FASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

El proceso de planeación presentado se aplica principalmente a empresas de ramo único y a empresas de ramas muy afines, y se divide en ocho fases.

Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos

La misión y los objetivos toman una dirección cuando se consideran preguntas como, ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.

Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades

Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan oportunidades y amenazas para una organización. La planeación estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión, objetivos, planes y estrategias de una organización. Las fuerzas políticas y los participantes internos y externos de una organización desempeña una función medular al determinar su misión y objetivos y ejerciendo presión para que se modifiquen.

Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades e ganancias a largo plazo en un sector, esto repercute en las posibilidades generales de ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa en particular. La planeacion estratégica debe incluir una evaluación de estas fuerzas.

Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades.

Permite identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnostico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave.

Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una empresa cuado proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor único para sus clientes.

Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el menos inconveniente para los clientes.

Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es más sencillo evaluar sus aciertos que sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeación estratégica.

Fase 4: Desarrollo de estrategias

El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de 1. oportunidades y amenazas externas, 2. fortalezas y debilidades internas, 3. la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos.

La planeación y la estrategia a nivel de negocios posee tres estrategias básicas en común.

La estrategia de penetración de mercado:

Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen. Una empresa podría aumentar su penetración de mercado 1. al motivar mayor uso de su producto, 2. al atraer clientes de los competidores, 3. adquirir un competidor.

Estrategia de desarrollo de mercado:

Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo son: 1. ingresar a nuevos mercados geográficos, 2. ingresar en mercados objetivos, 3. ampliar los usos de productos e instalaciones actuales

Estrategia de desarrollo de productos:

Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. Los métodos a los que se recurren incluyen 1. mejorar las características, 2. mejorar la calidad en términos de fiabilidad, velocidad, eficiencia o durabilidad, 3. mejorar el atractivo estético, 4. introducir nuevos modelos

Fase 5: Preparación del plan estratégico

Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre éstas, la gerencia está preparada para redactar el plan estratégico contemplando:

Misión y objetivos organizacionales.

La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.

Un análisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se esperaban.

Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, fabriles, de marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecución de los objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar los puntos flacos, además de planes de contingencia en estos rubros.

Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los empleados.

Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.

Fase 6: Preparación de planes tácticos.

El propósito de los planes tácticos es ayudar a instrumentar los planes estratégicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, así como los quipos de empleados, basan sus planes tácticos en el plan estratégico de a organización.

Fase 7: Control y diagnóstico de resultados

Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes. Si éstos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos tienen que modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos planes tácticos o cambiar los consoladores utilizados. Una evaluación minuciosa revelas los cambios específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación.

Fase 8: Planeación continua

La planeación es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles; otros, abruptos e impredecibles.

OPINION:

Como futuros administradores debemos, dirigir, organizar, controlar y planear las metas y objetivos de nuestra empresa a diferentes plazos, debemos ser capaces de poder poner un plan para atacar, según nos convenga y utilizando las armas que tenemos tanto dentro de la empresa y fuera, y así poder ver las debilidades para reforzarlas y darles importancia por que si no o hacemos eso nos podría costar incluso la vida de la empresa. Debemos ser críticos, objetivos y realistas sobre nuestro planes, llevarlos a cabo y comparar si nuestros planes reflejan los resultados que deseamos obtener, ya que si ocurre lo contrarios, es hora de renovar la planeación y cambiarla si es necesario; para esto debemos ser flexibles en cuanto a nuestra plantación, si por el otro lado, alcanzamos las metas deseadas, no confiarnos y seguir en constante cambio para poder llevar a la empresa al éxito ya que el entorno cambia constantemente y mucho mas con la globalización, por esa razón debemos tener un plan de contingencia.

