UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACION A TIEMPO PARCIAL

ASIGNATURA:

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR:

PhD. KETTY JAUREGUI

TTULO TRABAJO:

CAPACITACIN Y DESARROLLO

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

Cdigo: Participantes:1310537Juan Velasco Mauricio(Firma)

1003573Elvis Malpartida Rivera(Firma)

0807370Joyce Zavaleta Barreto(Firma)

1311666Daniel Tacanga Loyola(Firma)

Surco, 19 de Junio de 2014

ndice1INTRODUCCIN32DESARROLLO DE LAS TEORAS SOBRE LOS MODELOS DE GESTIN EN LAS EMPRESAS43TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN EN LA EMPRESA63.1Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados63.1.1Capacitacin de incorporacin o introduccin63.1.2Capacitacin durante la vida del individuo en la empresa63.1.3En cuanto a su contenido63.1.4Desde el Punto de Vista Estratgico74LA PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN EN LA EMPRESA84.1La planificacin de la Capacitacin84.2Estructuracin de un Plan de Capacitacin y Desarrollo84.3Seleccin de metodologas y canal formativo94.3.1La metodologa94.3.2El canal94.4Documentacin104.5Retroalimentacin y evaluacin111INTRODUCCIN132PLAN ESTRATGICO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO132.1Entendimiento del negocio142.2Plan estratgico142.3Objetivos de Capacitacin y desarrollo162.4Visin162.5Misin162.6Valores162.7Competencia162.8Capacitacin y Desarrollo en Hipermercados Tottus.172.9Plan estratgico de capacitacin y desarrollo222.10Estructura organizacional del rea232.11Presupuesto242.12Flujo del proceso de capacitacin en Tottus243CONCLUSIONES25INTRODUCCIN

Hace algunos aos no exista la funcin de la Capacitacin y Desarrollo en las organizaciones y en las ms grandes haba Capacitacin y Desarrollo para los vendedores o puestos muy especializados. Hoy en da es diferente, la Capacitacin y Desarrollo es parte de la vida diaria de las empresas por varias razones:

Porque hay muchos procesos de cambios: ello implica replantearse los conocimientos y habilidades. Cambia el entorno, las expectativas de los competidores, etc. Y luego se debe llegar a convertir en autntico agente de cambio al explicarlo e impulsarlo.

La propia naturaleza del trabajo ha cambiado: antes muchos manuales ahora mucha automatizacin, uso de sistemas.

La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan. Asimismo la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, pero sirve para proporcionar al personal las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente su trabajo.A travs de la capacitacin se buscar promover el desarrollo integral de los trabajadores y como consecuencia se beneficiar la institucin, ya que se mejorar la calidad del trabajo realizado y se lograr el perfeccionamiento en muchas actividades. Asimismo se propiciar y se brindar el conocimiento terico y prctico necesario para que las actividades en la organizacin sean desarrolladas de la mejor forma.La Capacitacin en las organizaciones se ha convertido en una herramienta estratgica para afrontar las exigencias de modernizacin, competitividad y adaptacin a las nuevas necesidades, la cual se dirige hacia la produccin, el desarrollo de cualificaciones nuevas y hacia objetivos de orden cultural que inciden en el comportamiento y actitudes de los miembros de las organizaciones.En el presente trabajo explicamos principalmente las necesidades de capacitacin y desarrollo en el ejercicio laboral de los trabajadores dentro de la empresa; posteriormente el desarrollo en s del plan de capacitacin, qu metodologas y canales se usa, la documentacin que se entrega y finalmente como se captura la efectividad de la capacitacin dentro de los trabajadores y la interrelacin que tendrn con sus superiores, colaboradores y el departamento encargado de organizar las capacitaciones.Asimismo se expondr cual es el Plan de Capacitacin en la Empresa Hipermercados Tottus S.A., ya que dicha institucin considera a su personal como su recurso ms valioso y lo motiva y perfecciona a travs de capacitacin a fin de realizar un mejor trabajo, lo cual se ve reflejada en la satisfaccin del cliente.

DESARROLLO DE LAS TEORAS SOBRE LOS MODELOS DE GESTIN EN LAS EMPRESAS

FASE - AUTORIDEA CENTRALCONSECUENCIAS PRCTICAS

TAYLOR: Organizacin cientfica del trabajo1900 - 1920El trabajo es susceptible de descomposicin en unidades elementales estandarizables El trabajador recibe instrucciones precisas Slo hay autoridad en los escalones superiores La cadena de montaje

FAYOL Funciones1910 - 1920La empresa es divisible en funciones, cada una con tareas especficas Cada trabajador pertenece a un grupo funcional No se delega responsabilidad Se necesitan, dentro del grupo, habilidades de relacin

GANTT: Armona. La empresa como sistemaLa eficacia se alcanza por la armoniosa relacin entre todos sus componentesTodo ha de estar descrito La enseanza es imprescindible para que la empresa funcione armoniosamente Todo el personal ha de tener perfecto conocimiento de los sistemas Se hace nfasis en las habilidades de relacin Por primera vez se explicita la enseanza como funcin esencial. Todava no se una la palabra Capacitacin

WEBER: La burocracia1920Todo ha de estar escrito y se conocido Es la concepcin mecanicista llevada al extremo de toda la empresa

MAYO: el empleado opina1930 - 1940Se debe dar voz al empleado Experimentos prueban que si se escucha al empleado las cosas mejoran. La autoridad siguen proviniendo de arriba

HERZBERG MASLOW1940 - 1950La motivacin La motivacin de la persona pasa a considerarse como uno de los fundamentales creadores de productividad Conocimientos y habilidades no son suficientes. Es necesario provocar actitudes adecuadas

PETER DRUCKER, PORTER, DEMING, HALEY, ETC A partir de 1950Descentralizacin, Empowerment, Gestin del Conocimiento Una buena parte de la autoridad se delega a los niveles ms bajos Para que esto se haga posible la Capacitacin pasa a primer plano La eficacia se consigue por la adecuada mezcla de actitudes, habilidades y conocimientos

Si pensamos en cmo se toman las decisiones financieras, cmo fluye la informacin contable y econmica, haramos una clasificacin de los Modelos de Gestin de la siguiente manera:

a) Modelo AutoritarioA los empleados se les dice lo que deben de hacer: no es necesario consultarle. Este modelo sigue vigente en las fbricas. Se forma al personal slo en el conocimiento tcnico no en habilidades

b) Modelo participativo con flujo de ideasLas empresas escuchan a sus empleados, pero no permiten que decidan. Se estimula el flujo de la informacin hacia arriba para que desde este nivel se tomen las decisiones. Las formas en cmo se lleva la informacin de abajo hacia arriba promueve la formacin hacia la recogida y utilizacin de la informacin de manera adecuada.

c) Modelo participativo con delegacin de autoridadUna de las formas de implementar este modelo fueron los llamados crculos de calidad. Los aos 80 fueron los aos de la Calidad Total y aqu se promovi la implementacin de Crculos de Calidad en los cuales, los trabajadores son los que miden los procesos, observan, debaten, proponen y en muchas ocasiones deciden sobre las mejoras de los procesos.

