Lecciones aprendidas en la Policía Nacional

POLICÍA NACIONAL Dirección General

Lecciones aprendidas enla Policía Nacional

LECCIONES APRENDIDAS EN LA POLICÍA NACIONALPublicación de la Policía Nacional de ColombiaDirección General-Ofi cina de Planeación

Presidente de la RepúblicaDoctor Álvaro Uri�e V�lez

Ministro de Defensa NacionalDoctor Ga�riel Silva Lu��n

Director Policía NacionalMayor General Óscar Adol�o Naran�o Tru�illo

Subdirector GeneralBrigadier General Ra�ael Parra Garzón

Inspector GeneralBrigadier General Jos� Ro�erto León Riaño

Director de Seguridad CiudadanaBrigadier General Orlando P�ez Barón

Presentacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS EN LA POLICÍA NACIONAL

1. Lecciones aprendidas y aprendizaje organizacional . . . . . . . . . . 81.1. Aproximaciones conceptuales sobre las Lecciones Aprendidas . . . . . . . . . 9

2. Lecciones aprendidas en la Policía Nacional de Colombia . . . . .132.1. Principios básicos del sistema de generación de lecciones aprendidas

en la Policía Nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

3. Tipología de las lecciones aprendidas en la Policía Nacionaly metodología para su elaboración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.1. Lecciones aprendidas del orden operativo y procedimental . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.2. Lecciones aprendidas del orden táctico policial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.3. Lecciones aprendidas del orden estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

4. Difusión de las lecciones aprendidas en la Policía Pacional . . . .27

LECCIONES APRENDIDAS DE LA POLICÍA NACIONAL DEL ORDEN ESTRATÉGICO

Lección No. 1 Erradicación manual de cultivos ilícitos en el marco de la lucha

contra el narcotráfi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Contenido

4Pol ic ía Nac ional de ColombiaLecciones aprendidas en la Policía Nacional

Lección No. 2 Implementación del Sistema Penal Acusatorio en la Policía Nacional

de Colombia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Lección No. 3 Avances de la Inteligencia Policial y la Investigación Criminal en la

desarticulación de las organizaciones al margen de la ley . . . . . . . . . . 50

Lección No. 4 Incidencia de la implementación de la Ley de Infancia y Adolescencia

en el servicio de policía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Lección No. 5 Evolución del Servicio Aéreo en la Policía Nacional. . . . . . . . . . . . . . . . 68

Mayor GeneralÓscar Adolfo Naranjo TrujilloDirector GeneralPolicía Nacional de Colombia

La Policía Nacional ha cumplido un rol preponderante en la evolución de seguridad del país. Además de confi gurarse como un cuerpo capaz de garantizar la

seguridad y la convivencia ciudadana, tanto en las áreas urbanas como rurales, viene constituyéndose en una fuerza para la consolidación del Estado en aquellas zonas que se pueden considerar en una etapa de pacifi cación, a la vez que asume su papel como garante de la seguridad de las personas y sus bienes. Todo ello, ha requerido una capacidad de adaptación muy pocas veces demandada a un cuerpo de policía en el mundo contemporáneo.

Esta orientación ha resultado óptima frente a las graves amenazas a las que está hoy expuesta la seguridad de los ciudadanos, la democracia y los intereses vitales de la nación, no solamente de tipo convencional sino ante todo de carácter asimétrico, derivadas del narcotráfi co, el terrorismo, la criminalidad organizada y trasnacional, la delincuencia común y otros graves factores que afectan sensiblemente la seguridad, la convivencia y la armonía social.

Dichos avances han conllevado a estimular la proyección de la Institución en el plano internacional, en particular, a partir de la creación y fortalecimiento de mecanismos bilaterales y multilaterales que actúan como escenario de interlocución para el intercambio de lecciones aprendidas en el plano estratégico, táctico y operacional.

El logro de estos resultados le ha permitido a la Policía Nacional la acumulación de experiencias y aprendizajes, impulsándola de forma permanente a innovar y desarrollar competencias adecuadas en los diferentes campos del servicio, introduciendo los ajustes necesarios en su estructura y organización, así como en el aumento de sus capacidades y medios para cumplir acertadamente su misión.

De acuerdo con lo expuesto y en cumplimiento a las actividades propuestas en el marco del Sistema Educativo de las Fuerzas Armadas (SEFA) del Ministerio de Defensa en lo concerniente a la consolidación de la doctrina policial, la Institución ha encontrado oportuno documentar las lecciones aprendidas obtenidas hasta el momento en los

PresentaciónPresentación


ámbitos que comprenden el servicio de policía, las cuales se constituyen en un referente primordial a la hora de formular estrategias, emprender nuevos proyectos y asegurar la calidad de la organización en el presente y el largo plazo. La evaluación de experiencias previas pueden dar luces respecto de lo que se debe y no se debe hacer, adoptar mejores prácticas, evitar los errores ya identifi cados y replicar infructuosamente procedimientos ya probados como inefi caces, o adelantar procesos exitosos en ciertos contextos, pero inaplicables a otros.

Con este fi n, la Ofi cina de Planeación de la Dirección General elaboró el presente documento, el cual se encuentra conformado por dos grandes secciones; en la primera, se aborda una concep-tualización básica que permite defi nir las lecciones aprendidas en el contexto policial, diferenciándolas de otros conceptos como análisis de caso, análisis operacional y buenas prácticas, demostrando que estos se constituyen sencillamente en insumos para su formulación; igualmente, se socializa la metodología que deberá ser adoptada institucionalmente para su documentación, así como la responsabilidad que tienen en su desarrollo las unidades de la Policía Nacional.

La segunda parte del documento presenta cinco lecciones aprendidas institucionales agrupadas en las siguientes temáticas: incidencia de la implementación del Sistema Penal Acusatorio y la Ley de Infancia y Adolescencia en el servicio de Policía; resultados obtenidos de las acciones de erradicación manual de cultivos ilícitos en el marco de la lucha contra el narcotráfi co; avances de la inteligencia policial y la investigación criminal en la desarticulación de las organizaciones al margen de la ley y la evolución del servicio aéreo en la Policía en el cumplimiento de sus funciones.

A través de estas páginas se da un paso importante en el proceso de sistematizar los conocimientos y experiencias que ha ido capitalizando la Institución a través del tiempo, producto de las adaptaciones que ha tenido que asumir frente a las particulares condiciones de seguridad que ha vivido el país. Estas enseñanzas, los aciertos y desaciertos, llevarán a la Policía Nacional a refl exionar y prepararse acertadamente para insertarse en las nuevas realidades con un sello de efectividad, autoridad y legitimidad; así mismo, en generar una doctrina de exportación para el tratamiento de problemáticas similares que vienen apareciendo en otros países, posicionándose cada vez más como un referente en el contexto regional, hemisférico y global para los cuerpos de policía o instituciones homólogas.

“Cuando una institución es más fuerte en el proceso de maduración, es más analítica, reduce el error y es más transparente”

Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Director General Policía Nacional

Parte 1

Metodología para la formulación de las lecciones aprendidas

en la Policía Nacional

Lecciones aprendidas y aprendizaje organizacional

Capítulo 1

9C ap ítulo 1 .


Los cambios organizacionales se han convertido en uno de los mecanismos

más importantes para la transformación y adecuación de organizaciones a las distintas demandas así como a los cambios del contexto social.

En el pasado las organizaciones no modifi caban con frecuencia sus estruc-turas y eran bastante reacias a hacerlo, sin embargo, lograban mantener impacto y vigencia dentro de los contextos sociales en los cuales se movilizaban y sus productos perduraban en el tiempo. Hoy en día es posible ver que estas condiciones se han modifi cado. Los escenarios son cada vez más cambiantes y permean de manera directa a las organizaciones, demandándoles más y mejores respuestas en periodos de tiempo cada vez más cortos.

Estos cambios estructurales en la manera en la que las sociedades se comportan, han llevado a que académicos, teóricos y diferentes centros de pensamiento centren sus esfuerzos en encontrar medios a través de los cuales las organizaciones logren aprender de sus aciertos y desaciertos, transformando sus estructuras y manteniéndose vigentes dentro de los nuevos retos que les han sido impuestos.

Un medio a través del cual se promueve el aprendizaje organizacional es el “aprendizaje circular simple”1, el cual establece que este se hace a partir de experiencias previas. En este modelo, el aprendizaje es producto de la retroalimentación y la observación de las consecuencias de la acción, en donde se hace uso del conocimiento adquirido para obtener mejores resultados y evitar errores o comportamientos no deseados en el futuro.

1 Traducción personal del autor del término “single-loop learning”.

De acuerdo con lo anterior, surge la siguiente pregunta, ¿Cómo se puede incrementar la habilidad para aprender de forma rápida y efectiva de experien-cias pasadas? Este es un cuestionamiento propuesto por la mayoría de las organi-zaciones. La respuesta podría centrarse en que estas deben convertirse en “insti-tuciones en constante aprendizaje”, las cuales entienden y aprenden de sus pro-pias experiencias, así como de las prácti-cas de las instituciones pares, recogien-do este conocimiento e incorporándolo a su doctrina, al tiempo que lo aplican en las operaciones, incrementando los resul-tados operacionales y consolidándose –dentro y fuera– como institución.

1.1. Aproximaciones conceptuales sobre las lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas suelen entenderse como productos extraídos de la experiencia acumulada sobre una actividad más o menos rutinaria, desarrollada por una organización que permite elaborar una recomendación positiva o negativa –qué hacer o qué no hacer– con vistas a tener una guía de comportamiento para dar respuesta a un evento semejante.

El propósito fi nal de las lecciones aprendidas es emplear el conocimiento de manera efi ciente, es decir, hacer uso del mismo para responder de manera óptima frente a un hecho del que ya se tiene experiencia.

La relevancia del desarrollo de las lecciones aprendidas está en que se enmarca en el campo de la gestión y la acción estratégica. No se trata de conocimiento acumulado sino


de conocimiento que será usado de manera efi ciente para el cambio institucional.

En este sentido, como lo plantea la Procuraduría General de la Nación, “al hablarse de buenas prácticas y lecciones aprendidas, se está haciendo referencia a estrategias, metodologías para evaluar y divulgar, de manera sistemática y técnica, las iniciativas y experiencias en un área específi ca, identifi car sus errores y aciertos, divulgarlos y ayudar a identifi car en cuáles contextos se pueden replicar. De forma más específi ca, una buena práctica es un conjunto de programas, proyectos y políticas implementadas por los sectores público, privado o por la sociedad civil de forma autónoma que: i) han cumplido y o sobrepasado los objetivos trazados; ii) se han ejecutado con comprobada efectividad; iii) son sostenibles en el tiempo; iv) cuentan con sistemas de monitoreo y evaluación; v) pueden ser replicados y aplicados en otros contextos; y vi) de ser llevados a cabo en un contexto similar, deberían arrojar resultados equivalentes” 2.

Una lección aprendida, por su parte, es el resultado de conclusiones, evaluaciones y diagnósticos a los que se llega una vez ha sido ejecutado un programa, proyecto o política; ésta debe servir como insumo y ejemplo para otras experiencias y la ejecución de nuevas buenas prácticas. 3

2 REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas” en: Programa de Modernización: Resultados y Lecciones Aprendidas. Bogotá: Procuraduría General de la Nación, 2008. P. 26.

3 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. Guía para la construcción de una base de conocimiento

A partir de esta lógica se genera un círculo virtuoso en el que las enseñanzas –lecciones aprendidas– de las expe-riencias exitosas –buenas prácticas–, se transforman en conocimiento útil para desarrollar buenas prácticas en las que se potencien los aciertos de la experiencia anterior, se eviten sus errores y, de ser necesario, se apliquen los ajustes pertinentes para adaptarlas a un nuevo contexto4. Esto es conocido dentro de las teorías organizacionales como el ciclo de gestión del conocimiento, en el que una oferta de conocimiento genera instrumentos útiles para nutrir y cualifi car la demanda del mismo5.

Como igualmente lo ha señalado la Procuraduría General de la Nación, una vez tenido claro el proceso de retroalimentación que se da entre las buenas prácticas y las lecciones aprendidas, los benefi cios de ejecutar políticas e iniciativas enmarcándolas desde un inicio dentro de la lógica del ciclo de la gestión de conocimiento se hacen evidentes: no sólo se estará permitiendo que información clave sobre un proyecto quede disponible para otros actores, de forma que la iniciativa pueda ser mejorada, continuada o consolidada en el corto, mediano y largo plazo, sino que además se está abriendo la posibilidad de que la experiencia sirva como ejemplo para el surgimiento de proyectos novedosos.

empírico”. Panamá, Proyecto Regional Feria del Conocimiento de Gobernabilidad Local en América Latina. 2005. p.13.

4 REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas”. Op.cit. p. 26.

5 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. Guía . Op. cit. p. 6.

11C ap ítulo 1 .


Asimismo, se genera y comparte conocimiento signifi cativo que lleva a un uso más efi caz de los recursos humanos, técnicos y económicos, y se realiza un aporte fundamental a la construcción, la ampliación y el mejoramiento del marco conceptual y metodológico sobre un tema o proceso específi co. Y aquí es donde radica precisamente la diferencia entre las lecciones aprendidas, buenas prácticas y un sistema convencional de evaluación de proyectos: mientras el último apunta “simplemente” a medir el cumplimiento de los mismos, las primeras tienen como meta primordial transmitir este conocimiento. Sin este componente no se puede hablar de buenas prácticas ni lecciones aprendidas”6.

Desde esta perspectiva, un buen número de conceptos sobre el término lección aprendida, subraya su papel como herramienta de adaptación, optimización y mejora organizacional. Así, para la Agencia Espacial Japonesa, “una Lección Aprendida es el conocimiento o entendimiento que se obtiene a través de la experiencia, la cual puede ser positiva como una misión exitosa, o negativa como en un fracaso o un accidente. Y a su vez agrega que la importancia de las lecciones residen en que tiene un impacto real sobre las operaciones, que es de facto válida y técnicamente correcta, permitiendo identifi car un diseño, proceso o decisión específi co que reduzca o elimine fracasos y accidentes, así como el mejoramiento en la obtención de resultados positivos” 7.

6 REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA. Op. cit. p. 27.

7 Secchi, 1999 in Weber 2001.

Por otro lado, McCune señala que las lecciones aprendidas son “conocimiento adquirido a partir de experiencia adversa que hace que un empleado o una organización mejore sus procesos o actividades convirtiéndolos en una labor más segura, efi ciente y de mayor calidad”8.

Para el Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército de los Estados Unidos, estas se constituyen en conocimiento que se ha acumulado a través de la experiencia y que al ser compartido se convierte en benefi cioso para el desempeño del conjunto de la organización. Este Centro de gran reputación y con una trayectoria de casi treinta años, ha consolidado un proceso de elaboración de lecciones aprendidas que aborda transversalmente dinámicas que incluyen desde la recolección de la información, el análisis y el archivo pasando por la difusión de las observaciones, enseñanzas y lecciones, para fi nalizar con las tácticas, técnicas y procedimientos.

El principal propósito de este proceso de diseminación, es el uso de conocimiento adquirido para mejorar el trabajo en futuras operaciones y a su vez, corregir la doctrina, organización, entrenamiento, educación, defi ciencias en la planeación e investigación.

En este sentido y retomando los anteriores planteamientos, se puede afi rmar que las “Lecciones Aprendidas” aparecen como un instrumento de mejora y adaptación organizacional; es decir, el aprendizaje producto de experiencias positivas y negativas frente a contextos en constante transformación a los que se enfrentan las organizaciones.

8 McCune, Mary, Sharing Lessons Learned, DOE Environmental Management, agosto 2002.

Lecciones aprendidas en la Policía Nacional de Colombia

Capítulo 2

13C ap ítulo 2 .


Con el fi n de entender las diferentes etapas que comprenden el desarrollo

de la metodología de lecciones aprendidas para la Policía Nacional, es necesario enfatizar en su conceptualización y distinguirlas de otras actividades institucionales como son el análisis operacional y el análisis de caso, cuyo desarrollo es responsabilidad de unidades policiales específi cas, tales como la Ofi cina de Planeación de la Dirección General a través de su Grupo de Doctrina y Servicio de Policía, la Dirección de Inteligencia Policial y la Inspección General.

Análisis de Caso

Es una herramienta que profundiza en la compresión de hechos o situaciones que generan impacto negativo o positivo frente a la prestación del servicio, así como las afectaciones a la integridad operacional e imagen institucional, a partir de la aplicación errónea de la reglamentación, procesos y procedimientos policiales.

Este tipo de análisis soportado en datos objetivos o en la mayor cantidad de informaciones posibles, sirve a las unidades responsables de llevar las investigaciones internas, disciplinarias o penales que puedan derivarse de los hechos ocurridos; igualmente, contribuye a la revisión y actualización de la doctrina policial, así como a los procesos de formación y capacitación del personal de todos los niveles de la Institución.

Análisis Operacional

El análisis operacional se defi ne como una actividad de diagnóstico que permite al Grupo de Doctrina y Servicio de Policía de la Ofi cina de Planeación, formular nuevas líneas de acción que aportan al mejoramiento

continuo de la planeación estratégica del servicio, así como al desarrollo doctrinario institucional, de acuerdo con las experiencias adquiridas a través de la evaluación del desempeño operativo de las diferentes unidades policiales.

Lecciones Aprendidas

Según la defi nición de análisis de caso y análisis operacional, estos últimos no se constituyen en lecciones aprendidas, sino en insumos importantes para su generación; en este sentido las lecciones aprendidas de la Policía Nacional, son entendidas como el conocimiento adquirido a través de la experiencia organizacional, que analizado y difundido apropiadamente puede convertirse en acciones que lleven a la Institución a obtener mejores resultados, no repitiendo las acciones erróneas y replicando las que condujeron al éxito, considerando en todo momento un contexto de seguridad en constante transformación.

Así las lecciones aprendidas son el proceso cíclico que permite:

• Recoger, analizar y documentar las lecciones positivas y negativas en los diferentes ámbitos de la Institución.

• Realizar proposiciones de modifi cación en todos los dominios (doctrina, proce-dimientos, formación y especialización, desarrollo operacional, medios logís-ticos, estructura y organización de las unidades).

• Hacer validar estas propuestas por parte del mando institucional y asegurar su difusión y aplicación en todos los niveles de la Institución inmediatamente o en una periodicidad determinada.


Sobre esta base, se pueden recalcar algunas condiciones importantes para el desarrollo adecuado de las lecciones aprendidas en el ámbito institucional:

1. Resulta clave obtener una información adecuada. Mucha información no es necesariamente información efectiva como tampoco lo es la obligación de obtener una lección cuando no se tiene información sufi ciente y relevante.