Fase 1:

Desarrollo de la misión y objetivos

Fase 2:

Diagnóstico De amenazas y oportunidades

Fase 7:

Control y diagnóstico de resultados

Fase 5:

Preparación del plan estratégico

Fase 6:

Preparación de planes tácticos

Fase 3:

Diagnóstico de fortalezas y debilidades

Fase 4:

Desarrollo de estrategias

Fase 8:

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.- Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia. El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica. Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva. El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas: - La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno. - La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo. - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales. - La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización. La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son: 1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”. 2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. 3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva. ¡ E Formulación estratégica 2 4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes. Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno. 3.3.1. Niveles de estrategia. Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios. Por

ejemplo la compañía Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional. 1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. 2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la ¡ E Formulación estratégica 3 estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor 3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 3.2. Formulación de la estrategia empresarial. El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. 2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En

definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa. 6.- Implantación de la estrategia. 7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados. ¡ E Formulación estratégica 4 3.3.- Tipos de estrategia Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente: 1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa: 1.1.- Estrategias de crecimiento: - Estrategias de crecimiento estable - Estrategias de crecimiento. - Concentración en un solo producto o servicio - Diversificación. - Integración vertical 1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha - Estrategia de desinversión y liquidación. 2.- Estrategias competitivas: - Estrategia de liderazgo en costes. - Estrategia de diferenciación. - Estrategia de enfoque o alta segmentación. 1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa. Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas( crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia. 1.1.- Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos: a) Estrategias de crecimiento estable. ¡ E Formulación estratégica 5 Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa

pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella. 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia. a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc. b)Estrategia de cosecha. Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. c) Estrategia de desinversión y liquidación. ¡ E Formulación estratégica 6 Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa. 2.- Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.) 2.1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación - Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rígidos controles de costes y gastos indirectos. -Fuerte inversión inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante

cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica. ¡ E Formulación estratégica 7 Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su inversión para I+D, dejando claramente olvidado al entorno. 2.2. Estrategia de diferenciación. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. 2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentación. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica. Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan. 3.4.- Innovación y competitividad. A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que dichas crisis no tienen su origen en una mala gestión de sus negocios de la que serían directamente responsables. La justificación de estas situaciones nada deseables estaría en una serie de factores externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energéticos, los altos tipos de interés, etc. Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema de competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos competidores sean cada vez más eficientes que los líderes del pasado, sino porque son significativamente más heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá (Hamel y Prahalad, 1995). ¡ E Formulación estratégica 8 Así pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las empresas de una economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste en fabricar productos de alto valor añadido, fundamentalmente innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones: 1.- Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y participación de los trabajadores en la obtención de productos de alto valor añadido. 2.- Invertir en tecnología y formación. Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovación permite disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situación de monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabará cuando los competidores directos, atraídos por esos beneficios, acaben imitándola e incorporen dicha innovación en sus productos. Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente los dos componentes básicos del proceso de innovación: el invento y la

innovación. La distinción entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por qué conducir necesariamente a innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovación debe ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirán inventos que no serán comercializados de forma inmediata, lo más normal es que desde la gestación hasta la comercialización del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca llegarán a ser comercializados. Las innovaciones, con carácter general, pueden ser calificadas de radicales o incrementales. La innovación radical se define como un cambio en la función de producción de carácter histórico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas empresas e incluso la redefinición de la industria. Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseño establecido y refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan. Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sería determinar qué hay tras ellas, de dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede ser su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovación divididas en dos grupos. ¡ E Formulación estratégica 9 El primer grupo está formado por las fuentes que se hallan dentro de la empresa y son las siguientes: 1.- Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa. 2,- Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debía ser”. 3.- La innovación que se basa en la necesidad de un proceso. 4.- El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes: 5.- Cambios en la población 6.- Cambios en la percepción, talante y significado. 7.- Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos. A pesar, de que estas fuentes de innovación son comunes para la mayoría de las empresas, existen algunas hipótesis que sientan diferencias en la capacidad de innovación de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableció que existe una relación positiva entre la capacidad de innovación y el poder de monopolio. Para el establecimiento de esta hipótesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende las dificultadas para encontrar financiación que suponen las actividades de investigación y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la rápida y continua innovación es una forma de crear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posición de monopolio, pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre los canales de distribución o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a nuevos productos que reporten nuevos beneficios. Asimismo, Galbraith estableció que las empresas grandes son más innovadoras que las pequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de recursos de toda índole para ser una realidad, todo proyecto de investigación y desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más soportable para las grandes empresas que pueden financiar más de un proyecto a la vez, la imagen de marca y la reputación de las grandes permite explotar mejor los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor

número de productos. Tal como apuntábamos al inicio del epígrafe, las innovaciones otorgan una situación de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales directos que rápidamente empezarán a imitarla. La pregunta entonces sería: ¿qué pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?. ¡ E Formulación estratégica 10 Una posibilidad, la más lógica es guardar un celoso secreto y velar porque el proceso de desarrollo de la innovación en los productos no caiga en manos de la competencia. Así la fórmula de la coca cola es uno de los secretos empresariales mejor guardados de la historia. Otra posibilidad consistiría en hacer uso de los instrumentos que los distintos Estados de derecho ponen a disposición de las empresas y, en general, de los inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es más que un título de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el derecho a la protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante un número específico de años, del empleo comercial de una invención tecnológica nueva, útil y claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una función de información, puesto que las invenciones patentadas son objeto de varias descripciones y publicaciones. En España, para la obtención de una patente habrá de presentarse una solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio dura, al igual que en la mayor parte de legislaciones de otros países entorno a 20 años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud en la OEPYM, ahora bien, no todos los productos gozan de una protección temporal tan elevada. Para que la patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de la misma deberé hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento. Nuestro derecho, también regula la posibilidad de ostentar la titularidad de un “modelo de utilidad” que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de menor entidad que las protegidas por patentes. Será la OEPYM, en cualquier caso, quien juzgue en cada caso la entidad de la invención cuya protección se solicita, bien sea como patente , bien como modelo de utilidad. 3.5.- Responsabilidad social de la empresa. Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad de elaborar una teoría social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios que la misma lleva a cabo. El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebración de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema económico. La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos: ¡ E Formulación estratégica 11 1.- En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de producción o de transacción sean menores a los costes del mercado que sustituyen. 2.- En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creación de economías externas ( ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomías externas o costes sociales ( traslación de los costes empresariales a la colectividad). 3.- En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo económico y social o creación de riqueza y de empleo en el sistema social. La sociedad actual se caracteriza por una mayor sensibilidad al impacto de las actividades sobre el medio ambiente, es decir, a la empresa actual no sólo se le exige que sea eficiente en la obtención de bienes y servicios, sino que se interese también por el contexto

económico-social en que surge dicho producto. Podemos entender por responsabilidad social, el compromiso de una empresa con la sociedad y que la mueve, más allá de lo que exige la ley y la economía, a la fijación y la consecución de una serie de metas que sean buenas para la sociedad. Esta definición supone que la empresa está dentro de la ley y persigue intereses económicos. La responsabilidad social abarca asuntos de naturaleza muy diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores, con clientes, con proveedores, con competidores, con la comunidad local, es por ello que dentro de la responsabilidad social se incluirían entre otras muchas cuestiones como: el marco de relaciones laborales de la empresa, la contribución de la empresa al desarrollo económico y tecnológico de la comunidad en que se inserta, el patrocinio de actividades culturales o deportivas, la realización de donaciones a entidades de carácter benéfico, el compromiso de la empresa con la preservación del medio ambiente, la exclusión de prácticas de competencias desleal etc. Las empresas en su preocupación por buscar una adecuada y positiva relación con su entorno, se debaten entre aceptar más o menos, una responsabilidad social. De cualquier forma la empresa actual busca una transacción entre una determinada aceptación de responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones: 1.- Desarrollar la función de mecenazgo. 2.- Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente. 3.- Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicación de las aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente. ¡ E Formulación estratégica 12 4.- Llevar a cabo una política de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislación mercantil, en relación a la información financiera básica que las empresas deben elaborar periódicamente. En conclusión, como se ha observado la empresa es un agente que no sólo se debe preocupar de la creación de riqueza y del empleo, sino que tiene un compromiso con la ecología. Es de destacar como en los últimos años en los países industrializados han crecido los movimientos ecologistas. Cuestión que no sólo ha sensibilizado al ciudadano sino también a la empresa, que ha observado la importancia estratégica y de negocio que representa dicho “factor” a través del reciclaje de materiales, residuos y basuras. Además, a partir de los 80 se ha despertado el interés por la ética empresarial o por el replanteamiento del qué, por qué y cómo la llevan a cabo las empresas.