Favorece a las actitudes abiertas, igualitarias y participativas. Las teoras sobre motivacin de Maslow y Herzberg demuestran la enorme cantidad de creatividad y entusiasmo que pueden liberarse con la delegacin de responsabilidad, autoridad y capacidad de decidir y actuar.

Este modelo promueve que los conocimientos de los puestos especializados han de hacerse accesibles a todas las personas que han de participar en los debates. Aqu las habilidades sociales y de relacin cobran especial significacin en un ambiente que genera participacin y la interaccin de los colaboradores. Las habilidades directivas, para las personas que han de abandonar el recurso al poder por el mucho ms incmodo de la persuasin y la motivacin cobrar importancia capital. La formacin adquiere toda su complejidad y dificultad pero tambin toda su grandeza.

d) Modelo de EmpowermentEste modelo que promueve la cesin prcticamente total a personas o grupos dentro de la empresa. La autoridad de disponer de recursos y responder por los resultados parece constituir el futuro. Empresa como 3M, cimentada en la ingeniera y la innovacin hace muchos aos que est organizada en grupos multidisciplinarios que a veces crean y siempre desarrollan, producen y comercializan un producto con total autoridad. Empresa de las denominadas excelentes como Hewlet Packard, IBM funcionan con este tipo de modelos.

La formacin en este modelo es parte de la autoridad que se delega. El lder del equipo decide sobre las acciones formativas a implementar.

TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN EN LA EMPRESAEn cualquier organizacin las necesidades de Capacitacin existen de un modo permanente, aunque no siempre ni en todos sus trabajadores se presentan con la misma intensidad. Por esta razn, el proceso de capacitacin del personal en una empresa es continuo, desde su incorporacin hasta su salida de ella.

Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados Desde que un empleado se incorpora a la empresa y durante su permanencia en ella, necesita recibir Capacitacin, aunque su contenido, naturaleza y finalidad varen segn el momento. De acuerdo con esto se pueden identificar las siguientes necesidades:

Capacitacin de incorporacin o introduccin Generalmente el empleado recin contratado dispone de una Capacitacin inicial constituida por los conocimientos adquiridos en el sistema educativo mediante la Capacitacin profesional en sus distintos niveles y segn sea el caso, la experiencia profesional previa, que proporciona una serie de conocimientos y habilidades.

En estos programas, el superior inmediato o un compaero experto se encargan de la introduccin del nuevo empleado, proporcionndole la siguiente informacin:

Sobre la empresa: su historia, desarrollo y organizacin; los productos y/o servicios que presta; los derechos y deberes del personal; los beneficios sociales que se ofrecen a los empleados; las normas y reglamentos internos.

Sobre el trabajo: comprende toda la informacin relativa al puesto que va a ocupar, describindolo detalladamente en aspectos como la naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de promocin, etc.

Capacitacin durante la vida del individuo en la empresaLa Capacitacin inicial y de incorporacin suministrada al personal de nuevo ingreso no es suficiente para una organizacin, puesto que una vez integrado en ella, el individuo debe ser ms eficiente en su trabajo. Entre estas necesidades de Capacitacin se encuentran las necesidades de: Perfeccionamiento del individuo en la ejecucin del trabajo: generalmente cubiertas con programas de entrenamiento, tanto en el interior de la empresa y puesto, como en el exterior asistiendo a cursos externos. Mantenimiento del individuo: permite adaptarse a nuevos conocimientos, asumir las innovaciones y modificaciones que experimenten. Crecimiento del individuo: capacitacin para proporcionar los conocimientos y capacidades necesarios que permitan a los recursos humanos ocupar, a corto plazo, un puesto concreto y distinto al que ocupan en el momento actual. La satisfaccin de esta necesidad favorece la rotacin interna al facilitar la movilidad funcional, polivalencia y, consecuentemente, la flexibilidad del personal.

En cuanto a su contenido Independientemente de los objetivos que se pretendan lograr con ella, esto es, eficiencia en el trabajo, desarrollo profesional, personal, etc., la Capacitacin debe proporcionar conocimientos, habilidades y actitudes que vienen a configurar sus principales tipos de contenidos. De acuerdo con esto se pueden identificar necesidades de: 1. ConocimientosCasi todos los puestos de trabajo, por muy simples que sean, requieren cierto grado de conocimientos conceptuales sobre las tareas a desarrollar, tomando una importancia primordial en determinados puestos, desarrollando programas de Capacitacin, directamente o en colaboracin con instituciones educativas que utilizan tcnicas como las conferencias y clases, la enseanza programada y la simulacin.

1. Habilidades Para desempear las funciones asignadas, adems de conocimientos, se requieren aptitudes y destrezas. Con realizacin de cursos o acciones formativas, las empresas tratan de desarrollar ciertas habilidades cuya importancia y naturaleza vara dependiendo del tipo de puesto a ocupar. Estas habilidades, se pueden clasificar en motoras, cognitivas e interpersonales.

Las habilidades motoras: hacen referencia a la manipulacin del ambiente fsico con ciertos movimientos corporales. Estas habilidades tienen ms importancia en los puestos bsicos y de ejecucin de tareas de produccin o prestacin del servicio principal de la empresa, as como en trabajos de tipo administrativo, disminuyendo su necesidad a medida que se asciende por la cadena de mando de la organizacin.

