Quiz y examenes de Liderazgo y Pensamiento Estrategico

8/20/2019 Quiz y examenes de Liderazgo y Pensamiento Estrategico

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QUIZ 1 LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Tiempo empleado 1 hora 19 mi!"o#

P!"o# $%&'1&%&

Cali()a)i* +&%& de ,-%& .$&/0

Pre!"a 1

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

No mar)ada# Mar)ar pre!"a

E!)iado de la pre!"a

1. El liderazgo es un proceso de infuencia porque:

Sele))ioe !a4

a5 El lidera6o m!e#"ra ma7or i"er8# por lo# a"ri3!"o# !e de"ermia la#ele))i* de lo# idi:id!o# de#iado# )omo l;dere#5 I)orre)"a

35 El lidera6o )olle:a !a e)e#aria rela)i* e"re l;der 7 #e!idor5

)5 El lidera6o e# )o#iderado ! pro)e#o #o)ial !e o)!rre )o a"!ralidadde"ro de lo# #i#"ema# #o)iale# 7 #e di#emia e"re #!# miem3ro#5

d5 El lidera6o permi"e !e #e )!mpla lo# re#!l"ado#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El lidera6o e# )o#iderado ! pro)e#o #o)ial !eo)!rre )o a"!ralidad de"ro de lo# #i#"ema# #o)iale# 7 #e di#emia e"re #!#miem3ro#5

Pre!"a <

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

No mar)ada#Mar)ar pre!"a


2. De acuerdo con la lectura de John Kotter, lo que verdaderamentehace la gestión de la Empresa es:

Sele))ioe !a4

a5 Se e)ara de e=re"ar el )am3io5

35 Se e)ara de e=re"ar el )am3io 7 la )omple>idad a "ra:8# de laplaea)i*5


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)5 Se e)ara de dar pa#o al de#arrollo de la )!l"!ra e la Orai6a)i*5

d5 Se e)ara de e=re"ar la )omple>idad del eo)io5 Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Se e)ara de e=re"ar la )omple>idad del eo)io5

Pre!"a ?

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



. De las siguientes a!rmaciones asociadas a la gestión " alliderazgo cu#l es la correcta:

Sele))ioe !a4

a5 La e#"i* #e o)!pa del de#arrollo de pr@)"i)a# 7 pro)edimie"o# !epermi"a dar orde orai6a)ioal% eerado )alidad 7 prod!)"i:idad 7 ellidera6o #e o)!pa de e=re"ar el )am3io 7 liderar "eiedo e )!e"a el)am3io "e)ol*i)o la )ompe"e)ia% la i#er)i* e el mer)ado 7 la#)ara)"er;#"i)a# del e"oro Corre)"a

35 El lidera6o 7 la >e=a"!ra de ! )aro "iee el mi#mo #ii()ado e i!7edire)"ame"e e lo# pro)e#o# admii#"ra"i:o#5

)5 La# =!)ioe# de lidera6o 7 e#"i* admii#"ra"i:a )!mple )o #! pla

media"e la orai6a)i* 7 do"a)i* del per#oal% >!"o )o la# di=ere"e#e#"ra"eia# !e permi"e al)a6ar la# me"a# pre:i#"a# 7 e)e#idade# de di)ho#pro)e#o#5

d5 Lo# l;dere# #e e=o)a e de#arrollar a)"i:idade# 7 e#"ra"eia# !e i!7e ai:el orai6a)ioal 7 #o de"ermia"e# para )o#e!ir la mi#i* i#"i"!)ioal%)a#o )o"rario o)!rre )o lo# ere"e# !iee# #e e)ara de liderar #!e!ipo de "ra3a>o5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 La e#"i* #e o)!pa del de#arrollo de pr@)"i)a# 7pro)edimie"o# !e permi"a dar orde orai6a)ioal% eerado )alidad 7

prod!)"i:idad 7 el lidera6o #e o)!pa de e=re"ar el )am3io 7 liderar "eiedoe )!e"a el )am3io "e)ol*i)o la )ompe"e)ia% la i#er)i* e el mer)ado 7la# )ara)"er;#"i)a# del e"oro

Pre!"a B

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&


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$. Del en%oque de los rasgos se podr&a a!rmar que los principalesrasgos de liderazgo " las ha'ilidades identi!cadas por (togdill

son:Sele))ioe !a4

a5 Adap"a3le a la# #i"!a)ioe#% aler"a al e"oro #o)ial% Am3i)io#o 7 orie"ada alorar% )rea"i:o 7 per#!a#i:o5 Corre)"a

35 Si#"em@"i)o% orai6ado% e=o)ado al loro% diplom@"i)o% #er:i)ial

)5 A=a3le% proa)"i:o% i"ro:er"ido% #o)ia3le% preparado5

d5 Co#"r!)"!:i#"a% )od!)"!al% #o)ia3le% dirie"e% eeralme"e par"i)ipa"i:o7 demo)r@"i)o5

Re"roalime"a)i*La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Adap"a3le a la# #i"!a)ioe#% aler"a al e"oro #o)ial%Am3i)io#o 7 orie"ada a lorar% )rea"i:o 7 per#!a#i:o5

Pre!"a -

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



). Dentro de las caracter&sticas de liderazgo " que permitenromper paradigmas, de acuerdo a lo planteado por James *.+unter en la paradoa del l&der-, se destaca como principalcaracter&stica:

Sele))ioe !a4

a5 El l;der "iee !e dar #er:i)io% e# de)ir% #er:ir a lo# dem@#% a #! r!po !eha de )od!)ir% 7 o al re:8#5 Corre)"a

35 El 3!e l;der o dirie"e o #e #a)ri()a% 3!#)a #! propia loria e# al"i:o"iee di#)iplia a)"2a )o=orme a #! :i#i* 7 o a la :i#i* del )o"eF"o5

)5 U l;der i"era)"!a )o #! e!ipo de "ra3a>o para lorar la #a"i#=a))i*eeral

d5 U l;der dirie a #! e!ipo de "ra3a>o "eiedo e )!e"a o3>e"i:o#e#"ra"8i)o# de(ido# por la orai6a)i*5

Re"roalime"a)i*


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La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El l;der "iee !e dar #er:i)io% e# de)ir% #er:ir a lo#dem@#% a #! r!po !e ha de )od!)ir% 7 o al re:8#5

Pre!"a +

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



. De acuerdo a la lectura de John Kotter, lo que verdaderamentehacen los l&deres es:

Sele))ioe !a4

a5 Se e)ara de e=re"ar #iempre la )omple>idad del eo)io5

35 Se e)ara de e=re"ar el )am3io 7 la )omple>idad a "ra:8# de laplaea)i*5

)5 Se e)ara de de#arrollar el pro)e#o admii#"ra"i:o ee el eo)io5

d5 Se e)ara de e=re"ar el )am3io5 Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Se e)ara de e=re"ar el )am3io5

Pre!"a ,

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&



/. 0os procesos grupales dentro del liderazgo suponen:

Sele))ioe !a4

a5 El lidera6o e# ! pro)e#o !e o)!rre de"ro de ! #i#"ema amplio 7 a3ier"oe !e lo# r!po# )o#"i"!7e #!3#i#"ema#5

35 El lidera6o e# ! pro)e#o r!pal dode el r!po e#"@ e)arado de !a"area 7 el l;der adop"a !a e()a)ia de r!po5

)5 El lidera6o e# ! pro)e#o )e"rado e"re el l;der 7 el #e!idor dode #epre#e"a !a rela)i* de )oopera)i* 7 )o(a6a !e e#"im!la a la)o#e)!)i* de re#!l"ado# a "ra:8# de la e#"im!la)i* de #! )ompromi#o5I)orre)"a


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d5 El lidera6o e# ! por)e#o !e #e e)ara de e=re"ar #iempre la)omple>idad del eo)io5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El lidera6o e# ! pro)e#o r!pal dode el r!po e#"@

e)arado de !a "area 7 el l;der adop"a !a e()a)ia de r!po5Pre!"a $

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



. De los siguientes enunciados no corresponde a un en%oque oteor&a del liderazgo:

Sele))ioe !a4

a5 E=o!e "ra#a))ioal

35 Eo!e del ra hom3re

)5 E=o!e #i"!a)ioal

d5 E=o!e )o#"r!)"i:i#"a Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 E=o!e )o#"r!)"i:i#"a

Pre!"a 9

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



. 0os primeros registros so're el tema de liderazgo aparecen enle"endas que narran las haza3as de grandes h4roes en eldesarrollo de sus sociedades. Este pensador clasi!ca los

conceptos de acuerdo a la autoridad, el car#cter tradicional "car#cter carism#tico.

Sele))ioe !a4

a5 re!d

35 Mao T#e T!

)5 Ho""er


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d5 e3er Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 e3er

Pre!"a 1&

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



15. 0as empresas de alto rendimiento son aquellas en lascuales:

Sele))ioe !a4

a5 El l;der "iee !e adela"ar#e% a"i)ipar#e 7 pro:eer a )ada miem3ro de laempre#a !a opor"!idad de llear al loro5

35 El e"oro #o)ioJ)!l"!ral de la mi#ma >!ea ! papel de"ermia"e e la)apa)idad !e "iee la orai6a)i*5

)5 Co#i!e !a re"a3ilidad e)o*mi)a media e ! periodo de "re# aKo#%"iee ! i:el de opera)i* m!7 e()ie"e 7 el i:el de )ompromi#o de lo#al"o# mado# ara"i6a ! redimie"o )o#"a"e5 Corre)"a

d5 E# a!ella e la )!al la )!l"!ra orai6a)ioal e# ! de"ermia"e dellidera6o por!e ree>a la maera )omo lo# )ola3oradore# per)i3e a la

orai6a)i*5Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Co#i!e !a re"a3ilidad e)o*mi)a media e !periodo de "re# aKo#% "iee ! i:el de opera)i* m!7 e()ie"e 7 el i:el de)ompromi#o de lo# al"o# mado# ara"i6a ! redimie"o )o#"a"e5

EAMEN PARCIAL 1

Tiempo empleado 1 hora


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P!"2a 1%& #o3re 1%&



1. En 1 *harlotte 6o'ert, descu're el aroma producido por la

for del ca%eto, decide entonces producir un per%ume de ca%4, siesta idea %uese catalogada dentro de las t4cnicas para generarideas, podr&a ser clasi!cada como

Sele))ioe !a4

a5 A@li#i# de la )ompe"e)ia5

35 Re#ol!)i* de pro3lema#5

)5 i3rida)i*5 Corre)"a

d5 Coo)rea)i*5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 i3rida)i*5

Pre!"a <

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



2. (e3ale dentro de las siguientes opciones, cual 78 corresponde aun uicio deontologico

Sele))ioe !a4

a5 Cada !ie ha)e lo !e !iere5

35 A :e)e# #e >!#"i()a me"ir5

)5 Aa Mar;a le mi"i* a #!# padre#5 Corre)"a

d5 No e#"a 3ie me"irle a lo# padre#5

Re"roalime"a)i*La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Aa Mar;a le mi"i* a #!# padre#5

Pre!"a ?

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&


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. En $55 metros con o'st#culos participaron: 9ilar, Dana, auro, Jorge, 0ina " (am". El tiempo de auro aunque no es ma"or que

el de Jorge, es menor que el de (am" " el tiempo de este aunquees menor al de Jorge, es ma"or que el de Dana, quien compitecon 9ilar por el menor tiempo, algo que hasta ahora no halogrado. 8rdenando de ma"or a menor rapidez los competidores,se tendr&a

Sele))ioe !a4

a5 Pilar% Daa% Ma!ro% Sam7% ore5

35 ore% Sam7% Ma!ro% Daa% Pilar5 I)orre)"a

)5 Pilar% Daa% Sam7% ore% Ma!ro5

d5 Daa% Pilar% Sam7% Ma!ro% ore5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Pilar% Daa% Ma!ro% Sam7% ore5

Pre!"a B

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&



$. +o" en d&a e;isten nuevas especialidades acad4micas talescomo la llamada


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Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&


Enunciado de la pregunta

). Del proceso mental denominado pensamiento, considerado comouna %unción psicológica, podemos aseverar que

Sele))ioe !a4

a5 Tiee )omo prop*#i"o ha)er#e a !a repre#e"a)io de la realidad5 Corre)"a

35 Per#i!e ha)er#e a !a )opia (el de lo !e #!)ede e el e"oro5

)5 Se )ompoe de #e#a)ioe# o rela)ioada# !a# )o o"ra# e la realidad5

d5 !)ioa de maera "o"alme"e idepedie"e al le!a>e5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Tiee )omo prop*#i"o ha)er#e a !a repre#e"a)iode la realidad5

Pre!"a +

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



. =horndi>e, psicólogo que investigó de manera especial so're elpensamiento llegó a la conclusión de que este proceso

Sele))ioe !a4

a5 Se )ompo;a de :ario# =a)"ore#% e# de)ir% o era alo mool;"i)o5 Corre)"a

35 Se e#"r!)"!ra3a e la i=a)ia 7 de#p!e# de e#"a e"apa o #e modi()a3a5

)5 No "e;a #! 3a#e ma"erial e el )ere3ro #io e la# emo)ioe#5

d5 Solame"e era )ara)"er;#"i)o de lo# aimale# :er"e3rado#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Se )ompo;a de :ario# =a)"ore#% e# de)ir% o era alomool;"i)o5

Pre!"a ,

Corre)"a


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P!"2a 1%& #o3re 1%&



/. 0a percepción es un proceso mental mu" vinculado al

pensamiento, 4ste no se puede presentar sin la primera, unacaracter&stica importante de la percepción consiste en que