2. El análisis de la información no debeestar desligado de las rutinas, están-dares y procesos de la organización, así como de los miembros de esta.

3. Se debe identifi car el contexto del cual se deriva la lección y el ámbito en el cual se desarrolla para establecer su pertinencia más allá del entorno específi co donde se produjo.

4. Toda lección no es necesariamente una decisión. Más bien, cada lección entra a jugar en el marco de un contexto de decisión en el que cada miembro de la Institución tiene un papel importante a la hora de decidir cuando corresponde implementarla y cuando no.

5. Una lección no difundida es letra muerta. Por ello, estas no pueden quedarse solamente en quienes toman las decisiones, sino que de allí debe mantenerse un fl ujo de información permanente en todos los niveles.

En cualquier caso, más allá de estos aspectos generales, se debe subrayar que la elaboración de “Lecciones aprendidas”, debe desarrollarse en el marco de una metodología diseñada acorde con la Policía Nacional, su estructura y propósitos. De hecho, el diseño e implementación de la misma debe contener un conocimiento

de los recursos internos y externos de la organización, una defi nición clara de la información que se desea recopilar y las recomendaciones que se esperan producir a partir de ella.

2.1. Principios básicos del sistema de generación de lecciones aprendidas en la Policía Nacional

En términos generales, la generación de lecciones aprendidas debe responder a unos principios básicos para que cumpla su papel fundamental como herramienta para fortalecer la capacidad de aprendizaje de la organización. Estos principios son:

1. Empírico. La elaboración de lecciones aprendidas estará basada en una recolección de información que sirva para identifi car los hechos acontecidos en cada caso y realizar sobre esta base juicios y recomendaciones.

2. Enfoque cultural. El sistema de lecciones aprendidas debe estructurarse como una cultura organizacional de forma que todos los miembros de la Institución participen del esfuerzo tanto como proveedores de insumos para la generación de las lecciones, como a través de su disposición a incorporar las recomendaciones provenientes de éstas.

3. Ágil. El sistema de lecciones aprendidas debe ser capaz de responder a los retos generados por el entorno con recomendaciones elaboradas y difundidas en cortos periodos de tiempo. Solamente de este modo el sistema será capaz de acortar los tiempos de adaptación de la organización al entorno cambiante.

15C ap ítulo 2 .


4. Limitado. No se puede concebir un sistema de lecciones aprendidas como un mecanismo capaz de resolver todos los problemas de la Institución o liberar a sus miembros de la necesidad de evaluar cada una de las situaciones a las que se enfrentan y asumir la responsabilidad de decidir. El sistema de lecciones aprendidas puede facilitar la toma de decisiones, pero no la reemplaza.

5. Flexibilidad. El sistema de lecciones aprendidas debe ser fl exible en un doble sentido. Por un lado, tendrá que mantener su capacidad de recolectar información y analizarla con independencia de los cambios en la estructura y los procedimientos de la organización. Por otra parte, deberá entregar a sus miembros la información que necesitan para optimizar su desempeño de acuerdo con su posición y funciones.

Además, la elaboración de cada lección deberá sustentarse en las lecciones aprendidas anteriormente desarrolladas; con ello, se pretenden cumplir dos objetivos:

• El conocimiento acumulado en el desarrollo de lecciones anteriores debe servir de inspiración para resolver problemas nuevos. En este sentido, se puede decir que el sistema de lecciones aprendidas –en el cual interactúan las lecciones del orden estratégico, táctico y operacional–, generará una parte de sus propios insumos a medida que acumule experiencia en la resolución de cuestiones que pueda ser aplicada frente a futuros retos.

• Garantizar la coherencia de las nuevas lecciones aprendidas con las precedentes, con miras a evitar que la generación de las lecciones provoque un desarrollo errático

y contradictorio de la doctrina policial. En este sentido, resulta imprescindible que unas recomendaciones se sustenten en las anteriores.

Por lo que se refi ere al procesamiento de la información, es necesario tener en cuenta que normalmente la generación de lecciones aprendidas implica el manejo de un volumen de información relevante que garantice una apropiada comprensión de cuál es la experiencia recogida por la Institución en una determinada materia. En otras palabras, será necesario recolectar información sobre un número de eventos relevantes para poder extraer de ellos el conocimiento necesario que permita efectuar las recomendaciones correctas.

El análisis de la información implicará una descripción pormenorizada de la actividad en cuestión y deberá tomar en consideración no solo el desarrollo de la misma sino también el contexto dónde aparece y sus consecuencias. Cada uno de estos elementos debe ser analizado como piezas de un conjunto que producen unos determinados resultados con vista a optimizar el proceso y prevenir potenciales desenlaces negativos.

Dada la naturaleza de este proceso de análisis, solo podrá estar desarrollado por expertos en la materia. De este modo, parece evidente que todas las unidades policiales en los diferentes niveles institucionales tendrán una responsabilidad importante en la generación y documentación de las lecciones aprendidas.

El proceso de análisis deberá conducir a una evaluación y unas recomendaciones sobre cómo transformar el comportamiento de la Institución frente a determinados


eventos y cómo adaptar la estructura organizacional para hacerla más optima. Este tipo de recomendaciones deberán reunir una serie de requisitos para poder ser aceptadas como lecciones aprendidas:

Sustentada. Las recomendaciones tendrán que estar basadas en los hechos de los que se tiene un conocimiento a través de la información recolectada.

Aplicable. Las soluciones sugeridas en las lecciones aprendidas tendrán que estar concebidas para poder ser aplicadas teniendo en cuenta las condiciones bajo las que se desenvuelve el trabajo de la Institución.

Accionable. La recomendación debe estar dirigida a los niveles de la organización que tienen la posibilidad de implementarla.

Coherente. Las sugerencias realizadas tendrán que ser congruentes con otras lecciones aprendidas, la doctrina policial vigente, los lineamientos de la política institucional y el ordenamiento legal vigente.

Costo-efectiva. Los cambios sugeridos tendrán que ser proporcionales a la magnitud del problema que se quiere resolver.

Costeable. En la elaboración de las recomendaciones, se debe tomar en cuenta cuál sería el impacto presupuestal de la misma. Ciertamente no será necesario que las lecciones aprendidas incluyan una evaluación de los costos que supondría su implementación, pero resulta clave que la dimensión presupuestal de su aplicación sea tomada en cuenta a la hora de elaborarlas.

Como parte de la evaluación será particularmente clave la comprobación de la coherencia de la lección aprendida sugerida con las lecciones precedentes.

En este proceso, se podría determinar qué nuevos hallazgos no solo demandan una nueva recomendación sino que además obligan a modifi car lecciones anteriores que ahora resultan inadecuadas o han quedado obsoletas. En tales casos, la nueva lección aprendida incluirá la descripción del problema abordado, la recomendación aportada para resolverlo y el razonamiento que llevó a esta elección; pero además, se reseñarán las lecciones aprendidas afectadas por el nuevo hallazgo, las modifi caciones introducidas en ellas y el motivo por el que se realizaron.

De este modo, el sistema de lecciones aprendidas asume el carácter de un procedimiento cíclico que se retroalimenta de manera continua, permitiendo una adaptación permanente de la organización al entorno estratégico. Dicho de otra forma, el sistema de lecciones aprendidas proporciona capacidad de aprendizaje a la Institución.

Una vez elaborada la recomendación, la producción del documento tendrá que ser sufi cientemente clara para ayudar a la comprensión del problema que se quiere resolver y el modo que se plantea hacerlo. De hecho, los documentos sobre lecciones aprendidas tendrán que estar concebidos como textos enfocados hacia la acción, donde los responsables de tomar ciertas decisiones –bien sean tácticas, operacionales o estratégicas–, encontrarán una guía para comportarse. En este sentido, el texto debe ser claro y comprensible.

Desde luego, el documento sobre lecciones aprendidas no necesita explicar toda la información que ha conducido a la decisión, pero sí explicar al usuario su racionalidad. En consecuencia, el

17C ap ítulo 2 .


problema debe ser claramente enunciado, las razones por las que se ha tomado un determinado curso de acción para resolverlo deben estar descritas y el impacto esperado de la solución aplicada debe estar explicitado.

Por su parte, la difusión de las lecciones aprendidas resulta clave en la medida en que será el medio a través del cual la organización absorba la experiencia fruto de su funcionamiento; de hecho, si la diseminación no es correcta, las recomendaciones realizadas no tendrán

ningún efecto o incluso resultarán contraproducentes en la medida en que no llegarán al conocimiento de quienes tienen que implementarlas.

De acuerdo con lo expuesto, las lecciones aprendidas tienen un efecto transversal en toda la Institución, incidiendo en el aprendizaje y adaptación organizacional que se requiere para ser más óptima en su labor, así como en los cambios doctrinales que son cristalizados en la reglamentación policial, la cual en defi nitiva marca el comportamiento de la Policía hacia el futuro.

Tipología de las lecciones aprendidas en la Policía Nacional

y metodología para su elaboración

Capítulo 3

19C ap ítulo 3 .

Tipología de las lecciones aprendidas en la Policía Nacional y metodología para su elaboración

Normalmente y sobre todo en el ámbito militar se suelen asociar las

“Lecciones Aprendidas” a las experiencias en la aplicación de Tácticas, Técnicas y Procedimientos o TTP, es decir, aquellos elementos que determinan el comportamiento operativo de los miembros de una institución de seguridad en su nivel más elemental; sin embargo, nada impide aplicar la misma idea de lecciones aprendidas al análisis de actividades mucho más complejas del orden táctico y estratégico de la organización. Desde esta perspectiva, se podrían distinguir tres tipos básicos de lecciones aprendidas en la Policía Nacional, en función del nivel de actividad de la Institución al que se refi eren:

3.1. Lecciones aprendidas del orden operativo y procedimental

Se trataría de lecciones aprendidas generadas a partir de las experiencias obtenidas de los análisis de caso, los cuales se enmarcan en las actividades operativas y administrativas más básicas y cotidianas de la Institución. Su producción estaría orientada a adaptar la doctrina policial (reglamentación) a un entorno en cambio permanente y optimizar los procedimientos existentes.

En consecuencia, este tipo de lecciones deberían ser producidas con la máxima rapidez para permitir la adaptación de los procedimientos organizacionales a situaciones que pueden cambiar o aplicar “lecciones aprendidas” que permitan desarrollar con más efi ciencia los retos enfrentados de forma cotidiana.

¿Cómo se elaboran?

La elaboración de este tipo de lecciones se fundamenta específi camente en análisis de caso, en los cuales se evalúan hechos o situaciones que generan afectación a la prestación del servicio, la integridad operacional e imagen institucional, a partir de la aplicación errónea de la reglamentación, procesos y procedimientos policiales.

En primera instancia, el análisis de estos casos en el contexto institucional recae bajo la responsabilidad de la Dirección de Inteligencia Policial y la Inspección General, cada una de acuerdo con su misionalidad. En este sentido, la DIPOL a través de su Grupo de Asuntos Internos del Área de Contrainteligencia, tiene a su cargo elaborar y presentar análisis que permitan generar alertas tempranas sobre los aspectos conductuales del personal policial que incidan en el normal desarrollo del servicio; por su parte, la Inspección General de la Policía, a través de la recepción, análisis y trámite de las quejas, informes y reclamos que la ciudadanía y las autoridades formulan al funcionamiento de la Policía Nacional, así como la propuesta de procedimientos para darles un curso adecuado.

Por consiguiente, son estas dos unidades las responsables de obtener de primera mano la información de los casos y, en consecuencia, quienes generan las primeras evaluaciones para asesorar la toma de decisiones por parte del mando institucional o desarrollar las investigaciones que den lugar por la conducta.

De acuerdo con lo anterior, la generación de lecciones aprendidas del orden operativo


y procedimental, tendrán como insumo esencial un informe estadístico trimestral con su respectivo análisis que realizará cada una de estas unidades, orientado a evaluar las conductas de los policiales que tienen mayor afectación sobre el servicio, la integridad operacional e imagen institu-cional; igualmente, efectuarán el informe correspondiente a casos coyunturales de gran compromiso institucional.

Tanto los informes estadísticos como coyunturales, serán remitidos al Grupo de

Doctrina y Servicio de Policía de la Ofi cina de Planeación, quien será el responsable de elaborar y difundir institucionalmente las lecciones que resulten a partir del análisis de los mismos. El enfoque de esta lección se dará particularmente en el marco doctrinal, sus recomendaciones permitirán ajustar, actualizar y evaluar el nivel de aplicabilidad de la reglamentación básica policial, así como de los procedimientos policiales estandarizados por la Institución para su estricto cumplimiento por parte del personal.

Diagrama para la elaboración de las lecciones aprendidas del orden operativo y procedimental

INFORMESDE

ANÁLISISDE CASOS

DOSEP

(INSGE-DIPOL)

INFORME ESTADÍSTICOTRIMESTRAL

INFORMES CASOSCONYUNTURALES

DE GRANCOMPROMISOINSTITUCIONAL

LECCIÓN APRENDIDA(Difusión Institucional)

- Afectación a la prestación del servicio- Integridad operacional- Imagen institucional

- Análisis leccionesaprendidas:El enfoque deesta lección se daráparticularmente enel marco doctrinal,sus recomendacionespermitirán ajustar,actualizar y evaluarel nivel de aplicabilidadde la reglamentaciónbásica policial, así comode los procedimientospoliciales estandarizadospor la Institución parasu estricto cumplimientopor parte del personal

Por su parte el contenido de los informes a desarrollar por la Dirección de Inteligencia Policial y la Inspección

General, deben relacionar los siguientes aspectos con su correspondiente análisis:

21C ap ítulo 3 .


Número de casos -trimestre

Variación abso-luta trimestre

anterior

variación por-centual trimestre

anterior

Unidad policial afectada

sanciones

Falta o errónea aplicación de la reglamentación y procedimien-tos policialesHechos y si-tuaciones que generan afec-tación a la inte-gridad opera-cional e imagen institucional

3.2. Lecciones aprendidas del orden táctico policial

El desarrollo de este tipo de lecciones se soportará en los informes de análisis operacionales que realice el Grupo de Doctrina y Servicio de Policía de la Ofi cina de Planeación de la Dirección General a las diferentes unidades policiales desconcentradas. Los resultados y recomendaciones obtenidas de dichos análisis se constituirán en lecciones aprendidas para las demás unidades policiales de su nivel, aportándoles al mejoramiento continuo de la planeación estratégica del servicio frente a la aparición recurrente de fenómenos comunes y la percepción de calidad en la prestación del mismo.


La realización del análisis operacional a una unidad determinada es ordenada por el señor director general o subdirector y su desarrollo comprende:

1. Visita a la unidad policial objeto de análisis

2. Análisis cualitativo: en el cual se realiza una interpretación de los datos cuantitativos y la información obtenida en el trabajo de campo, con el fi n de dar inferencias con respecto a:

• Cumplimiento de los indicadores de gestión y su afectación sobre la estrategia institucional.

• Cumplimiento de las iniciativas estratégicas (metas, programas, etc.).

• Desarrollo de la estrategia política operacional.

• Satisfacción de las necesidades y expectativas de la ciudadanía y partes interesadas de acuerdo con el desarrollo de la política y la estrategia.

3. Presentación del informe con sus respectivas consideraciones y reco-mendaciones: “Informe de Análisis Operacional”, el cual tendrá como usuarios la Alta Dirección, los dueños de los procesos misionales, así como los comandantes de las unidades del mismo nivel en el cual se efectuó el análisis.


3.3. Lecciones aprendidas del orden estratégico

Este tipo de lecciones aprendidas están asociadas a la formulación de los grandes lineamientos estratégicos de la Institución así como al diseño general de su estructura. En este sentido, se trata de aprender de experiencias organizacionales de muy largo plazo cuya implementación se ha dado durante un periodo prolongado y sus efectos impactan elementos esenciales de la vida de la Institución, así como al núcleo fundamental de sus funciones y cómo esta se desempeña.

Dada la complejidad de este tipo de lecciones, se demandará una amplia recolección de información que no solo incluirá el aprendizaje directo de la experiencia organizacional sino también la reevaluación e integración de lecciones aprendidas de los niveles táctico y operacional. Así mismo, en muchos casos, otro tipo de experiencias internacionales deberán ser tomadas en cuenta en el proceso de análisis. De este modo, el volumen y la diversidad de la información que tendrá que ser recolectada, hará que la elaboración y la implementación de las lecciones aprendidas del orden estratégico sea un proceso dilatado en el tiempo.

ANÁLISISOPERACIONAL

(DOSEP-OFPLA)

Informe de los resultados yrecomendaciones sobre launidad policial analizada(Metropolitana, Comandode Departamento, Distritode Policía, etc.).

Lecciones aprendidaspara las unidades delmismo nivel en las quese aplicó el análisis


Considerando que estas lecciones están compuestas por aquellos aprendizajes organizacionales que han impactado de forma decisiva el desarrollo de los objetivos estratégicos institucionales, así como la estructura y organización del servicio de Policía y de la Institución en general, su elaboración requiere ser efectuada por los conocedores y responsables del ámbito específi co en que se generen.

“Por lo anterior, se hace necesario que cada Dirección y Ofi cina Asesora de la Policía Nacional, elaboren bajo el asesoramiento del Grupo de Doctrina y Servicio de Policía –DOSEP– de la Ofi cina de Planeación de la Dirección General, sus propias lecciones aprendidas considerando los siguientes aspectos”:

1. En concordancia con la Directiva Administrativa Permanente No. 016 del 30 de junio de 2009 : “Producción de Doctrina y Formulación Prospectiva en la Policía Nacional”, el ofi cial superior designado por cada dirección y ofi cina asesora como gestor de doctrina, será el responsable de elaborar una lección aprendida de su unidad por semestre y presentarlas ante el Grupo DOSEP-OFPLA.

23C ap ítulo 3 .


2. La lección aprendida que se elabore debe enmarcarse en temáticas de gran relevancia institucional, que hayan generado un impacto sobre el servicio de Policía en sus diferentes especialidades o cualquiera de los procesos institucionales. Por ejemplo:

• La Policía Nacional frente a la implementación del Sistema Penal Acusatorio.

• Implementación del sistema de Gestión Integral

• Avances de la Inteligencia Policial y la Investigación Criminal en la desarticulación de las organizaciones al margen de la ley, entre otros.

3. Al haber defi nido la temática sobre la cual se realizará la lección aprendida, debe delimitarse un aspecto en particular de la misma; por ejemplo:

• La actuación del primer respondiente en el marco del Sistema Penal Acusatorio.

• Resultados obtenidos de las acciones de erradicación manual de cultivos ilícitos en el marco de la lucha contra el narcotráfi co.