Las habilidades cognitivas: estn relacionadas con la adquisicin de factores mentales o actitudinales. Se refieren a la capacidad de ver la empresa donde uno trabaja como un todo, como un conjunto de funciones que interactan entre s con diversas consecuencias, y constituyen aspecto esencial del proceso de direccin, la percepcin continua de la organizacin en su unidad y la situacin de conjunto que influye sobre ella.

Las habilidades interpersonales: tienden a reforzar las interacciones con otras personas, se trata de aquellas que permiten comprender a las personas y conducirlas, conocer las razones de su conducta e inspirar en ellas los comportamientos adecuados mediante las funciones de liderazgo, motivacin y comunicacin. En resumen, suponen la capacidad de trabajar con xito como miembro de un grupo y de conseguir un esfuerzo de colaboracin en el grupo conducido por l.

Desde el Punto de Vista Estratgico

En las empresas existen necesidades de Capacitacin, actuales y ciertas, que se deducen de la observacin de problemas concretos; en estos casos nos encontramos ante necesidades de Capacitacin reactivas. Este tipo de necesidades, generalmente, se corresponde con problemas de productividad derivados de la falta de conocimientos o habilidades de quienes ocupan un determinado puesto.

Mientras que, por otro lado, tambin existen necesidades de Capacitacin para anticiparse al futuro y responder a sus exigencias, en cuyo caso nos encontramos ante necesidades de Capacitacin proactivas, cuya satisfaccin capacita al personal para hacer frente a las innovaciones.

Ambos tipos de necesidades se presentan en toda clase de empleados y puestos dentro de la organizacin. No obstante, su intensidad depende del tipo de puesto, actividad y sector a que se refieran.

LA PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN EN LA EMPRESA

Lo que hoy est fuera de duda es que la Capacitacin en las organizaciones se ha convertido en una herramienta estratgica para afrontar las exigencias de modernizacin, competitividad y adaptacin a las nuevas necesidades. La Capacitacin en las organizaciones se dirige hacia la produccin, hacia el desarrollo de cualificaciones nuevas y se dirige hacia objetivos de orden culturaI que inciden en el comportamiento y actitudes de los miembros de las organizaciones.

La planificacin de la Capacitacin comienza con la identificacin de las metas o productos globales que se desea alcanzar. Estas metas pueden ser, entre otras: elevar la competitividad, disminuir los accidentes laborales, mejorar el nivel de servicio al cliente, optimizar los recursos materiales, mejorar la imagen, aumentar el sentido de compromiso de las personas con la organizacin en la que se trabaja, fomentar la innovacin, etc.

Estas metas dan sentido a los objetivos de Capacitacin (conocimientos, competencias, actitudes), a los contenidos (saber y saber hacer), a las metodologas asociadas a los contenidos, a los recursos didcticos asociados a las metodologas ya los procesos de evaluacin.

La planificacin de la Capacitacin

Consta de tres elementos:0. Conocimiento de la situacin actual: visin sobre el presente0. Eleccin de los objetivos. Visin de futuro0. Organizacin de las acciones (cursos, talleres, programas).

Quienes elaboren planes de Capacitacin para las organizaciones no pueden ser ajenos a los actuales contextos de la globalizacin, no pueden dar la espalda a las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin ni al gran problema del desarrollo econmico y la sostenibilidad del desarrollo, aunque esto signifique instalarse en un marco amplio. Cada accin formativa para una empresa u organizacin concreta contribuye a paliar disfunciones en nuestra cotidianeidad.

Desde el mundo empresarial se reconoce, ya que se est empujando a personas sin preparacin en este terreno a realizar labores de Capacitacin y no saber qu hacer.La Capacitacin en las organizaciones se materializa en primer lugar en el Plan de Capacitacin que es la respuesta a demanda de las diferentes unidades/reas.

Estructuracin de un Plan de Capacitacin y Desarrollo

1. Objetivos del plan de capacitacin1. Descripcin de las necesidades a cubrir con la implementacin de las acciones formativas 1. rea / Unidad a la que aplica la necesidad1. Descripcin de los colectivos que participan en las acciones formativas1. Cantidad de participantes1. Acciones formativas (opcional, slo si ya se puede contar con esta informacin)1. Metodologa 1. Modalidad: presencial, a distancia (e-learning). 1. Duracin en horas 1. Lugar de desarrollo de las acciones formativas presencial 1. Calendario 1. Costos estimados

Como proceso, se podran contemplar estos pasos: Buscar informacin que permita generar los objetivos (en anlisis de necesidades, planes de desempeo, descripciones de puestos de trabajo, entrevistas con los participantes, resultados de encuestas, etc.). Hacer una lista de las principales finalidades para el puesto de trabajo o la tarea y pasarla para validar a los participantes, sus supervisores y los clientes que han encargado la Capacitacin. Elaborar un borrador de los objetivos y pasarlo a validar. Establecer criterios de evaluacin y redactar planes de accin referentes a los objetivos. Desglosar los objetivos en micro-objetivos, si es necesario. Ajustar los objetivos en forma y contenido, y tener en cuenta la opinin de los supervisores y clientes.

Seleccin de metodologas y canal formativo

Una de las decisiones ms importantes en el proceso de diseo de acciones formativas es la seleccin de la estrategia formativa que va a ser el vehculo que va a facilitar la consecucin de objetivos. En primer lugar es necesario clarificar el concepto de estrategia formativa, que se debe entender como la combinacin de una metodologa y un canal.

La metodologa

Es la forma de organizar los recursos y presentar el contenido para llegar a alcanzar los objetivos. Las metodologas pueden ser expositivas, demostrativas y activas. Y dentro de ellas: clase magistral, conferencia, seminario, taller, demostracin, simulacin, role playing, mtodo del caso, coaching, el mentoring y un emergente nmero de nuevas tcnicas de Capacitacin en el puesto de trabajo, el aprender a partir de procesos, o el aprender a partir de solucionar problemas en equipos multidisciplinares.

El canal

Se trata de la forma en que le llegar la Capacitacin al participante o medio con el que transmitimos el contenido de la accin formativa. As tenemos el medio presencial o a distancia va el papel, el audio, el vdeo, el ordenador (con todas sus variantes: CD-ROM o va Internet).

