver a sus colaboradores, como personas completas (cuerpo, corazn, mente, espritu) Crear un lugar donde las personas quieran permanecer y puedan dar su mejor desempeo constantemente Inspirar confianza Clarificar el propsito Alinear los sistemas y los procesos de trabajo Liberar el talento y la contribucin de los colaboradoresEL LIDERAZGO AUTNTICO Auto-conocimiento (consciente de sus fortalezas y limitaciones) Transparencia y apertura, basado en un inters genuino por los dems tica, demostrada a travs de las acciones Balance para decidir (visin amplia y tolerancia hacia puntos de vista diferentes)Lo nico peor que un lder que no le interese su gente, es uno que simula que si. Es muy fcil identificador a alguien falsoCOMO CONSTRUIR UN SELLO DE LIDERAZGO?Sello: reputacin de una organizacin de desarrollar lderes con un conjunto de talentos orientados a la satisfaccin de expectativas de los stakeholders Establecer la estrategia y nutrir el talento Asegurar que los gerentes internalicen las expectativas de sus mandantes. Evaluar a los lderes en funcin de esas expectativas externas. Invertir en el desarrollo de un liderazgo amplio que perfeccione las habilidades. Realizar seguimiento a largo plazo del xito en la construccin del sello de liderazgo

CAPITULO IIINIVELES DE LIDERAZGO (STEVE JOBS)1 INDIVIDUO CON CAPACIDADES DESTACADAS:Hace contribuciones significativas por su talento, conocimiento, competencias y hbitos.2 CONSTRUYE Y CONTRIBUYE CON SUS EQUIPOSAporta a la consecucin de los objetivos del grupo. Trabaja de manera eficiente en grupo.3 GESTOR DESTACADOOrganiza eficientemente a los equipos humanos y los recursos materiales.4 LIDER EFICIENTECataliza el compromiso para el logro de una visin de futuro. Inspira el uso de estndares exigentes5 EJECUTIVO DE NIVEL MXIMOConstruye grandeza con una combinacin sugerente de determinacin profesional y de humildad personal

PRESCRIPCIONES, ENIGMAS Y PARADOJAS:La accin de la mano visible de la gerencia se enfrenta a ciertos trminos bipolares que plantean paradojas de difcil solucin. La resolucin de estos enigmas, refleja la importancia del liderazgo y el cambio organizacional en organizaciones fuertemente centradas en el conocimiento (como nuestros Bancos Centrales).

PARADOJAS1. Especializacin y significado 2. Eficiencia y cambio3. Coordinacin y conflicto4. Propsito y destino5. Ciencia y arte6. Racionalidad y fragilidad humana 7. Universal y circunstancial8. Dignidad y deber9. Tcnica y poltica 10.Responsabilidad y compromisoEl condimento no puede trasformar a todos los jefes en verdaderos LIDERES, pero puede ayudar a decidir que tipo de lder uno desea ser. Steve Jobs

LECCIONES DE LIDERAZGO DE STEVE JOBSSteve Jobs era un jefe duro, sin duda. Y aunque la primera cinta biogrfica basada en la vida del co-fundador de Apple no escatima en mostrar su estilo agresivo de liderazgo, no rene toda la historia. En la pelcula despide a un ingeniero con un movimiento de mueca y luego le pregunta Qu sigues haciendo aqu?. Pero a pesar de que era estricto, impulsaba un ambiente colaborativo en el que pudiera surgir la innovacin.Despus de ver Jobs me qued pensando sobre qu haca especial a su estilo de liderazgo y los obstculos de personalidad que toca la pelcula. Aunque recomiendo esperar por la interpretacin de Aaron Sorkin de la vida de Steve Jobs (la segunda pelcula biogrfica de Jobs, y para la que Steve Wozniak est consultando) Jobs me hizo pensar por qu la monarqua colaborativa de Steve Jobs fue tan exitosa. Aqu cuatro razones:SU VISIN AYUDABA A IMPULSAR LA CREATIVIDAD INDIVIDUALApple y Steve Jobs son inseparables. Su identidad estar reflejada en cada producto Apple que se desarrolle, y eso se debe a que se involucraba en todos los elementos de la filosofa de diseo de Apple. Era conocido por ser muy controlador, y de hecho se ha relatado que redise la apariencia del camin y de la cafetera de la empresa.Aunque cada producto Apple es la suma de muchas habilidades distintas, stos se adhieren a la visin establecida por Jobs de entender lo que hace a un producto Apple atractivo. Esta fundacin especfica empodera a los diferentes aspectos del diseo del producto a superarse, mientras que se mantiene consistente la experiencia del usuario.