4. Al tener defi nida la temática por analizar, el desarrollo de la lección aprendida debe quedar consignado en un documento que no debe superar 10 páginas, en letra arial 12 y espacio 1.5; su contenido comprenderá:

Antecedentes:

Contextualización de la experiencia por tratar, mecanismos, metodologías,

procedimientos adoptados; cómo apareció la situación y cómo la asumió la Institución. Ejemplo:

“La Ley de Infancia y Adolescencia ha tenido un impacto signifi cativo en el servicio de Policía, lo cual ha implicado una modifi cación en sus procedimientos en términos del primer respondiente; la atribución de funciones de policía judicial a la especialidad policial responsable de ejecutarla, así como el fortalecimiento de la misma al interior de la Institución en términos de talento humano, capacitación y recursos.

Todo lo anterior, en medio de un contexto social donde se hace más recurrente la participación de menores en fenómenos delictivos como homicidios, hurtos, secuestros y extorsiones…”.

• Formulación de la lección, la cual se da en términos del impacto institucional, los aciertos y desaciertos:

– Evaluación del impacto que ha generado la situación analizada; ejemplo:

“La Policía Nacional ha tenido que incrementar sus capacidades y fortalecer el servicio, tanto en su calidad de primer respondiente, así como en la especialidad de Infancia y Adolescencia, para poder ofrecer un soporte efectivo en la implementación de la Ley 1098…”.

– Aciertos: experiencias exitosas, aspectos que pueden ser replicables,


fortalezas, logros, cumplimiento de los objetivos trazados en términos institucionales; ejemplo:

“La Policía está dando aplicabilidad a la normatividad internacional a la cual se acogió el Estado colombiano frente al tratamiento diferencial a los niños, niñas y adolescentes infractores”.

“La Policía ha sido el bastión fundamental en la implementación de la Ley de Infancia y Adolescencia, teniendo en cuenta las obligaciones legales que establece la Ley 1098”.

– Desaciertos: difi cultades, riesgos, errores en la ejecución de los pro-cesos o procedimientos.

“No se ha logrado aún el compromiso por parte de los primeros respondientes frente al trato diferencial que debe darse a los niños, niñas y adolescentes en el marco de la ley…”.

• Conclusiones: aquello que la lección demuestra con relación al desempeño de la Institución frente al aspecto que se está analizando. Ejemplo:

“A pesar de no contar con los recursos necesarios, la Policía ha cumplido un papel preponderante en la implementación de la Ley, lo cual ha sido reconocido por las demás entidades del Estado que tiene responsabilidad en la materia…”.

• Recomendaciones: el aprendizaje organizacional que deja la lección aprendida para mejorar los procesos institucionales y hacer más efectivo y sostenible el cumplimiento de la misión de la Institución. Ejemplo:

“Los comandantes de Policía deben trabajar sobre las problemáticas que afectan los adolescentes infractores, así como aquellas que afectan los niños, niñas y adolescentes en estado de riesgo y/o vulnerabilidad, a partir de diagnósticos locales para implementar programas de prevención, protección, atención e investigación, en corresponsabilidad con las instituciones locales y entes territoriales”.

1. El desarrollo de la lección aprendida deberá ser presentado en medio físico y magnético al Grupo de Doctrina y Servicio de Policía de la Ofi cina de Planeación de la Dirección General, para su revisión y ser consignada en el banco general de Lecciones Aprendidas de la Policía Nacional.

2. De acuerdo con las observaciones realizadas por el Grupo de Doctrina y Servicio de Policía, las direcciones y ofi cinas asesoras realizarán los ajustes a las lecciones presentadas.

3. Finalmente, el Grupo de Doctrina y Servicio de Policía será el encargado de consolidar y difundir semestralmen-te las lecciones aprendidas a nivel institucional.

25C ap ítulo 3 .


Diagrama para la elaboración de las lecciones aprendidas del orden estratégico

ELABORARLECCIONES

APRENDIDAS

- Direcciones- Oficinas Asesoras

El gestor de doctrina de cada unidad elabora unalección aprendida por semestre.

Etapas para elaboración

Definición y delimitación de la temática Institucionala tratar en la lección aprendida.

Desarrollo de la lección aprendida.

- Evaluación del impacto a nivel Institucional- Aciertos- Desaciertos

1

2

3

Presentación de la lección aprendida por partede la unidad a DOSEP-OFPLA.

Antecedentes

Formulaciónde la lección

Conclusiones

Recomendaciones

DOSEP-OFPLA aprueba y consigna la lección en el Banco de lecciones aprendidas de la PONAL.

DOSEP-OFPLA consolida y difunde las leccionesaprendidas a nievel institucional.

4

5

6

Difusión de las lecciones aprendidas en la Policía Nacional

Capítulo 4

27C ap ítulo 4 .

Difusión de las lecciones aprendidas en la policía nacional

Como ya se ha mencionado, la difusión es clave para que las lecciones

aprendidas sean capaces de modifi car el comportamiento organizacional. Desde esta perspectiva, un aspecto fundamental es la difusión de las mismas en los diferentes medios con los cuales cuenta la Institución.

En lo que se refi ere a la difusión de los productos de las lecciones aprendidas, el Grupo de Doctrina y Servicio de Policía de la Ofi cina de Planeación, consolidará y difundirá todos los productos de acuerdo con el nivel que corresponda la lección:

• Lecciones Aprendidas del nivel operacional: serán difundidas de forma permanente a todo el personal de la Institución por medio de la Guía de Disposiciones del correo electrónico LOTUS-NOTES, POLINET y el correo personal institucional.

• Lecciones Aprendidas Tácticas: dirigi-das a las unidades desconcentradas que correspondan al nivel de la unidad policial a la cual se le efectuó el análisis operacional (regiones, comandos de departamento, metropolitanas, distri-

tos); su difusión se realizará a través de un informe escrito a los respectivos comandantes.

• Lecciones Aprendidas Estratégicas: serán difundidas semestralmente a través de boletines impresos, la Guía de Disposiciones del correo electrónico LOTUS-NOTES, POLINET y las demás que establezca el Mando Institucional, de acuerdo con las temáticas desarrolladas; teniendo en cuenta, que estas pueden constituir un importante referente para otras entidades nacionales o cuerpos de policía en el ámbito internacional. Igualmente, serán publicadas en la página web de la Policía Nacional.

En cualquier caso, el empleo de herramientas informáticas, no será un obstáculo para que se recurra a otro tipo de mecanismos como la publicación y la celebración de seminarios y cursos especializados dirigidos a socializar algunas Lecciones Aprendidas que se consideren de particular valor estratégico o cuya comprensión exija una pedagogía más cuidadosa.

Erradicación manual de cultivos ilícitos en el marco

de la lucha contra el narcotráfico

Lección No. 1

29Lecc ión No. 1

Erradicación manual de cultivos ilícitos en el marco de la lucha contra el narcotráfi co

Antecedentes

<Al observar un incremento del 61% en los cultivos de coca en los parques naturales en el periodo comprendido entre 2003 y 20051, el Gobierno Nacional desarrolló varias estrategias, entre ellas la erradicación manual forzosa presentada ofi cialmente en 2004 como una herramienta complementaria a la aspersión aérea.

Esta estrategia implementada por el Programa Presidencial Contra Cultivos Ilícitos (PCI) de la Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional (Acción Social), involucró a las diferentes entidades del Estado, entre ellas la Policía Nacional, con la responsabilidad de brindar seguridad a los Grupos Móviles de Erradicación (GME)y adelantar acciones de erradicación, interdicción, investigación criminal, procedimientos de captura a cultivadores y judicialización de predios para la aplicación de la medida de extinción del derecho de dominio.

1 De acuerdo con las cifras del Sistema Integrado de Monitoreo de Cultivos Ilícitos (SIMCI) y Dirección de Antinarcóticos Policía Nacional 2003-2005.

De esta forma y en cumplimiento al objetivo de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática en materia de lucha contra del narcotráfi co, la Policía Nacional a través de la Directiva Permanente No 011 del 16 de marzo de 2006, realizó el lanzamiento del Plan Institucional “Todos Contra la Coca”, en el cual se determinó la erradicación de cultivos ilícitos en los parques naturales y la reducción a 78.000 hectáreas en todo el territorio nacional2.

Este plan involucró a todo el personal de la Institución bajo el liderazgo de la Dirección de Antinarcóticos. La razón de ser de esta estrategia fue apoyar la erradicación de cultivos ilícitos existentes en el territorio nacional, en pro de desestabilizar la principal fuente de fi nanciación de los grupos armados ilegales que delinquen en el país.

Sin embargo, debido a los constantes ataques contra la Fuerza Pública y los grupos que participaron en las actividades de erradicación, la Policía Nacional a través de la Directiva Transitoria No. 104 del 060707, dispuso la asignación de 13

2 Dirección de Antinarcóticos Policía Nacional 2006.


Escuadrones Móviles de Carabineros –EMCAR– a la Dirección de Antinarcóticos, con el fi n de ser ubicados estratégicamente en puntos de alta concentración de cultivos ilícitos y el desarrollo de procesos orientados a la prevención de cultivos, para lo cual esta Dirección sólo contaba con el apoyo de un EMCAR; adicionalmente, la DIRAN tenía la responsabilidad de equipar, entrenar, transportar de forma terrestre o aérea dichas unidades para cumplir con esta misión, así como todo lo concerniente en materia de comunicaciones y sanidad.

El acompañamiento de la Policía Nacional a través de los EMCAR, le ha permitido al programa de erradicación manual forzosa concentrar esfuerzos en los departamentos de Antioquia, Boyacá, Caldas, Cauca, Cesar, Córdoba, Cundinamarca, Guajira, Huila, Magdalena, Nariño, Norte de Santander, Tolima, Santander y Putumayo; igualmente, en áreas de Parques Naturales Nacionales como el Tayrona y la Macarena.

Producto de esta estrategia, al mes de septiembre de 2009 se ha erradicado

manualmente una cifra récord de 275.000 hectáreas, que ha permitido una reducción signifi cativa de 163.000 hectáreas cultivadas en el año 2000 a 81.000 hectáreas en el 2008, lo cual representa una disminución del 51%.

En este contexto, la Dirección de Antinarcóticos ha cumplido una importante labor táctica, técnica, logística y de aporte de medios a los comandantes de Región, policías metropolitanas y departamentos del país que han contribuido en lo corrido del 2009 a la erradicación de 21.227 hectáreas de plantaciones de uso ilícito3. El cumplimiento de esta tarea ha sido posible gracias a la destinación adicional de 6 EMCAR a la DIRAN, mediante Directiva Permanente 011 del 17 de enero de 2009.

Lo descrito, ha signifi cado para la Policía Nacional esfuerzos importantes, los cuales se ven refl ejados en la destinación de 2600 hombres del plan 20.000 para el cuatrienio 2007-2010, con dedicación exclusiva a la erradicación manual forzosa de cultivos ilícitos; este personal ha contribuido al fortalecimiento de los 22 EMCAR

3 Dirección de Antinarcóticos -Policía Nacional– cifra al mes de septiembre de 2009.

31Lecc ión No. 1


asignados a la DIRAN y la conformación de 22 más que se tienen previstas. Así mismo, en términos de movilidad, transporte, comunicaciones, armamento, logística, la Policía Nacional ha invertido en lo corrido del año 2009 más de 75.000 millones de pesos de su presupuesto.

En virtud de lo anterior, la Policía Nacional tiene proyectado para el próximo cuatrienio la erradicación manual de 264.862 hectáreas, con el propósito de consolidar regiones libres de coca y generar el espacio propicio para el desarrollo de una economía legal sostenible con el apoyo de Acción Social.

Formulación de la Lección

De acuerdo con lo descrito, para lograr la eliminación de los cultivos ilícitos en los parques naturales y en general en el territorio colombiano, se viene adelantando una gran ofensiva institucional contra todas y cada una de las manifestaciones del narcotráfi co; no obstante, la tarea no es fácil, esto implica para la Institución grandes esfuerzos en asignación de recursos humanos, fi nancieros, técnicos y un crecimiento en sus capacidades tácticas y logísticas.

La optimización de estos recursos, en el caso particular de la erradicación manual de cultivos ilícitos, ha requerido una permanente evaluación de los resultados frente a las metas propuestas.

En lo corrido de estos últimos cinco años, el aprendizaje institucional producto de dichas evaluaciones, ha contribuido al desarrollo de una estrategia cada vez más efi caz, en términos de la reducción de riesgos concernientes a la protección del personal policial, como de los grupos de erradicadores manuales; así mismo, el aseguramiento de las zonas de acuerdo con la presencia de organizaciones al margen de la ley que se lucran del narcotráfi co.

En este contexto, se ha logrado, igual-mente identifi car los retos a los cuales debe enfrentarse la Institución para garantizar la sostenibilidad de esta estrategia en el largo plazo, cumplir las metas previstas y eliminar en forma defi nitiva el problema de los cultivos ilícitos.

Experiencias como el plan de erradicación manual de cultivos ilícitos adelantado por la Policía Nacional desde el año 2004 en el Parque Nacional Natural Tayrona y la Sierra Nevada de Santa Marta, son fuentes de este aprendizaje. El desarrollo


de una estrategia integral y focalizada en un modelo de investigación criminal proactivo implementado a partir del 2001, propició condiciones para el desarrollo de acciones de erradicación manual voluntaria y forzosa, lo cual permitió el logro de cifras considerables al eliminar 3.618 hectáreas.

Desde esta perspectiva, el componente investigativo permitió en primera instancia el debilitamiento y conocimiento amplio del comportamiento de las estructuras delincuenciales que hacían presencia y controlaban todos los eslabones de la cadena del narcotráfi co en la región, lo cual, trajo consigo un proceso de desestimulación en la participación del negocio ilícito; por lo tanto, este espacio fue favorable al momento de erradicar y consecuentemente aprovechado por Acción Social de la Presidencia de la República y la embajada holandesa, para el desarrollo de programas de sustitución de cultivos ilícitos, proyectos productivos y familias guardabosques.

Este caso demuestra que es fundamental a la hora de planear las tareas de erradicación manual por parte de las

unidades policiales, considerar tres aspectos dentro de una estrategia integral para generar un impacto en la reducción de los cultivos ilícitos:

1. El desarrollo de acciones (obtención de información, desarrollo de programas metodológicos sobre la base de la interceptación telefónica, vigilancias, incautaciones de drogas y sustancias químicas; destrucción de laboratorios y pistas ilegales), que permitan la construcción de procesos investigativos proactivos que conlleven a la judicialización y posterior captura de cada unos de los actores propiciadores de los eslabones de la cadena del narcotráfi co.

2. El proceso de erradicación manual con los EMCAR y los Grupos Móviles de Erradicación (GME), con el entrenamiento y los medios necesarios, que simultáneamente desarrolle un programa de comunicaciones estratégicas y acciones cívico-policiales, en el marco de la corresponsabilidad comprometiendo las autoridades territoriales, justicia y entes de control.

3. El desarrollo de todos los programas promovidos por Acción Social de la Presidencia de la República, ONG, organismos supranacionales (ONU, OEA) y países que en el marco de la cooperación internacional apoyen el desarrollo de estos proyectos.

Por consiguiente, se puede señalar que al tener en cuenta y desarrollar acer-tadamente estos aspectos, en el marco de una estrategia integral, la erradicación manual forzosa se ofrece como un método alternativo a la aspersión aérea, que hace posible

33Lecc ión No. 1


acceder a zonas que por ley están protegidas, como parques naturales o resguardos indígenas; así mismo, se puede controlar la coca en zonas que no son detectadas por el Sistema Integrado para Monitoreo de Cultivos Ilícitos o en zonas que por su tamaño (menos de 2 hectáreas) no ameritan la utilización de químicos para su erradicación.

Esta experiencia señala, que el éxito de la erradicación manual y el cumplimiento de metas propuestas en la materia, están además sujetas a las condiciones topográfi cas y a las dinámicas regionales que se presentan en las zonas donde se concentra el mayor número de cultivos ilícitos, como igualmente lo demostró en el año 2006 “La Operación Colombia Verde” en el Parque Nacional Sierra de la Macarena, la cual tenía por objeto la erradicación manual de 4.598 hectáreas de cultivos ilícitos por parte de la Policía Nacional.

Para el cumplimiento de este propósito, la Policía Nacional contó con el conocimiento y liderazgo de la Dirección de Antinarcóticos, además del empeño de múltiples esfuerzos institucionales, tal como lo señaló en su momento el

Director General de la Institución, señor General Jorge Daniel Castro: “la tarea más monumental y titánica de la historia de la Institución”4; constituyó, además, una operación sin precedentes en Colombia y un complejo trabajo administrativo y de coordinación con las Fuerzas Militares, por cuanto se trató de transportar, proteger y proveer de las mínimas condiciones necesarias de bienestar a una gran cantidad de personas, entre funcionarios estatales, miembros de la Fuerza Pública y erradicadores.

Sin embargo, luego de la muerte de 6 erradicadores en Puerto Rico (Meta), el 2 de agosto de 2006, víctimas de un campo minado sembrado por las FARC y la muerte de otros 2 erradicadores, 5 militares y 13 policías, el gobierno tomó la determinación de no continuar con la erradicación manual –que a la fecha había alcanzado la cifra de 2.910,48 hectáreas erradicadas, lo que representaba el 60% de la meta fi jada–, y decidió –amparándose en la normatividad vigente–, dar paso a la aspersión aérea como último recurso frente a los hechos sucedidos5.

De esta forma, los incidentes que se presentaron en el marco de la estrategia de erradicación manual forzada desarrollada en la Macarena, llevaron a la Institución a entender que el acompañamiento prestado por las unidades policiales debía replantearse para garantizar la protección de los erradicadores y asegurar el cumplimiento de las metas previstas, en consideración al contexto de seguridad

4 Revista Criminalidad. Seguridad Urbana y Rural, P. 235.

5 Ibid. P. 235.


de las zonas, el nivel de infl uencia de los grupos armados ilegales y el empleo de minas antipersonales (MAPP).

Como resultado de esta experiencia, la Policía Nacional evaluó las capacidades de las unidades comprometidas en términos de logística, entrenamiento y especialización para afrontar las con-diciones planteadas en las regiones caracterizadas por estos contextos de seguridad, para lo cual cualifi có el personal e incrementó la asignación de medios para minimizar los riesgos planteados y generar así el espacio propicio para desarrollar las tareas de erradicación.