Para seleccionar la estrategia formativa ms adecuada deben tenerse en cuenta tres criterios bsicos: el tipo de objetivos, las caractersticas del pblico objetivo y las limitaciones de recursos.

El diseador formativo tiene un buen abanico de posibilidades donde elegir cuando debe seleccionar tcnicas de Capacitacin. Aqu presentamos brevemente los rasgos bsicos de las tcnicas de Capacitacin ms usadas.

La conferencia tambin es un mtodo de exposicin oral que va dirigido a un grupo destinatario con un alto nivel de preparacin.

La demostracin consiste en mostrar a los participantes la forma en que se lleva a cabo una tarea o una actividad. La secuencia lgica de una demostracin empieza con una explicacin terica, sigue con una demostracin prctica y termina con una prctica por parte de los participantes y de la que reciben feedback por parte del formador. El costo es bajo.

El seminario es una tcnica que se enfoca a partir de un tema. Si el tema abarca gran cantidad de informacin, se compartimenta en pequeas unidades que se tratan a lo largo del seminario. La duracin no supera normalmente los tres das y es conducido por un formador experto en la materia.

El taller consiste en una serie de sesiones interactivas de Capacitacin y de trabajo donde los participantes trabajan en pequeos grupos, durante un perodo corto, para practicar habilidades y transferirlas al puesto de trabajo. La clave de un taller es que al final los participantes obtienen como resultado un producto tangible elaborado por ellos (individualmente o en grupo).

La simulacin es un tipo de representacin de una situacin real diseada de manera que los participantes se centran en determinados aspectos para aprender de su prctica. De hecho, la simulacin es un acontecimiento en el cual los participantes tienen un papel funcional, obligaciones y suficientes claves de informacin como para intentar resolverlas con una intencin y finalidad de aprendizaje.

El juego de roles es una tcnica en la que los participantes adoptan una identidad o rol particular y representan su papel en una situacin o caso concreto. El juego de roles es muy til para tratar problemas reales o hipotticos, con el objetivo de observar y analizar comportamientos de los participantes.

El mtodo del caso es una tcnica que desarrolla el pensamiento crtico y la capacidad de tomar decisiones. Se basa en el anlisis pormenorizado de una situacin descrita y la extraccin de conclusiones y recomendaciones concretas que permiten a los participantes generar aprendizaje bajo la tutela de un formador experto en el manejo de este tipo de sesiones.

El coaching consiste en la Capacitacin o desarrollo de los empleados para alcanzar objetivos directamente relacionados con las tareas de su puesto de trabajo. Para ello los coach deben proporcionar a los empleados orientacin y asesoramiento constante a travs de unos ejercicios y trabajos de desarrollo cuidadosamente preparados.

El coaching es una tcnica especialmente til para vincular Capacitacin y puesto de trabajo, reforzar el aprendizaje que se ha producido gracias a la accin de otras tcnicas en otros contextos, para preparar a una persona para que sustituya a otra, para superar las barreras que se crean cuando hay que hacer la transferencia de la Capacitacin al puesto de trabajo y en el caso de los directivos, para que participen activamente en el proceso formativo.

Documentacin

Independientemente del diseo que elijamos, conviene que el lugar de Capacitacin se encuentre equipado con los materiales pedaggicos necesarios para el correcto desarrollo de la accin formativa (textos impresos, recursos audiovisuales y/o informticos).

Las acciones formativas presenciales suelen llevar aparejada la entrega de manuales con los contenidos a impartir que facilitan el aprendizaje. Con carcter previo a la sesin se deber asegurar su disponibilidad bien mediante pedido a la imprenta habitual, bien al proveedor de Capacitacin que la facilite, as como la puesta a disposicin del alumno a su llegada el primer da.

La documentacin que hay que tener en cuenta es:

Manuales: En muchas de las acciones formativas se entrega un manual con los contenidos que se van a impartir. Los manuales estn pre-definidos cuando se da de alta el curso y normalmente se encarga una imprenta de su fabricacin. Antes de que se inicie la sesin, se controla si hay stock suficiente y si se necesita se hace una peticin a imprenta. El manual no es una documentacin obligatoria.

Hoja de firmas: Cada uno de los das en los que se celebre la accin formativa se debe confirmar si los alumnos han asistido o no, puesto que hay ocasiones que un alumno confirma la asistencia a un curso y despus le es imposible acudir al Centro de Capacitacin por cualquier motivo. Por ello, se debe pasar una hoja con la lista de asistentes y un espacio para firmar. Aquellos alumnos que hayan acudido, al menos, a un 80% de las horas del curso, se les dar por completado por ejemplo.

Diplomas: En la mayora de acciones formativas se entrega un diploma al alumno certificando la asistencia al curso. Este diploma deber contar con la identidad propia de la empresa, tratando de automatizarse la generacin del mismo, si bien quedar abierto al tratamiento diferencial de determinados programas o colectivos.

Retroalimentacin y Evaluacin

El proceso de evaluacin de la actividad formativa es parte integrante del modelo de gestin de formacin, es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un programa de capacitacin, durante o al trmino de la misma. Para poner en marcha este proceso es necesario el diseo de un sistema de medicin que facilite la adecuacin y garantice la calidad de la formacin que se desarrolla en toda organizacin.

Podemos indicar que esta es una las fases ms importantes del ciclo de capacitacin, puesto que la informacin obtenida en este proceso son necesarias y tiles para tomar decisiones.

La evaluacin de la formacin implica un proceso de recogida sistemtica de informacin, cualitativa y cuantitativa, sobre los efectos de las acciones formativas en el individuo y en la organizacin, para decidir acciones futuras en el desarrollo de los recursos humanos.

La rigurosidad de los procesos de evaluacin es un factor fundamental, en tanto permitan:

Efectividad de la inversin en formacin. Retroalimentacin para el formador. Grado de consecucin de objetivos. Mejora de futuras inversiones. Eficiencia de la gestin de formacin.

Independientemente de la perspectiva de anlisis que se adopte o de los objetivos que se propongan, el proceso de evaluacin se basa en principios bsicos que permiten garantizar su eficiencia:

La finalidad es la MEJORA continua del proceso formativo. Se ha de PLANIFICAR la evaluacin al mismo tiempo que se disea la accin formativa. Se basa en la OPERATIVIDAD de los objetivos. Contempla TODOS los elementos implicados. Es RIGUROSA, teniendo en cuenta la fiabilidad y la validez. Se considera como algo INTRNSECO a la formacin. Los formados son SUJETOS ACTIVOS.