Sele))ioe !a4

a5 A;#la !o# e#";m!lo# para pri:ileiar o"ro# 7 de e#"a =orma poder)ompreder5

35 Se oriia e )ada *rao del )!erpo pero de maera ai#lada5

)5 No "iee :i)!lo al!o# )o la# #e#a)ioe# i lo# e#";m!lo# del eF"erior5

d5 I"era 7 (l"ra "oda !a #erie de e#";m!lo# para darle# #e"ido5 Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 I"era 7 (l"ra "oda !a #erie de e#";m!lo# paradarle# #e"ido5

Pre!"a $

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&


E!)iado de la pre!"a. De las siguientes de!niciones so're lo que es el pensamiento,

se3ale aquella que 78 corresponda

Sele))ioe !a4

a5 a3ilidad de ra6oar% plaear 7 re#ol:er pro3lema# e eeral5

35 Apredi6a>e al)a6ado media"e la le)"!ra 7 el e>er)i)io a)ademi)o5 Corre)"a

)5 Poder dar !a 3!ea re#p!e#"a a par"ir de la :erdad o la realidad5

d5 Pro)e#o me"al e el )!al #e mai(e#"a la imaia)i*% el >!i)io 7 el

ra6oamie"o5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Apredi6a>e al)a6ado media"e la le)"!ra 7 ele>er)i)io a)ademi)o5

Pre!"a 9

Corre)"a


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P!"2a 1%& #o3re 1%&



. (e puede a!rmar en relación con el desarrollo del cere'ro como

sustrato material del pensamiento que

Sele))ioe !a4

a5 La per)ep)i*% la memoria 7 el le!a>e #o a)"i:idade# o rela)ioada# )oel pe#amie"o5

35 El "ra3a>o >!* ! papel =!dame"al e #! modelamie"o 7 mad!ra)i*5Corre)"a

)5 La e:ol!)i* ha #ido #olame"e o"oe8"i)a 7 o (loe8"i)a5

d5 S! e:ol!)i* #e pre#e"* de maera idepediee a la de lo# o"ro# orao#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El "ra3a>o >!* ! papel =!dame"al e #!modelamie"o 7 mad!ra)i*5

Pre!"a 1&

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&


E!)iado de la pre!"a15. De las m?ltiples de!niciones que se encuentran so're la

inteligencia, son m#s valiosas para la administración aquellasque

Sele))ioe !a4

a5 Pri:ileia lo# a#pe)"o# rela)ioado# )o la memoria5

35 De#"a)a lo# a#pe)"o# rela)ioado# )o la per)ep)i*5

)5 alora la )apa)idad adap"a"i:a del #er h!mao5 Corre)"a

d5 Si"2a al #er h!mao e la mi#ma )odi)i* del aimal5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 alora la )apa)idad adap"a"i:a del #er h!mao5

Pre!"a 11

Corre)"a


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P!"2a 1%& #o3re 1%&



11. @n estratega inteligente es aquella que se caracteriza por

Sele))ioe !a4

a5 Re!ir "oda la i=orma)i* eFi#"e"e a"e# de de)idir =re"e a ! pro3lema5

35 a)er ! a@li#i# de"allado de lo# di=ere"e# )ompoe"e# de ! pro3lemaa"e# de de)idir5 Corre)"a

)5 Apo7ar#e e #! eFperie)ia 7 e #! =orma de a)"!ar e el pa#ado5

d5 E#perar para )oo)er !e ha)e la )ompe"e)ia =re"e al mi#mo pro3lemapara poder a)"!ar5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 a)er ! a@li#i# de"allado de lo# di=ere"e#)ompoe"e# de ! pro3lema a"e# de de)idir5

Pre!"a 1<

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



12. 0os razonamientos que los seres humanos utilizamos demanera cotidiana, se pueden englo'ar como de tipo

Sele))ioe !a4

a5 Na"!ral5 Corre)"a

35 Codi)ioal5

)5 L*i)o5

d5 Deo"ol*i)o5

Re"roalime"a)i*La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Na"!ral5

Pre!"a 1?

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&


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1. (e3ale dentro de los siguientes distractores AopcionesB,cual 78 corresponde a un uicio deontológico

Sele))ioe !a4

a5 La# :ea6a# a "ra:e# del "errori#mo #o :ea6a# poli"i)a#5

35 E# el a)"o "errori#"a m@# ea"i:o 7 !e mere)e rep!dio5 I)orre)"a

)5 El a"e"ado "errori#"a a la# "orre# emela# de N!e:a Yor ma"* mile# deper#oa#5

d5 !e !a a))i* )orre)"a5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El a"e"ado "errori#"a a la# "orre# emela# de N!e:a Yor ma"* mile# de per#oa#5

Pre!"a 1B

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



1$. 0a estrategia organizacional e;presa la %orma como

quienes dirigen, comprenden el entorno que los rodea. (e puedea!rmar de acuerdo con el tema tratado en la semana n?mero que

Sele))ioe !a4

a5 Pe#amie"o e i"elie)ia #o #i*imo#5 Corre)"a

35 Pe#amie"o 7 e#"ra"eia #e re(ere a lo mi#mo5

)5 La i"elie)ia o "iee rela)i* )o la memoria5

d5 La per)ep)i* o a=e)"a la =orma e !e pe#amo#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Pe#amie"o e i"elie)ia #o #i*imo#5

Pre!"a 1-

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&


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15/44

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El pe#amie"o e# !a )apa)idad !e p!ede #ere>er)i"ada media"e #! !#o )o";!o5

Pre!"a 1,

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



1/. La inteligencia es un componente %undamental paracomprender como se planea estrat4gicamente de'ido a que

Sele))ioe !a4

a5 Al o poder !"ili6ar e al!o# )a#o# la i"elie)ia% re)!rrimo# a lo# h@3i"o#5

35 La i"elie)ia #e !"ili6a )!ado de)idimo# lo mi#mo =re"e a #i"!a)ioe# !e#e repi"e5

)5 El e"oro e# )am3ia"e 7 ello o3lia al e#"ra"ea a #! a@li#i# 7 de)i#i*po#"erior5 Corre)"a

d5 La re:i#i* del e"oro 7 de lo# a#pe)"o# i"ero# realme"e o re!iere dela i"elie)ia5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El e"oro e# )am3ia"e 7 ello o3lia al e#"ra"ea a#! a@li#i# 7 de)i#i* po#"erior5

Pre!"a 1$

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



1. En el razonamiento,


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Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Al!o# mami=ero# o #o )ari:oro#5

Pre!"a 19

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&



1. 0as aerol&neas tradicionales han sido desplazadas endiversas partes del mundo particularmente por la graninnovación en el modelo de negocios de las aerol&neas de 'aocosto. Estas lograron reducir los precios de los 'oletos de aviónentre un )5F a un 5F, consiguiendo as& que una gran masa depersonas que no pod&an pagar los precios de los aviones sepudiesen su'ir a uno. Esto lo consiguieron haciendo lo siguiente

Sele))ioe !a4

a5 Aali6ado la )ompe"e)ia5

35 Re#ol!)i* de pro3lema#5 Corre)"a

)5 i3rida)i*5

d5 Coo)rea)i*5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Re#ol!)i* de pro3lema#5