Paralelamente, a la experiencia de la Macarena, la Policía Nacional en el marco de su programa “Todos contra la Coca”, ordenó en el año 2006 a los comandos de departamento de Policía a nivel país, adelantar labores de erradicación con sus unidades. Esta situación generó una afectación importante a la prestación del servicio de policía en sus jurisdicciones; adicionalmente, el desconocimiento de los procedimientos tácticos, la falta de dotación y unas condiciones de seguridad complejas en estas zonas, conllevaron a incrementar los niveles de vulnerabilidad del personal en cumplimiento de estas

labores; razón que motivó al mando institucional para sustraer a estas unidades de dichas tareas y designar de forma permanente trece EMCAR a la Dirección de Antinarcóticos, con dedicación exclusiva en el cumplimiento de las labores de erradicación, en consideración que esta dirección contaba con los recursos para soportar el desarrollo integral de las operaciones y focalizar los esfuerzos en aéreas determinadas.

Efecto de la implementación de la estrategia policial en materia de erradicación manual forzosa en las zonas protegidas, así como el fortalecimiento en medios y capacidades de la Dirección de Antinarcóticos, efecto del aprendizaje de las experiencias señaladas, esta dirección asume en el 2007 la responsabilidad única de la erradicación manual en la Institución, para lo cual dispuso de un total de tres frentes de trabajo en los departamentos de Nariño, Antioquia y Putumayo.

El aprendizaje adquirido durante este período y las necesidades de ampliar la cobertura en materia de erradicación, condujo al crecimiento del número EMCAR, a formular un plan de reentrenamiento del personal en tácticas y procedimientos tanto operativo, administrativo, así como el fortalecimiento de la policía judicial e inteligencia.

De esta forma, es claro que la Dirección de Antinarcóticos a través del Área de Erradicación de Cultivos Ilícitos, ha logrado en estos cinco años de experiencia, consolidar un modelo de planeación operacional para el desarrollo de labores de erradicación manual, el cual ha permitido optimizar recursos, generar un sistema

35Lecc ión No. 1


de mayor seguridad para la población, los erradicadores y los policías, contribuyendo así al cumplimiento de las metas planteadas por el gobierno nacional en el marco de la lucha contra el narcotráfi co.

Conclusiones

Lo anteriormente expuesto, permite evaluar en el contexto institucional las ventajas como las limitaciones para el desarrollo y sostenimiento del programa de erradicación manual forzosa en términos de:

• Reducción permanente de las plantaciones de coca en el territorio nacional.

• Debilitamiento de las fi nanzas de los grupos armados ilegales.

• Acceso limitado a los grupos de erradicación y EMCAR debido a las condiciones topográfi cas (pendiente hasta del 40%), clima (alta precipitación en áreas de trabajo).

• Presencia y accionar de grupos armados ilegales en zonas donde se adelanta actividades de erradicación (campos minados, cargas dirigidas, emboscadas y hostigamientos).

• Reducción del tamaño de lotes de coca al pasar en promedio de 2,05 en 2001 a 0,66 hectáreas en 2008.

• Siembras en áreas estratégicas como parques naturales y resguardos indígenas.

• Traslado de la problemática de narcotráfi co a zonas no tradicionales y otros países.

• Protestas y bloqueos de la población campesina en contra de las acciones de erradicación.

• Campañas para desprestigiar la Fuerza pública ante la comunidad nacional e internacional.

• Necesidad de un importante número de recursos para garantizar la sostenibilidad del programa en el largo plazo; conseguir fondos siempre representa un reto.

Recomendaciones

Considerando que el problema de los cultivos ilícitos en el país persiste y frente al cual la Policía Nacional mantiene la responsabilidad y liderazgo de generar acciones que conduzcan a su eliminación, debe plantearse una estrategia sostenible en el largo plazo que contemple:

• Las proyecciones a cumplir en materia de erradicación para el próximo cuatrienio; en este sentido, es prioritario el incremento del pie de fuerza de los EMCAR, la dotación de los mismos en términos de entrenamiento y logístico.

• El desarrollo de estudios regionales de la dinámica de los cultivos ilícitos y el comportamiento del fenómeno antes y después de la erradicación, por parte de La Dirección de Antinarcóticos, que sirvan para asesorar la toma de decisiones de la Institución a la hora de fi jar metas y lugares de erradicación; así como para determinar los recursos, medios, personal, riesgos, cursos de acción, que tienen que asumir el Área de Erradicación de Cultivos Ilícitos en cumplimiento de este propósito.

36Pol ic ía Nac ional de ColombiaLecciones aprendidas en la Policía Nacional Implementación del Sistema

Penal Acusatorio en la Policía Nacional de Colombia

• La ejecución en las regiones anti-narcóticos de una estrategia integral de erradicación que involucre las tres fases implementadas en la experiencia documentada: investigación criminal proactiva, erradicación manual y acción social (proyectos de sustitución de cultivos).

• Teniendo en cuenta que existe una importante concentración de cultivos ilícitos en zonas protegidas como reservas naturales y bosques nativos,

los cuales son fuentes primarias para la generación de oxígeno y conservación del medio ambiente a nivel mundial, se debe propender por sensibilizar a la comunidad internacional para ampliar los mecanismos de cooperación diferentes a los ya existentes en materia de lucha antidrogas, con el propósito de conseguir los recursos necesarios para la prevención y control sobre la utilización de estos suelos en la plantación de cultivos ilícitos.

Implementación del Sistema Penal Acusatorio en la Policía

Nacional de Colombia

Lección No. 2


Antecedentes

El acto legislativo número 003 de 2002 dio paso a la reforma del sistema penal colombiano, dando tránsito de un sistema mixto a un sistema acusatorio. Dicha reforma constitucional, facultó para expedir, modifi car o adicionar la ley estatutaria de la administración de justicia, hábeas corpus, los códigos Penal, de Procedimiento Penal y Penitenciario y el Estatuto Orgánico de la Fiscalía.

Este proceso se encuentra marcado por tres grandes periodos a saber: la preparación del ordenamiento legal, la implementación gradual y la consolidación y aplicación en todo el territorio Nacional del sistema penal acusatorio.

La Preparación del ordenamiento legal se extendió por espacio de dos años. En el primer semestre del 2003, la comisión constitucional sesionó para consolidar los proyectos de ley que fueron radicados el 20 de julio del mismo año en el Congreso de la República. A partir de esa fecha y hasta el 31 de agosto del 2004, se debatió la expedición de los códigos Penal y de

Procedimiento, en este último, se fi jó una implementación gradual del sistema en todo el país en un periodo de cuatro años.

La comisión creada realizó procesos de referenciación previos con otros países que habían tenido cambio de sistema procesal, estudios de costos que implicaba la implantación de este, pero desafortunadamente, no se incluyó en ninguna de estas actividades a la Policía Nacional ni a los demás organismos que cumplen funciones de policía judicial, por considerar que se debían encargar solamente de cumplir la ley; situación que más adelante resultaría caótica especialmente para el servicio de policía, por cuanto en ese momento no permitió vislumbrar las necesidades originadas, pero tampoco las estrategias para satisfacerlas, menos aun cuando expedido el Código de Procedimiento Penal, en un tiempo récord de cuatro meses iniciaría su aplicación a partir del 1º de enero de 2005.

Antes y durante este periodo, la Policía Nacional preservaba un modelo de policía judicial con algunas atribuciones; sin embargo, en pocas ocasiones el funcionario debía presentarse ante un juez para sustentar sus actuaciones; así mismo, pese a estar normado un sistema de cadena de custodia, esta responsabilidad recaía en los fi scales y la cultura de la investigación criminal se enmarcaba en capturar para luego investigar.

Por su parte, la infraestructura en el campo de la criminalística era reducida y se limitaba a tres laboratorios ubicados en Bogotá, Cali y Medellín para cubrir todo el territorio nacional. En lo concerniente al talento humano dedicado a labores de

39Lecc ión No. 2

Implementación del Sistema Penal Acusatorio en la Policía Nacional de Colombia

policía judicial especializada, solamente llegaba al 4,5% del total de la planta de la Institución y solo hacía presencia permanente en sesenta municipios de todo el país.1

Implementación gradual de la Ley 906 de 2004

La implementación de la Ley se desarrolló en cuatro fases; la primera inició el 1º de enero del 2005 en la ciudad de Bogotá y el Eje Cafetero; la segunda, comenzó el 1o de enero de 2006 en Santander, Valle del Cauca, Cali y Medellín; un año después, se implementó en Antioquia, Cundinamarca, Caquetá, Tolima, Huila, Nariño, Cauca y Meta y, por último, en enero del año 2008, entró en vigencia el sistema en los departamentos restantes, quedando cubierto todo el territorio nacional.

La ejecución de dichas fases generó un impacto trascendental en el servicio de policía, tanto en el proceso preventivo adelantado por la vigilancia, como el de investigación criminal adelantado por los organismos especializados de la Institución, debido a que todos los policías se constituían en actores primordiales para la atención de los hechos delictuosos, convirtiéndose en los ojos y oídos de la fi scalía, con la responsabilidad de garantizar la cadena de custodia, documentar la entrega del lugar de los hechos como primer respondiente, desarrollar programas metodológicos y asistir a las audiencias como testigos.

A partir de junio de ese año, las unidades policiales que tenían el compromiso

1 Informe ejecutivo. Gerencia Técnica Sistema Penal Acusatorio, 2008.

de iniciar con la segunda fase de implementación del sistema (01 de enero del año 2006), se inició un proceso con ellas para que el personal acudiera como observadores en la ciudad de Bogotá y el Eje Cafetero, constituyéndose así estos distritos judiciales en laboratorios de aprendizaje por el método del ensayo- error, lo que permitió a su vez evidenciar en términos policiales los vacíos que se generaron en el marco del servicio durante la implementación del sistema y elaborar los ajustes correspondientes.

De esta forma, se detectó que la policía de vigilancia desconocía las disposiciones de la Ley 906 de 2004, no contaba con asesoría ni apoyo de los comandos de Estación y CAI, carecía de los elementos requeridos para la judicialización de los casos, por lo tanto, no realizaba adecuadamente las actividades de primer respondiente y la Policía Judicial no atendía, ni apoyaba oportunamente a la Policía de Vigilancia, lo que obligó a trazar un plan de mejoramiento continuo durante las cuatro fases2.

De otra parte, la Investigación criminal debió enfrentar un gran reto y es el cambio cultural que implicaba la aplicación de un sistema totalmente técnico, garantista, oral y público.

Así mismo, a partir del enero del año 2008 con la entrada en vigencia del Código de Procedimiento Penal en todo el territorio colombiano, aparecieron una serie de difi cultades generadas por la gradualidad

2 Informe evaluación y seguimiento aplicación Ley 906 de 2004. Departamento de Policía Risaralda, 2006, Gerencia Técnica Sistema Penal Acusatorio Dirección de Investigación Criminal.


en la implementación de este sistema; teniendo en cuenta, que en muchas ocasiones una conducta delictual iniciaba su ejecución en determinado lugar, en el cual estaba vigente la Ley 906 de 2004, pero culminaba en otro distrito judicial en el cual no se había implementado la norma, trayendo consigo argumen-taciones jurídicas por parte de los abogados y autoridades judiciales, en razón a la territorialidad y favorabilidad al momento de aplicar la ley.


Como parte de los aprendizajes adquiridos por la Policía Nacional en este proceso de implementación del sistema penal oral acusatorio, es el no haber identifi cado la magnitud del cambio en el servicio de policía y tener que adaptarse a este sobre la marcha, situación que generó desconcierto y problemática en las personas y los procedimientos a su cargo; entre otras razones, porque la Institución no contaba con el número de funcionarios idóneos, la infraestructura y el equipamiento técnico y científi co necesarios para un buen funcionamiento del nuevo sistema que se estaba implementando, lo que en principio

generó restricciones en el efectivo y oportuno apoyo a la administración de justicia frente a la tendencia creciente del accionar delincuencial.

No obstante, la Institución no resultó inferior al compromiso adquirido, optimizando los procesos internos para ofrecer un soporte efectivo en la implementación de este cambio de sistema, a través del incremento sostenido de sus capacidades en materia de cobertura, desarrollo tecnológico y la cualifi cación de su talento humano mediante programas de capacitación.

Aciertos institucionales en la implementación del Sistema

Penal Acusatorio

Capacitación

• Un aspecto relevante que facilitó el proceso de implementación del nuevo sistema, fue la ejecución en el 2001 y 2002 del proyecto denominado plan de emergencia; correspondiéndole a La Escuela de Investigación Criminal –ESINC– capacitar en policía judicial a 860 mandos entre ofi ciales y subofi ciales, que fueron destinados a fundar las estaciones de policía en los 158 municipios que no contaban con este servicio. Con la presencia policial en todo el territorio nacional, y capacidad para prestar el auxilio a los funcionarios judiciales, se encontraba abonado el terreno para el sector justicia.3

• Conformación de un equipo de trabajo conformado por 3 ofi ciales y 5

3 Informe ejecutivo de Escuela de Investigación Criminal, 2002.

41Lecc ión No. 2


subofi ciales especialistas en derecho penal, criminología e investigación criminal, funcionarios de la Dirección de Investigación Criminal y la Escuela de Investigación Criminal, el cual se encargó de realizar un seguimiento a la evolución del trámite de los proyectos de ley penal y procedimental penal, presentando propuestas de ajuste correspondientes en materia policial, además, de informar al mando institucional de las implicaciones que conllevaba la implementación de nueva norma.

• Como parte de la cualifi cación del proceso y refuerzo con proyección internacional, la Escuela de Inves-tigación Criminal (ESINC) de la Policía Nacional, organizó el primer encuentro internacional de experiencias de policía judicial en un sistema penal acusatorio, con la participación de representantes de Ecuador, Brasil, España y Estados Unidos, entre otros; evento que permitió identifi car algunos aspectos que no habían sido previstos y que fueron incorporados en el proceso de capacitación.

La gestión de recursos para la realización de un estudio de costos sobre las implicaciones de la implementación del sistema penal acusatorio en los organismos de Policía judicial, el cual fue desarrollado por la Universidad de los Andes con la información aportada por los organismos de investigación criminal; entre ellos la Policía Nacional.

El diseño de los planes de capacitación dirigidos a los funcionarios de la policía judicial que demandaban actualización en el sistema penal acusatorio, uno de ellos

denominado “INVESTIGADOR TESTIGO” con intensidad de 80 horas, el cual se construyó sin contar con la expedición de las normas penales y realizando una interpretación de las intenciones del legislador. Este proyecto contó con el apoyo del Programa Internacional de Asistencia para el entrenamiento en Investigación Criminal (ICITAP) del Departamento de Justicia de los Estados Unidos.

En el desarrollo de este plan de capacitación los logros fueron signifi cativos, entre otros:

La elaboración de propuestas tendientes a la modifi cación de los proyectos de las Leyes 906 del 2004 y 599 del 2000, las cuales avanzaban en el Congreso de la República y fi nalmente algunas de las propuestas se evidenció que fueron tenidas en cuenta en el documento fi nal resultado de la refl exión respectiva.

El fortalecimiento del trabajo interinstitucional con la participación de un grupo de 50 personas pertenecientes a la Policía Nacional, Fiscalía General de la Nación, Departamento Administrativo de Seguridad, DAS, entre los que formaban parte Especialistas en Derecho Penal, Criminología, Investigación Criminal, con entrenamiento en técnicas de investigación y oralidad en el sistema penal acusatorio, lográndose la capacitación de 8102 funcionarios de la policía judicial de La Policía Nacional.4

De la misma manera, la consolidación de un proyecto de acompañamiento a los departamentos que implementarían el

4 Informe ejecutivo Bogotá, 18 de febrero de 2008, ICITAP-ESINC.


sistema penal acusatorio en cada una de las etapas, actividad que incluyó un trabajo de campo antes, durante y después de la fecha crítica del 1º de enero de 2005, proceso que se llevó a cabo en las cuatro fases de la implementación de la Ley 906 de 2004, hasta el 1° de enero de 2008 cuando ingresaron los últimos distritos judiciales.5

Producto de las experiencias obtenidas en desarrollo del servicio de vigilancia en la primera fase de implementación del nuevo sistema y analizados los aciertos y desaciertos, se decidió efectuar otro plan de capacitación denominado “POLICÍA TESTIGO” con intensidad de 40 horas. A través de esta estrategia se logró instruir a por lo menos el 50% de los policías del país; es decir, más de 50.000 hombres y mujeres para esta época6.

Después de implementado el sistema penal en todo el territorio nacional, se continúa desarrollando otros programas de capacitación con apoyo de ICITAP y la ONU, los cuales están dirigidos a los funcionarios de la Policía Nacional y demás organismos con funciones de Policía judicial, entre otros están: seminario virtual “primer respondiente en el sistema penal acusatorio”, curso avanzado de entrevistas, curso de manejo y procesamiento de la escena del crimen CSI; el seminario taller “entrevistas forenses para niñas, niños y adolecentes como testigos”, así como el curso virtual

5 Directiva transitoria No. 076 / acompañamiento a la implementación del sistema penal acusatorio año 2006.

6 Informe ejecutivo Bogotá, 18 de Febrero de 2008 ICITAP – ESINC.

de “investigación contra el lavado de activos”.

Cobertura

• La reforma orgánica de la Dirección de Investigación Criminal mediante Resolución 2057 del 15/06/07, con la cual se buscó el fortalecimiento de las unidades investigativas creadas y dotarlas con personal, medios técnicos, movilidad y comunicaciones, para atender efectivamente los requerimientos investigativos en el marco del Sistema Penal Acusatorio, permitiendo a la Policía Judicial:

– Responder con el Grupo de Actos Urgentes al inicio de la investigación que se deriva de las denuncias y los casos que ocurren en fl agrancia y que en su mayoría son conocidos por la Policía de Vigilancia;

– Con el Grupo Unidades Investigativas frente a Fiscalías locales, seccionales y especializadas, desarrollar los programas metodológicos que surjan después de realizar los actos urgentes, y

– Con los grupos investigativos (Vida, Patrimonio y Delitos Especiales), realizar la investigación proactiva mediante el desarrollo de programas metodológicos para neutralizar el crimen organizado en los diferentes sectores de la ciudad.

• Producto de la necesidad de satisfacer la demanda de servicios de policía judicial, la modalidad de investigación criminal en la Policía Nacional creció en un número signifi cativo de hombres y mujeres con presencia permanente a través de

43Lecc ión No. 2


unidades básicas de investigación en 417 municipios en el año 2009.

Despliegue por fases de implementación Ley 906/04

AÑO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Núme-ro de funcio-narios

3.340 3.427 4.427 4.967 5.686 5.569 6.963

Seccio-nales de Investi-gación Criminal

35 35 36 41 41 44

UBICS 60 93 172 316 419 417Movili-dad 705 1277 1307 1400 1745

Tabla tomada de los informes de personal, seguimiento sistema penal acusatorio, incremento de número de funcionarios de la Dirección de Investigación Criminal y sus Seccionales.