Como consecuencia de todo ello, los cuestionarios y procedimientos que se establecen tienen como finalidad extraer conclusiones:

giles, que permitan modificar acciones cuando sea necesario. Homogneas, para cada accin formativa, independientemente de dnde se imparta y por quin. Completas, que recojan la opinin de todos o una muestra representativa de asistentes y contemplen la medicin de todas aquellas variables que nos interesen.

Existen diversas metodologas de evaluacin, pero todas buscan obtener datos objetivos y completos. Una forma de determinar qu tan apropiados han sido los mtodos utilizados en el proceso de capacitacin es la retroalimentacin, y quien ms para decir si realmente todo el esfuerzo detallado anteriormente vali la pena que el trabajador.

A continuacin detallamos los 3 tipos de evaluacin:

Evaluacin Diagnstica: Se realiza al inicio del proceso, se enfoca bsicamente en analizar los conocimientos iniciales de la persona capacitada. Evaluacin Intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicacin del programa con la finalidad de identificar a tiempo deficiencias del modelo de capacitacin para ser corregidos. Evaluacin Sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades realizadas.

Es importante sealar tambin que todas estas metodologas se asientan en cuatro ejes:

A continuacin, procederemos a detallar la metodologa de evaluacin de Kirkpatrick:QU?

CMO?CUNDO?QUIN?

REACCIN Encuesta satisfaccin del participante Informe de resultados por curso Inmediato a la accin Participantes Capacitacin

APRENDIZAJE Cuestionario conocimientos previos Cuestionario de evaluacin conocimientos adquiridos Encuesta de satisfaccin Cuestionario posterior al curso Anterior, durante el curso y posterior al mismo Formador Participantes Jefes jerrquicos Capacitacin

TRANSFERENCIA Eleccin acciones formativas Cuestionario posterior al curso Entrevistas Indicadores de rendimiento Diseo de la accin Posterior a la accin Participantes Jefes jerrquicos Otras personas involucradas reas/Unidades a las que pertenece el asistente

IMPACTO Formulacin de objetivos de impacto Anlisis coste-beneficio de la Capacitacin Diseo de la accin Posterior a la accin reas/Unidades a las que pertenece el asistente Departamento de Capacitacin

Tabla 1 Cuadro resumen: metodologa de la evaluacinCaso HIPERMERCADO TOTTUS S.A

1. INTRODUCCIN Tottus es la cadena de hipermercados de la familia de comercios chilena Falabella, con presencia en Chile y Per. Si bien la empresa es de capital chileno, sta tiene base en Per desde el ao 2002. El primer Hipermercado Tottus fue inaugurado en Mega Plaza, en Independencia.

En la actualidad la empresa cuenta con participacin en el mercado a nivel nacional; este mercado est formado por establecimientos en provincias como: cuatro establecimientos en Chiclayo, dos en Trujillo, uno en Ica, Piura, Pacasmayo, Chincha, Caete y dos en Arequipa y en Lima cuenta con diecisis tiendas ubicadas en puntos especficos de la ciudad.

Hipermercados Tottus pertenece al grupo Falabella , empresa de capital chileno que comercializa productos de almacenes no especializados y cuenta con participacin en el mercado tanto chileno como peruano, obteniendo mayor ingreso en la venta de categoras como: almacn, vinos y licores, lcteos y quesos, y aseo, limpieza y electro. Se fundan el primer local de Tottus en Per en el ao 2002 ubicndolo en lima cono norte. En la actualidad se ha expandido a nivel nacional y cuenta con tiendas en distintas provincias.

Hoy son, 43 tiendas en Per.

Desde hace 12 aos, Tottus trabaja para ser uno de los lugares preferidos para comprar y para trabajar en el Per.

La estrategia de crecimiento de la empresa se basa en la apertura de nuevos locales y/o ampliacin o remodelacin de los existentes, ofreciendo una gran diversidad de productos de calidad. Busca una expansin diversificada, tanto geogrficamente, como por nivel socioeconmico, por lo tanto viene incursionando en el interior del pas. Es importante resaltar las mejoras que se han venido trabajando en temas de tecnologa de la Capacitacin y Desarrollo, logstica y desarrollo de marcas.

1. PLAN ESTRATGICO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

Entendimiento del negocio

Cadena de hipermercados y supermercados del grupo de capitales chilenos Falabella, con presencia en Per con 35 tiendas, un Centro de Distribucin, un Centro de Acopio, Centros de Produccin distribuidos a nivel nacional y una oficina central. Fue fundada en Per en 2002 y, en la actualidad, cuenta con ms de 8,000 colaboradores.

Luego de inaugurar el primer Hipermercado Tottus en Mega Plaza, cuenta con un agresivo plan de inversiones al 2016 cuyo foco es lograr la apertura de 100 tiendas.El 88% del total de sus colaboradores se dedica a la gestin comercial minorista a travs de sus diferentes tiendas, conforme con las estrategias definidas para cada categora de productos (alimentacin y no alimentacin).

Su planeamiento estratgico apunta a ser lderes en el mercado, ahorrndoles dinero a las familias y mejorndoles su calidad de vida, para lo cual enmarca su cultura en la Excelencia, Integridad e Innovacin.

Es una compaa que ha logrado por 10 aos consecutivos, desde el 2003, ubicarse entre las mejores empresas para trabajar (GPTW) del pas.

Plan estratgico

La capacitacin y desarrollo para Tottus est alineado dentro del plan estratgico de la empresa, Hipermercados Tottus S.A. busca aperturar al 2016, 100 tiendas a nivel nacional. Lograr este objetivo implica fundamentalmente desarrollar un perfil de los colaboradores de acuerdo con las estrategias de negocio, de mercado y procesos, caracterizndose por ser lderes en la atencin de necesidades de sus clientes y gestores de la optimizacin continua de costos en cada una de las actividades, procedimientos y procesos que realizan, siendo la capacitacin el medio fundamental para lograrlo.

Es as, que se ha elaborado una estructura de Plan de Capacitacin y Desarrollo que debe lograrse al 2016. Este plan es personalizado y adaptable en base al planeamiento estratgico de la compaa.