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN? Planificar no es adivinar el futuro, sino más bien, es tomar un conjunto de decisiones que llevadas a la práctica a través de la acción, nos permitan acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras, planificar es determinar con alguna probabilidad dónde vamos a estar en el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy. Planificar, en consecuencia, consiste en: • decidir el futuro que se quiere alcanzar • decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este futuro Desde otro punto de vista, la planificación es fundamentalmente “predicción”, para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos o tendencias y se planifican acciones para hacerles frente. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? El concepto de estrategia proviene del griego “strategos” y significa ganar la guerra, es decir, está asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En el contexto de la planificación tradicional, la estrategia se entiende como el arte de lograr los objetivos trazados. La estrategia comprende el propósito general de una organización, en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos (personas, dineros esfuerzos, etc.). En este sentido, se convierte en un marco conceptual fundamental que le permite a una institución permanecer en el tiempo y adaptarse a un medio altamente cambiante. ¿PORQUÉ HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? Nos referimos a planificación estratégica aludiendo a un proceso que apunta a la definición de la estrategia de una organización, junto con la definición de responsabilidades para la implementación de la misma. La planificación estratégica precisa de una reflexión profunda entre los miembros de una organización, que busca identificar lo que la organización actualmente es, con sus fortalezas y deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro, definiendo para ello un conjunto de objetivos y metas, y sus estrategias

correspondientes, en el marco de un medio externo altamente cambiante en el cual se generan oportunidades y amenazas. 2 Sin embargo, este proceso no culmina en la formulación de objetivos y metas, sino que debe materializarse en un grupo de planes o programas con sus respectivos proyectos los cuales requieren ser permanentemente evaluados en función de las metas predefinidas, para así ir rectificando o redireccionando esfuerzos de toda la organización. En otras palabras, la planificación estratégica permite agregar claridad al quehacer de una institución, estableciendo una carta de navegación, con un rumbo claro y en un período acotado de tiempo. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? La realización de un proceso formal de planificación estratégica genera beneficios a la organización. Entre éstos, cabe señalar que: • Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una empresa, permitiendo movilizar a todos los ejecutivos claves en función de objetivos compartidos, en los cuales existe consenso. • El logro de esta visión compartida entre los ejecutivos, crea un compromiso de éstos con el presente y futuro de la organización, y facilita así acciones de dirección, innovación y liderazgo. • Facilita la identificación de los focos de atención estratégicos dentro de la organización (corporativo, de negocios y funcional), que deben convertirse en la fuente de interés de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos y metas trazados. • Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que permite a la empresa ir estableciendo prioridades en la toma de decisiones en el tiempo, evaluar los resultados de las mismas, corregir acciones y acercarse a los objetivos y metas trazados originalmente. • Se introduce una disciplina de pensamiento distinta, con un horizonte de largo plazo. Esto impone una nueva práctica en los ejecutivos, cual es preocuparse de la dirección estratégica del negocio de la firma. • Permite el desarrollo de competencias gerenciales entre los miembros claves de la organización, dado que se ven expuestos, durante un período en forma sistemática, a la reflexión en torno a los objetivos de la empresa y a la materialización de los mismos. Dicho de otro modo, un proceso de planificación estratégica agrega valor en sí a los participantes de la misma ampliando su visión y conocimiento del 3 negocio así como sus capacidades propositivas en torno al quehacer actual y futuro de la organización. • Mejora la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, y eleva las habilidades de administración. • Permite incorporar nuevos conceptos de gestión, tales como liderazgo, trabajo en equipo y coordinación. Al respecto, la constitución de equipos de trabajo para el desarrollo de actividades y proyectos es fundamental y beneficiosa, toda vez que refuerza valores y prácticas de trabajo tales como colaboración, responsabilidad, compromiso, identidad y logro de objetivos. • Facilita a la organización que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse y permanecer frente a los cambios económicos, tecnológicos, legales, y políticos, más que ser sobrepasada por los hechos sin capacidad de reacción previa alguna. Fases de la Planificación Estratégica En todo proceso de planificación estratégica es posible identificar tres grandes fases o etapas, las que están permanentemente retroalimentándose. Estas son: 1. Formulación del plan estratégico 2. Implementación de los planes o programas de acción 3. Evaluación y seguimiento FORMULACIÓN Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misión y los valores de la institución, junto con las grandes directrices o políticas generales, los objetivos y las metas a lograr. Esta etapa culmina con la elaboración de un documento oficial que incluye los planes de acción que se llevarán a cabo en el período que involucra la planificación. IMPLEMENTACIÓN Esta