• Fortalecimiento de los laboratorios regionales de criminalística. La inclu-sión de la investigación criminal en el plan estratégico institucional como unos de sus imperativos, posibilitó la gestión de recursos y el fi jarse metas de crecimiento para el período 2007-2010, con el fi n de fortalecer la presencia territorial proporcionando mayor cobertura local, regional y nacional y así atender las necesidades relacionadas con el campo de la administración de justicia con el nuevo sistema penal.

Como parte de este fortalecimiento se ha propuesto como metas la adecuación tecnológica e implementación de ocho laboratorios regionales de criminalística, con modernos equipos técnicos en las especialidades de dactiloscopia, PIPH, retrato hablado, planimetría, laboratorios móviles, documentología, fotografía y balística. Estos laboratorios tendrán como sedes: Bogotá, Neiva, Manizales, Cali, Bucaramanga, Mede-

llín, Villavicencio y Barranquilla. Para el desarrollo de este proyecto que lleva un avance del 73%, la institución hizo una inversión de $43.151.800.000, aprobados por el consejo de política económica y social CONPES7.

• Fortalecimiento de los laboratorios móviles de criminalística, dotados con dos vehículos tipo laboratorio móvil, el cual se compone de diferentes equipos para el manejo del lugar de los hechos, contemplando las diferentes áreas de la criminalística, como son la balística, dactiloscopia, fotografía judicial y planimetría. Asignados por regiones así:

Región Cantidad Seccional de destino

1 Bogotá 6Tunja, Cundinamarca, SIJIN Bogo-tá, y DIJÍN

2 Neiva 7Neiva, Ibagué, Florencia, Mocoa, Neiva, Huila

3 Manizales 4 Manizales, Pereira y Armenia

4 Cali 7Metropolitana Cali, Popayán, Pasto y Valle del Cauca

7 DNP documento CONPES, principales 100 Proyectos de Inversión. Banco de Programas y Proyectos de Inversión, adecuación tecnológica e implementación de los laboratorios regionales de Criminalística para la Policía Nacional.


Región Cantidad Seccional de destino

5 Bucaramanga 7Cúcuta, Bucaramanga, Magdalena, Medio, Arauca y Valledupar

6 Medellín 8Quibdó, Urabá, Montería, Antio-quia y Metropolitana de Medellín.

7 Villavicencio 8Villavicencio, Yopal, Puerto Carreño, Puerto Inírida , Guaviare y Leticia

8 Barranquilla 10 Barranquilla, Bolívar, Riohacha, Santa Marta, San Andrés, Sincelejo, Metropolitana de Cartagena.TOTAL 58

Tabla tomada de los informes de gestión DIJÍN.

Desarrollo científico y tecnológico policial

• Sala de seguimiento al delito. Con la construcción, adquisición, equipamiento y desarrollo tecnológico de la sala de seguimiento y evaluación del delito “durante el año 2006, la Dirección de Investigación Criminal (DIJÍN) lideró la creación de la Red Nacional de observatorios del Delito, iniciativa que contó con el apoyo de la Universidad de Georgetown, mediante el Programa Colombia y Programa ADAM/USAID. Para tal efecto, se realizaron dos encuentros con los observatorios vinculados en el país; el primero, el 29 de junio; el segundo, el 12 de diciembre.”8

• Informática forense. Con una inversión de más $1.750.000.000, se realizó adquisición y equipamiento de laboratorios de informática forense, con lo cual se busca fortalecer la lucha contra la delincuencia informática y el delito trasnacional9.

8 Revista Criminalidad No. 49/ 2006 Colombia.9 Balance de Gestión. Primer año de gestión.

• Desde el mes de mayo de 2006, se puso al servicio de la ciudadanía el CAI Virtual, a través de la página web www.policia.gov.co. Este mecanismo de comunicación permite hacer denuncias en línea, las 24 horas al día, posee foros virtuales y un salón de Chat. También dispone para los usuarios de información relacionada con ciberseguridad, transacciones seguras en Internet, navegación segura en el portal bancario, software legal, recomendaciones para padres, maestros, niños; cómo prevenir los fraudes más comunes; utilización segura de los café internet, protección de los niños ante redes de trata de personas y pornografía infantil en la red y otros temas relacionados con la seguridad informática.10

• Adquisición del sistema automático de identifi cación dactilar AFIS y la plataforma de identifi cación PIDEN, implementación de los aplicativos SIEDCO, SIPAC (Sistema Penal Oral Acusatorio) y la adquisición de equipos portátiles para identifi cación dactilar y equipo técnico básico para las unidades investigativas de la Policía Judicial.

10 Revista de Criminalidad No. 49/ 2006 Colombia.

45Lecc ión No. 2


• Centro de Información Antiexplosivos y Rastreo de Armas, CIARA. Las alianzas establecidas entre los gobiernos de Colombia y Estados Unidos, permitieron que instituciones como la Policía Nacional de Colombia, la Agencia Alcohol, Tabaco, Armas de Fuego y Explosivos (ATF), el Departamento Administrativo de Seguridad (DAS), el Cuerpo Técnico de Investigación de la Fiscalía General de la Nación (CTI), las Fuerzas Militares e Industria Militar (INDUMIL), cuenten con un sistema gerencial de información e inteligencia11, ubicado en las instalaciones de la Dirección de Investigación Criminal, permitiendo dar resultados satisfactorios en la lucha contra el terrorismo.

Desaciertos en la implementación del sistema penal acusatorio.

• En el marco de la implementación de la ley no se fi jó la responsabilidad sobre la custodia de las salas de la audiencia, lo cual implicó que la Policía Nacional las asumiera designando un número importante de efectivos y recursos para cumplir asertivamente esta nueva función.

• La falta de estudios internos de la institución respecto de la incidencia de la implementación del nuevo sistema, que hubiesen permitido presentar los proyectos necesarios y oportunos para haber gestionado los recursos que demandaban las unidades policiales.

• La aplicación de la ley de pequeñas causas que buscaba dar un tratamiento

11 Revista de Criminalidad No. 49/2006 Colombia.

diferente a algunos delitos y en la cual la Policía Nacional debió asumir como un apéndice de la implementación del Sistema Penal Acusatorio, sin considerar el impacto que su ejecución generaría en la prestación del servicio y las responsabilidades de las demás instituciones, entre otras, porque generó descontrol en la estadística de los índices delincuenciales.

• En los proyectos de desarrollo no se dimensiona el impacto en la continuidad del proceso, es el caso del proyecto de modernización de los 8 laboratorios donde no se tuvo en cuenta los recursos para el mantenimiento de los equipos y la infraestructura de alta tecnología, con los cuales fueron dotados.

Conclusiones

Resulta importante destacar el papel que ha cumplido la Policía Nacional en la implementación del sistema penal acusatorio en el país, especialmente, cuando los resultados que hoy se tienen para presentar del mismo, son los procesos penales que se originaron como producto de la captura en fl agrancia, las cuales fueron realizadas principalmente por la policía de vigilancia. Pese a que los casos con capturas en fl agrancia solamente representan el 10,2% del total de las noticias criminales recibidas por la Fiscalía, generan el 76% de las imputaciones totales formuladas ante el juez de garantías y el 78% de las sentencias totales emitidas por los jueces de conocimiento12

12 La impunidad en el sistema penal colombiano, informe de consultoría. Unión Europea. Pág. 96.


Por otra parte, debe señalarse que después de la implementación del nuevo sistema, aún se evidencia la ausencia en la coordinación con las demás instituciones que cumplen funciones de policía judicial, lo cual se refl eja en la falta de unidad de criterio frente a los procedimientos, las propuestas sobre los ajustes a la legislación y la adquisición de medios logísticos.

Pese a estas difi cultades, la Policía Nacional asumió su compromiso en el cumplimiento de la norma y ha demostrado su interés en satisfacer las expectativas y demandas de apoyo a los organismos de la Rama Judicial, especialmente, en el proceso penal. En este sentido, ha realizado las gestiones necesarias para la consecución de recursos y el incremento del talento humano debidamente capacitado, consolidándose así como la institución con mayor cobertura tanto en el proceso de prevención como en investigación criminal en el territorio nacional, garantizando respuesta oportuna y efectiva a los requerimientos judiciales.

Así mismo, cabe resaltar que la implementación del sistema penal llevó consigo un proceso de mejoramiento en el nivel de profesionalización de los hombres y mujeres que integran la Institución, debido a la exigencia de idoneidad y experiencia requerida para ser un testigo de cargo creíble; la hoja de vida de un policial, se convirtió en su carta de presentación y en un patrimonio que se debe cuidar para poder prestar sus servicios.

Las experiencias vividas con sus aciertos y desaciertos, antes, durante y después de la implementación del Código de Procedimiento Penal con tendencia

acusatoria, caracterizado por ser un proceso garantista y técnico, sin lugar a dudas fortalecieron la institución policial, en su compromiso para garantizar y respetar los Derechos Humanos, duplicando sus esfuerzos para mejorar los niveles de convivencia dentro de la dinámica social, convirtiéndola en punto de referencia para otros países del hemisferio, que se encuentran en proceso de transición en su sistema procesal penal.

A pesar de los grandes esfuerzos que ha realizado la Policía Nacional, capacitando a su talento humano, llegando hasta el último de los rincones del territorio y fortaleciendo el desarrollo tecnológico, siguen preocupando algunas decisiones judiciales que por apego excesivo a tecnicismos del sistema penal acusatorio, han dejado en libertad delincuentes de gran peligrosidad, lo cual desdibuja la labor policial e impacta de forma negativa en la percepción de seguridad ante la comunidad.

Recomendaciones

A partir de las experiencias y aprendizajes institucionales en el marco de la implementación del sistema penal, se plantean algunas recomendaciones que pueden contribuir a la formulación de estrategias que le permitan a la Policía Nacional contribuir a través de un papel más proactivo en la consolidación efectiva del sistema, así:

• Como función sustantiva de la Dirección General de la Policía Nacional, debe fortalecerse el Grupo Legislativo de la Ofi cina de Planeación, de manera tal que permita responder a las exigencias

47Lecc ión No. 2


contemporáneas y de proyección de la misma y así poder desarrollar un papel más proactivo en el estudio de los proyectos relacionados con el área legislativa.

• Establecer alianzas estratégicas entre los Ministerios de Interior y Justicia, Hacienda y Crédito Público, Consejo Superior de la Judicatura, Fiscalía General de la Nación, Departamento Nacional de Planeación, Órganos de Control y organismos con funciones de policía judicial, como parte de un proceso de reingeniería al Consejo Nacional de Policía Judicial, de manera que se logre un cuerpo colegiado que atienda las necesidades manifi estas de los procesos de investigación criminal.

• Estructurar y consolidar el servicio de Investigación Criminal a nivel regional que permita el desarrollo de procesos investigativos para contrarrestar los fenómenos que sustraen las capacidades de la SIJÍN.

• Fortalecer las seccionales de Investigación Criminal, con el fi n de incrementar los niveles de productividad y efectividad de estas unidades frente a la problemática delincuencial de sus jurisdicciones y a su vez satisfacer los requerimientos operativos, técnicos y administrativos del Sistema Penal Acusatorio en materia de capacidad de respuesta y cobertura, considerando las siguientes prioridades:

– Aumento de la operatividad.

– Pronta respuesta de la Policía Judicial para la atención de delitos desarrollando los actos urgentes a que haya lugar.

– Realización de programas metodo-lógicos para la obtención de mejores resultados investigativos.

– Mayor efi cacia para contrarrestar los delitos de mayor impacto social que afectan a la comunidad.

Ventajas de esta propuesta:

• Se moderniza y adecua la estructura y operación a los requerimientos del Sistema Penal Acusatorio, sin perder la iniciativa en la investigación de los delitos de mayor impacto y crimen organizado.

• Se crean las circunstancias de modo y lugar para que exista total articulación entre fi scales, Policía Judicial y unidades de Criminalística.

• Los grupos tradicionales de la SIJÍN se descongestionan de carga de trabajo y se pueden dedicar a investigaciones especializadas tendientes a desverte-brar el crimen organizado, con mejores y mayores resultados.

• Al fortalecer en mandos, personal y recursos a la Policía Judicial de las Unidades de Reacción Inmediata (URI) se genera un contacto permanente con la Policía de Vigilancia, de manera que fl uya la información sobre casos hacia la SIJÍN y se pueda dar respuesta contundente en materia de capturas y desarticulación de bandas delincuenciales.

48Pol ic ía Nac ional de ColombiaLecciones aprendidas en la Policía Nacional Avances de la inteligencia Policial y la

Investigación Criminal en la desarticulación de las organizaciones

al margen de la ley • Al fortalecer las unidades investigativas

desplegadas en la base de la SIJÍN, se conforman verdaderos equipos de trabajo entre fi scal e investigador, que permiten atender con prontitud los casos, planear y cumplir los programas metodológicos e ir avanzando en la cobertura deseada, que se traduce en el objetivo de contar, en un plazo de 4 años, al menos con 2 investigadores por fi scal.

• Cuando se operacionalicen las unidades investigativas de la base de la seccional, se genera un intercambio más fl uido y oportuno de información con los grupos de la SIJÍN lo cual facilita atacar un determinado fenómeno delincuencial que esté disparado o que esté generando percepción negativa de seguridad.

• Al organizar y fortalecer con personal, medios técnicos criminalísticos y logísticos (comunicaciones, movilidad), las unidades investigativas de la Seccional de Investigación Criminal creadas ante fi scalías locales, seccionales, especializadas, Estructura de Apoyo y Ley 600, se logra agilizar el desarrollo de la investigación criminal en programas metodológicos al igual que mejorar la calidad y oportunidad de las investigaciones y peritajes que realiza la Policía Nacional.

• Contar con las unidades de criminalística de campo y laboratorios móviles propios, mejora la imagen de profesionalismo y permite apoyar la labor de la policía de vigilancia que deja de estar supeditada a otra institución para recibir apoyo técnico criminalístico.

Avances de la inteligencia Policial y la Investigación Criminal en la

desarticulación de las organizaciones al margen de la ley

Lección No. 3


Lecc ión No. 3Avances de la inteligencia policial y la investigación criminal en la desarticulación de las organizaciones al margen de la ley

Antecedentes

Desde antaño, la inteligencia policial y la investigación criminal han contribuido signifi cativamente en la lucha contra el crimen organizado, tal es el caso del debilitamiento sistemático de las principales organizaciones narcotrafi cantes del país considerado como uno de los éxitos estratégicos y operacionales logrados hasta el momento, trayendo como consecuencia un costo institucional grande en términos de los hombres y mujeres que ofrendaron sus vidas en la lucha frontal contra este fl agelo.

En los años 80, el fenómeno del narco-tráfi co y el surgimiento de las estructuras criminales que trataban de posicionarse en diferentes áreas, generó en el Estado una respuesta inminente contra el crimen; es así, que el direccionamiento planteado por la Policía Nacional, se centraba en la ubicación de los jefes de los carteles como objetivo primario de sus operaciones.

Esto condujo a la conformación de bloques de búsqueda con un alto nivel de entrenamiento rural y urbano, integrados por funcionarios pertenecientes a las áreas operativas de investigación e inteligencia, apoyados por un componente de tecnología avanzada de agencias

internacionales y una articulación de esfuerzos interinstitucionales, con el propósito primordial de optimizar los resultados operacionales en la lucha frontal contra los carteles existentes y lograr un mayor impacto en la seguridad del Estado colombiano.

Adicional a las capacidades investigativas y operativas de la Institución, los aportes de la inteligencia electrónica fueron factor decisivo en el desarrollo de las operaciones policiales realizadas para neutralizar las principales estructuras criminales, lideradas en su momento por Pablo Escobar Gaviria, Fabio Ochoa Vásquez, los Hermanos Gilberto y Miguel Rodríguez Orejuela, entre otros; generando así un punto de quiebre en el comportamiento y tendencia de este ilícito, refl ejado en el nacimiento de pequeños grupos dedicados al narcotráfi co, recrudeciendo la violencia por la lucha de territorios donde imperaba esta actividad ilícita.

El éxito demostrado en la lucha contra el narcotráfi co y el terrorismo en ese enton-ces, dio la pauta para visionar y desarrollar un modelo funcional entre inteligencia e investigación criminal, que desarrollara su misión de forma independiente, pero sin perder la complementariedad y los niveles de corresponsabilidad en aspectos básicamente operacionales.

La separación de las actividades de policía judicial y de inteligencia en el año 1995, dieron origen a dos direcciones: la Dirección de Investigación Criminal (DIJÍN) y la Dirección de Inteligencia Policial (DIPOL); esta división estratégica se orientó a fortalecer la capacidad preventiva, anticipativa e investigativa de

51Lecc ión No. 3

Avances de la inteligencia policial y la investigación criminal en la desarticulación de las organizaciones al margen de la ley

cada modelo mediante un alto grado de especialización de acuerdo a su naturaleza y roles específi cos.

La independencia de funciones con-solidaron la estrategia de la Policía Nacional en sus misiones preventiva y coercitiva1; la armonía, claridad funcional y profesionalismo de sus hombres y mujeres, facilitó la complementariedad bajo el principio de sumar esfuerzos y capacidades para combatir el delito.

Es así como la evolución estructural, tecnológica y de talento humano de este binomio, ha contribuido no solo al fortalecimiento de la administración de justicia sino, principalmente, a la consolidación de los procesos misionales de la inteligencia policial y la investigación criminal, que además de incidir en el avance de la doctrina y la cultura organizacional se ha refl ejado en los altos niveles de gestión.

Actualmente, la Dirección de Inteligencia Policial cuenta con 3591 funcionarios, una cobertura de su servicio representada por

1 BUITRAGO Arias, Juan Carlos; BOLAÑOS Ortiz, Sandra Isabel y VILLEGAS Guío, Andrés. Inteligencia Criminal en la Policía Nacional. Centro de estudios superiores de la Policía nacional. p. 9

08 regionales, 43 seccionales y 44 Unidades Básicas de Inteligencia (UBI), especializadas en recolección, procesamiento y cobertura de la inteligencia en zonas rurales; con la creación e implementación de estas últimas, se ha fortalecido de forma signifi cativa el servicio, por lo cual en el 2010 se crearán 31 Unidades Básicas de Inteligencia.

A demás de esto, en la última década, la institución policial ha realizado inminentes esfuerzos para el fortalecimiento de la infraestructura tecnológica, física y logística aunado al aumento signifi cativo en el número de integrantes cualifi cados de estas direcciones, en el caso de la Dirección de Inteligencia Policial pasó de 1.170 a 3.591 policiales y en la Dirección de Investigación Criminal de 2.800 a 7.800 policiales.

