Monografía Capacitación y Desarrollo - Alan Valderrama

8/16/2019 Monografía Capacitación y Desarrollo - Alan Valderrama

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MONOGRAFÍACAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

AUTOR:

ALAN BAGNER VALDERRAMA MIRANDA

TRUJILLO - PERÚ

2016


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Índice

Caratula

1. Índice…………………………………………………………………………2

2. Resumen ejecutivo…………………………………………………………3

3. Objetivos del trabajo……………………………………………………….4

3.1. Objetivo Principal………………………………………………………4

3.2. Objetivos específicos………………………………………………….4

4. Marco teórico del tema de investigación………………………………4

4.1. Definiciones de capacitación y desarrollo…………………………….4

4.1.1. Capacitación……………………………………………………………..4

4.1.2. Desarrollo………………………………………………………………..5

4.1.3. Principales objetivos de la capacitación y el desarroo del personal…5

4.1.4. Ventajas de la capacitación……………………………………………..6

4.1.5. Diferencia entre capacitación y el desarrollo de las personas……7

4.2. El proceso de capacitación y desarrollo…………………………….7

4.2.1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación y desarrollo……8

4.2.2. Diseño del programa de capacitación y desarrollo…………………12

4.2.3. Ejecución del programa de capacitación y desarrollo……………..13 4.2.3.1. Realizada en el puesto de trabajo……………………………….13

4.2.3.2. Realizada fuera del puesto de trabajo………………………….15

4.2.4. Evaluación del programa de capacitación y el desarrollo………..17

5. Descripción del tema en la organización………………………………19

6. Análisis y comentario crítico…………………………………………….23

7. Conclusiones……………………………………………………………..26

8. Recomendaciones……………………………………………………….269. Bibliografía………………………………………………………………..27


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2. Resumen ejecutivo

En este trabajo se analizan los conceptos de Capacitación y

Desarrollo, se presentan los principales objetivos de la capacitación y

el desarrollo del personal que las organizaciones buscan lograr, así

mismo, se presentan los beneficios de la capacitación. Se mencionan

y se explican las etapas del proceso de capacitación y desarrollo de

las personas que se encuentra en las empresas las cuales se

enmarcan en cuatro etapas: el diagnóstico de las necesidades de

capacitación, la elaboración del programa de capacitación, la

ejecución de la capacitación y la evaluación del programa de

capacitación. En el apartado de diagnóstico de las necesidades de

capacitaciones se mencionan técnicas para evaluar las necesidades

dependiendo de la antigüedad del trabajador en la empresa y

dependiendo de los objetivos de la empresa y los objetivos

individuales del trabajador. En la siguiente etapa se mencionan la

información relevante que debe considerar un programa de

capacitación. En el apartado de la ejecución de la capacitación se

hace un listado de los técnicas o modelos usados para capacitar, sub

dividiéndolos en dos grupos de acuerdo al lugar donde se realizará la

capacitación. En la etapa de evaluación del programa de

capacitación se mencionan algunas fuentes de información para

evaluar la eficacia de la capacitación.

En el presente trabajo se realiza una contrastación entre lo existente

en la empresa donde se realiza el estudio y el marco teórico del tema

de investigación, para que finalmente se saquen conclusiones y se

propongan recomendaciones a fin de mejorar el sistema de gestiónde capacitaciones y programas de desarrollo del personal.

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


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3. Objetivos del trabajo

3.1. Objetivo Principal

La presente monografía tiene como objetivo principal proponer

mejoras en la gestión de capacitaciones y programas de desarrollo

del personal de la empresa CFG Investment SAC, a fin de poder

lograr un proceso de capacitación y desarrollo de personal efectivo.

3.2. Objetivos específicos

- Elaborar un marco teórico relacionado al tema de estudio, a fin, de

identificar las etapas, modelos y técnicas del proceso de capacitación

y desarrollo.

- Realizar una auditoría al área de recursos humanos, a fin de

identificar la situación actual del proceso de capacitación y desarrollo

de la empresa CFG Investment SAC.

- Brindar recomendaciones para el mejoramiento del proceso de

capacitación y desarrollo de las personas de la organización.

4. Marco teórico del tema de investigación

4.1. Defin iciones de capacitación y desarrol lo

Para tener un conocimiento general del tema de investigación hay

que tener claro algunos términos básicos:

4.1.1. Capacitación

Werther (2014) define que la capacitación es “… el desarrollo de

habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los

niveles del personal …” (p.182).

Para Chiavenato (2009) la capacitación es” … un medio que

desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser

más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que

contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada

vez más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad,


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porque permite a las personas contribuir efectivamente en los

resultados del negocio” (p.371).