etapa está asociada a la preparación y puesta en marcha de los proyectos que constituyen el plan estratégico. Aquí corresponde definir los proyectos con sus objetivos y metas, plazos y recursos involucrados (humanos y materiales), y asignar responsabilidades así como los recursos para la realización de los mismos. Corresponde también en esta fase, definir los indicadores de desempeño que permitirán evaluar el desarrollo del plan en el tiempo. 4 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Esta etapa está asociada a la implementación de herramientas de gestión que permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan estratégico, en términos del cumplimiento de hitos así como del logro de los objetivos que justificaron su realización. El objetivo de hacer seguimiento a los proyectos de un plan estratégico radica en que estos procedimientos aportarán con información que señalará qué tan bien se están alcanzando las metas señaladas en la etapa de formulación del proceso y cómo se pueden corregir acciones frente a dificultades o desviaciones que aparezcan en el camino. En todo proceso de planificación estratégica existen ciertos elementos y definiciones que deben estar presentes para asegurar un mínimo de coherencia y consistencia. Algunos conceptos clave LA MISIÓN Esta declaración es fundamental puesto que describe el propósito actual y futuro de la organización o empresa en relación a sus productos, mercados y cobertura. En otras palabras, la misión debe entregar el marco de referencia en el cual se desenvuelve la firma u organización. Es en este momento cuando se debe efectuar una definición de los objetivos generales de desempeño que se espera de la firma, y que normalmente se expresan en términos de crecimiento y rentabilidad. LOS VALORES Los valores constituyen la filosofía corporativa de la empresa, que entre otros elementos debiera contener una definición de políticas corporativas básicas tales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos humanos, políticas financieras, marketing y tecnología; y una declaración de los valores corporativos tales como ética, creencias y conductas deseables y aceptables en el personal. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO (DAFO) En el ámbito externo se sitúan las oportunidades y las amenazas, definiéndose a la primera como “Factores o recursos que los miembros de la organización sienten que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de sus objetivos” y en el caso de la segunda como“...y la segunda como los factores ambientales externos que los miembros de la organización sienten que les puede afectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo político, social, económico o tecnológico”, es prudente comprender que ni las oportunidades ni 5 las amenazas son estáticas, puesto que son situaciones externas. Lo ideal es poder aprovechar esta dinámica y poder convertir las amenazas en futuras oportunidades para la organización. PLANES, PROGRAMAS DE ACCIÓN Y PROYECTOS Corresponden a la materialización de las estrategias, es decir, son los instrumentos que reflejan de qué modo se pondrá en práctica todo lo planificado con anterioridad. Los planes o programas de acción expresan en

que desarrollan planes estratégicos deben esperar incluir un procedimiento para aplicar el plan. El proceso de aplicación específica puede variar de una organización a otra, dependiendo en gran medida de los detalles del plan estratégico actual, pero algunos pasos básicos pueden ayudar en el proceso y garantizar que la aplicación tenga éxito y el plan estratégico es eficaz.