NO CONTRATABA A PERSONAS TONTASLos mtodos de reclutamiento de Apple estaban estructurados alrededor de trabajadores especialistas y profesiones multifacticas. Y aunque el primer instinto de muchos managers es contratar a alguien que trabaje igual o menos que el empleador, Apple buscaba a las personas talentosas de cualquier profesin y les daba una oportunidad de brillar. Estos empleados deban acordar con el mensaje bsico de Apple. Y es de ah de donde Jobs tom su reputacin de hombre duro.

LLEV UNA FILOSOFA DE ARTISTA A LA TECNOLOGA:El artista sabe por qu su arte es increble, pero al final se trata de que el consumidor lo note. El iPad les ense a los consumidores que las bateras de una laptop no tenan que calentarse en su regazo. Esto podra haber sido un pitch difcil en un focus group, pero Apple no los necesitaba. La voluntad de Jobs de invertir en la esttica de los productos Apple model el propsito utilitario de todo dispositivo electrnico en algo que era emocionante y se venda a s mismo por ser maravilloso.DESDE EL ESTATUS QUO:Alerta de spoiler: La cinta Jobs termina con una re imaginacin de la grabacin del icnico anuncio de Apple para el Super Bowl de 1997. La campaa Think Different no slo se convirti en el mantra que mejor describa la filosofa de Apple, sino que tambin representaba el lado humano olvidado de la tecnologa. Un teclado tctil de Apple, creo, personifica el verdadero significado de Piensa diferente. Se siente natural, rpido y regresar al teclado de PC sera incmodo. Los productos Apple son ms caros porque pagas por un equipo de diseo que ha tenido la libertad de analizar cmo interactas con el producto. Steve Jobs no slo es conocido por su voluntad de compartir el crdito, sino por hacer que la gente reconozca que buena parte de lo que hace a los productos Apple increbles es la fe que la empresa pone en las manos de su equipo de diseo.Aunque Jobs probablemente no saba cundo grab su primera voz en off, estaba construyendo la fundacin de un culto de personalidad que explot simplemente porque sus productos eran ms agradables que los de los dems.Debe resaltarse que Steve Jobs fue el contrapunto de un movimiento que ya estaba en marcha. Las computadoras eran inevitables, pero Jobs fue el nico dispuesto a entrar a la industria desde un ngulo novedoso.Su estilo de management provocaba desencuentros, pero los resultados son claros: Dejar que tus productos reflejen a las mentes que los crearon afectar en cmo los clientes se sentirn cuando lo compren. Steve Jobs era un bully ocasional, pero porque estaba consciente de la relacin entre el producto y su identidad. Espera lo mejor de tus colaboradores, espera lo mejor de ti mismo y siempre considera nuevas formas para que tu empresa Piense diferente.

CAPITULO IVLIDERAZGO Y CAMBIO:

Ahora bien mientras los lderes se remodelan, en paralelo, tambin debe transformarse la organizacin, aunque, como est insito en su propia sociologa, muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama Instituciones Anticambio (BENNIS WARREN, 2000). La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que est bien y lo que est mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovacin, impulsores del movimiento que impiden la paralizacin y la muerte, por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