Mientras que Deslerr (2009) en su obra afirma que capacitar

significa: “… proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las

habilidades que requieren para desempeñar su trabajo” (p.294).

4.1.2. Desarrollo

Werther (2014) define al desarrollo como: “… los programas dirigidos

en especial a empleados de niveles medios y superiores, a corto,

mediano y largo plazo a los cuales se les da una preparación que les

servirá en el futuro” (p.182).

Mondy (2010) en su obra postula que: “… el desarrollo implica un

aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene un enfoque a

largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo con la

organización a medida que esta evoluciona y crece …” (p.198).

4.2. Principales objetivos de la capacitación y el desarrollo del

personal

Los principales objetivos que buscan cumplir las organizaciones al

decidir capacitar al personal se manifiesta en lo siguiente:

- Preparar al personal para la ejecución de diversas actividades

particulares dentro de la organización.

- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal,

no solo en sus cargos actuales, sino también para otras funcionespara las cuales la persona pueda ser considerada.

- Cambiar actitudes de las personas, con varias finalidades, entre

las cuales está la creación de un clima más satisfactorio entre los

empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a

las técnicas de supervisión y gerencia.


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4.3. Ventajas de la capacitación:

De por sí, capacitar al personal trae muchas ventajas, ya sea

directamente en beneficio del individuo al cual se capacita o la

organización donde se desempeña, por lo cual es importante tener

claro los resultados que se tendrán al capacitar al personal.

Werther (2014) enuncia:

Ventajas para el indiv iduo

Le permite tomar mejores decisiones y solucionar problemas de

manera más eficientes.

Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Contribuye a manejar positivamente conflictos y tensiones.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores de la incompetencia o la ignorancia

individuales.

Ventajas para la organización

Mantiene la competitividad.

Incrementa la rentabilidad.

Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos

los niveles.

Eleva la moral y la responsabilidad social.

Promueve la identificación con los objetivos de la organización.

Crea mejor imagen institucional.

Mejora la relación jefes – subordinados.

Ayuda a preparar guías para el trabajo.

Ayuda a comprender y adoptar nuevas políticas.

Proporciona información con respecto a necesidades futuras.

Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo del personal.


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Contribuye a formar líderes y dirigentes integrales.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayuda a reducir los costos en muchas áreas.

Promueve la comunicación.

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

Ventajas para las relaciones humanas

Mejora la comunicación individual y entre grupos.

Ayuda a orientar a los nuevos empleados.

Alienta la cohesión de los grupos.

Fomenta una atmosfera de aprendizaje continuo.

Mejora la calidad del hábitat en la empresa. (p.183).

4.4. Diferencia entre capacitación y el desarrollo de las personas

Chiavenato (2009) afirmas que: “Existe una diferencia entre la

capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus

métodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva

de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al presente, seenfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las

competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.

El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos

que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas

habilidades y competencias que requerirán ahí.” (p.371)

4.5. El proceso de capacitación y desarrol loEl proceso de capacitación y desarrollo es un proceso cíclico que se

enmarcar claramente en cuatro etapas: el diagnostico de las

necesidades de capacitación, la elaboración del programa de

capacitación, la ejecución de la capacitación y la evaluación del

programa de capacitación:


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4.5.1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación y desarrollo

El diagnóstico de las necesidades de capacitación permite identificar

las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el

trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla

objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a

partir de cualquier deficiencia. Así mismo, contribuye a que la

empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una

capacitación inadecuada, lo cual significaría un gasto innecesario.

Chiavenato (2009) postula que el diagnóstico de las necesidades de

la capacitación consiste en “…realizar un inventario de las

necesidades o las carencias de capacitación que deben ser

atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas,

presentes o futuras.” (p.376).

Deslerr (2009) indica que “…el diagnóstico de las necesidades de

capacitaciones va a depender si la capacitación va ir dirigida a

empleados nuevos o a antiguos. (p.297).

Deslerr (2009) postula que: “… la principal tarea del análisis de los

requerimientos de capacitación de empleados nuevos consiste en

determinar lo que entraña el puesto y dividirlo en sub tareas, cada

una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado. El análisis de

las necesidades de capacitación de los empleados actuales es

mucho más complejo, porque es necesario decidir si la capacitación

es la solución a los problemas... “(p.297).

A continuación, se muestran dos formas prácticas para poder

determinar estas necesidades, considerando la antigüedad de las

personas a capacitar:

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml


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a) Análisis de tareas: Evaluación de las necesidades de

capacitación de los empleados nuevos.

Deslerr (2009) menciona que: “… el objetivo consiste en brindar a

los nuevos empleados las habilidades y los conocimientos que

requieren para desempeñar su trabajo. El análisis de tareas se

utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales

personas. “(p.298).