Pre!"a


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Por "a"o4

Sele))ioe !a4

a5 Al!o# mae#"ro# "iee !e pre#e"ar eFamee#5 Corre)"a

35 Todo# lo# mae#"ro# "iee !e pre#e"ar eF@mee#5

)5 Ni2 mae#"ro "iee !e pre#e"ar eFame5

d5 Todo# lo# e#"!dia"e# #o mae#"ro#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Al!o# mae#"ro# "iee !e pre#e"ar eFamee#5

QUIZ <

Pre!"a 1

Corre)"a

P!"2a 1%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar


1. *uando los gerentes de los mandos medios, no se atreven aproponer dentro de una organización un pro"ecto nuevo'asados en que H0a empresa no est# preparada para esto- esporque encuentra en el estilo del liderazgo que:

Sele))ioe !a4

a5 De)ide #olo e i=orma #o3re #! de)i#i*5

35 De)ide #olo 7 da *rdee# a #!# #!3ordiado#5 Corre)"a

)5 De)ide #olo 7 >!#"i()a #!# de)i#ioe#5

d5 No de)ide ada 7 de>a !e #!# )ola3oradore# "ome la de)i#i*5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 De)ide #olo 7 da *rdee# a #!# #!3ordiado#5

Pre!"a <

Corre)"a

P!"2a 1%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar



18/44

2. *on respeto a la propuesta presentada por el Director de6ecursos +umanos una deducción importante que podemossacar al respecto es queIIIIIIIIIIIIIIIIII

Sele))ioe !a4

a5 No e#"a3a #opor"ada de a)!erdo a la# e)e#idade# de la orai6a)i*535 No )orre#pode a !a "ede)ia del mer)ado5

)5 E !a orai6a)i* "a eFi3le o e# e)e#ario pre#e"ar e#"a# prop!e#"a#5

d5 Ar!me"o 7 preparo m!7 3ie la prop!e#"a pero le =al"* lidera6o e lare!i*5 Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Ar!me"o 7 preparo m!7 3ie la prop!e#"a pero le=al"* lidera6o e la re!i*5

Pre!"a ?I)orre)"a

P!"2a &%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar


. *on respecto a la propuestas del director de recursos humanos "analizando su actitud, podemos in%erir que elIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Sele))ioe !a4

a5 I"e"o impoer #! idea5

35 Tra"o de :eder #! idea5 I)orre)"a

)5 Ar!me"o de maera po#i"i:a la i=orma)i*5

d5 Se mo#"r* idi=ere"e )o re#pe)"o a la rea))i* !e eero #! idea5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 I"e"o impoer #! idea5

Pre!"a B

Corre)"a

P!"2a 1%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar



19/44

$. En un sector como el de la tecnolog&a, en el cual se ha instalado7e;us (.., la dirección de'er&a estar orientada hacia:

Sele))ioe !a4

a5 La eera)i* de e#pa)io# e lo# )!ale# #e permi"a la io:a)i* 7 el

de#arrollo media"e ! e#"ilo )omo el de Ro3er"o Modio535 La )o#olida)i* de la mi#i* 7 :i#i* empre#arial% #i "eer e )!e"a lo !e#!)eda e el e"oro% ra)ia# a ! lidera6o demo)r@"i)o5

)5 El apro:e)hamie"o de la# =or"ale6a# de la empre#a media"e ! lidera6odemo)r@"i)o para eerar par"i)ipa)i*5 Corre)"a

d5 El re)ha6o de prop!e#"a# )omo el "ele"ra3a>o% p!e# #e ha demo#"rado lae)e#idad de !e lo# empleado# a#i#"a a !a #ede diariame"e5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El apro:e)hamie"o de la# =or"ale6a# de la empre#amedia"e ! lidera6o demo)r@"i)o para eerar par"i)ipa)i*5

Pre!"a -

I)orre)"a

P!"2a &%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar


). ue aspectos de an#lisis del entorno identi!ca en el caso la

empresa 7E@( (..Sele))ioe !a4

a5 U e#"!dio pormeori6ado del "ele"ra3a>o

35 La amplia eFperie)ia !e "iee el Pre#ide"e de la )ompaK;a5 I)orre)"a

)5 Ua )!l"!ra de al"a "e)olo;a a i:el orai6a)ioal5

d5 Ua al"a de#)e"rali6a)i* de la# opera)ioe#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 U e#"!dio pormeori6ado del "ele"ra3a>oPre!"a +

Corre)"a

P!"2a 1%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar



20/44

. De acuerdo a John Koter " su postura de que ha" que crear unacultura de liderazgo, L trav4s de su papel de l&der, 6o'ertoondino, est# propiciando este comportamiento dentro de laorganizaciónM

Sele))ioe !a4

a5 No% por!e o prom!e:e la de#)e"rali6a)i* e #!# pro)e#o#% o de#arrolla!e:o# l;dere# 7 o )rea opor"!idade# de#a(a"e# para lo# empleado#5Corre)"a

35 No% por!e a!!e "iee )ier"o i:el de de#)e"rali6a)i* e la empre#a% oprom!e:e el de#arrollo de !e:o# l;dere#5

)5 No% por!e prom!e:e la de#)e"rali6a)i* e #!# pro)e#o#% el de#arrollo de!e:o# l;dere# 7 la )rea)i* de opor"!idade# de#a(a"e# para lo# empleado#5

d5 No% por!e #! lidera6o e# par"i)ipa"i:o 7 por "a"o )o#!l"apermae"eme"e a lo# "ra3a>adore# #! opii*5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 No% por!e o prom!e:e la de#)e"rali6a)i* e #!#pro)e#o#% o de#arrolla !e:o# l;dere# 7 o )rea opor"!idade# de#a(a"e#para lo# empleado#5

Pre!"a ,

Corre)"a

P!"2a 1%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar


/. De este caso " con respecto a la toma de decisiones podemosdeducir que esIIIIIIIIIIIIII

Sele))ioe !a4

a5 Ce"rali6ado5 Corre)"a

35 Empoderado5

)5 De#)e"rali6ado5

d5 Co(a3le5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Ce"rali6ado5

Pre!"a $

I)orre)"a


21/44

P!"2a &%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar


. *uando los gerentes de los mandos medios dentro de las

organizaciones se quean de que les corrigen todas lasdecisiones que toman porque no se austan a los deseos "e;pectativas de la gerencia, podr&amos decir que e;iste un estilode liderazgo 'asado en:

Sele))ioe !a4

a5 Ua !"ili6a)i* ade)!ada de lo# di#"i"o# e#"ilo# del lidera6o5

35 U e#"ilo e>emplar !e #iempre e#pera la eF)ele)ia5

)5 E la eFperie)ia del l;der !e le ha e#eKado !e "odo lo de3e )o"rolar5

d5 E la i=orma)i* )!a"i"a"i:a 7 )!ali"a"i:a !e le 3rida el e#"!dio de )limade la empre#a5 I)orre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 E la eFperie)ia del l;der !e le ha e#eKado !e"odo lo de3e )o"rolar5

