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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO-Capítulo 8 y 9

Aunque la capacitación (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.

Pasos para la capacitación y el desarrollo

La persona que tiene a cargo esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de lograr los objetivos de su labor. Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos específicos y los principios de aprendizaje.

Evaluación de las necesidades

La evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de la organización y desafíos a futuro que deberá enfrentar.

El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa.

La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.

La técnica de participación total del capacitador y del capacitado es un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en una próxima ocasión.

El contenido del programa se determina de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las actitudes. Sin considerar el contenido, debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes. El problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir.

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La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje, el cual cuenta con etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Los principios de aprendizaje humano (principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva.

Estos principios son: participación, repetición, relevancia (aprendizaje), transferencia (mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva) y retroalimentación (información sobre progreso).

Diferentes tipos de capacitación

Instrucción directa sobre el puesto

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual.

Con frecuencia la administración de exámenes antes y después del curso o programa de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.

Rotación de puestos

Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en los periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de tranferibilidad que adquiere son ventajas importantes en la rotación de puestos.

Relación experto-aprendizaje

En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia del trabajo. La relación experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentación, que se obtiene prácticamente de inmediato.

Conferencias y presentación de videos

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al término de la exposición.

Entrenamiento vesticular

A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real.

Role playing y dramatización

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La técnica de la Role Playing o dramatización obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades en forma de simulación, lo que se busca es evaluar diferentes comportamientos que podrá desempeñar a futuro o en otra posición.

Estudio de caso

Mediante el estudio de una situación real o simulada, la persona en capacitación aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que le han sido presentadas.

Estudio individual y aprendizaje programado

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica del personal, por ejemplo, o de gran dificultad para reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitación.

Capacitación en laboratorios

La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Puede utilizarse también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.

Aprendizaje mediante la práctica

En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal.

Evaluación de la capacitación y el desarrollo

El proceso de capacitación y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a él, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. Es de suma importancia evaluar la misma ya que es la fuente de información para la corrección de los actuales planes y nos orientan a la hora de tomar futuras decisiones a la hora de capacitar. En definitiva es entender la importancia de mantener vivo el proceso a través de una constante retroalimentación.

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PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL-Capítulo 10

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo

durante su vida laboral. Es importante distinguir este término de la carrera académica. Una persona puede dar los pasos necesarios para obtener un grado en medicina, ingeniería o administración de empresas, sin necesariamente dar inicio a su carrera profesional. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no es garantía de éxito. Por lo general, éste es producto de un desempeño adecuado o sobresaliente, de la experiencia, la educación y el trabajo duro.

La planeación de la carrera profesional es un proceso estrictamente racional.

Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y que trabajen activamente por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la organización se elevará y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.

Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:

Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el

personal juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas.

Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.

Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro de la

organización que informe a todos sus integrantes.

Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y

muestran distintos grados de interés en su avance, los cuales dependen de varios factores.

Satisfacción profesional. Según su edad y ocupación, los empleados encuentran

satisfactores en diferentes elementos. Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, los deseos y los objetivos de las personas a quienes a de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de la carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño profesional.

Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:

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Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.

Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción.

Facilita la ubicación internacional.

Disminuye la tasa de rotación.

Satisface las necesidades psicológicas del empleado.

Facilita la ubicación internacional.

Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información de oportunidades profesionales, estrategias de aliento, programas de capacitación y adelanto académico, y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.

Son muchos los empleados que ignoran aspectos esenciales de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esta carencia mediante un servicio periódico de información al respecto; las comunicaciones verbales, los comunicados que emitan la gerencia; los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera, asimismo, incrementan el interés del empleado, porque, entre otros factores, le ayudan a lograr sus objetivos. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, técnicamente se clasifican en diversas familias de puestos. En general se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Una característica que se observa con frecuencia en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que se consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia que es necesario seguir para obtener un ascenso. Las opciones son múltiples y pueden adaptarse a las características individuales.

Con objeto de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a identificar su trayectoria de manera adecuada, los orientadores ya sea personal de recursos humanos de la empresa o profesional externos contratados tal fin es lograr que los integrantes de la organización se evalúen a sí mismos y su entorno.

Desarrollo profesional

El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organización.

El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos, como:

Obtención de mejores niveles de desempeño. La forma más seguro de lograr promociones

y reconocimiento en el trabajo.

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Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efectúan las promociones, las trasferencias, etc., sus posibilidades de desarrollo aumentan. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, pero también por informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales. El individuo debe romper su anonimato y lograr una imagen favorable.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.

Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual.