Revisar las descripciones y especificaciones de puestos de

trabajo es de mucha utilidad, pues enumeran las obligaciones y

habilidades requeridas, ofreciendo así un punto de referencia

básico para determinar la capacitación necesaria. También es

posible conocer los requerimientos de capacitación al revisar los

estándares de desempeño, al efectuar el trabajo y al cuestionar a

los empleados actuales y a sus supervisores.

b) Análisis del desempeño: Evaluación de las necesidades de

capacitación de los empleados actuales.

Deslerr (2009) Afirma que:

En el caso de los empleados actuales, el análisis del desempeño

es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el

desempeño, así como determinar si debe rectificarse mediante la

capacitación o por algún otro medio (por ejemplo, transfiriendo al

empleado). Hay varios métodos que se pueden utilizar para

identificar las necesidades de capacitación de los empleadosactuales, las cuales incluyen la revisión de: las evaluaciones de

desempeño; los datos de desempeño relacionados con el puesto

(incluyendo la productividad, el ausentismo y los retrasos, las

reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardías, la calidad

del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de

equipo y las quejas de los clientes); las observaciones de los

supervisores o de otros especialistas; las entrevistas con elempleado o su supervisor; la evaluación de aspectos como los


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conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia; las

encuestas de actitudes; las bitácoras individuales de los

empleados; los resultados del centro de evaluación. Por lo

general, el primer paso consiste en comparar el desempeño real

del individuo con el esperado.” (p.298).

Por otro lado, Mondy en su obra (2010) trata el tema de la

determinación de las necesidades específicas de capacitación desde

un enfoque sistemático para tratar las necesidades legítimas, por lo

cual, recomienda que este análisis debe hacerse en los considerando

los siguientes niveles:

a) Análisis organizacional: Desde una perspectiva general de la

organización, se debe estudiar la misión estratégica de la

empresa, sus metas y sus planes corporativos, junto con los

resultados de la planeación estratégica de recursos humanos.

b) Análisis de tareas: El siguiente nivel de análisis se concentra en

las tareas que se requieren para lograr los objetivos de la

empresa. Las descripciones de puestos son importantes fuentes

de datos para este nivel de análisis.

c) Análisis de las personas: La determinación de las necesidades

individuales de capacitación es el nivel final. Las preguntas

relevantes son: “¿Quién necesita capacitación? Y ¿Qué tipo de

conocimientos, destrezas y habilidades necesitan los empleados?Las evaluaciones de desempeño y las entrevistas o encuestas de

supervisores y de los titulares de los puestos son útiles en este

nivel.


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Chiavenato (2011) en su obra lista algunos medios para detectar las

necesidades de capacitación:

a) Evaluación de desempeño: permite identificar a los empleados

que realizan sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, así

como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren

de atención inmediata de los responsables de capacitación.

b) Observación: constatar donde hay trabajo ineficiente, como

equipos rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio

de materia prima, elevado número de problemas disciplinarios,

alto índice de ausentismo, rotación de personal abundante, etc.

c) Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y

listas de control (ckek lists) con evidencia de necesidades de

capacitación.

d) Solicitudes de supervisores y gerentes: cuando las

necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto,

los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son

propensos, capacitación para su personal.

e) Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los

responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos

que conciernen a los objetivos de la organización, problemas de

operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos

administrativos.

f) Examen de empleados: resultados de los exámenes de

selección de empleados que desempeñan determinadas

funciones o tareas.

g) Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laboralessufran una modificación total o parcial será necesario brindar a los

empleados una capacitación previa sobre los métodos y procesos

del trabajo.

h) Entrevistas de salida: cuando un empleado abandona la

empresa es el momento más adecuado para conocer su opinión

más sincera sobre la organización y las razones que motivaron su

salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias en laorganización que se podrían corregir.


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4.5.2. Diseño del programa de capacitación y desarrol lo

A partir del diagnóstico de las necesidades de capacitación, se

deberán definir y establecer objetivos claros, retadores, alcanzables y

medibles a corto, mediano y largo plazos de capacitación, alineados

con la estrategia organización.

Chiavenato (2009) indica que: “...El diseño del proyecto o programa

de capacitación y desarrollo es la segunda etapa del proceso. Es en

esta etapa donde se da la planificación de las acciones de

capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, es

necesario plantear la forma de atender las necesidades identificadasen la etapa anterior plasmándolo en un programa integral y

cohesionado…” (p.379).

Programar la capacitación y el desarrollo significa definir ciertos

aspectos básicos, los cuales se mencionarán a continuación y que

necesariamente se deberán definir en ese orden:

- Quien debe ser capacitado.- Como se capacitará, es decir, definir si se usaran métodos de

capacitación o recursos de la empresa.