Pre!"a 9

Corre)"a

P!"2a 1%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar


. De acuerdo con el estilo de liderazgo del presidente de lacompa3&a A6o'erto ondinoB, los gerentes " empleadosIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Sele))ioe !a4

a5 Par"i)ipa a)"!alme"e de la# de)i#ioe# de la empre#a5

35 Apor"a li3reme"e #!# opiioe#5

)5 Lidera #!# r!po# de "ra3a>o de a)!erdo )o #! e#"ilo de lidera6o5

d5 E#"@ a"emori6ado# 7 o m!e#"ra #!# p!"o# de :i#"a5 Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 E#"@ a"emori6ado# 7 o m!e#"ra #!# p!"o# de:i#"a5


22/44

Pre!"a 1&

Corre)"a

P!"2a 1%&& #o3re 1%&&

Mar)ada#De#mar)ar


15. @na 'uena solución para posi'ilitar la delegación de%unciones " decisiones en la empresa 7e;us (..esIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Sele))ioe !a4

a5 Se!ir a)"!ado )omo lo e#"@ ha)iedo ha#"a ahora5

35 Co(ar e lo# )oo)imie"o# 7 eFperie)ia del Sr5 Ro3er"o Modio5

)5 Capa)i"ar 7 )o(ar e lo# ere"e# 7 empleado# de la empre#a5 Corre)"a

d5 Re)oo)er 7 )o(ar e el e#=!er6o !e la empre#a e#"@ ha)iedo alre#pe)"o5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Capa)i"ar 7 )o(ar e lo# ere"e# 7 empleado# de laempre#a5

EAMEN INAL .1 INTENTO0

Pre!"a 1

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1. Desde una visión empresarial, un producto se considerainnovador cuando ha cumplido el siguiente requisito:

Sele))ioe !a4

a5 Ua :e6 #e de#)!3re )omo i:e)i* por par"e de al!ie !e per"ee)e a laempre#a5


23/44

35 Ua :e6 el prod!)"o o #er:i)io #e e)!e"ra )ap"!rado )!o"a de mer)adoprore#i:ame"e5 Corre)"aCo e#"e re!i#i"o #e o3"iee re#!l"ado# !e lepermi"e a la empre#a #o#"eer#e 7 #e!ir io:ado5

)5 C!ado ha #alido del Depar"ame"o de I:e#"ia)i* 7 De#arrollo apro3ado5

d5 C!ado #e :eri()a !e o eFi#"e e el mer)ado 7 #e p!ede por lo "a"o)omer)iali6ar5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Ua :e6 el prod!)"o o #er:i)io #e e)!e"ra)ap"!rado )!o"a de mer)ado prore#i:ame"e5

Pre!"a <

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)arE!)iado de la pre!"a

2. 0as estrategias de desarrollo, penetración de mercado "desarrollo de producto son de tipo:

Sele))ioe !a4

a5 Corrie"e#

35 I"e#i:a# Corre)"a

)5 Di:er#i()ada#

d5 I"era"i:a#

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 I"e#i:a#

Pre!"a ?

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


. El orden seguido por las etapas en que se dividió el e;perimentoDestino *olom'ia %ue:

Sele))ioe !a4

a5 Di:ere)ia% )o:ere)ia% amplia)i* del )oo)imie"o5


24/44

35 Co:ere)ia% amplia)i* del )oo)imie"o% Di:ere)ia5

)5 Di:ere)ia% amplia)i* del )oo)imie"o% )o:ere)ia5 Corre)"aE#"em8"odo impli)a o3#er:ar di=ere"e# po#"!ra#% )oo)er el p!"o de :i#"a deo"ro# 7 llear a a)!erdo#5

d5 Di:ere)ia% amplia)i* del )oo)imie"o% )o:ere)ia% )o)l!#ioe#5Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Di:ere)ia% amplia)i* del )oo)imie"o%)o:ere)ia5

Pre!"a B

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


$. l respecto de las ha'ilidades " responsa'ilidades '#sicas parala dirección, (oria urillo, en su te;to 6elaciones +umanas,descri'e la ha'ilidad administrativa como:

Sele))ioe !a4

a5 La impor"a)ia de lo# idi:id!o# )!ado #e !iere al)a6ar lo# o3>e"i:o#orai6a)ioale# I)orre)"a

35 La# ha3ilidade# m@# di=;)ile# de )ompreder 7 de poer e pr@)"i)a

)5 U #i#"ema a3ier"o e el !e i"er:iee lo# pro)e#o#% la# =!)ioe#% la#@rea#% lo# re)!r#o# 7 el #er h!mao

d5 U :;)!lo dire)"ame"e propor)ioal% e el !e i"er:iee la )alidad

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 U #i#"ema a3ier"o e el !e i"er:iee lo#pro)e#o#% la# =!)ioe#% la# @rea#% lo# re)!r#o# 7 el #er h!mao

Pre!"a -

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


). El pensamiento estrat4gico implica la aplicación deIIIIIIIIIIIIIIIII, 'asados en la e;periencia del gerente paradeterminar el rum'o de la organización.


25/44

Sele))ioe !a4

a5 Re)!r#o#

35 Pro)e#o#

)5 !i)io# de :alor Corre)"a

d5 Re#!l"ado#

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 !i)io# de :alor

Pre!"a +

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


. Narios %actores en la actualidad eercen presión so're lasorganizaciones, o'lig#ndolas a adaptarse a las condiciones delentorno. 0a IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII, es la razón del IIIIIIIIIII, elpoder desci%rar las causas que llevan al IIIIIIII a elegir ciertoproducto o servicio.

Sele))ioe !a4

a5 Glo3ali6a)i*% mer)adeo% ha3i"a"e35 Ie#"a3ilidad e lo# mer)ado# (a)iero#% m!do% )o#!midor

)5 ola"ilidad e lo# mer)ado# de )o#!mo% mer)adeo% )o#!midorCorre)"aE#"a e# la ra6* del mer)adeo

d5 Te)olo;a.#0 de i=orma)i* 7 )om!i)a)i*% mer)adeo% ha3i"a"e

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 ola"ilidad e lo# mer)ado# de )o#!mo% mer)adeo%)o#!midor

Pre!"a ,

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar



26/44

/. 0a capacidad de la gerencia para entender la organización comoun todo, hace parte de las ha'ilidades:

Sele))ioe !a4

a5 I"erper#oale#

35 Co)ep"!ale# Corre)"a

)5 T8)i)a#

d5 Pol;"i)a#

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Co)ep"!ale#

Pre!"a $

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


. De!nir en t4rminos claros el negocio " pro"ectar la visión de laorganización es una IIIIIIIIIIIIII de la planeación estrat4gica:

Sele))ioe !a4

a5 E"apa I)orre)"a

35 Tarea

)5 orma

d5 Co#e)!e)ia

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Tarea

Pre!"a 9

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


. Dentro de los en%oques del %uturo, la


27/44

Sele))ioe !a4

a5 Pro#pe)"i:a% pro7e))i* Corre)"a

35 Plaea)i* por e#)eario#% a@li#i# e#"ra"8i)o

)5 Pro7e))i*% pro#pe)"i:a

d5 Admii#"ra)i*% plaea)i*

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Pro#pe)"i:a% pro7e))i*

Pre!"a 1&

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


15. (e presentan a continuación algunas a!rmaciones so'relas %unciones del administrador descritas por intz'erg, cual deellas 78 es correcta:

Sele))ioe !a4

a5 La# =!)ioe# i"erper#oale# e#"@ diriida# a a#e!rar la# rela)ioe# e"re"odo# lo# i"era"e# de la orai6a)i*5

35 De"ro de la# =!)ioe# i"eper#oale# e)o"ramo# la =!)i* de #er:ir deela)e% )!ado el admii#"rador ha)e )o"a)"o# =!era de #! )adea de mado5

)5 De"ro de la# =!)ioe# de i=orma)i* e)o"ramo# a!ella !e #e dirie a#ol!)ioar )oi)"o# al i"erior de la empre#a5 Corre)"aEl a!"or o ha)e e#"aa(rma)i* e #! e#"!dio5

d5 Ua de la# =!)ioe# )la:e )!ado el admii#"rador de)ide% e# a!elladiriida a a#iar re)!r#o# a la# di=ere"e# par"e# de la e#"r!)"!ra5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 De"ro de la# =!)ioe# de i=orma)i* e)o"ramo#a!ella !e #e dirie a #ol!)ioar )oi)"o# al i"erior de la empre#a5

Pre!"a 11

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


28/44


11. 0os #r'oles de decisión proveen un m4todo e%ectivo parala toma de decisiones de'ido a que:

Sele))ioe !a4

a5 Pla"ea pro3lema# m2l"iple# para !e "oda# la# op)ioe# #ea aali6ada#5I)orre)"aU @r3ol de de)i#ioe# #e )o)e"ra e ! pro3lema #olame"e o epro3lema# m2l"iple#5

35 Permi"e aali6ar #olame"e al!a# po#i3le# )o#e)!e)ia# de "omar !ade)i#i*5

)5 Pro:ee ! e#!ema para )!a"i()ar el )o#"o de ! re#!l"ado 7 lapro3a3ilidad de !e #!)eda5

d5 A7!da a )o#iderar o"ra# op)ioe# !e o #e de#prede l*i)ame"e de)ada odo5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Pro:ee ! e#!ema para )!a"i()ar el )o#"o de !re#!l"ado 7 la pro3a3ilidad de !e #!)eda5

Pre!"a 1<

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar

E!)iado de la pre!"a12. En la planeación por escenarios, los escenarios de'en ser

IIIIIIIIIIIIIIIII:

Sele))ioe !a4

a5 Irrele:a"e#

35 No:edo#o# Corre)"a

)5 I"ra#)ede"ale#

d5 Corrie"e#

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 No:edo#o#

Pre!"a 1?

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&


29/44

Mar)ada#De#mar)ar


1. En la ultima lectura del módulo, cuando se trata el tema dela plani!cación en un medio incierto, se hace alusión a varios

%actores que atentan contra dicha plani!cación, %enómenos talescomo las tendencias anti luo, las pareas sin hios, la p4rdida de%ronteras entre generos son eemplos del %actor denominado:

Sele))ioe !a4

a5 Glo3ali6a)i*5 I)orre)"aE#"o# o #o e>emplo# repre#e"a"i:o# de )am3io#lo3ale# #io #o)iale#5

35 ola"ilidad e lo# mer)ado# de )o#!mo5

)5 Ie#"a3ilidad de lo# mer)ado# (a)iero#5

d5 TIC#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 ola"ilidad e lo# mer)ado# de )o#!mo5

Pre!"a 1B

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1$. (e innova en las organizaciones a trav4s de:

Sele))ioe !a4

a5 Pro)e#o#% prod!)"o# 7 eo)io# Corre)"a

35 Di#eKar% e:al!ar 7 #!perar

)5 Imaiar% eFperime"ar 7 #!perar

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Pro)e#o#% prod!)"o# 7 eo)io#

Pre!"a 1-

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar



30/44

1). El siguiente te;to es tomado de la p#gina Oe' de vancar:ilómetros ha" que tener en cuenta elmantenimiento ", cómo no, los elevados costes de una plaza dep#r>ing. 9ensando en estos inconvenientes ha nacido vancar,una empresa que o%rece el alquiler de veh&culos por horas aprecios mu" asequi'les. El usuario interesado en conducir unode estos coches, sólo tiene que comprar una tareta, ir a uno delos aparcamientos con los veh&culos de la empresa, cogerlo,usarlo " devolverlo en uno de estos par>ings. Esta curiosa ideasólo se puede ver, por el momento, en la provincia deCarcelona


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Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Impleme"a)i*

Pre!"a 1,

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1,50a Pase de Desarrollo 8rganizacional denominada Diagnóstica,se caracteriza por4

Sele))ioe !a4

a5 El primer )o"a)"o de a#e#ore# )o el e!ipo de "ra3a>o

35 El de"alle de la #i"!a)i* a "ra:8# de di=ere"e# =!e"e# de la orai6a)i*Corre)"a

)5 La eera)i* de de#arrollo

d5 La e:al!a)i* del de#arrollo

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El de"alle de la #i"!a)i* a "ra:8# de di=ere"e#=!e"e# de la orai6a)i*

Pre!"a 1$

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1. 0os administradores cumplen con ciertas %uncionesdenominadas por intz'erg interpersonales, se3ale dentro delas siguientes opciones la que se auste a esta de!nición:

Sele))ioe !a4

a5 C!ado el admii#"rador opera )omo ela)e e#"a3le)iedo )o"a)"o# =!erode #! )adea de mado5

35 Se o3#er:a )!ado el admii#"rador )ompar"e 7 di#"ri3!7e i=orma)i*i)l!#o m!)ha# :e)e# )o(de)ial5

)5 C!ado el admii#"rador opera )omo eo)iador =re"e a lo# i"er8# de laorai6a)i* o el @rea a #! )aro5


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d5 C!ado el admii#"rador a#ia re)!r#o# e =!)i* de la prioridade#e#"a3le)ida# para al)a6ar re#!l"ado#5 I)orre)"aE#"o )orre#pode a o"ro "ipode ha3ilidade#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 C!ado el admii#"rador opera )omo ela)ee#"a3le)iedo )o"a)"o# =!ero de #! )adea de mado5

Pre!"a 19

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1. En la siguiente de!nición diligencie el espacio que %alta

con el concepto correcto: 0a IIIIIIIIIII representa la ha'ilidadpara llevar a grupos humanos a tomar decisiones relevantes quelos conduzcan a alcanzar el meor de los %uturos posi'les,en%rentando situaciones de alta incertidum're. En gran medida,dichas situaciones provienen en primera instancia de considerarque los %enómenos estudiados requieren de una visión integralde largo plazo " donde los actores sociales intervienensensi'lemente.