Patrocinadores y mentores. Los empleados jóvenes recurren a la experiencia y al consejo

de personas de mayor edad. De esa manera, el valioso capital de la experiencia acumulada durante años se invierte en orientaciones y sugerencias importantes.

Recursos a subordinados clave. Los directivos de éxito suelen apoyarse en subordinados

que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relación suele incluir también al subordinado que se ha de convertido en “brazo derecho” porque puede conseguir mayores oportunidades, además de disfrutar de la confianza de su superior.

Oportunidades de progreso. Cuando los trabajadores mejoran sus calificaciones

complementan los objetivos de la organización. Por ejemplo, al inscribirse en un programa de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado puede mejorar su grado de calificación. Este proceso se traduce en una contribución directa a los planes de ascenso interno dentro de la organización.

Experiencias internacionales. Estar dispuesto a aceptar ofertas de desarrollo profesional

constituye un factor que incide favorablemente en la carrera de un individuo. La experiencia a nivel internacional se está convirtiendo en un recurso profesional de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posiciones de responsabilidad en las corporaciones modernas. Junto con el idioma y la información relevante de aspectos legales, la capacidad de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las características más preciadas en el campo internacional.

El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo a la carrera profesional La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen y los conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la empresa, y asegurarse de que todo el equipo conoce bien las oportunidades que le presenta la organización a cada uno de sus integrantes.

Cuando la gerencia general muestra interés por el desarrollo del personal de la empresa resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y procedan a aplicarla también.

Nuevamente se destaca que es de suma importancia la retroalimentación. Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada.

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El departamento de personal puede, o mejor dicho debe suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO-Capítulo 11

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna.

Ventajas de la evaluación del desempeño

Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño el gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización.

Políticas de compensación. Ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.

Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Al tomar información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Errores en el diseño de puestos. El desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafíos externos. En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Las normas de la evaluación del desempeño pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. Por norma general el departamento de recursos humanos diseña evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, etc., se requiere uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.

Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño

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El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y

que éstos sean verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema sólo califica elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo. Se entiende que la evaluación es práctica cuando tanto los evaluadores como los empleados la comprenden con facilidad. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque corresponde al principio de “igual compensación por igual labor”.

Parámetros de desempeño

La evaluación de desempeño requiere parámetros de desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Para ser efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No deben fijarse arbitrariamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos.

Medición del desempeño

La evaluación de desempeño requiere también disponer de mediciones de desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor.

Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones de desempeño pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño que tendrá un policía bancario durante un asalto a mano armada. Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas pueden verificar. Tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, etc. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.

Desafíos de la evaluación del desempeño

Elementos legales

Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la organización deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados. No es válido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o

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externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia” o “el bueno ojo” del evaluador.

Prejuicios del evaluador

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación cuando el calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos como:

Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones

personales sobre el evaluado interfieran en su juicio.

Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. Los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad. Determinados factores psicológicos pueden interferir en la

objetividad de un proceso de evaluación. El evaluador puede iniciar su labor juzgando que “dada la difícil situación que estamos atravesando, este empelado (o este grupo) necesita una ayuda especial”. En otros casos el evaluador puede también juzgar, aun antes de efectuar su tarea, que “percibo que estos empleados no han cumplido bien su tarea” o que “si me muestro duro y hosco aumentará mi autoridad sobre estas personas”. El peligro de ambas distorsiones se incrementa cuando los estándares de desempeño son vagos y mal delineados.

Elementos culturales. Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones

que se son presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros grupos culturales, es probable que los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura.

Prejuicios personales. Opinión previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo

que se conoce mal o no se conoce.

Métodos de evaluación con base en el pasado

Éstos son métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. Los métodos de evaluación que se basan en algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario.

Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

Escalas de puntuación.

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Método más antiguo y de uso más común en la evaluación de desempeño, método en que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su diseño, la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas. Es probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño a fin de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos.

Listas de verificación.

Requiere que las personas que otorgan la calificación seleccionen oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de la administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (opiniones subjetivas del empleado), la interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.

Método de selección forzada.

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo: aprende con rapidez, su trabajo es preciso y confiable, con frecuencia se ausenta, etc. Los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales, etc. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento. Este método presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. La popularidad de este método es baja tanto entre evaluados como entre evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentación.

Método de registro de acontecimientos notables.

El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador lleve una bitácora diaria. El evaluador consigna en este documento las acciones más destacadas -positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluado. Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo de enero a junio. De este modo, si el empleado realizó en el pasado acciones notables, se evita una evaluación subjetiva. La segunda es que sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas que escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a cabo el evaluado.

