UNIVERSIDAD DE PANAMÁFACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS

ING. AGRONÓMICA EN CULTIVOS TROPICALESGESTIÓN Y OPERACIONES DE AGRONEGOCIOS

MÓDULO # 7 LA DIRECCIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

PREPARADO POR:

FONG, MADELINE ITURRALDE, ERICMEDINA, ISABELQUEZADA, ALVIS

A CONSIDERACIÓN DEPROFESOR: JAVIER MACRE

NOVIEMBRE 13, 2013

ÍNDICE

• LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

– La departamentalización– La definición de responsabilidades– La delegación de autoridad– Amplitud del mando– Coordinación organizativa (humanos, materiales y

tecnológicos, sociales)

La departamentalización, la división del trabajo y la especialización.(Thomas S. Bateman 1999 N.2 p.297)

“La división del trabajo significa que el trabajo de la organización esta subdividido en tareas menores. Diversas personas y unidades en toda la organización realizan tareas diferentes a su vez la especialización se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos con frecuencia desempeñan partes específicas de la tarea completa.”

¿QUÉ ES LA DEPARTAMENTALIZACIÓN?

Definición:

• La departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de productividad.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Se hace con el aumento de niveles jerárquicos.

Se hace con una cantidad mayor de órganos especializados.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES

• Es el proceso de relacionar y/o asignar actividades a individuos o equipos de trabajo.

La tendencia natural del trabajador es esquivar los problemas o a dedicarnos a aquello que más nos gusta produce situaciones tan perjudiciales para el correcto desarrollo de la operativa diaria.

Cuando una organización desea solucionar estos problemas puede recurrir a una serie de herramientas, que de forma complementaria, ayudan a la gestión de las funciones y obligaciones del personal.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO (JOB DESCRIPTION):

Muy habitual en el ámbito de recursos humanos, se trata de una lista de tareas generales, funciones y responsabilidades de un determinado cargo.

menudo también incluye a quién debe reportar, y las cualificaciones y habilidades necesarias para el correcto desarrollo de sus funciones.

MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES:

El mecanismo es sencillo, en las columnas se representan los diversos implicados, y en las filas las tareas a realizar. Así, para cada actividad se establece qué implicado ostenta los siguientes roles:

Responsable: Encargado/s de la ejecución de la actividad.

Responsable final de que la actividad se ejecute adecuadamente (sólo debe haber un “Responsable" por actividad).

Consultado: Rol de soporte para la ejecución de la actividad, dispone de información o capacidad necesaria para la ejecución de la actividad.

Informado: Interesado en la ejecución de la actividad que debe ser informado del avance de la misma.

Tableros visuales:

• Esta herramienta es especialmente útil cuando existen grupos de trabajo en entornos muy dinámicos. Por ejemplo, suelen ser muy utilizados en el desarrollo de software. Basados en conceptos de teoría de colas, a simple vista una persona puede comprobar qué actividades tiene asignadas, y el estado de las mismas.

PENDIENTE EN PROGRESO FINALIZADO

Isa

Fong

Alvis

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

“Facultad que se otorga al personal

subordinado para tomar decisiones

dentro de su área natural de actividad”

PROCESO:

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN:

Directivo:• Ahorra tiempo y gestión• Potencia capacidades gerenciales• Libera sobre la presión del trabajo

inmediato• Reduce costes de la empresa (ya que

el directivo puede dedicarse a• Otras funciones.

Empleado: • Incrementa la participación• Incrementa motivación

DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN:

Desventajas:

• Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

• La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

• La delegación de tareas sin justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

• Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.

• Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

• Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

AMPLITUD DE MANDO

Se refiere a la medición de la capacidad de los ejecutivos para dirigir bien a su

grupo de subordinados.

Entre mayor sea el número de subordinados que estén bajo la atención directa

de una persona, mayor será la amplitud de mando de su admón. y, entre menor

sea el número de empleados, más limitado será el tramo de control.

Amplitud de Mando

Deben mantenerse límites capacidad para mandar, supervisar y controlar un determinado número de individuos.

Permite exigir el cumplimiento de tareas en pos de objetivos facilitando la centralización o descentralización del poder u de las decisiones sobre el curso de acción que debe seguirse.

El método de Graicunas de Fránces, afirma que en la organización existen tres clases de relaciones:

COORDINACIÓN

• Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia.

• Dividir el trabajo reduce complejidad.• Asignado problemas a unidades menores.• Incrementa la complejidad interna, por crear conflictos entre

las decisiones de dichas unidades.

Se emplean muchos sinónimos para el término coordinar, como:

ordenar, armonizar, ajustar, integrar, equilibrar etc.

Se Coordina:

• Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos.• Conseguir que se “coopere” en las tareas a

desempeñar.• Poner en orden, distribuir actividades en distintas

tareas a desempeñar por distintas personas o unidades organizativas.

• Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias.

• Regular, reglamentar actividades.• Integrar tareas.• Controlar.

COORDINACIÓN

Funcional• Ante todo en la forma funcional, es

otra causa que incrementa la complejidad interna, pues selecciona sólo ciertos tipos de relaciones internas (que regula y estabiliza en sus subsistemas) pero deja fuera otras muchas relaciones, aparte de que los subsistemas siguen siendo entornos complejos unos para otros. La estructura matricial mantiene además mayor complejidad interna.

Tecnológica • La estructura depende a su vez de la

aplicación de tecnologías, tanto en las técnicas de producción de prestaciones (objetos o servicios) como en el dominio social (sistemas socio-técnicos). Según las técnicas seleccionadas surgirán nuevos ámbitos de complejidad, sobre todo en cuanto que la técnica es un entorno muy dinámico que puede suponer un desafío a la capacidad del subsistema humano al enfrentarle con exigencias no sólo de solución de problemas estrictamente técnicos, sino también por implicar influjos y riesgos sobre el subsistema humano