Sele))ioe !a4

a5 Pro#pe)"i:a5 Corre)"aSe )ara)"eri6a e#"a herramie"a por el he)ho de darle

pro"aoi#mo a lo# #!>e"o# e la :i#i* de =!"!ro 7 e la )o#"r!))i* de di)ho=!"!ro5

35 r3ole# de de)i#i*5

)5 Plaea)i* por e#)eario#5

d5 Plaea)i* e#"ra"8i)a5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Pro#pe)"i:a5

Pre!"a


33/44

!"o

)5 Per#oa# J "area# Corre)"a

d5 Idi:id!ale# J Per#oa#

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Per#oa# J "area#


34/44

Pre!"a <

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


2. Dentro de los en%oques del %uturo, la


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d5 Solame"e #e de3e )o#iderar a!ello# =a)"ore# !e "iee )o#e)!e)ia#po"e)iale# e el de#arrollo del eo)io5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Se p!ede !"ili6ar la# =!er6a# !e hi#"*ri)ame"e ha

impa)"ado #o3re la empre#a 7 el #e)"or pero o e)e#ariame"e5Pre!"a B

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


$. (e desprende de la lectura ultima del módulo, en la que se tratael caso Piat, que la empresa se vio a'ocada a realizar cam'ios

radicales tales como el despido de 2.555 tra'aadores de'ido a:

Sele))ioe !a4

a5 La )r;#i# del pe"r*leo5

35 La )r;#i# (a)iera5 I)orre)"aLa #olide6 de la empre#a e#"@ demo#"rada parala di=;)il d8)ada de lo# ,& e la !e #e pre#e"a la )r;#i# del pe"r*leo5

)5 Lo# )am3io# pol;"i)o# e I"alia5

d5 El )am3io e lo# h@3i"o# de )o#!mo5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 La )r;#i# del pe"r*leo5

Pre!"a -

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


). En el rol que se espera del administrador de la alta gerencia, la

IIIIIIIIIIIIIIII es el principal proceso que tiene que desarrollarun gerente, partiendo de la realidad o momento cero.

Sele))ioe !a4

a5 Crea"i:idad

35 Io:a)i*

)5 E#"ra"eia


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d5 Plaea)i* Corre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Plaea)i*

Pre!"a +

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


. medida que los gerentes su'en de cargo en la empresa, seencargan IIIIIIIIIIII de la supervisión directa " se dedicanIIIIIIIIIIIIII a la planeación:

Sele))ioe !a4

a5 M@#% meo#

35 Meo#% m@# Corre)"a

)5 Idire)"ame"e% dire)"ame"e

d5 Dire)"ame"e% meo#

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Meo#% m@#

Pre!"a ,

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


/. De acuerdo con la investigación llevada a ca'o por +. intz'erg,uno de los mitos o %antas&as que encontró en su estudio se3alaque:

Sele))ioe !a4a5 El "ra3a>o admii#"ra"i:o impli)a de#empeKar )ier"o 2mero de o3lia)ioe#re!lare#% !e i)l!7e ri"o# 7 )eremoia#5

35 Lo# admii#"radore# de)ididame"e #e i)lia por la# )om!i)a)ioe#:er3ale#% e# de)ir% llamada# "ele=*i)a# 7 re!ioe#5

)5 La admii#"ra)i* e#% o por lo meo# e#"@ e :;a# de )o:er"ir#e e !a)ie)ia 7 !a pro=e#i*5


37/44

d5 Lo# prorama# de lo# admii#"radore#% orai6ar el "iempo% pro)e#ari=orma)i*% "omar de)i#ioe#% e")5% permae)e e)errado# e la )a>a =!er"ede #!# )ere3ro#5 I)orre)"aE#"o o e# ! mi"o% e# !a realidad para eladmii#"rador5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 La admii#"ra)i* e#% o por lo meo# e#"@ e :;a# de)o:er"ir#e e !a )ie)ia 7 !a pro=e#i*5

Pre!"a $

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


. En el estudio llevado a ca'o por +. intz'erg para determinarcon certeza el quehacer de un administrador, se destacan tres%unciones, se3ale cual de las siguientes %unciones 78corresponde a la clasi!cación ela'orada por dicho autor.

Sele))ioe !a4

a5 !)ioe# I"er per#oale#5

35 !)ioe# E#"ra"8i)a#5 Corre)"aEl a!"or o #eKala e#"e "ipo de =!)ioe# e#! e#"!dio5

)5 !)ioe# de De)i#i*5

d5 !)ioe# de I=orma)i*5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 !)ioe# E#"ra"8i)a#5

Pre!"a 9

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


. @na de las conclusiones a las que se podr&a llegar, una vez le&doel art&culo


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Sele))ioe !a4

a5 Al i!al !e e la# empre#a#% e el pro7e)"o de :ida #e p!ede apli)ar !ame"odolo;a !e permi"e la o3"e)i* de re#!l"ado# e#perado#5 Corre)"aParaal)a6ar me"a# per#oale# podemo# !"ili6ar re)!r#o# )omo el de la plaea)i*e#"ra"8i)a% ello o e# #olame"e eF)l!#i:o de la# orai6a)ioe#5

35 El pla e#"ra"8i)o de !a empre#a e# la #!ma de lo# plae# e#"ra"8i)o# de"odo# 7 )ada !o de #!# "ra3a>adore# o miem3ro# a#o)iado#5

)5 No ha7 !e ha)er ! do=a para ide"i()ar lo# eleme"o# m@# #ii()a"i:o#!e o# permi"a daro# !a idea propia 7 del e"oro5

d5 De3ido a !e el e"oro per#oal )am3ia de !a maera "a :elo6 7 dr@#"i)ae po)o "iempo% el modelo de#)ri"o o #e re)omieda5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Al i!al !e e la# empre#a#% e el pro7e)"o de :ida

#e p!ede apli)ar !a me"odolo;a !e permi"e la o3"e)i* de re#!l"ado#e#perado#5

Pre!"a 1&

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


15. En las organizaciones innovadoras:

Sele))ioe !a4

a5 a7 i"er8# e !e la e#"ra"eia o re#palde la )!l"!ra )orpora"i:a

35 Se =rea el empredimie"o

)5 Se re)ha6a el =ra)a#o I)orre)"aE#"a# orai6a)ioe# a)ep"a el =ra)a#o

d5 Se "iee !a e#"ra"eia 2i)a 7 rele:a"e

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Se "iee !a e#"ra"eia 2i)a 7 rele:a"e

Pre!"a 11

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar



39/44

11. El pensamiento estrat4gico implica la aplicación de uiciosde valor, 'asado en la IIIIIIIIIIIIIIII del gerente, paradeterminar el rum'o de la organización.