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Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador.

Escalas de calificación conductual.

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

Método de verificación de campo.

Con objeto de permitir una mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean este método. En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. Él solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello. La participación de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico para muchas compañías.

Enfoques de evaluación comparativa.

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son:

Método de establecimiento de categorías. El método de establecimiento de categorías

lleva al evaluador a calificar a sus empleados en una escala de mejor a peor.

Distribución forzosa. En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. El método de distribución forzada pude variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados. A este método se le conoce como de distribución de puntos.

Método de comparaciones pareadas. En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado con los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

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Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:

Auto-evaluaciones Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta al desarrollo individual. Pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o futuro. El aspecto más importante de las evaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. El empleado describe en una hoja el puesto que desempeña, para después pasar a enumerar sus logros personales y a identificar las áreas en que ha tenido dificultades o podría mejorar. Este procedimiento no sólo permite que los empleados participen en el proceso de desarrollo, sino que también proporciona al supervisor retroalimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacer con el fin de eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.

Administración por objetivos

La técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica.

Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. Con base a estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.

Centros de evaluación

La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo. Representa una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en múltiples tipos de evaluación y múltiples evaluadores. Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

Implicaciones del proceso de evaluación

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión. Sin embargo, para

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hacer plenamente operativo el sistema de evaluación es muy probable que deba recurrirse a la capacitación de los evaluadores.

Ya que se opte por un método comparativo sencillo o por un complicado centro para la operación de núcleos de evaluación, los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea.

Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de

convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas. El enfoque de convencimiento se utiliza más en los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus quejas. El enfoque de solución de problemas identifica las dificultades que puedan interferir con el desempeño del empleado. Se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación. A continuación se enuncian pautas para la conducción de entrevistas efectivas de evaluación del desempeño

1) Destaque los aspectos positivos del empleado. 2) Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño. 3) Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacía y un

mínimo de interrupciones. 4) Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño. 5) Sea tan específico como pueda. 6) Centre sus comentarios en el desempeño y no en atributos personales. 7) Guarde calma. No discuta con el evaluado. 8) Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para

mejorar su desempeño. 9) Destaque su disposición a ayudar a cuantos aspectos sea necesario. 10) Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño

del empleado. Retroalimentación para la función de recursos humanos

Un requisito necesario del proceso de evaluación es suministrar retroalimentación al empleado durante una entrevista especial. Ésta se propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las de desempeño deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío más significativo que surge de las evoluciones del desempeño es la retroalimentación que se proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en administración de recursos humanos deben prestar el máximo de su atención profesional a los casos de desempeño insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluación.

Resumen del Módulo:

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En este módulo y como último módulo de la materia se presentó el último y quizás más complejo eslabón, que es, una vez realidad la planificación, el análisis y descripción de puestos, proceder a evaluar la demanda y oferta, realizar el reclutamiento y posterior selección de personal, decidir el desarrollo de estos recursos humanos.

Cualquiera de los procesos anteriormente mencionados pueden parecer erróneos si no se considera al desarrollo de los recursos humanos como un elemento a tenerse en cuanta desde la planificación, creer que el proceso se cierra con la elección es un error muy comúnmente visto y que lleva a errores y fallas graves dentro del departamentos de recursos humanos. Se presentó la necesidad de orientar al recién ingresado dentro de la organización nos solo a nivel de persona-puesto, sino también el de persona-organización, para producir un ajuste en tiempos y formas correctos a ambas necesidades, y entendiendo que las necesidades de los empleados son necesidades cambiantes y dinámicas que están en constante desarrollo y evolución. La capacitación se presentó con diferentes modalidades y técnicas a utilizar, así como la forma de lograr que las necesidades relevadas sean efectivamente las requeridas, entendiendo como efectivas aquellas que la organización necesita y define, siendo la planeación de la carrera profesional solo un ejemplo de aplicación de la misma a tener en cuenta. Continuando se presentó el proceso de evaluación de desempeño, con sus ventajas y dificultades, mostrando la importancia de realizar correctamente este proceso tan crítico y tan llenos de subjetividades que tiñen una evaluación de desempeño, debemos entender que por mayor esfuerzo que se realice por lograr objetividad y uniformidad organizacional la misma es imposible por el solo hecho de que estamos trabajado con personas. Como se observó este es el último módulo de la materia, pero a modo de entender recursos humanos como un proceso continuo este últimos módulo es el que nos lleva nuevamente al módulo número uno y así sucesivamente.