En l se contemplan los pilares sobre los cuales descansa la estrategia de Capacitacin y desarrollo de Tottus as como los programas que sus colaboradores deben seguir. Pero adems, contempla actividades o experiencias para desarrollar habilidades.

Finalmente, para que se ejecute el presente plan planteamos contar con el soporte de los expertos de cada rea y entidades educativas externas, de acuerdo con sus parmetros institucionales, pero respetando los aspectos medulares que requiere la empresa.

Ilustracin 1Plan Estratgico Hipermercados Tottus S.A.La capacitacin es importantsima por ello es la base del plan estratgico.

Objetivos de Capacitacin y desarrollo

Ilustracin 2 Objetivos de Capacitacin y DesarrolloVisinSomos lderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar preferido para comprar y trabajar.

MisinAhorrarles dinero a las familias para que vivan mejor.

ValoresNuestra empresa desde su creacin, ha sido considerada una entidad que practica valores y principios ticos.- Integridad,- actuar con respeto, honestidad y compromiso.- Innovacin.- buscar nuevas formas de sorprender a nuestros clientes.- Excelencia.- pasin por ser los mejores en lo que hacemos

Competencia

El Retail crece en el pas y se ha enfocado en un grupo reducido de competidores fuertes como son: La corporacin CENCOSUD constituye la mayor al adquirir a WONG la ms antigua fuerza de la industria, mientras que Supermercados Peruanos representa su competidor nacional ms grande y junto con Tottus, de capitales chilenos, intenta hacerse de cada vez ms participacin en un mercado cada vez ms amplio.

CENCOSUD WONG: Por mucho tiempo Wong fue el smbolo del autoservicio, pero no tardo en extenderse hacia la que constituye la marca ms exitosa de la industria. CENCOSUD METRO: Metro, esta marca de autoservicios, que naci en 1992, es de acuerdo al Estudio Multimix de Consumo de CPI Compaa Peruana de Estudios de Mercado y Opinin Pblica la que mayor asistencia logra a nivel de Lima.

PLAZA VEA: El segundo de la lista. Esta cadena de establecimientos, perteneciente al grupo Supermercados Peruanos, naci tambin bajo el concepto de competir mediante precios en la industria del retail. El resultado: el grupo SP decidi transformar algunos Santa Isabel (parte de la herencia que el grupo holands Ahold les dej al retirarse del pas) en Plaza Vea para poder competir por precios. Esta marca de hipermercados es la segunda ms preferida en los sectores A/B, pero la tercera en los sectores C y D/E.

Adems encontramos a MACRO que si bien no ha ingresado al mercado con la misma metodologa que estos supermercados, podra lograr un gran posicionamiento en el publico convirtindose en un peligro para Tottus.

Ilustracin 3 Participacin de Mercado Retail en el Per.Capacitacin y Desarrollo en Hipermercados Tottus.

POLITICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO SGP- RHH- PI- 002

1. OBJETIVOEstablecer los lineamientos, directrices y polticas referidas a la capacitacin, entrenamiento y desarrollo del personal en Tottus.

1. ALCANCEEl mbito de aplicacin es para todo el personal de Tottus y personal participante de modalidades formativas (ste ltimo, segn evaluacin).

1. RESPONSABLES1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 2. Gerente General: Responsable de aprobar la presente poltica.2. Gerente de Recursos Humanos: Responsable de velar por el cumplimiento de la presente poltica y del plan corporativo de Capacitacin y desarrollo en la empresa.2. Sub Gerente de Capacitacin y Desarrollo: Responsable de brindar los lineamientos corporativos de la Capacitacin y desarrollo del personal, as como del establecimiento del plan respectivo.2. Analistas de Capacitacin y Desarrollo: Responsables de ejecutar el plan corporativo de Capacitacin y desarrollo del personal.2. Jefaturas y/o gerencias inmediatas. Responsables de: Detectar las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal a su cargo, de planificarlas y evaluarlas a fin de mejorar el desarrollo de sus capacidades y potenciar sus habilidades. Asimismo es su responsabilidad evaluar constantemente a sus colaboradores, dndoles a conocer sus fortalezas y aspectos a mejorar en relacin a sus funciones especficas. Garantizar la disponibilidad de tiempo para que el trabajador bajo su supervisin cumpla con el mnimo de asistencias requerido por los eventos formativos. En caso de eventos formativos no programados, tramitar lo que corresponda con el visto bueno del gerente de rea, por lo menos con una semana de anticipacin, para que el rea de Capacitacin y Desarrollo valide la posibilidad presupuestal de las mismas. Para el caso de eventos formativos que requieran desplazamientos del personal y por consiguiente gestin de viticos, hospedaje, pasajes, entre otros; las gerencias y jefaturas involucradas a travs de su personal administrativo sern las responsables de imputar los gastos segn las cuentas que apruebe el rea de Capacitacin y Desarrollo. La correcta gestin de este punto permitir un reporte ptimo de los recursos asignados a viajes por capacitacin.

2. Personal Tottus. Responsables de: Presentar una Nota Aprobatoria Mnima, de acuerdo a las Normas de Rendimiento de la Institucin Educativa. Caso contrario, se evaluarn las razones de la no aprobacin y se establecer el monto que el trabajador deber reintegrar a la empresa, respecto al total del valor del curso. En el caso de eventos formativos con patrocinio de la empresa, asistir obligatoriamente, bajo su propia responsabilidad, no pudiendo desertar de l, salvo motivo de fuerza mayor. Al finalizar un evento formativo externo, todos los trabajadores debern presentar al rea de RRHH de su sede una copia del certificado obtenido, el plazo mximo de presentacin es de 07 das calendarios. El certificado ser archivado y tomado en cuenta para el rcord personal. Se hace hincapi que este documento es el nico medio probatorio de haber llevado y aprobado el curso, el mismo que es solicitado por auditoras. El rea de RRHH aplicar las medidas correctivas en caso de incumplimiento. Coordinar con el proveedor para que entregue a la empresa la factura, por lo menos con un mes de anticipacin antes del inicio del siguiente periodo acadmico, cuando el evento formativo externo sea mayor a 3 meses.