- Que se capacitará, es decir, definir el asunto o contenido de la

capacitación.

- Quien capacitará, es decir, definir si capacitará un instructor o un

capacitador.

- Donde se capacitará, es decir, definir cuál será el local de lacapacitación.

- Cuando se capacitará, es decir, definir la fecha, temporada,

época, horario en que se realizará la capacitación.

- Para que capacitar, es decir, definir los objetivos de la

capacitación.

El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la

organización, lo cual nos permitirá fijar criterios precisos para


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establecer el nivel de desempeño deseado. Si los participantes no

perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para

ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del óptimo.

4.5.3. Ejecución del programa de capacitación y desarrol lo

Werther y Davis (2014) en su obra mencionan algunos de los

sistemas tradicionales de capacitación y desarrollo, los cuales

dividiremos en dos grupos de acuerdo al lugar de ejecución:

4.5.3.1. Realizada en el puesto de trabajo

a) Capacitación de instrucción sobre el puesto

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de

trabajo. Se emplea básicamente para enseñar al personal operativo o

de primera línea a desempeñar el puesto que desempeña. La

instrucción es impartida por un facilitador, un supervisor o un

compañero de trabajo.

En este proceso se distinguen varias etapas:

Se facilitador ofrece la descripción general del puesto, sus

objetivos y los resultados esperados.

El facilitador muestra cómo se realizan las diferentes tareas que

se deben desarrollar en el puesto de trabajo.

El facilitador solicita al ocupante del puesto de trabajo que repita

la labor de acuerdo con el ejemplo que se le brindo.

El facilitar solicita la repetición de la labor hasta que el capacitado

domine la técnica aprendida.

El facilitador solicita al capacitado hacer la labor sin supervisión,aunque quien lo guía puede realizar verificaciones inopinadas

para detectar dudas y aspectos que se puedan mejorar.

Las continuas demostraciones proporcionan las ventajas de

repetición y la retroalimentación.


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b) Rotación de puestos

A fin de proporcionar a los trabajadores en varios puestos, algunas

empresas permiten que el nuevo empleado rote por diversos

puestos: Cada desplazamiento es precedido por una sesión de

instrucción directa.

Esta técnica además de proporcionar variedad en la labor diaria,

ayuda a la organización durante los periodos de vacaciones,

ausencias, renuncias, etc. La participación activa del trabajador como

la disponibilidad que adquiere para ser transferido constituye

ventajas importantes de la rotación.

c) El mentoring

Es un enfoque de asesoría, formación y capacitación, encaminado a

generar una relación practica para mejorar el crecimiento y el

desarrollo individual, tanto a nivel personal como profesional. Este

enfoque se concentra en las habilidades que deben desarrollar los

aprendices para que su desempeño alcance su máximo potencial,

conduciendo asi al avance en la carrera.

d) El coaching

Se considera con frecuencia como una responsabilidad del jefe

inmediato, que brinda asistencia de manera muy similar a un mentor,

pero el enfoque principal es en el desempeño. El coach tiene una

mayor experiencia o pericial que el aprendiz y se encuentra en la

posición indicada para ofrecer buenos consejos.

e) El mentoring inverso

Es un proceso en el cual los empleados de mayor edad aprenden de

los empleados más jóvenes, este enfoque es muy útil para transferir

experiencia técnica y ayuda a aprender uno del otro.


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4.5.3.2. Realizada fuera del puesto de trabajo

f) Conferencias y videoconferencias

Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de videos,

películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la

comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Por lo

general, estas herramientas permiten economizar tiempo, así como

recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación

más amplios y mayores presupuestos.

Los bajos niveles de participación, realimentación, transferencia y

repetición de estas técnicas pueden mejorar de manera notable

cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al

terminar la exposición.

g) Capacitación basada en la s imulación en instalaciones

especiales

Algunas organizaciones para evitar que la capacitación interfiera en

sus operaciones normales, utilizan instalaciones que simulan las

condiciones de operación real. Como por ejemplo las usadas en las

compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.

Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales,

dotadas de equipos similar al que se utiliza en el trabajo, pues ello

permite transferencia, repetición y participación notable, así como la

organización más eficiente de materiales y realimentación.

h) Actuación o socio drama

Esta técnica obliga a los aprendices a desempeñar diversas

identidades. Como por ejemplo se le puede pedir a un participante

que represente el papel de un vendedor en una cita con un posible

cliente, y a este, que actúe como un cliente.


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Uno de los frutos de esta técnica es que cada participante consigue

verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo.

Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de

amistad, así como tolerancia con las diferencias individuales. Esta

técnica se utiliza para modificar actitudes y desarrollar mejores

relaciones humanas. Participan activamente todos los que hayan

sido incluidos en el programa y obtienen realimentación de muy alta

calidad.

i) Estudio de casos

Mediante el estudio de una situación real o simulada, el participante

aprende sobre las acciones que es deseable emprender en

circunstancias análogas a las que le han sido presentadas. Para ello,

cuenta con las sugerencias de otras personas y su propia iniciativa.

Además aprender gracias al caso que estudia, el participante puede

desarrollar habilidades de toma de decisiones.

Cuando los casos están bien seleccionados, son relevantes y

semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia.

Además, este enfoque tiene la ventaja de que quienes participan

intervienen en la discusión del caso. No es frecuente encontrar

elementos de realimentación y repetición.

j) Autoaprendizaje programado

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan

de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica delpersonal, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un

programa de capacitación. Así mismo, estas técnicas se emplean en

casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.

En esta modalidad se pueden incluir los recursos basados en

lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos

programas de computadoras. Por lo general, los fascículos deinstrucción programados están conformados por folletos con una


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serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder una

pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, continua; si

no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos

de instrucción programada. Con base en planteamientos teóricos

muy similares, estas herramientas permiten avanzar en determinado

tema al ritmo que se desee. Los materiales programados

proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y

retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.

k) Capacitación en laboratorios

Constituye una modalidad de capacitación en grupo. Su objetivo es

desarrollar las habilidades interpersonales y conocimientos,

habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades

laborales. Este enfoque se emplea con amplitud para mejorar

habilidades en relaciones humanas mediante la mejor comprensión

de sí mismos y de las otras personas.

4.5.4. Evaluación del programa de capacitación y el desarrollo

La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos

momentos, desde el inicio de un Programa de capacitación, durante

y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para valorar

la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.

Mondy (2010) afirma que: “Los tres objetivos de la evaluaciónincluyen: decidir si un programa debería continuar, decidir si un

programa debería modificarse, y determinar el valor de la

capacitación” (p.214).

A continuación, se mencionan algunas fuentes de información para

evaluar la eficacia de la capacitación.


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a) Opiniones de los partic ipantes

La evaluación de un programa de capacitación y desarrollo a partir

de las opiniones de los participantes es un en foque que ofrece una

respuesta y sugerencias para hacer mejoras, sobre todo a nivel de

satisfacción del cliente. Sin embargo, uno no siempre se puede basar

en tales respuestas.

Tal vez la capacitación tuvo lugar en una localidad exótica con

instalaciones para jugar golf o para otras actividades de

esparcimiento, y en tal caso la experiencia general influirá sobre los

reportes. Sin embargo, este en foque es una buena forma de obtener

retroalimentación y de adquirirla de manera rápida y económica.

b) Alcance del aprendizaje

Algunas organizaciones administran pruebas para determinar lo que

han aprendido los participantes de un programa de capacitación y

desarrollo. Un procedimiento de evaluación es el diseño de pre-tests

y post-tests para un grupo de control. En este procedimiento, los dos

grupos reciben las mismas pruebas antes y después de la

capacitación. El grupo experimental recibe la capacitación, pero el

grupo de control no la recibe. Cada grupo se integra con aprendices

asignados al azar. Las diferencias en los resultados de las pre-tests y

de las post-tests entre los grupos se atribuyen a la capacitación

impartida. Un problema potencial con este en foque es el control de

aquellas variables distintas de la capacitación que podrían afectar alresultado.

c) Cambio en el comportamiento

Las pruebas pueden indicar con exactitud lo que aprenden los

sujetos, pero arrojan pocos indicios en relación con el hecho de si la

capacitación provoca un cambio en su comportamiento. Por ejemplo,

tal vez un administrador aprenda las técnicas de la motivación, peroesto no significa que aplique los nuevos conocimientos adquiridos.


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Suponga que un administrador se sienta en la hilera del frente en una

sesión de capacitación acerca de la dotación de autoridad a los

subordinados, que asimila y comprende toda la información, y

obtiene una calificación de 100 en una prueba en relación con el

material expuesto, pero la siguiente semana regresa al ámbito de

trabajo y continúa comportándose de la misma manera autocrática

del pasado. La mejor demostración del valor ocurre cuando el

aprendizaje se traduce en un cambio de comportamiento duradero.

d) Logro de los objetivos de la capacitación y el desarrollo

Otro enfoque para la evaluación de los programas de capacitación y

desarrollo es el que se relaciona con la determinación del grado en el

cual los programas alcanzan los objetivos y tienen realmente un

efecto sobre el desempeño. Por ejemplo, s i el objetivo de un

programa de prevención de accidentes es reducir el número y la

severidad de los accidentes en un 15 por ciento, la comparación de

las tasas de accidentes antes y después de la capacitación ofrece

una métrica adecuada del éxito.