- 1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.- 2- Tenga cuidado con los locos. La innovacin es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes.- 3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos. De nada sirve jugar el rol de No y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.- 4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida. Planear es ms fcil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un ncleo de gente crtico que evale constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovacin.- 5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que est en el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones. Quien se queda con la retrica fracasa. - 6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio. En cuanto sienten la ms mnima amenaza, empiezan a jugar sucio.- 7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la poltica interna y planee las relaciones pblicas.- 8- Evale los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades est destinado al fracaso.- 9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.- 10- Recuerde que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERTAUTORITARIO O AUTOCRTICO EXPLOTADOR Toma de decisiones: Lder o camarilla Comunicacin: Descendiente Lder no confa en subordinados Motivacin: castigos, recompensas ocasionales, obediencia Modo de trabajo: los niveles superiores toman las decisiones. Psicolgicamente distante de la gente, y esta, ignorada.AUTORITARIO BENEVOLENTE O PATERNAL Toma de decisiones: Lder para bien del grupo Comunicacin: permiten ascendente Lder condescendiente con subordinados Motivacin: recompensas y en poca parte temor y castigos Modo de trabajo: solicitan algunas ideas y permiten cierta delegacin, pero los controlan con reglas. A menudo se est limitado a hacer lo que los lderesCONSULTIVO Toma de decisiones: Nadie Comunicacin: Ascendente y descendiente Lder con confianza en subordinados pero no completa Motivacin: recompensas y sanciones Modo de trabajo: Utilizan constructivamente opiniones, las mejores decisiones son centralizadas. Democrtico o participativo Toma de decisiones: Consensuadas Comunicacin: Ascendente, descendiente y horizontal Lder y subordinados, confianza recproca Motivacin: participacin, integracin, rendimiento, evaluacin y mejora. Modo de trabajo: promueven la toma de decisiones de toda la organizacin pero en consenso. Actan como grupo Situacional El lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.TIPOS DE LIDERAZGO SEGUN DAVID FISCHMAN1. LIDERAZGO AUSENTE-Se produce cuando el supuesto lder esta presente fsicamente, pero no se relaciona con su gente: No decide, no motiva, vive en su propio mundo; no ejerce ningn tipo de autoridad. - Es el tipo de liderazgo menos efectivo: No hay visin, no hay direccin de personas; da el poder pero no delega. - Puede ser un buen tcnico pero no un buen gerente Liderazgo transformador, D. Fischman. 2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Con su personal.- El liderazgo transaccional describe una interaccin egosta entre el lder y su seguidor, en la que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades.-Este tipo de liderazgo es mas efectivo que el de liderazgo ausente, pero no llega a ser el mas ptimo. L I D E R A Z G O T R A N S F O R M A D O R, D. FISCHMANLIDERAZGO TRASFORMADOR:Es aquel en el cual lideres y seguidores incrementan su nivel de moralidad y motivacin, este tipo de liderazgo tiene mucho que ver con la inteligencia emocional de lder y tambin con la de sus seguidores. Su autoconocimiento, su regulacin emocional, su motivacin, la empata y las relaciones sociales se convierten en caractersticas esenciales para este tipo liderazgo. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDER CONVENCIONAL Y EL TRANSFORMADOR CONVENCIONALTRANSFORMADOR:CONVENCIONAL. Nivel de compromiso a lo objetivos Al no ser integral el liderazgo es debil. No tiene lugar en los negocios Confunde Evita la espiritualidad. Forman una barrera. Debilitan actitudes. complican la planeacin.LIDERAZGO SOCIAL:QUE ES EL LIDERAZGO SOCIAL?El Liderazgo Social es el arte de dirigir a un grupo de personas o comunidad hacia el logro de objetivos, tanto comunes como individuales, alcanzando un ptimo rendimiento a travs del aprovechamiento de las competencias y capacidades de cada miembro de la comunidad, sin perder de vista las metas trazadas y fomentando siempre las relaciones interpersonales. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.QUE ES EL LDER SOCIAL?El lder social es quien aprovechando su capacidad de liderazgo participa en la vida de las comunidades para contribuir a una mejora de la calidad de vida y crear un mundo ms solidario. Responde a los principales desafos de una sociedad mediante acciones surgidas de la reflexin y la planeacin.CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO SOCIALPara analizar las caractersticas propias del liderazgo social usaremos la definicin de liderazgo que establece Peter Northouse en su publicacin Leadership: Theory and Practice:El liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influyen en una serie de individuos para conseguir un objetivo comn.La figura siguiente refleja los cuatro elementos que se extraen de esta definicin, y que se analizarn, por separado y en orden inverso, en los siguientes apartados, con el objetivo de identificar las caractersticas propias del liderazgo social en las ONG y en otras entidades no lucrativas.OBJETIVO COMNEste tipo de liderazgo, para que tenga impacto, debe ser suficientemente aglutinador e inclusivo. Debe promover causas y temas sociales - derechos humanos, medio ambiente, lucha contra la pobreza, sida, personas sin hogar, cooperacin al desarrollo, etc.- desde una voluntad de unir a muchas personas para que pasen a ser abanderados de la misma. Si bien es cierto que estos son temas con una acusada vertiente ideolgica, cuando se quieren abordar con un enfoque que excluya una pluralidad de planteamientos e ideologas, el impacto que se logra es reducido.Por el contrario, un planteamiento ms plural y trasversal permite congregar a un sector mayoritario de la poblacin en torno a dicha causa, ms all de intereses partidistas, econmicos o de cualquier tipo. Los lderes sociales tienen el reto de cohesionar a personas con ideologas plurales que estn dispuestas a movilizarse y colaborar unidas por una misma causa. Para ello usan la fuerza aglutinadora que tiene la misin y los valores de su organizacin. Por lo tanto, es un liderazgo inspirador que sabe aprovechar la capacidad motivadora de una misin compartida: la razn de ser de su organizacin y el por qu y el para qu de sus actuaciones, ya sea la erradicacin del trabajo infantil, la lucha contra el cambio climtico o el fomento delEL LIDERAZGO SOCIAL:Las ONG y otras organizaciones de la sociedad civil acceso al empleo por parte de personas en situacin de exclusin social y laboral.Asimismo es un liderazgo que fomenta los valores de la organizacin, tanto los ms misionales -la justicia social, la solidaridad o el respeto a los derechos fundamentales- como los relacionados con la forma de ser y de hacer de la organizacin. Nos referimos a valores como la independencia poltica y econmica, el trabajo en equipo y el espritu de servicio, el rigor y la calidad de las actuaciones o la voluntad de colaboracin con otras organizaciones, que son catalizadores de la cohesin en equipos amplios y diversos. Misin y valores son piezas fundamentales para la configuracin de un propsito comn que, como aparece en el grfico adjunto, es uno de los vrtices del triangulo virtuoso del liderazgo.