1. DEFINICIN DE TRMINOS3. Evento formativo. Es el esfuerzo educativo y/o de capacitacin que permite acrecentar los conocimientos, actitudes y habilidades del personal, con la finalidad de desarrollar las competencias necesarias y de esa manera asegurar su nivel de contribucin y desempeo. Entindase como evento formativo a: cursos presenciales, cursos virtuales, talleres, charlas de difusin, charlas tcnicas, foros, congresos, conferencias, seminarios, simposios, visitas tcnicas, pasantas y otros similares; las cuales se clasifican de la siguiente manera.

0. Evento formativo externo: Comprende eventos de Capacitacin sobre temas de distintas especialidades que abarcan procesos de la empresa, son desarrollados en el pas o en el extranjero. Las actividades son organizadas por instituciones externas a Tottus.

0. Evento formativo interno: Comprende eventos de Capacitacin sobre temas de distintas especialidades que abarcan procesos de la empresa, son dictadas por instructores y/o capacitadores internos (personal de Tottus), los eventos son desarrollados dentro o fuera de las instalaciones de la empresa.

0. Evento Formativo Programado: Comprende actividades previstas en el Plan de Capacitacin y Desarrollo Integral (PFDI), cuentan con presupuesto y recursos asignados.

0. Evento Formativo No Programado: Comprende eventos formativos no planteados en el PFDI, para su ejecucin se requiere de la solicitud de cada gerencia.

3. Plan de Capacitacin y Desarrollo Integral (PFDI): Es el documento donde se exponen los eventos formativos y de desarrollo relacionados al diagnstico de necesidades de capacitacin y de desarrollo, cuya vigencia es de dos aos calendarios y su revisin y actualizacin, anual.

La herramienta principal para su elaboracin es el conocimiento de las brechas basadas en la evaluacin de desempeo y 360 del personal. Adicionalmente, se revisan otros insumos como: Plan estratgico, Anlisis de requerimientos por reas, Necesidades grupales pre-identificadas, Resultados de ejecucin del PFDI (periodo anterior), Disponibilidad presupuestal, entre otros.

El objetivo del PFDI es disminuir brechas existentes en las competencias del personal, a travs de los eventos de Capacitacin y desarrollo, con la finalidad de potenciar sus capacidades y cumplir con los objetivos estratgicos de la organizacin.

3. Pasantas: aprendizaje y/o entrenamiento del trabajador en otra labor diferente de la que ordinariamente desarrolla, o para el mejoramiento de la que actualmente desempea, o aprendizaje de otro cargo o proceso.

La pasanta hace parte del plan de Capacitacin y entrenamiento para un trabajador, e implica la definicin de un programa ordenado de acciones relacionadas con la preparacin en responsabilidades de uno o varios cargos, en una de las empresas del Grupo o en la misma empresa.

1. DIRECTIVAS GENERALES

1. 5.1. Para determinar los programas de Capacitacin y desarrollar que se van a ejecutar5.1.1. La prioridad de atencin de los programas de Capacitacin y desarrollo del personal se regirn segn los objetivos y estrategia de la empresa. 5.1.2. A fin de asegurar que la inversin de Capacitacin y desarrollo tenga un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, las diferentes jefaturas y gerencias de la organizacin en conjunto con el rea de Capacitacin y Desarrollo, velarn por el cumplimiento de las siguientes funciones: Evaluar las necesidades de capacitacin para cada nuevo periodo (1 ao), incluyendo tambin programas formativos relacionados al Sistema Integrado de Gestin de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional. Diseo del programa de capacitacin por gerencia, rea y el consolidado de toda la organizacin. Implementacin y concientizacin de los programas de Capacitacin y desarrollo. Evaluaciones de los programas de Capacitacin y desarrollo para medir el impacto y los ajustes necesarios.

5.2. Sobre los proveedores seleccionados5.2.1. La evaluacin, seleccin y contratacin de proveedores de servicios de Capacitacin y desarrollo se encuentra bajo responsabilidad del rea de Capacitacin y Desarrollo, en colaboracin con las reas involucradas. 5.2.2. El rea de Capacitacin y Desarrollo en coordinacin con las reas involucradas ser responsable de mantener una base de datos de servicios y evaluaciones de proveedores con la finalidad de verificar la calidad de los servicios brindados, la cual deber contemplar por lo menos 3 proveedores diferentes para cada servicio.5.2.3. Al tomar un servicio, la confirmacin al proveedor se realizar a travs de una comunicacin escrita mediante carta o correo electrnico, emitida por el rea de Capacitacin y Desarrollo5.2.4. El pago se realizar segn los trminos acordados con el proveedor, entre 15 o 30 das de presentada la factura, previa constancia de recepcin del servicio. Aplican excepciones de prepago o pago inmediato previa autorizacin de las instancias correspondientes.5.2.5. Ser facultad del rea de Capacitacin y Desarrollo, el optar por la suscripcin de un contrato con el proveedor, de acuerdo a las circunstancias del caso.5.2.6. Cuando se requieran traslados de instructores externos fuera de Lima, el costo del mismo en lo posible deber estar incluido en la propuesta del servicio de capacitacin. Los gastos de viaje incurridos por el expositor contratado, debern estar alineados a las escalas vigentes de viticos en Tottus.

5.3. Para otorgamiento de estudios de postgrado5.3.1. Los candidatos a Doctorados, Maestras, Diplomados, Segunda especializacin podrn ser propuestos una vez al ao por cada Gerencia. Asimismo, la Gerencia General, Gerencia de RRHH y rea de Capacitacin y Desarrollo se encargarn de definir el porcentaje de auspicio del mismo y las personas que en el ao reciban el beneficio; siendo el pblico objetivo aquellos trabajadores que cuenten con evaluacin de desempeo de 360.5.3.2. Como parte del auspicio, la empresa evaluar la entrega de prstamos por Capacitacin a los trabajadores y ste dar una garanta tangible (segn evaluacin de cada caso) adems de firmar un convenio con la empresa de acuerdo a la evaluacin efectuada. 5.3.3. Los trabajadores con auspicios por parte de la empresa, debern permanecer en la empresa como mnimo el doble de tiempo que dur la especializacin, contados al trmino de la misma. Este acuerdo se reflejar en un convenio de Capacitacin y desarrollo entre el trabajador y la empresa.5.3.4. Los trabajadores que han seguido estudios mayores a un ao, debern presentar un trabajo o proyecto de mejora para la empresa, ya sea mejora de procesos, nuevos negocios, deteccin o solucin de problemas, etc.