5. Descripción del tema en la organización

La empresa pesquera CFG Investment SAC, se dedica a la

extracción del recurso hidrobiológico Anchoveta, para poder

procesarlo y obtener como producto la harina de pescado y como

sub producto el aceite de pescado, los cuales son comercializados a

los mercados europeos y asiáticos. Es evidente que estos mercados

solicitan el cumplimiento de ciertos requisitos de calidad para que

estos productos sean aceptados, por lo que obliga a la empresa

contar con certificaciones internacionales como, por ejemplo: Good

Manufacture Practice (GMP), esta es una de las certificaciones de

buenas prácticas de manufactura que solicitan estos clientes, la cual

en uno de sus requisitos indica el deber de los participantes a optar

por la certificación, contar con colaboradores capacitados y


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competentes en el procesos para el aseguramiento de la calidad e

inocuidad alimentaria.

Históricamente la empresa CFG Investment SAC, se ha

caracterizado por no tener una política orientada a capacitar y

desarrollar a su personal, sin embargo, la organización ha tratado de

cumplir con algunas capacitaciones obligatorias y algunas

necesarias para los procesos operativos de planta, por ejemplo:

- Las cuatro capacitaciones en temas de seguridad y salud

ocupacional obligatorias establecidas en la Ley de Seguridad y

Salud en el Trabajo – Ley 29783, su reglamento y modificatorias.

- Capacitaciones relacionadas a los sistemas de gestión

implementados en planta: GMP, IFFO, FOS, BASC, etc.

- Capacitaciones relacionadas a los planes de contingencia de la

planta, los cuales son auditados por autoridades como

OSINERMING, OEFA, INDECI, etc.

- Capacitaciones relacionadas a los productos e insumos utilizados

para el proceso.

- Capacitaciones cortas realizadas en el SENATI.

En la actualidad la empresa pesquera CFG investment SAC está

afrontando un proceso de fusión con la empresa pesquera

COPEINCA SAC, por lo que este proceso de intercambio de políticas

y culturas organizacionales están amoldándose al cambio para poder

obtener lo mejor de cada una de ellas y así formar una nueva

organización eficiente y productiva. Por ahora este proceso sigue en

camino, por lo que continuaremos estudiando al objeto de estudio

con su gestión inicial.

Se inició la auditoria al proceso de capacitación y desarrollo del

personal de la empresa CFG Investment SAC, se pudo identificar

que no se ha estado realizando una eficiente identificación de las

necesidades de capacitación, ya que no se cuenta con registros


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fidedignos que representen un análisis adecuado de esta etapa del

proceso de capacitación, sin embargo, se pudo evidenciar la

existencia de un formato digital en Excel que presenta un listado de

cursos cortos a ejecutarse en el SENATI, este formato es usado para

registrar los nombres de los colaboradores interesados en llevar los

cursos programados por esa institución. Al preguntar al encargado

del área de recursos humanos, si las jefaturas de los trabajadores

inscritos participaban en la elección de los trabajadores que deberían

asistir al curso porque necesitaban la capacitación por ser un tema

relacionado a las operaciones del puesto de trabajo, el entrevistado

respondió que las jefaturas solo participaban autorizando el permiso

a los trabajadores en caso los cursos se realizaran durante horario

de trabajo y que esta decisión más dependía de los trabajadores y al

número de vacantes ofertadas.

Continuando con el proceso de auditoría de esta etapa se preguntó

al encargado de recursos humanos, cuando se realizó la última

capacitación de especialización para los empleados, indicando que

se realizó el año pasado antes meses antes de la auditoria de GMP,

al preguntar sobre el tema de capacitación, el entrevistado indico que

esta capacitación fue exclusivamente para los auditores de GMP, ya

que uno de los requisitos de esta norma es revalidar la certificación

de auditor cada cierto tiempo. En este aspecto la empresa alineo la

necesidad de esta capacitación a los objetivos organizacional para

que de esta forma se pueda cumplir con lo que establece esa

certificación de calidad. También se le pregunto al entrevistadocuando fue la última capacitación para desarrollo del personal

empleado, el entrevistado indicó que esas no se realizan a nivel de

planta, y solo incluye a los superintendentes.

El siguiente objetivo de la auditoría realizada al proceso de

capacitación, fue identificar la existencia de un programa de

capacitación y desarrollo, el entrevistado mostro un programa decapacitaciones externas que se relacionadas al GMP, también


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mostro el programa anual de capacitaciones de seguridad y salud en

el trabajo el cual fue elaborado por el encargado de seguridad y

salud en el trabajo de planta. Estos programas indicaban puntos

importantes como: nombre de la capacitación, objetivos de la

capacitación, publico objetivo, lugar de la capacitación, fecha de

programación, etc.