Con este propósito, la Policía Nacional ha destinado 4.260 millones de pesos (2007-2010), para la adquisición, ampliación, dotación de estas unidades a nivel nacional. El desarrollo de este proyecto contribuye a que la Policía Nacional continúe robusteciendo los procesos de recolección de información en tiempo real en zonas de infl uencia delictiva; la cobertura del servicio de inteligencia a nivel local; el amplio conocimiento de la problemática del sector y la disponibilidad de información para el desarrollo de operaciones a nivel rural.

De igual forma, se viene incrementando el desarrollo tecnológico de la Inteligencia Policial, para soportar el servicio y la efectividad en la recolección de información.

Por su parte, la Dirección de Investigación Criminal se encuentra integrada actualmente por 7.800 funcionarios; una planta de personal amplia gracias a la



asignación de 5000 hombres previstos en el plan cuatrienal 2007-2010. De igual manera, con sus siete regionales, 44 seccionales y 419 unidades básicas de investigación criminal, proporciona cobertura en los diferentes sectores urbanos y rurales del país, asegurando la calidad del servicio prestado por la Institución.

Con el mismo propósito, la Policía Nacional ha fortalecido sus capacidades en la investigación criminal, para seguir atendiendo el reto y la responsabilidad del Sistema Penal Oral Acusatorio, en su implementación en todo el territorio nacional. En los últimos tres (3) años, se han creado 74 unidades de Investigación de Policía Judicial en todo el país, de 77 proyectadas al 2010.

Para la adecuación tecnológica e implementación de los laboratorios regionales de criminalística, de acuerdo con las necesidades del servicio de investigación criminal, la Institución ha destinado para el período (2007-2010) la suma de 43.152 millones de pesos. Esta inversión, permitirá superar las restricciones actuales y aumentar la capacidad en el efectivo y oportuno apoyo a la administración de justicia.

Tanto la DIJÍN como la DIPOL, han venido trabajando en objetivos y retos de gran

impacto a la seguridad y convivencia ciudadana, lo que les ha permitido establecer un frente común de avanzada ante la creciente y sofi sticada criminalidad. Este nivel de desarrollo organizacional, es el fruto de la aplicación rigurosa de los principios de complementariedad y corresponsabilidad, que ha implicado hacer un tránsito de la multiplicidad y dispersión de esfuerzos, a la concentración de las capacidades de prevención e investigación.

Formulación de la lección

La dinámica del trabajo de los organismos y agencias de seguridad frente a la evolución del confl icto y el recrudecimiento de la violencia, por acción no solo de la guerrilla sino de las autodefensas, el narcotráfi co y la delincuencia organizada en general, obligó a la Policía Nacional a orientar sus esfuerzos hacia distintos ámbitos de atención como una necesidad funcional para poder cumplir las responsabilidades y los planes de gobierno.

Lo que se impuso en este sentido, fue la ampliación y el posicionamiento de los servicios de inteligencia e investigación criminal en un contexto social tan confl ictivo, que no podía entenderse una repetición de funciones o dispersión de esfuerzos, sino como la preocupación y el interés de cada unidad por acertar en el cumplimiento de las funciones asignadas de acuerdo con su misionalidad en el marco del servicio de Policía.

En este escenario se materializó el crecimiento y fortalecimiento del servicio de inteligencia policial, pasando rápidamente del análisis de ciertas actividades delincuenciales que se le asignaron inicialmente a una mayor participación en la producción de

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inteligencia relativa al confl icto, la delincuencia trasnacional y en general, asumiendo poco a poco el liderazgo en la producción de inteligencia estratégica.

Desde esta perspectiva y considerando las experiencias obtenidas en la última década, se constituyó como una prioridad institucional la consolidación de un servicio de Inteligencia Policial acorde a los desafíos que imponía la compleja y difícil dinámica social, la tendencia de la criminalidad transnacional y el impacto de las nuevas amenazas, los cuales exigían una óptima producción de inteligencia fundamentada en la defi nición y orientación de estrategias y planes operacionales que permitieran contrarrestar oportuna y efi cazmente los factores perturbadores de la convivencia ciudadana.

Por esta razón, afrontar los grandes retos del convulsionado contexto de seguridad en el país desde una perspectiva de trabajo coordinado, riguroso, dinámico y fl exible a las necesidades institucionales de la sociedad y del Estado colombiano, es sin lugar a dudas el mayor logro estratégico de la combinación funcional: inteligencia policial e investigación criminal que, reconociendo la naturaleza diferencial pero, fi nalmente, complementaria de su misión, se han establecido verdaderos vínculos de comunicación que se expresan en los signifi cativos aportes a la seguridad pública, y en especial a la lucha frontal contra los diversos fenómenos y actores desestabilizadores de la convivencia.

En tal sentido, precisar las ventajas sustanciales del enfoque articulado entre la inteligencia policial e investigación criminal, implica resignifi car lo que ha sido la labor de estas dos especialidades como

aporte estructural al restablecimiento de las condiciones de convivencia y seguridad desde los siguientes tópicos:

Especialización y comunicación organizacional

El avance progresivo de la interacción entre la Dirección de Inteligencia Policial y la Dirección de Investigación Criminal, ha sido el resultado de un proceso histórico de fusión bajo un modelo integrado y posterior separación, que permitió un mayor grado de especialización en las actividades desarrolladas, sin que dicha división signifi cara un trabajo compartimentado y aislado. Antes bien, es precisamente la experiencia de una comunicación organizacional constante y el reconocimiento de una mutua interdependencia para el logro de las estrategias y objetivos trazados por la institución policial, lo que permitió establecer criterios de actuación inspirados en los principios de corresponsabilidad y complementariedad.

La especialización en la formación del talento humano posibilitó mejorar el nivel de competencia y de respuesta ante los crecientes retos derivados de una mutante criminalidad y el análisis de los diversos fenómenos políticos, sociales y económicos que, en alguna medida, favorecían el ascenso y reacomodamiento estratégico de los actores ilegales.

Inteligencia estratégica e investigación criminal proactiva

La capacidad de redefi nición constante de la Dirección de Inteligencia Policial y la Dirección de Investigación Criminal, para hacer complementarios los roles que cada una desempeña en la prevención y



anticipación de los fenómenos y actores criminales, así como en el proceso de investigación criminal como aporte al sistema de justicia, permitió abordar desde un espectro de mayor anticipación, análisis e investigación, no solo los tradicionales actores de afectación a la seguridad y estabilidad institucional del Estado, sino también la emergencia de nuevas dinámicas, factores y delitos que atentaran contra la convivencia de los ciudadanos.

En este sentido, resulta pertinente señalar cómo fue notable el avance en la producción de una inteligencia estratégica con mayor capacidad de leer, interpretar y proyectar la evolución de los factores y dinámicas de afectación a la convivencia, junto con una investigación criminal más efi ciente en el análisis del comportamiento criminal y la contención efectiva del delito a través de procesos investigativos complementados con las ciencias de la policía científi ca y criminalística.

Lo anterior, implica para la inteligencia y la investigación criminal entender la lógica actual y futura de las organizaciones criminales, la fenomenología del delito en la esfera nacional e internacional por la expansión del crimen organizado transnacional, así como de los fenómenos sociales en el país, para estar aún más en la capacidad de anticipar y desarticular a los actores perturbadores de la convivencia.

Logros operacionales compartidos de alto valor

Sumado a este salto cualitativo de la inteligencia estratégica y una investigación criminal más proactiva, los

logros operacionales exitosos en contra del narcoterrorismo y la delincuencia organizada no se hicieron esperar, como resultado del cada vez más creciente trabajo articulado en función de la desarticulación y captura de los objetivos operacionales trazados, todo lo cual habría sido infructuoso de no haberse generado una verdadera sinergia y conciencia colectiva acerca de la importancia de intercambiar conocimiento, tecnología y estrategias para contrarrestar el accionar criminal de las estructuras armadas ilegales.

Así las cosas, el binomio inteligencia e investigación criminal ha sido un punto de quiebre determinante para el declive de los actores criminales que afectan la convivencia en el país, sobre la base de un proceso de integración estratégico y operacional que signifi có separar un modelo de trabajo unifi cado imperante hasta 1995, que facilitó la especialización en temáticas acordes con la naturaleza y rol establecidos para estas dos direcciones y el aumento en los niveles de corresponsabilidad frente al logro de metas comunes.

En síntesis, se podría señalar que el éxito logrado hasta el momento es el producto de un aprendizaje que permitió defi nir un enfoque complementario de la inteligencia

55Lecc ión No. 3


policial y la investigación criminal que ha privilegiado:

• Una estrategia de integración para focalizar la atención en el logro de objetivos compartidos que permitan resultados operacionales de impacto.

• El fortalecimiento de las unidades, regionales y seccionales de inteligencia policial e investigación criminal, a nivel del talento humano, la infraestructura adecuada y los medios tecnológicos de punta.

• El aporte dinámico de la inteligencia estratégica y operacional al proceso de contención del delito, captura y judicialización de los criminales.

• Y, esencialmente, en el avance de un diseño organizacional en el cual ha prevalecido la complementariedad y corresponsabilidad, como piedra angular de la actual estructura, cultura y procesos.

Otro aspecto a analizar como parte del aprendizaje institucional en el marco de la lucha contra de las organizaciones criminales, se encuentra relacionado con la entrada en vigencia del nuevo sistema penal acusatorio, el cual trajo consigo un cambio sustancial no sólo del funcionamiento de la Policía Judicial sino del rol de esta con el servicio de Inteligencia Policial, teniendo en cuenta que las mayores responsabilidades de los investigadores criminales, exigen un ámbito de coordinación interinstitucional mucho más estrecho para poder asumir con éxito el nuevo reto y fortalecer la policía judicial.

Se impone entonces el requerimiento de actuar en estricto cumplimiento de los roles que le competen a cada

servicio y en función de la necesaria complementariedad, en el entendido, que la Inteligencia Policial y la Investigación Criminal son servicios fundamentales de cualquier cuerpo policial y más aún en la época actual en que las instituciones policiales han tenido que hacer un rápido tránsito en su organización, capacidades y ámbitos de acción para poder enfrentar los nuevos desafíos y preocupaciones, derivadas, fundamentalmente, de la criminalidad internacional.

Conclusiones

• La doctrina consolidada a través de los años en investigación criminal e inteligencia policial, ha permitido orientar y consolidar los principios organizacionales de complementarie-dad y corresponsabilidad que actual-mente inspiran el trabajo de estas especialidades frente a la desarticulación de las organizaciones criminales.

• Los niveles de profesionalización del talento humano de la Dirección de Investigación Criminal y de la Dirección de Inteligencia Policial, se constituyen en parte fundamental para la integración y consolidación de un modelo organizacional que privilegia no solo la investigación del delito sino la prevención y anticipación de factores y dinámicas que afectan la convivencia y ciudadana seguridad.

• La infraestructura física, logística y tecnológica, ha sido un soporte fundamental no solo en términos de cobertura a nivel nacional, sino principalmente en el logro de objetivos

56Pol ic ía Nac ional de ColombiaLecciones aprendidas en la Policía Nacional Incidencia de la implementación

de la Ley de Infancia y Adolescencia en el servicio de policía

operacionales de impacto contra las estructuras criminales.

• La inteligencia policial y la inves-tigación criminal se han construido en un contexto marcado por la complementariedad entre lo estra-tégico y operacional como un soporte fundamental para la institución policial en el restablecimiento de las condiciones de convivencia y seguridad del Estado colombiano.

Recomendaciones

• Con el propósito de fortalecer la cultura de complementariedad y corresponsabilidad en el contexto integral de los factores y dinámicas propias de la seguridad ciudadana, se hace imprescindible la evaluación de la funcionalidad y efectividad de la herramienta gerencial de coordinación institucional-matriz operacional.

• Los resultados de este proceso de revisión podrían signifi car el avance en el rediseño de una estrategia que privilegie la articulación de esfuerzos frente a objetivos comunes en un ambiente de trabajo interinstitucional, que permitan la integralidad en las tareas de gerencia del servicio, prevención, disuasión, inteligencia, investigación y control de delitos y contravenciones.

• Documentar el modelo organizacional Inteligencia policial e investigación criminal, que sin lugar a dudas promueve el fortalecimiento y el desarrollo de una cultura fundada en principios doctrinarios particulares y

complementarios que respondan a las necesidades y a los retos actuales de la la convivencia y seguridad ciudadana.

La mayor fortaleza de la inteligencia y la investigación criminal es el conocimiento, razón por la cual se hace necesario el rediseño de los programas académicos y el modelo pedagógico de formación y capacitación, donde el eje fundamental sea la especialización de las competencias de los funcionarios en los roles y funciones específi cas.

• En un mundo globalizado que ofrece un amplio espectro de altas tecnologías de aplicabilidad en el ámbito policial; los servicios de inteligencia y de investigación criminal deben referenciar, incorporar y adaptar los adelantos tecnológicos de última generación, para el cumplimiento efectivo de las responsabilidades y funciones frente a la convivencia ciudadana.

La efectividad de un servicio de policía se fundamenta en una alta productividad de resultados no solo operacionales sino estratégicos frente a la convivencia y seguridad ciudadana; razón por la cual se requiere el fortalecimiento y la consolidación de:

– Los niveles desconcentrados de la inteligencia y la investigación criminal en términos de infraestructura física, tecnológica y logística así como doctrinaria y de capacitación constante.

– Una cultura de inteligencia e investigación criminal en un contexto marcado por la corresponsabilidad y complementariedad.

Incidencia de la implementación de la Ley de Infancia y Adolescencia

en el servicio de policía

Lección No. 4


Antecedentes

La Policía Nacional desde el año 1950 ha tenido dentro de sus líneas de acción la protección de los niños, niñas y adolescentes. Para esta época se llamó Policía de Protección Juvenil; luego, con la entrada en vigencia del Código de Menor (Decreto 2737 del 27 de noviembre de 1989), se creó el grupo de Policía de Menores, encargado de brindar la atención necesaria a los menores en situación irregular mediante la realización de actividades preventivas y de control.

Los menores infractores entre los 12 y 18 años, se les procesaba bajo un sistema de responsabilidad objetiva, combinando criterios de las situaciones irregulares y a la vez algunas pautas consagradas en los instrumentos internacionales de justicia para menores, las que algunos han llamado la doctrina de la protección integral; no obstante, esta ley en su artículo 165 taxativamente advierte que para todos los efectos, se considera inimputable el menor de 18 años.

La Policía de Menores tuvo una evolución coherente con las transformaciones culturales, sociales, políticas, económicas

y normativas del país, teniendo su mayor reto en la vigente Ley 1098 de 2006 “Código de la Infancia y de la Adolescencia”.

Lo anterior, en consideración a que la Ley 2737 del 27 de noviembre de 1989 “Código del Menor”, no se encontraba ajustada a los tratados internacionales suscritos por Colombia, en el entendido, que la Constitución Política de 1991 como marco jurídico fundamental, retomó en su artículo 44 los principios básicos enunciados por la Convención Internacional de los Derechos del Niño y, adicionalmente, estableció el deber de asistencia y protección de manera conjunta entre la familia, la sociedad y el Estado, con el fi n de garantizarle al menor de edad su desarrollo armónico e integral y el ejercicio pleno de sus derechos.

Fundamentada en estos principios, la Ley 1098 de 2006 “Infancia y Adolescencia”, es el resultado de más de 10 años de esfuerzos conjuntos de diferentes actores por disponer de un recurso normativo que además de responder a los compromisos adquiridos por Colombia con la ratifi cación de convenios y tratados internacionales, fuera armónico con la legislación interna, posibilitando el efectivo ejercicio de los derechos fundamentales y prevalentes de los niños, niñas y adolescentes.

En cumplimiento a lo anterior, la Institución mediante Resolución No. 02062 de 15 junio de 2007, defi nió la estructura orgánica interna y determinó las funciones de la Dirección de Protección y Servicios Especiales, elevando la Policía de Infancia y Adolescencia a la categoría de Área, la cual a su vez se dividió en dos grupos: Investigación Criminal y Protección Integral.

59Lecc ión No. 4

Incidencia de la implementación de la Ley de Infancia y Adolescencia en el servicio de policía

Esta nueva estructura orgánica obedece a las atribuciones especiales de Policía Judicial otorgadas a la Policía de Infancia y Adolescencia, en los casos donde se encuentran involucrados niños, niñas o adolescentes como autores o víctimas de conductas punibles, así mismo, lo preceptuado en los artículos 88 y 89 de la ley en mención, que refi ere a la Policía Nacional como integrante del Sistema Nacional de Bienestar Familiar, con la misión de garantizar la protección integral de los niños, niñas y adolescentes en el marco de las competencias y funciones asignadas.

Por otra parte, la Institución emitió directrices para que las unidades de policía a nivel nacional reorientaran su servicio en concordancia con los postulados de la nueva ley, de manera efi caz, efi ciente y efectiva, en cumplimiento a las responsabilidades y retos que sobre el particular le fueron otorgadas a la Policía Nacional.

Los retos para la Policía Nacional no solamente se fundamentan en la responsabilidad frente a la Ley 1098 de 2006, sino en las condiciones actuales de los niños, niñas y adolescentes en situación de vulnerabilidad o riesgo; toda vez, que las cifras de niños y adolescentes víctimas de delitos viene aumentando de manera signifi cativa, de 12.063 casos denunciados en el año 2005, se elevaron 18.465 casos en el año 2008, lo cual indica un incremento del 65%.

Entre el año 2004 y lo que va del 2009, las ciudades más afectadas con esta problemática son Bogotá que presenta 17.458 casos, Cali con 4.870, Villavicencio

con 3.983, Bucaramanga con 2.575, Manizales con 2.439 y Medellín con 2.159; las conductas punibles dirigidas sobre los niños y adolescentes de mayor afectación son las lesiones personales con 34.956 casos, actos sexuales en menores de 14 años con 16.298, violencia intrafamiliar con 9.515, homicidio con 5.311 y el acceso carnal violento con 3.087 casos; cabe destacar que si bien el suicidio no se encuentra entre los de mayor incidencia, presenta desde el 2004 a la fecha 1.037 casos, lo cual se considera una cifra elevada1.

Analizadas las estadísticas también desde el punto de vista de los niños, niñas y adolescentes victimarios, se puede aseverar que la mayor problemática se encuentra arraigada en los centros urbanos como son las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena; no obstante, se hace necesario advertir que existen diversos factores que de una u otra manera han incidido en la variación estadística de los infractores, como es el cambio del sistema penal para los adolescentes y todo lo que ello ha implicado.