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Evalúa el plan estratégico. El primer paso en el proceso de implementación es dar un paso atrás y asegurarte de que sepas lo que es el plan estratégico. Revísalo cuidadosamente y pon de relieve cualquier elemento del plan que podría ser especialmente difícil. Reconoce cualquier parte del plan que podría ser poco realista o excesivo en los costos, ya sea de tiempo o dinero. Resáltalos y asegúrate de tenerlos en cuenta al comenzar a implementar el plan estratégico. Mantén ideas de respaldo en mente en caso de que el plan original falle.

2

Crea una visión para la ejecución del plan estratégico. Esta visión podría ser una serie de objetivos a alcanzar, paso a paso, o un resumen de los artículos que necesitan ser completados. Asegúrate de que todos sepan lo que el resultado final debe ser y por qué es importante. Establece una imagen clara de lo que el plan estratégico pretende llevar a cabo.

3

Selecciona los miembros del equipo para que te ayuden a implementar el plan estratégico. Asegúrate de que tienes un equipo en que "te puedas apoyar", por así decirlo, y entiende el propósito del plan y los pasos a seguir en su aplicación. Establece un jefe de equipo, si no eres tú, que pueda animar al equipo y responder las preguntas o abordar los problemas que puedan surgir.

4

Programa reuniones para discutir los informes de progreso. Presenta la lista de metas u objetivos y deja que el equipo de planificación estratégica sepa lo que se ha logrado. Sin importar si la aplicación está a tiempo, antes de lo previsto, o retrasada, evalúa el programa actual con regularidad para discutir cualquier cambio que se necesite hacer. Establece un sistema de recompensas que reconozca el éxito a través del proceso de implementación.

5

Involucra a la alta dirección cuando sea apropiado. Mantén informado a los ejecutivos de la organización de lo que está sucediendo y presenta informes sobre la marcha de la ejecución del plan. Dejar que la gestión de una organización sepa sobre el progreso de la aplicación hace que sean una parte del proceso, y en caso de surgir problemas, la

gestión estará en mejores condiciones para abordar los problemas o cambios potenciales.

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CONSEJO

Trata de darle a cada miembro del equipo una voz en el proceso. Si es posible, crea un sistema de comunicación, como un blog o un foro de mensajes, que permita que las cuestiones puedan ser publicadas y abordadas en un foro.REFERENCIAS

enTarga: Etapas del proceso de pPlanificación estratégica Quick MBA: El proceso de planificación estratégica

CRÉDITOS DE LAS FOTOS

business plan 10609 image by pablo from Fotolia.comRead this article in English: The Implementation Process of Strategic

Contestar las siguientes preguntas de las fasces de la planificación estratégica:-¿Cuál es el objetivo de las fases de la planificación estratégica?El objetivo es que la empresa tenga una buena planificación para asi llevar acabo su ideas y con eso llevar a la empresa a lo mas alto ¿Por que es importante tener fases para la planificación estratégica?Es importante porque con eato ya tienen una idea como plantear sus ideasQue representan el Diagnóstico de amenazas y oportunidades en ?representan oportunidades y amenazas para una organización o su empresa ya que están expuestos a políticas y criticas

que cambian en la Fase 8: Planeación continua?

cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles; otros, abruptos e impredecibles.

SUBRAYAR LA RESPUESTA CORRECTA SOBRE LAS FASES DE PLANIACIÓN

ESTRATEGICA:

Desarrollo de la misión y objetivos Diagnóstico de amenazas y oportunidades

Recursos empresariales  Diagnóstico de fortaleza y debilidades.

Preparación del plan estratégico Factibilidad.

La planeación