5.4. Aprobacin de los eventos de Capacitacin5.4.1. Para los eventos programados: La aprobacin de eventos previstos en el Plan de Capacitacin y Desarrollo Integral se presenta y actualiza en el mes de enero de cada ao, la vigencia del PFDI es de un ao. El comit de gerencia y el rea de RRHH son responsables de su aprobacin. Cuando la inversin est relacionada a un postgrado, deber tener la autorizacin del jefe/gerente inmediato, gerente de rea, Subgerente de Capacitacin y Desarrollo, Gerente de RRHH y Gerente General. Cuando la capacitacin se realice por alguna de las empresas del grupo, la aprobacin de la misma ser a travs del gerente de rea y el Gerente de RRHH.

5.4.2. Para los eventos no programados: Se deber contar con las firmas de aprobacin segn los niveles de inversin requeridos y especificados a continuacin: Inversin menor a USD 1000.00 o su equivalente en soles, deber tener autorizacin del jefe/gerente inmediato y del Subgerente de Capacitacin y Desarrollo. Inversin entre USD 1 000.00 y USD 5 000.00 o su equivalente en soles, deber tener la autorizacin del jefe/gerente inmediato, Gerente de rea, Subgerente de Capacitacin y Desarrollo y Gerente de RRHH. Inversin mayor o igual a USD 5 000.00 o su equivalente en soles, deber tener la autorizacin del jefe/gerente inmediato, Gerente de rea, Subgerente de Capacitacin y Desarrollo, Gerente de RRHH y Gerente General.

5.5. Evaluacin del impacto del evento formativo5.5.1. Al finalizar todo evento de Capacitacin de tipo interno se deber evaluar al expositor, la logstica del evento y el desarrollo del mismo. Los eventos calificados con una calificacin menor o igual a 3.1 (en una escala del 1 al 5, donde 1 es Bajo y 5 es Alto) sern considerados como una solicitud de oportunidad de mejora. Se reportar de manera mensual con el objetivo de implementar las sugerencias respectivas para la mejora del evento.5.5.2. Para los eventos de Capacitacin de tipo interno se desarrollar una medicin del aprendizaje adquirido por el participante o grupo, en caso aplique. El clculo se medir de la siguiente manera: % Aprendizaje = ((Calificacin de Prueba de salida Calificacin de Prueba de entrada)/20 *100) % Brecha Nivel Requerido vs. Logrado = (20 Prueba de Salida)/20 * 100.5.5.3. La herramienta principal para medir la eficacia de la Capacitacin en el puesto de trabajo es la Evaluacin del Desempeo; medio por el cual, el jefe/gerente inmediato evaluar al colaborador en cuanto a su desempeo en el puesto.5.5.4. El personal inscrito en algn evento formativo, pasanta, proyecto especial u otro similar deber difundir y compartir los conocimientos adquiridos al personal de su rea y reas afines a travs del dictado de un curso, el mismo que deber ser certificado. La aplicacin de este lineamiento no se regir en base al nmero de horas de capacitacin recibidas, sino a la relevancia del curso, en funcin a este punto se evaluar la conveniencia de la rplica. La definicin de su ejecucin estar a cargo del rea de Capacitacin y Desarrollo y el rea correspondiente.

Plan estratgico de capacitacin y desarrollo

Ilustracin 4 Plan de Capacitacin Hipermercados Tottus S.A.

Este plan recin se est implementando, ya que hasta el 2013 no haba nada estructurado y todo era de forma aislada, hoy incluso existe un rea exclusiva que lidera este tema.Se dictan cursos generales para todas las reas y tambin cursos especficos de acuerdo a los requerimientos de cada rea en particular.

Los cursos generales son: Sensibilizacin de Valores TOTTUS Sensibilizacin en Procesos de Seguridad y Calidad Programa de Desarrollo de Lderes Sensibilizacin en Procesos de Mejora Continua Procesos Regulatorios TOTTUS Train de Trainers TOTTUS Gestin del Desempeo TOTTUS Evaluacin 360 Slo para los lderes de primera y segunda lnea) Modelo de Competencias TOTTUS

Estructura organizacional del rea

La capacitacin en Hipermercados Tottus S.A. est a cargo de la Subgerencia de Formacin y Desarrollo, el organigrama se muestra en el grfico adjunto:

Ilustracin 5 Organigrama Subgerencia de Formacin y DesarrolloPresupuesto

El presupuesto se encuentra diseado de acuerdo con los costos actuales del mercado. Se ajustar la planificacin del presupuesto anual conforme a la actualizacin de costos del mercado.

Para el presente ao se encuentran programadas ms de 300 mil horas de capacitacin de los empleados, en la cual participarn 9,137 personas. La mayora de los cursos se realizarn In House y la inversin presupuestada es de S/1486,931.34.

Ilustracin 6 Presupuesto 2014Flujo del proceso de capacitacin en Tottus

Ilustracin 7 Flujo del Proceso de Capacitacin en Tottus S.A.CONCLUSIONES La capacitacin forma parte del correcto desarrollo de una empresa, es por eso que es necesaria para alcanzar los objetivos y metas de una institucin para lograr su auge organizacional, por lo cual es de suma importancia que todo el cuerpo de trabajo est consciente de ello.

El buen manejo de los documentos permitir a la empresa llevar un mejor control en la administracin de los procesos, adems de agilizar y sistematizar el trabajo individual y de equipo.

La capacitacin propicia y fortalece el conocimiento para el mejor desempeo de las actividades laborales incrementando la productividad y la calidad en el trabajo.

No se debe olvidar que los resultados de la capacitacin deben ser siempre calificados mediante una evaluacin del desempeo, pudiendo servir esto para aumentos de sueldo o futuros ascenso.

BIBLIOGRAFIA

1) Idalberto Chiavenato (2004), Capital Humano en las Organizaciones2) Ediciones Pirmide (2002). Necesidades de Formacin. Compendio de varios autores.3) Pineda, Pilar (2002): La Formacin en las Organizaciones.4) Intranet Hipermercados Tottus S.A.