De esta forma, en cumplimiento por lo dispuesto en la Ley de Infancia y adolescencia, la Policía Nacional durante los años 2007, 2008 y 2009, ha destinado alrededor de doce mil millones de pesos de su presupuesto, además de incrementar el pie de fuerza de esta especialidad en 1.048 policías. Sin embargo, la Institución ha adolecido de recursos adicionales para el desarrollo de acciones que le permitan soportar el

1 Fuente: CICRI- DIJÍN


amplio espectro de funciones que en esta materia debió asumir a nivel país.


La entrada en vigencia de la Ley 1098 de 2006 “Código de la Infancia y la Adolescencia”, dio lugar a variables signifi cativas en el pensar y actuar tanto de las instituciones como de todo el colectivo social, circunstancias que motivaron cambios de tipo estructural y procedimental en la Policía Nacional y su impacto en el servicio de policía, en el entendido de que algunos de sus apartes han resultado contraproducentes para la Institución, toda vez que fueron derogadas las facultades que le daba el Código del Menor a los comandantes de estación, para cerrar temporalmente los establecimientos abiertos al público, cuando estos vulneran los derechos de los menores.

Así mismo, la nueva ley le otorga a la Policía Nacional funciones como son las de prestar seguridad a los centros transitorios y especializados (lugares donde los adolescentes infractores de la ley penal, cumplen medidas de privación de la libertad) y remisiones de adolescentes infractores a juzgados y centros hospitalarios; lo cual, ha traído consigo cambios importantes de tipo procedimental y la necesidad por parte de la Institución de incrementar el talento humano, así como los medios logísticosy técnicos.

En este sentido, cabe señalar que en el marco de la implementación a nivel nacional del Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes, el cual inició en

marzo de 2007 en los distritos judiciales de Bogotá y Cali, ha sido posible regular los esfuerzos institucionales, toda vez que el fortalecimiento de los grupos de Infancia y Adolescencia en talento humano, medios logísticos y capacitación, han sido progresivos de acuerdo con el seguimiento y evaluación realizado por la Gerencia Técnica del Sistema en mención y a la gradualidad por fases determinada en el Decreto 3840 de 2008.

Desde esta perspectiva, en el ámbito policial las necesidades de crecimiento y fortalecimiento de la Policía de Infancia y Adolescencia se han hecho apremiantes, considerando el escenario actual de seguridad en que se encuentra el país, particularmente, en los centros urbanos donde los niños, niñas y adolescentes se han convertido progresivamente en protagonistas de situaciones de violencia y de inseguridad, como infractores de la ley penal y como víctimas.

Esta situación en Colombia, de acuerdo con los reportes estadísticos, se ha tornado más crítica por la participación de adolescentes en casos de sicariato, terrorismo, extorsión, entre otros delitos de impacto y la tendencia ascendente en la comisión de delitos contra el patrimonio económico.

La experiencia en el proceso de implementación y aplicación de la Ley 1098, ha llevado a la Policía Nacional a entender primordialmente que la protección integral de los niños, niñas y adolescentes se consolida mediante la corresponsabilidad2 razón por la cual, ha

2 Art. 10 de la Ley 1098 de 2006. Corresponsabili-dad. Para los efectos de este Código, se entiende por corresponsabilidad, la concurrencia de

61Lecc ión No. 4


buscado participar activamente en las mesas interinstitucionales que conlleven a un trabajo mancomunado entre familia, sociedad y Estado para obtener resultados efectivos en esta materia.

Así mismo, se ha identifi cado la necesidad de realizar urgentemente diagnósticos en los niveles nacional, departamental y municipal, que permitan diseñar acciones desde el ámbito preventivo y de investigación criminal, para contrarrestar todos aquellos fenómenos debidamente identifi cados y que atentan contra la integridad y derechos de los actores protegidos por la referida norma.

actores y acciones conducentes a garantizar el ejercicio de los derechos de los niños, niñas y adolescentes. La familia, la sociedad y Estado son corresponsables en su atención, cuidado y protección. La corresponsabilidad y la concurrencia aplican en la relación que se establece entre todos los sectores e instituciones del Estado. No obstante lo anterior, instituciones públicas o privadas obligadas a la prestación de servicios sociales, no podrán invocar el principio de la corresponsabilidad para negar la atención que demande la satisfacción de derechos fundamentales de los niños, niñas y adolescentes.

Aciertos institucionales

De acuerdo con lo descrito, en el marco de la Ley de Infancia y Adolescencia se pueden establecer los siguientes aciertos institucionales que han impactado directamente el servicio de Policía:

• Con la creación de una justicia especializada para adolescentes, la Policía de Infancia y Adolescencia ha logrado trabajar mancomunadamente con la Fiscalía General de la Nación en el desarrollo de las investigaciones judiciales en las cuales se encuentren inmersos adolescentes como autores o partícipes de una conducta punible, permitiendo defi nir la ruta procedimental para la Policía Nacional.

• La creación de la gerencia técnica de responsabilidad penal para adolescentes, como un equipo de trabajo de apoyo y asesoría de los grupos de Infancia y Adolescencia de las metropolitanas y departamentos de Policía, quienes realizan el seguimiento, investigación, defi nición de procedimientos policiales, así como la evaluación de la implementación del Sistema y participación dentro de las mesas interinstitucionales, han contribuido a la defi nición de roles a nivel policial.

• La participación activa que ha tenido la Policía Nacional en las mesas interinstitucionales del orden nacional, departamental y municipal, ha generado óptimos niveles de corresponsabilidad y la consolidación de la ruta jurídica y procedimental, para la atención de los adolescentes infractores de la Ley, así como la


posibilidad de avocar la investigación cuando en hechos punibles participan niños, niñas o adolescentes víctimas de los mismos.

• En este sentido, se resalta los logros alcanzados en el marco del convenio interinstitucional entre la Policía Nacional y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, lo cual ha contribuido de forma importante en la capacitación del personal policial, adquisición y dotación de instalaciones para el funcionamiento del Área de Infancia y Adolescencia y las jefaturas de los grupos en algunos departamentos de Policía.

• Los ingentes esfuerzos que desde el mando institucional se han venido realizando para responder a los postulados normativos y que de alguna manera han permitido llenar las expectativas de las demás entidades, convirtiendo la Institución en un bastión fundamental dentro de la dinámica del sistema.

Desaciertos institucionales

Por su parte se pueden identifi car los siguientes desaciertos:

• No haber aprovechado institucional-mente la experiencia, capacidad y estructura de la Dirección de Investigación Criminal, para que desde allí se hubiera direccionado la formulación y desarrollo del modelo investigativo para dar cumplimiento a la ley.

• No realizar los estudios pertinentes que permitieran avizorar de forma oportuna

el impacto que la implementación de esta ley podía tener sobre la Institución en términos presupuestales, logísticos y talento humano, lo cual conllevó a que actualmente no se cuente con los medios sufi cientes para el desarrollo de las acciones preventivas, disuasivas, de control e investigación, tendientes a la protección de los niños, niñas y adolescentes.

• Las unidades policiales desconcen-tradas no han aunado los esfuerzos sufi cientes con los entes territoriales y demás autoridades que tienen compromiso en esta materia, para operacionalizar el principio de corresponsabilidad y aportar en el diseño de los planes integrales de convivencia y seguridad ciudadana, que permitan atender la problemática y apalancar recursos para el desarrollo de estrategias integrales en el marco de la aplicación de la Ley de Infancia y Adolescencia.

• Institucionalmente no se han estructurado grupos de investigación, para que desde un punto de vista criminológico, elaboren diagnósticos y estudios situacionales del compor-tamiento de los niños, niñas y adolescentes en condiciones de víctimas o victimarios de conductas punibles en las regiones, que permitan diseñar estrategias desde el ámbito preventivo e investigativo para contrarrestar las problemáticas que los afectan.

• Si bien la Policía de Infancia y Adolescencia ha conseguido un nivel importante de capacitación, no sucede

63Lecc ión No. 4


lo mismo con el personal de la vigilancia, lo cual resulta contraproducente, teniendo en cuenta su responsabilidad como primeros respondientes en la atención de casos en donde niños, niñas o adolescentes son victimarios; desconociendo así las diferencias con el sistema penal de adultos, lo cual ha traído consigo en varias ocasiones la nulidad de procedimientos y la apertura de investigaciones de tipo disciplinario y penal contra los policiales.

Conclusiones

El cambio normativo para la atención de los 16 millones de niños, niñas y adolescentes en Colombia, permite una vez más reconocer a la Policía Nacional como una Institución respetuosa de las leyes y comprometida con el grupo poblacional más importante de la sociedad, ratifi cando cómo a través de la historia la Policía ha evolucionado de acuerdo con las condiciones sociales, culturales y de seguridad, así como la capacidad para abordar satisfactoriamente todos aquellos casos donde se han visto inmersos niños y que han conmovido no solamente a los colombianos sino a toda la humanidad.

No obstante, debe considerarse que la Policía Nacional no ha recibido los recursos necesarios para asumir las funciones establecidas en la Ley 1098 de 2006; sin embargo, la percepción del servicio de Policía por parte de las demás entidades que integran el Sistema Nacional de Bienestar Familiar es satisfactorio, pese al défi cit que aún se mantiene en términos de talento humano y medios logísticos.

Adicionalmente, es importante mencionar que a nivel interinstitucional

se ha realizado un diagnóstico del Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes, lo cual ha permitido concluir que el problema central es “la insufi ciente capacidad de las instituciones para garantizar una atención integral a todos los adolescentes vinculados en el Sistema”, razón por la cual en la actualidad se viene trabajando en la formulación de un documento CONPES, que presenta a consideración del Consejo Nacional de Política Económica y Social, un marco de política para el proceso de implementación del sistema penal de adolescentes.

La Policía Nacional reconoce el apoyo recibido por entidades como el ICBF, la Fiscalía General de la Nación y algunas alcaldías, lo cual ha permitido mitigar en parte las necesidades institucionales especialmente en lo que se refi ere a medios logísticos; no obstante, este apoyo resulta insufi ciente a la demanda de servicios que debe prestar la Institución y a la dinámica progresiva de hechos de vulnerabilidad y riesgo de los niños, niñas y adolescentes, siendo necesario que la Policía Nacional invoque el principio de la corresponsabilidad para lograr el compromiso y apoyo de las demás entidades en términos de efi ciencia, efi cacia y efectividad.

En la medida en que la Ley 1098 de 2006 viene siendo implementada a nivel nacional, los efectos hermenéuticos de esta se vienen disipando, al tiempo que las entidades han unifi cado criterios sobre conceptos doctrinarios y operarios de la norma, lo cual obliga a que todos los miembros de la Institución sean conocedores de este ordenamiento jurídico y respondan a las facultades


allí otorgadas y no entregar esta responsabilidad solamente a los grupos de Infancia y Adolescencia.

Adicionalmente, se puede evidenciar que la Institución no ha traído modelos de intervención de los niños, niñas y adolescentes de otros países, que permita ajustarlos a las condiciones propias de nuestra sociedad y así alcanzar los más altos estándares de calidad, para que el servicio de Policía responda a las expectativas internacionales.

Recomendaciones

• A través del Programa de Departamentos y Municipios Seguros (DMS), abrir espacios que permitan sensibilizar y comprometer a los entes territoriales sobre la responsabilidad que tienen en el marco de la Ley de Infancia y Adolescencia; así mismo, en la asignación de recursos que garanticen las sostenibilidad de las acciones que se adelanten en prevención, disuasión e investigación criminal.

• Bajo el liderazgo de la Institución crear un observatorio que permita identifi car las condiciones de los niños, niñas y adolescentes en situación de vulnerabilidad o riesgo y monitorear el comportamiento delictual y contravencional a nivel país, que sirva como soporte para trazar estrategias de intervención a toda clase de fenómenos que vulneren sus derechos y garantías y sea determinante en la construcción de una política criminal juvenil.

• Si bien en los años 2007, 2008 y 2009 la Policía Nacional ha destinado un

aproximado de $920.627.808 pesos en capacitación, se hace necesario que a través de las escuelas de Policía y los grupos móviles de capacitación, se implementen planes de instrucción que permitan interiorizar en el talento humano, la concepción doctrinaria de la ley para generar la cultura de la protección integral frente a la atención e intervención policial de los niños, niñas y adolescentes, apoyándonos para tal fi n del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y demás instituciones internacionales.

• Teniendo en cuenta los registros estadísticos de los años 2007, 2008 y 2009, donde se evidencia que los niños, niñas y adolescentes aportan el 15% a la criminalidad de Colombia, así como esta población está día por día más proclive a incurrir en conductas delictivas, es pertinente impulsar proyectos de ley que aclaren los vacíos jurídicos existentes dentro del Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes.

• Debe generarse una política criminal acorde con la situación actual del país y de esta forma se logre una respuesta efectiva por parte de las entidades que hacen parte del sistema.

• La Policía Nacional debe articular el trabajo realizado sobre el tema con otras Policías a nivel mundial que compartan contextos similares, con el propósito de adoptar buenas prácticas y defi nir líneas de acción que lleve a la Institución a estar a la vanguardia de las necesidades actuales y futuras de los niños, niñas y adolescentes en Colombia.

Evolución del Servicio Aéreo en la Policía Nacional

Lección No. 5


Antecedentes

Los cuerpos policiales en su intención de contar cada vez más con medios efi caces para el cumplimiento de su misión, han incorporado el servicio aéreo en la optimización de sus capacidades de movilidad y cobertura. En Europa, países como España, Francia e Italia, han direccionado la aviación policial como fuente de apoyo a la vigilancia de costas, control de la inmigración ilegal y en general al desarrollo de actividades en materia de seguridad ciudadana; por su parte, en América Latina, especialmente, las policías de Brasil, Argentina, México y Colombia, han consolidado servicios aéreos en concordancia con sus necesidades de seguridad.

En el caso de la Policía Nacional de Colombia, su servicio aéreo con más de 30 años de continua evolución, se ha constituido en su género como el más grande y especializado del mundo; lo anterior, en virtud a las condiciones geográfi cas y al contexto de seguridad del país.

En este sentido, el Servicio Aéreo Policial, además de realizar el apoyo logístico a otras áreas del servicio de Policía y la

realización de actividades de vigilancia, ha sido pieza fundamental en el soporte para la movilidad, seguridad y labores de inteligencia en el desarrollo de operaciones en el marco de la lucha contra el narcotráfi co, particularmente, en las tareas de interdicción, erradicación de cultivos ilícitos –localización, destrucción, judicialización de laboratorios y pistas ilegales–.

Evolución del servicio aéreo policial colombiano

Las primeras operaciones aéreas de la Institución se efectuaron en el año de 1968, con la importación de dos aviones Cessna 206 y un avión 411. Para el año de 1973, nace formalmente con el nombre de “Transporte Aéreo” orgánico de la Rama Administrativa mediante Resolución No. 100, tiempo después más exactamente el 6 de Marzo de 1979, mediante Resolución No. 001 fue denominado “Grupo Transporte Aéreo de la Policía Nacional”.

En el año de 1981, el gobierno de los Estados Unidos de América entregó a la Institución dos helicópteros Bell 206 y un Helicóptero Bell 212, destinados para instrucción y entrenamiento, pero en dicha época, no se contaba con una infraestructura adecuada para este tipo de operación, por consiguiente, las aeronaves fueron cedidas a la Procuraduría General de la República para colaborar en la lucha contra el narcotráfi co; no obstante, en el año de 1982 fueron asignados nuevamente a la Policía Nacional, pasando a incrementar la fl otilla ya existente en el Grupo de Transporte Aéreo.

En 1983 el denominado Grupo de Transporte Aéreo se constituye en el

67Lecc ión No. 5

Evolución del servicio aéreo en la Policía Nacional

Servicio Aéreo de la Policía mediante Decreto No. 2137, apareciendo como organismo especializado adscrito a la Dirección Operativa. Paralelamente, se inicia el primer curso de ofi ciales en la Escuela de Aviación Civil de Helicentro de Colombia.

En el año de 1985, en un área de 4.200 metros cuadrados, fueron inauguradas las instalaciones de la Base Aérea Guaymaral con el nombre del señor “Capitán FERNANDO ÁLVAREZ BONILLA”, como un justo reconocimiento al primer ofi cial piloto de la Policía Nacional fallecido en el cumplimiento del deber.

Al mismo tiempo, la Policía Nacional crea su propia escuela de aviación en los aeropuertos de Bogotá, Guaymaral y Perales en Ibagué, en donde se efectuaba la capacitación a los ofi ciales y cuya instrucción de vuelo se realizaba con dos helicópteros Bell 206L PNC 111 y PNC 112 y dos aviones Cessna 152 PNC 0261 y PNC 0262.

Al no tener una sede propia para desarrollar sus actividades docentes y de instrucción de vuelo, el Servicio

Aéreo de la Policía Nacional1, buscó en coordinación con el Gobierno Americano una solución defi nitiva al problema, es entonces cuando se determina que el sitio más recomendable y técnico para la construcción de la Escuela de Aviación, es en los terrenos adyacentes al aeropuerto José Celestino Mutis, ubicado en el municipio de Mariquita (Tolima).

En la misma forma, con el apoyo del convenio entre el Gobierno de Colombia y el Gobierno de Estados Unidos de América, se inició la construcción y dotación de las bases aéreas de Santa Marta, San José del Guaviare y Valledupar.

Por otro lado, entre los años de 1982 y 1991, en marco del convenio con el Gobierno Americano, la Policía Nacional recibe 21 helicópteros Bell UH-1H, 02 helicópteros Bell 212, cuatro Bell 206L III, 02 helicópteros HUGHES 500, un Avión Twin Otter, 01 Avión Beechcraft y 01 Avión Cessna 152 para instrucción.

1 Resolución 1427 del 02 de abril de 1986, organiza el servicio aéreo como unidad subordinada a la División de Servicios Especializados de la Dirección Operativa de la Policía Nacional.


Así mismo, los gobiernos de Colombia y los Estados Unidos, se comprometieron mutuamente para que este último aportara los medios logísticos y demás apoyos necesarios en el marco de la lucha contra el narcotráfi co y la Policía Nacional el recurso humano; de esta forma, se da inicio a la organización moderna del actual Servicio Aéreo Policial.

Posteriormente, en el año de 1994, la Institución además de contribuir a la especialización de sus tripulaciones, realiza un aporte de US 20.000.000 millones de dólares a la Aviación con la compra de 04 helicópteros Bell 212, 05 Helicópteros Bell 206L III y 01 Avión Cessna 152.

En este punto, se hizo preciso buscar la forma para asumir el mantenimiento y abastecimiento de las aeronaves, por lo cual, se crearon talleres que permitieron integrar al proceso autonomía en las operaciones aéreas y obviamente reducción de costos; el programa capacitaba personal dentro y fuera del país, con especialistas nacionales y extranjeros.