Al solicitar evidencia de las capacitaciones realizadas el año pasado,

el encargado de recursos humanos presento una lista de asistencia

de las capacitaciones de seguridad y salud en el trabajo, al preguntar

que técnicas de capacitación se habían realizado, respondió que: se

utilizaron técnicas audiovisuales, videos, presentaciones en Power

Point, practica de primeros auxilios con un especialista, etc. El

encargado de recursos humanos presento adicionalmente un informe

de las capacitaciones realizadas en el SENATI, donde se indicaba

las técnicas usadas por el instructor en caso de las capacitaciones de

electricidad básica, Excel básico, soldadura TIC, etc. Las cuales

incluían presentaciones de Power Point, y prácticas en clase.

Al auditar la etapa de evaluación de la capacitación y el desarrollo, se

le consultó al encargado de recursos humanos, si se realizaba

alguna evaluación de eficacia de la capacitación, por lo que

respondió que solamente se le brindaba un examen teórico o practico

en las capacitaciones externas dependiendo de las notas que

lograban los participantes se podría medir que tan efectivas eran las

capacitaciones.

Finalmente, se consultó al encargado del área de recursos humanos

si los empleados recibían algún tipo de capacitación o eran

considerados en programas de desarrollo que le permitan ocupar

cargos de gerencias o sub gerencias. El entrevistado respondió que

últimamente por el tema de la fusión se ha realizado un programa de

gestión de personas dirigido a las jefaturas para adoptar posturas deacuerdo al cargo que ocupan, por otro lado, no se ha estado


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buscando la optimización de sus competencias para que ocupen

puestos como gerencias o sub gerencias, ya que la empresa ha

preferido realizar el reclutamiento externo o a nivel de las oficinas

centralizadas, es decir, se ha estado prefiriendo el reclutamiento

externo para inyectar conocimientos y técnicas nuevas a la

organización.

6. Análisis y comentario critico

De acuerdo a la realidad identificada en la empresa pesquera CFG

Investment SAC y el marco teórico del tema de estudio, se puede

realizar un contraste y proponer ciertas acciones para mejorar cada

etapa del proceso de capacitación y desarrollo del personal:

En la primera etapa que corresponde al diagnóstico de las

necesidades de capacitación y desarrollo, la empresa debería de

dejar de sortear el futuro de la organización y tratar orientar las

capacitaciones hacia el cumplimiento de los planes estratégicos

de la empresa, sus objetivos y metas, por ejemplo, la empresa

podría programar un curso relacionado al cumplimiento de los

estándares de calidad requerido por los clientes que adquieren el

producto. Para esto es importante la participación de las jefaturas

y gerencias ya que ellos están encargados de direccionar a la

organización para el logro de los objetivos y satisfacer las

necesidades de los clientes. Debe considerarse la participación

de los supervisores y jefaturas proponiendo al área de recursos

que personas deberán ser invitadas a las capacitaciones técnicas,operativas o administrativas, debido a que ellos conocen en que

tareas el personal bajo su mando presenta deficiencias, de modo

que estas capacitaciones puedan potenciar el desempeño laboral

de cada participante, y que cada capacitación sea útil para el

puesto de trabajo que ocupa. Así mismo, el área de recursos

humanos debe verificar periódicamente los resultados de la

evaluación de desempeño de los trabajadores, a fin de detectarque aspecto técnico, operativo o administrativo deberían mejorar


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los trabajadores a través de las capacitaciones. En esta etapa se

deben definir factores clave relacionados a los colaboradores

nuevos, si bien en el proceso de reclutamiento y selección se

busca contratar a las personas que más se asemejen al perfil del

puesto de trabajo, muchas vece a pesar de las aptitudes y

conocimientos existentes en el nuevo colaborador no son

suficiente para el nuevo cargo, por lo tanto, siempre es

recomendable realizar una inducción de las tareas a ejecutarse

en el puesto de trabajo, para que de acuerdo al seguimiento de

los supervisores y jefes inmediatos, estos puedan ir identificando

que necesidades de capacitación requiere el nuevo trabajador, y

así poder asegurar que el colaborador nuevo tenga todos los

conocimientos para un desempeño exitoso. La organización

debería considerar el incluir programas de desarrollo para

personal empleado, de modo que en un futuro tengan la

oportunidad de participar en un proceso de reclutamiento interno

para ocupar puestos de mayor jerarquía, hay que recordar que la

existencia de este tipo de programas motivaría al personal

empleado y les haría sentir más identificados con la organización.