Sele))ioe !a4

a5 Capa)idad35 a3ilidad

)5 EFperie)ia Corre)"a

d5 Co"i!idad

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 EFperie)ia

Pre!"a 1<

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


12. 0a innovación se apo"a en tres elementos importantes eimprescindi'les, ellos son:

Sele))ioe !a4

a5 Lo# re)!r#o#% la# )apa)idade# 7 la# ap"i"!de# )e"rale#5

35 La# idea#% lo# re#!l"ado# 7 la "e)olo;a5

)5 La orai6a)i*% la plaea)i* 7 el )o"rol5

d5 Lo# re#!l"ado#% el :alor 7 la# idea#5 Corre)"aE#"a e# la "r;ada #o3re la )!al laio:a)i* #e apo7a ra)ia# al lidera6o5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Lo# re#!l"ado#% el :alor 7 la# idea#5

Pre!"a 1?

I)orre)"aP!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1. @na de las %antas&as encontradas por intz'erg al analizarel quehacer gerencial se3ala que:


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Sele))ioe !a4

a5 El admii#"rador "ra3a>a a ! ri"mo m!7 ri!ro#o% #!# a)"i:idade# #e)ara)"eri6a por #er 3re:e#% :ariada# 7 di#)o"i!a#5

35 Lo# admii#"radore# de)ididame"e #e i)lia por la# )om!i)a)ioe#

:er3ale#% e# de)ir% llamada# "ele=*i)a# 7 re!ioe#5 I)orre)"aE#"o e# !arealidad e el "ra3a>o )o"idiao del admii#"rador% o !a =a"a#;a5

)5 El "ra3a>o admii#"ra"i:o impli)a de#empeKar )ier"o 2mero de o3lia)ioe#re!lare#% !e i)l!7e ri"o# 7 )eremoia#5

d5 El admii#"rador e# al!ie m!7 #i#"em@"i)o 7 reeFi:o% #e )ara)"eri6apor!e e# ! ha)edor de plae# )a#i !e )o eF)l!#i:idad5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 El admii#"rador e# al!ie m!7 #i#"em@"i)o 7reeFi:o% #e )ara)"eri6a por!e e# ! ha)edor de plae# )a#i !e )o

eF)l!#i:idad5Pre!"a 1B

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1$. El recurso m#s importante que un administrador asigna essu propio tiempo, seg?n en estudio de intz'erg, esta

asignación de recursos hace parte de las %unciones:

Sele))ioe !a4

a5 I"erper#oale#

35 Admii#"ra"i:a#

)5 De de)i#i*

d5 I"era"i:a# I)orre)"a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 De de)i#i*Pre!"a 1-

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


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1). @na caracter&stica de la innovación incremental consiste enque:

Sele))ioe !a4

a5 La a)ep"a)i* por par"e del mer)ado e# r@pida5

35 Pre#e"a !a demada po"e)ial pero imprede)i3le5

)5 La demada p!ede o )oi)idir )o al!o# #eme"o# del mer)ado5

d5 P!ede re!erir de ! #o3re e#=!er6o para ed!)ar al )lie"e5 I)orre)"aE#"ae# !a )ara)"er;#"i)a de la io:a)i* radi)al5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 La a)ep"a)i* por par"e del mer)ado e# r@pida5

Pre!"a 1+

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1. En la literatura de la administración, (oria urillo,reconoce ampliamente que para e%ectuar con 4;ito la %uncióngerencial son necesarias tres clases de ha'ilidades '#sicas:

Sele))ioe !a4a5 T8)i)a% admii#"ra"i:a 7 me"al

35 !maa% me"al 7 (a)iera

)5 !maa% "8)i)a 7 admii#"ra"i:a Corre)"a

d5 Admii#"ra"i:a% (a)iera 7 "8)i)a

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 !maa% "8)i)a 7 admii#"ra"i:a

Pre!"a 1,I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar



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1/. El caso citado en la ultima lectura a manera de eemplo, deempresas que han aplicado la trans%ormación cultural, %ueliderado por:

Sele))ioe !a4

a5 ia"535 ride#"oe5

)5 Goole5

d5 la) ad De)er5 I)orre)"aE#"e )a#o o #e eFpoe para la e#"ra"eia de"ra#=orma)i* )!l"!ral5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 ride#"oe5

Pre!"a 1$

Corre)"a

P!"2a 1%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1. De'ido a las nuevas tecnolog&as de la in%ormación, en laactualidad para todo ciudadano es cada vez m#s %#cil acceder amedios alternativos para conocer " opinar so're hechos "situaciones que los a%ectan. Esta a!rmación in!ere que:

Sele))ioe !a4

a5

La demo)ra"i6a)i* de la i=orma)i* o a=e)"a a lo# medio# de )om!i)a)i*"radi)ioale#5

35

La# ha3ilidade# )om!i)a"i:a# #e ma"iee =!er"e# a =a:or de lo# moopolio#de lo# medio# "radi)ioale#5

)5

La demo)ra)ia i=orma"i:a de>a de #er m@# repre#e"a"i:a para :ol:er#epar"i)ipa"i:a5 Corre)"a

SI% el )i!dadao a)"!al p!ede )omparar =@)ilme"e #! )odi)i* =re"e a la de)!al!ier per#oa e el m!do% o3#er:ar #! o3iero 7 o"ro# =a)"ore# !e loa=e)"a% 7 p!ede par"i)ipar5

d5


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La )ompara)i* !e p!ede ha)er )!al!ier )i!dadao )o rela)i* a #!#i"!a)i* 7 pro3lem@"i)a #o)ial% ara"i6a lo# )am3io# pol;"i)o#5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4

La demo)ra)ia i=orma"i:a de>a de #er m@# repre#e"a"i:a para :ol:er#epar"i)ipa"i:a5

Pre!"a 19

I)orre)"a

P!"2a &%& #o3re 1%&

Mar)ada#De#mar)ar


1. 0os siguientes teóricos mu" destacados en la teor&aestrat4gica: intz'erg, 9orter " nsoQ, respectivamenterepresentan a las siguientes Escuelas:

Sele))ioe !a4

a5 PoderJAm3ie"alJPo#i)ioamie"o5

35 Apredi6a>eJDi#eKoJPlai()a)i*5

)5 Po#i)ioamie"oJCo(!ra)i*JEmpre#arial5 I)orre)"aNi!a de e#"a#e#)!ela# #e )orre#pode )o lo# "e*ri)o# prop!e#"o#5

d5 Co(!ra)i*JPo#i)ioamie"oJPlai()a)i*5

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 Co(!ra)i*JPo#i)ioamie"oJPlai()a)i*5

Pre!"a


44/44

35 De#)oelamie"o% de )am3io e #i mi#mo% re)oelamie"o Corre)"a

)5 Coher#i*% per#!a#i*% poder )ompar"ido

Re"roalime"a)i*

La re#p!e#"a )orre)"a e#4 De#)oelamie"o% de )am3io e #i mi#mo%

re)oelamie"o

Quiz y examenes de Liderazgo y Pensamiento Estrategico

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