CONCLUSIONESEl reto plantea el desafo y la necesidad de llevar a cabo el desarrollo de estudios ms profundos al respecto, dado que el fenmeno del liderazgo ha sido poco investigado en los ltimos aos, mediante el diseo de nuevas tcnicas adecuadas a los cambios empresariales planteados en el mbito global. El liderazgo es un constructo demasiado complejo, su estudio debe ser capaz de apuntar, identificar y describir las principales variables que incidan o puedan estar vinculados con el mismo, por lo que resulta importante la eleccin de una metodologa adecuada para llevar a cabo investigaciones desarrolladas en las diferentes empresas y Universidades sobre liderazgo. Por lo tanto, la contribucin de este estudio permitir a las instituciones empresariales y a los diferentes investigadores, mediante los modelos propuestos analizar e identificar las caractersticas ms importantes de los lderes, con aptitudes carismticas, transformadoras y visionarias, buscando incrementar su desempeo valor y coraje que le permita enfrentar toda clase de riesgos, con toda firmeza para tomar decisiones, y por ende asegurar el xito de las organizaciones.

El liderazgo estratgico es un concepto fundamental y debe constituirse como el proceso competitivo ms importante de la organizacin. Porque, conlleva a perseguir una visin compartida; combina la capacidad de anticiparse y flexibilizar la organizacin para responder efectivamente a los cambios que convulsionan al mundo y que por ende la afectan.

El ejercicio del liderazgo estratgico, es una mezcla perfecta de creatividad, inteligencia emocional, empata, carcter y cada una de las siete mega habilidades citadas por Nanus. No obstante, puede apoyarse en los dems estilos de liderazgo y caractersticas que se han definido con el fin de conseguir los objetivos que ha trazado la organizacin para la consecucin de la estrategia y el sello de liderazgo.Se ha probado que un lder creador de xito es alguien que brinda a otras personas una manera diferente de ver el mundo, por tanto debe ser una caracterstica inherente del ejercicio del liderazgo. Impulsar el espritu creativo para as permitir que las organizaciones evolucin, que creen conocimientos e innovacin y logren sorprender al mundo, contribuyndolo a ser un mejor lugar para vivir.

Se puede afirmar que los lderes estratgicos autnticos, son aquellos que adems de vivir y afrontar los momentos de crisis, hacen parte de todo el proceso de cambio. Como consecuencia poseen un pensamiento sistmico en donde conocen perfectamente a la organizacin, a las variables que estn en el entorno y la afectan y pueden a travs del uso de la inteligencia emocional influenciar en el grupo de manera efectiva.

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