Este crecimiento del servicio aéreo se da como respuesta a la necesidad de contar con los medios necesarios para realizar acciones de interdicción, así como al desmantelamiento de los carteles que hasta ese momento se habían conformado; razones que conllevaron, igualmente, a la fusión del servicio especializado de Policía de control de sustancias que producen adicción física o psíquica y el servicio aéreo, en un solo cuerpo especializado para la lucha antidrogas, denominado Dirección Nacional de Antinarcóticos2,

2 Decreto 423 del 23 de marzo de 1987.

con tres objetivos puntuales: prevención de uso y abuso de drogas, erradicación de cultivos ilícitos de coca y amapola y la interdicción.

La creación de esta dirección permitió focalizar y optimizar esfuerzos institu-cionales y en materia de cooperación internacional, trayendo consigo excelentes resultados en materia de lucha contra el narcotráfi co traducidos en: ubicación de cultivos, caletas, incautación de estupefacientes, desarticulación de redes del narcotráfi co, entre otras; situación que favoreció cada vez más el progresivo crecimiento del servicio aéreo policial, con la adquisición de dos Helicópteros Bell 212, cinco Bell 206 LII y un avión turbo trush para los procesos de aspersión aérea.

Hacia el año 1999 se inicia un nuevo periodo en la lucha contra el narcotráfi co, el Plan Colombia incrementó la inversión para el desarrollo de las labores de antinarcóticos, con la implementación de equipos, el desarrollo de nuevas estrategias, la capacitación y el entrenamiento del personal policial.

En este sentido, la Policía Nacional de Colombia, mediante un convenio con el Gobierno Americano – Sección Asuntos

69Lecc ión No. 5


Narcóticos (NAS), coloca a disposición temporalmente seis (6) helicópteros Black Hawk y en marzo de 2001 cede dos (2) Black Hawk más para un total de 08 aeronaves de esta categoría.

Por otra parte, las bases de Santa Marta, Tuluá y Valledupar, no contaban con la infraestructura, ni equipo aeronáutico que les permitieran realizar adecuados trabajos de mantenimiento y abastecimiento, por lo que algunas aeronaves comenzaron a presentar problemas técnicos, sumado a que la mayoría de estas contaban ya con muchas horas de vuelo y su mantenimiento constante implicaba casi el doble de los gastos en un periodo normal. Por consiguiente, se hizo necesario la repotenciación como respuesta a la inminente necesidad de incrementar la capacidad operativa de la fl otilla de helicópteros, la cual en su gran mayoría estaba conformada por equipos UH – 1H.

Para enfrentar esta situación, la empresa Bell Helicopter Textron, desarrolló una nueva alternativa de mejoramiento, la cual consistía básicamente en rehabilitar la aeronave, colocarle una nueva y mejorada transmisión, motor principal, tren de potencia del modelo Bell 212. La ejecución de este proyecto tomó alrededor de 16 semanas, sin embargo, para la Policía Nacional se constituyó en una alternativa para continuar su ofensiva aérea en marco de la lucha contra el narcotráfi co, tanto en misiones de erradicación como de interdicción.

De acuerdo con lo descrito, es evidente que en su evolución histórica el Servicio Aéreo de la Policía Nacional ha estado circunscrito de forma primordial a la lucha contra el narcotráfi co, lo cual determina su

dependencia a la Dirección Antinarcóticos; no obstante, debe señalarse que en los últimos años ha sido vital su participación en la realización de misiones de vigilancia aérea sobre ciudades, el transporte de personal y apoyo logístico a las diferentes estaciones de Policía a lo largo del país, apoyo humanitario, el control del tráfi co terrestre, entre otros, como lo demuestran las 3.672 horas de vuelo y 6.277 misiones realizadas durante el 20083.

De esta forma, la aviación policial contribuye decididamente a garantizar la convivencia y la seguridad ciudadana del país y se concibe entonces como “la seguridad desde el aire al servicio de los colombianos”.

En coherencia con esto último, la Policía Nacional en el año 2005 realizó la compra de un avión Beech Súper King 300, por un valor de U$ 1.800.000 millones de dólares; luego en el año 2007, adquirió un avión Beechcraft 1900 y en el año 2008 un segundo avión Beechcraft 1900 y un avión Beech King 200, por un valor de U$ 4.000.000 millones de dólares.

3 Grupo de Operaciones Aéreas del Área de Aviación Policial de la Dirección de Antinarcóticos, septiembre de 2009.


Igualmente, para garantizar la cobertura del servicio aéreo las 24 horas en todo el territorio nacional, actualmente la Institución cuenta con cuatro bases fi jas en Bogotá, Guaymaral, Tuluá y Santa Marta; igualmente, bases aéreas móviles de apoyo a la aspersión aérea y a la erradicación manual, las cuales se ubican y rotan especialmente en los municipios de Tumaco, Caucasia, Villa Garzón, Larandia, San José del Guaviare, Barrancabermeja, Cumaribo, Carimagua, Saravena y Cúcuta.

Hoy día el servicio aéreo de la Policía Nacional cuenta para su servicio con 60 helicópteros, de los cuales 20 son de propiedad de la Institución y 40 provenientes del convenio con el gobierno americano; 36 aviones, 20 de ellos de la Policía, 6 de la Dirección de Estupefacientes y 10 del convenio con el gobierno americano. Para su pilotaje y mantenimiento se encuentran destinados 1514 policías, de ellos 315 son pilotos, 222 especializados en el pilotaje de helicópteros y 93 en aeronaves de ala fi ja, quienes vuelan alrededor de 29.000 horas al año.

Con este numeroso y muy experimentado grupo de pilotos, técnicos y artilleros aeronáuticos, el Área de Aviación Policial de la Policía Nacional se ha convertido en el octavo componente aéreo en Latinoamérica.


De acuerdo con lo expuesto, el proceso de lucha contra el narcotráfi co en Colombia y la cooperación internacional, particularmente, con el gobierno americano, ha permitido a la Policía Nacional ampliar y fortalecer su capacidad operativa, la cual a través de la adquisición de medios de transporte especialmente

aéreos, mejoró su capacidad de reacción y operación; así mismo, la optimización de sus recursos en esta materia al contar con los medios para la formación y capacitación del recurso humano en el área de la aviación, además, de las condiciones mecánicas y técnicas para el mantenimiento de los equipos aéreos.

Por lo anterior, la Policía Nacional a través de su servicio aéreo especializado desa-rrolló acciones en el marco de la estrategia de la lucha antinarcóticos, entre las cuales se contempla la erradicación de cultivos ilícitos, en términos de detección de áreas cultivadas: localización y cuantifi cación de las mismas, reconocimiento aéreo, verifi cación y control; de igual forma, se encuentra la aspersión aérea con glifosato de acuerdo con las normas operativas y ambientales.

No obstante, cabe señalar que el adelanto de estas tareas por parte de la aviación policial, como su crecimiento y nivel de especialización, han estado sujetas en el tiempo a la compleja dinámica de seguridad del país y el fenómeno mismo del narcotráfi co.

Por ejemplo, en la década de los años 80 los esfuerzos del gobierno a través de la

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Policía Nacional se concentraron en la desarticulación de los grandes carteles del narcotráfi co, donde la aviación policial cumplió un papel trascendental en el apoyo a la ejecución de las operaciones especiales conducentes a la desaparición de carteles como los que lideraban Pablo Escobar y Gonzalo Rodríguez Gacha. De hecho, fue a fi nales de esta década y principios de los años 90, que en cumplimiento de este objetivo el servicio aéreo policial adquirió el mayor número de aeronaves en su historia.

Ahora bien, la respuesta efectiva que la aviación policial logró dar con su fl otilla en esta década, representada en operaciones helicoportadas y de transporte logístico, resultaba insufi ciente para afrontar las transformaciones que en materia de seguridad y narcotráfi co se estaban presentando para los años 90 en el país.

Lo anterior, si se tiene en cuenta que como resultado de una combinación de eventos que redujo el área de cultivos en Perú y en Bolivia, Colombia se convirtió casi de la noche a la mañana en el mayor productor de hoja de coca. De un período a otro, del año 1994 a 1996, el país pasó de tener veinte mil hectáreas adecuadas para siembra de coca a tener casi doscientas mil, las cuales se ubicaban en zonas del suroccidente del país donde la FARC hacían fuerte presencia.

El progresivo incremento y expansión geográfi ca de los cultivos ilícitos y las alianzas simbióticas entre narcotrafi cantes, grupos subversivos y paramilitares, fueron el motor del crecimiento de estas organizaciones ilegales, lo cual desencadenó un aumento

de sus acciones terroristas en gran parte del territorio nacional.

Frente a estos retos, la aviación policial evaluó y redireccionó su servicio, considerando que para este período sus capacidades (aeronaves, mantenimiento) y medios (personal, abastecimiento, capacitación y especialización), eran limitadas para el sostenimiento del desarrollo de las operaciones policiales, labores de aspersión e interdicción, así como en el apoyo a unidades en tierra que se vieron afectadas por el incremento de las acciones terroristas de las FARC, pues, sólo contaba para estos fi nes con aeronaves medianas (UH-1H), que carecían de la potencia necesaria para la ejecución de acciones en condiciones geográfi cas de difícil acceso; además, su capacidad de reacción era menor con relación a la necesidades de seguridad y el traslado de unidades de apoyo policial que demandaba la problemática expuesta.

En consecuencia, la Institución evidenció la necesidad de fortalecer el servicio aéreo con la adquisición de aeronaves pesadas, con equipamiento y tecnología que cumplieran con demandas de potencia,


menor vulnerabilidad a los ataques con armas de fuego y capaz de realizar despliegues con mayor rapidez para facilitar en menos tiempo el movimiento de grandes cantidades de unidades policiales de apoyo, así como mejores posibilidades de maniobra en zonas de difícil acceso, tanto para el apoyo de las unidades en tierra como en el marco de las operaciones policiales.

Por ende, la aeronave que mejor se ajustaba a este tipo de requerimientos eran los Helicópteros Black Hawk, cuyo empleo por parte de algunas fuerzas militares de otros países, ha demostrado ser medio muy poderoso a la hora de desplegar tropas en terrenos difíciles.

De acuerdo con lo anterior, se determinó que para las condiciones del contexto geográfi co colombiano y las dinámicas particulares de seguridad de cada región, se requería de esta clase de aeronaves rápidas, que al ser nuevas resultaban más efi cientes y permitían transportar al mismo tiempo armas y hombres.

Desde esta perspectiva, la Policía Nacional hace manifi esta la necesidad de

reforzar el servicio aéreo con aeronaves de este tipo, como soporte para las tareas de erradicación en las zonas de mayor concentración de cultivos y difícil acceso, así como de afectación por las organizaciones armadas ilegales. Por lo anterior, en el marco de cooperación con el gobierno americano, logró la adquisición de helicópteros Black Hawk a fi nales de la década de los noventa.

Aún así, adquirir este tipo de aeronaves demandaba contar con el abastecimiento sufi ciente, el personal entrenado y especializado en el pilotaje y el mantenimiento; igualmente, de la infraestructura adecuada para su cronograma de servicios.

Con el fi n de suplir estas necesidades, en materia de talento humano se seleccionaron los pilotos y técnicos experimentados en helicópteros medianos, quienes fueron enviados para su capacitación y entrenamiento a la casa matriz de los Black Hawk en los Estados Unidos; adicionalmente, se adquirieron los terrenos en Guaymaral donde se construyeron los hangares que se requerían en las tareas de mantenimiento y abastecimiento de dichos helicópteros.

De esta manera, la ampliación de la fl otilla aérea policial fue un gran acierto institucional, pues, además de contar con aeronaves pesadas para el trabajo que demanda mayores capacidades y difi cultad en las zonas de operación, contaba con los helicópteros medianos como fuente de apoyo primario de seguridad en la protección de las aeronaves que transportan el personal policial y

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el desarrollo de las operaciones, lo cual condujo a una reducción signifi cativa del costo de las mismas.

Fue tal la demanda y los requerimientos de aeronaves a nivel zonal, que para principios de los años 2000, se dio un paso importante para la aviación policial, el cual fue su desconcentración, refl ejada en la construcción de las Bases Aéreas de Tuluá y Santa Marta, con el aporte de los terrenos por parte de la Policía Nacional y de los hangares, las plataformas y alojamientos por parte del gobierno americano; todo por un valor aproximado de 41 millones de dólares.

De esta forma, al contar con la infraestructura adecuada y el empleo combinado de estos nuevos helicópteros con la fl otilla de aeronaves que tenía la Policía Nacional, se facilitó la consecución de mejores resultados en materia de erradicación, interdicción y desarticulación de las estructuras dedicadas a esta actividad ilícita, aportando sustancialmente a la reducción de las áreas cultivadas, particularmente, en zonas protegidas como parques naturales, zonas de frontera y departamentos sin

mayor tradición en esta actividad ilegal, como de difícil acceso.

Por otra parte, en la primera fase de la Política de Seguridad Democrática (2002-2006), todo el componente aéreo contribuyó de forma decisiva en la cobertura del servicio de policía en todo el territorio nacional.

Posteriormente, en la fase de consolidación de la Política de Seguridad Democrática, adicional a la contribución en materia de erradicación e interdicción, la aviación policial viene cumpliendo un papel protagónico como soporte fundamental en el desarrollo de operaciones policiales dirigidas en contra de todas las organizaciones criminales y en la captura de grandes capos, como respuesta a la estrategia gubernamental contra el narcotráfi co.

De esta manera, la evolución del servicio aéreo policial ha sido producto de un aprendizaje permanente, que le ha permitido crecer en términos de capacidades para constituirse en apoyo fundamental del servicio de Policía en la lucha contra el fenómeno del narcotráfi co, las estructuras criminales que se fi nancian con sus recursos; así mismo, su adaptación para atender los retos que en materia de convivencia y seguridad ciudadana lo exijan.


Conclusiones

Lo anterior demuestra que el Área de Aviación Policial en la Dirección de Antinarcóticos, se ha constituido en un soporte fundamental en la lucha contra las drogas ilícitas, en la tarea de brindar el transporte y la seguridad a las operaciones de aspersión e interdicción; igualmente, debe resaltarse el aporte del equipo aeronáutico como apoyo a las labores de inteligencia policial en materia de acciones preventivas, disuasivas y el desarrollo de operaciones policiales.

Sin embargo, los resultados exitosos obtenidos en estos contextos, la Institución ha entendido que las capacidades, experiencia y trayectoria de la aviación policial, deben ser aprovechadas de manera más contundente en otros ámbitos del servicio de policía, especialmente, en el patrullaje en las principales ciudades y vías del país, brindando apoyo y seguridad ciudadana al conglomerado social.

En este sentido, la aviación policial ha generado avances, especialmente, en el soporte suministrado en las tareas de atención de desastres; así también, en la disponibilidad de un servicio 24 horas para dar la cobertura policial que se requiere frente a las afectaciones que puedan

presentarse en materia de convivencia y seguridad ciudadana en cualquier lugar del territorio nacional, así como de evacuaciones y asistencia médica.

Finalmente, queda claro que la evolución de la aviación policial ha generado aprendizajes signifi cativos para este servicio, que complementados con la capacitación y experiencia de su talento humano, le ha permitido a esta especialidad de policía consolidar una doctrina para orientar, adaptar y desarrollar efectivamente sus actividades y capacidades, constituyéndose así en un medio fundamental de apoyo a las unidades policiales en tierra en el adelanto de acciones preventivas, disuasivas y de control de delitos, con el propósito de generar un ambiente de tranquilidad y seguridad en las áreas urbanas y rurales de todo el territorio colombiano

Recomendaciones

Lo descrito supone retos importantes al servicio aéreo policial en su intención de garantizar en el tiempo la efectividad en el apoyo operativo a otras unidades policiales contra el narcotráfi co, el terrorismo y el crimen organizado, así como en el

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desarrollo de actividades de prevención y vigilancia; es evidente que requiere un crecimiento sostenido en su número de aeronaves, mantenimiento, dotación, así como la asignación de personal para ser capacitado y especializado como pilotos, técnicos y artilleros aeronáuticos.

Desde esta perspectiva, es necesario que el servicio aéreo de la Policía Nacional dirija importantes esfuerzos sobre dos aspectos fundamentales:

• La realización de estudios orientados a identifi car los ámbitos del servicio de policía que requieren un apoyo sustancial de la aviación policial; igualmente, establecer en cuánto debe ser su crecimiento en términos de número de aeronaves y capacidad de cobertura en el mediano y largo plazo, tanto en el marco de la lucha contra el narcotráfi co como en el desarrollo de actividades en materia de convivencia y seguridad ciudadana.

• La búsqueda de otros espacios de cooperación internacional que permitan la sostenibilidad del servicio aéreo en la Policía Nacional, diferentes a la lucha contra el narcotráfi co, cómo pueden ser en frentes asociados a la

protección del medio ambiente y la atención de desastres.

Por otra parte, debe considerarse cómo el Servicio Aéreo de la Policía Nacional puede aportar al fortalecimiento del servicio de vigilancia urbana y rural, a través del suministro de información obtenida en tiempo real por los medios tecnológicos con los que cuentan las aeronaves, como son cámaras de video, de fotografía, instrumentos de control del espectro electromagnético y sistemas de cartografía.

En este propósito, resultaría conveniente elaborar un estudio para determinar la pertinencia de la asignación de una aeronave en todas las capitales de los departamentos clase a y b, para apoyar las actividades de seguridad ciudadana a través del patrullaje aéreo; así mismo, podría prestar autónomamente el servicio de transporte aéreo del personal policial cuando las condiciones del servicio lo requieran.

De igual forma, se debe propender por la adquisición de aeronaves no tripuladas con tecnología de punta como apoyo a las labores de inteligencia e investigativas, lo cual reduce riesgos y costos de operación; además, de constituirse en un medio de cobertura del servicio en lugares críticos por condiciones geográfi cas o de seguridad.

Dirección y conceptualización

Coronel ÉDGAR SÁNCHEZ MORALESJefe Oficina de Planeación

Elaboración y redacción

Teniente Coronel David Benavides LozanoTeniente Coronel Gustavo Franco Gómez

Intendente Jefe Claudia Marcela Badillo PulidoDoctora Sonia Liliana Montañez Merlo

Grupo Doctrina y Servicio de Policía

Colaboradores y Aportes

Dirección de Inteligencia Policial Dirección de Investigación Criminal

Servicio Aéreo Policial - DIRANÁrea de Erradicación de Cultivos Ilícitos - DIRAN

Área de Policía de Infancia y Adolescencia - DIPROGrupo Desarrollo e Implementación del Sistema Penal Acusatorio

y Enlaces Judiciales - DIJÍN

Impresión Imprenta Nacional de Colombia

Bogotá, D.C., Colombia

Lecciones aprendidas en la Policía Nacional

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