En resumen, en esta etapa podrían agenciarse de lo siguiente

para poder realizar un diagnóstico de las necesidades de

capacitación más efectivo: Tomar en cuenta las evaluaciones de

desempeño, la observación, la aplicación de cuestionarios y

considerar las solicitudes de supervisores y jefes directos.

Para la siguiente etapa, diseño del programa de capacitación ydesarrollo se evidencio la existencia de programas de

capacitación que indicaban puntos importantes como: nombre de

la capacitación, objetivos de la capacitación, publico objetivo,

lugar de la capacitación, fecha de programación, etc. Los cuales

son puntos necesarios para la planificación de las acciones de

capacitación.


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Para la ejecución de las capacitaciones se propone tomar en

cuenta el tipo de puesto de trabajo de los participantes, como es

el caso del personal obrero, las técnicas de capacitación

aplicables son: la rotación de puestos, ya que se han presentado

casos en que un operar remplaza a otro en caso de ausencia,

enfermedad, descanso médico, etc. Para no dejar inoperativa una

línea de proceso. Otra razón es la existencia de promociones

internas a nivel de puestos operativos, el simple hecho de haber

participado de un puesto y conocer las actividades que se

realizan, se convierte en una ventaja para cubrir el puesto

vacante. En cuanto al personal nuevo una forma de capacitar

seria las instrucciones sobre el puesto de trabajo, de modo que el

capacitado repita los pasos de la tarea hasta volverse un experto.

A nivel de personal administrativo podría aplicar el tipo de

capacitación de conferencias y videoconferencias, e incluso el

estudio de casos ya que su perfil de puesto le permite

comprender rápidamente este tipo de capacitaciones.

A nivel de jefaturas y superintendencias sería importante realizar

programas de desarrollo de liderazgo, mediante el apoyo de un

coach, de modo que este le oriente para adquirir las destrezas y

habilidades para la dirección de personas y la organización.

Para que los directivos interioricen la idea de que contar con

personal capacitado es una inversión a futuro, hay que

convencerlos evidenciando los resultados de la capacitación, los

cuales se traducen en cambios de comportamiento, mejordesempeño, productividad, etc. Por lo tanto, es importante

realizar la medición de estas capacitaciones a través

herramientas como las encuestas de satisfacción de los

participantes, ejecución de evaluaciones de eficiencia de la

capacitación, observación de cambios de comportamiento,

comparación de resultados con los objetivos definidos en el

programa de capacitación y desarrollo, etc.


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7. Conclusiones

La capacitación y los programas de desarrollo de las personas

son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de

toda organización, ya que permite desarrollar actitudes,

habilidades y el crecimiento personal profesional, en los

empleados, obreros y ejecutivos logrando un mejor desempeño.

Para el éxito de un programa de capacitación hay que desarrollar

de forma adecuada cada etapa del proceso de capacitación,

iniciando por el diagnóstico de las necesidades de capacitación,

realizando la determinación del programa de capacitación,

ejecutando la capacitación y evaluando la eficacia del programa

de capacitación.

Es importante definir cuáles son las necesidades reales de

capacitación, de modo que no se desperdicien recursos como

horas hombre capacitadas, en capacitaciones que no tendrán

efectos y resultados satisfactorios sobre los participantes.

Una persona que es capacitada constantemente desarrolla

nuevas habilidades e incrementa sus conocimientos y se

mantiene por más tiempo en la organización debido a que

desempeña eficientemente su trabajo y está preparada para

poder desempeñar otros puestos en el caso de un ascenso.

8. Recomendaciones Se recomienda que la empresa CFG Investment SAC, evalue de

manera sistemática los resultados de la aplicación del programa

de capacitación en comunicación eficaz con los participantes para

introducir las acciones correctivas pertinentes y mejorar las

técnicas de capacitación del personal.


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Se recomienda que la capacitación y desarrollo de personas

como una herramienta administrativa de gran importancia para

toda organización, ya que ayuda a lograr efectividad en el

desempeño de las actividades que el personal realiza; por lo que

se recomienda la implementación del programa de manera

continua para los empleados y personal obrero.

Se recomienda que para la elaboración del diagnóstico de las

necesidades de capacitación para el programa de capacitaciones

se considere la opinión de jefaturas y supervisores, así mismo,

que se considere la evaluación de desempeño para detectar

desvíos en la productividad y desempeño de los trabajadores.

9. Bibliografía

Deslerr, G. (2009). Administración de recursos humanos. 10a

Ed. Pearson educación, México.

Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos.

10a Ed. Pearson educación, México.

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McGraw-Hill, México.

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. 9a

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Werther, W. B. y Davis K. (2014). Administración de recursos

humanos. 7a Ed. McGraw-Hill, México.

Monografía Capacitación y Desarrollo - Alan Valderrama

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